Vai trò của quản trị chiến lược

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm của Quản Trị Chiến Lược -Về chiến lược: Thuật ngữ “ chiến lược” được các nhà kinh tế quan niệm theo nhiều cách khác nhau: Về khía cạnh “ cạnh tranh” có quan điểm coi chiến lược là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu đó. Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Có thể hiểu chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung nhất là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đề ra và giành thắng lợi trong cạnh tranh. -Về quản trị chiến lược: Doanh nghiệp muốn đi đến thành công không còn con đường nào khác là phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Trên thực tế có rất nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh nhưng có thể nêu một khái niệm chung nhất về quản trị chiến lược theo tác giả Garry D.Smith: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.” Quản trị chiến lược bao gồm việc xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.1.2 Vai trò của Quản Trị Chiến Lược Chúng ta sẽ không thấy được mối liên hệ trực tiếp tác động của quản trị chiến lược đến lợi nhuận vì trên thực tế có nhiều biến số tác động. Nhưng doanh nghiệp cũng không phủ nhận đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận đó là: khai thác cơ hội và giành ưu thế cạnh tranh. Ưu điểm của Quản trị chiến lược: -Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp phát triển thêm thị phần. -Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, nắm bắt và tận dụng những cơ hội tốt tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. -Quản lý chiến lược với môi trường giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để ứng phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Nhược điểm của Quản trị chiến lược: - Thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. -Các kế hoạch chiến lược sẽ cứng nhắc nếu không thay đổi khi điều kiện môi trường biến đổi. -Hạn chế sai sót trong việc dự báo dài hạn, ngắn hạn là không tránh khỏi vì còn nhiều nhân tố bất biến ảnh hưởng. Nhưng thực ra, chúng ta không nhất thiết là phải đúng từng chi tiết. -Một số doanh nghiệp nghi ngờ tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược, thế nhưng vấn đề ở đây là họ chỉ đề ra kế hoạch chứ không thực hiện, hay do môi trường thay đổi mà vẫn áp dụng chiến lược cũ là không đúng tiêu chí của quản trị chiến lược rồi chứ đừng nói đến hiệu quả. Trên thực tế do nhiều nhược điểm như vậy nên doanh nghiệp vẫn không vận dụng qui trình quản trị chiến lược. Nhưng những vấn đề này nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng qui trình một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm. (Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp ) 1.1.3 Các hình thức phân loại chiến lược 1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của công ty. Cụ thể như: Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty. Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính,… 1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh, chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty.. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Để đạt được mục tiêu tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt được mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược marketing. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định. 1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh chứ không dàn trải các nguồn lực. Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình để làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhưng doanh nghiệp phải tận dụng điểm mạnh chứ không quá phụ thuộc vì ngày mai nó sẽ là điểm yếu. Cụ thể hơn so sánh giữa cửa hàng thức ăn nhanh KFC và Lotteria thì khách hàng sẽ chọn KFC với logan “ Ghét trễ ”. Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dự trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Như công ty Vinamilk sử dụng công nghệ tiên tiến tạo ra dòng sữa tươi thanh trùng cạnh tranh với các nhãn hiệu lâu đời Long Thành, Đà Lạt. Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai phá những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Ngoài ra, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing – Mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng. (Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp ) 1.2 MÔ TẢ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Qui trình hoạch định kinh doanh được thể hiện qua 8 bước sau: - Bước 1: Nhận thức một số cơ hội trên thị trường. - Bước 2: Thiết lập các mục tiêu. - Bước 3: Phát triển tiền đề hoạch định. - Bước 4: Xác định các phương án. - Bước 5: So sánh và đánh giá các phương án. - Bước 6: Lựa chọn phương án - Bước 7: Lựa khóa bằng hoạch định ngân quỹ. - Bước 8: Xác định ngân sách cho chương trình hành động, các kế hoạch. Ngân sách này bao gồm phần dự toán các chi phí như sau: thuê mướn người lao động; chi phí mua sắm vật tư, trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng; chi phí bán hàng, chi phí thất nghiệp. 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng tới đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì? Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? Số lượng và đối tượng khách hàng là ai?. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động. Do đó khi phân tích môi trường kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tận dụng cũng như những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn đe dọa doanh nghiệp. 