Tìm một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở công ty thực phẩm Hà Nội

Lời nói đầu Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp thương mại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầu thị trường, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã gây nên hiện tượng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân doanh nghiệp cũng như cho cả hệ thống Thương mại. Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp thương mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức được tình hình và đã xác định đúng đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán, đào tạo nhân viên bán chuyên nghiệp và bước đầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ như bán hàng tự phục vụ, bán hàng qua mạng thông tin... Do đó, bộ mặt của mạng lưới bán (bán buôn, bán lẻ, xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể. Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp nhà nước, công ty Thực phẩm Hà Nội đã không ngừng đổi mới vươn lên và đã thu được nhiều thành tựu đáng khích lệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới để thích ứng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã đựơc nhà trường trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị. Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại công ty Thực phẩm Hà Nội, tôi đã được quan sát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những khó khăn trong hoạt động bán hàng của Công ty trong cơ chế thị trường. Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. * Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản trị hoạt động bán hàng ở một Công ty Thương mại đô thị lớn tại Hà Nội; Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại công ty Thực phẩm Hà Nội đáp ứng những mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty, của ngành Thương mại thành phố trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế. * Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố hợp thành của nội dung quản trị tác nghiệp bán hàng ở một Công ty Thương mại và các cửa hàng trực thuộc. Đề tài chủ yếu đưa ra những ý tưởng phát triển công nghệ bán lẻ tiến bộ, bán hàng qua điện thoại, tư vấn dịch vụ khách hàng... đồng thời hoàn thiện quy trình bán hàng truyền thống nhưng theo hướng tăng cường tỷ trọng các hoạt động giao tiếp, tư vấn và dịch vụ khách hàng. * Giới hạn – phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn thời gian, điều kiện nghiên cứu, luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về quản trị hoạt động bán hàng chứ không nghiên cứu toàn bộ quản trị bán hàng (chiến lược, kế hoạch, quy hoạch bán hàng) và tiếp cận theo nguyên lý quản trị và marketing tác nghiệp của doanh nghiệp thương mại. * Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp tiếp cận hệ thống, biện chứng, logic và lịch sử. Các phương pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, phương pháp đối sánh (benchmarking), mô hình hóa, sơ đồ hóa. Với mục đích, đối tượng, giới hạn và phương pháp nghiên cứu trên, ngoài phần Lời cảm ơn, Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, luận văn đuợc kết cấu thành ba chương: Chương 1 : Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động bán hàng doanh nghiệp Thương mại nước ta hiện nay. Chương 2: Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội. Chương 3 : Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội. Chương I Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại nước ta hiện nay 1. 1 Tổng quan về bán hàng trong doanh nghiệp thương mại DNTM là tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lời thông qua hoạt động mua - bán hàng hóa, dịch vụ trên thị trường. Hoạt động kinh doanh của DNTM chủ yếu dựa trên yêu cầu có sự tham gia của người trung gian vào việc trao đổi hàng hóa giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt hơn của hai bên. Như vậy, về thực chất hoạt động của DNTM là hoạt động dịch vụ. Thông qua hoạt động mua bán trên thị trường DNTM vừa làm dịch vụ cho người bán (nhà sản xuất) vừa làm dịch vụ cho người mua (người tiêu thụ) và đồng thời đáp ứng lợi ích của chính mình là lợi nhuận. DNTM có bốn đặc trưng cơ bản, đó là: Thứ nhất, đối tượng lao động của các DNTM là các sản phẩm hàng hóa hoàn chỉnh, nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng mà là thực hiện giá trị. Đây được coi là điểm rất khác biệt giữa DNTM so với các doanh nghiệp khác. Thứ hai, hoạt động của DNTM giống như các DN khác bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật... nhưng mặt kinh tế là chủ yếu. Trong DNTM nhân vật trung tâm là khách hàng. Mọi hoạt động của DN đều tập trung và hướng tới khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ thỏa mãn nhu cầu. Thứ ba, do khách hàng là nhân vật trung tâm trong DNTM có nhu cầu rất đa dạng và do mọi hoạt động của DNTM đều hướng tới khách hàng, nên việc phân công chuyên môn hóa trong nội bộ từng DN cũng như giữa các DNTM bị hạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất. Thứ tư, DNTM có đặc thù liên kết “tất yếu” với nhau hình thành nên ngành kinh tế kỹ thuật, xét trên góc độ kỹ thuật tương đối lỏng lẻo, nhưng lại rất chặt chẽ trên góc độ kinh tế - xã hội và ở đó tồn tại những “luật” (thành văn và bất thành văn) được thừa nhận và tôn trọng: “Buôn có bạn, bán có phường”; “Kinh doanh là phải đảm bảo có lãi”. Đó chính là nói tới tính chất phường hội kinh doanh rất chặt chẽ của hoạt động thương mại. Từ những đặc trưng này, tiết này của luận văn tổng quan những vấn đề cơ bản của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại trên những yếu tố cụ thể sau: 1.1.1 Các phương pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng: Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng khác nhau: - Dưới góc độ kinh tế: Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất (hay người bán) đạt được các mục tiêu của mình. - Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho người mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán hàng hóa- theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên. - Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm): Bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DN nào. ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và có các yếu tố tổ chức tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ với các chức năng khác. Công việc bán hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng. - Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quá trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tố của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ hiểu biết nhu cầu, hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng, giao dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán. 1.1.2 Các hình thức bán hàng: Trên cơ sở những quan điểm và khái niệm trên ta có có thể nói đơn giản rằng bán hàng là một khâu của quá trình thực hiện lưu thông hàng hóa nhằm đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng bằng nhiều cách như bán buôn, bán lẻ và bán xuất khẩu. * Hình thức bán buôn: - Khái niệm về bán buôn: Bán buôn hàng hóa bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán các hàng hóa và dịch vụ cho những người mua về để bán lại hoặc để kinh doanh. Bán buôn đóng vai trò trọng yếu không những để cạnh tranh có hiệu quả với nhà sản xuất trong cương vị phát luồng hàng mà do chuyên môn hoá nó còn có địa vị không thể thay thế để đảm bảo sự vận động luồng hàng đến mạng lưới bán lẻ thường xuyên, liên tục và có hiệu quả nhất. Thực chất bán buôn là hình thái phân hóa của hoạt động doanh nghiệp nhằm 0mục đích chuyển hóa và tiếp cận dòng hàng hóa và dịch vụ vào mạng lưới bán lẻ hoặc cung cấp cho nhu cầu phi thị trường. Vậy nên, khách hàng trọng yếu của nhà bán buôn là nhà bán lẻ. Mặt khác, nhà bán buôn cùng nhà bán lẻ song song cùng phát triển và mở rộng trên cả hai mặt kinh doanh (bán hàng kinh doanh và vùng lãnh thổ). Bán buôn được chia thành các loại hình như sau: + Các cơ sở bán buôn hoàn chỉnh (các trung gian thương mại): bao gồm hai hình thức tổ chức đặc biệt là các cơ sở bán buôn thương mại (tiến hành các dịch vụ thương mại cho người bán lẻ và người cung ứng), các nhà phân phối bán buôn công nghiệp (tiến hành bán buôn những sản phẩm hàng hóa cho người sử dụng công nghiệp là chính), và các kiểu cơ sở bán buôn đặc biệt (cơ sở bán buôn chức năng hữu hạn áp dụng trong những điều kiện đặc biệt phục vụ cho những lợi ích nhất thời - chiếm tỷ trọng nhỏ trong phân phối - như: văn phòng môi giới thương mại bán buôn, cơ sở bán buôn thu mua...). + Các đại lý và môi giới bán buôn (các trung gian chức năng): không sở hữu hàng hóa mà tiến hàng các dịch vụ nhằm thúc đẩy việc phát triển sức bán, tiết kiệm chi phí tác nghiệp. - Đặc trưng của bán buôn hàng hóa: + Các nhà bán buôn chủ yếu giao dịch với khách mua buôn hơn là người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, nhà bán buôn ít quan tâm tới quảng cáo, bầu không khí cửa hàng và địa điểm. + Nhà bán buôn thường mua bán hàng hóa trong một không gian rộng và khối lượng giao dịch lớn hơn so với nhà bán lẻ. + Chịu sự tác động của các qui định pháp luật và thuế khác với bán lẻ. - Vai trò của bán buôn hàng hóa: Việc sử dụng các nhà bán buôn trong quá trình phân phối hàng hóa được sử dụng trong các trường hợp sau: + Khi nhà sản xuất có qui mô nhỏ và nguồn vốn hạn chế, nhà sản xuất không đủ sức thiết lập và duy trì một tổ chức thống nhất. + Hoạt động kinh doanh của nhà bán buôn thường hiệu quả hơn, chắc chắn hơn vì tầm hoạt động của nhà bán buôn rộng và các quan hệ trong lĩnh vực bán lẻ, có kiến thức, có chuyên môn. + Do khách hàng có nhu cầu đa dạng nên những nhà bán lẻ kinh doanh nhiều chủng loại hàng hóa. Họ thường thích mua hàng hóa từ nhà bán buôn chứ không mua từng phần từ các nhà sản xuất khác nhau. - Các hình thức bán buôn của doanh nghiệp thương mại: + Hình thức bán buôn qua đại diện thương mại: Đặc điểm của công nghệ này là nhà bán buôn từ các đại diện thương mại tiếp cận trực tiếp tới các tổ chức và DNTM bán lẻ mang các mẫu hàng để giới thiệu và mời khách hàng mua hàng sau đó tiến hành thỏa thuận và ký kết hợp đồng lâu dài. Thành công hay thất bại của phương thức này phần lớn phụ thuộc vào các đại diện thương mại, vào các thông tin mà đại diện thương mại chọn lựa đối tượng mời chào, phụ thuộc vào cách trình bày và giới thiệu hàng hóa. Các đại diện thương mại của nhà bán buôn phải dẫn chứng các nét nổi bật của sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình muốn bán, nêu được lợi ích của nó khi khách hàng có được và đưa ra những bằng cớ hiện thực chứng minh lời giới thiệu của đại diện thương mại là hoàn toàn đúng. Và nếu như các khách hàng có những phản ứng, khước từ hoặc than phiền về hàng hóa, lúc này đòi hỏi các đại diện thương