Tiểu luận Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đề tài: Thầy: Th.S Nguyễn Văn Thụy Lớp: Quản trị kinh doanh-VB2K11 Nhóm thực hiện nhóm 4: 1. Phan Tường Luân 2. Nguyễn Kim Ngọc 3. Vũ Thị Oanh 4. Lại Văn Hiền 5. Nguyễn Công Thành 6. Ngô Thị Phương Dung 7. Võ Hữu Thắng 8. Đàm Phi Hùng 9. Lê Nguyễn Mỹ Hạnh 10. Nguyễn Kiên Cường 11. Vương Hữu Thạch 12. Đặng Thanh Hoàng 13. Trương Gia Huynh 14. Hồ Như Ý 15. Văn Thị Anh Thuỳ 16. Trần Vương Đình Tuyên 17. Trần Thị Vân Khánh Tp Hồ Chí Minh, Tháng 10/2008 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP II. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Lí do của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp 2. Mục đích của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp III. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Mô hình văn hóa gia đình 2. Mô hình tháp tháp Eiffel 3. Mô hình tên lửa dẫn đường 4. Mô hình lò ấp trứng IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC V. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP B. XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM I. THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Sơ lược lịch sử về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trước thời kì đổi mới Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam sau thời kì đổi mới II. CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Cấp độ cá nhân Cấp độ doanh nghiệp Cấp độ quốc gia C. KẾT LUẬN LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, cạnh tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh thay đổi và biến động rất nhanh. Trong điều kiện đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở nên mong manh và khó khăn hơn. Hơn bao giờ hết, sự tồn tại và phát tiển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào bản sắc văn hóa của tổ chức, mà cụ thể là của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc nghiên cứu, định hình và phát triển văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu. Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp, vốn được coi là một trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên khắp thế giới. Đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiện cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Trong những năm gần đây khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. A. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hoá nhất định của mình. Văn hoá của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của người đều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó. E.Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hoá”. Điều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp. Theo TS. Đỗ Minh Cương - Trường đại học thương mại Hà Nội: “Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”. Ông Hoàng Hải Đường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam thì cho rằng:”Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá doanh nghiệp là hệ điều hành”. Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh các chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của chúng tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp. Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội. Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh,… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường. Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức, hay trong cặp quan hệ ”văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”. Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá. - Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị tinh thần do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình. - Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với các đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận. Tóm lại: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP LÍ DO CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP - Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, nguy cơ đồng hoá về văn hoá không hề nhỏ. Để tránh thế giới biến thành một thể thống nhất về văn hoá, mỗi người, mỗi dân tộc đều cần phải giữ gìn và phát huy nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc, “hoà nhập” chứ không “hoà tan”. Theo một nghiên cứu tại Mỹ, duy trì và giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp. Do đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nét văn hoá riêng biệt. - Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết và gặp không ít khó khăn. Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, đây chính là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, tri thức thì khó có thể đứng vững được. - Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có văn hoá tốt mới trường tồn được. Vì vậy xây dựng văn hoá doanh nghiệp là cái đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm tới. Nhiều người khi đánh giá về doanh nghiệp vẫn chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu. Tuy nhiên, người nhận thức sâu sắc về giá trị của doanh nghiệp phải đánh giá được về cái gọi là: tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp giống như khi ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống làm gì, sống như thế nào? Khi mỗi doanh nghiệp xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn làm việc quên mình và luôn cảm thấy nhớ, thấy thiếu khi xa nơi làm việc. Tạo cho người làm việc tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thành viên của doanh nghiệp chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các doanh nghiệp rất nên quan tâm. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Một cách đơn giản, có thể hiểu doanh nghiệp như một đứa bé và cha đứa bé (người chủ doanh nghiệp) mong muốn con mình phát triển thành một người tài năng, đạt được nhiều thành công trong cuộc sống. Để đạt được điều đó, ngoài việc nuôi dưỡng đứa bé lớn lên, đào tạo những kỹ năng cần thiết, ông ta phải truyền cho đứa bé đó một nhận thức thích hợp. Với một nhận thức tốt, đứa bé có thể phát triển tối đa những khả năng của mình đồng thời sẽ có nhiều cơ hội thành công trong xã hội vì được mọi người xung quanh yêu mến, kính trọng. Đối với doanh nghiệp, trong những nghiên cứu về quản trị các nguồn lực hiện đại, việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tích cực vô cùng quan trọng bởi vì: Một là, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đây là nguồn nội lực chủ yếu giúp doanh nghiệp gia tăng các lợi thế cạnh tranh khác so với các đối thủ, một nền văn hóa tích cực sẽ điều kiện tiên quyết để cho nguồn nhân lực phát huy sức mạnh giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Một dẫn chứng tiêu biểu cho điều này là Lee Iacocca và các nhân viên của công ty Chrysler. Năm 1978, khi công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản với 130.000 cán bộ nhân viên có nguy cơ thất nghiệp, thì Lee và các cộng sự đã đưa vào công ty một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc, tất cả vì sự sống còn của công ty, vì sự bình an của mọi người. Kết quả là công ty đã vượt qua mọi khó khăn, đứng vững và phát triển. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ổn định, rõ ràng và xuyên suốt, sẽ giúp cho doanh nghiệp triệt tiêu được những mâu thuẫn về văn hóa, nhân thức của đội ngũ nhân viên đã trở nên đông đảo và đến từ các nền văn hóa khác nhau. Hai là, trong việc phát triển lâu dài và bền vững thì những giá trị tinh thần, hình ảnh của một doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, xã hội còn quan trọng gấp nhiều lần những tài sản hữu hình của doanh nghiệp đó. Để hình ảnh doanh nghiệp luôn là những ấn tượng tích cực đối với khách hàng, xã hội thì đó phải là kết quả sự tương tác lâu dài và nhất quán của doanh nghiệp với khách hàng, xã hội, và chỉ có những doanh nghiệp có nền văn hóa ổn định, tích cực mới có thể làm được điều này. Nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ cho thấy, những công ty tuân thủ văn hoá doanh nghiệp chính đáng thì giá trị của công ty có thể tăng lên tới 200%, thậm chí hiệu quả còn cao hơn, ví dụ như: General Electric (GE), Southwest Airline, IBM,… Tóm lại, “Mục đích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là để tối ưu hóa sức mạnh của nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu và sứ mạng của mình. Đồng thời, gia tăng giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm thức của khách hàng, xã hội”. Ví dụ 1: Một ví dụ phân tích về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trên sự phát triển của doanh nghiệp. Công ty Procter&Gamble được thành lập năm 1837, bởi William Procter – thợ làm nến nhập cư từ Anh và James Gamble – thợ làm xà phòng nhập cư từ Ailen, dưới hình thức một cơ sở sản xuất hộ gia đình với hai sản phẩm chính là xà phòng và nến. Hiện nay, Procter&Gamble đang cung cấp trên 250 sản phẩm cho hơn 5 tỷ người tiêu dùng trên thế giới và được xem là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Vậy điều gì đã biến một cơ sở sản xuất nhỏ phát triển nhanh chóng và liên tục để trở thành tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Chúng ta hảy phân tích những đặc điểm về triết lý đã mang đến thành công trên. Trong định hướng về sự phát triển của mình, P&G đã nêu rõ, chính nguồn nhân lực, những con người của P&G là nền tảng cho sự thành công của công ty. Những nhân viên của P&G ở khắp nơi trên thế giới, dù có những khác biệt về văn hóa, tập quán, tính cách nhưng khi làm việc cho công ty thì đều hướng tới một văn hóa với những giá trị căn bản như sau: + Liêm Khiết + Có tinh thần lãnh đạo + Có tinh thần trách nhiệm + Đam mê chiến thắng + Tin tưởng Với những đặc tính trên, P&G đã luôn có được một nguồn nhân lực vững mạnh, đồng tâm hiệp lực để có thể phát triển như ngày hôm nay. Ví dụ 2: Toyota ra đời vào tháng 4/1937, thuộc cơ sở dệt của gia đình Toyoda. Cũng như đất nước Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai, hoàn toàn kiệt quệ về tất cả các nguồn lực. Để có thể tồn tại và phát triển, Toyota đã áp dụng một triết lý quản lý có tên là Kaizen. Kaizen ghép từ Kai = "Thay đổi" và Zen = "Tốt hơn". Kaizen nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hay "Cải tiến liên tục" được phát triển bởi Taiichi Ohno and Shigeo Shingo dựa trên ý tưởng về mô hình