Tổng quan về văn hoá kinh doanh

Sưu tầm: Ths. Nguyễn Hoàng Hà – Khoa Quản trị kinh doanh Chương 1: Tổng quan về văn hoá kinh doanh Khái niệm văn hoá Văn hoá là một khái niệm rất rộng, năm 1952 Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn hoá. Cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên chứ không giảm đi.Một định nghĩa kinh điển được nhiều người chấp nhận của Edward Tylor: " Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được". Edward Hall hiểu văn hoá là " một hệ thống nhằm sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và chế biến thông tin. Sợi chỉ xuyên suốt tất cả các nền văn hoá là truyền thông và giao tiếp". Văn hoá hiểu như vậy là văn hoá theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả những gì con người đã tạo ra.Theo nghĩa hẹp, văn hoá có thể được hiểu là " tổng thể các cấu trúc xã hội với các biểu hiện nghệ thuật, tôn giáo, trí tuệ của chúng, xác định một nhóm người hay một xã hội trong quan hệ với một nhóm người khác hay một xã hôị khác." Văn hoá theo nghĩa hẹp xác định đặc trưng của một dân tộc , một tộc người, một xã hội hay một tầng lớp xã hội trong mối tương quan với các xã hội khác, dân tộc khác, tộc người khác hay tầng lớp xã hội khác. Tương tự như vậy có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp ( culture of enterprise) là " Tổng thể các truyền thống của các cấu trúc và các bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử nội tại, gắn bó các thành viên với nhau trong một doanh nghiệp" Nói một cách khác, đi văn hoá kinh doanh ( business culture ) bao gồm " toàn bộ phương thức tiến hành kinh doanh, quản lý kinh doanh, đàm phán với các đối tác, giải quyết các nhiệm vụ xuất hiện trong quá trình kinh doanh như tổ chức doanh nghiệp, hình thành quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong doanh nghiệp" Trong quan hệ giữa các doanh nghiệp, văn hoá kinh doanh có thể bao gồm môi trường kinh doanh trong thị trường, những quy tắc ứng xử được các đối tác cùng chia sẻ, hoặc những truyền thống hay thói quen có tính đặc thù cho từng thị trường, từng nước hay từng nhóm đối tác. Văn hoá kinh doanh trong giao tiếp giữa các doanh nghiệp có thể hiểu là những quy tắc ứng xử bất thành văn, tuy là vô hình và không trở thành quy định luật pháp, nhưng được các bên tham gia ngầm hiểu và cùng chấp nhận. Văn hoá kinh doanh đó rất quan trọng để tiến hành kinh doanh một cách thuận tiện và thành công. Văn hoá kinh doanh (business culture) hay văn hoá thương mại (commercial culture) là những giá trị văn hoá gắn liền với hoạt động kinh doanh (mua bán, khâu gạch nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng) một món hàng hoá (một thương phẩm / một dịch vụ) cụ thể trong toàn cảnh mọi mối quan hệ văn hoá - xã hội khác nhau của nó. Đó là hai mặt mâu thuẫn (văn hoá: giá trị > < kinh doanh: lợi nhuận) nhưng thống nhất: giá trị văn hoá thể hiện trong hình thức mẫu mã và chất lượng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo về sản phẩm, trong cửa hàng bày bán sản phẩm, trong phong cách giao tiếp ứng xử của người bán đối với người mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra là trong cả quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh với toàn bộ các khâu, các điều kiện liên quan của nó... nhằm tạo ra những chất lượng - hiệu quả kinh doanh nhất định. Xét về bản chất, kinh doanh không chỉ gói gọn trong khâu lưu thông, phân phối các chiến lược "thâm nhập thị trường" của các doanh nghiệp đối với các sản phẩm của mình mà nó còn phải bao quát các khâu có quan hệ hữu cơ nhau tính từ sản xuất cho tới cả tiêu dùng. Có nghĩa rằng, xây dựng nền văn hoá kinh doanh là một việc làm có tính thực tế mà mục tiêu cụ thể là nhằm làm cho toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, tức yếu tố đóng vai trò rất quyết định đối với nền sản xuất của đất nước trở nên ngày càng mang tính văn hoá cao thể hiện trên cả ba mặt: (1) Văn hoá doanh nhân: Văn hoá thể hiện hết ở đội ngũ những con người (gồm cả các cá nhân và các tập thể) tham gia sản xuất kinh doanh chủ yếu thể hiện ở trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ và vốn tri thức tổng hợp, ở kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng, phương pháp tác nghiệp, ở năng lực tổ chức sản xuất kinh doanh và sự nhạy bén với thị trường, ở đạo đức nghề nghiệp và phẩm hạnh làm người, ở ý thức công dân và sự giác ngộ về chính trị - xã hội v.v… (2) Văn hoá thương trường: Văn hoá thể hiện trong cơ cấu tổ chức, hệ thống pháp chế, các chính sách chế độ, trong mọi hình thức hoạt động liên quan quá trình sản xuất kinh doanh, gồm cả sự cạnh tranh v.v… tất cả nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi tốt đẹp… (3) Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá tập trung và tỏa sáng trong các thiết chế, các đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh thể hiện qua những biểu trưng (symbol) chung thuộc về hình thức (logo, đồng phục…) cùng các yếu tố tạo nên thương hiệu của doanh nghiệp, qua năng lực, phẩm chất, trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh tạo ra chất lượng sản phẩm và những thành tích, truyền thống, qua phong cách giao tiếp, ứng xử thống nhất của toàn đơn vị (đối với nội bộ, đối với khách hàng) trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh v.v... Ba mặt trên là ba mặt, ba bộ phận hợp thành một nền văn hoá kinh doanh theo nghĩa toàn vẹn nhất, trong đó văn hoá doanh nghiệp có thể xem là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính quyết định, là đầu mối trung tâm của quá trình Kinh doanh và nguyên tắc "Nhập gia tùy tục" Tại văn phòng làm việc của công ty hay trong các buổi gặp mặt, thăm hỏi kinh doanh xã giao ở Trung Đông, ba tách trà hoặc ba tách cà phê có thể bị xem như một biểu hiện …bất lịch sự. Chỉ một sự vô ý nhỏ thôi cũng có thể khiến bạn “mất điểm” trước các đối tác kinh doanh Hồi giáo này. Vì thế, bạn đừng bao giờ mạo hiểm mong đợi sự thành công quá sớm ở một thị trường mà bạn chưa hiểu gì về tập quán sinh hoạt và phong tục kinh doanh. Mỗi quốc gia, mỗi dân tộc đều có một bản sắc cũng như những quy định riêng mà bạn, những người nước ngoài, phải hiểu biết khi muốn hợp tác hay xâm nhập vào thị trường của họ. Đây là yêu cầu quan trọng quyết định phần lớn sự thành công của bạn và là một phần trong chiến lược xúc tiến kinh doanh mở rộng thị trường ra nước ngoài. Mặc dù hoạt động này không tạo ra sản phẩm hay dịch vụ cụ thể, nhưng sự cần thiết của nó thể hiện ở việc cung cấp những tin tức để giúp bạn đề ra được những chiến lược kinh doanh đúng đắn. Thông tin kinh doanh hiện đại là một loại thông tin xuyên văn hóa, giữa những khách hàng, đối tác kinh doanh ở một nền văn hóa này và những nhà cung cấp ở một nền văn hóa khác. Thông thường, tại những thị trường khác nhau, nền văn hóa cũng sẽ khác nhau, và đôi khi trong một nước cũng có sự khác biệt với nhau về văn hóa, ví dụ như Ấn Ðộ hay Trung Quốc. Xúc tiến kinh doanh quốc tế là việc làm thế nào để chuyển được các thông tin từ thị trường nước ngoài đến với bộ phận hoạch định chiến lược của công ty, để từ đó bộ phận này sẽ đề ra những kế hoạch thích hợp nhằm vượt qua các rào cản kinh doanh do sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, quy định của chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng, phong tục tập quán.... Điển hình trong hoạt động bán hàng, phát triển sản phẩm, định giá cả và phân phối, mỗi thị trường đều được điều chỉnh bằng những quy định riêng biệt. Tiền hoa hồng (premium) luôn được các công ty áp dụng như một phần khuyến mãi, nhưng chính nó lại có thể gây ra các vấn đề rắc rối. Ví dụ như tiền thưởng của các công ty ở Thuỵ Sỹ có tác dụng chào mời khách mua hàng sẽ chịu sự chi phối của luật chiết khấu ở nước này. Thuỵ Sỹ cấm bất kỳ việc giảm giá thành sản phẩm nào có tính ưu đãi đối với các nhóm khách hàng khác nhau. Người ta cho rằng làm như thế sẽ dẫn đến việc phân biệt đối xử đối với người mua. Tiền hoa hồng ở Thuỵ Điển và Pháp thông dụng hơn và nó được phép áp dụng trong một giới hạn nhất định. Nếu một công ty dùng tiền hoa hồng mời chào khách thì không được phép, hay nếu khi bán sản phẩm nào đó thấp hơn giá vốn, hoặc chào một khách hàng với một quà tặng hay tiền thưởng kèm theo điều kiện là họ phải mua một sản phẩm khác… đều là bất hợp pháp. Hơn nữa, một công ty hoặc nhà bán lẻ không thể chào khách những sản phẩm khác biệt so với những mặt hàng họ vẫn thường kinh doanh. Ví dụ, theo quy định thì các công ty sản xuất và kinh doanh bột giặt tại Pháp không được chào khách bằng quần áo hay các dụng cụ nhà bếp và các quà tặng là ngũ cốc. Hoạt động quảng cáo khuyến mãi ở Đức còn bị thắt chặt hơn. Nếu bạn quảng cáo qua các biên giới quốc gia thì quảng cáo đó sẽ bị quy định về so sánh sản phẩm điều chỉnh. Ở Đức, những so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của các công ty khác trong quảng cáo luôn luôn chịu sức ép của đối thủ cạnh tranh, như gọi đến toà án và được yêu cầu chứng minh tính hơn hẳn về sản phẩm của họ so với sản phẩm tương tự. Ngoài ra còn có các quy tắc khắt khe hơn, ví dụ như tất cả những điều khẳng định về tính chất ưu điểm của sản phẩm (mà chưa chứng minh được sự thật) và tuyên bố trong quảng cáo đều phải được kiểm tra để đảm bảo rằng việc trình bày ra trước công chúng là không giả dối và lừa đảo. Quy định này được áp dụng dưới mọi hình thức, từ dán nhãn sản phẩm đến nội dung những bức thư chào hàng. Toà án luôn xử các vụ này đúng theo luật, tập trung chú ý vào việc xác định liệu một quảng cáo có sai sự thật hay lừa đảo không. Tây Ban Nha lại đặc biệt quan tâm việc nhận diện sản phẩm. Vì thế, nước này đề ra một số các điều luật riêng, theo đó bắt buộc các sản phẩm nước ngoài phải sử dụng tiếng Tây Ban Nha trên tất cả các nhãn sản phẩm, trong quảng cáo, hướng dẫn hay các thông tin khác về sản phẩm. Tài liệu gốc không bị cấm, nhưng phải kèm theo bản dịch ra tiếng Tây Ban Nha. Bên cạnh những quy định pháp luật, mỗi thị trường còn duy trì vô vàn những tập tục kinh doanh khác nhau. Chất cafein bị hạn chế ở các nước Trung Đông. Ba tách trà hoặc cà phê thường được xem như một “hạn chế lịch sự” ở các văn phòng cũng như trong các buổi gặp mặt, thăm hỏi kinh doanh xã giao. Nếu vẫn muốn tiếp tục duy trì buổi gặp mặt, bạn có thể dùng thêm một tách nhưng phải nhấp từng chút để không phải uống thêm một tách nữa khi buổi gặp mặt chưa kết thúc. Hoặc trong trường hợp bạn không muốn dùng thêm nữa thì hãy xoay chiếc tách không của bạn lại khi đang cầm nó từ phía sau. Cử chỉ đó có nghĩa là: “Cám ơn, tôi nghĩ là tôi đã uống quá nhiều”. Khi bạn đến Ả rập Xê út, đừng ngạc nhiên nếu bỗng nhiên có một người xông thẳng vào văn phòng làm gián đoạn cuộc nói chuyện của bạn với một ai đó trong phòng. Đây là một tục lệ của người Ả rập truyền thống nhằm thể hiện đấy là “cuộc gặp gỡ công khai”. Tuy nhiên, ở Mỹ hay nhiều quốc gia châu Âu, hành động đó lại bị xem là một hành động khiếm nhã khi làm gián đoạn câu chuyện của người khác, thậm chí cả sau khi việc hợp tác đã được ký kết. Trong thế giới của các nước Hồi giáo, trước khi nhận một lời mời nào đó, từ “không” phải được nói ba lần trước khi bạn chấp nhận lời mời đó. Các doanh nhân gốc Ả rập quan niệm rằng việc bạn cố gắng hết sức để nhận một cuộc hẹn là hoàn toàn vô tư, không có toan tính trước và nó thể hiện sự công khai của cuộc hẹn. Doanh nhân Tây Ban Nha lại có sự quan tâm đặc biệt đến thời gian. Các văn phòng và đại lý ở Tây Ban Nha thường đóng cửa từ 1 giờ và trễ nhất là 4 giờ 30 phút chiều. Về ăn mặc, theo quan niệm của người Tây Ban Nha, giày đen biểu thị cho các cơ hội kinh doanh. Người Tây Ban Nha rất thích màu đen và các màu tối. Nghi thức xã giao kinh doanh ở lại đòi hỏi các doanh nhân phải trao đổi danh thiếp ngay khi gặp mặt. Nếu bạn không đưa ngay danh thiếp, công việc của bạn sẽ phải trì hoãn lâu đấy; hay nghi thức gặp mặt ở Pháp đòi hỏi bạn phải đưa chứng minh thư kèm theo danh thiếp; còn ở Nhật Bản, bạn phải chuẩn bị ít nhất là 40 tấm danh thiếp để mang theo mỗi ngày. Theo một thống kê mới nhất, trung bình tại Nhật Bản một doanh nhân sử dụng khoảng 20 tấm danh thiếp/ngày, đồng thời người Nhật Bản trao tay nhau khoảng 45 triệu danh thiếp/ngày. Những con số trên chứng tỏ Nhật Bản là một trong những quốc gia sử dụng nhiều danh thiếp nhất thế giới. Người Nhật cũng quen xưng hô theo danh vị cao nhất của đối tác ghi trong danh thiếp. Nếu bạn có cơ hội