mại phải chuẩn bị các lý lẽ để thương lượng với khách hàng nhằm kết thúc bán hàng. Chính vì vậy, nên công nghệ này chỉ áp dụng cho các mặt hàng mới hoặc đối với một thị trường mới hoặc chỉ áp dụng cho từng thương vụ kinh doanh. + Hình thức bán buôn thông qua Catalogue: Công nghệ này có đặc điểm là những nhà bán buôn gửi catalogue tới các khách hàng trong khu vực bán lẻ, khu vực sản xuất công nghiệp hoặc tới các cơ quan khác nhằm giới thiệu các mặt hàng kinh doanh. Hình thức này thường được áp dụng cho các mặt hàng như kim hoàn, mỹ phẩm, thực phẩm và đặc sản. Khách hàng chủ yếu của công nghệ này là các DN bán lẻ và các DN sản xuất ở các khu vực thị trường lân cận. Ưu điểm của công nghệ này là nó phản ánh sự hiện diện lâu dài, im lặng và chính xác, ngoài ra nó còn có ý nghĩa đối với khách hàng ở xa người bán thông qua đó giảm bớt sự cách biệt giữa người bán và người mua với vai trò cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho khách hàng về thông số kỹ thuật, giá cả, hình thức thanh toán... về sản phẩm. Nhưng cũng chính vì vậy mà nó thường gây nhầm lẫn cho khách hàng do không trực tiếp tiếp xúc với hàng hóa. + Hình thức bán buôn qua hội chợ triển lãm: Đây là công nghệ bán mà các nhà bán buôn thương mại có thể tự tổ chức và tham gia hội chợ nhằm trưng bày mặt hàng mới, cải tiến, tiểu thủ công nghiệp... qua đó tiếp xúc với các tổ chức kinh doanh, giao dịch nhận đơn đặt hàng và ký kết mua bán. Công nghệ này cho phép người ta có thể quan sát diễn biến tình thế của thị trường với sản phẩm mà họ kinh doanh, có thể tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, đối thoại với họ, nghe được những mong muốn và nhận xét của họ. Cuối cùng, nó cho phép các nhà bán buôn gặp gỡ được các nhà sản xuất sản phẩm bổ xung, những nhà tái thầu hoặc các nhà cung cấp tiềm năng. + Hình thức bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại: Trên thực tế đơn đặt hàng này chỉ phù hợp với các khách hàng thường xuyên quen thuộc của các nhà bán buôn vì trong nội dung của đơn đặt hàng, người ta phải nêu được cụ thể hàng hóa mà họ định mua và những nội dung cần thiết để ký kết hợp đồng mua bán. Nếu nhà bán buôn chấp thuận hoàn toàn đơn đặt hàng thì họ sẽ tiến hành ký kết hợp đồng, nếu không thì hai bên sẽ thương lượng lại, thỏa thuận và ký kết hợp đồng. Tất cả đều phải tuân theo một qui trình sau: Đầu tiên DNTM bán buôn nhận đơn đặt hàng sau đó xử lý đơn đặt hàng rồi thông báo kết quả xử lý đơn đặt hàng cho các khách hàng, tiếp theo là thương lượng ký kết hợp đồng mua bán, chuẩn bị các hóa đơn chứng từ hàng hóa rồi giao hàng, cuối cùng thanh toán và thanh lý hợp đồng mua bán. + Hình thức bán buôn qua đại lý đặc quyền: Đây là một giao kèo mang tính hợp pháp xác định giữa chủ quyền và đại lý đặc quyền trong đó chỉ rõ nghĩa vụ và đặc quyền của mỗi bên. Một nhà đại lý độc quyền có thể đại diện cho hai hoặc nhiều nhà chủ quyền có các mặt hàng mang tính chất bổ sung cho nhau. Sự thỏa thuận giữa nhà chủ quyền và đại lý đặc quyền được thiết lập bằng văn bản trong đó qui định giá, khu vực hoạt động, việc bảo hành, thể thức xử lý đơn đặt hàng và mức hoa hồng. Đại lý đặc quyền chỉ được bán hàng trong phạm vi lãnh thổ qui định bởi nhà chủ quyền. Họ sử dụng hình thức này khi không có lực lượng bán riêng ở từng địa phương, để mở rộng khu vực hoạt động mới hoặc để đại diện cho nhà đặc quyền ở những nơi mà họ chưa có năng lực bán thường xuyên. Tóm lại, với các hình thức bán buôn đa dạng trong hoạt động bán buôn các nhà sản xuất, các DN có nhiều cách thức để lựa chọn sao cho phù hợp với khả năng và nguồn lực mà mình có và phù hợp với mục tiêu đã định. * Hình thức bán lẻ: - Khái niệm bán lẻ: Bán lẻ là hành vi mua - bán lẻ với động cơ mua bán là để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Để hiểu rõ hơn khái niệm về bán lẻ chúng ta cùng phân định một số thuật ngữ: bán lẻ, cơ sở bán lẻ, cửa hàng bán lẻ, người bán lẻ. + Bán lẻ hàng hóa: Bao hàm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân và không mang tính chất kinh doanh. Việc bán lẻ là hành vi trao đổi thương mại trong đó người mua là người tiêu dùng và động cơ của họ là để thỏa mãn nhu cầu cá nhân và gia đình. + Cơ sở bán lẻ: là địa điểm thuần túy hoặc riêng rẽ của một DN để thực hiện một cách cơ bản nhất các chức năng marketing trong đó việc bán hàng được tiến hành chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng. + Cửa hàng bán lẻ: là một tập hợp các tuyến bán hàng được mở ra và lui tới thường xuyên của công chúng người tiêu dùng ở đó việc bán hàng được tiến hành một cách trực tiếp và chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng. + Người bán lẻ: là một trung gian thương mại được phân định thực hiện các chức năng có liên quan đến việc bán hàng trực tiếp và chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng. Vị trí của nhà bán lẻ là kết thúc quá trình lưu thông hàng hóa đến quá trình tiêu dùng. Đặc trưng của hoạt động bán lẻ: + Sự tham gia của người tiêu dùng vào quá trình bán lẻ hàng hóa tác động đến phạm vi, cường độ và quá trình hoa phí lao động sống ở cửa hàng bán lẻ, mặt khác nó còn tác động đến nhịp điệu vận hành của người bán. + Đối tượng lao động ở đây có tính đa dạng, trong đó chủ yếu là sản phẩm tồn tại dưới dạng hàng hóa, bao bì, đóng gói là phương tiện đóng gói để chia lẻ hàng hóa. Khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng nếu ở giai đoạn kết thúc của quá trình bán. + Tính cá biệt của lao động bán hàng được phản ánh bởi hai đặc trưng: một là lao động bán hàng là một loại lao động nghiệp vụ phức tạp, lao động mang đặc trưng công nghệ kỹ thuật: thực hiện các hành vi cân, đo, đong, đếm; lao động mang đặc trưng phục vụ: giao tiếp với khách hàng, tư vấn cho khách hàng tìm được hàng hóa đảm bảo tính văn minh phục vụ; Lao động vô hiệu: giao tiếp, trả lời khách hàng nhưng khách hàng không mua. Hai là, lao động bán hàng là một loại lao động cá biệt phức tạp bởi khách hàng có nhu cầu hết sức đa dạng, thị hiếu khác nhau nên muốn đạt được hiệu quả nhân viên phải biết chấp nhận đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. + Với tỷ trọng lao động sống là chủ yếu nên quá trình bán cần phải xác định việc bán từng tên hàng, nhóm hàng, dung lượng bán để lên kế hoạch nhập - bán cho hiệu quả để giảm chi phí mà vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng. + DNTM bán lẻ chịu sự tác động của hình thái thị trường cạnh tranh. Vì vậy, với DN nhỏ nên áp dụng qui tắc thích ứng và hòa nhập tối đa. Với DN vừa thì cần điều hòa thích ứng theo từng thời điểm. Với DN qui mô lớn phải tìm cách điều tiết và phát triển sang những thị trường mới. - Vai trò của hoạt động bán lẻ: + Người bán lẻ đóng vai trò kết nối về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng vì sản xuất mang tính tập trung cao còn tiêu dùng mang tính thời vụ, nhỏ lẻ, phân tán. + Bán lẻ giúp người tiêu dùng mua sắm thuận tiện, đồng bộ và thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ. + Người bán lẻ giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên có thể thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm, từ đó đóng vai trò là nguồn thông tin cho nhà sản xuất để họ kịp thời cải tiến sản phẩm hay sản xuất những sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. - Các hình thức bán lẻ của doanh nghiệp thương mại: + Hình thức bán hàng truyền thống (cổ điển): Mọi công việc bán và phục vụ khách hàng đều do nhân viên bán thực hiện, từ tiếp khách, xác định nhu cầu của họ đến bao gói, tính tiền và giao hàng. Ngoài ra, nhân viên bán hàng còn thực hiện một số nhiệm vụ như giới thiệu hàng hóa, hướng dẫn khách hàng trong việc chọn hàng và chuẩn bị hàng hóa để giao. Nơi công tác được ngăn cách giữa khách hàng và hàng hóa, khách hàng không được tự do đi lại tiếp xúc với hàng hóa. Công nghệ này thường được áp dụng với tất cả các loại hàng hóa, đặc biệt là với các mặt hàng nông sản thực phẩm có giá trị cao và những mặt hàng tiêu thụ tương đối chậm. Tuy nhiên, hạn chế của hình thức này là lực lượng lao động trong quá trình bán đông mà năng suất thấp, thời gian mua sắp của khách hàng bị kéo dài, bị lệ thuộc vào người bán nên sự thỏa mãn nhu cầu không cao. + Hình thức bán hàng tự phục vụ: đặc điểm của công nghệ này là hàng hóa được chuẩn bị chu đáo, sẵn sàng, được trưng bày để ngỏ ở các giá trưng bày và khách hàng sẽ chủ động trực tiếp tiếp cận hàng hóa mà mình định mua dưới sự định hướng gián tiếp hoặc trực tiếp của người bán. Sẽ không có nhân viên giao hàng, khách hàng lựa chọn trên các giá hàng cho vào giỏ hoặc xe đẩy sau đó trả tiền tại quầy thu ngân được đặt ở lối ra vào của cửa hàng. Đặt biệt là không có sự phân biệt giữa diện tích dành cho khách và diện tích của người bán hàng (phòng bán hàng). Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp này cần phải đáp ứng một số yêu cầu sau: * Về mặt hàng kinh doanh: Hàng hóa phải được trưng bày một cách rõ ràng trên các giá, bục, kệ... sẵn sàng cho khách chọn lựa và tiện lợi khi mang đến trả tiền. Hàng hóa phải là những mặt hàng thông dụng hàng ngày và đơn giản. * Về phòng bán hàng: Cấu trúc lối vào và lối ra của phòng bán tự phục vụ phải cùng một phía. Không để những gì ngăn cánh như thềm, bậc, các góc nhọn, cạnh sắc để thuận tiện đi lại. Giá để hàng phải sắp xếp thích hợp sao cho người qua lại dễ nhìn thấy, đồng thời luôn tạo cho họ những lý do để ngắm, nhìn, vào và mua. Nơi thu tiền của nhân viên phải gần với lối ra để thuận tiện cho việc giả tiền của khách hàng. Bố trí các hàng hóa liên quan gần nhau để khách hàng tự tìm thấy nhanh chóng, thuận tiện... Hình thức này tuy đòi hỏi vốn đầu tư lớn, khắt khe về hàng hóa song lại tiết kiệm nhân lực trong quá trình bán và chi phí lưu thông, tăng cường tối đa tính chủ động trong mua bán, nâng cao trình độ văn minh phục vụ khách hàng. + Hình thức bán hàng qua máy bán hàng tự động: là phương pháp sử dụng tự động thực hiện hai chức năng: nhận tiền và xuất hàng. Ưu điểm của công nghệ này là thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng ở mọi lúc, mọi nơi, ít có hàng hỏng nhưng giá bán hàng hóa đối với công nghệ này thường đắt hơn từ 15%-20% so với công nghệ bán khác vì chi phí đặt hàng hóa vào nhiều máy trên địa bàn rộng, máy bị hỏng thường xuyên, rủi ro, mất cắp. + Hình thức bán hàng qua bưu điện: phương pháp này phần lớn sử dụng điện thoại để chào mời khách hàng. Người bán sử dụng điện thoại vừa để mời khách hàng mua bán hàng hóa, vừa để quản lý nợ nần, kiểm tra hàng tồn kho, giao hàng cho khách hàng và thực hiện một số dịch vụ sau bán. Ưu thế của công nghệ này là đạt hiệu quả cao và nhanh chóng trong kinh doanh, nâng cao trình độ văn minh và hiệu quả phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, công nghệ này đòi hỏi mức sống của người dân phải cao, phù