siêu thị hiện đại của Mỹ. Cốt lõi của Kaizen được gói gọn trong nguyên tắc 5S, năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S: Seiri (Sàng lọc / Sort): nhằm loại bỏ tất cả cái gì không cần thiết ra khỏi cuộc sống, công việc ...; Seiton (Sắp xếp / Simplify): để cái gì cũng có thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại; Seiso (Sạch sẽ / Shine): tạo điều kiện cho Seiri (Sàng lọc) và Seiton (Sắp xếp); Seiketsu ( Săn sóc / Standardize). Thực chất là "Tiêu chuẩn hoá", là chuyên sâu hơn những gì đã đạt được ở 3 bước trên; Shitsuke (Sẵn sàng / Sustain): Duy trì cải tiến, duy trì thói quen tốt đạt được. Mục đích của Kaizen để loại trừ: Muda - Sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền bạc ...; Muri - Sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress ...; Mura - Sự mất đồng bộ trong phối hợp hoạt động. Kaizen là hoạt động "Cải tiến liên tục" diễn ra hàng ngày chỉ với nguyên tắc rất đơn giản là làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm, qua dù chỉ một chút: "Do the same thing better". Kaizen được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc: P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) - P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) -... Trong khi các công ty sản xuất ô tô phương Tây, Mỹ chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật... với kết quả rõ ràng, Các ý tưởng ở Toyota thường rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thực tế cho thấy, số lượng bằng phát minh của Toyota ít hơn rất nhiều so với General Motors hay Ford. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua. Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ. Kết quả của triết lý quản lý trên là hiện nay Toyota là công ty sản xuất ô tô lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô General Motors và theo số liệu ngày 23/07/08 đã bán hơn đối thủ gần 300.000 xe trong 6 tháng đầu năm, dần tiến tới ngôi vị hãng xe số 1 thế giới mà General Motors ngự trị suốt 77 năm qua. CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý. Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này có thể khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp. Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp. Khi xem xét một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau: + Mô hình văn hóa gia đình + Mô hình văn hóa tháp Eiffel + Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường + Mô hình văn hóa lò ấp trứng Mô hình văn hóa gia đình Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản. Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty. Tư duy, học hỏi và thay đổi Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách). Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở Phương tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy. Tư duy, học hỏi và thay đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. Mô hình tên lửa dẫn đường Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này. Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được. Tư duy, học hỏi và thay đổi Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó. Mô hình lò ấp trứng Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống. Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị. Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người. Tư duy, học hỏi và thay đổi Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp kinh doanh, trong đó mục đích kinh doanh là quyết định. Về mục đích kinh doanh, thường có hai điểm chung như sau: Đạt hiệu quả cao, tức là lợi nhuận tối đa cho cá nhân và cho cộng đồng và hiệu quả xã hội. Điều cần phải coi trọng là mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân, vì đó là động lực trực tiếp của mỗi doanh nhân khi tiến hành kinh doanh; nhưng cũng có trường hợp mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân mâu thuẫn với mục đích và hiệu quả xã hội; muốn đảm bảo sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích cộng đồng thì cần phải xác định đúng mức độ của từng mục đích và phương pháp để đạt cả hai phần mục đích. Xác định cho đúng mức độ và phương pháp, đó chính là văn hoá doanh nhân. Có tính nhân văn, thể hiện về hai mặt: đối với con người và đối với thiên nhiên. Đối với con người (là quan trọng nhất ) đó là đáp ứng đến mức cao nhất nhu cầu của con người; là tôn trọng phẩm giá, nhân cách con người, loại trừ việc xây dựng sự giầu có của mình trên sự khánh kiệt của người khác; cũng là không chơi xấu, dùng những thủ đoạn, mánh khoé, cạm bẫy để hại nhau trong kinh doanh. Đối với thiên nhiên, đó là gắn kinh doanh với bảo vệ môi trường sinh thái, không làm ô nhiễm, huỷ hoại môi trường cũng tức là bảo đảm sự bền vững của mỗi doanh nhiệp cũng như của toàn bộ nền kinh tế. Về phương pháp kinh doanh Phương pháp kinh doanh (phong cách kinh doanh), cũng tức là doanh nghịêp đạt tới mục đích bằng con đường nào với những nguồn lực nào. Tuy mục đích kinh doanh là nhân tố quyết định nhưng phương pháp kinh doanh lại liên quan chặt chẽ đối với việc thực hiện mục đích, có nghĩa là không thể đạt mục đích băng bất cứ mục đích nào mà phải tuân theo những nguyên tắc luật pháp và đạo đức trong khi thực hiện các phương pháp kinh doanh, đó chính là văn hoá trong phương pháp kinh doanh của doanh nghiệp.  