Tiểu luận Quản trị học tổ chức

Tiểu Luận Quản trị học Đề Tài: Tổ chức Quản trị học - TỔ CHỨC Mục đích: 1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức như thế nào 2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức 3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp 4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức 5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định 6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng 7. Thế nào là thiết kế tổ chức 8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ 9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức 10. Các loại hình cơ cấu tổ chức **************** Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ chức. I. CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách: 1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động. 2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến. 3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. 4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề. 1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành. Tổ chức a. Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng 3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà quản trị chức năng thường giám sát một bộ phận riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận chức năng. b. Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên dựa vào các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những chương trình huấn luyện. Các tiếp cận này dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp. c. Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong các tổ chức hành chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự phối hợp cần một sự nhạy cảm trong quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp cá nhân hiệu quả. d. Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị cấp cao đưa ra các quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đâu, và truyền thông những quyết định này đến những nhà quản trị cấp dưới. Trong những tổ chức phi tập trung, quyền đưa ra các quyết định là của những nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên làm việc trong đội. Các công ty thường kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (như kế toán và mua hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (như marketing và nguồn nhân lực). 2. Sơ đồ tổ chức Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về marketing và dịch vụ khách hàng. Quản trị học - Chủ tich tổng giám đốc Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx1 Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức: 1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá. 2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu. 3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà quản trị cấp dưới với cấp trên của mình. 4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng, tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó giám đốc điều hành Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhiều năm. Một lợi ích của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào của toàn bộ tổ chức liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ được chuyên môn hoá của họ có mối quan hệ với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi người biết được ai phải báo cáo với ai và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ cũng giúp cho các nhà quản trị phát hiện những khe hỡ của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9th ed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p. 326 Phụ trách ngành & chính Giám đốc sản suất Giám đốc tài chính Tư vấn chun Truyền thông tổ chức gphủ Phó chủ tịch phụ trách hệ thống vệ tinh Phó chủ tịch Marketing & dịch vụ khách hàn Phó chủ tịch hệ thống & tự động hoá Phó chủ tịch phụ trách tài sản & hậu cần Phó chủ tịch & kiểm soát viên Phó chủ tịch phụ trách thương mạig Phó chủ tịch phụ trách nhân s Phó chủ tịch hoạt động Giám đốc trung tâm d Phỏ chủ tịch sản phẩm đi Phó chủ tịch hoạt động vự quốc tế ịch vụ ện tử ận tải Tổ chức Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là một mảnh giấy - đôi khi không có nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức và cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và đâu là những kênh không chính thức quan trọng trong hoạt động truyền thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách không đúng về hoàn cảnh và quyền lực trong công việc của họ. Những bất lợi này có thể được khắc phục nếu sơ đồ tổ chức được sử dụng vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu được dùng để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ tổ chức. II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ. Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hoá nào trong bốn loại: theo chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức, nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức1. Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hiệu quả liên quan đến việc tổ chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm. 1. Chuyên môn hoá theo chức năng Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là hình thức được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay. Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý sinh viên... Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xuất một tuyến sản phẩm vì tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết định. Trong các công ty lớn được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc lợi nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các bộ phận trong tổ chức theo chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau: 1 For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor. Quản trị học - a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng. Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ cấu tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công việc có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có thể cải thiện những kỹ năng chuyên môn của họ bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh vực chức năng. Các nhân viên có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác định trong các bộ phận chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc đẩy các nhân viên phát triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng. Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một tổ chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có thể mất một đơn hàng bởi vì cô ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xuất để đưa ra một quyết định danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức năng, các nhà quản trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ dàng bộ phận nào- sản xuất, hay bán hàng hay tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận. Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác. Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-1) Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng Những thuận lợi Những khó khăn ƒ Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng ƒ Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức năng ƒ Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo ƒ Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau ƒ Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao ƒ Ra quyết định tập trung ƒ Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên ƒ Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức ƒ Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận ƒ Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn ƒ Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chức ƒ Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt 2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều Tổ chức khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau. a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách hàng, sản xuất,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý của các bộ phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng năng lực quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý. Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do để làm như vậy là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2) Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý Những thuận lợi Bất lợi ƒ Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí ƒ Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát ƒ Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng ƒ Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý ƒ Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý. ƒ Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty ƒ Cần những quy tắc và quy định chung để hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng của các vị trí 3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo chức năng và vị trí địa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút những khách hàng khác nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung ... Những công ty này đã bắt đầu với một sự liên kết phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng sự tăng trưởng của công ty và việc không đủ khả năng phục vụ các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, nên cấu trúc này đã không phù hợp và không kinh tế, vì thế họ đã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên môn hoá theo sản phẩm. Quản trị học - a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển những năng lực đặc biệt để phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo mỗi tuyến sản phẩm. Những lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, và lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thể cho phép phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức được những phương thức marketing có thể thành công trong một khu vực cụ thể b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm. Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt với sự chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩm hoặc cho nghỉ việc. Cả hai giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao. Nếu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung của toàn công ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3) Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm Những thuận lợi Bất lợi ƒ Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối với một sản phẩm ƒ Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản phẩm ƒ Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách hàng ƒ Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng ƒ Phát triển những nhà quản trị tổng quát ƒ Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn lực một cách hiệu quả ƒ Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm khác nhau ƒ Phát triển những chính sách trong phân chia các nguồn lực ƒ Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản phẩm đơn nhất ƒ Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm 4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn. Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng. Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia Tổ chức này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4). Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng Thuận lợi Bất lợi ƒ Cho phép tập trung vào khách hàng ƒ Nhận diện được những khách hàng chủ yếu, thích hợp để hiểu được những nhu cầu của khách hàng ƒ Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách hàng ƒ Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng ƒ Phát triển các chính sách trong phân phối các nguồn lực ƒ Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận được những quyền lợi của họ ƒ Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt 5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng. Công ty Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản phẩm thì chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. Merk và những công ty khác trong ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp nhất. Công ty Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả. Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận Quy mô nhỏ Æ Chức năng Toàn cầu Æ Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Æ Khách hàng Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế Æ Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng Æ Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định Æ Chức năng và khách hàng Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Æ Sản phẩm Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Æ Chức năng Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Æ Địa lý và khách hàng Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh. Một vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trình bày ở trên. Ví dụ công ty toàn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (bệnh viện, và những tổ chức khác). Quản trị học - Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá bộ phận cho tổ chức theo đặc điểm của chúng ở biểu trên (VI-5) III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Nhiều nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm việc trong bất kỳ loại tổ chức nào, nhưng vẫn phải khẳng định rằng, sự hợp tác hữu hiệu với những người khác mới là một tài sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm việc tập thể mới là nền tảng cho mọi thành công. Trong suốt những buổi luyện tập, huấn luện viên cố gắng thay đổi lối chơi cá nhân thành một đội chuyên môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các cầu thủ xác định chức năng của mình như một phần của một nỗ lực hợp tác, xem mỗi nhiệm vụ liên quan như thế nào đến các nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ này trong toàn đội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ thực hiện các chức năng của họ một cách đặc biệt khi họ ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu. Tương tự như thế, các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình huống yêu cầu. Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý. 1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện, còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động. 2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đại học theo vùng, thì ông trưởng Khoa phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo với ông giám đốc phục trách đại học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đòi hỏi các thông tin liên lạc đến tất cả công việc giữa các nhân viên trong những bộ phận sản xuất khác nhau ở cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của những nhà giám sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ ràng sự tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc và đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các bộ phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông trong tổ chức. 3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới. Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới mẻ trong các tổ chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp dưới báo Tổ chức cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp trên nên lớn hơn bốn và không vượt quá mười hai người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ có các cấu trúc phẳng, điều đó gắn liền với ít cấp bậc quản trị hơn. Nhiều công ty (như Công ty Kỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, và một số công ty khác) đã có cơ cấu phẳng bằng cách giảm các nhà quản trị trung gian giữa những nhà quản trị CEO (cấp cao) và những nhà quản trị tác nghiệp. Cách tiếp cận này mở rộng tầm hạn kiểm soát, với một số lượng lớn các nhân viên báo cáo cho mỗi nhà quản trị. Ví dụ, khi ông Lee Byung-Chull sáng lập công ty Samsung vào năm 1938, có toàn bộ 40 nhân viên. Hoạt động khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho nông dân ở phía Nam Hàn Quốc. Bản thân ông ta biết từng nhân viên và khách hàng. Ngày nay, Samsung được lãnh đạo bởi ông Lee Kun Hee, Người đang quản lý hơn 160.000 nhân viên, những nhân viên này được thuê cho một trong 88 công ty khác nhau của Samsung, được sắp xếp từ sản xuất con chip điện tử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho các giám đốc của từng công ty. Các giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đã được phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lý. Không có một con số thích hợp là bao nhiêu để một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả. Nhưng theo lý thuyết, khi một công việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình để giúp đỡ họ đương đầu với sự phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và thường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để hỗ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn. Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau: Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị a. Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít. b. Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c). c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hiệu quả đối với môi Quản trị học - trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc cấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống, ra quyết định có hiệu quả, và tổ chức thực hiện quyết định của mình. Thông thường, họ có thể là có hiệu qủa hơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc quản trị. Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thể cảm thấy bị phiền nhiễu, thất vọng và không thể đối phó hiệu quả với những vấn đề quản trị nếu không có sự giám sát của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm soát này thường được cho rằng thuận tiện đối với việc ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào điều hành của các cấp quản trị và đáp ứng đối với những thay đổi của môi trường. Tầm hạn kiểm soát rộng được đề nghị sử dụng cho các trường hợp mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng tạo trong nhân viên nhiều hơn, và nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt hơn trong việc phát triển nhân viên. Rõ ràng, ưu và nhược điểm của cả hai dạng tầm hạn kiểm soát này là rất khác nhau. Vì vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và điều hành cụ thể của tổ chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy nhu cầu tầm hạn kiểm soát hẹp tương đối ở những cấp quản trị cao hơn của tổ chức. Những thách thức của quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn hóa trong những đơn vị hoạt động có thể cần một tầm hạn quản trị hẹp hơn. d. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiểm soát hiệu quả, các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát là rộng hay hẹp. Sau đây là những nhân tố đó. 1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Nếu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn để thực hiện nhiệm vụ đó. Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị có thể hẹp hơn. 2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Nếu các nhiệm vụ là như nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm soát có thể là rộng. Ngược lại, nếu nhà quả trị phải giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở Starbucks, tầm hạn kiểm soát đối với khu vực kho bán lẻ là rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung vào một tuyến sản phẩm: cà phê và những chất phụ gia của nó. Những sản phẩm khác biệt và nhiều hơn thì tầm hạn kiểm soát nên hẹp hơn. 3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản trị nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà quản trị hiểu biết nhiều hơn về những nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn. 4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ tục hoạt động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi phối nhiệm vụ và hành vi của các nhân viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục hoạt động chuẩn mực, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó. 4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức Trong bất kỳ tổ chức nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn Tổ chức hoá các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất. Nói chung, khi một vấn đề xảy ra, những nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân phối) một cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các bộ phận bảo đảm một mức độ cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc hợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận là cân bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách hàng đặt trọng tâm vào xung đột giữa nhu cầu của nhà quản trị sản phẩm và nhu cầu của các bộ phận chức năng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật. Các nhân viên đã vận động từ khách hàng đến khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng. Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác, thì chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác. Ở Novartis, mỗi đơn vị chỉ đối mặt với những vấn đề riêng biệt của nó. Bởi vì, mỗi thị trường là chỉ có một, việc chương trình hoá cho các hoạt động giữa các đơn vị là không cần thiết. Tuy nhiên, một vài sự hợp tác là cần thiết để sử dụng những phương tiện tương đồng nhau như tài chính, kế toán, hoặc dự báo về môi trường để thu thập các dữ liệu so sánh mức độ của tất cả đơn vị kinh doanh. Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch Shell, thì thường sử dụng một vài loại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức phối hợp chung. Trong nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình trạng căng thẳng giữa sự phối hợp và chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối hợp thay đổi từng đơn vị phụ thuộc vào hoàn cảnh của nó. Trong một vài bộ phận chức năng, nguyên tắc hệ thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là hiệu quả. Trong nhiều bộ phận chuyên môn hoá theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường bị vi phạm và tầm hạn kiểm soát rộng là hiệu quả. IV. QUYỀN HÀNH 1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức Ngay từ đầu quyền hành được xem là nhân tố thứ tư của cơ cấu tổ chức. Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức. a. Vùng không quan tâm Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc của công ty New Jersey Bell Telephone từ năm 1927-1948, có một vài quan điểm khác nhau về quyền hành. Ông ta cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Quan điểm này được biết như là một lý thuyết chấp nhận của quyền hành. Barnard nghĩ rằng một nhân viên sẽ phân tích và đánh giá từng quyết định của nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống đối quyết định đó. Đúng hơn, ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra mà nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyết định đó. Ví dụ, yêu cầu của một nhà quản trị là thư ký có khả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh lệnh này được đưa ra nó nằm trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một phần công việc ở trong bản mô tả công việc của thư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân Quản trị học - viên phải làm việc vào chủ nhật, thì mệnh lệnh đó có khả năng nằm ngoài vùng này, và người thư ký có thể sẽ từ chối. b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào? Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền lực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định. Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo hai chiều của hình hộp được trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền hạn áp dụng được xác định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Sự ảnh hưởng của một người giữ cương vị trong tổ chức được xác định bởi chiều dọc trong cơ cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn. Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm không chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí theo phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo phương thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền lực của tổ chức. Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm của hình nón là cốt lõi quyền lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến các quyết định. Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) chỉ là sự khác nhau trong hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thuần là cấp bậc của một người ở vòng ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứng với vị trí đầu trong hệ thống cấp bậc, vị trí giữa của hình nón là cấp trung của hệ thống cấp bậc quản trị (cơ cấu tổ chức) và…Tương tự, các nhóm chức năng trong hình A trở thành các phần trong hình nón (hình cái nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), người đó càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và (2) thực không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực bởi vì một người có thể trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao. Ví dụ, bạn đã bao giờ biết đến trợ lý giám đốc là nhiều quyền lực ở công ty thậm chí họ có rất ít quyền hạn? Thông thường, như là người gác cổng, những phụ tá này có tầm ảnh hưởng đến những người mà sếp của họ gặp và khi nào thì họ gặp. Hơn nữa, bởi vì họ thường là người chuyển thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà sếp họ nghe. Điều không ngạc nhiên là một nhà quản trị cấp trung với mức lương 105.000 $/ năm lại cư xử rất cẩn thận để không làm phật lòng trợ lý của sếp với mức lương 45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì người phụ tá có quyền lực. Cá nhân này có thể ở vị trí thấp trong cấp bậc quyền hành nhưng lại ở gần trung tâm quyền lực. A. Quyền hành Tổ chức Tổng giám đốc điều hành Tài chính Kế toán Sản xuất Marketing Nghiên cứu phát triển Nguồn nhân lực B. Quyền lực N. nhân lực Kế toán Marketing Tài chính Sản xuất Cấp bậc quyền hành Nghiên cứu & phát triển Chức năng Trung tâm quyền lực Hình 0-3: Quyền hành và quyền lực1 Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở vị trí cao cũng có thể gần với trung tâm quyền lực. Điều này cũng thế đối với những nhân viên có kỹ năng hiếm và quan trọng. Một kỹ sư sản xuất ở vị trí thấp với 20 năm kinh nghiệm trong một công ty có thể là người duy nhất trong hãng biết các chi tiết nhỏ nhặt của tất cả các máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết của các thiết bị cũ này hỏng, chỉ có người