Tiểu luận Tốt nghiệp thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH dịch vụ một thành viên may mặc xuất nhập khẩu Phương Trang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH KHOA KINH TẾ, LUẬT VÀ NGOẠI NGỮ TIỂU LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV DV MAY MẶC XNK PHƯƠNG TRANG Giảng viên hướng dẫn: THẠCH BÌNH THƯƠN Sinh viên thực hiện: PHẠM THỊ YẾN NHƯ Lớp: DF10 QKD10 Khĩa: 04/2010 – 04/2012 Trà Vinh, tháng 07 năm 2012 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên tơi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cơ Trường Đại học Trà Vinh _ Khoa Kinh tế, Luật và Ngoại Ngữ, những người đã trực tiếp giảng dạy, tận tình truyền đạt cho tơi những kiến thức chuyên mơn cũng như những kỹ năng trong cuộc sống. Đĩ là nền tảng vơ cùng quý báu và là hành trang để cho tơi vững bước vào đời. Đặc biệt tơi xin chân thành cảm ơn thầy Thạch Bình Thươn đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt quá trình thực hiện bài tiểu luận. Đồng thời tơi cũng xin chân thành cảm ơn Cơ Võ Thị Cẩm Tú, Thầy Nguyễn Thanh Hùng và các Thầy Cơ Bộ mơn đã hướng dẫn giúp đỡ tơi hồn thành chương trình học, bổ sung các kiến thức chuyên mơn để tơi cĩ cơ sở thực hiện tiểu luận. Trong quá trình học hỏi và làm việc tại cơng ty TNHH MTV DV May Mặc XNK Phương Trang vừa qua tơi đã tiếp thu được những kinh nghiệm quý báu, tích lũy thêm vốn kiến thức về chuyên mơn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sống và làm việc,… để ngày càng hồn thiện bản thân. Vì thời gian làm tiểu luận cĩ hạn, đồng thời tơi cũng vừa học, vừa làm nên bải tiểu luận khĩ tránh những phần sơ sĩt và chưa hồn thiện. Tơi rất mong quý thầy cơ đĩng gĩp ý kiến để bài tiểu luận của tơi được hồn thiện hơn. Tơi xin chân thành cảm ơn! LỜI CAM ĐOAN Kính gửi: Trường Đại Học Trà Vinh Đồng kính gửi: Khoa Kinh tế, Luật và Ngoại Ngữ Tơi tên: Phạm Thị Yến Như Hiện là sinh viên lớp: DF10 QKD10 _ Trường Đại học Trà Vinh Đơn vị tiến hành nghiên cứu đề tài: Cơng ty TNHH MTV DV May Mặc XNK Phương Trang. Nay tơi làm bản cam đoan này để xin cam đoan với nhà trường đây là kết quả nghiên cứu của tơi dựa trên nền tảng kiến thức đã được học cùng với sự phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập của cá nhân tơi với sự giúp đỡ của đơn vị nơi tơi làm việc. Đồng thời được sự hướng dẫn tận tình của Thầy Thạch Bình Thươn. Tơi đã hồn thành tiểu luận của mình, khơng cĩ sự sao chép của bất cứ chuyên đề, báo cáo nào khác. Nếu cĩ gì trái với cam kết trên tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm. Trà Vinh, ngày 16 tháng 07 năm 2012 Sinh viên thực hiện PHẠM THỊ YẾN NH NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………….………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………….………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………….………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………….………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………… MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. 1 2. Mục tiêu của đề tài. 2 2.1. Mục tiêu chung. 2 2.1. Mục tiêu cụ thể. 2 3. Phạm vi nghiên cứu. 2 3.1. Phạm vi khơng gian. 2 3.2 Phạm vi thời gian. 2 3.3 Phạm vi nội dung: 2 4. Phương pháp nghiên cứu. 2 5. Kết cấu đề tài. 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. 4 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. 4 1.1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực 5 1.1.3. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 6 1.1.4. Ý nghĩa, mục tiêu và vai trị của quản lý nguồn nhân lực. 6 1.1.4.1. Ý nghĩa Quản lý nguồn nhân lực. 6 1.1.4.2 Mục tiêu: 7 1.1.4.3. Vai trị của quản lý‎ nguồn nhân lực 7 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực. 8 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực. 9 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. 9 1.2.1.1. Khái niệm. 9 1.2.1.2. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực. 9 1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực. 10 1.2.2. Phân tích cơng việc. 10 1.2.2.1. Khái niệm. 10 1.2.2.2. Ý nghĩa của phân tích cơng việc. 10 1.2.2.3. Lợi ích của phân tích cơng việc. 10 1.2.2.4. Quy trình thực hiện phân tích cơng việc. 11 1.2.3. Tuyển dụng nhân viên 12 1.2.3.1 Khái niệm 12 1.2.3.2. Tổ chức tuyển dụng. 12 1.2.3.3. Chính sách tuyển dụng. 13 1.2.3.4. Quy trình tuyển dụng nhân viên. 14 1.2.4. Đào tạo và phát triển. 14 1.2.4.1. Khái niệm. 14 1.2.4.2. Vai trị của việc đào tạo và phát triển. 15 1.2.4.3. Mục đích của việc đào tạo và phát triển. 15 1.2.4.4 Chu trình đào tạo và phát triển. 26 1.2.5. Đánh giá hiệu quả làm việc. 16 1.2.5.1. Khái niệm 16 1.2.5.2. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc. 16 1.2.5.3. Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc. 16 1.2.6. Duy trì và quản lý nguồn nhân lực 17 1.2.6.1. Đãi ngộ nhân sự 17 1.2.6.2. Quản trị tiền lương. 18 1.3. Các chiến lược về nguồn nhân lực. 19 1.3.1. Vai trị của các chiến lược nguồn nhân lực. 19 1.3.2. Các chiến lược về quản l‎ý nguồn nhân lực. 19 1.3.2.1. Tuyển dụng. 19 1.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực. 21 1.3.2.3. Làm hồ nhập người lao động. 22 1.3.2.4. Luân chuyển nhân lực. 23 1.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực. 24 1.3.2.6. Trả cơng cho nhân viên. 27 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV DV XNK PHƯƠNG TRANG 2.1. Khái quát về cơng ty TNHH MTV DV may mặc XNK Phương Trang ( cơng ty Phương Trang). 30 2.1.1. Thơng tin về Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 30 2.1.2.cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cơng Ty 31 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức. 31 2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phịng ban. 31 2.2.Tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 32 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty 34 2.2.1.1. Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ và tay nghề. 34 2.2.1.2 Độ tuổi 36 2.2.1.3. Luân chuyển nhân sự 36 2.2.1.4. Mục tiêu phát triển của Cơng ty 38 2.2.2. Đánh giá về thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Cơng Ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang .39 2.2.2.1. Tuyển dụng. 39 2.2.2.2. Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực 43 2.2.3. Những thành tựu và khĩ khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 50 2.2.3.1. Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực của cơng ty. 50 2.2.3.2. Những vấn đề cịn gặp phải trong việc quản lý nguồn nhân lực 50 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CƠNG TY TNHH MTV DV XNK PHƯƠNG TRANG 3.1 Các giải pháp hồn thiện năng lực, hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty. 52 3.1.1. Giải pháp về cơng tác tuyển dụng nhân viên mới. 52 3.1.2. Giải pháp về cơng tác đào tạo nhân viên. 53 3.1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. 53 3.1.2.2. Các hình thức đào tạo. 54 3.1.2.3. Củng cố đẩy mạnh cơng tác đào tạo 55 3.1.3. Giải pháp về kỷ luật lao độn, nội quy cơng ty. 59 3.1.4. Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng 61 3.1.5. Trang bị thêm hệ thống trang thiết bị và máy mĩc 64 3.1.6. Củng cố nguồn hàng 64 3.2. Một số chiến lược phát triển của cơng ty trong tương lai 64 3.2.1. Các quy chế tuyển dụng mới cĩ thể được áp dụng trong thời gian tới. 65 3.2.2. Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ cơng nhân viên và cơng nhân. 65 3.2.3. Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho cơng ty. 66 KẾT LUẬN Kết luận 67 Kiến nghị 67 Tài liệu tham khảo 74 DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH BẢNG 2.1: Bảng số liệu thống kê về nguồn nhân lực Cơng ty Phương Trang 33 BẢNG 2.2. Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của cơng nhân trực tiếp sản xuất. 34 BẢNG 2.3: Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của bộ phận Quản lý bộ phận khác. 35 BẢNG 2.4: Tình hình nhân lực theo độ tuổi xét theo bình quân so lượng lao động Quí I, II, III (2011 -2012.) 36 BẢNG 2.5 : Kế hoạch thực hiện năm 2012, 2013, 2014 38 BẢNG 2.6: Cơ cấu lao động bình quân của Cơng ty. 40 BẢNG 2.7: Các chức danh tuyển dụng ước tính theo mục tiêu ngắn hạn. 41 BẢNG 2.8: Số lượng lao động được đào tạo. 44 SƠ ĐỒ: 1.1 Quy trình tuyển dụng. 14 SƠ ĐỒ 1.2: Chính sách đãi ngộ. 18 SƠ ĐỒ 1.3 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện cơng việc của người lao động .25 SƠ ĐỒ 1.4. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ 26 SƠ ĐỒ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy cơng ty. 31 KÝ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT TNHH MTV - DV - XNK: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên – Dịch vụ - Xuất nhập khẩu. GS: Giáo sư. DN: doanh nghiệp. Phịng KCS: bộ phận kiểm hàng.  LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong cơng cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình, hối hả hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là một cơ hội cũng như thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt Nam nĩi chung và các doanh nghiệp Việt nam nĩi riêng. Điều này địi hỏi các doanh nghiệp phải tìm những phương thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngồi nước. Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọng nhất để một doanh nghiệp cĩ thể đứng vững và phát triển. Và vấn đề về nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách cĩ hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mối quan tâm hàng đầu của nhà nước, của doanh nghiệp. Sự thành cơng của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp... Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả khơng hề đơn giản. Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cĩ phương hướng, kế hoạch, mơi trường và điều kiện phát triển khác nhau. Địi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt và cĩ phương thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp. Nhận thức được vai trị quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tơi đã chọn và thực hiện đề tài tiểu luận tốt nghiệp: “Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV - DV - XNK Phương Trang”. 2. Mục tiêu của đề tài. 2.1. Mục tiêu chung. Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 2.1. Mục tiêu cụ thể. Tìm hiểu, nắm rõ và đánh giá tình hình thực tế về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty. Đề ra những giải pháp thiết thực để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty. Ổn định và phát triển nhân lực, hỗ trợ cho việc hoạch định kế hoạch làm việc và phát triển của Cơng ty. Xây dựng chiến lược về nhân lực và định hướng phát triển cho cơng ty trong 5 năm tới một cách hiệu quả. 3. Phạm vi nghiên cứu. 3.1. Phạm vi khơng gian. Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài rộng, trong thời gian ngắn khơng thể đi sâu vào phân tích từng khía cạnh của đề tài mà chỉ thiên về một số vấn đề cốt lõi thực tế tại doanh nghiệp. Cụ thể là phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty, cơng ty đã xác định được vấn đề và cĩ giải pháp gì để cải thiện?... Một số đề xuất cho Cơng ty về vấn đề quản trị nguồn nhân lực. 3.2 Phạm vi thời gian. Bài báo cáo được tiến hành thực hiện từ : ngày 10/06/2012 đến ngày 11/07/2012. 3.3 Phạm vi nội dung. Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 4. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu để thực hiện tiểu luận là kết quả của quá trình: - Phương pháp quan sát. - Phương pháp thống kê miêu tả. - Phương pháp thống kê suy diễn. 5. Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần - Phần mở đầu. - Phần nội dung. Chương I : Cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. Chương II : Phân tích thực trạng Quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang, Chương III : Giải pháp hồn thiện Cơng tác Quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. - Phần Kết luận và kiến nghị CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. Theo Fischer và Dornhusch, nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ trình độ chuyên mơn mà con người tích luỹ được, cĩ khả năng đem lại thu nhập trong tương lai Cịn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một cơng việc lao động nào đĩ. Khi nĩi đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (cơng nghiệp, nơng nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận cơng việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao động thơng tin và lao động phi thơng tin. Lao động thơng tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thơng tin đã được mã hố, trong khi đĩ lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hố thơng tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thơng tin được chia ra lao động sản xuất hàng hố và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thơng tin dễ dàng được mã hố và thay thế bằng kỹ thuật, cơng nghệ. Như vậy, cĩ thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hố. Mỗi loại lao động này cĩ những đĩng gĩp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng cĩ thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động . Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động. Nếu xét nguồn nhân lực trên gĩc độ số lượng thì nĩ được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mơ và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hố, trình độ chuyên mơn, sức khoẻ , khả năng sáng tạo… Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nĩ bao gồm thể lực và trí lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh một cách cĩ hiệu quả. Như vậy, cĩ rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta cĩ thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai gĩc độ - Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động cĩ khả năng lao động - Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người cĩ tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương . 1.1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đĩ trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp cĩ thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng cơng việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuơn khổ đã định sẵn, cơng việc được sắp xếp cĩ trật tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của người lao động. Như vậy ta cĩ thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra. Việc quản lý nguồn nhân lực đĩng vai trị chủ đạo trong sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách cĩ khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý cĩ trình độ chuyên mơn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể. Do đĩ, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khĩ khăn, phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. 1.1.3. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. - Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc , được trả lương hàng tháng và cĩ tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đĩ - cơ cấu tuổi: cơ cấu về tuổi được thể hiện thơng qua các nhĩm tuổi khác nhau của nguồn nhân lực - Chất lượng của nguồn nhân lực: biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên mơn, trình độ văn hố, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực… - Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực được phân thành các thứ bậc khác nhau thơng qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân. Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưịi lao động cĩ thể đánh giá được năng lực làm việc của mình, phẩn ảnh những bước thăng tiến trong bước đường cơng danh sự nghiệp. Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt được hiệu quả cao . 1.1.4. Ý nghĩa, mục tiêu và vai trị của quản lý nguồn nhân lực. 1.1.4.1. Ý nghĩa Quản lý nguồn nhân lực. Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả sử dụng của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.4.2 Mục tiêu. Để tạo ra được một đội ngũ lao động cĩ hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thơng qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên mơn, thành tích, khả năng sang tạo, đĩng gĩp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của cơng ty là ở đĩ. Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như : - Mục tiêu về xã hội: ngồi những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các lợi ích xã hội, cĩ như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. - Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân cĩ thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đĩng gĩp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đĩ là tâm lý chung của tất cả người lao động. - Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang cĩ để phù hợp với yêu cầu khách quan của mơi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. - Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phịng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phịng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.4.3. Vai trị của quản lý‎ nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực cĩ thể được chia theo các tầm quan trọng sau đây: Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên tồn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi cơng việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của cơng việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý khơng cĩ ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ khơng cĩ khả năng ra quyết định, khơng cĩ khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của quản trị. - Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như: chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào? - Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: quản lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí. - Quản trị nguồn nhân lực là nơi cĩ thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề về nhân viên ở các đơn vị cơ sở. Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về nhân viên cho các đơn vị cơ sở. 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực. * Chỉ tiêu cơng nghệ hiện đại. Như ta đã biết, con người giữ vai trị quyết định trong quá trình sản xuất, sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đĩ vào lao động. Và con người cũng là mục đích của sản xuất. Do đĩ, con người phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấp của khoa học kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người. Việc sử dụng các cơng nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng và chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sản xuất. Như vậy nĩ cĩ ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người. * Chỉ tiêu về định mức. Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, tiết kiệm được cơng sức và thời gian lãng phí khơng cần thiết của người sản xuất. * Chỉ tiêu về tổ chức lao động. Chính là trình độ tổ chức lao động. Các nhà hoạch định chính sách lao động phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng cơng việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bình thường. Điều này địi hỏi các nhà quản trị phải cĩ đầu ĩc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người và năng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đĩ phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người. Thường xuyên cĩ các cải tiến về cách bố trí các cán bộ cơng nhân viên, cơng nhân sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của cơng ty. Bên cạnh đĩ tích cực thăm dị thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn quản lý nguồn nhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút ra kinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình. Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của nguồn nhân lực. Hằng năm các doanh nghiệp cĩ thể thơng qua các chỉ tiêu này đánh giá được năng lực của cán bộ, cơng nhân và của chính ban lãnh đạo 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực. 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. 1.2.1.1. Khái niệm. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng để thực hiện cơng việc cĩ năng suất chất lượng và hiệu quả cao. Để hoạch định nguồn nhân lực người ta thường áp dụng quy trình sau: 1.2.1.2. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của cơng ty được quản lý và sử dụng cĩ hiệu quả nhất. Qua đĩ cũng phần nào thể hiện vai trị của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực. - Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực. - Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phịng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong cơng ty. Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Kiểm tra đơn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực. 1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của cơng ty được quản lý và sử dụng cĩ hiệu quả nhất. Qua đĩ cũng phần nào thể hiện vai trị của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực. - Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực. - Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phịng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong cơng ty. - Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. - Kiểm tra đơn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực. 1.2.2. Phân tích cơng việc. 1.2.2.1. Khái niệm. Phân tích cơng việc là xác định nội dung trình tự, tiêu chuẩn của cơng việc, các kỹ năng và phẩm chất cần cĩ để thực hiện cơng việc. 1.2.2.2. Ý nghĩa của phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc là cơng cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 1.2.2.3. Lợi ích của phân tích cơng việc. Cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của cơng việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện cơng việc… Khơng biết phân tích nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong cơ cấu doanh nghiệp, khơng thể đánh giá được các yêu cầu của cơng việc. Do đó, khơng thể tuyển chọn nhân viên cho đúng cơng việc, khơng thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, khơng thể trả lương, kích thích kịp thời chính xác. 1.2.2.4. Quy trình thực hiện phân tích cơng việc. * Nội dung và trình tự tiến hành phân tích cơng việc. - Xác định mục tiêu của phân tích cơng việc trên cơ sở lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin khác. - Thu thập các thơng tin cơ bản cĩ sẵn ở: sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doạnh nghiệp, quy trình cơng nghệ cĩ liên quan đến cơng việc, bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. - Chọn lựa cơng việc đặc trưng, chủ chốt để tiến hành phân tích cơng việc. - Áp dụng các phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, nhật ký cơng việc để thu thập thơng tin. - Kiểm tra xác nhận lại thơng tin đã thu thập. - Tiến hành xác định bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. * Nội dung của bảng mơ tả cơng việc. - Thơng tin về cơng việc: tên cơng việc, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cán bộ lãnh đạo, giám sát thực hiện, người thực hiện và người phê duyệt bảng mơ tả. - Tĩm tắt cơng việc. - Mối quan hệ trong cơng việc. - Chức năng trách nhiệm trong cơng việc. - Quyền hạn của người thực hiện cơng việc. - Tiêu chuẩn cần đạt được của mỗi nhân viên. - Điều kiện làm việc. * Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn làm việc: - Trình độ học vấn, chuyên mơn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác. - Tuổi tác. - Trình độ hiểu biết, kinh nghiệm. - Giới tính. - Sức khỏe. - Phẩm chất các nhân, cá tính. - Hồn cảnh gia đình. 1.2.3. Tuyển dụng nhân viên. 1.2.3.1 Khái niệm. Quá trình tuyển dụng đĩng một vai trị cực kỳ quan trọng, nĩ quyết định thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp sau này. Vì đây là nguồn nhân lực chủ đạo trong tương lai, là nịng cốt. Vì thế các doanh nghiệp rất chú trọng và kỹ lưỡng ở khâu này. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhưng người được xem là cĩ đủ năng lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức. 1.2.3.2. Tổ chức tuyển dụng. * Nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp cĩ các ưu, nhược điểm sau. - Ưu điểm: + Khơng tuyển lầm về năng lực và phẩm chất cá nhân vì nhân viên đã làm việc lâu trong doanh nghiệp, cĩ tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. + Nhanh chĩng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi vì họ mau chĩng thích nghi được mơi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm cách thức để đạt mục tiêu. + Tạo khơng khí thi đua trong tồn thể đơn vị về mặt phấn đấu để cĩ cơ hội thăng tiến và tạo ra hiệu quả năng suất. - Nhược điểm: + Thường cĩ tình trạng nể nang, khơng đảm bảo chính xác hồn tồn về tiêu chuẩn. + Cĩ tình trạng rập khuơn tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đĩ khơng cĩ nhân tố mới, kinh nghiệm mới. Nhưng nếu tuyển từ bên ngồi thì họ cĩ những cách làm việc, kinh nghiệm, nhân tố mới làm thay đổi bầu khơng khí làm việc trong doanh nghiệp. + Thường cĩ tình trạng bè phái, khơng thán phục lẫn nhau cho nên rất khĩ làm việc. * Nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp có các ưu nhược điểm sau: Khi đưa ra quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp cĩ thể áp dụng hoặc kết hợp một số hình thức tuyển dụng sao để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngồi như: thơng qua quảng cáo, qua các cơ quan giới thiệu việc làm, từ các trường đại học và các hình thức khác như: ứng viên tự đến xin việc thơng qua mạng internet, ứng viên của nhân viên trong doanh nghiệp… - Ưu điểm: + Thơng qua giới thiệu việc làm: Tiết kiệm chi phí, thời gian, số lượng nhân viên xin nghỉ việc ít. + Thơng qua các trường học: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, cĩ ĩc sáng tạo trong cơng việc. + Từ nhân viên cũ: dễ dàng thích ứng với cơng việc mới, nhiệt tình trong cơng việc và làm việc cĩ hiệu quả. - Nhược điểm: + Thơng qua giới thiệu việc làm: khơng chủ động, khơng tích cực trong cơng việc và dễ cĩ tình trạng thiên vị. + Thơng qua các trường học: ứng viên thiếu kinh nghiệm và khơng chủ động vì phải phụ thuộc vào khĩa đào tạo của trường. + Từ nhân viên cũ: gây tư tưởng khơng tốt cho nhân viên và nhân viên cĩ thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào. 1.2.3.3. Chính sách tuyển dụng. - Các cơng việc cịn trống chỗ cần phải cơng bố cơng khai kèm theo tiêu chuẩn chế độ lương bổng. - Tất cả các nhân viên sau thời gian tập sự đều cĩ quyền ứng cử vào vị trí cịn trống chỗ. - Tất cả các đơn xin việc đều gửi về phịng quản trị nguồn nhân lực. - Giám đốc nhân sự sẽ lựa chọn các ứng viên bên trong xí nghiệp trước, nếu khơng đạt tiêu chuẩn mới cơng bố ra ngồi. Chuẩn bị tuyển dụng Thơng báo tuyển dụng Nhận và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần 2 Xác minh điều tra Khám sức khỏe Quyết định tuyển dụng Bố trí cơng việc 1.2.3.4. Quy trình tuyển dụng nhân viên. Sơ đồ: 1.1 Quy trình tuyển dụng. 1.2.4. Đào tạo và phát triển. 1.2.4.1. Khái niệm. Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình đĩ cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của các cá nhân. Điều đĩ cũng cĩ ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi các nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với cơng việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”. 1.2.4.2. Vai trị của việc đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển là một nhu cầu khơng thể thiếu được với bất cứ loại hình tổ chức nào. Đối với một cơng ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nĩ quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì dù chúng ta cĩ lấp đặt cả một hệ thống máy mĩc tinh vi mà khơng cĩ người điều khiển cũng trở nên vơ ích. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luơn thay đổi, kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sự thay đổi khơng ngừng của xã hội. 1.2.4.3. Mục đích của việc đào tạo và phát triển. Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm: Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện cơng việc khơng đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận cơng việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ cĩ thể áp dụng thành cơng những thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và mơi trường kinh doanh. Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển cĩ thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cĩ hiệu quả. Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khĩ khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng cơng việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chĩng thích ứng với mơi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mơn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cĩ được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên mơn khi cần thiết. Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên mơn cần thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ cĩ tính thách thức cao hơn cĩ nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 1.2.4.4 Chu trình đào tạo và phát triển. Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc 1 năm đào tạo 1 lần với các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề, trình độ, chuyên mơn…, và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanh nghiệp với các phương thức đào tạo cĩ thể đào tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạo ngồi doanh nghiệp. Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân cơng kèm cặp tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên mơn, luân phiên cơng việc. Đào tạo ngồi doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia khác. 1.2.5. Đánh giá hiệu quả làm việc. 1.2.5.1. Khái niệm. Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá mộ t cách cĩ hệ thống hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả cơng việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng cĩ liên quan đến cơng việc 1.2.5.2. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc. Giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và so sánh với các nhân viên khác. Từ đĩ điều chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển năng lực của mình. Cung cấp thơng tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí cơng tác. 1.2.5.3. Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc. - Xác định yêu cầu đánh giá. - Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. - Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các cán bộ làm cơng tác đánh giá. - Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. - Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu. - Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. - Vạch ra phương hướng cải tiến cơng việc dựa trên đánh giá. 1.2.6. Duy trì và quản lý nguồn nhân lực. 1.2.6.1. Đãi ngộ nhân sự. * Khái niệm. - Là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. - Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất lẫn tinh thần. - Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức. - Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất lẫn tinh thần. - Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức. * Mục đích của chính sách đãi ngộ. Mơi trường của cơng ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng… và điều đặc biệt quan trọng là xét yếu tố về bản thân nhân viên và yêu cầu cơng việc, bên cạnh đĩ nhà quản trị cần biết đánh giá thành tích cơng tác một cách khoa học, cĩ như vậy mới thiết lập được một hệ thống lương bổng và đãi ngộ hợp lý và thoả đáng. * Cơ cấu hệ thống đãi ngộ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Tài chánh Phi tài chánh Trực tiếp - lương công nhật - lương tháng - hoa hồng - tiền thưởng Gián tiếp Bảo hiểm Trợ cấp xã hội Phúc lợi về hưu An sinh giáo dục đền bù Trợ cấp giáo dục Bản thân công việc Nhiệm vụ thích thú phấn đấu Trách nhiệm Cơ hội được cấp trên nhận biết Cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc Chính sách hợp lý Kiểm tra khéo léo Đồng nghiệp hợp tính Biểu tượng địa vị phù hợp Điều kiện làm việc thoải mái Sơ đồ 1.2: Chính sách đãi ngộ. 1.2.6.2. Quản trị tiền lương. Quản trị tiền lương là một cơng việc bắt buộc mà tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện bất kể doanh nghiệp thuộc loại hình hoạt động nào. Cơng việc Quản trị tiền lương bao gồm tính lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân, thực hiện các báo cáo liên quan đến tăng giảm nhân sự, quản lý, theo dõi và đối chiếu thơng tin liên quan đến lao động - tiền lương... Quản trị tiền lương phải đảm bảo tính chính xác, đúng thời hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, thơng qua đĩ duy trì và thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là gánh nặng của khơng ít doanh nghiệp do tính chất lặp đi lặp lại hàng tháng cùng với sự thường xuyên thay đổi của các qui định và thủ tục hành chính cĩ liên quan. Điều này là một trong những lý do chính để dịch vụ Quản trị tiền lương ra đời, giúp giải thốt bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp khỏi các các cơng việc liên quan đến thủ tục hành chính cũng như việc cập nhật các thơng tin về pháp luật cĩ liên quan nhanh chĩng kịp thời và mang tính chuyên mơn cao.  1.3. Các chiến lược về nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn để đảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người cĩ hiệu quả nhất nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. 1.3.1. Vai trị của các chiến lược nguồn nhân lực. Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trị quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như : - Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách cĩ hệ thống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi cơng việc, sẵn sàng giải quyết khĩ khăn vì đã nằm trong tầm kiểm sốt của chiến lược. - Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõ mục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ cĩ phương pháp nhanh nhất để đạt được các mục tiêu đĩ, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. - Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý biết được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào cĩ thể chạy đua với thời gian để từ đĩ sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. 1.3.2. Các chiến lược về quản l‎ý nguồn nhân lực. 1.3.2.1. Tuyển dụng. Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực cĩ khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để cĩ hiệu quả cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào cơng ty khơng làm đựơc việc phải đào tạo đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên cĩ hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà cơng ty đề ra. * Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng. Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của cơng ty. Quá trình này thu thập và tổ chức thơng tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên cĩ phù hợp với yêu cầu hay khơng, sau đĩ cĩ sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích cơng việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau: - Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên cơng việc cần tuyển, sau đĩ thu thập thơng tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đĩ - Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện cơng việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, dựa vào đĩ để cĩ những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng - Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một cơng việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển dụng. * Nguồn tuyển dụng. Cơng ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên tồn quốc, bằng các phương tiện thơng tin đại chúng hay gửi thơng báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn nhân lực khơng bị hạn chế bởi khơng gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đơng đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau: - Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an tồn , bởi họ đã quen với mơi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai cĩ nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đĩ và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít cĩ thể huy động được trong nội bộ, đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí, ít khi phải đào tạo, khơng mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây... Tuy nhiên cũng khơng tránh được những hạn chế đĩ là khơng đổi mới được những lối mịn cũ của tổ chức. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi khơng phát triển được. Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại khơng phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thốt khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực bên ngồi: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mơ sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ : Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thơng báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những người cĩ tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức cịn cĩ những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khố học tiếng anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đĩ… Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thơng qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ cĩ thể đang cần việc làm mà cĩ khả năng đảm nhân được vị trí cơng việc cần tuyển dụng thì cĩ thể tham gia ứng tuyển. Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy khơng nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây cĩ thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển cơng tác do cơng việc khơng phù hợp với trình độ chuyên mơn về một lĩnh vực nào đĩ nay cũng cĩ thể ứng tuyển vào vị trí cơng việc mới Tuyển dụng từ khách hàng: những khách hàng cĩ nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với cơng việc cần tuyển cĩ thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng Tuyển từ các nguồn khác: cĩ thể thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá cơng việc đối với người cần tìm việc. 1.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực. Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại, tuyển chọn là việc quyết định lựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng trong tổ chức. Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là : - Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người cĩ uy tín với cơng ty. - Đơn xin việc: - Xem xét lý lịch - Thi trắc nghiệm - Phỏng vấn 1.3.2.3. Làm hồ nhập người lao động. Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho tổ chức chưa quen với cơng việc và mơi trường làm việc. Đây là một quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo cho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chĩng hồ nhập được với tổ chức, khơng cịn bỡ ngỡ hay lĩng ngĩng với cơng việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách cĩ hiệu quả. Việc hồ nhập người lao động phải đi theo lối đã cĩ sẵn của tổ chức, tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả lối làm việc lẫn phong cách ứng xử. Quá trình hồ nhập của nhân viên được các tổ chức chia làm 3 giai đoạn - Giai đoạn dự kiến - Giai đoạn làm quen - Giai đoạn ổn định 1.3.2.4. Luân chuyển nhân lực. Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một cơng việc mà họ đang thực hiện sang một vị trí cơng việc mới phù hợp hơn, hoặc cĩ thể bị sa thải, nghỉ hưu, hay kết thúc hợp đồng. Khơng phải nhân viên nào cũng cĩ nguyện vọng, khả năng và phù hợp với cơng việc mà họ đang làm, chính vì vậy cơng tác lưu chuyển nhân lực là rất cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động cĩ hiệu quả và năng suất lao động cao. Cơng việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt và cĩ thể là sa thải lao động, nghỉ hưu, chết chĩc, xin thơi việc, kết thúc hợp đồng…cụ thể như sau: - Lưu chuyển nội bộ: Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làm việc tại vị trí khác trong nội bộ. Hành động này xảy ra cĩ thể do một số nguyên nhân như: + Người lao động khơng đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang vị trí khác sẽ phù hợp với mình hơn + Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác cịn thiếu, lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức + Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên, họ thấy mình khơng hợp với cơng việc này và muốn chuyển đổi sang cơng việc khác cĩ khả năng làm việc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì cĩ thể đáp ứng nguyện vọng cho họ nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong cơng việc + Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào tạo khơng cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực - Đề bạt: là chuyển vị trí cơng việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nền hơn, phù hợp với trình độ chuyên mơn và khả năng làm việc của nhân viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức. Mục đích của việc đề bạt này là: + Tạo động lực cho những nhân viên cĩ mong muốn đựơc làm ở vị trí cao hơn hồn thành xuất sắc cơng việc để cĩ cơ hội thăng tiến + Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng. + Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngồi vào do chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ + Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ. Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Một ngưịi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ cĩ đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm cơng việc mới. Đề bạt phải được tiến hành cơng khai minh bạch giữa cả tổ chức, khơng được lén lút ưu tiên những ngưịi khơng xứng đáng. Vị trí đề bạt phải cịn đang trống và tổ chức phải cĩ thơng báo rõ ràng về những ứng viên cĩ thể đựơc lựa chọn. Việc đề bạt thường gắn liền với cơng tác đào tạo nâng cao chuyên mơn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí cơng việc mới. - Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải, cắt giảm biên chế, thu hẹp quy mơ sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thơi việc. Số lượng này chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thức lưu chuyển nguồn lao động - Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng cĩ những trường hợp khác như nghỉ hưu sớm, nghỉ hưu khơng tự nguyện, nghỉ hưu hồn tồn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gia làm việc cho tổ chức… Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vào làm cơng việc của họ. Quá trình này cĩ thể tác động tích cực đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, thay thế những nhân lực củ đã lão hố kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, khơng chịu được áp lực cơng việc, phát huy được tính sang tạo và nhiệt tình trong cơng việc của đội ngủ nhân viên trẻ. Bên cạnh những mặt tích cực đĩ thì vấn đề nghỉ hưu cũng cĩ thể đưa lại cho tổ chức những tác động tiêu cực. Đội ngũ nhân lực cĩ tuổi thường dày dạn kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với cơng việc nên ít khi cĩ sai sĩt, nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưa tổ chức phát triển theo một chiều hướng khác gây bất lợi cho tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động. Tổ chức cần cĩ những biện pháp hợp lý trong vấn đề này 1.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực. Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập tồn cầu ngày nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ cơng nhân viên, tạo mơi trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn cĩ của họ, cụ thể là: * Quá trình đánh giá sự thực hiện. Thiết lập kỳ vọng cơng việc Đánh giá sự thực hiện Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc kiểm tra sự thực hiện cơng việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Sơ đồ 1.3 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện cơng việc của người lao động. Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào mơi trường bên trong lẫn bên ngồi của tổ chức như các chính sách của chính phủ, luật lao động, văn hố của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệ bên trong tổ chức… - Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá cơng việc. - Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng cơng việc. - Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện cơng việc của nhân viên . - Bước 4: Đánh giá sự thực hiện. - Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên. * Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên mơn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc cĩ hiệu quả hơn. Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đĩ đĩng gĩp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi sau: - Mục tiêu đặt ra cho cơng tác bồi dưỡng và đào tạo là gì? - Thế nào là đào tạo cĩ hiệu quả? - Đào tạo và bồi dưỡng cĩ phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay khơng ? - Đào tạo và bồi dưỡng cĩ phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực tốt hay khơng? - Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thơng qua sơ đồ sau: Đánh giá kết quả đào tạo Tiến hành đào tạo: -Nội dung đào tạo -Phương pháp đào tạo -Kỹ thuật đào tạo Phân tích nhu cầu: -Nhu cầu cấp tổ chức -Nhu cầu cấp nhiệm vụ -Nhu cầu cấp cá nhân Sơ đồ 1.4. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ - Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thơng tin để xây dựng các kế hoạch đào tạo. Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau : + Cấp tổ chức: nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu đào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức. + Cấp nhiệm vụ: tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của cơng việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đĩ. + Cấp cá nhân: là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo bồi dưỡng để thực hiện các cơng việc cụ thể. Khơng chỉ dừng lại ở đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà cịn phải chú ý đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyết trong cơng việc. Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra các mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện hiện cĩ của tổ chức. - Thực hiện đào tạo: quá trình thực hiện đào tạo thơng qua các nội dung sau: + Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên. + Đào tạo hoạt động theo nhĩm: nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hồ nhập và làm việc theo nhĩm một cách cĩ hiệu quả nhất. + Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều cơng việc, cĩ khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong cơng việc. + Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một mơi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà khơng bị kiểm sốt bởi bất cứ hệ thống kiểm sốt nào. 1.3.2.6. Trả cơng cho nhân viên. Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần tiền cơng cho những đĩng gĩp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhân mà mức tiền cơng này cao hay thấp. Hình thức trả cơng cĩ thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ... Cịn gián tiếp là tiền cơng mà người lao động được hưởng duới các hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền cơng mà người lao động được hưởng cịn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như mơi trường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đi tham quan, nghỉ mát… * Tiền cơng của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây : - Thị trường lao động - Khả năng làm việc của từng cá nhân - Các yếu tố thuộc về cơng việc - Văn hố và quy mơ của tổ chức * Các cách trả cơng cho ngưịi lao động. - Trả cơng theo thời gian: Hình thức trả cơng này thường được áp dụng cho nguồn nhân lực làm cơng việc quản lý. Cách trả cơng này sẽ rất cĩ hiệu quả nếu như coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan trọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn, nếu trả cơng theo hình thức kia thì thời gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất cao. Ngồi ra, phương thức trả cơng này cũng được áp dụng cho những cơng việc khơng tiến hành định mức được một cách chặt chẽ, chính xác. - Trả cơng theo sản phẩm: Trả cơng theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanh nghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư nước ngồi, bởi vì nĩ cĩ nhiều ưư điểm vượt trội và mang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian, các điểm mạnh của phương thức này là: + Tiền cơng mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương càng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức. + Ngày càng hồn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là yếu tố quyết định tiền lương của họ + đảm bảo tính cơng bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, khơng làm khơng hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưịi lao động với nhau. Cĩ rất nhiều hình thức trả cơng theo sản phẩm, cụ thể như sau: + Trả cơng trực tiếp cho các cá nhân: Hình thức này áp dụng cho đội ngủ lao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng, các sản phẩm mà họ làm ra cĩ khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác, tiền cơng của ngưịi lao động được tính bằng giá cơng làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất được. Trả cơng trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề. Nhưng bên cạnh đĩ họ lại khơng để ý nhiều đến việc bảo quản máy mĩc trang thiết bị sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là cơng việc cũng như ý thức tập thể. + Trả cơng bằng hình thức khốn: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả cơng này đối với các cơng việc cĩ khối lượng lớn, khĩ ứớc tính được thời gian hồn thành. Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thức hồn thành trước thới hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì số tiền cơng nhận được vẫn vậy. + Trả cơng theo hình thức gián tiếp: Các tổ chức thường áp dụng hình thức này để trả cơng cho những lao động khơng chính thức tạo ra sản phẩm, chỉ phụ gia cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Tiền cơng của lao động phụ này phụ thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưịi lao động chính. + Trả cơng theo sản phẩm cĩ thưởng: Hình thức này thường áp dụng đi kèm với hình thức trả khốn, người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hồn thành kế hoạch của ngưịi lao động để định mức tiền thưởng thêm. + Trả cơng theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho các cơng việc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả cơng cho các bộ phận cịn yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩy nhanh tiến độ sản xuất. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV DV XNK PHƯƠNG TRANG 2.1. Khái quát về cơng ty TNHH MTV DV may mặc XNK Phương Trang ( cơng ty Phương Trang). 2.1.1. Thơng tin về Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. - Tên cơng ty: Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. - Trụ sở chính: Khĩm 4, Thị Trấn Châu Thành, huyện Châu Thành, tỉnh Trà Vinh. - Điện thoại: 0743 892 444 - Email: mayphuongtrang55@gmail.com - Cơng ty Phương Trang được cấp giấy phép kinh doanh ngày 12/07/2011, chính thức hoạt động vào ngày 01/08/2011. - Giám đốc: (Ơng) Nguyễn Duy Hiếu - Ngành nghề kinh doanh: Gia cơng hàng may mặc - Phương hướng hoạt động: Cơng ty đào tạo lành nghề cho cơng nhân sản xuất, phấn đấu sang năm 2012 phát triển đầy đủ và hồn thiện các quy trình sản xuất hàng may mặc, tiến đến sản xuất phục vụ xuất khẩu. - Thị trường chủ yếu của cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang hiện tại là thị trường nội địa. 2.1.2.cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cơng Ty. 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức. Giám đốc P. Kế tốn P. Kỹ Thuật P. Nhân sự Tổ ủi Tổ sản xuất 2 P. Kỹ Thuật Tổ sản xuất 1 P. Kỹ Thuật P. KCS Kho Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy cơng ty. 2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phịng ban. - Giám đốc cơng ty: Là người đại diện cho tồn bộ cơng nhân viên của cơng ty, là người đứng đầu điều hành mọi hoạt động của cơng ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả và là người đại diện trước pháp luật. - Phịng kỹ thuật: Cĩ nhiệm vụ điều hành sản xuất, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất, quản lý kỹ thuật và an tồn sản xuất, theo dõi thiết bị, cơng nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới và quy trình sản xuất của cơng ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động đã được phân cơng và ủy nhiệm. Đảm bảo dây chuyền sản xuất hoạt động ổn định. Xây dựng phương hướng đầu tư dây chuyền cơng nghệ ngắn hạn cũng như dài hạn vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. - Phịng Kế tốn: + Thực hiện các nhiệm vụ về tiền lương. + Tập hợp và kiểm tra các số liệu của các bộ phận khác cung cấp. + Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan tới các vấn đề tài chính của cơng ty cũng như thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế theo quy định của cơng ty và Nhà nước. + Báo cáo hằng ngày và định kỳ với giám đốc về các lĩnh vực đảm nhận. - Phịng KCS: Thực hiện các chức năng kiểm tra chất lượng các nguyên vật liệu đầu vào, các bán thành phẩm nhập vào, các thành phẩm trước khi nhập kho hay chuyển sang các giai đoạn gia cơng khác. - Phịng Hành chính nhân sự: Cĩ nhiệm vụ tham mưu những mặt cơng tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo văn bản, nội quy quy chế pháp lý, các quyết định, giải quyết các chế độ chính sách và quản lý hồ sơ nhân sự… - Bộ phận sản xuất ( Tổ sản xuất 1,2, tổ ủi, kho) : + Tổ sản xuất 1,2 và tổ ủi cĩ trách nhiệm phối hợp với nhau hồn thành sản phẩm theo đúng quy trình cơng nghệ và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu sản xuất. + Kho: cĩ nhiệm vụ kiểm kê số lượng nguyên vật liệu nhập về, cấp phát nguyên phụ liệu, thành phẩm xuất … tập hợp số liệu báo bên bộ phận kế tốn. 2.2.Tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. Cơng ty Phương Trang nhận thức được rằng con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành cơng của cơng ty. Do mới thành lập trên địa bàng cĩ khá nhiều cơng ty hoạt động trong cùng ngành, nên cơng ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về nhân lực. Cơng ty đã và đang nỗ lực hết mình xây dựng và hồn thiện các chính sách về nhân sự, về tài chính, chế độ lương cho cơng nhân viên Cơng ty. Đồng thời, chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo một đội ngũ cơng nhân mới theo đúng mục tiêu đã đặt ra để đáp ứng nhu cầu sản xuất lâu dài. Quan trọng hơn, Giám đốc cùng trưởng các bộ phận đã đề ra các phương án cố gắng tạo ra mơi trường làm việc chuyên nghiệp để các cơng nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, nâng cao tay nghề, cĩ cơ hội phát triển nghề nghiệp. Sau đây là bảng số liệu tổng về nhân lực của Cơng ty Phương Trang (chia thành 3 quý căn cứ vào thời gian hoạt động của cơng ty):  Bảng 2.1: Bảng số liệu thống kê về nguồn nhân lực Cơng ty Phương Trang STT Bộ phận Số lượng lao động bình quân Quí I (08-10/2011) Quí I (11-01/2012) Quí III (02-04/2012) Quí I, II, III 1 Giám đốc 01 01 01 01 2 P. Kế Tốn 02 02 02 02 3 P. Nhân Sự 01 0 0 0 4 P. KCS 2 0 0 1 5 Phịng Kỹ Thuật (Quản lý sản xuất) 1 1 1 1 6 Xưởng sản xuất 41 33 25 33 Tổng cộng 48 38 29 38 Tỷ lệ % (100%: 48 người) 100 79.16 60.41 79.16 Nguồn: Phịng Kế tốn (tổng hợp) Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng tình hình nhân lực của cơng ty theo từ quý đã giảm đi rất rõ rệt ở hầu hết các bộ phận: Nhân sự, KCS, và đặc biệt là cơng nhân trực tiếp sản xuất. Trong khi đĩ đối với loại hình kinh doanh của Cơng ty thì lực lượng chủ chốt để tạo ra sản phẩm là lực lượng cơng nhân sản xuất. Nguồn nhân lực ở Quí II đã giảm đi 20.84% so với Quí I; nguồn nhân lực ở Quí III giảm đi 18.75% so với Quí II và giảm đi 39.59% so với Quí I. Nguồn nhân lực ở Cơng ty cĩ xu hướng giảm dần theo thời gian, các bộ phận cịn lại phải gánh vác vị trí đã suy giảm đĩ, Cơng ty bắt đầu cĩ nhiều sự luân chuyển Cơng việc. Tuy nhiên, đến quí III, tình trạng suy giảm vẫn tiếp tục, cho thấy cơng ty đã chưa cĩ biện pháp thiết thực và hiệu quả khắc phục tình trạng ngày càng suy giảm nguồn nhân lực. Sau đây là các nguyên nhân ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của cơng ty. 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty. 2.2.1.1. Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ và tay nghề. * Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của cơng nhân trực tiếp sản xuất. Bảng 2.2. Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của cơng nhân trực tiếp sản xuất. STT Bộ phận Số CN Bậc A Bậc B Bậc C Bậc HV (Học việc) 1 KCS 2 1 1 0 0 2 Tổ sản xuất 1 16 2 8 3 3 3 Tổ sản xuất 2 14 1 6 5 2 4 Tổ ủi 3 0 2 0 1 5 Kho 1 1 0 0 0 Tổng số 35 4 16 8 6 Phần trăm (%) 100 12.12 48.48 24.2 18.2 Nguồn: Theo số liệu của phịng Kế tốn (tổng hợp) Nhận xét: Bảng số liệu này thống kê trình độ tay nghề của cơng nhân từ bậc giỏi nhất đến bậc học việc theo thừ tự A, B, C, HV. - Bộ phận KCS: Bộ phận này trình độ chuyên mơn nghiệp vụ ở bậc khá giỏi, đáp ứng được nhu cầu của cơng ty. Tuy nhiên, về mặt số lượng vẫn cịn khá thấp khơng đủ nhu cầu sử dụng gây ra tình trạng tồn ứ hàng, ảnh hưởng chất lượng hàng hĩa và uy tín cơng ty. - Tổ sản xuất 1,2: Thơng qua số liệu trên ta thấy rằng tỉ lệ cơng nhân bậc B (cơng nhân tay nghề khá) chiếm nhiều nhất và là lực lượng sản xuất nồng cốt trong cơng ty đến cơng nhân bậc C và bậc HV, trong khi đĩ số lượng cơng nhân cĩ tay nghề giỏi là rất quan trọng lại chiếm tỷ lệ thấp nhất. Nhìn chung, lực lượng cơng nhân tại cơng ty chưa cĩ tay nghề cao, chủ yếu ở bậc khá và học việc. Do đĩ, Cơng ty với lực lượng này phù hợp với việc sản xuất các mặt hàng đơn giản sẽ đạt hiệu quả cao hơn; đồng thời cần chú trọng hơn đến việc thu hút nhân lực mới cĩ tay nghề. - Kho: Cơng ty sử dụng 1 lao động với trình độ chuyên mơn tốt bậc A, vì vậy vấn đề mặt kiềm tra và luân chuyển nguyên phụ liệu trong Cơng ty và thành phẩm xuất đạt hiệu quả khá tốt. Nhìn chung, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ tại bộ phận sản xuất ở mức khá chủ yếu là lao động ở bậc B ( chiếm 48.48%). Lao động cĩ tay nghề chiếm tỷ lệ thấp nhất (12.12%) Cơng ty cần chú trọng hơn đến việc thu hút lao động cĩ tay nghề. Hiện tại, cơng ty nên phát triển sản xuất các mặt hàng đơn giản phù hợp với tay nghề cơng nhân, việc sản xuất sẽ đạt hiệu quả cao hơn. * Cán bộ quản lý và bộ phận khác. Bảng 2.3: Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của bộ phận Quản lý, bộ phận khác. STT Chức vụ Tuổi Trình độ Chuyên mơn đào tao 1 Giám đốc 41 Cao Đẳng Cử nhân 2 Quản lý sản xuất 38 Trung cấp Cử nhân 3 Nhân sự 56 Trung Cấp Cử nhân 4 Kế tốn 23 Cao đẳng Cử nhân Nguồn: Theo số liệu của phịng Kế tốn (tổng hợp) Nhận xét: Đội ngũ lãnh đạo tại cơng ty là lực lượng quản lý và điều hành khâu sản xuất trực tiếp của từng phân xưởng, giám sát và đơn đốc cơng nhân làm việc kịp thời, cho ra sản phẩm đúng với đơn đặt hàng,… cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ chưa cao. Hầu hết qua quá trình làm việc lâu dài tích lũy kinh nghiệm, vững về kỹ thuật tuy nhiên vấn đề quản lý nhân sự chưa hiệu