hợp tác với doanh nhân Nhật Bản, hãy tôn trọng thói quen này mà xưng hô với họ. Chẳng hạn như giám đốc thì thường gọi là “giám đốc” chứ không xưng hô theo kiểu “ông” hay “anh”. Trong làm ăn, người Mỹ thích sự chính xác, cụ thể. Họ thích cách nói “5 hoặc 6”, chứ không thích nói “khoảng 5 hoặc 6”. Việc nói chuyện vòng vo bị coi là mất thời gian. Người Mỹ có thể bàn việc làm ăn thường xuyên trong các bữa tiệc, bữa ăn, họp mặt... Đối với những doanh nhân làm ăn tại Mỹ, ăn mặc phải được chú ý nhiều hơn một chút, bởi vì có nhiều ông chủ tư bản nhìn đôi giày của đối tác để quyết định làm ăn. Không ít các doanh nhân Mỹ thường thuê xe Limousine khi đến gặp đối tác đã để tạo “uy tín” làm ăn. Ở Scandinavia và Phần Lan, khách đến bàn bạc kinh doanh thường được mời đi tắm hơi cùng với chủ công ty. Đó là tín hiệu của một cuộc hợp tác tốt đẹp. Ở Đan Mạch, nếu bạn được mời tới dự tiệc tại tư gia của đối tác, bạn nên mang theo hoa và một vài món ăn đặc biệt. Còn ở Pháp, khi đến dự tiệc tại nhà, bạn nên tặng hoa trước bữa tối. Nên nhớ không được tặng hoa cúc vàng, vì loại hoa này thường chỉ dùng trong các dịp …tang lễ. Hơn cả hoa và quà tặng, doanh nhân Pháp thích khách hẹn lại vào một dịp đặc biệt nào đó sau đợt hợp tác lần này. Ở Đức, tặng hoa cho phu nhân của đối tác kinh doanh là một món quà mang ý nghĩa tôn trọng, lịch sự. Đây là khởi đầu cho một cuộc hợp tác tốt đẹp, nhưng đừng bao giờ tặng hoa hồng vì loài hoa này tượng trưng cho tình yêu. Còn ở Thuỵ Sỹ, tặng bao nhiêu hoa hồng cũng được nhưng chỉ được tặng 2 bông hoặc 20 bông, đừng tặng 3 bông vì số 3 chỉ dành riêng để tặng người yêu. Nếu tổ chức những buổi dạ tiệc tại Hàn Quốc, bạn nên mời cả phu nhân của các vị khách, vì các doanh nhân Hàn Quốc thường thích vợ mình tháp tùng trong những buổi dạ tiệc. Điều đặc biệt ở Hàn Quốc là khách mời danh dự (những người lớn tuổi, những người có vị trí cao trong xã hội…) phải được ưu tiên phục vụ trước trong các buổi gặp mặt. Ở Trung Quốc, tặng quà cho đối tác kinh doanh là điều không được chấp nhận. Hành động này không được xem là một sự xúc phạm và bạn có thể sẽ bị từ chối các cơ hội hợp tác. Nghi thức thể hiện tình hữu nghị và sự đón tiếp nồng nhiệt ở Trung Quốc là … vỗ tay. Bạn sẽ được đón tiếp nồng nhiệt tại các công ty, nhà máy bằng những tràng vỗ tay thật lớn. Vì vậy trong trường hợp này, bạn cũng phải vỗ tay với họ cho dù làm điều này giống như là bạn đang vỗ tay cho chính mình. Trên đây là những thực tế phong tung tập quán khác nhau tại từng thị trường mà bạn không thể bỏ qua trong những chiến lược phát triển kinh doanh, không chỉ trong quảng cáo, khuyến mãi, mà còn cả trong cung cách kinh doanh, ứng xử với khách hàng, đối tác kinh doanh và nhiều hoạt động liên quan khác. Sự khác biệt về tập quán kinh doanh giữa các thị trường một phần cũng vì các thị trường có những phong tục văn hoá xã hội hoặc các sở thích không giống nhau. Thị trường toàn cầu là một bức tranh đẹp về sự đa dạng văn hoá. Nhưng cũng chính sự đa dạng này đã khiến không ít công ty lâm vào tình trạng dở khóc dở cười chỉ vì không có sự tìm hiểu, chuẩn bị kỹ lưỡng về thông tin thị trường cũng như về những đặc điểm văn hóa. Dường như có những quy tắc bất thành văn mà bạn cần nắm vững trong mỗi chiến lược xúc tiến kinh doanh và thâm nhập thị trường mới, đó là “Nhập giang tùy khúc, nhập gia tuỳ tục”. (Tổng hợp) Hiểu văn hoá kinh doanh là con đường đi đến thành công.   Kể từ khi quan hệ hai nước được bình thường hoá, VCCI đã nhanh chóng ký kết các thoả thuận hợp tác và thiết lập quan hệ với Phòng Thương mại Hoa Kỳ cũng như các tổ chức xúc tiến thương mại Hoa Kỳ. Các thoả thuận và quan hệ này đã tạo dựng các kênh thông tin và tiếp cận lẫn nhau của doanh nghiệp hai nước. Với tư cách là đại diện của cộng đồng doanh nghiệp và là tổ chức xúc tiến thương mại và đầu tư, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) luôn đánh giá Hoa Kỳ là đối tác thương mại lớn và là thị trường đầy tiềm năng của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy, trong thời gian qua, VCCI đã tập trung nhiều hoạt động thúc đẩy quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư giữa hai nước. Kể từ khi quan hệ hai nước được bình thường hoá, VCCI đã tập trung nhiều hoạt động thúc đẩy quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư giữa hai nước. Kể từ khi quan hệ hai nước được bình thường hoá, VCCI đã nhanh chóng ký kết các thoả thuận hợp tác và thiết lập quan hệ với Phòng Thương mại Hoa Kỳ cũng như các tổ chức xúc tiến thương mại Hoa Kỳ. Các thoả thuận và quan hệ này đã tạo dựng các kênh thông tin và tiếp cận lẫn nhau của doanh nghiệp hai nước. VCCI luôn là một trong những tổ chức đầu tiên được các doanh nghiệp Hoa Kỳ tiếp cận và tham khảo tư vấn trước khi vào thị trường Việt Nam. Quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp hai nước trong 10 năm qua đã có bước phát triển đáng khích lệ. Hiệp định Thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ được ký kết đánh dấu một mốc phát triển mới của quan hệ kinh tế, thương mại giữa hai nước. Kể từ khi Hiệp định có hiệu lực đến nay, quan hệ buôn bán hai chiều tăng mạnh, kim mgạch ngoại thương hai chiều năm 2003 dạt 5.876 tỷ USD, tăng gần gấp hai lần năm 2002 (2.974 tỷ USD) và tăng gấp trên 4 lần năm 2001 (1,4 tỷ USD). Doanh nghiệp hai nước cũng đã chủ động hơn trong việc tìm kiếm đối tác của mình. Hiện nay, có hơn 800 doanh nghiệp Hoa Kỳ đang làm việc tại Việt Nam. Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu lớn thứ 35 vào Hoa Kỳ, đồng thời Hoa Kỳ cũng trở thành thị trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Năm 2004, tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Hoa Kỳ đạt trên 5 tỉ USD. Hoa Kỳ cũng nằm trong số trên dưới 10 nhà đầu tư lớn nhất tại Việt Nam. Là thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng, song Hoa Kỳ cũng là một thị trường cạnh tranh gay gắt và nhạy cảm. Nhiều vụ kiện tụng kinh tế vừa quan như vụ Hiệp hội Cá da trơn Hoa Kỳ tại Việt Nam bán phá giá cá tra/cá basa hay vụ kiện tôm của Hoa Kỳ đối với các doanh nghiệp Việt Nam đã gây không ít trở ngại cho công việc kinh doanh của cộng đồng doanh nghiệp hai nước. Tuy nhiên đây cũng đồng thời là bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quan hệ làm ăn với thị trường Hoa Kỳ. Doanh nghiệp mỗi nước có một phong cách kinh doanh riêng và hiểu được văn hoá kinh doanh của đối tác là một bước đi đúng đắn để đi đến thành công. Doanh nghiệp Hoa Kỳ nhìn rộng, nhưng thực dụng, thực tế Thị trường Hoa Kỳ là thị trường lớn với quy mô 1.300 tỷ USD nhập khẩu mỗi năm với đủ các chủng loại hàng hoá và phẩm cấp khác nhau, đồng thời là một thị trường tương đối dễ tính và có sức mua cao. Nhưng đây cũng là một thị trường bảo vệ người tiêu dùng với một hệ thống pháp luật vô cùng phức tạp (51 bang là 51 luật và nhiều khi luật bang này lại vượt qua quy định của luật liên bang). Nhãn hiệu hàng hoá phải đăng ký trước tại hải quan, hàng hoá sai nhãn hiệu bị tịch thu, sung công. Hoa Kỳ cũng có những quy định khá khắt khe đối với hàng hoá nhập khẩu. Liên quan đến hàng nhập khẩu, Hoa Kỳ có Luật Chống bán phá giá, Luật Thuế đối kháng… Đi đôi với luật lệ và nguyên tắc nhập khẩu, Hoa Kỳ còn áp dụng biện pháp hạn ngạch để kiểm soát hàng nhập khẩu trong một thời gian nhất định. Chính vì vậy, khi làm ăn với các đối tác Hoa Kỳ, doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm hiểu kỹ đối tác, luật lệ cũng như tập quán kinh doanh của đối tác, có như vậy mới đảm bảo thành công. Trong suốt thời gian quan, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam thường xuyên tiến hành nhiều hoạt động để xúc tiến quan hệ thương mại giữa cộng đồng doanh nghiệp hai nước như việc tổ chức các đoàn doanh nghiệp khảo sát tiếp cận thị trường Hoa Kỳ; bồi dưỡng kiến thức về tập quán kinh doanh cũng như các luật lệ, nguyên tắc khi kinh doanh với thị trường Hoa Kỳ; vận động các tổ chức kinh doanh Hoa Kỳ ủng hộ Việt Nam mỗi khi có kiệnt ụng xảy ra. Đặc biệt, VCCI đang tổ chức Diễn đàn Doanh nghiệp kinh doanh trên mạng (Vietnam Business online) để cung cấp thông tin và giải đáp các vấn đề pháp luật, pháp lý kinh doanh cho doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có nội dung quan trọng về Hiệp định Thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ. VCCI còn xuất bản và cung cấp cho doanh nghiệp Bản tin Diễn đàn BTA & WTO với nội dung tập trung hướng dẫn doanh nghiệp về hội nhập quốc tế và làm ăn với thị trường Hoa Kỳ. Phát huy vai trò và vị trí đã được khẳng định trong cộng đồng doanh nghiệp hai nước, trong những năm tới, VCCI tiếp tục các hoạt động của mình nhằm quảng bá hơn nữa hình  ảnh Việt Nam và doanh nghiệp Việt Nam tại thị trường Hoa Kỳ, tăng cường các hoạt động xúc tiến, hướng dẫn doanh nghiệp Việt Nam trong quan hệ với thị trường Hoa Kỳ để mối quan hệ kinh tế, thương mại giữa Việt Nam và Hoa Kỳ ngày càng phát triển tương xứng với tiềm năng của cả hai bên. Thời gian tới, VCCI sẽ thành lập văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. VCCI cũng sẽ phối hợp với các cơ quan và tổ chức hữu quan nhằm huy động doanh nghiệp Việt kiều đang làm ăn tại Hoa Kỳ đầu tư về Việt Nam và phối hợp với doanh nghiệp trong nước cùng thúc đẩy mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp hai nước. Hoàng Văn Dũng Phó Chủ tịch thường trực VCCI 6 bài học về văn hóa kinh doanh Nhật Bản Con người của đất nước mặt trời mọc luôn nối tiếng về tính kỷ luật và hiệu quả cao trong lao động. Những yếu tố nào đã làm nên thành công như vậy? Dưới đây là 6 bài học thu được từ văn hóa kinh doanh tại xứ sở hoa anh đào. 1. Trân trọng danh thiếp Một cuộc gặp gỡ làm ăn ở Nhật được bắt đầu bằng meishi kokan - một nghi thức trao đổi danh thiếp kinh doanh rất trang trọng. Khi nhận thiếp, các doanh nhân cầm bằng cả hai tay, đọc kỹ, nhắc lại thật to các thông tin, và sau đó cất chúng vào sổ đựng thiếp để sử dụng khi cần. Họ không bao giờ nhét chúng vào trong ví, bởi điều đó thể hiện sự bất kính. Bài học: Trao đổi danh thiếp là một phương thức gây ấn tượng quan trọng khi gặp gỡ làm ăn. Sự trân trọng chỉ ra rằng bạn đánh giá cao sự hợp tác lâu dài giữa hai bên. Áp dụng: Bạn không cần thiết phải thực hiện đầy đủ nghi thức meishi kokan tại công sở của mình, bởi điều này có thể khiến bạn trở nên ngờ nghệch! Việc cần làm khi nhận thiếp là chú tâm đến những thông tin trên nó. Hơn nữa đừng bao giờ tỏ ra khiếm nhã khi tùy tiện nhét tấm danh thiếp vào bất cứ vật gì gần nhất. 2. Kính trọng bậc “ trưởng bối ” Có một tập quán trong các buổi tiếp xúc ở Nhật, đó là luôn hướng điều phát biểu đầu tiên tới người có thứ bậc cao nhất hiển diện ở đó. Mọi người không bao giờ đi ngược lại ý kiến của bậc trưởng bối và dành cho người đó sự chú ý cao nhất. Bài học: Văn hóa kinh doanh ở Nhật đề cao vị trí của các bậc trưởng bối vì sự uyên thâm và kinh nghiệm quý báu mà họ đã đóng góp cho công ty. Tại đất nước này, tầm quan trọng của một người tỉ lệ thuận với sự già dặn. Áp dụng: Học hỏi và làm theo cấp trên của bạn. Nếu chống đối với sếp, bạn sẽ không bao giờ chiến thắng trong bất kỳ trường hợp nào. Hãy hiểu rằng, một người có được sự thăng tiến lên các cấp cao hơn, chủ yếu là nhờ kỹ năng chuyên môn và sự từng trải của họ. 3. Thấm nhuần động cơ làm việc nhờ các khẩu hiệu Rất nhiều doanh nhân Nhật Bản bắt đầu một ngày làm việc bằng một buổi tập trung, tại đó, họ xếp hàng và hô vang những khẩu hiệu của công ty như là một phương thức truyền cảm hứng, động lực và lòng quyết tâm. Bên cạnh đó, hoạt động này còn làm cho các mục tiêu của công ty luôn được thôi thúc hoàn thành trong tâm trí mọi người. Bài học: Làm việc với động cơ rõ ràng kết hợp với sự hăng hái là vô cùng quan trọng. Những mục tiêu dài hạn của công ty cần được củng cố thường xuyên, nếu không chúng sẽ bị chểnh mảng bởi các nhiệm vụ cá nhân thường ngày. Áp dụng: Nghiêm túc nhắc nhở bản thân mỗi khi bạn ngồi vào vị trí làm việc. Làm sống lại những mục tiêu dài hạn mà bạn từng ấp ủ. Lập một bản danh sách những câu khẩu hiệu của chính bản thân bạn, chúng có thể củng cố lòng tin và nhắc nhở bạn mỗi khi bạn cảm thấy thoái chí hay hồ nghi. 4. Nghiêm túc trong công việc Tại Nhật Bản, trong các cuộc họp, mỗi người luôn phát biểu khá chậm rãi, rành mạch, còn người nghe rất tập trung tinh thần. Có một điều khá đặc biệt, đó là người Nhật thường “lim dim” mắt khi tập trung lắng nghe, trong khi ở nhiều nơi trên thế giới, đó