Trong thực tế, có những điểm chung về phương pháp kinh doanh, đó là: Tuân thủ pháp luật (kể cả pháp luật quốc gia, quốc tế cũng như điều lệ, nội quy của từng doanh nghiệp); bảo đảm minh bạch, công khai trong kinh doanh. Chú trọng khoa học quản lý, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học, dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh. Dựa vào vào khoa học, kỹ thuật, vận dụng công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất kinh doanh. Chú trọng quan hệ con người (đây cũng là một khuynh hướng mới của phương pháp kinh doanh hiện đại); phát huy năng lực xã hội (cũng còn gọi là vốn xã hội) bao gồm năm nhân tố: giới lãnh đạo chính trị, quan chức quản lý, trí thức, doanh nhân, và người lao động; quan trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung.  Có thể coi đó là những điểm chung nhất của văn hoá doanh nghiệp tích cực. Những điểm chung đó được vận dụng cụ thể trong từng thời kỳ nhất định, chịu ảnh hưởng của chế độ sở hữu, hệ thống thể chế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá) của từng nước mà có những thay đổi theo những chiều hướng khác nhau. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là mục đích kinh doanh quyết định phương pháp kinh doanh; mục đích kinh doanh nói lên tầm vóc cao, thấp của văn hoá doanh nghiệp. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Có nhiều mô hình thực thi được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phải nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. B. XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Theo con số mới nhất của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) thì 92% doanh nghiệp Việt Nam xếp loại văn hoá kinh doanh bình thường và kém. Và doanh nhân Việt Nam có tinh thần hợp tác tốt chỉ chiếm 12%, nhưng kém thì có tới 52%; có uy tín quốc tế là 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế khá là 8%. Nhìn chung, văn hóa công sở và văn hoá doanh nghiệp của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất định. Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế. Từ thực tiễn, xin thử gợi ra một số suy nghĩ để cùng trao đổi về vấn đề văn hoá doanh nghiệp trong thể chế kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay. Sơ lược lịch sử về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trước thời kì đổi mới Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 năm qua, thì trong những năm đất nước bị đô hộ, nhiều doanh nhân đã khởi xướng những ý tưởng rất mới trong việc phát triển công thương nghiệp, hình thành những nền móng đầu tiên của văn hoá doanh nghiệp nước ta, đó là tinh thần dân tộc trong kinh doanh, dũng cảm cạnh tranh với tư bản Pháp, Hoa lúc đó đang làm chủ trên thị trường. Lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân thời đó là "tư sản dân tộc" như Bạch Thái Bưởi, được coi là "vua vận tải Bắc Việt đầu thế kỷ", "bậc anh hùng trong kinh tế giới nước nhà" (lời nhà học giả Nguyễn Văn Tố), như Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơn Resistanco dùng thương hiệu của mình đáng bại nhiều hãng sơn đương thời, như Trần Chánh Chiếu, đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh và ra báo, là một trong những nhân vật quan trọng của phong trào Minh Tân đất Nam Kỳ vào những năm đầu của thế kỷ XX như Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng cả nước. Thời đó, phong trào Duy Tân dấy lên rầm rộ từ miền Trung đến miền Bắc, ngoài việc khuyến khích nâng cao dân trí, canh tân đất nước, đã kích thích nhiều doanh nhân người Việt lập ra các hiệu buôn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Rồi đây, chúng ta còn có dịp tổng kết để đánh giá một cách đầy đủ hơn những bước phát triển của doanh nhân Việt Nam trong lịch sử, nhưng điều có thể khẳng định là: trên khắp đất nước ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có không ít những doanh nhân ý thức được nỗi đau mất nước, luôn luôn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh, - một nội dung cơ bản của văn hoá doanh nghiệp. Trong những năm thực hiện thể chế kế hoạch hoá tập trung, do thị trường và các quy luật của thị trường không được công nhận, các doanh nghiệp nước ta tiến hành sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh được ban hành từ trên, sản phẩm làm ra được giao nộp lên cấp trên, không tính đến nhu cầu thị trường, không hoạch toán đến giá cả, cộng với tiền lương, tiền thưởng trong doanh nghiệp không gắn với kết quả sản xuất, v.v... Thể chế kế hoạch hoá tập trung cũng không bảo đảm trách nhiệm và quyền hạn của doanh nghiệp với tư cách là một thực thể kinh doanh, hạn chế tính sáng tạo, tinh thần kinh doanh của người quản lý doanh nghiệp. Tình trạng đó đã làm sai lệch bản chất của kinh doanh, cũng có thể gọi đó là "sản xuất mà không kinh doanh".  