hợp với các quốc gia đã phát triển. + Bán hàng qua hội chợ: Hình thức này hiện nay rất phổ biến ở nước ta. Mục đích nguyên thủy của hội chợ triển lãm là giúp DN tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, các nhà sản xuất, kinh doanh thương mại còn sử dụng hình thức này như là nơi để mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu. + Bán hàng trên mạng Internet: là hình thức bán hàng hiện đại nhất hiện nay nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin. Không cần những quầy hàng ở địa điểm cụ thể, người mua chỉ cần lựa chọn loại hàng hóa mà họ thích trên mạng Internet sau đó trả tiền qua thẻ tín dụng hoặc một tài khoản ở ngân hàng. Nhưng hình thức này chỉ phù hợp với các quốc gia có mức sống phát triển. * Bán xuất khẩu: - Khái niệm: Xuất khẩu là một phương thức xâm nhập thị trường quốc tế mà ở đó công ty kinh doanh sử dụng bộ phận xuất khẩu của mình hay các công ty, chi nhánh thương mại quốc tế trong nước để bán sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài. Về thực chất đây cũng là một kiểu bán buôn nhưng nó có một số đặc điểm khác bán buôn ở chỗ: + Hàng hóa phải được vận chuyển ra khỏi biên giới. + Các bên mua bán có cơ sở kinh doanh ở hai quốc gia khác nhau. + Đồng tiền thanh toán phải là ngoại tệ của một hoặc hai bên. - Vị trí: xuất khẩu là phương thức xâm nhập đầu tiên, cũng là chủ yếu trong hoạt động thương mại quốc tế. - Các hình thức xuất khẩu: Người ta chủ yếu căn cứ vào chủ thể xuất khẩu và chức năng marketing mà phân thành: + Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức xuất khẩu mà trong đó DN thông qua các công ty hay chi nhánh của các công ty thương mại quốc tế ở trong nước để bán hàng hóa của mình ra thị trường nước ngoài. + Xuất khẩu trực tiếp: là hình thức xuất khẩu được thực hiện bởi bộ phận xuất khẩu của chính công ty để bán sản phẩm hàng hóa ra thị trường nước ngoài. + Hợp tác xuất khẩu: là hình thức các công ty hay DN hợp tác với các công ty ở trong nước và các tổ chức để bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Trong các hình thức trên do mỗi hình thức lại có những ưu nhược điểm khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp phải tùy thuộc vào khả năng của mình mà lựa chọn sao cho vừa đảm bảo chi phí, vừa đảm bảo thu lợi nhuận cao. Chẳng hạn như đối với xuất khẩu gián tiếp, vốn đấu tư thấp, tốc độ chu chuyển vốn nhanh, ít rủi ro nhưng lại phải phụ thuộc chặt chẽ vào các trung gian làm san sẻ lợi nhuận mà lại không nắm bắt được diễn biến thị trường do không được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với xuất khẩu trực tiếp thì khắc phục được những nhược điểm của xuất khẩu gián tiếp nhưng đòi hỏi nguồn lực đủ mạnh và công ty phải có uy tín nhất định trên thị trường mà rủi ro lại lớn. Còn hợp tác kinh doanh trung hòa được nhược điểm của hai phương thức trên nhưng vấn đề kiểm soát khó thực hiện và dễ bị lộ bí quyết công nghệ sản xuất. 1.1.3 ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM: Có thể khẳng định rằng hiện nay hội nhập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một vấn đề nóng bỏng được nhiều quốc gia quan tâm. Hội nhập đem lại cho các DN Việt Nam rất nhiều lợi ích nhưng bên cạnh đó nó cũng đem lại một thách thức vô cùng to lớn không chỉ đối với các DN Việt Nam nói riêng mà còn đối với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trên toàn thế giới nói chung. Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo nên tình thế cạnh tranh gay gắt về vấn đề chất lượng, giá cả, dịch vụ hàng hóa trong thương mại quốc tế. Hiện nay, Việt Nam đang ở vào thời kỳ mà tiến trình hội nhập của đất nước chuyển qua bước mới. Đó là thời kỳ Việt Nam phải thực hiện các cam kết trong khuôn khổ AFTA (CEPT), phải cắt giảm thuế quan xuống 0-5% và dỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan đối với các hàng hóa của các nước ASEAN vào năm 2006. Đó cũng là thời kỳ hiệp định Thương mại Việt - Mỹ đã có hiệu lực, là thời kỳ mà Việt Nam phải rỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan theo các cam kết với các nước thành viên APEC và chương trình Miyazawa (Nhật Bản), và mới đây nhất là sự kiện Trung Quốc ra nhập WTO ảnh hưởng không nhỏ tới ưu thế cạnh tranh của Việt Nam trên thị trường quốc tế. Đối với các DNTM nói chung, bán hàng là hoạt động thương mại chủ yếu và đặc trưng, nó là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng để thu tiền về hay được quyền thu tiền về, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong DN và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ các nhu cầu xã hội. Khi thực hiện hoạt động kinh doanh trong nước cũng như trên thị trường quốc tế các DNTM trước hết phải giải đáp được các vấn đề: Kinh doanh hàng hóa gì? Khách hàng là ai? Bán như thế nào? Từ đó thực hiện quá trình gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, lựa chọn, xác lập các kênh phân phối, các chính sách hình thức bán hàng phù hợp đến tiến hành quảng cáo, xúc tiến giao tiếp, khuếch trương, cuối cùng là thực hiện các công tác bán hàng tại điểm bán. Vì thế, dưới xu thế hội nhập khu vực và quốc tế, các DNTM Việt Nam cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình bán hàng để hoạt động kinh doanh bán hàng đạt được hiệu quả cao hơn. Kết quả hay chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng ở từng DN là chỉ tiêu doanh thu để từ đấy xác định phần đóng góp của mỗi DN cho Nhà nước (nộp ngân sách và thuế). Ngoài ra, qua hoạt động bán hàng DN có thể chiếm lĩnh thị phần, thu lợi nhuận cao, tạo dựng vị thế và uy tín của DN trên thương trường, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng xã hội. Đây là một vấn đề tối quan trọng giúp DNTM Việt Nam có thể giữ vững vị trí đứng của mình trên thương trường, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế hội hập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 1.2 PhÂn định các nội dung của quản trị bán hàng ở các Doanh Nghiệp Thương Mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp: 1.2.1 Các khái niệm cơ bản: - Theo cách tiếp cận chức năng: Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của DN. Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm: + Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu. + Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN + Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường + Giảm chi phí bán + Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lưu chuyển cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong DNTM - Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thương mại: Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành vi, các thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và triển khai trước bán (bao gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo bán hàng; lựa chọn hình thái bán hàng và chiến lược thị trường mục tiêu, triển khai các yếu tố phối thức bán hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt động điều hành công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm thỏa mãn nhu cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của DN. Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thương vụ. 1.2.2 Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ở các DNTM: Bao gồm hai nội dung cơ bản sau: 1.2.2.1 Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lược thị trường và các hình thức bán của DN: Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lược theo đuổi những khu vực thị trường khác nhau, những tập khách hàng khác nhau, DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tương ứng vì đối với mội hình thái bán có một đặc trưng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và tâm lý... khác nhau. Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán của DNTM như hình 1.1 (H1.1). - Công nghệ thông tin thị trường: cung cấp những thông tin cập nhật và phù hợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới; thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm soát nhiều mặt của kế hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường. Hệ công nghệ bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu Dịch vụ khách hàng Công nghệ thông tin thị trường Công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp Công nghệ hậu cần bán hàng Công nghệ S.T.P của chiến lược bán hàng Mặt hàng kinh doanh Giá kinh doanh Xúc tiến thương mại bán hàng Phân phối Khách hàng mục tiêu H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin marketing xác định. Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu sau: + Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ. + Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử dụng đã biết thông tin hàng ngày về môi trường kinh doanh của mình từ những nguồn khác nhau như từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranh hay từ đồng nghiệp... + Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng... + Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ, phương pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing. - Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân đoạn, lựa chọn, định vị thị trường mục tiêu và dự báo bán theo từng chương trình bán xác định. Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trường bởi những hạn chế về nguồn lực, khả năng... Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàng mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình. Nhưng trên tập khách hàng mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi nhất đối với mình để đưa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định thành những khách hàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trường mới. - Yếu tố thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: là tập hợp các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trường mục tiêu của mình. Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing - mix căn bản (4P) của Mc. Carthy vào điều kiện và đặc trưng của hình thái bán hàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình của công ty, DNTM trên thị trường mục tiêu và môi trường cạnh tranh của nó. Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P, 9P, 4P - 2C... Trong giới hạn của đề tài này, căn cứ vào khả năng nguồn lực, trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trường thương mại, chúng tôi chỉ nêu lên 3 mô hình có tính phổ biến và thiết yếu. + Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻ hỗn hợp (retailing-mix) dạng 5P: Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN (Product-mix) Giá bán lẻ và thanh toán (Price) Phân phối bán lẻ (Place) Xúc tiến thương mại bán hàng (Promotion) Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality) + Với hình thái bán buôn nội địa ở các DNTM đô thị: là phối thức bán buôn hỗn hợp (wholeselling-mix) dạng 4P-2C: Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-mix) Giá bán buôn và chiết giá (Price) Kênh phân phối bán buôn (Place) Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix) Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs) Dịch vụ khách hàng (Customer service) + Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu. Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA)). Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá xuất khẩu. + Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng trực tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC: Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix) Kênh marketing (Space-market chanels) Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix) Thanh toán điện tử (e-payment) Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và dịch vụ sau bán. - Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cực kỳ quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập hàng, xử lý đơn đặt hàng của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán. - Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán: đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch, thiết lập và thực hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng. Tùy theo từng hình thái bán hàng mà có phương pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ: + Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trưng bày để ngỏ tự do, bán tự phụ vụ, bán qua điện thoại…. + Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn thương mại, qua hội chợ, qua mạng… ở mỗi phương pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc chủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau. Do vậy, những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của người bán. 1.2.2.2 Quản trị các yếu tố vật chất – kỹ thuật và nhân sự của DNTM: Nội dung này gồm 3 công việc sau: * Tổ chức và quản trị lực lượng bán: Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác sau: - Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diện thương mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên, mục tiêu của tổ chức lực lượng bán là: + Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận. + Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế hoạch marketing. Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chi phí không cần thiết. - Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần phải tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những DN có quy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực lượng bán. Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lượng bán. Nhưng có một phương pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán. Cách thức này thường được tiến hành theo 6 bước sau: + Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượng bán hàng năm. + Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong một năm cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó phản ánh cường độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. + Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n) với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n. f + Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại diện thương mại (ký hiệu là l) + Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn) + Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu là S) - Quy hoạch lực lượng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch lực lượng bán của DNTM + Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà công ty theo đuổi. Mỗi khu vực thị trường sẽ có một đại diện thương mại được giao nhiệm vụ phụ trách. ở đây, trách nhiệm của đại diện thương mại được phân định rõ ràng, họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của họ, nhân viên bán gắn bó chặt chẽ với công việc bán hàng tại những khu vực họ phụ trách làm tăng mối quan hệ giữa họ với khách hàng và ổn địnhh về mức bán, về thu nhập mà chi phí đi lại ít tốn kém so với việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều khu vực, nhưng điều này đòi hỏi đại diện thương mại phải có trình độ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiến hành với nhiều loại mặt hàng. + Quy hoạch lực lượng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyên môn hóa các đại diện thương mại theo nhóm khách hàng. Khi công ty đưa ra những sản phẩm tương tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này. Phương thức này rất hữu ích trong những trường hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau. Các đại diện thương mại phải có các phương pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình. Ngoài ra, phân chia lực lượng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác như quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa phương). Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể từ đó đưa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả. Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lượng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trường). + Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trường kết hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trường - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhược điểm của mỗi cách thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn phương án tối ưu. - Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thương mại: Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có hiệu quả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định. Về nguyên tắc thường căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau: + Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những cải tiến và luôn có ý chí vượt những thành công trước đó. + ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó. + Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn. + Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng. + Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ. + Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp vụ. - Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát. + Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù lao trực tiếp có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi. - Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ổn định về thu nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương. - Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được. Để xây dựng phương pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt được); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lương theo hoa hồng bắt đầu). Điều này tạo động lực cho lực lượng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những người hưởng lương cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cường kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng như là % của doanh thu. Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hướng làm việc độc lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lượng bán trở nên khó kiểm soát. - Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phương pháp này rất khó thực hiện - Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh toán - lực lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lượng bán được sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các chi phí định mức. Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý. Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa như thu hút, duy trì lực lượng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung. + Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản trị bán hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán. Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất. Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên. Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào. Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi như chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn, có tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân. Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rất quan trọng. Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trưởng thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công ty. + Giám sát lực lượng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập. Vậy nên nhà quản trị luôn phải kiểm soát lực lượng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhưng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém. Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lượng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị. Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lượng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạt động hiện trường và kết quả là bán hàng yếu kém. Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm. - Đánh giá lực lượng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định, phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng. Thông thường có 2 tiêu chuẩn đánh giá: + Tiêu chuẩn định lượng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả hoàn thành như doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi… + Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lượng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định… Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đo lường khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc, và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn. Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiến hành đo lường và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp dụng. Nhưng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trường cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh và thay đổi thị trường. * Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm: - Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ khách hàng tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá. - Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở bán trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng. - Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công suất, thuê mướn cơ sở, đại lý bán. Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN. * Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể: - Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy tắc, định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo rất rõ nét. - Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và tham gia. Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc. - Lãnh đạo đính hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đưa ra mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được và hy vọng các nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. - Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính mình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên. Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán hàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời. Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Như vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trường. Trên đây là 2 nội dung chủ yếu của quá trình hoạt động bán hàng của một DNTM, đó là quản trị các quá trình vận hành một hệ công nghệ bán hàng tổng thể của DN và tổ chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc. Có thể nói việc quản trị hoạt động bán hàng hợp cùng với việc hoạch định chiến lược, kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy quản trị chức năng thành nội dung cơ bản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới hạn nghiên cứu luận văn này chưa đề cập đến. 1.3 những nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng ở doanh nghiệp thương mại: 1.3.1 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị bán hàng ở DNTM: Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau. Do đó, trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể. Có nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác nhau song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau: - Thị trường và hành vi của tập khách hàng trên thị trường trong mối quan hệ với những xu thế thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô: Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DNTM phải vì thị trường mà bán và vì bán mà mua. Đối với các DNTM, tìm được địa điểm bán, chọn được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu của hoạt động bán hàng. Trên cơ sở lựa chọn đó, DN xác định được khu vực thị trường mà mình tham gia, tập khách hàng mà mình phục vụ. Mà thị trường và nhu cầu của khách hàng là những yếu tố rất phức tạp, luôn có xu hướng biến động theo thời gian. Nếu DN không thích ứng được những thay đổi đó thì dần dần hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ. Bởi những lý do đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trường làm phương hướng cho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu hướng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ, cụ thể là xem đối tượng khách hàng của mình thuộc tầng lấp xã hội nào, bị những yết tố văn hóa nào chi phối, quan niệm về lối sống ra sao... Có như vậy DN mới có những cách thức ứng xử cho phù hợp về chiến lược mặt hàng kinh doanh, về công nghệ bán hàng cần áp dụng, về cách thức giao tiếp... - Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu: Do mục tiêu tối thượng của các DN nói chung và DNTM nói riêng là thu được lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực hơn, nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnh tranh để giành được thị phần, giành được khách hàng. Không ai là không thấy được tính khắc nghiệt của cạnh tranh nhưng cũng không thể phủ nhận được lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho khách hàng, đó là quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất của sản phẩm hay dịch vụ đối với các DN sản xuất và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng quản lý trong các DNTM... Tát cả những điều này đều nhằm mục đích lôi kéo, thu hút khách hàng, tăng thị phần, tăng doanh thu. Vì những lẽ đó, một DN muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt được hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là trên thị trường mục tiêu, từ những nguồn thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh đón đầu, hành động trước đối thủ, mặt khác phải xây dựng được một tập thể vững mạnh, đoàn kết, tạo ra những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách hàng với giá cả phù hợp trên cơ sở hoạch định và thực hiện mọi công việc trong quá trình sản xuất hay bán hàng sao cho hợp lý, tránh lãng phí sức lao động, lãng phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính. - Mặt hàng kinh doanh: Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ một DN nào khi muốn tham gia vào thị trường đều phải nghiên cứu kỹ lưỡng: kinh doanh cái gì? Nên đưa ra thị trường những sản phẩm nào? Nên tập trung vào một loại hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới? Cách thức đưa ra thị trường như thế nào? Hàng hóa là đối tượng kinh doanh của DNTM, việc lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN như người ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”. Khi đã lựa chọn được mặt hàng kinh doanh thì tùy thuộc từng loại hàng hóa mà có những cách thức quản lý khác nhau. Mặt hàng trong kinh doanh thường được chia thành một số loại như sau: + Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày: là những mặt hàng phải mua thường xuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều, là những mặt hàng ít chịu ảnh hưởng của độ co giãn cung cầu, người ta thường mua theo thói quen, mua những mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc. Với loại này việc tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lượng đảm bảo và những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút khách hàng. Và trong quản lý dự trữ, bảo quản, bán hàng cần phải chú ý để tránh hư hỏng hay mất mát vì đó chủ yếu là những hàng lặt vặt. + Hàng đắt tiền là những mặt hàng có giá trị cao, tiêu dùng cho thời gian dài cho cá nhân hay tập thể (như ôtô, xe máy, tivi, điều hòa... ) nên khi mua sắm người tiêu dùng phải đắn đo suy nghĩ nhiều nên chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố giá. Khi DN kinh doanh mặt hàng này phải có vốn lớn nên tập trung vào một số mặt hàng chuyên doanh, phải đào tạo cho người bán những kiến thức cơ bản về hàng hóa để họ có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách đầy đủ, có sức thuyết phục, kèm theo một số dịch vụ sau bán như hướng dẫn sử dụng hay bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng, thăm hỏi qua điện thoại, phải có thiết bị chuyên dụng để bảo quản hàng hóa. Ngoài ra, trong quá trình bán có thể sử dụng một số biện pháp khuyến mãi vào một số dịp đặc biệt để thúc đẩy bán ra. + Những mặt hàng đặc biệt là những loại hàng mà người tiêu dùng đã lựa chọn sẵn và sẵn sàng mua với giá cao vì ít có mặt hàng thay thế. Do đó, trong quá trình tổ chức bán phải lựa chọn hàng hóa đúng loại, điều tra nhu cầu kỹ lưỡng để tránh ứ đọng hàng hóa. Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh doanh những mặt hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng, cũng nên lựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quy cách, mẫu mã, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, DN còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cả hợp lý, lại vừa có chất lượng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếp với nhiều nhà sản xuất và tạo được mối quan hệ thường xuyên, liên tục và đáng tin cậy. - Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của công ty. Một cỗ máy muốn vận hành được cần có sự điều khiển và kiểm soát để liên kết các hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗ máy đó. Trong DN cũng vậy, muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo. Vận hành được mới chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ. Một DN muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu cực hay phá hoại công việc của nhau, mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tương trợ bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn tại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn công ty. Đối với một DNTM, thì ngoài một bộ máy hợp lý, một ban lãnh đạo năng động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của công ty và của cả hoạt động bán hàng. Những điều kiện vật chất của hoạt động bán hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng được thực hiện như: địa điểm bán, cửa hàng bán, phương tiện, địa điểm bảo quản hàng hóa để bán và dự trữ, những phương tiện đồ vật phục vụ trong quá trình bán hàng... Đó là những điều kiện tối thiểu mà một nhà quản trị bán hàng phải tính đến và sắp xếp sao cho có hiệu quả, hay theo quan điểm của quản trị học thì đây chính là hoạt động quản trị trước bán trong tiến trình quản trị bán. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả của hoạt động bán. Nếu DN chuẩn bị tốt thì hoạt động bán được trôi chảy và có hiệu quả cao. Bằng không sẽ không thu hút, lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến với công ty của mình. Khi đó thì điều gì sẽ xảy ra? - Trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán: Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lượng bán- những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán. Vì vậy, nhà quản trị bán khi tuyển dụng phải lựa chọn được những nhân viên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với công ty. Mỗi nhân viên bán hàng phải là một nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùng một lúc họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ như: quảng cáo, tiếp thị, tư vấn khách hàng... Không những vậy, trong quá trình làm việc, nhà quản trị bán cũng phải quan tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bán tích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng. Trên đây những nhân tố ảnh hưởng cơ bản được trình bày một cách riêng rẽ nhưng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác động lẫn nhau. Người quản trị bán trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần có những cái nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý. Ngoài ra, đối với mỗi DN và trong mỗi giai đoạn, sự ảnh hưởng của mỗi nhân tố có thể không giống nhau. Vì thế, điều quan trọng và cần thiết là phải thấy được nhân tố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp. 1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của DNTM: Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh của DN. Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN. Dưới đâylà một số chỉ tiêu dùng để đo lường hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng. 1.3.2.1 Doanh thu bán hàng: - Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng Trong đó: M: doanh thu Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng. Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số lượng thì bước đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác. - Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp. Doanh thu thuần = Tổng doanh thu theo hóa đơn - Chiết khấu bán hàng - Giảm giá hàng đã bán - Hàng bị trả lại - Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế XK 1.3.2.2. Lợi nhuận bán hàng: - Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp + Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần với trị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức: Lợi nhuận gộp về bán hàng = Doanh thu bán hàng thuần - Trị giá hàng đã bán Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. + Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn hàng bán ra hoặc trên doanh số. Tỷ lệ lãi gộp = Lãi gộp hoặc Doanh thu Giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và đóng góp nhiều của DN. - Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức: Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh = Lợi nhuận gộp về bán hàng - Chi phí bán hàng của số hàng đã bán - Chi phí quản lý doanh nghiệp của số hàng đã bán Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, các khoản giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng. DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí quản lý. + Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và trả lương cho nhân viên bán. Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hướng càng giảm. Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chi phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN. 1.3.2.3. Thị phần bán hàng của DN: Thị phần của một DNTM là phần thị trường mà DN đó nắm giữ, tham gia. Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thể hiện hiệu quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao Qi: chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán. Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trường bán Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán ai: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán bi: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm, giá phân phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có trị số nghịch biến nên có dấu trừ). Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN càng mạnh, chiếm lĩnh khu vực thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điều chỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường. 1.3.2.4. Năng suất lao động bán hàng: Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức: Năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng = ồM ồNVBH Trong đó: ồM : Tổng doanh thu bán hàng ồNVBH : Tổng số nhân viên bán hàng. Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ. Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá thành sản xuất kinh doanh. Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăng cường độ lao động. Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quan trọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của DN, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đời sống người lao động. Chương II thực trạng quản trị hoạt độngbán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội 2.1. Một số đặc điểm về tổ chức vận hành kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội. 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Công ty thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội, là một trong những đơn vị được thành lập đầu tiên của ngành thương nghiệp Thủ đô từ năm 1957. Công ty có nhiệm vụ tổ chức nguồn hàng, sản xuất cung ứng các mặt hàng thực phẩm tươi sống, thực phẩm đặc sản, thực phẩm công nghệ từ nguồn nhập khẩu và sản xuất trong nước để phục vụ nhân dân Thủ đô. Công ty có trụ sở chính nằm ở 24-26 đường Trần Nhật Duật - Trung tâm thương mại Hà Nội gần chợ Đồng Xuân - Bắc Qua, là nơi giao lưu buôn bán lớn nhất thành phố Hà Nội, thuận tiện cho việc khách hàng đến tham quan, quan hệ giao dịch và mua bán với Công ty. Công ty thực phẩm có mạng lưới kinh doanh rộng lớn gồm 11 cửa hàng bán lẻ, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thương mại tại Đồng Xuân - Bắc Qua và Ngã Tư Sở, 1 xưởng, 1 kho lạnh và 2 liên doanh với các tập đoàn lớn của Nhật để xây dựng vận hành một siêu thị đạt tiêu chuẩn Quốc tế và một liên doanh với tập đoàn EDF của Anh: liên doanh cao ốc á châu. Công ty thực phẩm Hà Nội là một trong những đơn vị lớn nhất của ngành thương mại Thủ đô, trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội. Trước kia, Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp hoàn toàn với một mạng lưới các cửa hàng có mặt ở khắp các quận, huyện của Thủ đô. Công ty có nhiệm vụ thông qua tem, phiếu phân phối các mặt hàng thực phẩm như thịt lợn, thịt bò, gia cầm, muối, nước mắm và các mặt hàng khác. Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường, Công ty gặp không ít khó khăn do cơ chế bao cấp để lại, đó là: một bộ máy cồng kềnh, trình độ năng lực cán bộ có nhiều hạn chế, vốn lưu động thiếu nghiêm trọng, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu như không có gì, nhà xưởng, cửa hàng đã xuống cấp không còn phù hợp với cơ chế mới. Vì vậy, Công ty phải hết sức cố gắng cải tổ lại bộ máy hành chính nhân sự như giảm biên chế khâu gián tiếp ở các phòng ban, xác nhập các cửa hàng để thu gọn đầu mối, giảm biên chế các nhân viên thừa ở các phòng ban, những người không đủ trình độ thì đào tạo lại hoặc đưa sang làm công tác khác. Mặc dù vậy, Công ty có nhiều ưu thế: là một doanh nghiệp Nhà nước đã có nhiều năm kinh nghiệm, được sự hỗ trợ rất tích cực của các Ngân hàng. Hơn thế, Công ty đã xác định được mục tiêu hoạt động, định hướng đúng. Công ty đã áp dụng phổ biến phương pháp quản lý các đơn vị trực thuộc theo một số chỉ tiêu chính, cho phép các cơ sở, các đơn vị tự lựa chọn giải pháp để thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy, hoạt động kinh doanh đã trở nên năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Công ty còn áp dụng các biện pháp tối ưu hoá tổ chức, sử dụng đúng chức năng, giảm các bộ phận thừa, các thành viên trong Công ty đều gắn với công việc cụ thể, làm việc với năng suất cao. Đồng thời, Công ty đã phát huy được những thuận lợi về địa lý, tự nhiên, chính trị - xã hội và điều kiện kinh tế để phục vụ, thúc đẩy việc kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả, từng bước tham gia, hòa nhập vào nền kinh tế rộng lớn của xã hội, các nước tiên tiến, các hoạt động đa dạng tạo cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh với các tỉnh bạn, trong phạm vi cả nước và quốc tế, liên doanh. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Công ty Thực phẩm Hà Nội: * Chức năng nhiệm vụ: Năm 1988, Công ty bắt đầu thực hiện chế độ hạch toán độc lập, lấy thu bù chi. Ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và dịch vụ, đại lý, ký gửi, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng thực phẩm, chủ yếu và các mặt hàng gia dụng khác, Công ty còn thực hiện các hình thức liên doanh, liên kết để phát huy thế mạnh. Công ty Thực phẩm Hà Nội có nhiệm vụ cụ thể sau: - Tổ chức lao động theo đúng pháp luật và đúng ngành nghề theo giấy phép kinh doanh số 105734 ngày 3/3/1993 do Chủ tịch Hội đồng Trọng tài Kinh tế thừa ủy quyền của HĐND Thành phố cấp. - Đảm bảo hoạt động có hiệu quả, giữ vững vai trò chủ đạo của ngành trước hết là những mặt hàng thiết yếu ở những thời điểm và địa bàn trọng điểm. Đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng về hàng hóa của nhân dân Thủ đô, đồng thời đẩy mạnh bán buôn và bán lẻ. - Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách (nộp thuế doanh thu), thuế vốn, khấu hao cơ bản, bảo hiểm xã hội... và chịu trách nhiệm về kết quả lao động của mình. Quản lý và kinh doanh có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao động và bảo toàn vốn được giao. - Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của các cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên. - Từng bước ổn định và mở rộng kinh doanh, sản xuất phục vụ nhân dân và tham gia xuất - nhập khẩu, tạo việc làm, đảm bảo thu nhập, dần dần cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên. - Mở rộng liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế góp phần tổ chức hoạt động thương mại và dịch vụ trên địa bàn thành phố để chứng tỏ Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước có tầm cỡ trên địa bàn Thủ đô cả nước. * Tổ chức bộ máy của Công ty: Sau nhiều lần cải cách về nhân sự và tổ chức cho phù hợp với sự chuyển mình của nền kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức cán bộ trong Công ty gồm: + 5 Phòng ban chức năng + 11 Cửa hàng trực thuộc + 3 xí nghiệp + 1 khách sạn Vạn Xuân + 2 liên doanh + 2 trung tâm thương mại Ngã Tư Sở và trung tâm thương mại Đồng Xuân Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Thực phẩm Hà Nội được thể hiện ở BH1. * Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế hoạch - kinh doanh: Là phòng tham mưu cho Ban giám đốc đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và phương án thực hiện kế hoạch đó. Mặt khác, nó còn có nhiệm vụ là hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị trong toàn Công ty thực hiện những chủ trương, chính sách của cấp trên và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đã đề ra, phòng kế hoạch và kinh doanh có nhiệm vụ tiếp cận, tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng trên thị trường để có kế hoạch ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa với các cơ sở sản xuất trong nước cũng như với các thành phân kinh tế khác, tạo nguồn hàng hóa cung ứng cho các đơn vị trong Công ty. Đồng thời, phòng cũng trực tiếp tham gia hoạt động, đẩy mạnh bán buôn, bán lẻ góp phần hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch trên giao, tăng thu nhập, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên. BH 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Thực phẩm Hà Nội Ban giám đốc 1 Giám đốc 3 Phó giám đốc Phòng T. tra và Bảo vệ Phòng KH-KD Phòng KT-ĐN Phòng KT-TC Phòng TC-HC Các cửa hàng, xí nghiệp, nhà khách, xưởng, kho lạnh, TTTM, liên doanh Mô hình bộ máy phòng kế hoạch - kinh doanh như sau: (Xem BH 2) 1 trưởng phòng 1 phó phòng Tổ kế toán Tổ Nghiệp vụ Tổ BH-1 Tổ BH-2 Tổ BH-3 Tổ BH-4 BH 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy phòng kế hoạch kinh doanh * Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế toán - tài chính: + Quản lý, giám sát mọi hoạt động của Công ty trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. + Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty. + Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo quyết toán của các cửa hàng, xí nghiệp trực thuộc Công ty, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính ban hành. + Thường xuyên thông tin kinh tế giúp Ban giám đốc quyết định mọi hoạt động kinh tế trong Công ty về mặt tài chính. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính: Lập quy hoạch cán bộ, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp các cán bộ công nhân viên, tuyển dụng nguồn lực, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động toàn Công ty, đề xuất với Ban giám đốc để giải quyết các chính sách, chế độ cho công nhân viên, giúp Ban giám đốc sắp xếp lại bộ máy gọn nhẹ, làm việc có năng suất và có hiệu quả. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh tế - đối ngoại: Nhiệm vụ quản lý hoạt động của hai liên doanh với nước ngoài, trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng theo quy định của giấy phép xuất nhập khẩu của Bộ Thương mại. * Mạng lưới kinh doanh của Công ty: Gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng nằm rải rác ở khắp 4 quận nội thành ở thành phố Hà Nội với khoảng 400 nhân viên. Các cửa hàng đều nằm trong các đường phố chính và các chợ rất thuận tiện cho việc mua sắm của người tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của người dân Hà Nội. Ngoài ra, Công ty có bộ phận phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình như: Xí nghiệp Lương Yên, xí nghiệp chế biến thực phẩm Tựu Liệt, xí nghiệp khai thác và cung ứng thực phẩm tổng hợp, trung tâm y tế, khách sạn Vạn Xuân, trung tâm thương mại và dịch vụ Ngã Tư Sở, liên doanh Hà Nội Seiyu, Liên doanh á châu 2.1.3. Phân tích và đánh giá kết quả của Công ty một vài năm gần đây: * Phân tích khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty: Công ty Thực phẩm Hà Nội có quá trình tồn tại và phát triển lâu đời, là một Công ty cung ứng các sản phẩm trực tiếp và không thể thiếu cho đời sống con người. Với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài cùng với sự vận động của thị trường chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường, hiện nay Công ty đã có những hướng đi đúng đắn đồng thời tận dụng tốt những khả năng sẵn có, loại bỏ được những thiếu sót do kinh nghiệm dày dặn và lâu năm nên Công ty Thực phẩm Hà Nội sản xuất kinh doanh rất có hiệu quả. Qua biểu 2.1, chúng ta có thể đánh giá sơ bộ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2000, 2001,2002 cụ thể như sau: - Về doanh thu: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm đều tăng. Tổng doanh thu năm 2001 là 149. 755. 841. 000 đồng tăng 6,968 tỷ đồng so với năm 2000 ứng với số tương đối là 4,88%. Tổng doanh thu năm 2002 là 153. 273. 297. 000 đồng tăng 3,517 tỷ đồng so với năm 2001 ứng với số tương đối là 2,35% Điều này cho thấy 3 năm gần đây Công ty làm ăn có hiệu quả. Vốn kinh doanh của Công ty khá, trong đó tỷ trọng vốn cố định chiếm khoảng 80% tổng vốn kinh doanh. Qua các năm, vốn cố định của Công ty có xu hướng tăng. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 1,559 tỷ đồng với tốc độ tăng 5,38% chứng tỏ Công ty quan tâm tới việc đầu tư lâu dài. - Về tổng chi phí kinh doanh: Như chúng ta đã thấy, doanh thu của Công ty qua các năm tăng nhưng tổng chi phí kinh doanh của Công ty lại có xu hướng giảm, điều này càng chứng tỏ công ty đã phát huy được thế mạnh của mình trong KD. Tổng chi phí KD năm 2001 so với năm 2000 giảm 3,359 tỷ đồng, số tương đối giảm 4,04%. Mặc dù tổng chi phí kinh doanh năm 2002 so với năm 2001 tăng 966 triệu đồng, số tương đối tăng 1,21% nhưng so với năm 2000 vẫn giảm 2,393 tỷ đồng với số tương đối giảm 2,88%. Do đó, có thể coi tổng chi phí kinh doanh thuộc Công ty có xu hướng giảm. - Về chỉ tiêu nộp ngân sách cho nhà nước, chúng ta thấy phần đóng góp cho nhà nước của Công ty qua các năm đều tăng. Cụ thể: năm 2001 so với năm 2000 tăng 531 triệu đồng, số tương đối tăng 17,67% còn năm 2002 so với năm 2001 tăng 210 triệu đồng với số tương đối là 5,94%. Điều đó chứng tỏ Công ty đã và đang hoạt động có hiệu quả nên lợi tức tăng dẫn đến thuế tiêu thụ đặc biệt tăng. Song điều đáng nói hơn ở chỉ tiêu này là Công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. - Về lợi nhuận: Nói về chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty qua các năm ta thấy đều tăng. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 119 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 14,93%. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 353 triệu đồng với tỷ lệ là 38,49%. Những con số này lại thêm một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Công ty. Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội chúng ta xét mối liên hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh. Mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh được thể hiện thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/ vốn kinh doanh. Chỉ tiêu này của Công ty năm 2001 so với năm 2000 giảm 0,0003%. Điều này là không tốt nhưng đứng trước tình hình này Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo của Công ty đã chủ động xem xét và tìm hiểu tình hình và đã đề ra được những biện pháp phù hợp để có thể sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả. Và kết quả là năm 2002 tỷ lệ lợi nhuận/vốn kinh doanh đã tăng 0,0042%. Điều này cho thấy ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo đã theo dõi rất sát sao hoạt động kinh doanh và đã đề ra những biện pháp phù hợp cho sự phát triển của Công ty. Xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí. Chỉ tiêu này có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể năm 2001 so với năm 2000 tăng 0,0019% và năm 2002 so với năm 2001 tăng 0,0042%. Điều này chứng tỏ Công ty đã quản lý tốt chi phí. Chỉ tiêu lợi nhuận/ doanh thu của Công ty cũng tương đương chỉ tiêu này, đều tăng qua các năm. - Về tình hình kết quả thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên Công ty: Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng 100. 000 đồng với tỷ lệ tăng là 15,38%. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 250. 000 đồng với tỷ lệ tăng là 33,33%. Điều này cho thấy sự cố gắng vượt bậc của Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo để cải thiện đời sống của người lao động, động viên khuyến khích họ tích cực tham gia xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh. * Phân tích tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Biểu 2. 2: Tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002z Đơn vị: Trđ STT Khoản mục Số đầu năm Số cuối kỳ So sánh Chênh lệch % tăng giảm 1 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 13. 862 10. 151 - 3. 711 - 26,77 2 TSCĐ và đầu tư dài hạn 28. 814 43. 693 14. 879 51,64 3 Tổng tài sản 42. 676 53. 844 11. 168 26,17 Qua số liệu trên chúng ta thấy TSLĐ bị giảm với số tuyệt đối là 3. 711 tỷ đồng. Còn TSCĐ của Công ty tăng rất lớn với số tuyệt đối là 14,879 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu tư vào cơ sở vật chất, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, tạo đà phát triển cho năm sau: Tỷ suất đầu tư = giá trị TSCĐ và đầu tư dài hạn x 100% Tài sản = 43. 693 x 100% = 81,15% 53. 844 * Phân tích cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Biểu 2. 3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Đơn vị: Trđ STT Khoản mục Số đầu năm Số cuối kỳ So sánh Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) 1 Nợ phải trả 13. 058 23. 301 10. 243 78,44 2 Nguồn vốn chủ sở hữu 29. 618 30. 542 924 3,12 3 Tổng nguồn vốn 42. 676 53. 844 11. 168 26,17 Qua bảng trên ta thấy nợ phải trả tăng 10,243 tỷ đồng tương ứng tăng 78,44%. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 924 triệu đồng, tương ứng tăng 3,12%. Ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể so với khoản nợ phải trả. Điều này chứng tỏ tình hình huy động và sử dụng các nguồn vốn của Công ty là chưa tốt. Tỷ suất tài trợ = Nguồn vốn chủ sở hữu x 100% Tổng nguồn vốn kinh doanh TSTT = 30. 542 x 100% = 56,72% 53. 844 Hệ số công nợ = Tổng công nợ Tổng nguồn vốn kinh doanh HSCN = 23. 301 x 100% = 56,72% 53. 844 Vậy Công ty không gặp khó khăn về tài chính. - Về khả năng thanh toán: Ta chỉ xét khả năng thanh toán nợ ngắn hạn. Khả năng thanh toán phản ánh khả năng trả các khoản nợ mà doanh nghiệp phải có trách nhiệm trả. Hệ số thanh toán hiện thời = Giá trị thực của TSLĐ và đầu tư ngắn hạn Tổng nợ ngắn hạn = 10. 150. 785. 000 = 0,69 14. 769. 966. 000 Hệ số thanh toán hiện thời là 0,69 là chưa tốt. Điều đó chứng tỏ Công ty có khả năng toàn bộ nợ ngắn hạn từ việc dùng TSLĐ và đầu tư ngắn hạn của doanh nghiệp nhưng khả năng này là nhỏ. Hệ số thanh toán nhanh = Giá trị thực TSLĐ và đầu tư ngắn hạn - hàng tồn kho Nợ ngắn hạn = 10. 150. 785. 000 = 0,39 4. 329. 087. 000 Hệ số thanh toán nhanh là 0,39 là chưa tốt. Tuy Công ty có thể thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nhưng mức độ chưa cao. * Phân tích hiệu quả sử dụng vốn: Vốn kinh doanh là môt chỉ tiêu phản ánh toàn bộ giá trị tài sản của doanh nghiệp tính bằng tiền, là yếu tố vật chất tạo tiền đề cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, việc phân tích hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp là rất quan trọng. Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty Thực phẩm ta phân tích theo bảng sau: Biểu 2. 4: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội Đơn vị: Trđ TT Các chỉ tiêu Năm So sánh 2001 2002 Số tuyệt đối Tỷ lệ(%) 1 Doanh thu bán hàng 134. 780 137. 946 3. 166 2,35 2 Tổng vốn kinh doanh bình quân 40. 896 47. 827 6. 931 16,95 3 Lợi nhuận 918 1. 272 354 38,56 4 Hệ số doanh thu/vốn 3,29 2,88 -0,41 Tình hình kết quả sử dụng nguồn vốn kinh doanh của Công ty như vậy có thể xem là tốt bởi hệ số doanh thu / vốn của Công ty năm 2002 có giảm so với năm trước 0,41% và Công ty vẫn đảm bảo tăng lợi nhuận. * Phân tích tình hình mua bán một số mặt hàng chính của Công ty: Đối với một doanh nghiệp thương mại việc kiểm soát tình hình mua - bán là rất quan trọng. Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch mua - bán cần phải chính xác và đảm bảo tính hiệu quả. Nếu nhập thiếu thì dẫn đến tình trạng thiếu hàng hóa để bán hay mất cơ hội thu lợi nhuận còn nếu nhập thừa, hàng hóa sẽ bị tồn kho, chậm lưu chuyển gây ứ đọng vốn. Biểu 2. 5 giới thiệu tình hình mua bán một vài mặt hàng chính của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong 3 năm 2000, 2001, 2002. Nhìn vào biểu 2. 5 ta thấy về cơ bản tình hình mua bán của công ty là khá hợp lý. - Về tình hình mua: Qua các năm, lượng mua vào luôn đáp ứng đủ bán ra. Có được điều đó là do Ban Giám Đốc và bộ phận lãnh đạo đã dự đoán trước tình hình biến động của thị trường để dự trữ hàng hóa đầy đủ, đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng. Ví dụ như với mặt hàng giò các loại. Năm 2001 mua vào là 44 tấn, bán ra là 40 tấn, sang đến năm 2002, mua vào là 126 tấn và bán ra là 116 tấn. Năm 2002 tỷ lệ mua vào tăng 82 tấn so với năm 2001 là do nhu cầu của khách hàng về mặt hàng này tăng đột biến và một phần là do chất lượng giò đã được nâng cao qua từng năm và thêm vào đó là do Công ty đã nghiên cứu ra một loại hóa chất thay cho hàn the trong khâu chế biến giò, vừa đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, vừa đảm bảo chất lượng khiến khách hàng tin dùng và ủng hộ Công ty. Tuy nhiên, các mặt hàng nước mắm, đồ hộp và đường tỷ lệ mua vào năm 2002 nhỏ hơn năm 2001. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do sự biến động của thị trường. Nhưng tỷ lệ bán ra không chênh lệch nhiều so với tỷ lệ mua vào, vậy điều đó là do nhân tố khách quan tác động và Công ty đã rất cố gắng đảm bảo nguồn hàng để điều tiết thị trường. - Về tình hình bán hàng trong ba năm gần đây đều tăng cả về số tuyệt đối và số tương đối ngoại trừ hai mặt hàng là nước mắm và đường. + Nước mắm: năm 2000 và năm 2001 đều tăng nhưng số lượng bán năm 2002 lại giảm 356. 