lại là dấu hiệu của sự chán chường!!! Bài học: Người Nhật luôn tạo ra không khí trang nghiêm tại nơi làm việc. Sự hài hước hiếm khi được sử dụng, ngoại trừ trong giờ giải lao. Tại đây, hoàn toàn không có cảnh quàng vai bá cổ hay tụ tập buôn chuyện. Áp dụng: Sự ngột ngạt và trang nghiêm thái quá tại công sở là điều hoàn toàn cần tránh. Bạn không cần phải cư xử tại văn phòng như tại một buổi lễ long trọng nào đó, nhưng cũng không được phép “tự nhiên như ở nhà”. Tác phong và đạo đức nghề nghiệp làm gia tăng sự nghiêm túc trong công việc, kéo theo đó là sự nâng cao hiệu quả lao động. 5. Làm ra làm, chơi ra chơi Sau một ngày làm việc hối hả, người lao động Nhật Bản lại sẵn sàng cho các hoạt động giải trí, thư giãn. Các quán rượu là sự lựa chọn phổ biến. Nếu như tại nơi làm việc họ tỏ ra trang nghiêm thì quầy rượu lại là nơi để họ bùng nổ, bộc lộ bản thân. Bên cạnh đó, một thú vui khác của họ là hát hò cùng nhau trong các quán Karaoke. Ngoài mục đích cân bằng cuộc sống, những nơi giải trí ban đêm còn là địa điểm để người Nhật thiết lập mối quan hệ, chia sẻ thông tin. Bài học: Không để công việc nhấn chìm cuộc sống của bạn. Thời gian rảnh rỗi là một phần quan trọng trong ngày, bởi nó là lúc để giải tỏa sự căng thẳng và xoa dịu những mối lo âu. Khi bạn dành thời gian giải trí với đồng nghiệp cũng như các đối tác, mối quan hệ hợp tác sẽ càng trở nên gắn bó hơn. Áp dụng: Có những lúc, bạn nên gạt bỏ hẳn hai chữ “công việc” ra khỏi tâm trí mình. Hãy tận hưởng những phút giây hạnh phúc và tham gia vào các buổi liên hoan văn phòng. Là một tập thể thân thiết ngoài công sở với các đồng nghiệp cho phép mọi người tìm lại được sự cân bằng. 6. Tận dụng các mối quan hệ như là một sự ủng hộ Các mối quan hệ rất được coi trọng ở Nhật Bản. Sự ủng hộ từ nhiều người sẽ tạo cho họ lòng tự tin và sức mạnh. Thực tế, các doanh nhân Nhật thường sắp xếp một cuộc gặp gỡ cá nhân với cấp quản trị cao hơn để tranh thủ sự tán thành và ủng hộ của cấp trên. Và còn tuyệt vời hơn khi họ có được sự khích lệ từ đồng nghiệp. Bài học: Có được sự tán thành của những người thành đạt, bạn sẽ trở nên đáng tin cậy trong con mắt của nhiều người và tạo nền tảng vững chắc để đảm nhận những vị trí cao hơn. Áp dụng: Chúng ta vẫn hay gọi đây là “công nghệ lăng-xê” - một việc thường không được đánh giá cao. Dĩ nhiên bạn không muốn làm bộ làm tịch như một kẻ ba hoa khoác lác, nhưng hoạt động này vẫn có giá trị như một sự nhấn mạnh về tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Điều căn bản cần nhớ là hãy xây dựng những cầu nối vững chắc, thuận tiện tới bất cứ đâu bạn muốn đến, và những người khác chắc chắn sẽ đánh giá cao về năng lực của bạn. Ngô Đức (Theo Askmen) Văn hoá kinh doanh tại Nhật Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen. Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiện, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. (Theo Thời báo kinh tế Việt Nam) Kinh nghiệm đàm phán với người Nhật Ông Trần Đào Anh, Giám đốc Công ty TNHH tin học Định Gia, kể: "Khi tôi cung cấp hệ thống máy tính cho một công ty Nhật làm về dầu khí ở Vũng Tàu, họ mặc cả về giá đến 7 lần mới quyết được. Tôi phải đấu với họ 3 ngày liên tiếp mới thỏa thuận được giá. Họ nhờ kỹ thuật đến kiểm tra, nhờ chuyên gia từ Nhật gọi điện qua phỏng vấn rất kỹ". Ông Nguyễn Bảo Châu, Giám đốc Kinh doanh Công ty cổ phần Cơ điện lạnh REE tiết lộ: "Cặp táp của các doanh nhân Nhật thường căng cứng đủ loại giấy tờ, sổ sách, nhất là trong các cuộc thương lượng hợp đồng kinh tế. Nếu công việc chưa xong, họ có thể nhịn ăn từ sáng đến chiều và đàm phán trong mấy ngày liền. Họ thường dùng tính kiên trì và chín chắn để thắng thế trong thương lượng. Có trường hợp họ nhượng bộ nhưng khi thấy hố họ cử người khác sang công ty mình để thương lượng lại". Giới doanh nhân Nhật rất khó tính với đối tác chưa quen biết và rất thoáng khi xem đối tác là bạn. Người Nhật rất thích khi chào họ, ta phải cúi thấp nhưng thẳng lưng, đó là văn hoá và họ coi hành vi đó là một sự hiểu biết lẫn nhau. Nếu dùng tiếng Nhật khi đàm phán thì họ rất thích. Còn khi dùng tiếng Anh thì đừng bao giờ chỉ trích sự phát âm không chuẩn tiếng Anh của họ, họ là những người rất tự ty. Một điều vô cùng đặc biệt của doanh nhân Nhật là họ chú ý đến danh thiếp của đối tác, nếu danh thiếp mà in xấu họ đánh giá rất xấu. Nhiều khi chỉ vì thế, họ quyết định không hợp tác. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam rất khó chịu cách hỏi dai của người Nhật, chỉ những vấn đề năng lực của đối tác nhưng họ hỏi rất nhiều lần. Đây cũng là một đặc tính của họ. Cách đặt câu hỏi của doanh nhân EU và Mỹ là đi thẳng vào vấn đề trong khi người Nhật rất vòng vèo. Và họ có thói quen ghi chép rất kỹ để họ đối chiếu những điều đối tác nói, nếu có gì mâu thuẫn nhau họ bắt bẻ, đánh giá đối tác. Và họ cũng có thói quen tính toán, họ rất quan tâm đến những con số, tính chính xác số học là trên hết. Khi thương lượng về giá, người Nhật mặc cả rất lâu và kiên nhẫn cho đạt được mục tiêu của họ. Đối tác không nên xuống giá nhanh mà hãy từ từ và nhiều lần thì sẽ đạt được hiệu quả. "Trong khi với doanh nhân Mỹ cũng với hợp đồng như thế chúng tôi chỉ giải quyết trong vòng nửa giờ. Tuy nhiên, điểm mạnh của doanh nhân Nhật là thường sòng phẳng trong việc thanh toán hợp đồng", ông Châu khẳng định. Khi đã thân thiết, người Nhật hay mời đối tác đi ăn và họ cũng rất muốn đối tác mời lại họ. Và bao giờ họ cũng chọn nhà hàng Nhật hoặc chí ít là nhà hàng Trung Quốc. Họ thích karaoke và thích được phái yếu phục vụ, nhưng họ thường không bê bối. (Theo Sài Gòn Tiếp Thị) Đàm phán với đối tác Hoa Kỳ Chuẩn bị khi đàm phánTiếng Anh là ngôn ngữ phổ biến tại Mỹ. Làm việc với doanh nhân Mỹ, bạn cần nói tiếng Anh rõ ràng và chính xác hơn. Tại Mỹ, trang phục công sở rất quan trọng và nó phản ánh bộ mặt của công ty. Các doanh nhân Mỹ rất nhạy cảm với tiêu chuẩn ăn mặc. Không nhất thiết phải nêu các học vị trên danh thiếp - card visite. Người Mỹ sẽ ấn tượng hơn với kiến thức của bạn về thị trường, sản phẩm và công ty họ. Số phone và fax của bạn trên danh thiếp nên có mã số quốc tế của nước mình.Lên kế hoạch những cuộc họp đàm phán trước ít nhất là 1 tháng đến 6 tuần hoặc ngay khi biết chi tiết về chuyến đi của bạn .Xác nhận lại cuộc hẹn một ngày trước đó và không bao giờ đến địa điểm họp mà không báo trước.Doanh nhân Mỹ hiếm khi rời khỏi công ty để gặp đối tác, nên bạn phải đến gặp họ tại công sở hoặc một địa điểm họ lựa chọn.Đảm bảo rằng tất cả những thông tin cần thiết đã sẵn sàng, trong đó có giá cả, điều kiện thanh toán, tính năng sản phẩm và các điều kiện giao dịch khác.Trong đàm phánNhững cuộc gặp và đàm phán trực tiếp là yếu tố quan trọng khi kinh doanh tại Mỹ. Để không khỏi bị sốc, bạn cần lưu ý những điểm sau:- Danh thiếp của bạn sẽ không bị từ chối nhưng không phải lúc nào bạn cũng nhận lại danh thiếp của đối tác. ở Mỹ, việc trao danh thiếp cho nhau không quan trọng như ở những nền văn hoá khác. Đối tác nhận danh thiếp của bạn sẽ được cất vào trong ví, nhưng đôi khi một số người sẽ nhét ví vào túi quần sau. Cử chỉ này chỉ để thuận tiện chứ không phải là hành động coi thường đối tác. Trong nhiều trường hợp, danh thiếp không được thường xuyên trao đổi nếu như bạn không muốn liên hệ với người đó lần sau.- Thông thường, công việc kinh doanh được tiến hành với tốc độ chóng mặt. Trong một cuộc họp, những người tham gia sẽ bắt tay vào công việc chỉ sau một số câu hỏi thăm xã giao.- Nhiều người Mỹ tin rằng, đất nước họ là một trong nền kinh tế thành công nhất và thể chế dân chủ nhất và cho rằng cách thức của người Mỹ luôn luôn đúng. Thái độ này thường dẫn đến sự thiếu quan tâm hoặc không thông hiểu các nền văn hóa khác của doanh nhân Mỹ.Nguyên tắc thời gian là vàng bạc rất được coi trọng trong văn hoá kinh doanh Mỹ, vì vậy phải luôn luôn đi ngay vào trọng tâm vấn đề. ở Mỹ , tiền bạc là ưu tiên hàng đầu và là yếu tố quyết định chiến thắng trong các thương vụ. Trong các cuộc thương lượng, doanh nhân Mỹ thường nhấn mạnh vào khả năng tài chính và vị thế của mình. Thông thường, khi có ưu thế, họ không ngần ngại sử dụng chúng và tốn ít thời gian vào việc thoả thuận, nhân nhượng.Lưu ý:Mỹ là một xã hội thích kiện tụng nhất thế giới. Có những luật sư chỉ chuyên về một ngành, một lĩnh vực trong xã hội. Thông thường, người Mỹ sẽ không do dự khi nói không. Doanh nhân Mỹ rất thẳng thừng và không do dự bày tỏ thái độ bất đồng với bạn.Mặc dù là những người ưa mạo hiểm, doanh nhân Mỹ vẫn theo đuổi một kế hoạch tài chính đã định sẵn. Thông thường, ngay từ cuộc gặp đầu tiên, doanh nhân Mỹ đã tìm cách vạch ra một thoả thuận miệng. Người Mỹ thường không thích những khoảng lặng trong quá trình đàm phán, họ thường quyết định rất nhanh và quyết đoán.Kiên trì là một phẩm chất khác ở doanh nhân Mỹ, vì họ tin tưởng rằng luôn luôn tìm ra giải pháp. Ngoài ra, họ tính đến nhiều khả năng khi cuộc đàm phán lâm vào bế tắc.Nhất quán cũng là một phẩm chất khác của doanh nhân Mỹ: khi họ đã nhất trí về một hợp đồng nào đó,họ hiếm khi thay đổi.Nhớ rằng, mức giá đầu tiên chỉ bắt đầu ở mức thương lượng, phía Mỹ sẽ chờ đợi vài lần chào hàng và hoàn giá tiếp theo trước khi đạt được giá cả thoả thuận.Tham khảo ý kiến luật sư về bất kỳ hợp đồng đã thoả thuận đượcKết thúc cuộc họp bằng việc chủ động hẹn một cuộc họp tiếp theo, không nên chờ đợi đối tác của mình làm việc này.Một số lưu ý khácKhông hút thuốc trong phòng làm việc.Bạn hàng Mỹ không hay mời ăn uống chiêu đãi lẫn nhau như khách hàng một số nước châu á. Nếu họ nói : mời đi ăn trưa thì thông thường ai ăn người đó trả tiền. Nếu họ mời: Tôi mua bữa trưa mời bạn, thì mới có nghĩa là họ trả tiền cho bạn.Doanh nhân châu á thường hay cố gắng làm thân với nhau để kinh doanh. Doanh nhân Mỹ -nhất là công ty lớn thì tách bạch giữa khách công việc và bạn bè.Ngày nghỉ ngày lễ doanh nhân Mỹ muốn dành riêng cho nhu cầu cá nhân, gia đình, nên tránh giao dịch vào thời điểm trước sau những ngày này .Không nên ghi điện thoại di động, nhà riêng vào danh thiếp mà chỉ cho ai thật cần thiết.(Theo VietNamNet) Kỹ năng làm quen Khác với phần đông thương nhân Châu Á và thương nhân một số quốc gia khác, người Mỹ không e ngại phải làm việc với người lạ. Chính vì vậy, các DN hoàn toàn có thể tự làm quen với thương nhân Mỹ thông qua thư từ, email hay điện thoại trực tiếp. Tuy nhiên, nếu DN có thể tìm được người giới thiệu, hay tìm cơ hội gặp gỡ với bạn hàng tại các hội chợ, triển lãm thì sẽ rút ngắn được thời gian tìm hiểu nhau hơn. Còn nếu quyết định tự làm quen, DN nên chuẩn bị đầy đủ những tài liệu về tư cách pháp nhân, khả năng kinh doanh của mình để chiếm được lòng tin của đối tác. Dù làm quen theo phương pháp nào, cũng chỉ nên đến gặp đối tác khi đã được hẹn trước. Những cuộc thăm viếng bất ngờ có thể bị coi là rất bất lịch sự tại nơi này. Sau đây là một số kỹ năng giúp DN đàm phán với các thương nhân MỹKỹ năng giao tiếpNgười Mỹ nổi tiếng là những người có tác phong giao tiếp cởi mở, thân thiện. Ngôn ngữ chủ yếu để giao dịch ở đây là tiếng Anh. Khi gặp nhau, tùy theo thời điểm mà chúng ta có thể dùng "good morning" hay "good afternoon"..., có thể kèm theo cúi đầu hoặc bắt tay nhẹ. Khác với người Pháp, người Mỹ không hay bắt tay, nếu có cũng không không kéo dài. Những cử chỉ khác như vỗ vai, ôm hôn,... không phổ biến ở Mỹ.Người Mỹ cũng không cầu kỳ trong cách ăn mặc, đặc biệt là các doanh nhân. Hình ảnh Bill Gates, người giàu nhất thế giới, thường xuất hiện trước công chúng trong bộ trang phục quần Jean và áo chui đầu, có thể coi như phong cách điển hình của Mỹ.Người Mỹ rất coi trọng công việc, đối với họ "business is business" nên họ coi trọng trước hết là hiệu quả công việc. Vì vậy, việc tặng quà hay tổ chức các bữa tiệc tiếp đón không thật sự cần thiết. Người Mỹ không coi trọng việc tặng quà. Hơn nữa, luật pháp nước Mỹ quy định rất chặt chẽ về việc chống tham nhũng nên các thương nhân không được trao và nhận những món quà đắt tiền. Vì vậy, khi gặp nhau các bên chỉ nên chuẩn bị những món quà mang tính lưu niệm có logo của Cty.Kỹ năng thương lượngTốc độ - vấn đề đầu tiên cần lưu tâm ở Mỹ. Điều cần lưu ý đầu tiên khi làm việc với người Mỹ có lẽ là tốc độ trong công cuộc làm ăn của họ. Người Mỹ có khuynh hướng định đoạt mau chóng mọi chuyện. Nếu họ không bán ngay được hàng cho bạn, họ sẽ bỏ đi bán cho người khác. Thông thường, nhịp độ đàm phán được quyết định bởi bên có ưu