1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu tố, những.lực lượng, những thể chế, nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. a, Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, ngành, nghiều doanh nghiệp và nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Mô trường vĩ mô làm rõ vấn đề quan trọng là doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì ? Từ những vấn đề đó chúng ta phải nhìn nhận và đưa ra những giải pháp chiến lược phù hợp. Các nhà quản trị thường tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây: Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố môi trường kinh tế có ảnh hưởng vố cùng lớn đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ xem xét các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn cân nhắc đến các yếu tố kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất thị trường, các chính sách kiểm soát lương bổng/ giá cả, cán cân thanh toán, sự tài trợ, những tác động vào nền kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hóa. Tất cả các yếu tố trên có ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cho nên các chiến lược phải thích ứng với nó. Các yếu tố chính trị -pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân thủ và hoạt động phù hợp với những điều kiện môi trường chính trị -pháp luật cùa nước sở tại. Đó là các quy định chống độc quyền, các luật bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, mức độ ổn định của Chính phủ. Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được thể hiện ở các thể chế, quan điểm chính trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước hệ thống chính trị.Một trong những bộ phận chủ yếu chính trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống pháp luật, vì hoạt động kinh doanh trước hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm vững luật pháp. Luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà chúng ta cần quan tâm, phân tích là: Các quy định về giao dịch hợp đồng, môi trường pháp luật nói chung, luật thành lập doanh nghiệp, luật chống độc quyền, luật giá cả, luật thuế, lợi nhuận. Các yếu tố văn hóa-xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết cơ hội và nguy cơ tìm ẩn có thể xảy ra.Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí,chuẩn mực về đạo đức và quan điểm về mức sống; phong cách sống; lao động nữ; ước vọng về nghề nghiệp; tính tích cực trong tiêu dùng;tỷ lệ tăng dân số; dịch chuyển dân số; tỉ lệ sinh đẻ. Các yếu tố trên thường biến đổi hay triển khai chậm nên đôi khi khó có thể nhận thấy.Ví dụ hiện tại có rất nhiều lao động nữ; điều này do quan điểm của nam giới hay nữ giới đã thay đổi. Không nhiều doanh nghiệp nhận ra điều này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược thích hợp. Những biến đổi về văn hóa và đặc điểm cùa nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy nhiên những biến đổi đó thường chậm và khó nhận biết, các yếu tố đó là: -Chất lượng cuộc sống của dân cư, vui chơi, giải trí của các tầng lớp xã hội. -Các chuẩn mực về đạo đức, phong cách sống. -Truyền thống văn hóa và các tập tục xã hội. -Trình độ văn hóa và nghề nhiệp của dân cư và người lao động. -Tình hình nhân khẩu, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu và phân bổ dân cư. Các yếu tố tự nhiên: Các quyết sách trong kinh doanh đã được các nhà doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên các yếu tố duy trì môi trường tự nhiên hầu như bị các nhà sản xuất lảng tránh. Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiễm môi trường; sự thiếu hụt năng lượng; sự lãnh phí về tài nguyên thiên nhiên Sự quan tâm của các nhà quản trị ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn về chất lượng môi trường tự nhiên.Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trường; thiếu hụt năng lượng; sự lãnh phí về tài nguyên thiên nhiên cùng với đồi hỏi ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan. Các yếu tố công nghệ: Trong những năm gần đây không có yếu tố môi trường nào lại có sự phát triển biến đổi nhanh chóng như môi trường khoa học công nghệ.Sự phát triển mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết nền kinh tế quốc dân, đồng thời tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi,bên cạnh đó cũng có nhiều thách thức đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị trường.Các yếu tố công nghệ cần nghiên cứu phân tích như: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển ngân hàng nhà nước;Chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành;Sự bảo vệ bản quyền; sản phẩm mới;chuyển giao công nghệ;tự động hóa. Chắc chắn ngày nay càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các tất cả các ngành công nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng. Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu bắt đầu lao vào công việc tìm tồi giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với công nghệ mới có thể lam cho sản phẩm của họ lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Đối với doanh nghiệp các yếu tố về công nghệ cũng không kém phần quan trọng, ngoài ra khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, máy tính hóa cũng giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh. Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ để có thể áp dụng ngay. Các yếu tố môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường sẽ hình thành các tiền đề chiến lược mà chúng ta phải tìm cơ sở để hoạch định chiến lược, chủ động đề phòng các nguy cơ, hay nắm bắt những cơ hội. Ngoài ra khi phân tích môi trường vĩ mô không những để hiểu quá khứ, hiện tại mà quan trọng hơn hết là dự báo cho tương lai mà doanh nghiệp cần thích ứng. b, Môi trường vi mô Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt chẽ với môi trường chịu sự chi phối của môi trường, mọi chiến lược của doanh nghiệp phải vạch ra trong một môi trường cụ thể, phải biết tận dụng thuận lợi mà môi trường mang lại và những hạn chế, những khó khăn trở ngại vướng mắc từ môi trường. Riêng môi trường vi mô thì ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp mà ta đang nghiên cứu. sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng bị hạn chế. Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp chịu áp lực nhiều nhất là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh của Porter. Theo sơ đồ mô hình năm cạnh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: các đối thủ tiểm ẩn hiện tại trong ngành, các đối thủ mới, khách hàng, nhà cung cấp, và cuối cùng là sản phẩm thay thế. Đó cũng là năm thế lực thường xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ giành thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và thế lực đó. Sơ đồ 1.2: Sơ đồ năm cạnh của Porter Áp lực từ khách hàng: “ Khách hàng là thượng đế” theo quan điểm của marketing phục vụ khách hàng nhưng nếu bạn là chủ doanh nghiệp hay là một nhà quản trị thì bạn quá ngây thơ. Thực chất mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi thế nhiều hơn. Do đó doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng. Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để được hưởng lợi, thường ép về giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Trên thực tế khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: khi họ là khách hàng chủ yếu; khi họ là khách hàng mua nhiều, khách thường xuyên; khi họ có đủ thông tin nhu cầu giá trên thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp thì quyền mặc cả càng lớn hơn. Áp lực từ nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp như nguyên liệu, đồng vốn, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường.Thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cũng là mối thương quan thế lực nếu vật tư kham hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta. Do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp để mong muốn họ đáp ứng theo yêu cầu doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp đủ số lượng chủng loại và mức chất lượng vật tư, đảm bảo đúng tiến độ với mức giá hợp lý. Do đó về phía doanh nghiệp chủ động thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp nhưng phải đưa ra những biện pháp rành buộc họ. Ngược lại, các nhà cung cấp cũng là doanh nghiệp họ cũng muốn được lợi nên thường gây sức ép đối với donh nghiệp để được lợi nhuận cao hơn trong những tình huống sau : độc quyền cung cấp vật tư cho doanh nghiệp; cung cấp những loại vật tư không có khả năng thay thế; khi doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của họ. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm hay dịch vụ cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế chi mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhưng trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trường. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trường chung quanh ngành. Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần phải phân tích kỹ các vấn đề sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Sự khác biệt giữa các đối thủ; Những cản trở rút lui; Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp; Đánh giá khả năng tác động của họ. Áp lực từ các đối thủ mới: Trong quá trình vận động của các lực lượng trong từng giai đoạn thường xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng có các đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh. Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích nghi với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp khác đó là quy luật khách quan. Điều này buộc các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định chiến lược phù hợp. Sức ép của các doanh nghiệp mới tham gia phụ thuộc vào những đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của ngành đó. Để đối phó với các đối thủ mới doanh nghiệp thường có hai giải pháp: -Với những đối thủ mới có quy mô, thế lực vượt trội cần phải có mưu kế. -Tạo ra các rào cản xâm nhập. Có những rào cản quan trọng gây khó khăn cho các đối thủ mới xâm nhập: -Tăng sản phẩm sản xuất ra để có lợi thế do tính quy mô. -Phân hóa sản phẩm. -Ràng buộc nhà cung cấp cũng như khách hàng. -Sử dụng những lợi thế mà đối thủ khác không có được. -Bản quyền về công nghệ sản phẩm. -Lợi thế về nguồn cung cấp ngành. -Lợi thế về vị trí địa lý. -Lợi thế về kinh nghiệm -Chính sách của Nhà nước. Khi các đối thủ mới xuất hiện xâm nhập làm mất đi thị trường thì buộc các doanh nghiệp hiện có phải liên kết với nhau để đối phó và bảo vệ quyền lợi thị trường của nhau. Áp lực từ các sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của những thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính, chẳng hạn khí đốt tự nhiên là sản phẩm thay thế của dầu lửa. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nó làm cho độ co giãn chéo theo giá luôn dương, tức là nếu giá của sản phẩm chính tăng lên sẽ làm cho cầu về sản phẩm thay thế tăng lên. Sản phẩm thay thế sẽ khống chế không gian giá của thị trường sản phẩm chính. Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của các cuộc bùng nổ công nghệ. Để tránh tình trạng tụt hậu trên thị trường, ngoài việc phân tích quan hệ cung cầu và các quan hệ của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần đầu tư thích đáng cho các nguồn lực của mình cho việc nghiên cứu áp . 