Tuy vậy, cũng trong thời kỳ này, có những cán bộ quản lý doanh nghiệp đã mạnh dạn tìm tòi, thử nghiệm cách làm ăn mới, tạo ra một số mô hình kinh doanh có hiệu quả. Những mô hình này đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp thời kỳ đó: tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo, vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn. Truyền thống văn hoá đó đã có ảnh hưởng tốt đối với thế hệ doanh nhân ngày nay.   Công cuộc đổi mới được khẳng định từ Đại hội toàn quốc lền thứ VI của Đảng (12-1986) và thể chế kinh tế thị trường được công nhận đã mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành văn hoá doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là văn hoá doanh nghiệp Việt Nam. Công cuộc đổi mới đã đem lại sự giải phóng các lực lượng sản xuất, quyền tự do kinh doanh của mọi công dân trong những lĩnh vực mà pháp luật không cấm. Đó cũng là phát huy sức mạnh của toàn dân tộc cho công cuộc trấn hưng đất nước; mọi người được tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu cho mình và cho đất nước,như Đại hội IX của Đảng đã quyết định. Có thể nói đây là sự thể hiện nổi bật nhất của văn hoá lãnh đạo, văn hoá quản lý: là sự lãnh đạo phù hợp quy luật phát triển của thời đại, phù hợp với nguyện vọng của cả dân tộc, một dân tộc gan góc đấu tranh chống ngoại xâm trong hàng thế kỷ, nay không cam tâm chịu mãi cảnh nghèo nàn, lạc hậu. Chính công cuộc đổi mới đã mở đường cho sự ra đời và phát triển các doanh nghiệp dân doanh và đội ngũ doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển văn hoá doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp Việt Nam.   Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam sau thời kì đổi mới Từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích của cả dân tộc. Đương nhiên, tranh thủ lợi nhuận tối đa là động cơ thúc đẩy ý chí kinh doanh của các doanh nghiệp, của mỗi doanh nhân, chúng ta cần đặc biệt quan tâm, không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ mục đích kinh doanh của mỗi cá nhân doanh nhân. Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, vì lợi ích của cá nhân, gia đình và lợi ích của cả đất nước, dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác và chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp nước ta tiếp thu những nhân tố văn hoá trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hoá truyền thống đi đôi với sự truyền thống hoá hiện đại. Chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam.   Ngoài ra, chúng ta cũng đã xác định và từng bước khắc phục những hạn chế nổi bật về văn hoá và tập quán trong các doanh nghiệp Việt Nam như sau: Thiếu tác phong công nghiệp Với các nước phát triển, tuân thủ giờ giấc theo đúng luật định là một trong những nguyên tắc cơ bản, tiên quyết để đưa doanh nghiệp đi đến thành công, và nếu ở phương diện cá nhân thì đó là yếu tố đầu tiên để nhà tuyển dụng chọn lựa. Không đảm bảo yếu tố này coi như tự loại mình ra khỏi vòng xoáy nghiệt ngã của thời đại công nghiệp. Khái niệm “tác phong công nghiệp” dường như vẫn xa lạ với số đông người Việt. Sự chậm chạp và lề mề trong công việc vốn đã trở thành vết hằn ăn sâu vào máu thịt của từng người và chính vì thế, ở mọi lứa tuổi, mọi cấp bậc, địa vị trong xã hội lúc này hay lúc khác, sự trễ nải, lỡ hẹn là không tránh khỏi. Đôi khi không vì một lý do gì thực sự chính đáng cả, mà xuất phát từ suy nghĩ đơn giản “muộn tí không sao”, đã làm lãng phí một khoảng thời gian khổng lồ trong quỹ làm việc hữu hạn của đời người. Ở khắp mọi tỉnh, thành hàng ngày người ta đều có thể thấy cảnh cán bộ, công nhân viên chức ở cơ quan, doanh nghiệp nhà nước, tư nhân đầu giờ làm việc buổi sáng đủng đa đủng đỉnh gọi đồng nghiệp, bạn bè đi ăn sáng, uống cafe rồi mới vào cơ quan làm việc. Rồi hình ảnh về những buổi hội nghị người này chờ đợi người kia, ban này đổ lỗi cho ban nọ,... làm cho tính kỷ luật bị phá vỡ. Tâm lý trọng quyền Người Việt Nam, cũng giống như nhiều dân tộc Á Đông khác chịu nhiều ảnh hưởng của hàng ngàn năm sống dưới chế độ phong kiến, trong đó vua được xem là con trời, nhận lãnh sứ mạng đương nhiên để cai trị. Hệ thống giáo dục Nho giáo lại càng củng cố hệ thống thứ bậc, tôn ti trật tự. Ngày nay người dân hay nhân viên trong tổ chức vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực đương nhiên ở các quan chức hay lãnh đạo công ty. Quan sát tâm lý ứng xử của nhân viên trong nhiều công ty, dễ thấy xu hướng muốn chiều lòng cấp trên, muốn cấp trên có sự cảm thông với mình, không phải dựa trên khả năng hoàn thành công việc mà là sự biệt đãi. Nhân viên trong công ty cũng thích có sự giám sát chặt chẽ, dù ngoài miệng phê phán tính gia trưởng của sếp nhưng trong thâm tâm lại thích sự phục tùng, thích môi trường làm việc có kỷ luật chứ ít chịu chủ động sáng tạo trong công việc. Chính vì mối quan hệ tôn trọng thứ bậc như thế đã làm môi trường làm việc ở Việt Nam khá căng thẳng, là một môi trường cho những lời đồn, đàm tiếu và ganh tị lẫn nhau. Ở đây còn phải thêm một nhận xét nữa là người Việt dễ phục tùng sếp nước ngoài hơn sếp trong nước, dễ phục tùng người được đào tạo ở nước ngoài hơn người học trong nước. Từng có những trường hợp các công ty đa quốc gia ở Việt Nam phải cử nhân viên sắp đề bạt ra nước ngoài làm việc