thế. Vì vậy, khi giao dịch với thương nhân Mỹ, chắc chắn chúng ta sẽ phải tăng tốc độ. Câu nói cửa miệng của người Mỹ là "Make it snappy!" (Nhanh lên!), "Jump to it" (Nhào vô!) "What are we waiting for" (Còn chờ gì nữa?). Với người Mỹ, phí thời giờ tức là phí đời sống.Quy mô to lớn của các cuộc giao dịch. Nhà đàm phán nên chuẩn bị những đơn chào hàng với số lượng lớn hơn nhiều so với các thương vụ làm ăn với các DN ASEAN hay EU. Tuy nhiên cần lường trước năng lực của mình khi đưa ra đơn chào hàng vì một khi đã đưa ra, chúng ta sẽ rất khó có khả năng thay đổi.Trong giao tiếp, người Mỹ ưa thích sự thẳng thắn và phô trương. Một trong những nguyên nhân đầu tiên dẫn đến nhận xét này là người Mỹ thường có xu hướng nói to, thích nhìn thẳng vào người đối diện và có thái độ đòi hỏi quyền lợi một cách công khai. Họ luôn luôn thúc đẩy cuộc thương lượng đến chỗ kết thúc một cách mau chóng nhất. Rất tự tin và phô trương, họ dễ dàng tìm cách ép buộc bạn chấp nhận điều họ đề nghị. Điều đầu tiên là họ muốn gây ấn tượng là họ rất hùng mạnh bằng các con số về quy mô của Cty trên thị trường, kim ngạch mua bán hay số nhân công. Họ muốn làm bạn có cảm giác được giao dịch với họ là quyền lợi lớn nhất của bạn. Người Mỹ có thể gây cho ta cảm tưởng là họ không thận trọng lắm. Nhưng trên thực tế, họ có đủ sức để chịu đựng vài ba thất bại, các giao dịch của họ đã được chuẩn bị hết sức kỹ lưỡng để bảo vệ tối đa quyền lợi của mình vì vâỵ, bạn đừng mất tinh thần vì vẻ bề ngoài của họ.Hoàng Ngọc Ánh Đàm phán với thương nhân Mỹ:Kỳ 2: Quan điểm kinh doanh Đòi hỏi cao phẩm chất hàng hoá Nước Mỹ luôn là một nước chiếm ưu thế về mặt kỹ thuật. Hầu hết các phát minh mới nhất đều xuất phát từ Mỹ và với tiềm lực kinh tế của mình, họ có thể dễ dàng mua được những gì họ không tự làm ra. Lao động ở Mỹ có trình độ cao nhưng giá nhân công thuộc loại cao nhất thế giới. Vì vậy, muốn bán hàng cho một Cty của Mỹ, bạn phải lưu ý đến 2 điểm đầu tiên là: - Phải có chính sách giá cả linh hoạt, vì giá cả sẽ là ưu thế duy nhất của bạn tại một nơi người ta có thể làm lấy tất cả. - Phải đạt tiêu chuẩn phẩm chất cao, cả trên thực tế chứ không phải chỉ trên giấy tờ vì chắc chắn là họ sẽ đòi được bạn phải giữ lời hứa. Nhưng chừng đó chưa đủ, bạn phải chuẩn bị hàng hoá với một lượng lớn. Như trên đã nói, các Cty Mỹ ít quan tâm đến việc làm ăn cò con. Ngoài ra, họ sẽ luôn tìm cách làm bạn phải giảm giá hàng hoá, cải tiến sản phẩm, vươn lên chiếm lĩnh hàng đầu. Nói tóm lại, bạn sẽ luôn phải tìm cách tiếp thị cho sản phẩm của mình. Ưa thích sử dụng hợp đồng mẫu Các nhà kinh doanh Mỹ rất ưa sử dụng những hợp đồng mẫu. Do không mất thì giờ tìm hiểu đối tác nên đây chính là cách họ tự bảo vệ bằng mặt pháp lý. Khi giao dịch, người Mỹ luôn chuẩn bị cả một núi các mẫu in sẵn để yêu cầu đối tác ký. Thông thường các văn bản buộc bạn phải cam đoan từ bỏ (hay hạn chế nghiêm trọng) các quyền lợi của mình. Vì vậy, cần đọc rất kỹ các giấy tờ này. Dù người Mỹ có thể nói là có quy định này nọ áp dụng cho lượng đặt hàng tối thiểu, thủ tục thanh toán, giao hàng... nhưng cần ghi nhớ rằng, trừ các văn bản luật pháp của nhà nước hay tiểu bang (mà Mỹ có tới 50 bang, do đó số lượng các quy định này đã là rất nhiều), chúng ta có quyền phản đối bất kỳ điều gì mà họ đưa ra trong hợp đồng, hoặc các giấy tờ của Cty. Tôn trọng nội dung hợp đồng Người Mỹ rất cẩn thận trong soạn thảo hợp đồng, họ rất ác cảm với các hợp đồng sơ lược vì họ luôn dò xét chi tiết từng điều khoản. Vì vậy, họ luôn tìm cách đưa ra các hợp đồng chi tiết soạn sẵn. Tốt hơn cả là bạn nên chuẩn bị trước một hợp đồng như vậy cho mình, vì không thể biết được hợp đồng mẫu của đối phương có bảo vệ quyền lợi cho mình không. Lưu ý rằng người Mỹ có lẽ là dân tộc tôn trọng luật pháp nhất trên thế giới. Trong quá trình đàm phán, các luật sư của họ sẽ xem xét rất kỹ nội dung hợp đồng, sau khi hợp đồng đã được ký kết thì nó có giá trị pháp lý tối cao và họ đòi hỏi đối tác cũng thực hiện đúng từng chi tiết của cam kết đó. Bạn biết gì về văn hóa công ty Mỹ và Nhật? Nhân viên hãng máy tính IBM mặc đồng phục màu xanh lá cây với áo sơ mi trắng làm nền, nhân viên hãng xe hơi Toyota lại thường hát hymn công ty vào đầu giờ làm việc mỗi ngày, còn nhân viên tiệm ăn nhanh McDonald thường mang biển hiệu công ty cùng với tên tuổi chức vụ của bản thân trước ngực. Mỗi một nơi có một kiểu "văn hóa công ty" riêng mà nhìn vào đó người ta có thể cảm nhận được tầm cỡ của họ. Những sinh viên vừa rời ghế giảng đường đại học bao giờ cũng khao khát được làm việc trong các công ty nước ngoài hoặc có vốn nước ngoài. Mức lương cao, khả năng tích lũy kinh nghiệm làm việc và cơ hội thăng tiến, các chế độ đãi ngộ lao động chuẩn mực. là những thanh nam châm kéo người lao động đến với các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, sau một thời gian thử nghiệm bản thân, các tân cử nhân này mới vỡ lẽ ra rằng, họ cần phải cố gắng rất nhiều để hòa nhập được với nền văn hóa mà các ông chủ ngoại quốc đã mang đến áp dụng tại đất nước của họ. Nhiều ứng viên than phiền rằng khi làm việc cho các công ty nước ngoài họ đã phải sống một cuộc sống "hai mang", nghĩa là tại công sở họ phải sống cuộc sống phương Tây, chỉ khi rời sở về nhà họ mới được trở lại là mình như vốn có. Văn hoá công ty kiểu Mỹ Phần lớn các ứng viên rất muốn được làm việc trong các công ty có quốc tịch Mỹ. Để vào được các công ty này, ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rất khắt khe. Tuy nhiên, để hòa nhập được với tập thể nhân viên công ty, ứng viên cần phải biết nhiều điều. Người Mỹ nói chung là những người có khả năng làm việc độc lập rất cao. Nếu được giao làm một công việc nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở về công việc của mình, không hề phụ thuộc vào nhau. Trong quan hệ công việc giữa cấp trên và cấp dưới hình thành một ranh giới rõ ràng. Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm: chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng, phòng họp riêng, các chế độ đãi ngộ riêng.Và đó có lẽ cũng là nét đặc trưng của xã hội Mỹ: chức vụ càng cao, anh càng khác biệt với những người cấp dưới, và lúc này người có chức vụ cao thường hạn chế đến mức tối đa các mối quan hệ tiếp xúc với người cấp dưới. Trong các công ty Mỹ cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỗi nhân viên đều có một chức vụ, vị trí nhất định, và họ không được quên rằng tất cả mọi vấn đề bàn bạc phải được thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước khi được báo cáo lên cho lãnh đạo cao cấp. Người Mỹ coi chuyện thay đổi công việc là hoàn toàn bình thường. Một người lao động bình thường ở nước này có thể thay đổi công việc của mình tới 30 lần trong đời mà không một ai có thể thắc mắc. Người Mỹ coi trọng kết quả làm việc chứ không phải là hình thức làm việc, họ làm việc và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải sáng cắp ô đi chiều cắp ô về. Một nhân viên nếu đã chuyên về một ngạch nào đó thì cứ vậy mà "đào" kiến thức trong suốt cuộc đời của mình. Kiến thức chuyên ngành hẹp càng sâu càng có giá trị. Khác với người Nhật, người Mỹ chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình, cho dù anh ta có thật sự giỏi ở các lĩnh vực khác. Ví dụ một nhân viên đã chuyên về marketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải gắn với cái nghiệp này, mặc dù người đó có khả năng làm được công việc khác. Ở Mỹ, việc nhảy từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác ít xảy ra, dù vẫn có, bởi chi phí đầu tư vào một lĩnh vực nghề nghiệp mới (training) rất cao mà nếu không cẩn thận, người lao động có nguy cơ "mất cả chì lẫn chài". Có nhiều điều khá thú vị khi khám phá văn hóa các công ty kiểu Mỹ. Trước hết đó là bí mật kinh doanh. Trên các công văn giấy tờ, hồ sơ gửi khách hàng của các công ty quốc tịch Mỹ, đâu đó chúng ta cũng có thể bắt gặp dòng chữ "Strictly confidential". Mớ giấy lộn (đã in một mặt) không bao giờ được sử dụng nữa dù chỉ để in bản nháp. Tất cả sẽ được cho vào máy cắt và đem hủy. Trong nhiều công ty Mỹ, nhân viên làm việc hết mình và rất sợ bị khách hàng phàn nàn. Nếu chẳng may một khách hàng nào đó không vừa ý với cách trả lời điện thoại của cô nhân viên tiếp tân công ty và có ý than vãn điều này với sếp công ty, lập tức cô gái sẽ bị chỉ trích gay gắt và nếu còn lặp lại, các ông chủ sẽ mời cô ta bước ra khỏi cửa mà không thèm nghe lời phân trần hoặc giải thích. Tại một số công ty Mỹ người ta không nhận các ứng viên đã từng có người thân làm việc tại đó từ trước, cho dù mối quan hệ không phải là máu mủ ruột rà. Có những công ty trước khi nhận nhân viên vào làm việc buộc nhân viên phải cam đoan không được kết hôn với người cùng công ty hoặc cùng hệ thống công ty, và nếu lỡ may có ai đó "phải lòng" nhau và quyết định đi đến hôn nhân, giải pháp tốt nhất đối với những người này có lẽ là tự tìm công việc khác và viết đơn xin nghỉ việc. Văn hóa công ty kiểu Nhật Người Nhật Bản từ xưa đến nay vẫn nổi tiếng với truyền thống trung thành, "chung thân" với chủ. Công ty đối với họ là nhà, sếp là cha là mẹ, đồng nghiệp là gia đình anh em. Nếu trong công ty có một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho những người ở các bộ phận khác dư thừa hoặc những người thân của nhân viên công ty. Ít khi người ta muốn tuyển dụng người "ngoại đạo" nếu như họ vẫn có thể tìm được người trong công ty thay thế. Người Nhật đến với công ty từ lúc hãy còn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm việc tận tụy, leo những nấc thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc "về vườn". Cả cuộc đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty. Khác với người Mỹ, người Nhật thường được khuyến khích học hỏi nhiều chuyên môn khác nhau. Người lao động Nhật Bản rất có tinh thần trách nhiệm đối với công ty. Vì lợi ích của công ty mà người lao động sẵn sàng làm bất cứ công việc gì được giao phó, bất kể họ là những người có chức vụ hay không. Họ được đào tạo kỹ lưỡng về nhiều chuyên ngành. Một người lao động Nhật Bản luôn luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi tình huống để có thể thay thế đồng nghiệp lúc cần thiết. Và như vậy có nghĩa là kiến thức của họ rất đa dạng, tổng hợp. Khác với người Mỹ, người Nhật thường không phân chia ranh giới giữa chủ và tớ, tất cả khi đã bắt tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của công ty. Tại công sở tất cả đều ăn mặc như nhau, cùng làm việc như nhau và tôn trọng nhau. Những áo choàng đắt tiền, xe hơi sang trọng, điện thoại di động đới mới, đồng hồp Thụy Sĩ. đối với các ông bà sếp người Mỹ là những thứ bắt buộc có để khoe mẽ thì đối với người Nhật bị coi là những thứ khó chấp nhận. Người Mỹ làm việc độc lập, và mọi vấn đề đã có cấp lãnh đạo giải quyết. Người Nhât thì không thế, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể, vì vậy tập thể đóng một vai trò rất quan trọng trong đời sống văn hóa của công ty. (Theo BWPortal.com.vn) 10 bí quyết kinh doanh ở Trung Quốc 30-10-2007 16:27:16 GMT +7 Trong kinh doanh, Trung Quốc là một trong những nước khá mạnh khi xâm nhập thị trường thế giới. Vậy, bí quyết của họ là gì? 1. Biết mình, biết người Có rất nhiều cơ hội kinh doanh tại Trung Quốc nhưng đừng nghĩ là người tiêu dùng bản địa dễ dãi, chỉ một sự lựa chọn là đủ. Sản phẩm hay dịch vụ của bạn cần phải thay đổi cho phù hợp với nhu cầu và lợi ích của người dân địa phương. Việc dành thời gian tìm hiểu người tiêu dùng trước khi xâm nhập thị trường là rất quan trọng. Ở các quốc gia châu Á, chính quyền rất sẵn lòng tư vấn thị trường miễn phí. 2. Bàn đạp Hồng Kông Cái lợi lớn nhất của việc sử dụng Hồng Kông làm căn cứ để xâm nhập thị trường Trung Quốc là do vùng lãnh thổ này có cơ sở hạ tầng tài chính và pháp luật rất đầy đủ và đáng tin cậy; mức thuế trung bình ở mức thấp (15%); dễ dàng thành lập doanh nghiệp và có thể thuê nhân viên và tư vấn người địa phương có kinh nghiệm, nói tiếng Anh tốt. 3. Học ăn, học nói Cách thức đàm phán kinh doanh của người Mỹ và người Trung Quốc rất khác nhau. Chào bằng tiếng Hoa và trao danh thiếp bằng hai tay thể hiện sự bày tỏ lòng kính trọng và chắc chắn ngay sau đó bạn sẽ nhận được sự tôn kính từ họ. 4. "Người thứ ba" Nên biết rằng quan hệ marketing quốc tế tại Trung Quốc nói riêng và châu Á nói chung chỉ hiệu quả khi bạn xây dựng quan hệ và làm việc trực tiếp với đội ngũ nhân viên người bản địa. Hãy sử dụng "trung gian" bởi đó là điều