1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ cho phép ta xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là: a, Phân tích các nguồn lực nội bộ Lĩnh vực nhân sự Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất – kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý và nhân công. Giám đốc: là người quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của doanh nghiệp. Khi phân tích thế mạnh, diểm yếu của ban giam đốc người ta thường đặt ra câu hỏi sau: Giám đốc đã làm được gì đem lại cho doanh nghiệp. Họ có kinh nghiệm trình độ khả năng đánh giá và có mối quan hệ với bên ngoài ra sao? Đội ngũ quản lý các cấp của doanh nghiệp: Việc đánh giá được tiếp cận theo các vấn đề sau: - Là người quản lí chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong lĩnh vực như: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng , ê kíp quản lý và sự hiểu biết kinh doanh như thế nào? Cán bộ quản lý với trình độ khác nhau có thể tạo ra ý tưởng chiến lược sáng tạo. -Nhóm cán bộ chủ chốt đã làm việc ở doanh nghiệp được bao lâu? -Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ của cán bộ quan lý là gì? Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân: Nguồn lực của doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của một doanh nghiệp là từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn lực của từng doanh nghiệp với nguồn lực về tổ chức và vật chất. Sự đánh giá này có thể được xem bằng cách đưa ra câu hỏi: -Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực? -Doanh nghiệp có liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào? -Các chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ này như thế nào? - Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào? Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật -Phân tích chi phí sản xuất. -Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận phương tiện. -Các phương pháp kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng. Yếu tố marketing - Phân loại các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các doanh nghiệp. - Khả năng thu thập trực tiếp thông tin về thị trường. - Thị phần - Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về khách hàng. - Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Chiến lược giá và tính linh hoạt trong chiến lược định giá. Yếu tố chính sách tài chính Chức năng bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp,phân tích tài chính cần phân tích các mặt sau: Khả năng huy động vốn ngắn hạn. Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ vốn vay . Nguồn vốn công ty. Các vấn đề về thuế. Quan hệ giữa người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông. Tình hình vay có thế chấp. Tỷ lệ lãi Vốn lưu động,tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. Sự kiểm soát có hiệu quả. Quy mô tài chính Hệ thống kế toán hiệu quả năng lực phục vụ cho việc lập kế hoạch. b, Phân tích khả năng tổ chức Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp chưa? Việc khả năng tổ chức tập trung vào: - Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? - Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không? - Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không? c, Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài. Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm vi rất rộng. Các nhà khoa học đưa nhiều phương pháp xác định yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các quan điểm đó xoay quanh các yếu tố cơ bản sau đây: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp Yếu tố này thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh nghiệp với nhau. Nó là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên mình phải tuân theo. Những phong cách và lề lối này sẽ quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là tài sản vô hình quan trọng quyết định tương laic ho doanh nghiệp. Mức sinh lời của vốn đầu tư Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lí của doanh nghiệp nhằm phát huy hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như vật chất của doanh nghiệp. Nhằm đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư có thể sử dụng một số chỉ tiêu tổng hợp như: tổng số lợi nhuận,tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh lời,số vòng quay của vốn.Nếu doanh nghiệp quản lí và sử dụng vốn có hiệu quả thì sẽ đem lợi lợi nhuận cao, từ đó tái khả năng sản xuất mở rộng phần thị trường tiềm năng,nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng mở rộng. Giá thành sản phẩm Giá thành là yếu tố quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong trường hợp cạnh tranh. Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành cá biệt càng cao so với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng lớn. Đây là vũ khí lợi hại trên thương trường về giá. Năng suất lao động Đây là yếu tố phản ánh tình trạng thiết bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất,trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lí. Nếu máy móc thiết bị được trang bị hiện đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với máy móc thiết bị hiện đại, có trình độ kỹ xảo, thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lợi cao cho doanh nghiệp.Các doanh nghiệp phải nắm bắt được những thông tin trong môi trường kinh doanh của mình. Từ những thông tin đó tìm ra cơ hội kinh doanh chính mình. Những thông tin này có thể thu thập từ thị trường,người tiêu dùng hay từ đối thủ cạnh tranh. Có kinh nghiệm trên thương trường thị khả năng tồn tại của doanh nghiệp là chắc chắn. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng Chất lượng sản phẩm tác động trực tiếp động trực tiếp đến người tiêu dùng nên quyết định đến khả năng của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng thị phần , sản phẩm tiêu thụ được nhiều đảm bảo thu hồi vốn nhanh để tái sản xuất. Kinh nghiệm kinh doanh thương trường Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp phải có kinh nghiệm,chiến thuật thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều đó đồi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt những thông tin trong môi trường kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả. Có kinh nghiệm trên thương trường thì mới duy trì và phát huy khả năng hiện có của doanh nghiệp. Sự linh hoạt Sự linh hoạt, yếu tố này thể hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp.Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ canh tranh thì doanh nghiệp chù động dự đoán được những biến động trên thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh tìm ra những sản phẩm thay thế những loại sản phẩm đối thủ đang bán, thường xuyên thay đổi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp theo xu hướng ngày càng tốt hơn chất lượng sản phẩm và rẻ hơn so với giá thành.Sản phẩm thay thế ra đời cho phép doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh đẩy lùi sự canh tranh của các đối thủ trên thị phần. Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn hoặc thấp hơn hay đồng giá. Để khách hàng bằng lòng trả giá cao hơn thì đòi hỏi sản phẩm doanh nghiệp phải có giá trị cao hơn giá trị của các đối thủ về một phương diện nào đó như: chất lượng hay thiết kế thời gian cung ứng, dịch vụ sau khi bán hàng dịch vụ hỗ trợ. 1.2.3 Thiết lập các chiến lược kinh doanh Căn cứ vào các mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau: Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất. Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu. Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường: Chiến lược sản phẩm: Xác định loại hình dịch vụ doanh nghiệp có thể cung ứng, chất lượng dịch vụ, giá thành,…và các vấn đề khác liên quan đến với dịch vụ sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chiến lược phân phối: Tổ chức thêm một chi nhánh mới để cung cấp sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất. Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng. 1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Đó là giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,..nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như: Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp. Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Phân bổ nguồn tài chính. Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả. 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước sau: Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó cần phải được thẩm tra cẩn thận. - Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kin h doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược. từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời. 1.3 SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT VÀ KINH NGHIỆM LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có chứa các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO,WO,ST,WT) và một ô luôn để trống Để lập ma trận SWOT cần thực hiện 8 bước: Bước 1: Liệt kê cơ hội chính Bước 2:Liệt kê các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, ví dụ như công nghệ thông tin còn yếu kém, thái độ và sự nhiệt tình trong công việc,vấn đề nghiên cứu sản phẩm chưa phát triển. Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trường ngoài doanh nghiệp có thể khai thác, ví dụ như mức tăng trưởng cao của ngành, chuyển giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, thủ tục giấy tờ hành chánh được đơn giản hóa, sự rút lui của đối thủ cạnh tranh. Nhà nước ưu tiên phát triển các ngành, lĩnh vực,có nhiều nhà cung ứng, thị trường chưa bão hòa. Bước 4: Liệt kê các mối liên hệ đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như có công nghệ mới thay thế,đối thủ cạnh tranh, dịch vụ mới hấp dẫn, nhà nước có chính sách tự do hóa mậu dịch. Bước 5: Lựa chọn để phát triển bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược SO phù hợp rùi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược thuận lôi nhất mà doanh nghiệp muốn hướng đến.Ví dụ ta kết hợp điểm mạnh “ tiềm năng về vốn” với cơ hội “thị trường chưa bão hòa”. Hình thành nên chiến lược SO “ chiến lược phát triển thị trường”. Bước 6: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với điểm yếu bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này dùng thế mạnh của mình để đối phó nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài, đề xuất chiến lược WT.Chiến lược này nhằm giảm thiểu tối đa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.Đây là chiến lược phòng thủ,khi doanh nghiệp roi vào tình trạng bất lội thì chiến lược WT có thể giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những mối đe dọa bên ngoài.R Bảng 1.2 Ma trận SWOT CƠ HỘI: O(OPPORTUNITY) Các cơ hội với doanh nghiệp ĐE DỌA: T(THREATEN) Các nguy cơ đối với doanh nghiệp ĐiỂM MẠNH: S(STRONG) Các điểm mạnh của doanh nghiệp KẾT HỢP S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội KẾT HỢP S-T: Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ ĐiỂM YẾU: W (WEAK) Các điểm yếu của doanh nghiệp KẾT HỢP W-O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội KẾT HỢP W-T: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ 1.3.2 Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của lĩnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp. Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến kinh doanh phù hợp: Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. - Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố môi trường bên ngoài, tránh đặt những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc là không tương xứng. - Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn vị để khai thác như những điểm yếu cần khắc phục. - Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường. - Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.