một thời gian để đến khi về, anh ta dễ làm việc hơn với những đồng sự cũ nay là cấp thuộc quyền. Khả năng làm việc nhóm kém Người Việt Nam thường hay hiểu lệch khái niệm tập thể/cá nhân. Trước hết, rõ ràng người Việt Nam thường quan tâm đến quan hệ giữa các thành viên với nhau, ít thích va chạm, không muốn đối đầu, không muốn làm người khác mất mặt. Họ quan tâm đến quan hệ hơn là nhiệm vụ trước mắt. Khó lòng nói người Việt Nam thích nói thẳng, thích chất vấn, chú trọng đến hiệu quả công việc hơn là quan hệ. Và vì thế, quan hệ công việc trong một công ty thường được khoác dưới chiếc áo tập thể, thường là theo nghĩa tiêu cực của khái niệm này. Chúng ta thường nghe những nhận xét, đại loại một người Việt có thể làm giỏi hơn một người nước ngoài nhưng ba người Việt chắc chắn sẽ thua ba người nước ngoài. Đấy là vì người ta từng quan sát và rút ra kết luận trong thực tế những người có tâm lý tập thể cao thường ít thành công hơn trong những dự án có nhiều người làm chung so với người có tính cá nhân cao. Người có tâm lý tập thể cao khi bắt tay làm chung nhóm thì mục tiêu đầu tiên là tạo ra sự đồng thuận của nhóm, xây dựng quan hệ hài hòa giữa mọi thành viên trước. Quá trình này sẽ làm chậm công việc của nhóm, và đôi lúc mục tiêu ban đầu bị quên lãng. Còn người có tâm lý cá nhân, dù làm chung, mục tiêu cao nhất của họ là hoàn thành công việc của nhóm, quan hệ giữa những người trong nhóm là chuyện thứ yếu. Trong một khảo sát bỏ túi với 10 doanh nhân Việt Nam, với tình huống kinh điển – người sếp công ty chuẩn bị đi công tác với người phụ tá có trách nhiệm chuẩn bị mọi báo cáo quan trọng, bỗng có tin con nhỏ của người này bệnh nặng phải nhập viện, gần như tất cả những người được khảo sát đều giải quyết cho người phụ tá nghỉ phép dù điều này có ảnh hưởng đến công việc chung. Ở đây, lý giải quan trọng nhất được đưa ra là các doanh nhân muốn xây dựng một mối quan hệ vì lợi ích lâu dài, dựa trên sự gắn bó tình cảm chứ không cứng nhắc vì công việc. Ở góc độ tích cực của khái niệm tập thể, sự đối xử giữa các thành viên với nhau, giữa lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên thường dựa vào cung cách “có tình, có lý”. Còn ở góc độ tiêu cực, trong doanh nghiệp, ít ai dám đứng ra chịu trách nhiệm, ít ai nhận lỗi về riêng mình. Một đối tác nước ngoài đến làm việc với doanh nghiệp thường chỉ gặp cấp dưới nên sẽ thấy ngạc nhiên khi người đứng ra thương thảo ít khi đưa ra quyết định dứt khoát mà chỉ nhận được lời hứa sẽ xem xét sau. Tính linh hoạt cao Khác với suy nghĩ thông thường là người Việt Nam thích sự “ăn chắc mặc bền” hơn là sự mạo hiểm, quá trình lịch sử nhiều biến động của Việt Nam có tác động lớn lên tâm lý này, tạo cho nhiều người khả năng chịu rủi ro cao trong lúc tìm kiếm cơ hội mới. Óc khởi nghiệp, chí làm giàu, sự chuyển đổi mô hình kinh doanh nhanh chóng để thích nghi với môi trường mới chứng tỏ người Việt Nam có tâm lý tránh bất định thấp và đây chính là điểm mạnh của doanh nghiệp Việt Nam mà nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài về Việt Nam từng nêu ra. Tuy nhiên, mặt hạn chế của tâm lý này là doanh nghiệp Việt Nam cũng thường có tầm nhìn ngắn hạn, thích các thương vụ đem lại lợi ích ngay chứ ít chịu xây dựng quan hệ với tầm nhìn dài hạn. Một liên doanh lỗ liên tục trong ba năm đầu tiên hoạt động là chuyện bình thường ở nơi khác nhưng ở Việt Nam, bên trong nước sẽ cáo buộc bên nước ngoài cố ý lỗ để thôn tính đối tác trong nước. Người Việt hầu như rất khác các dân tộc phương Đông khác – cái gì cũng nhắm đến ngắn hạn hơn là dài hạn. Trong kinh doanh, điều này biểu lộ rõ nhất – ít ai chịu nhìn đến một chiến lược dài hạn mà phần lớn chỉ nhắm đến cái lợi trước mắt. Có lẽ do hoàn cảnh bất ổn của một xã hội chuyển đổi buộc người ta phải đi ngược lại với tâm lý dài hạn, thường biểu lộ ở mức độ cá nhân hay trong quan hệ gia đình (dành dụm, chịu kiên nhẫn vì một tương lai xa). Quản lý theo phong cách “gia đình trị” Phần lớn phát triển từ loại hình công ty gia đình nên giai đoạn đầu được quản lý theo sự thuận tiện. Các công ty loại này mang nặng dấu ấn của người sáng lập, từ tính gia trưởng, sự khép kín với bên ngoài đến việc quản lý vì kết quả chứ không cứng nhắc theo quy trình, quy phạm. Người giám đốc điều hành hầu như nhúng tay vào bất kỳ quyết định lớn nhỏ của công ty. Chuyện đưa người thân vào nắm những vị trí trọng yếu của công ty là đương nhiên. Nét chính của doanh nghiệp Việt Nam này vẫn là cung cách gia đình, từ đối xử với nhân viên đến quan hệ với đối tác. Giám đốc thường quan niệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp (dù họ không nghĩ trực tiếp đến khái niệm này) là “ăn cùng mâm” với nhân viên, cùng đi nhậu sau giờ làm việc tạo sự gắn bó. Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đã đẩy nhiều công ty đến chỗ lớn nhanh quá sức người chủ. Đã từng có nhiều giám đốc than phiền, công ty của họ phát triển quá nhanh, họ không quản lý xuể. Chưa xem trọng việc xây dựng hình ảnh công ty với các đối tác bên ngoài. Đa phần các công ty Việt Nam đều coi trọng việc xây dựng quan hệ, xem đó là vũ khí cạnh tranh lợi hại. Quan hệ ở đây là quan hệ với giới chức có quyền hay đối tác có thể đem lại cơ hội kinh doanh theo kiểu “đặc quyền, đặc lợi” chứ không phải quan hệ theo quy luật thị trường. Các quan chức, ngược lại, cũng thường góp tay lập nên các công ty “một nhà” để làm sân sau cho mình nhằm tư lợi nhờ quyền hạn của mình. Vì thiếu sự bài bản nên doanh nghiệp Việt Nam chưa coi trọng hợp đồng, thường hứa ẩu dù chưa biết mình có đủ khả năng hoàn thành cam kết hay không. Các vụ kiện tụng gần đây đã buộc nhiều doanh nghiệp xem lại quan điểm này. Chưa có thói quen sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh Doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh. Ví dụ, họ sẽ loay hoay tự thiết kế quảng cáo chứ ít khi nhờ đến công ty quảng cáo chuyên nghiệp. Họ ít chịu chi tiền làm nghiên cứu thị trường mà họ cho là tốn kém vô ích. Họ có thể bắt nhân viên dịch một hợp đồng dù họ biết nhân viên mình năng lực còn kém chứ khó lòng nghĩ đến chuyện nhờ công ty dịch thuật chuyên nghiệp. Nhìn chung, doanh nghiệp Việt Nam chú trọng đến bên trong hơn bên ngoài. Sự kết hợp làm việc của nhân viên với tổ chức thấp. Sự gắn bó: Nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam thường thiếu sự gắn bó với công ty như người Nhật. Không những giới quản lý cấp trung mà ngay cả công nhân các loại hình đơn giản cũng dễ dàng chuyển từ chỗ làm này sang chỗ làm khác nếu cho rằng mình bị đối xử bất công, hoặc có nơi khác chào mời lương cao hơn,… Hiệu quả sử dụng lao động: Phần lớn làm không đúng nghề mình được đào tạo và thường có tâm lý “trọng bằng cấp”, doanh nghiệp nhà nước thường tuyển dụng những người có bằng cấp đại học chỉ làm những công việc rất đơn giản mà ở nước khác người tốt nghiệp trung học có thể đảm nhận. Người dân xem “bằng cấp đại học’ là con đường tốt nhất để có việc làm. Nhân viên ít thành công khi làm việc theo nhóm; nhưng thành quả cá nhân cũng ít được ghi nhận một cách đầy đủ. Tâm lý “sĩ phu Nho giáo”: Một mặt người Việt có nhiều tham vọng tiến thân, mặt khác họ cũng sống thoải mái theo kiểu “chất lượng cuộc sống” quan trọng hơn là tiền bạc. Nên đôi khi không thích hợp với tác phong công nghiệp của các doanh nghiệp trong thời kì đổi mới. CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Cần xây dựng một khái niệm về văn hóa doanh nghiệp ở các cấp độ từ cá nhân đến quốc gia. Cấp độ cá nhân Trước hết, phải khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tìm cách làm giầu cho mình và cho đất nước. Xoá bỏ quan niệm cho kinh doanh là xấu, coi thường thương mại, chỉ coi trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kỵ doanh nhân. Xoá bỏ tâm lý ỷ lại, dựa vào bao cấp của Nhà nước, đề cao những nhân tố mới trong kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng xuất lao động, tăng khả năng cạnh tranh của hàng hoá. Tôn vinh những doanh nhân năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên, làm rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường thế giới. Cấp độ doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt Nam có thể tập trung làm tốt những vấn đề sau để xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt Nam: Phải đặt biệt coi trọng và lấy con người làm gốc. Nó bao gồm: Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của người lao động để kích thích lòng say mê, tính chủ động, sáng tạo của họ. Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là “tổ ấm” của cá nhân mình để nó trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển cho doanh nghiệp. Có cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp lý.  Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường: Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường năng động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất luợng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hut khách hàng. Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp.  Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị truờng nói cho cùng là hướng tới khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm, cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sau đó mới nghĩ tới doanh lợi.  Hướng tới vấn đề an sinh xã hội. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Bởi hiện nay các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Do đó, các doanh nghiệp cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển bền vững vì lợi ích con người và cho các đời sau.  Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là bộ phận làm nên quá trình phát triển của nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này làm hình ảnh doanh nghiệp sẽ đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng đã đề ra và được toàn dân ủng hộ. Cấp độ quốc gia Nhà nước cần tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị trường, từng bước hình thành thể chế kinh tế thị trường phù hợp với đặc điểm nước ta. Thực tế cho thấy, thể chế kinh tế có tác động rất lớn đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Do đó, điều cần nhấn mạnh là thể chế kinh tế phải đủ sức khuyến khích doanh nhân phát huy truyền thống văn hoá trong kinh doanh của cha ông, bổ sung những nhân tố mới trong văn hoá doanh nghiệp của thời đại, kết hợp chặt chẽ giữa truyền thống và hiện đại, bảo đảm cho kinh tế thị trường triển khai lành mạnh, đạt hiệu quả cao, văn hoá doanh nghiệp được hình thành với những đặc điểm của nước ta.  