không thể thiếu khi làm việc với người Trung Quốc, thậm chí ngay cả sau khi bạn đã từng gặp gỡ đối tác. 5. Có đi, có lại Các công ty Trung Quốc đang đẩy mạnh xâm nhập thị trường nước ngoài. Nếu bạn ra tay giúp thì khi cần họ sẽ đáp lại nhiệt tình hơn. 6. Biết "lì xì" Khi ai đó giới thiệu bạn với đối tác, hãy "cám ơn" họ, và nếu có thể nên kín đáo gửi họ một khoản tiền nhỏ. Người Trung Quốc có thể xua tay nói không, nhưng bạn đừng thấy thế mà "đóng hầu bao lại". Người Trung Quốc không nói thẳng như người Mỹ, họ nói thế nhưng không hoàn toàn là thế! 7. Nói đi đôi với làm Bạn cần biết kiên trì và nhẫn nại thì mới có nhiều khả năng giành thắng lợi. Mặc dù người Trung Quốc có thể không phản ứng khi bạn tiếp xúc với họ hoặc làm như họ không quan tâm tới những gì bạn chào mời, song nên nhớ rằng, những hành động nỗ lực thu hút họ chú ý quan trọng hơn rất nhiều những lời mời chào "suông" của bạn. 8. Đừng tiếc thời gian nhậu Gặp gỡ đối tác trong bữa trưa hay bữa tối là cơ hội để bạn thấy đừng quá vội vàng mà cần phải chậm bước khi kinh doanh tại Trung Quốc. Các bữa ăn tại Trung Quốc thường kéo dài hơn thời gian bạn nghĩ. Hãy kiên nhẫn và linh hoạt. Khoảng thời gian giao tiếp trên bàn ăn chính là sự đầu tư cho hoạt động kinh doanh trong tương lai của bạn ở xứ sở này. 9. Không phát ngôn bừa bãi Nhã nhặn và chín chắn là hai điều rất quan trọng. Không người Trung Quốc nào muốn làm ăn, kể cả trên mạng hoặc trên thực tế, với những người không tôn trọng cách sống và cách kinh doanh của họ. Hãy thận trọng khi đưa ra những lời bình luận về chính trị. Người Trung Quốc không muốn bày tỏ ý kiến với bạn về những gì họ nghĩ về chính sách của Chính phủ, trừ khi bạn cực kỳ thân thiết với họ. 10. Chiến thuật số đông Để có được sự hiện diện và mang lại lợi nhuận cho bạn tại Trung Quốc đòi hỏi phải có những sản phẩm bảo đảm chất lượng, giá cả phù hợp với túi tiền của đa số người dân.Và tốt nhất là nên cố gắng khơi gợi người tiêu dùng ham muốn sử dụng sản phẩm của bạn. Theo VTV Văn hoá tặng quà trong kinh doanh Trong một thị trường đa văn hoá và phụ thuộc lẫn nhau của thế kỷ 21 này, sự thành công của các doanh nhân còn được quyết định bởi kiến thức về những điểm khác biệt giữa các nền văn hóa trong hành động và tập quán kinh doanh. Sự thiếu hiểu biết về các văn hoá kinh doanh tại các thị trường khác nhau có thể dẫn tới những hiểu nhầm hay gây mất lòng đối tác kinh doanh. Những bước tiến vững chắc ra thị trường toàn cầu sẽ không thể thiếu kiến thức về các tập quán, nghi thức kinh doanh ở từng nền văn hoá cụ thể.   Một phần quan trọng trong kiến thức kinh doanh đa văn hóa - đó là các quy ước, tục lệ tặng quà khác biệt trên thế giới. Việc hiểu rõ văn hóa tặng quà và các quy ước có liên quan có thể giúp các doanh nhân nước ngoài xây dựng thành công những mối quan hệ tốt đẹp hơn với các đối tác kinh doanh, đồng nghiệp hay khách hàng địa phương.   Các quy ước, tục lệ tặng quà đa văn hóa thường liên quan tới những yếu tố chính sau:   - Ai là người nhận quà tặng? Đó là cá nhân, nhóm người hay tổ chức? Địa vị, trạng thái của người nhận quà là gì?  - Loại quà nào có thể chấp nhận, loại quà nào không thể chấp nhận?  - Những nghi thức, quy tắc nào có liên quan tới việc trao quà và nhận quà?  - Có nên đền đáp lại món quà?   Tại nhiều quốc gia ở Bắc Mỹ hay vương quốc Anh, việc tặng quà là khá hiếm gặp trong thế giới kinh doanh. Trên thực tế, nó có thể dẫn tới sự hiểu nhầm việc tặng quà như một hành động hối lộ. Tuy nhiên, tại nhiều quốc gia khác, việc tặng quà và các nghi thức của nó giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động kinh doanh.  Để nêu bật một vài khía cạnh khác biệt của các văn hoá tặng quà trong kinh doanh, chúng ta sẽ xem xét các ví dụ cụ thể.   Tục lệ tặng quà tại Trung Quốc  - Đây là một hành động thông thường và mang tính xã giao trong các ngày kỷ niệm, cảm ơn vì đã giúp đỡ hay thậm chí nhờ cậy giúp đỡ trong tương lai.  - Tuy nhiên, không thể tặng quà nếu không có lý do hợp lý hay không có người chứng kiến.  - Khi một doanh nhân Trung Quốc muốn mua một món quà, sẽ rất bình thường với việc họ sẽ trực tiếp hỏi người nhận quà thích gì.  - Quà tặng kinh doanh luôn được đền đáp ngược lại. Không thực hiện điều đó có thể là một hành động tồi.  - Khi tặng quà, tuyệt đối đừng đưa tiền mặt.  - Đừng quá căn cơ với lựa chọn quà tặng của bạn bởi nếu vậy bạn sẽ được xem như một ‘iron rooster’ (gà trống sắt) – ý muốn nói việc có được một món quà từ bạn cũng như việc nhổ một chiếc lông từ con gà trống sắt.  - Tuỳ thuộc vào loại quà, hãy tránh việc tặng đơn lẻ một cái gì đó. Người Trung Quốc rất coi trọng sự cân bằng và hài hoà, vì vậy hãy tặng một đôi.  Tục lệ tặng quà tại Nhật Bản  - Việc tặng quà là một phần trung tâm trong văn hoá kinh doanh của người Nhật Bản.  - Hãy mang theo nhiều món quà khác nhau trong chuyến đi của bạn để nếu bạn được ai tặng quà, bạn sẽ có cái để đền đáp lại.  - Văn hoá kinh doanh của người Nhật Bản nhấn mạnh vào hành động của việc tặng quà chứ không phải bản thân món quà.  - Những món quà đắt tiền là điều bình thường.  - Thời điểm tốt nhất để tặng quà đó là cuối buổi gặp gỡ.  - Món quà cho một cá nhân nên được trao tặng một cách riêng tư.  - Nếu bạn trao quà cho một nhóm người, thời điểm tốt nhất là khi có mặt tất cả mọi người.   - Nghi thức chính xác nhất đó là trao tặng hay đón nhận một món quà bằng cả hai tay.  - Trước khi chấp nhận một món quà, bạn nên lịch sự từ chối một hoặc hai lần.  - Con số bốn hay số chín thường được xem là không may mắn. Việc tặng món quà đi theo cặp là hoàn toàn có thể.   Tục lệ tặng quà tại Ả Rập Xê Út - Việc tặng quà chỉ nên được thực hiện với những người thân thiết nhất và mang ý nghĩa tình cảm sâu sắc.  - Món quà nên có chất lượng tốt nhất.  - Đừng bao giờ mua vàng hay lụa như một món quà cho đàn ông.  - Bạc có thể được chấp nhận.  - Luôn trao hay nhận quà với tay phải.  - Người Ả Rập Xê Út rất thích các loại nước hoa, dầu thơm cho quần áo. Phổ biến nhất là sản phẩm ‘oud’ có thể có giá đến 1000 bảng Anh/ounce.  - Việc mở gói quà khi nhận quà là không thích hợp.  Trung Quốc, Nhật Bản và Ả Rập Xê Út chỉ là một vài trong số rất nhiều văn hoá tặng quà kinh doanh khác nhau. Thích hợp nhất, bạn nên tìm hiểu chắc chắn về  các nghi thức tặng quà cụ thể tại bất cứ quốc gia nào bạn có kế hoạch kinh doanh. Có như vậy, bạn sẽ giảm thiểu các hành vi gây hiểu nhầm hay mất lòng, đồng thời mở rộng cánh cửa dẫn tới thành công.  Văn hoá kinh doanh Trung Quốc VHDN.VN) - Nếu bạn muốn làm ăn với các đối tác người Hoa, bạn phải thực sự tôn trọng những phép tắc kinh doanh của họ. Người Trung Quốc (TQ) rất coi trọng sự đúng hẹn. Họ sẽ không bao giờ đợi nếu bạn không đúng giờ. Nếu bạn muốn làm ăn với các đối tác người Hoa, bạn phải thực sự tôn trọng những phép tắc kinh doanh của họ. Người Trung Quốc (TQ) rất coi trọng sự đúng hẹn. Họ sẽ không bao giờ đợi nếu bạn không đúng giờ. Kể từ năm 1978, khi Trung Quốc mở cửa cho đầu tư và thương mại tự do, đất nước này đã có những thay đổi chóng mặt về cả kinh tế và chính trị. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại rất nhiều những đặc thù truyền thống trong văn hoá kinh doanh của TQ, một đất nước với những nghi thức và phép tắc cố hữu được xây dựng trên nền tảng về văn hoá và lịch sử lâu đời. Hiểu biết về giá trị văn hoá và đạo đức trong kinh doanh là một điều quan trọng khi “bắt tay” với các doanh nhân người Hoa. Đối với người TQ, “Guanxi” theo nghĩa là quan hệ hay mối liên kết có một tầm quan trọng đặc biệt. Thiết lập được một mạng lưới các mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức là một hoạt động chủ chốt trong chiến lược kinh doanh. Từ nhiều thế kỷ trước, đó là cách duy nhất để mọi thứ xuôi chéo mát mái. Ngày nay, yêu cầu xây dựng mối quan hệ tương trợ dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau vẫn mang ý nghĩa sống còn để thành công. Bên cạnh đó, “Mian-zi” với nghĩa là “thể diện”, sự hãnh diện cá nhân là điều luôn được giữ gìn, gắn liền với địa vị xã hội và danh tiếng của mỗi cá nhân. Trong văn hoá kinh doanh của người Hoa, “giữ thể diện”, “mất thể diện” hay “đem lại thể diện” có một sự tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh. Việc bạn khiến cho ai đó mất thể diện trong tổ chức có thể gây ra sự bất đồng nghiêm trọng. Ngược lại, việc khen ai đó trước mặt các đồng nghiệp khác là một hình thức "đem lại thể diện” và có thể tạo ra sự tôn trọng, sự trung thành của cấp dưới. “Keqi” dựa trên sự kết hợp của hai âm tiết “ke” có nghĩa là khách mời và “qi” là ứng xử cũng là một từ được đặt lên hàng đầu khi thiết lập các mối quan hệ kinh doanh. Thể hiện sự khiêm tốn, nhún nhường thì quan trọng trọng hơn việc bộc lộ khả năng ngay lúc đầu, việc thể hiện bản thân quá sớm với các đối tác TQ dễ bị gây nghi ngờ. Theo Times, nếu bạn muốn làm ăn với các doanh nhân TQ, bạn phải thực sự tôn trọng những phép tắc kinh doanh của họ. Người TQ rất quan trọng sự đúng hẹn. Họ sẽ không bao giờ đợi nếu bạn không đúng giờ. Hiếm người TQ nào đặt quan hệ làm ăn với người mà họ không biết rõ ràng. Do đó, hãy giới thiệu thật kỹ bản thân để tạo niềm tin khi bước đầu bắt tay vào kinh doanh. Thêm vào đó, bạn cũng cần nắm rõ thứ bậc trong tổ chức công ty. Người TQ nhìn nhận mỗi cá nhân là một thành phần trong hệ thống bậc thang của tổ chức. Bạn đừng vào phòng họp trước người có chức danh cao hơn bạn. Quan hệ lâu dài cũng được xem là có giá trị hơn sự giao dịch, giải quyết công việc nhất thời. Vì thế, đừng vội vã “tấn công”, sự tin cậy là điều cần xây dựng trước và khiêm tốn cộng với kiên nhẫn chính là chìa khoá của thành công. Bạn cũng đừng coi thường những điều tưởng chừng nhỏ nhặt như trao đổi danh thiếp. Danh thiếp nên được in một mặt bằng tiếng Anh và một mặt bằng tiếng Trung. Khi đưa danh thiếp nên đưa bằng cả hai tay và lật mặt tiếng Trung lên trên. Khi bạn nhận danh thiếp, đừng nhét luôn vào túi mà hãy đọc cẩn thận và đặt thiếp lên trên bàn để thể hiện sự tôn trọng. Nếu viết thông tin về đối tác, bạn cần viết tên gắn liền với chức danh hoặc gọi một cách trân trọng là “ông” hay “bà”. Đối với người TQ, né tránh giao tiếp bằng mắt cũng bị coi là không đáng tin cậy. Bạn cũng không nên từ chối trực tiếp, sẽ bị coi là ứng xử thiếu lịch sự. Thay vì trả lời “Không” một cách dứt khoát, bạn nên nhẹ nhàng và tế nhị hơn để giữ thể diện cho đối tác. “Có thể” hay “Tôi sẽ suy nghĩ về điều đó” là cách từ chối thường thấy của người Hoa. Chương 2: Triết lý kinh doanh Bài phỏng vấn anh Hoàng Minh Châu về Gene FPT Sau khi bản đồ Gen của FPT được TGĐ Trương Gia Bình công bố tại Hội nghị 1B Quảng Ninh, sự quan tâm của CBNV đến bộ Gen này ngày càng gia tăng. Báo Chúng ta có cuộc phỏng vấn Phó TGĐ Hoàng Minh Châu về nội dung này.PV: Xin chào anh. Anh có ý kiến gì, khi rất nhiều nhân viên phàn nàn về sự khó hiểu của bộ Gen FPT?HMC: Đó là dấu hiệu tốt. Có rất nhiều người phàn nàn tức là đã có rất nhiều người muốn tìm hiểu nó.PV: Nhưng quan trọng là họ vẫn không hiểu!HMC: Cũng giống như hồi xưa đi học thôi. Có khi chỉ nghe giảng lý thuyết đã hiểu ngay. Nhưng cũng có khi phải làm rất nhiều bài tập mới hiểu. Một số thứ chỉ đến khi ra làm việc, vấp ngã rồi mới hiểu. Nhưng cũng có thứ đến chết cũng không hiểu. FPT Gen là vấn đề mới, vì vậy cũng cần có thời gian.PV: Từ xưa đến nay, khi nói đến Gen, người ta chỉ nghĩ đến sinh vật…HMC: Đúng thế. Tôi tin là, khi J.Weston và F.Crick lần đầu tiên khám phá ra cấu trúc GEN sinh vật vào năm 1953, họ không thể ngờ rằng, đúng nửa thế kỷ sau, phát minh của họ được vận dụng trong một tổ chức xã hội - vốn là một công ty, nhưng lại tự cho mình có quy mô như một nhà nước, với mục đích thiết kế ra một sinh vật xã hội FPT có sức phát triển mạnh mẽ và trường tồn với thời gian.PV: Anh cho rằng, FPT là người đầu tiên đưa ra khái niệm Gen công ty?HMC: Không phải cho rằng, mà thực sự như thế. Tôi đã thử tìm trên Internet với các từ khóa Corporate Gen, Company Gen…, nhưng không có cái gì giống như bộ Gen của chúng ta cả. Ngoại trừ công ty GE có đưa ra khái niệm GE’s DNA, nhưng cũng khá mờ nhạt.PV: Ý tưởng về FPT Gen đã được hình thành từ khi nào?HMC: Thực ra ý tưởng về FPT Gen đã được TGĐ Trương Gia Bình thai nghén từ năm 1998, với việc giới thiệu một bài giảng về Gen công ty cho các khóa đào tạo quản trị kinh doanh cao cấp tại HSB, nơi anh làm chủ nhiệm khoa. Bài giảng này cùng với bài giảng về “Nghệ thuật chiến tranh nhân dân” là hai