quả, việc quản lý gặp khá nhiều hạn chế ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân người lao động. 2.2.1.2 Độ tuổi. Bảng 2.4: Tình hình nhân lực theo độ tuổi xét theo bình quân so lượng lao động Quí I, II, III (2011 -2012.) Quí Độ tuổi Quí I, II, III (08-10/2011) Tỷ lệ % ≤ 30 tuổi 35 92.11 % 30 – 40 tuổi 2 5.26 % ≥ 41 tuổi 1 2.63 % Tổng số 38 100 % Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy cơ cấu lao động chủ yếu của Cơng ty là nhĩm lao động trẻ chiếm tỷ lệ 92.11 %. Cơng ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc nên lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao là yếu tố thuận lợi về mặt sản xuất sản phẩm cũng như về kế hoạch hoạt động lâu dài. Nhĩm tuổi từ lao động trung niên (30-40) chiếm tỷ lệ 5.26 %, và nhĩm tuổi trung niên trở lên chiếm tỷ lệ 2.63 %, chủ yếu là ở cấp bậc quản lý. Ở cấp bậc quản lý thì tuổi đời và bề dày kinh nghiệm hầu như tỷ lệ thuận với nhau. Vì thế, xét về tổng quan thì về cơ cấu tuổi của người lao động thì cơng ty cĩ nhiều ưu thế. 2.2.1.3. Luân chuyển nhân sự Căn cứ vào bảng số liệu Bảng 2.1 về tình hình nguồn nhân lực tại cong ty Phương Trang ta thấy, từ ngày đầu thành lập việc bố trí các bộ phận trong cơng ty khá đầy đủ và hợp lý. Số lượng cơng nhân cĩ xu hướng tăng dần trong 3 tháng đầu hoạt động ( Quí I). Nhận thấy số lượng cơng nhân cĩ xu hướng tăng, Ban quản lý Cơng ty ngày càng quản lý nghiêm khắc hơn. Trong khi đĩ, theo bảng số liệu Bảng 2.3 về trình độ chuyên mơn của ban Quản lý thì trình độ quản lý nhân sự của bộ phận nhân sự chưa cao, bộ phận trực tiếp quản lý tại xưởng thì chuyên mơn quản lý bị hạn chế. Sang tháng 2 đầu tiên của Quí II Số lượng cơng nhân ổn định về số lượng, tuy nhiên về thực tế thì nguyên nhân chính là do số lượng cơng nhân nghỉ việc và số cơng nhân mới cân đối với nhau. Tình trạng này dẫn đến sự điều chuyển lớn về nhân sự và nhiều vấn đề phát sinh: - Bộ phận nhân sự: Nhận thấy tình hình gia giảm cơng nhân cùng với chuyên mơn về tin học của bộ phận nhân sự cịn hạn chế nên đầu Quí II Giám đốc cơng ty quyết định gia giảm bộ phận này. Cơng tác hành chính nhân sự do bộ phận kế tốn đảm trách, quản lý nhân sự giao cho bộ Quản lý sản xuất, quản lý sản xuất về mặt này lại hạn chế về chuyên mơn nghiệp vụ nên tình trạng giảm sút nhân sự khơng khắc phục được, theo thời gian lại tăng thêm. - Bộ phận KCS: Vấn đề về quản lý nhân sự khơng chỉ ảnh hưởng bộ phận sản xuất mà cịn ảnh hưởng ở bộ phận KCS, Sang Quí II, Quí III bộ phận này khơng cịn nhân sự. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng hàng hĩa, hiệu quả sản xuất. Để giải quyết tình trạng trước mắt, Giám đốc cơng ty quyết định điều chuyển 1 kế tốn viên đã từng được đào tạo về KCS phụ trách bộ phận này, tuy nhiên do chưa đúng chuyên mơn và chưa đủ nhân sự nên chưa đạt hiệu quả. - Bộ phận Quản lý sản xuất: Đây là bộ phận trực tiếp điều hành sản xuất quyết định sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Tuy nhiên, theo bảng 2.3 về trình độ chuyên mơn thì chuyên mơn (kỹ thuật) của bộ phận này chưa cao, về mặt quản lý lại hạn chế, bộ phận nhân sự lại gia giảm làm dẫn đến: + Chuyên mơn (kỹ thuật) chưa cao dẫn đến ảnh hưởng chất lượng, tiến độ, kế hoạch sản xuất... ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của cơng ty, lương và các chế độ của cơng nhân, điều này là một trong những nguyên nhân chính làm giảm sút nhân sự tại cơng ty. + Hạn chế về quản lý nhân sự dễ dàng gây ra tình trạng bất đồng và giữa cơng nhân với cơng nhân, quản lý với cơng nhân... cơng tác quản lý khơng hiệu quả khơng giữ chân được cơng nhân. Nhìn chung, do cơng ty mới thành lập cũng như chuyên mơn về quản lý nhân sự của quản lý cấp cao tại cơng ty chưa cao nên cơng ty xảy ra nhiều vấn đề về nhân sự, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của cơng ty. 2.2.1.4. Mục tiêu phát triển của Cơng ty. * Mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu trước mắt của Cơng ty thơng qua các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012, 2013, 2014: Bảng 2.5 : Kế hoạch thực hiện năm 2012, 2013, 2014 STT Chỉ tiêu Đơn vị 2012 2013 2014 1 Tổng sản phẩm SP 650000 975000 1300000 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 7 10 13 3 Nhân lực Người 100 150 200 4 Thu nhập BQ/người/ tháng Trđ/người 1.4 1.6 1.7 Nguồn: Phịng Kế tốn (tổng hợp) Đây là những kế hoạch của cơng ty trong 3 năm tới, và là những chỉ tiêu ảnh hưởng lâu dài tới cơng tác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Sự tăng lên của tổng doanh thu và số lượng nhân lực tăng ổn định đồng nghĩa với việc cơng ty mở rộng quy mơ cơ sở sản xuất và tiếp tục phát triển sản xuất kinh doanh những sản phẩm chủ đạo. Thu nhập bình quân của người lao động cũng được cải thiện tăng lên tạo điều kiện thu hút nguồn nhân lực đồng thời đây cũng là cơ hội để cơng ty phát triển, mở rơng quy mơ sản xuất. Tuy nhiên, ngay từ bây giờ Cơng ty phải chú trọng vào việc bố trí xắp xếp nhân lực vào những cơng việc phù hợp, hợp lý hơn trong các quá trình quản lý nhân sự, xây dựng hệ thống quản lý cĩ trật tự và văn hĩa riêng để trong tương lai số lượng lao động tăng ổn định hơn và hoạt động của đội ngũ nhân lực này cũng hiệu quả hơn. => Như vậy những mục tiêu trước mắt của Cơng ty cĩ một số ảnh hưởng sau tới vấn đề sử dụng lực lượng lao động là: - Những mục tiêu ngắn hạn về sản xuất kinh doanh tăng sẽ làm tăng khối lượng cơng việc từ đĩ kéo theo nguồn nhân lực tăng, cơng tác sử dụng nhân lực cũng phức tạp hơn vì phải tác động đến nhiều đối tượng từ các bậc quản lý đến cơng nhân sản xuất. - Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cơng ty tăng lên kéo theo việc sử dụng bố trí nhân sự phức tạp hơn. Quá trình quản lý sử dụng lực lượng lao động, thời gian lao động và chất lượng cơng việc, cơng tác đánh giá lực lượng lao động cũng phức tạp hơn. Địi hỏi Cơng ty phải lên kế hoạch về tồn bộ nhân sự chuẩn bị tốt nhất cho phương hướng phát triển sắp tới của Cơng ty. * Mục tiêu dài hạn Những mục tiêu cụ thể của Cơng ty trong 6 năm từ năm 2012 đến 2017 như: - Trong những năm đầu tiếp tục phát triển sản xuất, củng cố kinh doanh các sản phẩm gia cơng lợi thế của cơng ty. - Củng cố phát triển nguồn nhân lực cơng ty. - Tìm kiếm thiết lập các mối quan hệ với các khách hàng lớn để cĩ nguồn hàng lâu dài. - Mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, đầu tư thêm trang thiết bị hồn thiện tất cả các khâu trong ngành may mặc hướng đến quá trình tự sản xuất. Đầu tư xây dựng thêm các xưởng sản xuất, phát triển quy mơ kinh doanh. Những mục tiêu này về lâu dài cĩ ảnh hưởng rất lớn tới khả năng phát triển của cơng ty và việc sử dụng lực lượng lao động. Địi hỏi cơng ty cần cĩ những chính sách thu hút nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển đĩ. Đồng thời nâng cao hiệu trình độ chuyên mơn cho các bậc quản lý cấp cao nhằm đảm bảo cho việc quản lý nhân sự một cách cĩ hiệu quả. Như vậy, các mục tiêu lâu dài của cơng ty nĩ ảnh hưởng lớn tới cơng tác hồn thiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo chiều hướng tích cực. 2.2.2. Đánh giá về thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Cơng Ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 2.2.2.1. Tuyển dụng. Để đảm bảo chất lượng lao động thì vấn đề tuyển dụng rất quan trọng.Chính vì vậy các nhà quản lý nhân sự rất chú tâm tới các cuộc tuyển dụng, ta cĩ bảng số liệu như sau: Bảng 2.6: Cơ cấu lao động bình quân của Cơng ty. STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Lao động trực tiếp 35 92.11 2 Lao động gián tiếp 3 7.89 3 Lao động nam 9 23.68 4 Lao động nữ 29 76.32 Tổng số lao động 38 100 Nguồn: Phịng tổ Kế tốn (tổng hợp) Ta cĩ thể thấy rằng cơ cấu lao động trực tiếp của cơng ty chiếm tỷ lệ cao (92.11%) so với số lao động gián tiếp (7.89%). Đồng thời số lao động chủ yếu của cơng ty là nữ chiếm tỷ lệ 76.32% cao hơn khá nhiều so với lao động nam, việc bố trí nhân viên lao động như thế này rất hợp với lĩnh vực hoạt động của cơng ty. Vì lao động trực tiếp của nghề may cần tính cẩn thận, kiên trì và tỷ mỹ phù hợp với phái nữ. * Mục đích của việc tuyển dụng. Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động mới phù hợp về yêu cầu chuyên mơn và kĩ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới rất quan trọng quyết định sự phát triển của cơng ty, khẳng định thương hiệu của cơng ty, đây là một điều tất yếu cho cả chu trình dài hoạt động kinh doanh lâu dài của cơng ty. * Trách nhiệm và quyền hạn. Do hiện tại bộ phận nhân sự trong cơng ty đã cắt giảm nên cơng tác tuyển dụng cơng nhân sản xuất do phịng Kế tốn tổng hợp phối hợp với Quản lý sản xuất tuyển dụng. Riêng với các chức danh Quản lý phịng Kế tốn sẽ hỗ trợ Giám đốc tuyển dụng. * Nội dung tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mơ sản xuất mà cơng ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đĩ trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm cơng ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hơp đặc biệt khi cần cĩ nhu cầu đột xuất thì cũng cĩ thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý. Hiện tại, nhu cầu trước mắt, cơng ty cần tuyển dụng thêm một số lượng lớn lao động. Ước tính theo mục tiêu ngắn hạn ta cĩ bảng số liệu sau: Bảng 2.7: Các chức danh tuyển dụng ước tính theo mục tiêu ngắn hạn. STT Chức danh Số lượng lao động 2012 2013 2014 1 Nhân sự 1 1 0 2 KCS 4 5 7 3 Tổ trưởng sản xuất 2 3 5 4 Cơng nhân sản xuất 45 144 190 Tổng số lao động 100 150 200 Trên bảng số liệu ước tính số lượng lao động tại các bộ phận cơng ty bao gồm: Nhân sự, KCS, và bộ phận sản xuất. Cơng ty đặc biệt chú ý cần tuyển dụng để cĩ thể hoạch định kế hoạch phát triển của cơng ty. * Phương thức tuyển dụng: - Nguồn tuyển dụng: Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phịng Kế tốn tổng hợp soạn thơng báo tuyển dụng niêm yết trong cơng ty. Đối với tuyển dụng bên ngồi, phịng Kế tốn tổng hợp viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đĩ đăng tin lên các phương tiện thơng tin đại chúng (thơng báo trên truyền hình, băng rol,…) hoặc gửi thơng báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp. Thơng thường cơng ty áp dụng cả hai hình thức tuyển dụng này để cơng tác tuyển dụng nhanh chĩng đạt hiệu quả. - Ưu tiên trong tuyển dụng: Nhằm giúp đỡ và hỗ trợ lao động trong cơng ty. Cơng ty khuyến khích việc giới thiệu người thân vào làm việc tại cơng ty khi đạt một số yêu cầu chuyên mơn cơ bản theo từng bộ phận. - Tiêu chuẩn tuyển dụng. Cụ thể như sau: Cấp bậc Quản lý và nhân viên Văn phịng: Cĩ bằng cấp chuyên mơn phù hợp với chức vụ ứng tuyển. Ưu tiên cĩ kinh nghiệm. Cơng nhân điện cơ khí: yêu cầu phải cĩ bằng chuyên mơn đào tạo từ 12 tháng trở lên. Cơng nhân may: địi hỏi phải cĩ chứng nhận tay nghề được đào tạo từ 6 tháng trở lên. Các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ trung học cơ sở trở lên. Tiêu chuẩn chung: Đủ sức khỏe lao động và đáp ứng được các yêu cầu cơ bản trên. Quy định về hồ sơ: Nộp hồ sơ theo đúng hạn, đầy đủ với quy định của cơng ty, lý lịch rõ ràng cụ thể bao gồm: + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch + Giấy khám sức khỏe (trong vịng 6 tháng) + Bản sao cĩ chứng thực các văn bằng, chứng chỉ + Bản sao chứng minh nhân dân, hộ khẩu + 03 ảnh 3 X 4 - Quy trình tuyển dụng tại cơng ty và bộ phận thực hiện: Quy trình tuyển dụng tại cơng ty khá đơn giản, bao gồm các giai đoạn sau: + Tiếp nhận hồ sơ_ Bộ phận bảo vệ, Kế tốn. + Kiểm tra, sàng lọc hồ sơ _ Kế tốn. + Thơng báo lịch phỏng vấn_ Kế tốn. + Kiểm tra tay nghề_ Quản lý sản xuất. + Thơng báo kết quả và thơng báo thời gian làm việc khi lao động đạt yêu cầu_ Kế tốn. Bộ phận Kế tốn sẽ phổ biến về các quy định và nội quy cơng ty, thỏa thuận các chế độ lương và chế độ khác khi làm việc. Nhìn nhận tổng quan về cơng tác tuyển dụng tại cơng ty, ta cĩ thể thấy rằng việc tuyển dụng các nhân viên mới của cơng ty khá chặt chẽ và được quản lý một cách khoa học đáp ứng với yêu cầu từng vị trí cơng việc của cơng ty . Gĩp phần vào việc quản lý nhân sự cĩ hiệu quả, đồng thời khi ứng viên được nhận vào làm cũng dễ dàng nhanh chĩng hồ nhập được với mơi trường cơng việc, tạo được cảm giác thoải mái và tự tin khi làm việc. 2.2.2.2. Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển của cơng ty. Cơng ty đã chú tâm rất nhiều đến cơng việc này, họ đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách cĩ hiệu quả. Trong xu thế tồn cầu hố hội nhập tồn cầu thì vai trị của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, chính vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của cơng ty đã cĩ nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của cơng ty lên một tầm cao mới. Tuy nhiên cơng ty đã vấp phải khá nhiều khĩ khăn do thiếu nhân sự. * Các hình thức thức đào tạo - Đối với đội ngũ cơng nhân may cĩ trình độ chuyên mơn cịn yếu thì các quản đốc phân xưởng tiến hành tập hợp lại và đào tạo nghề trong 6 tháng. Trong thời gian học viên được đào tạo vẫn hưởng lương nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập. - Đối với cơng nhân may được tuyển vào chưa cĩ nghề thì cơng ty tiến hành đào tạo, trong thời gian đào tạo, học viên cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm. - Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì cơng ty cĩ các ưu tiên đặc biệt là cho đi học các lớp quản lý tại các trường đại học và được hưởng lương như đi làm. - kí kết các hợp đồng đào tạo người lao động với các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp Bảng 2.8: Số lượng lao động được đào tạo. STT Bộ phận Số lượng lao động được đào tạo Quí I Quí I Quí III Tổng (08-10/2011) (11-01/2012) (02-04/2012) 1 Cán bộ 1 0 0 1 2 Cơng nhân 25 19 18 62 Số lượng CNV 48 38 29 Nguồn: Phịng Kế tốn (tổng hợp) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng cán bộ được bố trí đào tạo cịn hạn chế. Số lượng cơng nhân trong cơng ty được đào tạo hàng năm là khá nhiều. Tuy vạch ra nhiều chương trình đào tạo, nhưng hiện tại cơng ty đang áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ. Tuy nhiên với phương thức này, cơng ty vừa cĩ thể trực tiếp hướng dẫn vừa giúp cơng nhân hịa nhập vào mơi trường một cách tự nhiên hơn. * Cơng tác đánh giá lao động trong quản lý. - Phân loại và mục đích phân loại lao động trong quản lý. Cơng ty chú trọng việc phân loại lao động để dễ bề quản lý nguồn nhân lực, cụ thể theo hình thức phân nhĩm, mỗi nhĩm cĩ tính chất lao động và trình độ tay nghề khác nhau. Cĩ kế hoạch đào tạo bồi dưỡng và phân cơng các lao động theo từng nhĩm làm việc. Tiến hành đánh giá thực trạng và trình độ tay nghề của học viên để nhận biết được tình hình và bố trí cơng việc cụ thể hợp lý. Xây dựng các chế độ ưu đãi nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động, các chế độ thưởng phạt rõ ràng nhằm nâng cao động lực và trách nhiệm làm việc. Tạo động lực cho người lao động cùng phấn đấu, hoạt động mang lại hiệu quả cao cho cơng ty. - Hệ thống tiêu chuẩn phân loại người lao động trong cơng ty. Cơng ty phân loại các nhĩm lao động như sau: Nhĩm 1: nhĩm các cán bộ kinh tế kỹ thuật của cơng ty và được cơng ty trực tiếp quản lý. Bao gồm các cán bộ cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ và cĩ kinh nghiệm lao động nhiều năm trong cơng ty và cĩ ảnh hưởng rất lớn. Đội ngũ này được quản lý trực tiếp bởi cơng ty. Tiêu chuẩn của nhĩm: + Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cĩ chiều sâu và cĩ kinh nghiệm làm việc. + Cĩ sức khoẻ và ý thức kỷ luật tốt, cĩ tinh thần làm việc cao. + Khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chĩng trong tầm kiểm sốt của mình. + Cĩ khả năng đào tạo hướng dẫn cho các cơng nhân viên dưới quyền về những lĩnh vực mà mình thành thạo. + Cĩ năng lực quản lý và lãnh đạo khoa học, hiệu quả. + Đặc biệt cĩ uy tín và ảnh hưởng lớn tới nhân viên trong cơng ty. Đội ngũ lao động này làm việc với tần suất và áp lực cơng việc rất lớn chính vì vậy họ được nhận rất nhiều sự đãi ngộ của cơng ty như phương tiện đi lại, chỗ ở, các trợ cấp lương và ngồi lương... Đây cũng là một biện pháp của cơng ty nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động phát triển hết khả năng làm việc của mình, ngồi ra cịn tạo được cảm giác thoải mái làm việc cho người lao động. Đây cũng chính là chính sách quản lý nguồn nhân lực của các nhà quản lý trong Cơng ty. Nhĩm 2: bao gồm các cơng nhân viên, các lao động chính cĩ tay nghề cao và cĩ kinh nghiệm làm việc, là lực lượng cốt yếu và chủ đạo đĩng vai trị quan trọng và quyết định ảnh hưởng rất lớn đến cơng việc sản xuất cũng như tổ chức cơng việc trong các phân xưởng. Tuy nhiên lực lượng này chiếm tỉ lệ rất thấp trong cơng ty. Các tiêu chuẩn của nhĩm: + Trình độ nghiệp vụ thành thục và cĩ kinh nghiệm trong cơng việc, cĩ khả năng làm việc được theo nhĩm và cĩ tinh thần làm việc cao. + Cĩ ý thức làm việc và cĩ ý thức kỷ luật tốt. + Nhanh nhạy trong cơng việc và khi cần cĩ thể làm việc độc lập + Hiểu biết và cĩ khả năng tư vấn về sản phẩm của cơng ty, sáng tạo trong làm việc và sẵn sàng đưa ra sáng kiến của mình đối với cấp trên. + Thường xuyên được ban quản lý phân cơng các cơng việc quan trọng và yêu cầu kỷ thuật cao. Lực lượng nằm trong nhĩm này được hưởng nhiều ưu đãi của cơng ty và cĩ cơ hội thăng tiến, bậc lương cao hơn các nhân viên khác, thường xuyên được làm việc với ban quản lý, đồng thời được cơng ty bảo đảm cho các cơng việc phù hợp để cho họ tự tin và thoải mái làm việc. Nhĩm 3: nhĩm nhân viên mới được tuyển vào hoặc học viên tập sự hoặc thử việc chưa quen với cơng việc hay chưa cĩ kinh nghiệm đang trong giai đoạn học hỏi và nâng cao tay nghề. Nhĩm lao động này chịu sự quản lý giám sát và giúp đỡ của các cán bộ quản đốc phân xưởng và cơng nhân cĩ tay nghề cao trong quá trình làm việc. Chính sách của cơng ty đối với lực lượng lao động này là đề ra các mục tiêu phấn đấu, cĩ khen thưởng và kỉ luật đối với các học viên xuất sắc hay cịn nhiều sai sĩt theo từng tháng, từng quý và từng năm, nhằm tạo ra các động lực cho từng cá nhân phấn đấu. Chính sách này được hưởng ứng và khuyến khích để tiếp tục phát triển đạt hiệu quả cao. * Các phương thức tạo động lực cho người lao động. Vấn đề tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết. Để tạo ra được một bầu khơng khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì địi hỏi cán bộ quản lý của cơng ty phải cĩ những biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội vàng cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, mơi trường làm việc, các chế độ trợ cấp… - Về tiền lương. Cơng ty tiến hành trả lương cho người lao đơng theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm mà họ làm ra nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, ý thức cơng việc của người lao động, ngồi ra những cá nhân nào hồn thành xuất sắc cơng việc hay cĩ những bước tiến mới sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng được hưởng một phần lợi nhuận của sự thành cơng đĩ nhằm cho người lao động cĩ cảm giác là mình được hưởng giá trị lao động của chính bản thân mà khơng phải là đang đi làm thuê. Những cá nhân nào hồn thành trước kế hoạch đã đề ra cũng sẽ được thưởng theo quy định của cơng ty. Các học viên hay cán bộ được cử đi đào tạo cũng được hưởng chế độ riêng như đang đi làm. Vào các ngày lễ tết thì nhân viên đều được nhận tiền thưởng theo từng loại, và đặc biệt là cá nhân và nhĩm sản xuất nào cĩ những thành tích xuất sắc mang lại nhiều lợi nhuận cho cơng ty sẽ được thuởng xứng đáng vào mỗi tháng. Tuy nhiên về mặt tiền lương, cơng ty đã khơng sắp xếp được việc trả lương đúng thời hạn mà thường hay trễ hơn. Điều này xảy ra một phần là do lượng hàng xuất ra của cơng ty khá bấp bênh, thường hay gặp sự cố vấn đề về hàng hĩa, tạo ra sự ảnh hưởng rất nhiều đến đời sống cơng nhân viên, họ khơng thể sắp xếp được cơng việc của mình,… Từ đĩ gây ra sự chán nản, cũng như mất lịng tin đối với cơng ty của người lao động. - Cơ hội thăng tiến. Đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một quá trình dài hoạt động trong cơng ty họ cĩ mong muốn hay tham vọng được lên chức cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình. Cơng ty cũng cĩ những quy định cụ thể về việc được lên chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân cĩ thành tích vượt trội. Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đĩ lấy căn cứ để lên chức thăng tiến cho cán bộ cơng nhân viên. Hoặc cĩ những trường hợp trong quá trình làm việc cá nhân cĩ những đĩng gĩp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại thời điểm đĩ,… Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của con người. Đánh đúng địn tâm lý này và tạo động lực cho nguồn lao động trong cơng ty là chính sách hàng đầu của cán bộ quản lý, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao. Huy động hết khả năng và tiềm năng vốn cĩ của lực lượng lao động . - Các chế độ đãi ngộ khác. Cơng ty tiến hành xây dựng thêm các chế độ phúc lợi khác cho cơng nhân và nhân viên. Trong giờ làm cơng ty bố trí cho cơng nhân nghe nhạc khoảng 2 – 4h mỗi ngày vào các thời gian dễ mất tập trung để cơng nhân khơng buồn ngủ và làm việc hiệu quả hơn. * Một số biện pháp đào tạo nguồn nhân lực của cơng ty. Đào tạo nhằm giúp cho người lao động cĩ được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình theo đuổi, từ đĩ mà phát huy được năng lực của họ, giúp họ ổn định cơng ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động gĩp phần cho sự phát triển của xã hội, cĩ ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao. Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thơng qua tiến bộ về cơng nghệ đang làm biến đổi cơ cấu cơng nghiệp phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Cơng ty đã tổ chức cơng tác đào tạo nhân lực một cách cụ thể khi cơng ty cĩ đầy đủ các bộ phận. Xác định nhu cầu đào tạo: Trưởng phịng nhân sự cĩ trách nhiệm phối hợp cùng với các quản lý đơn vị cập nhật nhu cầu đào tạo hàng tháng cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty về kỹ thuật, chuyên mơn nghiệp vụ. Cơng ty cũng đào tạo, huấn luyện những cơng nhân viên cĩ điều kiện đáp ứng cơng việc mới. - Sử dụng cơng nghệ hay thiết bị mới của cơng ty . - Cĩ sự kiện xảy ra do người thực hiện thiếu kỹ năng hiểu biết. - Để đáp ứng nhu cầu chất lượng của thị trường, cơng ty cần phải thường xuyên tổ chức cho cán bộ cơng nhân viên được đào tạo về những kỹ năng cần thiết trong cơng việc như: Sử dụng máy mĩc, cơng cụ, đọc và hiểu những quy định kỹ thuật, các tài liệu liên quan đến kỹ thuật và chất lượng nâng cao nghiệp vụ và chuyên mơn. - Lập kế hoạch đào tạo: Dựa vào nhu cầu đào tạo trưởng phịng nhân sự phối hợp với quản lý các đơn vị để lập kế hoạch đào tạo và trình Giám Đốc. Tổ chức thực hiện đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, trưởng phịng nhân sự phối hợp với quản lý các đơn vị liên quan, cĩ trách nhiệm tổ chức cho cán bộ cơng nhân viên. - Sau khi phịng nhân sự lập kế hoạch đào tạo và được Giám Đốc duyệt, để đáp ứng nhu cầu của các đơn vị trong cơng ty thì Giám đốc và quản lý, phịng nhân sự sẽ lên chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Những mục tiêu đào tạo của cơng ty: - Trang bị những kỹ năng cần thiết, nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động. - Đào tạo cho cán bộ, các chuyên ngành kinh tế kỹ thuật. - Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ cho cơng nhân. Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại cơng ty hầu hết đã qua các trường lớp đào tạo tay nghề. Vấn đề hiện nay của cơng ty đặt ra là cơng ty phải nâng cao chất lượng cơng nhân viên, tiếp nhận những người cĩ tay nghề cao, khuyến khích cơng nhân nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, điều này sẽ cĩ hiệu quả lâu dài. Để cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực của cơng ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp những điều kiện của cơng ty phụ thuộc về vốn, tài chính, con người… Cơng ty cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ khơng cần tràn lan. Từ những điều kiện vốn cĩ của cơng ty, cơng ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, cơng ty đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm. Thi lên bậc lương. - Những cán bộ cần phải cĩ trình độ phù hợp với sự thay đổi của cơng việc hay nâng cao tay nghề, cơng ty gửi đi đào tạo bằng nhiều phương pháp khác nhau. - Với cán bộ bằng cách gửi đi học nâng cao trình độ. - Đối với cơng nhân: đào tạo tại nơi làm việc… 2.2.3. Những thành tựu và khĩ khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV DV XNK Phương Trang. 2.2.3.1. Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực của cơng ty. Đã xây dựng được một cơ cấu nhân lực với đầy đủ đội ngũ cán bộ quản lý, kế tốn, quản lý phân xưởng, tổ trưởng, tổ phĩ và những người làm chức vụ quản lý khác. Thường xuyên kiện tồn và cắt giảm một số cán bộ quản lý khơng cĩ năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới gĩp phần hồn thiện bộ máy quản lý nhân lực của cơng ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý. Hồn thiện được quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xưởng. Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của cơng ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các cơng việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cơng nhân và phối hợp làm việc nhĩm đối với những cơng việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Đội ngũ nhân lực trẻ, năng động phù hợp loại hình sản xuất kinh doanh. Đã cĩ những hoạt động tích cực thường xuyên như cử các cán bộ xuất sắc đi học thêm về chuyên mơn, kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong cơng ty nhằm ngày càng mở rộng quy mơ và lĩnh vực sản xuất cho cơng ty. 2.2.3.2. Những vấn đề cịn gặp phải trong việc quản lý nguồn nhân lực. Bên cạnh những thành tựu trên, Cơng ty Phương Trang vẫn cịn gặp những khĩ khăn và tồn đọng sau: - Trang thiết bị chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất về chất lượng. - Cơng ty mới thành lập nên hệ thống nội quy và quy cách hoạt động cịn vấp phải nhiều khĩ khăn. - Cơng ty hiện cĩ số lượng lớn là lao động đào tạo hay tay nghề chưa cao. Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc trong cơng ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với cơng việc. Cĩ nhiều đội ngũ cịn phải đào tạo lại, vì thế chi phí khá cao và ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc. - Một số cán bộ quản lý chưa đủ chuyên mơn nghiệp vụ, cịn lơ là cơng việc, khơng cĩ năng lực quản lý, thái độ làm việc khơng nghiêm túc. - Do thị trường luơn biến động nên cơng ty khơng tránh khỏi những thiếu hụt nguồn hàng sản xuất hay khơng cung cấp đủ nhu cầu sản xuất của cơng ty. Nhiều đơn đặt hàng giá cả khơng cao, ảnh hưởng đến tiền lương cơng nhân viên. - Vẫn cịn tồn tại những cơng nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm khơng đúng giờ, làm việc khơng cẩn thận hay cịn cĩ thái độ khơng nhiệt tình với cơng việc. - Các chính sách chế độ sản xuất chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên cơng nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn. Như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của cơng nhân, khĩ giữ chân được người lao động. - Do thời gian làm việc được quy định chặt chẽ và khối lượng cơng việc lớn nên các phong trào văn hố văn nghệ trong cơng ty chưa được lưu tâm, chú trọng. Các hoạt động văn nghệ chỉ diễn ra những ngày lễ và mang tính hình thức chứ chưa thực sự là niềm đam mê của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. - Do tính chất của cơng việc may mặc và khối lượng cơng việc lớn nên cán bộ quản đốc phân xưởng cũng chưa chú ý nhiều tới đời sống sinh hoạt của anh em cơng nhân. Chưa thực sự nắm bắt được tâm lý của người lao động, chưa cĩ những biến pháp khắc phục,.. điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự gia giảm nhân lực tại cơng ty. - Vấn đề lương và sự đảm bảo đời sống cho người lao động chưa được quan tâm đúng mức. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CƠNG TY TNHH MTV DV XNK PHƯƠNG TRANG 3.1 Các giải pháp hồn thiện năng lực, hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty. 3.1.1. Giải pháp về cơng tác tuyển dụng nhân viên mới. - Các nhà quản lý nhân sự căn cứ vào tình hình phát triển của cơng ty, quy mơ sản xuất và nhu cầu tăng hay giảm của thị trường đối với sản phẩm của cơng ty mà đề ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể.Vấn đề này rất quan trọng đối với sự thành cơng hay thất bại của cơng ty trong tương lai nên rất được chú ý. Để tiết kiệm thời gian và dễ dàng hơn trong cách lựa chọn ứng viên cơng ty chỉ tập trung vào hồ sơ nào cĩ điều kiện cơ bản nhất phù hợp với vị trí tuyển dụng vào làm. Lao động cĩ trình độ tay nghề chuyên mơn cao sẽ là một thế mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. - Để làm tốt cơng tác tuyển dụng cơng ty tiến hành đăng thơng tin ứng tuyển trên các phương tiện thơng tin đại chúng với nội dung rõ ràng cụ thể đối với từng vị trí ứng tuyển, đồng thời gửi thơng báo tới các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạy nghề rộng rãi nhằm thu hút nguồn lực lao động cĩ chất lượng và cĩ cơ hội lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Đặc biệt là đối với vị trí quản lý thì cơng ty cĩ ghi cụ thể yêu cầu và những ưu đãi khi được nhận vào làm, vị trí này ưu tiên những ngưịi cĩ kinh nghiệm đã từng làm cơng tác quản lý. Thực hiện liên kết với các cơ sở đào tạo nghề để khi cĩ nhu cầu về nhân lực thì cĩ thể tìm ra những cá nhân cĩ kết quả học tập tốt, cĩ ý thức làm việc và cĩ nguyện vọng về làm tại cơng ty, muốn gắn bĩ với cơng ty. Hằng năm cơng ty cịn tiến hành tài trợ các suất học bổng dành cho những sinh viên, học viên xuất sắc nhằm khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực cĩ tài về làm cho cơng ty mình. Cơng ty cũng cĩ những chế độ ưu tiên cho con em nhân viên làm việc trong cơng ty trong cơng tác tuyển dụng, con em chính sách cần việc làm và tạo chỗ ăn chỗ ở cho họ nếu cần thiết. -Trong quá trình làm việc, cơng ty tiến hành theo dõi đánh giá các nhân viên mới xem kết quả làm việc như thế nào, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu và cách sữa chữa khắc phục. Sau các đợt tuyển dụng nhân viên mới, ban quản trị nhân lực tập hợp và đánh giá và tìm ra những ưu, nhược điểm, từ đĩ rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng sau. - Đối với cơng tác đào tạo, bồi dường và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ, cơng ty cử đi tham gia các lớp học, các buổi tư vấn về năng lực quản lý. - Về phong cách làm việc cơng ty cũng đề ra những nội quy cụ thể nhằm đưa đội ngũ người lao động vào một phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn, phù hợp với từng vị trí, nâng cao ý thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật bản thân cũng như cơng việc. - Gắn với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơng ty cũng xây dựng các cơ chế chính sách, chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng thời kỳ, thời điểm. Quy hoạch và sử dụng, sắp xếp lao động phù hợp với chuyên mơn nghiệp vụ đào tạo, gĩp phần tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, khơi dậy được nhiệt huyết làm việc và cống hiến của các nhân viên cũng như cơng nhân. 3.1.2. Giải pháp về cơng tác đào tạo nhân viên. 3.1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp gắn liền với nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, đề ra các cơng việc cần, các kỹ năng thiết yếu trong quá trình lao động sản xuất. Chính vì lý do này mà cơng ty xác định cụ thể nhu cầu đào tạo của mình là gì, số lượng người là bao nhiêu, phụ giúp cho vị trí cơng việc nào và thời gian đào tạo là bao lâu. Để dễ dàng cho vấn đề này các quản đốc phân xưởng tiến hành phân loại nguồn nhân lực thành các nhĩm cĩ trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc khác nhau để tìm ra nhu cầu đào tạo của họ. Tiếp đến là xác định mục tiêu đào tạo cho từng nhĩm, sau cùng là xác định hiệu quả của việc đào tạo. Quá trình đào tạo đã mang lại những hữu ích gì, cĩ nâng cao được trình độ tay nghề hay khơng… cũng được các nhà quản lý nhân sự của cơng ty xem xét và đánh giá. Đặc biệt là cán bộ quản lý thì vấn đề đào tạo là rất quan trọng nhằm trang bị cho họ những kiến thức cần thiết trong quá trình quản lý, khả năng xử lý và thích ứng với sự biến đổi của mơi trường đang xảy ra thường xuyên. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng cần được đào tạo kỹ càng để cập nhật được cơng nghệ hiện đại áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh cho cơng ty. Hiện tại, cơng ty cần đặc biệt quan tâm đến cơng tác đào tạo chuyên mơn về quản lý cho các cấp quản lý tại cơng ty, đào tạo tay nghề cho cơng nhân sản xuất. Cơng ty cĩ thể áp dung đào tạo như sau: 3.1.2.2. Các hình thức đào tạo. Ứng với mỗi phương pháp đào tạo thì cĩ những hình thức đào tạo nhất định phù hợp với phương pháp đào tạo đĩ. Việc lựa chọn hình thức đào tạo rất quan trọng phải thích ứng với đối tượng đào tạo thì nĩ mới phát huy được hết tác dụng. Các hình thức đào tạo cũng phụ thuộc vào tài chính của cơng ty, cơng ty thường lựa chọn các hình thức đào tạo mà chi phí thấp, chỉ trừ một số vị trí đặc biệt cần thiết phải đào tạo cơng phu như các vị trí quản lý. Cịn lại thường dưới hình thức người cĩ kinh nghiệm chỉ dẫn cho người ít kinh nghiệm hoặc là quản đốc phân xưởng giám sát và hướng dẫn cho cơng nhân. Các hình thức đào tạo được lựa chọn phổ biến là: - Phương pháp đào tạo tại chỗ, chỉ dẫn trực tiếp ở nơi làm: khi cĩ nhu cầu cần tuyển nhân lực đột xuất thì nhân viên mới phải làm quen với cơng việc ngay, do đĩ cần phải chỉ dẫn trực tiếp và tỷ mỉ. Những nhân viên cĩ kinh nghiệm hơn sẽ trực tiếp giám sát và hướng dẫn cho đội ngũ cịn non trẻ về cả chuyên mơn lẫn phong cách làm việc và kỉ luật lao động. - Hình thức luân chuyển cơng việc: thường được áp dụng cho các vị trí quản lý từ phân xưởng này sang phân xưởng kia và làm nhiều lĩnh vực khác nhau. Quá trình này nâng cao kinh nghiệm và giúp cho các nhà quản lý cĩ cách tư duy tổng hợp để cho ra những sách lược quản lý mới cho tồn cơng ty. Những nhà quản lý xuất sắc sau một thời gian làm việc thể hiện được khả năng của mình cĩ thể được cân nhắc lên một vị trí cao hơn, điều này đã tạo động lực, sức mạnh rất lớn cho họ. Hình thức luân chuyển cơng việc được thể hiện qua 3 cách: + Cán bộ quản lý được đào tạo đến làm việc tại vị trí quản lý ở một phân xưởng khác nhưng vẫn cĩ chức năng và quyền hạn như cũ. Cách này nhằm hồn thiện và trang bị đầy đủ kiền thức, kinh nghiệm quản lý tổng hợp cho từng cá nhân. + Cán bộ quản lý luân chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ chuyên mơn. + Cán bộ quản lý luân chuyển cơng việc làm một vị trí mới khơng thuộc lĩnh vực mà họ đã từng làm. Rõ ràng hình thức này nâng cao tính năng động cho người lao động từ cấp thấp đến cấp cao, giúp họ tự tin hơn trong bất cứ việc gì được giao, hiểu biết tồn diện cơng việc của cơng ty, khắc phục được tình trạng làm bộ phận nào biết bộ phận đĩ. Áp dụng hình thức đào tạo này trong thời gian qua đã mang lại những ảnh hưởng tích cực trong phong cách làm việc và nâng cao hiệu quả lao động về năng suất và chất lượng. 3.1.2.3. Củng cố đẩy mạnh cơng tác đào tạo. Quá trình phân tích và đánh giá thực trạng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty đã giúp cho ban quản trị tìm ra được các b