000 lít so với năm 2001 tương ứng giảm 3,94%. + Đường: lượng bán năm 2002 giảm 102 tấn so với năm 2001 tương ứng giảm 19,84%. Mặc dù tỷ lệ bán ra của mặt hàng này là khá cao so với tỷ lệ mua vào (bán ra: 412 tấn so với mua vào 421,5 tấn). Nguyên nhân của tình trạng này là do đường nhập lậu của Trung Quốc đã ồ ạt tấn công sang thị trường mua - bán đường ở Việt Nam. Giá cả của các loại đường này rẻ hơn giá của đường sản xuất tại các nhà máy tại Việt Nam, do đó nó khá phù hợp với túi tiền người lao động nên mặt hàng này của Trung Quốc đã được tiêu thụ mạnh, ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu bán của các nhà máy sản xuất đường Việt Nam. Trên đây là những phân tích hết sức sơ lược về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội nhưng cũng phần nào giúp cho chúng ta một cái nhìn khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội thời gian qua. 2.2. Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội. 2. 2. 1. Thực trạng quản trị các quá trình công nghệ bán hàng chi tiết: * Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng: Như đã trình bày ở phần giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty ở trên, trước kia Công ty là một doanh nghiệp nhà nước được bao cấp hoàn toàn, thực hiện theo những chỉ tiêu mà nhà nước giao chứ không chú trọng tới tình hình cung cầu thực tế của thị trường nên vấn đề nghiên cứu thị trường và khách hàng còn là một vấn đề hoàn toàn xa lạ. Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường Công ty đã gặp không ít khó khăn. Chính vì vậy, Công ty buộc phải tiếp cận và đối mặt với một thị trường mới mẻ trong đó sự khốc liệt của hoạt động cạnh tranh luôn sẵn sàng đẩy Công ty tới bờ vực phá sản. Trước tình hình đó Công ty đã bắt đầu tiếp cận với hoạt động nghiên cứu thị trường marketing nhưng hoạt động này còn đơn giản chỉ để thúc đẩy bán ra và thay một bộ mặt mới cho một số cửa hàng của mình. Trong thời điểm đó, do mức sống của người dân chưa cao vì vậy yêu cầu của họ cũng rất đơn giản, không quá khắt khe hay đòi hỏi về mặt chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm. Cho đến nay, khi đời sống của người dân đã có những bước cải thiện đáng kể thì họ bắt đầu đặc biệt quan tâm tới vấn đề chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Điều này thúc đẩy các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn thay đổi, tìm tòi nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. Lúc này, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị bán hàng là làm sao phải nắm bắt được những diễn biến phức tạp của thị trường tâm lý, thị hiếu của khách hàng để lựa chọn và đề ra các kế hoạch marketing để vừa thúc đẩy mạnh mức tiêu thụ cho Công ty, vừa thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hiện nay về cơ bản phòng tổ chức - kinh doanh của Công ty đang được thực hiện công việc nghiên cứu thị trường và khách hàng. Trong hai năm vừa qua Công ty đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của tình hình kinh tế - xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến. Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của thế giới có nhiều bất ổn. Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới cuối năm 2001, đầu năm 2002 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có, có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Công ty Thực phẩm Hà Nội cũng không nằm ngoài xu thế đó. Công ty đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng thực phẩm tiêu dùng hàng ngày, tiến hành kinh doanh một số mặt hàng mới như rau sạch, thịt sạch... cho thị trường. Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu thị trường của Công ty luôn giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm hàng, nghành hàng mà Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh. Nghiên cứu những số liệu thống kê cụ thể về tiêu thụ, doanh số bán, số lượng tiêu thụ của Công ty và của đối thủ cạnh tranh để từ đó lập kế hoạch bán có hiệu quả. Riêng về công tác nghiên cứu khách hàng của Công ty cũng khá chú trọng. Việc nghiên cứu khách hàng phải được cụ thể và chi tiết hóa vì đây là nội dung nghiên cứu trọng yếu đối với hầu hết các doanh nghiệp. Bởi nếu chỉ nghiên cứu về những thông số thị trường chưa đủ, điều quan trọng là phải nghiên cứu khoa học, đối tượng quan trọng của Công ty trong cả hiện tại và tương lai (khách hàng tiềm năng) để trước hết là nhận biết nhu cầu của họ trong hiện tại để xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý. Hiện nay, thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là khu vực nội thành Hà Nội nên nhân viên nghiên cứu thị trường cũng tập trung chủ yếu vào việc nghiên cứu tập khách hàng ở địa bàn Hà Nội (nghiên cứu tập tính, thói quen mua hàng, tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu, tâm lý của khách hàng). Kết quả điều tra cho thấy phần lớn người dân Hà Nội có thu nhập cao, thuộc tầng lớp trí thức, công tác tại những cơ quan nên có nhu cầu tiêu dùng những hàng hóa chất lượng cao, có uy tín trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng của họ cũng luôn thay đổi, luôn đòi hỏi những cái mới mang tính sáng tạo và phù hợp với thời đại. Trên thực tế Công ty đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khách hàng sau: - Khảo sát người tiêu dùng: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tranh thủ lúc họ đang đi mua sắm. Các điều tra viên sử dụng một số câu hỏi lịch sự tế nhị đề nghị khách hàng trả lời về những mặt hàng hiện có hay chưa có nhưng khách hàng có yêu cầu. - Quan sát, thăm dò những thông tin về thị trường của Công ty. Biện pháp này được áp dụng ở các cửa hàng trực thuộc, mặt khác, thăm dò thông tin của đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp dự đoán: kết hợp từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nhà quản trị marketing tường trình về kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch mua - bán, dự trữ hàng hóa cho từng nhóm hàng có thể và trình lên cấp quản trị thượng đỉnh xét duyệt và đưa ra kế hoạch thực thi. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hệ báo cáo nội bộ là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty để kết hợp cùng với những kết quả thu được từ nghiên cứu thị trường đưa ra những kế hoạch thực hiện hiệu quả. Cụ thể như trong bảng tổng kết tình hình mua - bán hàng hóa của Công ty ta có thể thấy rõ kết quả nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty, ví dụ như mặt hàng giò các loại, do có sự phân tích và dự đoán tình hình thị trường năm 2001, 2002 nên Công ty đã tăng số lượng nhập từ 32 tấn lên 44 tấn và 126 tấn tương ứng với mỗi năm. * Thực trạng hoạch định các kế hoạch marketing bán hàng của Công ty: Về lý thuyết, nội dung cơ bản của hoạch định kế hoạch marketing bán hàng bao gồm: - Tóm tắt khái quát kế hoạch đề xuất cho các quản trị viên – các cửa hàng trưởng và cửa hàng phó tại doanh nghiệp trực thuộc. - Nắm bắt tình thế marketing hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh quan trọng. - Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại để giải quyết. - Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương trình marketing thích ứng với thị trường và nguồn lực của Công ty. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi nhuận mà Công ty có thể đạt được. - Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các quản trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn Công ty. Nhìn chung, Công ty hoạch định marketing ở Công ty Thực Phẩm Hà Nội phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm. Công ty thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định giá bán sản phẩm. Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch chung sau đó giao xuống các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả. * Thực trạng quản trị quá trình công nghệ bán hàng của Công ty: Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu, Công ty đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng). Cơ cấu hoạt động thuộc Công ty Thực Phẩm Hà Nội là cấp Công ty chỉ quản lý ở tầm hệ thống toàn cục, còn các cửa hàng, doanh nghiệp trực thuộc phải tự hoạch định thu chi, tự chủ, tự kinh doanh độc lập (dựa trên kế hoạch sơ bộ của Công ty giao xuống), cuối năm Công ty sẽ tổng hợp kết quả báo cáo của từng cửa hàng, doanh nghiệp. Nên mỗi doanh nghiệp thực hiện một quy trình bán hàng đơn lẻ, nhưng chỉ tập trung nguồn lực vào công nghệ hậu cần bán hàng để thực hiện phối thức bán còn các công nghệ khác (công nghệ thông tin thị trường, công nghệ S.T.P của chiến lược bán hàng, hệ công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp) thực hiện trên cơ sở định hướng chỉ đạo từ trên Công ty. Qua khảo sát thực tế, chúng tôi thấy trong năm yếu tố (5P) của công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, Công ty đã thực hiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu tố về xúc tiến thương mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì Công ty đã thực hiện tạo dựng hoàn chỉnh. Còn trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở các Công ty thương mại nội địa dạng 4P - 2C. Công ty đã thực hiện tốt: mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng Công ty chưa xác định và thực hiện tốt. - Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách hàng và khu dân cư. - Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở bán trong khu vực thị trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù Công ty đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát. - Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua số lượng lớn Công ty đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, Công ty định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng. Về vấn đề xúc tiến thương mại, ngân sách Công ty hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho Công ty chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường. * Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng Về hình thức bán hàng: Trong những năm kinh doanh bao cấp, công ty chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một công ty bán lẻ thực phẩm. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinh doanh, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán hàng (xem biểu 2. 6). Biểu 2. 6: Các hình thái bán hàng của công ty Đơn vị: Trđ TT Hình thái bán hàng Năm 2001 Năm 2002 So sánh Doanh số Tỷ trọng (%) Doanh số Tỷ trọng (%) Doanh số Tỷ trọng (%) 1 Bán lẻ 58.665,2 39 59.454,0 38 788,8 +101 2 Bán buôn nội địa 87.997,8 59 89.181 59 1.183,2 +101 3 Bán xuất khẩu 3.092 2 4.638 3 1. 546 +150 Cộng 149. 755 100 153.273 100 Ngoài ra, để tăng thêm nguồn lực, Công ty đã chuyển sang các lĩnh v