bài được nhiều học viên - vốn là các lãnh đạo doanh nghiệp - quan tâm nhất, mặc dù hầu hết đều cho rằng vận dụng nó trong môi trường một công ty không phải là chuyện dễ dàng.PV: Các anh đã có một quá trình chuẩn bị lâu như thế, tại sao khi viết ra vẫn khó hiểu?HMC: Gen công ty thực sự là một vấn đề khó nắm bắt. Quan sát những công ty thành công nhất, cái mà chúng thường xuyên nhận thấy là cách làm của họ rất khác nhau. Một công ty làm theo cách này thì thành công, công ty khác bắt chước đúng như thế lại thất bại. Rất ít giá trị chung cho mọi công ty. Chẳng hạn, người ta thường cho rằng, những công ty có tầm nhìn thì có sự phát triển tốt hơn. Nhưng với trường hợp của IBM thì khác. Khi người ta hỏi Gerstner lúc ông mới đến nhận chức TGĐ Điều hành IBM vào năm 1993 về tầm nhìn của công ty, ông đã trả lời “The last thing IBM needs now is a vision”. Thế mà, vào thời kỳ của Gerstner, IBM đã đạt được sự phát triển tốt nhất, từ lỗ 8 tỷ đô la vào năm 1993 tới lời 5 tỷ đô la vào năm 1998.PV: Trong lịch sử phát triển xã hội, có cái gì giống như Gen không, thưa anh?HMC: Có chứ. Kinh thánh là một ví dụ. Nó được thiết kế để đảm bảo cho Đạo Thiên chúa giáo phát triển bền vững mà không phụ thuộc vào tài năng đức độ của một Giáo Hoàng nào đó. Nếu nhìn lại các cuộc Thập tự chinh, chúng ta ngạc nhiên vì chỉ thấy tư tưởng tôn giáo đã kích động giáo dân, chứ không thấy tên tuổi của bất cứ cá nhân nào đứng bên trên các cuộc thập tự chinh. Nước Mỹ là một ví dụ nữa. Hiến pháp nước Mỹ đã được thiết kế để nền kinh tế của nó liên tục phát triển, không phụ thuộc vào sự yếu kém của một nhiệm kỳ Tổng thống nào đó.PV: Trong Sử ký 15 năm FPT, đã có bài giới thiệu về bộ Gen công ty, nhưng nó khá dài (tới ??? trang) và tương đối khó hiểu. Anh có thể trình bầy về FPT Gen ngắn gọn và dễ hiểu hơn được không?HMC: Ngắn gọn hơn thì có thể được, còn dễ hiểu hơn thì chưa chắc. Tuy nhiên tôi sẽ cố gắng nói thật đơn giản.Cái mà chúng ta thấy hôm nay là Tập đoàn FPT hùng mạnh, đứng đầu quốc gia trong hầu hết các lĩnh vực quan trọng của ngành CNTT. Một câu hỏi tự nhiên được đặt ra là, tại sao chúng ta đã thành công và tiếp tục thành công trong khi những công ty, có thời hùng mạnh hơn chúng ta, từ lâu đã dừng lại? Chúng ta có gì thực sự đặc sắc hơn các công ty Việt Nam khác?Thứ nhất, dễ dàng nhận thấy, không một công ty nào có cái văn hóa nhi nhô theo kiểu STC như chúng ta. Dù người ngoài đánh giá tốt hay xấu, nhưng với chúng ta, STC thực sự là cơm tinh thần, là keo đoàn kết, là sân chơi tuyệt vời, là người cổ vũ động viên. Nó tạo ra môi trường thu hút nhân tài, môi trường cho các tài năng phát triển, làm cho nhân viên gắn bó hơn với công ty.Thứ hai, FPT có một hệ thống thông tin tốt nhất Việt Nam với vai trò là huyết mạch của Hệ thống. Không công ty nào ở Việt Nam, kể cả các công ty tin học, có hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả như FPT. Trong sự sụp đổ của các đại gia như Minh Phụng, Tamexco…, nguyên nhân quan trọng nhất chính là thiếu thông tin chính xác kịp thời để điều hành. Nếu không có Balance hay sau này là Solomon, có lẽ FPT cũng đã đi theo Minh Phụng vào nhà đá từ lâu.Thứ ba, FPT có hệ thống quy trình hiệu quả là cơ sở tạo ra tính chuyên nghiệp cao. Một số công ty khác cũng có ISO 9000, nhưng chỉ là hình thức, chủ yếu phục vụ cho marketing. Thiếu bộ xương vững chắc này, cơ thể FPT không thể có hình hài và tất nhiên là không thể mở rộng đến quy mô ngày hôm nay. Nếu như giải tán phòng FQA, đốt hết tài liệu ISO, sau 6 tháng FPT không tan rã mới là chuyện lạ.Thứ tư, FPT có đội ngũ lãnh đạo hùng mạnh. Chúng ta chuẩn bị lãnh đạo giỏi ở mọi cấp. Chúng ta thu hút lãnh đạo tài năng của nhiều thế hệ. Chúng ta tập hợp nhiều nhà chỉ huy sáng suốt và nhiều nhà quản lý xuất sắc trong xã hội. Đó chính là kết quả của chương trình Leadership Building mà chúng ta đã kiên trì triển khai trong những năm qua. Trong khi đó, tuy hầu hết các công ty khác đều có các cá nhân xuất sắc có thể so sánh với những nhà lãnh đạo tài ba nhất FPT, nhưng số lượng chỉ là một – hai người.Thứ năm, FPT có triết lý riêng, là nền tảng triết học cho mọi suy nghĩ và hành động của chúng ta. Đây có lẽ là khác biệt lớn nhất ở Việt Nam. Các bạn thử nghĩ xem, công ty mà cũng bầy đặt xây dựng triết lý riêng! Nhưng đó mới là FPT, một công ty không bao giờ có suy nghĩ là mình phải làm giống một ai đó đã làm. Thực ra triết lý FPT là sự đúc kết cô đọng từ thực tiễn phong phú của chính mình. Nội dung triết lý FPT có thể tóm tắt như thế này: chúng ta tin Hài Hòa âm dương ngũ hành đảm bảo cho sự trường tồn; chúng ta tin Fractal là cấu trúc phù hợp cho một FPT không ngừng lớn mạnh; chúng ta tin Con Người hiền tài là nhân tố quan trọng nhất quyết định mọi thành bại trên đời.Chúng ta tin tưởng sự thành công vượt trội của FPT hôm nay có nguyên nhân chính là sự khác biệt của 5 nhân tố trình bầy ở trên. Để tiếp tục thành công, chúng ta thấy cần thiết phải hoàn thiện 5 nhân tố này. Từ đó hình thành ý tưởng thiết kế bộ Gen FPT với 5 tập lệnh trên, chi phối những hoạt động khác.PV: Và hôm nay thiết kế bộ Gen FPT đã được hoàn thiện?HMC: Tôi cho là chưa. Ví dụ khách hàng là nhân tố quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp, nhưng vị trí của nó trong bộ Gen FPT chưa thật rõ ràng, tương xứng. Michael Dell đã từng nói: công ty Dell bắt đầu từ đơn hàng (customer order), vì thế nó phải được thiết kế để làm tốt nhất điều này.PV: Theo anh, chúng ta phải làm gì để tinh thần của bộ Gen này thấm vào suy nghĩ và hành động của mọi người FPT?HMC: Tôi có chấm một số bài luận trong cuộc thi trạng Nguyên FPT về chính đề tài này. Có nhiều đề xuất hay, tôi xin liệt kê ở đây. Thứ nhất, cần sớm hoàn thiện tài liệu về FPT Gen, bao gồm tài liệu tóm tắt và tài liệu chi tiết, xuất bản riêng dưới tên FPT Gen. Thứ hai là phân phát tài liệu này đến từng nhân viên. Thứ ba là tổ chức nói chuyện về FPT Gen cho từng bộ phận. Thứ tư là tổ chức thi tuyên truyên viên về đề tài FPT Gen với giải thưởng cực lớn. Thứ năm là đưa nội dung đào tạo hiểu biết về bộ Gen FPT vào chương trình đào tạo nhân viên mới. Cá nhân tôi cho rằng, 5 biện pháp trên là khá đầy đủ. Vấn đề quan trọng nhất hiện nay là sự quan tâm, chia sẻ của các trưởng bộ phận. Vai trò của họ là vô cùng quan trọng trong việc truyền bá nội dung và tinh thần của bộ Gen FPT.PV: Xin cám ơn anh đã dành thời gian trả lời báo chúng ta.HMC: Không có chi.Maithi thực hiện 6. TÌM RA SỨ MẠNG MÀ ĐI(Lễ kỷ niệm sáng nghiệp lần thứ nhất) Con người sẽ không cảm thấy cuộc sống thú vị, niềm vui sướng, ý muốn ham làm việc nếu chỉ nghĩ “làm thế nào để sống cho qua ngày”. Nhưng nếu việc mình đang làm là một quá trình hướng tới mực đích cụ thể, mà trong đó mình thấu hiểu nhiệm vụ và sứ mạng thì tôi chắc mình sẽ dễ cảm nhận được ý nghĩa công việc, niềm vui làm việc và được hưởng những ngày tháng đầy đủ, phong phú. Vậy thì làm thế nào biết được cái gọi là mục đích, sứ mạng ?! Trong thực tế xã hội, người đã cảm thấy từ đáy lòng cái gọi là mục đích, sứ mạng và đang sống với chúng, chắc không thể nói là nhiều. Do đó, trong xã hội, tôi nghĩ, việc nhìn ra sứ mạng của chính mình, nhìn thấy sứ mạng của cả đời mình là điều rất quan trọng. Riêng bản thân tôi đã phát hiện ra cái gọi là “sứ mạng của mình” vào năm 1932. Tuy nói là sứ mạng của mình, nhưng thực ra đấy là sứ mạng của một người với tư cách nhà kinh doanh công ty có tên Điện khí MATSUSHITA. Nói cách khác, sứ mạng của nhà sản xuất, cái sứ mạng mà tôi đã tự cảm thấy từ đáy lòng.Cơ hội để tôi tìm thấy sứ mạng đó là nhờ chủ nhân một cửa hàng quen khuyên nhủ tôi theo một tôn giáo. Người ấy đã khuyên tôi theo tôn giáo đó rất nhiệt tình, đã dắt tôi lên tận đại bản doanh của đạo, cho tôi nhìn thấy tận mắt quang cảnh hoạt động của tôn giáo. Ở đấy tôi thấy những ngôi nhà lớn sạch sẽ đến nỗi không có một hạt bụi nào và tín đồ đến lễ với một thái độ cung kính thành tâm. Sau đó, nhờ lòng đóng góp nhiệt tình của các tín đồ, những toà nhà mới lại được dựng lên, trong đó có cả trường học, và thư viện đẹp đẽ ... Tôi ngạc nhiên là họ xây dựng cả nơi sản xuất vật liệu, dùng để cung ứng vật liệu làm nhà cửa liên quan đến tôn giáo đó. Cơ sở ấy có đến mấy xưởng chế tạo.Trong xưởng của họ có nhiều thợ làm việc rất nghiêm túc, khác hẳn không khí trong các xưởng ngoài phố đến nỗi tôi phải sửa quần áo cho nghiêm chỉnh. Nhìn thấy cảnh như thế tôi đã thật sự cảm kích.Trên xe điện về nhà cũng như sau đó tôi tiếp tục trầm tư suy nghĩ ... Trong ngành sản xuất, cảnh đình trệ lặp đi lặp lại; nhiều công ty đi vào ngõ cụt, bị phá sản. So sánh ra thì thấy tôn giáo đó phồn vinh đến ngạc nhiên ... Tại sao lại khác nhau thế nhỉ? Tôi hiểu tôn giáo là rất cao quý, bởi vì nó mang lại cho con người những lời giáo huấn để họ yên tâm sống và làm việc. Thế nhưng chúng ta là những nhà sản xuất, tuy không thể tạo ra niềm vui tinh thần, nhưng lại cung cấp sản phẩm tiêu dùng thiết yếu cho cuộc sống. Tuy hình thức khác nhau, song tôi nghĩ mọi sự cao quý không khác nhau.Nếu quả đúng như thế thì tại sao tôn giáo lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất lại bị phá sản. Theo tôi, phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo đứng trên niềm tin và bằng mọi cách cố gắng cứu vớt nhiều người, còn chúng ta thường kinh doanh vì chính mình. Tuy nhiên, nghĩ cho cùng, công việc sản xuất của chúng ta quyết không phải chỉ làm vì mình, mà là để thoả mãn nhu cầu vật chất cho nhiều người trong xã hội, giúp ích cho mọi người. Vì vậy, chúng ta không còn cách nào khác là hoàn thành tốt sứ mạng cao cả này. Nếu cho rằng chúng ta gánh vác sứ mạng như thế thì phải dốc hết toàn lực để hoàn thành sứ mạng đó. Đây không phải là hoạt động sản xuất đơn thuần mà là hoàn thành sứ mạng cao cả. Vậy thì để thành đạt mỹ mãn càng sớm càng tốt sứ mạng này, chúng ta phải đem hết trí tuệ và nỗ lực ra tiến hành công việc. Với suy nghĩ như thế, tôi hưởng được niềm cảm xúc hoan hỉ vì đã nhìn ra sứ mạng của mình. Đồng thời, tôi đã quyết tâm sâu sắc từ bây giờ trở đi phải sống hết lòng vì sứ mạng của mình.Suy rộng ra, sứ mạng của Công ty MATSUSHITA là phải sản xuất phong phú vật tư để cung cấp cho mọi người, là cống hiến cho sự nâng cao sản xuất; và trong tương lai sẽ chế tạo đầy đủ đồ dùng cho xã hội. Nếu làm được như thế thì tất cả đồ dùng sẽ giá rẻ như nước thành phố. Được như thế thì sự nghèo khổ sẽ mất đi, kẻ khốn cùng sẽ không còn. Như người xưa đã nói : “Trong các bệnh, không bệnh nào khổ bằng bệnh nghèo”, nếu ta trừ bỏ được chữ “nghèo” thì sẽ loại được chữ “khổ”, sẽ có thể giúp ích cho mọi người yên tâm vui sống và làm việc. Suy nghĩ như vậy, tôi đã nhìn thấy rất rõ sứ mạng của Công ty MATSUSHITA. Chúng ta không chỉ đơn thuần tiếp tục sản xuất, mà phải tiến hành sản xuất mạnh mẽ hơn mới hoàn thành sứ mạng lớn này. Nghĩ thế tôi cảm thấy tâm trí rất trong sáng, sảng khoái và tâm hồn rộng lớn hẳn ra. Với ước vọng làm nên sự nghiệp lớn đó, tự lòng tôi đã cảm thấy niềm hoan hỉ, cảm động sâu xa.Tôi nghĩ phải nói cho toàn thể nhân viên của MATSUSHITA biết việc này, để cùng nhau tiến bước mạnh mẽ để hoàn thành sứ mạng. Vào ngày 5 tháng 5 năm 1932 tôi đã tập hợp toàn thể nhân viên để nói về sứ mạng của Công ty MATSUSHITA. Đây là bước đi đầu tiên của công ty sau khi tự mình đã nhìn ra sứ mạng nên tôi đã lấy ngày đó làm ngày kỷ niệm sáng nghiệp lần thứ nhất.Tôi đã nói rất nhiệt tình về cái sứ mạng của Công ty MATSUSHITA bằng lòng cảm kích của chính mình, nên người nghe cũng rất chăm chú. Vì quá nhiệt tình nên dù đã hết giờ tôi vẫn say sưa nói và còn muốn nói nữa. Công ty MATSUSHITA đã xác định đúng đắn sứ mạng của mình và nhờ thế công ty đã và đang tiến hành hoạt động mạnh mẽ hơn trước. Trước hết tôi xin gửi tới quí vị lời chào trân trọng và lời cám ơn chân thành nhất. Trong những năm qua, với sự giúp đỡ và hợp tác của các quý vị, với sự sáng tạo, năng động và nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên, Tổng công ty VINACONEX đã và đang phát triển về mọi mặt, trở thành Tổng công ty đa doanh được các khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm, được xã hội thừa nhận. Với những giá trị cơ bản, triết lý kinh doanh những nguyên tắc định hướng và văn hóa doanh nghiệp truyền thống của mình, Tổng công ty VINACONEX tin tưởng thực hiện thành công sứ mệnh trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, hội nhập thành công với kinh tế khu vực và thế giới, phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn thông qua công nghệ tiên tiến, sự hợp tác của khách hàng, sự giúp đỡ của các cơ quan Trung ương, địa phương và đặc biệt là tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Phí Thái Bình - Chủ tịch HĐQT   SỨ MỆNHPhấn đấu xây dựng VINACONEX trở thành tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển đất nước. GiÁ TRỊ CƠ BẢN CỦA VINACONEX - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của VINACONEX.- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỉ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hoá của VINACONEX.- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Khi sản phẩm và dịch vụ được thị trường chấp nhận nghĩa là thương hiệu VINACONEX được thừa nhận.- Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và tăng trưởng.- Trách nhiệm với xã hội là một trong những  mục tiêu hàng đầu của VINACONEX. NHỮNG NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc là đố tượng phục vụ quan trọng nhất- Chất lượng, thời gian giao nhận sản phẩm là ưu tiên số 1.- Quan hệ hợp tác rộng rãi trên tất cả các linh vực.- Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đối mới mọi mặt là vấn đề cốt yếu để thành công.- Đoàn kết mọi người cùng nhau hợp tác trong mọi công việc là cách làm việc chung của cán bộ công nhân viên của VINACONEX. VINACONEX là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng nhau. Đó chính là nhân tố quan trọng để phát triển. Bill Gates thành công nhờ tầm nhìn chiến lược 16:38' 12/09/2003 (GMT+7) Bill Gates - người đàn ông thành đạt nhất của thế kỷ 20. Ở tuổi 44, Bill Gates đã trở thành người đàn ông giàu nhất thế giới, là một trong những "hiện tượng" của thế kỷ 20. Giờ đây, Gates đã thực hiện được ước mơ của mình: trên bàn mỗi nhà máy tính sử dụng phần mềm Microsoft. VietNamNet xin giới thiệu cùng bạn đọc một số thông tin về những gì ông Gates đã làm trên con đường thực hiện ước mơ chinh phục thế giới không gian điều khiển của mình... Niềm đam mê William Henry Gates III chào đời ở Settle, bang Washington năm 1955. Bill Gates đã dành trọn thời gian trung học của mình tại Lakeside, một trường tư thục nổi tiếng, nơi thu hút những học sinh giỏi nhất của vùng duyên Hải miền Tây Hoa Kỳ. Có thể nói rằng, nếu như Bill Gates không là học sinh của truờng Lakeside thì có lẽ thế giới không có một nhân vật vĩ đại trong ngành không gian điều khiển như ông. Thời đó rất hiếm trường có thể trang bị đuợc máy điện toán, chỉ có ở trường tư thục Lakeside, học sinh mới có thể được tiếp xúc với chiếc máy kỳ diệu này. Gates hầu như bị niềm đam mê máy tính ám ảnh. Điều lý thú là hồi đó, Bill Gates là "sư phụ" trong "món"  hack. Tại Lakeside, Gates và một số bạn bè, trong đó có Paul Alen, đã lập ra nhóm những nhà lập trình Lakeside với mục đích kiếm tiền để áp dụng những kỹ năng lập trình mới mà nhóm của Gates tìm ra. Lúc đó cậu mới chỉ 13 tuổi. Niềm đam mê ấy vẫn tiếp tục cháy mãi trong suốt cuộc đời của Bill Gates. Và cho đến sau này khi học ngành luật tại trường Đại học Havard nổi tiếng, ngọn lửa say mê đó vẫn tiếp tục cháy, khiến cậu đã nghỉ học ở Havard để tập trung toàn bộ thời gian làm việc nghiên cứu phần mềm, sáng lập nên công ty Microsoft. Có thể nói, những năm trung học và tình bạn giữa Gates và Alen đã đặt nền móng làm nên "hiện tượng Bill Gates" trong thập niên 1990. Trong khoảng thời gian này, Bill Gates đã lập ra những kế hoạch và toan tính đầu tiên để khống chế gần như toàn bộ ngành công nghiệp máy tính của thế giới. Thành công và kinh nghiệm Microsoft của Gates và Alen phát triển nhanh chóng và liên tục, sớm chiếm lĩnh thị trường công nghệ phần mềm thế giới, và trở thành một thành viên đáng kính của "gia đình phố Wall". Ước mơ từ những ngày đầu của Gates ''trên bàn mỗi nhà một máy tính sử dụng phần mềm Microsoft'' đã sớm trở thành hiện thực. Từ lúc thành lập năm 1974 đến nay, công ty Microsoft đã phát triển từ một cơ cấu chỉ có hai người lên một bộ máy gần 21.000 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một năm. Hệ điều hành của Microsoft đang chạy trên 80% máy tình trên toàn thế giới. Hiện nay, tài sản của Gates được định giá khoảng 50 tỷ USD, nhưng con số thực tế có thể còn lớn hơn rất nhiều. Một trong những yếu tố làm nên thành công của Microsoft là nhờ vào tầm nhìn chiến lược sắc sảo của Bill Gates. Với sự am hiểu sâu sắc về công nghệ và khả năng đặc biệt về tổng hợp phân tích khuynh hướng phát triển của công nghệ, Gates đã đóng vai trò một nhà tiên tri của Microsoft, chỉ đạo chiến lược phát triển của công ty. Chính Gates đã nói: những công ty lớn thành công là những công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để ai đó làm điều này. Thêm vào đó, Microsoft luôn tuyển chọn những người thông minh có chỉ số IQ cao vào làm việc. Điều này chứng tỏ Gates rất chú trọng đến nguồn nhân lực và trân trọng tài năng. Công ty chú trọng đến nguồn chất xám trẻ trong các trường đại học, thường tuyển lựa nhiều sinh viên giỏi. Gates chủ trương luôn giữ hai yếu tố trong môi trường làm việc của những-người-thông-minh: thách thức liên tục và điều kiện làm việc cao. Một yếu tố khác mang lại thành công cho Microsoft là quyết tâm chiến đấu đến cùng trên thương trường. Gates là người có tinh thần cạnh tranh quyết liệt đến mức hiếu thắng. Trước những lời chỉ trích cho rằng Microsoft đang độc quyền trong thị trường công nghệ, Gates lập luận rằng nếu đối thủ của Microsoft thất bại thì đó chính là do họ đã sai lầm. Điều này chứng tỏ Microsoft rất coi trọng các đối thủ của mình, để từ đó nghiên cứu và tìm ra đối sách thích hợp. Rõ ràng, sự thành công của Microsoft không phải do may mắn mà có được. Mà đó chính là nhờ công lao to lớn của Bill Gates và tài năng của ông. Gates đã xuất hiện như một "hiện tượng" kỳ diệu trong ngành truyền thông thế giới, và thậm chí ông được xem như người kiến trúc sư cho kỷ nguyên kỹ thuật số của nhân loại. (Trần Hiền - Theo Time) Chương 3: Đạo đức kinh doanh Để nghề nuôi cá tra phát triển bền vững Ngày 12 tháng 09 năm 2005 Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) được thiên nhiên ưu đãi có nhiều lợi thế về phát triển nuôi thủy sản nước ngọt nói chung, cá tra nói riêng. Sông Mê Kông tạo điều kiện để phát triển con cá này, nông có truyền thống nuôi cá tra hàng hóa hàng trăm năm. Mọi người nuôi luôn tìm kiếm, nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật trong sản xuất con giống, dinh dưỡng, phòng bệnh... để đạt hiệu quả kinh tế cao. Song cũng còn nhiều vấn đề đặt ra phải giải quyết. Cùng với xuất khẩu phát triển ngành nuôi cá tra ở ĐBSCL những năm gần đây có tốc độ phát triển rất mạnh. Hình thức nuôi được cải tiến phù hợp điều kiện địa lý, môi trường với các loại hình phong phú như nuôi trong bè, nuôi đăng quầng, nuôi ao hầm... Con cá tra có nhiều ưu điểm: dễ nuôi, không xương nhỏ, nhiều dinh dưỡng, nếu được nuôi trong môi trường nước tốt thì thịt cá trắng và có mùi thơm đặc trưng... Vì vậy nó đang chiếm ưu thế trên thị trường thế giới. Một khách hàng châu Âu đã khẳng định: "Khó có con cá nước ngọt nào ở châu Âu thay thế được". Thực tế cho thấy ở các thị trường Mỹ, EU, châu Á, con cá tra luôn được tiếp nhận và đánh giá cao xu hướng và nhu cầu sử dụng ngày càng tăng vì giá trị dinh dưỡng cao, rất có lợi cho sức khỏe... Nhưng sự phát triển vô tổ chức vừa qua đã làm cho số lượng không ổn định, dẫn đến thừa thiếu, giá cả bấp bênh, môi trường bị ô nhiễm làm ảnh hưởng đến chất lượng, ảnh hưởng đến thị trường... Hệ quả là làm thiệt hại cho người nuôi, cho doanh nghiệp chế biến. Nguyên nhân cốt lõi là sự yếu kém về năng lực quản lý của Nhà nước, không theo kịp sự phát triển. Những năm gần đây, các doanh nghiệp có nhiều cố gắng tìm thị trường tiêu thụ, lãnh đạo các tỉnh cũng quan tâm xúc tiến thương mại mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Các doanh nghiệp mở thị trường châu Âu và một số khu vực khác với tốc độ tăng rất nhanh, đưa sản phẩm cá tra-ba sa Việt Nam có mặt tại 40 nước và vùng lãnh thổ. Gần đây, trong vùng có thêm một số doanh nghiệp chế biến mới, năng lực chế biến tăng rất nhanh. Hiện nay, toàn vùng có 27 nhà máy trực tiếp chế biến với tổng công suất hơn 1.100 tấn cá nguyên liệu/ngày. Ngoài ra, còn khá nhiều doanh nghiệp thuần túy kinh doanh các mặt hàng thủy sản khác cũng tham gia xuất khẩu cá tra-ba sa. Nhưng đáng tiếc là đông nhưng không mạnh, không vững do quá nhiều yếu kém bất cập: Trước hết là các doanh nghiệp tham gia chế biến không hợp tác, liên kết lại để tạo sức mạnh tổng hợp (mặc dù phần lớn đều nằm trong tổ chức VASEP), các nhà quản lý tầm vĩ mô chưa xây dựng được chiến lược và bước đi thích hợp cho ngành công nghiệp cá Việt Nam. Cạnh tranh không lành mạnh, vì lợi ích trước mắt, doanh nghiệp đã tự đánh vào mình và đồng nghiệp của mình, hy sinh lợi ích lâu dài bằng nhiều thủ đoạn không thể chấp nhận được. Như: trao đổi tên Panngasuis thành một tên khác, pha trộn các cấp loại sản phẩm xuất qua nước thứ ba và gần đây đưa chất phụ gia vào chính phẩm làm mất lòng tin của người tiêu dùng; một số doanh nghiệp đã làm giá cả luôn bất ổn. Rõ ràng là chính một số doanh nghiệp Việt Nam đã tự gây bất lợi không chỉ cho riêng mình mà còn làm thiệt hại cho cả ba phía: doanh nghiệp xuất khẩu, nhà nhập khẩu và cả người nuôi. Những yếu kém trên đã làm tình hình hết sức bất lợi cho ngành cá Việt Nam, làm hại đến kế hoạch phát triển chiến lược của ngành cá Việt Nam. Đây là bài học về đạo đức kinh doanh, về mối quan hệ lợi ích trước mắt và lâu dài, về cạnh tranh thiếu sự hợp tác liên kết của doanh nghiệp Việt Nam trên thương trường quốc tế cần phải nhìn nhận một thực tế không vui để quyết tâm khắc phục. Tiềm năng và khả năng phát triển nghề nuôi và chế biến tiêu thụ cá tra (trong và ngoài nước) là vô cùng lớn và rất nhiều thuận lợi nếu nó được đặt trong mối quan hệ của một cơ chế tổ chức và hình thức quản lý thích hợp. Từ thực tế trên, dù đã muộn, song vẫn còn cơ hội làm cho ngành nuôi và chế  biến thủy sản trong vùng ổn định và phát triển bền vững trong hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, nhưng phải quyết tâm coi năm 2006 là năm thiết lập trật tự và từng bước hiện đại hóa từ khâu tổ chức quản lý vùng nuôi đến chế biến tiêu thụ. Đặc biệt là phải kiên quyết thiết lập cho được mối quan hệ sản xuất nguyên liệu gắn với năng lực chế biến và thị trường tiêu thụ thông qua hợp đồng kinh tế thực thụ có phạt khi vi phạm, tiến tới hình thành sàn giao dịch. Toàn vùng tập trung nâng cao và ổn định chất lượng từ con giống, cá nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng, thực hiện công khai minh bạch ở các khâu, tiếp tục mở và giữ cho được thị trường ngoài nước, đồng thời triển khai mạnh thị trường trong nước trên cơ sở xây dựng cho được thương hiệu và quảng bá thương hiệu, xuất xứ rõ ràng cũng như đặc điểm của cá tra. Chất lượng cao là yếu tố quan trọng trong xây dựng thương hiệu nên vai trò quản lý điều hành của Nhà  nước sớm hình thành bộ tiêu chuẩn chung về chất lượng, màu sắc, mùi vị rõ ràng. Cần kiện toàn nâng cao khả năng xét nghiệm khách quan và có đủ giá trị pháp lý đối với nước ngoài, đồng thời chịu trách nhiệm đối với doanh nghiệp chế biến xuất khẩu; đồng thời có biện pháp hành chánh đi liền với chính sách tài chính nhằm hạn chế hoặc khuyến khích yêu cầu phát triển vào quỹ đạo. Doanh nghiệp chế biến tổ chức xây dựng vùng nguyên liệu với người nuôi tín nhiệm với các hình thức phù hợp trên cơ sở công khai yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng theo quy định để cho người nuôi có mục tiêu cụ thể và có sơ sở bảo đảm tiêu thụ. Còn người nuôi khi tham gia vào thị trường cá phải đăng ký tại tổ chức Hội hoặc cơ quan quản lý Nhà nước và phải thực hiện những điều kiện về vùng nuôi, môi trường, thiết lập mối quan hệ với doanh nghiệp chế biến bằng hợp đồng kinh tế về tiêu thụ sản phẩm, chấm dứt hình thức mua bán trôi nổi như vừa qua. Nên tổ chức "Hiệp hội kinh doanh thủy sản ĐBSCL" nhằm chủ động liên kết vùng tạo điều kiện cho ngành thủy sản phát triển nhanh, ổn định và bền vững. Bộ thủy sản cần nghiên cứu và có chủ trương về tính chất, yêu cầu của một tổ chức nghề nghiệp để xem xét lại hai tổ chức Hội của TW hiện nay (VASEP, Hội nghề cá Việt Nam), nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động từng khâu trong một hệ thống thống nhất "từ ao nuôi đến bàn ăn", không bị chia cắt như hiện nay vừa chồng chéo vừa bỏ sót. TỐ QUYÊN DN và trách nhiệm