Thể chế đó phải chú trọng khuyến khích doanh nghiệp xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh, có mục tiêu phấn đấu lâu dài nâng cao sức cạnh tranh, có chương trình làm ăn căn cơ theo định hướng quy hoạch, kế hoạch chuyển đổi cơ cấu của nền kinh tế, không những phải thành công trong nước mà còn vươn ra thế giới, đạt hiệu quả cao trong hội nhập kinh tế quốc tế, khắc phục tâm lý kinh doanh cò con, manh mún, không đầu tư lớn, làm ăn lâu dài.   Thế chế đó cũng phải khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi ích cá nhân, đạt lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và doanh nhân, đương nhiên có sự kết hợp hài hoà với lợi ích toàn xã hội nhưng không vì thế mà đi đến triệt tiêu lợi ích cá nhân cũng tức là triệt tiêu dộng lực kinh doanh. Đồng thời, phải ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp luật, gian lạn thương mại, những kiểu làm ăn phi văn hoá, “chạy cửa sau”, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Doanh nghiệp phải tôn trọng, đặc biệt là giữ chữ tín đối với khách hàng và đối tác kinh doanh.   Thể chế đó phải khuyến khích mọi thành phần kinh tế, khắc phục phân biệt đối xử, bảo đảm cho các thành phần kinh tế hợp tác và cạnh tranh bình đẳng trong khuôn khổ luật pháp; khắc phục tình trạng biến độc quyền nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp, tạo ra cạnh tranh không bình đẳng, tạo ra cạnh tranh không bình đẳn, những khoản lợi nhuận không do tài năng kinh doanh của doanh nghiệp mà do vị thế độc quyền mang lại, những điểm dẫn đến triệt tiêu văn hoá doanh nghiệp. Điều cấp bách là Nhà nước phải có các qui phạm pháp luật về khuyến khích cạnh tranh hợp pháp, kiểm soát và hạn chế độc quyền.   Thể chế đó cũng phải chú trọng nhân tố con người, phát triển con người, đặc biệt coi trọng việc bồi dưỡng nhân tài, đãi ngộ xứng đáng, tôn vinh doanh nhân giỏi. Trong doanh nghiệp, đó là đảm bảo thu nhập hợp pháp của chủ doanh nghiệp tư nhân, là tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, đối xử bình đẳng, tạo ra môi trường hoà thuận, sự cố kết, chung sức chung lòng tập trung vào việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và lợi ích của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.   Thể chế đó phải đẩy mạnh cuộc cải cách hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp và hiện đại hoá. Đây là một yêu cầu hết sức bức xúc đối với toàn bộ sự phát triển kinh tế đất nước cũng như đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp nước ta hiện nay. Điều cần nhấn mạnh hiện nay là tiếp tục xoá bỏ cơ chế "xin-cho", xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà gây tốn kém, tăng chi phí đầu tư và giảm năng lực cạnh tranh của hàng hó. Phải sắp xếp lại bộ máy tinh gọn, khắc phục chồng chéo, quan liêu, nâng cao hiệu lực và hiệu quả của bộ máy hành chính trong quản lý điều hành. Việc lành mạnh hoá cán bộ, công chức là rất cần thiết để khắc phục tình trạng một số công chức do kém năng lực và phẩm chất không những đã làm sai lệch những chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước gây trở ngại, phiền hà dối với doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, mà trong không ít trường hợp đã câu kết, tiếp tay cho những hành vi tiêu cực, vi phạm pháp luật của doanh nghiệp, làm xấu văn hoá doanh nghiệp.  Rất cần phát triển một cáh thường xuyên, định kỳ các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa cơ quan nhà nước với doanh nghiệp, để cùng trao đổi ý kiến về việc thực hiện các cơ chế, chính sách, qua đó doanh nghiệp hiểu thêm nội dung các cơ chế, chính sách và cơ quan Nhà nước cũng nghe được tâm tư, nguyện vọng của doanh nghiệp, nắm thêm thực tế giúp cho việc hoạch định chính sách được sát thực tế hơn. Các cơ quan Nhà nước cần tạo thói quen làm việc với hiệp hội doanh nghiệp, tôn trọng các quyền của Hiệp hội, lắng nghe và giải quyết đúng pháp luật những kiến nghị của Hiệp hội doanh nghiệp. Đây cũng chính là một nội dung quan trọng trong văn hoá quản lý. KẾT LUẬN Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề lớn, quyết định sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp, nó không chỉ đơn thuần là hình thức bên ngoài, hành vi ứng xử thông thường. Phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn hoặc chỉ thay đổi trang trí…, mà đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên, sự kiên định bền bỉ hàng chục năm ròng. Chúng ta vào WTO, cơ hội nhiều và thách thức càng không ít. Truyền thống Văn hóa Việt nam là càng khó khăn càng vững vàng, càng gắn kết, càng mãnh liệt vươn lên. Phát huy truyền thống của dân tộc các tổ chức của Đảng, Nhà nước cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt nam quyết tâm cùng nhau xây dựng chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp tạo vũ khí cạnh tranh mạnh cho doanh nghiệp, để chúng ta hội nhập chứ không hòa tan.