xã hội Một cuộc khảo sát mới đây cho thấy, có đến 25% số người tiêu dùng tẩy chay hàng hoá của những DN thiếu trách nhiệm đối với xã hội. Nhiều lãnh đạo của DN cho rằng, trách nhiệm xã hội của DN là tham gia vào các chương trình trợ giúp các đối tượng xã hội như hỗ trợ người tàn tật, trẻ em mồ côi, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào lũ lụt và thiên tai... Điều đó là đúngnhưng hoàn toàn chưa đủ, mặc dù các hoạt động xã hội là một phần quan trọng trong TNXH của một công ty. Mà quan trọng hơn, một DN phải dự đoán được và đo lường được những tác động về xã hội và môi trường hoạt động của DN và phát triển những chính sách làm giảmbớt những tác động tiêu cực. Đồng thời trách nhiệm xã hội của DN còn là cam kết của DN đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững, hợp tác cùng người lao động, gia đình họ, cộng đồng và xã hội nói chung để cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ sao cho vừa tốt cho DN vừa ích lợi cho phát triển. NếuDN sản xuấtxe hơi, phải tính toán được ngay cả năng lượngmà cơ sở tiêu thụ và tìm cách cải thiện nó. Và là DN sản xuất giấy, phải xem chất thải ra bao nhiêu và tìm cách xử lý nó... Vì vậy ngày nay một DN có trách nhiệm xã hội liên quan đếnmọi khía cạnh vận hành của một DN. Hiện nay, có nhiều xu hướng về thực hiện trách nhiệm xã hội và ảnh hưởng của nó đối với thương hiệu. đó là sự tham gia tích cực của các bên có liên quan với DN vào quá trình thông qua đối thoại trực tiếp và thẳng thắn với các tổ chức xã hội và tổ chức phi chính phủ, với người lao động và lãnh đạo DN để có cáinhìn khách quan đối với chính sách của DN mình và phải chịu trách nhiệm với các hoạt động của mình và các đối tác. Mặt khác, các yếu tố bên trong và bên ngoài của một DN cũng phải phản ánh chính sách trách nhiệm xã hội của công ty. Một điều đáng chú ý là các nhà đầu tư ngày càng quan tâm hơn đến các DN có chiến lược trách nhiệm xã hội và chính những yếu tố nàyquyết định việc hình thành hình ảnh và thương hiệu trong xã hội của DN. Do vậy, có thể nhận thấy rằng, nếu DN càng quan tâm đến trách nhiệm xã hội, thì DN càng có lợi trong kinh doanh. Vừa qua tại TP HCM, Viện Khoa họcLao động và Xã hội (Bộ LĐ -TBXH) phối hợp với Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Ngân hàng thế giới (WB), Hiệp hội da giày Việt Nam và Hiệp hộiDệt may Việt Nam tổ chức hội thảo "Vấn đề lao động và thực hiện trách nhiệm xã hội của DN trong ngành da giàyvà dệt may ViệtNam". Vấn đề quan tâm đến trách nhiệm xã hộicủa DN bước đầu đã được các DN VN quan tâm, tuy nhiên, hiện nay, còn không nhiều DN nâng lên tầm mức chiến lược phát triển của DN. Nguồn: DĐDN Bộ quy tắc ứng xử sẽ hạn chế cạnh tranh không lành mạnh ::Taichinhviet.com]Đó là quan điểm của ông Phùng Đắc Lộc, Tổng thư ký Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam về Bộ quy tắc ứng xử trong kinh doanh bảo hiểm, vừa mới được các doanh nghiệp bảo hiểm nhất trí thông qua.Phải mất gần một năm, bản thỏa thuận về Bộ quy tắc ứng xử trong kinh doanh bảo hiểm mới được các doanh nghiệp bảo hiểm nhất trí thông qua. Theo ông, lý do chính khiến doanh nghiệp bảo hiểm chưa chấp thuận ngay là gì? Bộ quy tắc ứng xử này được Hiệp hội soạn và gửi cho các doanh nghiệp từ tháng 5/2004 song đến bây giờ mới đạt được sự đồng thuận của các doanh nghiệp bảo hiểm. Theo tôi, lý do của sự chậm trễ này là Quy tắc ứng xử phải có sự đồng thuận, nhất trí cao của Hội viên. Vì vậy, thời gian qua, các hội viên đã góp ý sửa đổi bổ sung nhiều cho bản Dự thảo quy tắc ứng xử và đi đến thống nhất cao với bản quy tắc được ban hành này. Lần đầu tiên, những quy tắc ứng xử giữa các doanh nghiệp bảo hiểm được ban hành dựa trên sự thỏa thuận của chính họ nhằm góp phần lành mạnh hóa thị trường bảo hiểm. Ông có tin rằng, với bản thoả thuận này, tình trạng cạnh tranh không lành mạnh hiện nay trên thị trường bảo hiểm sẽ chấm dứt không? Việc ban hành những quy tắc này sẽ góp phần hạn chế tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm, nhất là tình trạng hạ phí tới mức độ thấp hơn phí tái bảo hiểm, nâng hoa hồng cho khách hàng. 10 quy tắc ứng xử giữa các doanh nghiệp có hiệu lực ngay khi ban hành. Với các thành viên mới của ngành bảo hiểm Việt Nam, khi được thành lập và đi vào hoạt động, Hiệp hội bảo hiểm sẽ vận động các thành viên mới tham gia thỏa thuận này. Hiện tại tất cả 21 doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường Việt Nam đều tham gia Hiệp hội. Quy tắc như một bản tuyên ngôn về ứng xử của các doanh nghiệp hội viên vừa bảo vệ quyền lợi doanh nghiệp bảo hiểm vừa bảo vệ quyền lợi khách hàng và thúc đẩy sự hợp tác chống cạnh tranh không lành mạnh. Bên cạnh việc hạn chế những tiêu cực, việc tuân thủ 10 quy tắc ứng xử như vậy cũng sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trách nhiệm giữa các doanh nghiệp bảo hiểm, đồng thời tạo ra sự hợp tác chặt chẽ hơn trong kinh doanh. Trong trường hợp doanh nghiệp không thực hiện như cam kết sẽ bị xử phạt như thế nào? Trong quy tắc thứ 9 đã khẳng định rằng mọi hành vi vi phạm các quy tắc này đều bị coi là hành vi cạnh tranh không lành mạnh và bị xử lý theo một trong hai hoặc kết hợp cả hai hình thức dưới đây, trừ các trường hợp giải quyết được bằng thương lượng, hòa giải trực tiếp giữa các doanh nghiệp có liên quan hoặc hòa giải qua Hiệp hội bảo hiểm. Có thể phê bình và yêu cầu sửa chữa ngay vi phạm (nếu được) hoặc sửa chữa trong kỳ tái giao kết hợp đồng bảo hiểm liền kề hoặc báo cáo và đề nghị Bộ Tài chính ra quyết định xử phạt hành chính. Tuy nhiên, trên thực tế có những trường hợp thông qua hòa giải song vẫn không giải quyết được thì giải quyết như thế nào? Trong quy tắc cũng đã quy định, thời gian hòa giải từng cấp được quy định cụ thể. Thời gian hòa giải đối thoại giữa các doanh nghiệp sẽ mất 15 ngày, thời gian hòa giải qua Hiệp hội bảo hiểm là 30 ngày. Nếu quá thời hạn hòa giải quy định mà vấn đề đưa ra không được giải quyết thì nguyên đơn có thể đưa lên cấp tiếp theo để giải quyết. Trường hợp nguyên đơn đã đưa đơn lên Bộ Tài chính hoặc cơ quan hữu quan bên ngoài thì Hiệp hội bảo hiểm sẽ không tiến hành hòa giải. 10 nguyên tắc cụ thể: 1. Không nói xấu các doanh nghiệp khác, không bình luận, chê bai, phê phán sản phẩm của các doanh nghiệp khác. 2. Không vận động trực tiếp các cơ quan, tổ chức chính quyền, đoàn thể của địa phương, các đơn vị cổ đông ra các văn bản có tác dụng hạn chế cạnh tranh, gây khó khăn cho các doanh nghiệp khác. 3. Không sử dụng thư tay của những người có chức quyền để tác động đến sự lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm của khách hàng. 4. Không tuyển dụng những cán bộ, nhân viên và đại lý bị doanh nghiệp bảo hiểm khác đã buộc nghỉ thôi việc vì lý do vi phạm pháp luật, vi phạm kỷ luật tài chính. Khi xử lý cán bộ, nhân viên vi phạm trên, doanh nghiệp bảo hiểm cần thông báo cho Hiệp hội bảo hiểm để cung cấp thông tin hàng tháng cho hội viên được biết. 5. Tôn trọng các thỏa thuận hợp tác song phương và đa phương đã đạt được giữa các doanh nghiệp bảo hiểm thành viên Hiệp hội. 6. Tôn trọng các thỏa thuận đồng bảo hiểm đã đạt được giữa các doanh nghiệp khác, không "móc ngoặc riêng" với khách hàng để được hưởng quyền lợi nhiều hơn, tỷ lệ đồng bảo hiểm lớn hơn, không thay đổi người nhận tái bảo hiểm đã thỏa thuận. 7. Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ hoa hồng do Bộ Tài chính quy định. Ngoài tỷ lệ hoa hồng hợp pháp, không được cho khách hàng, đại lý hoặc cá nhân, tổ chức giúp khai thác bảo hiểm hưởng b t kỳ quyền lợi nào khác nhằm mục đích cạnh tranh. 8. Chỉ được nhượng tái bảo hiểm cho những công ty tại nước ngoài có điểm xếp hạng uy tín hiện hành từ BBB trở lên của Tổ chức Standard and Poor's hay hạng tương đương của các tổ chức khác. 9. Mọi hành vi vi phạm quy tắc này đều bị coi là hành vi cạnh tranh không lành mạnh và bị xử lý theo một trong hai hoặc kết hợp cả hai hình thức dưới đây, trừ các trường hợp giải quyết được bằng thương lượng, hòa giải trực tiếp giữa các doanh nghiệp có liên quan hoặc hòa giải qua Hiệp hội bảo hiểm: a. Phê bình và yêu cầu sửa chữa ngay vi (nếu được) hoặc sửa chữa trong kỳ tái giao kết hợp đồng bảo hiểm liền kề. b. Báo cáo và đề nghị Bộ tài chính ra quyết định xử phạt hành chính. 10.Thời gian hòa giải từng cấp được quy định như sau: a. Hòa giải đối thoại giữa các doanh nghiệp: 15 ngày. b. Hòa giải qua Hiệp hội: 30 ngày. c. Quá thời hạn hòa giải quy định mà vấn đề đưa ra không được giải quyết thì nguyên đơn có thể đưa lên cấp tiếp theo để giải quyết. Trường hợp nguyên đơn đã đưa đơn lên Bộ Tài chính hoặc cơ quan hữu quan bên ngoài thì Hiệp hội bảo hiểm sẽ không tiến hành hòa giải. Xét xử vụ đánh cắp bí mật kinh doanh Coca-Cola Bên nguyên cho rằng thư ký giám đốc nhãn hiệu Coca Cola đã cố tình lấy tài liệu mật và mẫu sản phẩm mới để bán cho đối thủ Pepsi. Luật sư của cô cự lại cô bị lừa và không có tội. Thứ 3 này phiên tòa xét xử Joya Williams bắt đầu và thẩm phán sẽ quyết định ai nói sự thật. Williams vốn là trợ lý hành chính của giám đốc nhãn hiệu toàn cầu Coca Cola. Sau khi sự việc bại lộ, cô ta có nguy cơ lãnh án 10 năm tù. Williams, Edmund Duhaney và Ibrahim Dimson bị kết tội ăn cắp mẫu sản phẩm mới và tài liệu mật của Coca Cola tại đại bản doanh Atlanta, sau đó cố gắng bán cho Purchase, thuộc PepsiCo Inc.Vụ việc sáng tỏ khi Pepsi cảnh báo với đối thủ vào tháng 5 năm ngoái, khiến FBI vào cuộc. Luật sư của Williams là Janice Singer tuyên bố sẽ công bố những thông tin mới chứng minh thân chủ vô tội. Bản thân cô không có tiền án tiền sự trong khi Dimson và Duhaney đều có thành tích bất hảo. Duhaney có thâm niên 5 năm tù với bản án 7 năm do dính đến ma túy, hắn được thả vào năm 2005. Dimson thì bóc lịch 1 năm với bản án 2 năm do lừa đảo ngân hàng, được thả vào 2004. "Thân chủ của tôi bị lừa. Cô mang tài liệu về nhà và hai người kia đã cố tình ăn trộm", Janice Singer nói. Bên nguyên cho rằng họ có bằng chứng rõ ràng với một đoạn băng video quay cảnh Williams lục tìm các file tài liệu và cố tình nhét chúng vào túi. Cô cũng mang một chai chất lỏng được mô tả là sản phẩm mẫu. Túi đựng tài liệu và sản phẩm mẫu được tìm thấy ở căn hộ của Duhaney hôm 5/7/2006, ngày cả ba bị bắt. Ngay sau sự vụ, luật sư của Duhaney cãi anh ta đóng vai trò rất nhỏ trong vụ việc này. Theo các điều tra viên của Cục Điều tra liên bang Mỹ (FBI), tháng 5 vừa qua, hãng PepsiCo đã nhận được lá thư của một người tự xưng là "Dirk" và tự nhận là một nhân viên cao cấp của Coca-Cola muốn bán thông tin. Một nhân viên bí mật của FBI được giao đặc vụ hẹn gặp với Dimson - người mà sau đó được xác định chính là Dirk - tại sân bay quốc tế Hartsfield-Jackson tại Atlanta vào tháng 6. Trong cuộc gặp này, Dimson đã đưa ra một phong bì có chứa tài liệu và một chai thủy tinh đựng một mẫu dung dịch lỏng. Nhân viên điều tra FBI cho biết sẽ trả trước 30.000 USD và hứa trả nốt 45.000 USD còn lại sau. Ngày 27/6, FBI lại bí mật giao cho một nhân viên giả vờ ngỏ ý muốn mua nốt số bí quyết còn lại với giá 1,5 triệu USD từ Dirk. Cùng ngày, FBI phát hiện một tài khoản ngân hàng đã được mở dưới tên là Duhaney và Dimson. Ngay sau đó, cả Williams (người đã tuồn thông tin cho Dimson), Dimson và Duhaney đều bị bắt. V.P. (theo AP) Thất bại của Caltex, bài học cho sự “kiêu ngạo” Tác giả: Trần Phương Minh- BWP Riau đã trở thành tỉnh đầu tiên của Inđônêsia mua cổ phiếu của một giếng dầu. Người bị hại là công ty dầu lửa khổng lồ của Mỹ Caltex Pacific Indonesia, cố gắng của họ nhằm gia hạn hợp đồng khai thác giếng dầu Coastal Plains Penkabaru (CPP) đã bị thất bại . Thành phố Jakarta đã quyết định loại bỏ cái tên Caltex ra khỏi CPP, môt lời tuyên bố đầy ngụ ý với các công ty dầu mỏ của Indonesia: Kể cả các ông lớn đa quốc gia cũng không thể ung dung ở đây. Hàng chục năm qua, Caltex ỷ vào mối quan hệ mật thiết với chính quyền trung ương, đã qua mặt chính quyền địa phương, “vuốt mặt không nể mũi”! Các quan chức địa phương cho đây là một sự đáp trả xứng đáng cho thái độ ngạo mạn của Caltex. Đến nay, mọi con mắt lớn đều đổ dồn vào hợp đồng CPP. Theo Hợp đồng hết hạn vừa qua (hợp đồng khai thác giếng dầu chung), Caltex được hưởng 15% sản lượng, 85% sản lượng còn lại thuộc về Pertamina, công ty dầu lửa nhà nước của Indonesia. Caltex tìm cách gia hạn hợp đồng thêm một năm với mức sản lượng được hưởng là 10%. Nhưng với những áp lực mạnh mẽ từ chính quyền Riau, Jakarta buộc phải chia sẻ phần của Calte