kỹ sư này biết cách khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầm ảnh hưởng của người kỹ sư là nhiều hơn nó có từ vị trí của người ấy trong hệ thống cơ cấu tổ chức. Điều này nói gì với chúng ta về quyền lực? Nó nói rằng quyền lực có thể xuất phát từ các lĩnh vực khác nhau. Chúng được tóm tắt ở biểu VI- 6. Biểu 0-6: Các loại quyền lực1 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147 Quản trị học - Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người khác Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính thức Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, thì điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất bại. Hơn nữa, khi phân công các nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự thích hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả. 2. Trách nhiệm Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không thể chỉ có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đốc ở Ace Cash Express phụ trách nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đến những vấn đề đa dạng nhân lực của công ty. Cô cảm thấy rằng công ty nên phát triển các chương trình để có thể thu hút và duy trì nguồn nhân lực để đối mặt với việc gia tăng tính đa dạng đối với những chuẩn mực giá trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhiệm gia đình. Bây giờ cô ấy đang chịu trách nhiệm về những chương trình liên quan: 1. Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần này như một phần hỗ trợ chi phí cho nhân viên để chăm sóc trẻ em. 2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức khoẻ như y học và răng, bảo hiểm về đời sống của nhóm, bảo hiểm cho những bệnh tật ngắn hạn và dài hạn 3. Linh hoạt trong việc sắp xếp công việc để nhân viên dễ dàng chia sẻ công việc, ép số ngày làm việc trong tuần xuống (10 giờ trong một ngày và tuần chỉ làm việc bốn ngày), và dần dần quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật. Mười bảy nhà quản trị nhân sự ở đơn vị đã được phép áp dụng linh hoạt từng giai đoạn của những chương trình này, nhưng Detwiler chịu trách nhiệm với Jay Shipowitz, giám đốc của công ty về thực hiện toàn bộ các chương trình này. Cô ấy cũng chịu trách nhiệm giải trình về kết quả của mình với giám đốc. 3. Trách nhiệm giải trình Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm một cách thích hợp nhất. Không một nhà quản trị nào có thể kiểm soát được mọi thứ nhân viên làm. Tuy nhiên, nhà quản trị thiết lập sự định hướng ở bên trong mà những trách nhiệm sẽ được thực hiện. Các nhân viên giải trình trách nhiệm về sự thực hiện trong những giới hạn này. Vì thế, khác với quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn luôn cho phép đi từ thấp nhất đến cao nhất. Người 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 148 Tổ chức phụ trách về tin tức của một tờ báo chịu trách nhiệm báo cáo với phóng viên cấp trên, và anh này phải báo cáo với người biên tập và biên tập thì chịu trách nhiệm giải trình với Tổng biên tập. Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện hiệu qủa. Ví dụ, nhà nước giao cho anh quyền điều khiển chiếc ô tô và phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thông. Sau đó anh phải chịu trách nhiệm giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh điều khiển xe gặp tai nạn, giấy phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đưa tin về vấn đề an toàn của anh; nếu anh tiếp tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo hiểm của anh sẽ bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành hoặc thiếu trách nhiệm, các nhà quản trị không thể đánh giá chính xác sự thực hiện công việc của cấp dưới. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện công việc. V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức. Phân chia quyền hành là một cách tiếp cận mà đòi hỏi các nhà quản trị quyết định cái gì và khi nào để phân chia quyền hành, để lựa chọn và huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, và để xác định chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp. 1. Phân chia quyền hành (phân quyền) Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài việc phân công công việc cho cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho cấp dưới quyền ra quyết định tương xứng để đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện thành công. Sự phân quyền bắt đầu khi cơ cấu của một tổ chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân chia. Điều đó cứ tiếp tục khi các nhiệm vụ mới được gia tăng trong các quá trình hoạt động. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn, phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần thiết để thực hiện chúng, và xác định những nhiệm vụ đã được phân công, có trách nhiệm giải trình kết quả đạt được với ai. Tất cả những yếu tố này phải gắn liền với nhau và không thể chia cắt được a. Lợi ích của phân chia quyền hành Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau: • Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc. • Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch, chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm • Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên. Quản trị học - • Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá rất cao. Sự phân quyền tuyệt đối trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm). b. Cải thiện sự phân quyền Sau đây là sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân chia quyền hành 1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào trong việc phát triển mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình. 2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả. 3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một cách tốt nhất. Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ. 4. Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin - mà không là làm thay họ các công việc. 5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót. 6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình. c. Những trở ngại của sự phân quyền. Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối mục này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm việc một cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà quản trị. Một số rào chắn của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân quyền một cách đúng đắn cho những người khác. Lý do những nhà quản trị không phân quyền Tổ chức - Nhân viên thiếu kinh nghiệm - Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó - Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí - Nhân viên đã quá bận rộn - Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền Phân quyền hiệu qủa yêu cầu rằng các nhân viên có được quyền tự do để hoàn thành những nhiệm vụ được phân công. Những nhà quản trị phải chấp nhận rằng có một vài cách để giải quyết vấn đề, và nhân viên đã chọn những cách giải quyết vấn đề không nhất thiết là phù hợp với nhà quản trị. Nhân viên sẽ phạm lỗi, nhưng việc phạm lỗi đó được xem như là một kinh nghiệm của chính họ đối với công việc được phân công. Cách tiếp cận này có thể là khó khăn đối với nhiều nhà quản trị, nhưng nếu không họ sẽ thực hiện công việc đó, và họ sẽ không thể phân quyền hiệu quả. Họ sẽ bận rộn với những nhiệm vụ rất nhỏ nhặt hoặc với việc kiểm soát cấp dưới của mình. Họ sẽ không có khả năng hoàn thành những phần việc quan trọng của họ. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những rào cản đối với sự phân quyền. Những nhà quản trị nghiên cứu điểm mạnh và điểm yếu, và sự ưa thích của cấp dưới, để có thể ra quyết định một cách hiệu quả những nhiệm vụ nào nên được phân công cho ai thực hiện. Nhiều kiến thức sẽ cho họ lòng tin nhiều hơn trong những quyết định uỷ quyền của họ. Hơn nữa, các thuộc cấp được thúc đẩy để sử dụng năng lực của mình và họ cảm thấy rằng những nhà quản trị của họ sẽ ở phía sau họ, cấp dưới sẽ có khả năng chấp nhận trách nhiệm một cách hăng hái hơn. e. Nghệ thuật của sự phân quyền - Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung. - Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn. - Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ - Để cho nhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ - Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải trình 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các quyết định. Sau đây là 6 nhân tố: a. Giá trị của quyết định. Giá trị có lẽ là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá. Một quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường được đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Trico được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng đồng dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên. Quản trị học - b. Sự đồng nhất của các chính sách. Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức. Họ muốn đảm bảo cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả, tín dụng, giao hàng và dịch vụ. Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài chính. Chúng cũng có thể cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ phận trong tổ chức. Trong những tổ chức như General Motor và American Airline, những chính sách đồng nhất cũng hỗ trợ trong quản lý các hợp đồng lao động, về tiền lương, thăng tiến, phúc lợi và những vấn đề nhân sự khác. c. Văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên tập trung hay phân tán. Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen tiêu biểu cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những giá trị có ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức của công ty JCPenney. Mọi người trong công ty được đối xử như một cá nhân. Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ được tránh bằng mọi giá. Sự trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc biệt nhất. Ở Penney phân tán quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhưng tập trung hoá quyền lực về tài chính. Công ty Pepsi có văn hoá rất khác biệt, phản ảnh những kỳ vọng của công ty để bắt kịp Coca-Cola trong việc chia sẻ thị trường nước giải khát nhẹ. Những nhân viên nào không thành công sẽ bị cho thôi việc. Thậm chí những buổi dã ngoại của công ty cũng thể hiện những trò chơi với sự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phải cố gắng chiến thắng bằng mọi giá. Mọi người biết văn hóa của tổ chức là lựa chọn sự căng thẳng để tạo dựng những điều mới mẻ hoặc là phải rời bỏ công ty. Ở công ty Pepsi, mỗi nhà quản trị nhãn hiệu chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Việc phân tán quyền ra quyết định tạo cho những quyết định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình trong công ty. d. Năng lực của các nhà quản trị. Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một sự cung cấp tương xứng của những nhà quản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền. Nhiều tổ chức tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng lực quản trị. Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm này đương nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đào tạo các nhà quản trị. e. Cơ chế kiểm soát. Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền như Dupont, GE, và Marriott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế để phù hợp với những mong muốn. Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu thập một ít dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đang có người ở, doanh thu, số lượng bữa ăn phụ vụ, và số lượng khách trung bình đã ăn và uống. Phân tích những dữ liệu này giúp các nhà quản trị kiểm soát được những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn và so sánh nó với hoạt động của những khách sạn khác trong chuỗi khách sạn của công ty. Nếu hoạt động của khách sạn không ở trong những đường hướng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải chẩn đoán tình huống. f. Ảnh hưởng của môi trường. Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức. Những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thời gian làm việc và thuê mướn đã tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê mướn nhân viên. Công đoàn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong Tổ chức nhiều tổ chức. Khi công đoàn đại diện cho nhân viên trong thoả ước lao động, những nhà quản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán những thương lượng về lao động. Nhưng khi công đoàn vùng hoặc công đoàn địa phương đại diện cho người lao động trong từng bộ phận khác nhau, những nhà quản trị cấp cao có thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục trong hợp đồng lao động đối với những nhà quản trị bộ phận. VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: Quyền hành trực tuyến và quyền hành tham mưu. Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất của tổ chức theo chuỗi mệnh lệnh được minh hoạ ở hình (VI- 4). Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Các nhà quản trị nằm trong mối quan hệ này thì có quyền hành trực tuyến, tức có quyền quản lý, điều khiển công việc của nhân viên và ra các quết định mà không cần hỏi ý kiến của bất kỳ ai. Dĩ nhiên trong chuỗi mệnh lệnh, mọi nhà quản trị cũng chịu quản lý của cấp trên. Tổng giám đốc điều hành Chủ tịch Phó chủ tịch điều hành Phó chủ tịch điều hành Phó chủ tịch Vùng 3 Quận D Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Vùng 4 Vùng 5 Vùng 2 Vùng 1 Quận E Quận G Quận C Quận A Quận B Quận F Hình 0-4: Chuỗi mệnh lệnh Thi thoảng thuật ngữ “tuyến” được sử dụng để phân biệt nhà quản trị trực tuyến và nhà quản trị tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong một công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu là ở chức năng sản xuất và bán hàng, trong khi những nhà quản trị về nguồn nhân lực và tiền lương được xem là nhà quản trị tham mưu với quyền hành tham mưu theo chức năng. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, ở công ty may Hữu Nghị, giám đốc các xí nghiệp giày vải, đế, giày da và các quản đốc phân xưởng thuộc các nhà máy này đều là những nhà quản trị trực tuyến, bộ phận tiền lương là chức năng tham mưu. Giám đốc điều hành Trợ lý giám đốc điều hành Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn tham mưu Quản trị học - Hình 0-5: Quyền hành trực tuyến so với quyền hành tham mưu VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty. Cơ cấu hợp lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên. Trong phần này, chúng ta bàn đến hai mô hình cơ cấu tổ chức chung và tìm hiểu xem các biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức như thế nào: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường. 1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ Hình VI-6 mô tả hai hình thức tổ chức. Tổ chức cơ giới là kết quả tự nhiên của việc kết hợp 6 thành tố của cấu trúc gắn kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo sự hiện hữu của hệ thống cấp bậc quyền hành chính thống, với mỗi một người chịu kiểm soát và giám sát bởi một cấp trên. Tổ chức kiểu này duy trì tầm hạn kiểm soát nhỏ khi chuyển dịch lên vị trí cao trong tổ chức, ít quan tâm đến từng cá nhân. Khi khoảng cách giữa vị trí đỉnh và đáy của tổ chức càng mở rộng, giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, vì khi đó nhà quản trị cấp cao không thể kiểm tra hoạt động của cấp thấp hơn thông qua quan sát trực tiếp và đảm bảo việc sử dụng các hoạt động chuẩn. Các học giả quản trị trước đây đặt niềm tin về mức độ cao của chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra các công việc đơn giản, thường lệ và chuẩn hoá. Sự chuyên môn hoá sâu hơn thông qua việc sử dụng bộ phận hoá sẽ làm tăng việc không quan tâm đến con người và nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp các bộ phận chuyên môn hoá. Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻo và linh hoạt trong khi tổ chức cơ giới thì cứng nhắc và ổn định. Cấu trúc mềm dẻo của tổ chức hữu cơ cho phép nó thay đổi nhanh chóng khi cần.1 Nó cũng tổ chức lao động theo bộ phận nhưng những công việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hoá. Nhân viên có khuynh hướng trở thành những chuyên gia, những người có khả năng kỹ thuật và được đào tạo để giải quyết những vấn đề đa dạng, phức tạp. Họ cần rất ít các quy tắc chính thống, thông lệ và ít sự giám sát trực tiếp bởi vì việc đào tạo của họ đã truyền dẫn cho họ các chuẩn mực về đạo đức chuyên 1 D. Dougherty, “Re-imagining the Diffrentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation,” Organization Science (September/October 2001), pp. 612-31 Tổ chức nghiệp. Người kỹ sư có thể xử lý hầu hết các vấn đề một mình hoặc sau khi hội ý với đồng nghiệp. Các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫn hành vi của họ. Tổ chức hữu cơ có mức độ tập trung hoá thấp để những chuyên gia có thể phản ứng nhanh chóng với vấn đề và bởi vì giới quản trị cấp cao không được kỳ vọng là có chuyên môn để ra các quyết định cần thiết. CƠ GIỚI HỮU CƠ Hình 0-6: Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ Khi nào thì một trong hai mô hình này là thích hợp? Hãy xem xét các biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức. 2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào? Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức. Một điều hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ. Ví dụ, nếu một tổ chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn như sự bảo vệ của cảnh sát cho cộng đồng- cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuyếch trương các dịch vụ hiệu quả và chuẩn hoá. Tương tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi một chiến lược phát triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường. Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức, nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi. Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược- cấu trúc được Alfred Chandler thực hiện tại 100 công ty lớn của Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển của những tổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch sử các công ty như Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc tổ chức. Đặc biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến lược đòi hỏi một hình thức giản đơn để vận hành và quản lý nó. Các quyết định có thể được tập trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và mức độ phức tạp cũng như sự chính thống sẽ thấp. Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu, kỹ lưỡng hơn. Ví dụ, tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải năng động, đổi mới để sống còn. Trừ phi chúng có thể duy trì sự độc quyền duy nhất, chúng có thể đánh mất lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức hữu cơ đáp ứng tốt nhất chiến lược này bởi vì nó linh hoạt và tối đa hoá sự thích nghi. Ngược lại chiến lược dẫn đạo chi phí tìm kiếm sự ổn định và hiệu quả. Ổn định và hiệu quả hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp. • Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc Nhiệm vụ cố định Nhiều quy tắc Kênh truyền thông chính thức Quyền hành quyết định tập trung Cơ cấu tổ chức cao hơn • • • • • • Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang) • Nhiệm vụ thích ứng • Một vài quy tắc • Truyền thông phi chính thức • Quyền hành quyết định phi tập trung • Cơ cấu tổ chức phẳng hơn Quản trị học - 3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào? Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến cấu trúc của nó.1 Ví dụ, những tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên hoặc hơn- có khuynh hướng chuyên môn hoá công việc nhiều hơn, sự khác biệt theo chiều ngang và chiều dọc của cơ cấu là nhiều hơn, các quy định và nội quy là nhiều hơn so với các tổ chức nhỏ. Tuy nhiên, mối quan hệ này không tuyến tính. Kích cỡ có tác động rất ít đến cấu trúc khi mà tổ chức mở rộng. Tại sao? Một cách căn bản, một khi tổ chức có khoảng 2000 nhân viên, nó rõ ràng là tổ chức cơ giới. Thêm 500 nhân viên nữa sẽ tác động không nhiều. Mặt khác, thêm 500 nhân viên đối với một tổ chức chỉ có 300 nhân viên dường như đưa đến kết quả là sự chuyển dịch một cơ cấu cơ giới hơn. Một cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ. 4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc? Một tổ chức sử dụng một vài loại công nghệ để chuyển hoá đầu vào thành kết quả. Để đạt được mục tiêu này, tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kiến thức và các nhân viên kinh nghiệm và đưa tất cả cùng với nhau vào một loại hoặc mẫu hoạt động chính. Ví dụ một công nhân tại Maytag chế tạo máy giặt, máy sấy và các vật dụng gia đình khác trên một dây chuyền lắp ráp được chuẩn hoá. Nhân viên tại Kindo sản xuất các máy copy thông dụng cho khách hàng cá nhân. Và nhân viên tại Bayer AG làm việc trên một dây chuyền sản xuất liên tục để chế tạo các dụng cụ y tế. Mỗi một tổ chức này đại diện cho một loại công nghệ khác nhau. Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực hiện.Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công ty. Bà cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ và cấu trúc. Hầu hết các nghiên cứu này, giống như nghiên cứu của Woodward tập trung vào tiến trình hoặc phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác biệt bởi mức độ phức tạp xảy ra so với thường lệ. Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn để sắp xếp tổ chức. Công nghệ có thể được đo lường bởi: Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó; và Khả năng phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề là thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị, vì thế cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho hoàn điều kiện này. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả năng phân tích trước các vấn đề là cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí. Có ba loại hình sản xuất đại diện cho 3 loại công nghệ phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề mang tính thông lệ (khả năng phân tích trước các vấn đề). Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính đơn chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của người công nhân nên cơ cấu thích hợp là cơ cấu hữu cơ. Loại thứ hai, sản xuất hàng loạt, máy móc đã được tự động hóa để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí. Cuối cùng, loại thứ ba và nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất theo dây chuyên, bao gồm việc sản xuất theo một tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã được tự động, người công nhân phải theo dõi về các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý. Nhìn 1 R. Dhawan, “Firm Size and Productivity Diffrential: Theory and Evidence from a Panel of US firms,” Journal of Economic Behavior & Organization (March 2001), pp. 169-93 Tổ chức chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới. Ngược lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu c 5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào? Trong chương 3 chúng ta đã thảo luận môi trường như là một ràng buộc cho việc cân nhắc các quyết định quản trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ giới (cơ khí) là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn. Mối quan hệ môi trường- cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu trúc tổ chức của họ theo hướng mềm dẻo và linh hoạt. Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi mới sản phẩm từ tất cả đối thủ cạnh tranh, quản trị tri thức, và nhu cầu gia tăng của khách hàng về chất lượng cao hơn và phân phối nhanh hơn là những ví dụ của các lực lượng môi trường năng động. Các tổ chức cơ giới có khuynh hướng kém được trang bị để phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Kết quả là nhiều nhà quản trị, như tại SamSung Electrics, đang tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo hơn và mang đặc tính của tổ chức hữu cơ. Kết quả là SamSung đã đạt được sự gia tăng đáng kể về doanh số và lợi nhuận ròng. VIII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC Cách thức thiết kế tổ chức nào tồn tại trong các hãng kinh doanh nhỏ hoặc các công ty chẳng hạn như General Foods, Ngân hàng hợp tác quốc gia và eBay? Chúng ta hay cùng xem xét các loại thiết kế tổ chức khác nhau mà bạn có thể thấy ở các tổ chức hiện nay. 1. Cấu trúc đơn giản là gì? Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản. Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà ta hoặc ông ta. Bản thân một cấu trúc đơn giản đã hàm chứa nhiều nội dung ngay từ trong thuật ngữ của nó (ý tại ngôn toại). Nó không phải là cấu trúc trau chuốt.1 Nếu bạn thấy một tổ chức mà xuất hiện hầu như phi cấu trúc, nó có thể là hình thức đơn giản. Với hình thức này, chúng ta ám chỉ rằng chuyên môn hoá công việc là thấp; một vài quy định quản lý hoạt động và quyền hành tập trung cho một người duy nhất- người chủ. Cấu trúc đơn giản là một tổ chức “phẳng”; nó luôn chỉ có hai hoặc ba cấp độ theo chiều dọc, và một vài người được trao quyền và quyền hành ra quyết định được tập trung. Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ. Thuận lợi của cấu trúc đơn giản là rất dễ nhận thấy. Nó nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém để duy trì và trách nhiệm giải trình là rõ ràng. Tuy nhiên, nó chỉ hiệu quả ở các tổ chức nhỏ. Cấu trúc này trở nên không tương xứng khi tổ chức phát triển, bởi vì một vài chính sách hoặc nội quy hướng dẫn hoạt động và sự tập trung lớn tạo ra sự quá tải thông tin cho cấp cao. Khi quy mô của tổ chức gia tăng, việc ra quyết định trở nên chậm hơn và thậm chí có thể dẫn đến bế tắc khi mà nhà quản trị duy nhất cố gắng ôm đồm việc ra tất cả các quyết định. Nếu cấu trúc không thay đổi và không thích ứng với quy mô, công ty có khả năng đánh mất động lực, quán tính và thậm chí là thất bại. Điểm yếu khác của cấu trúc giản đơn đó là rủi ro: mọi việc lệ thuộc vào một người. Nếu bất kỳ điều gì xảy ra với nhà quản trị- ông chủ, thông tin của tổ chức và trung tâm ra quyết định sẽ bị mất. Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa. Do sản lượng gia tăng đáng kể, các công ty thường cần đến nhiều nhân viên hơn. Khi số lượng nhân viên gia 1 H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983) Quản trị học - tăng, các quy định công việc phi chính thống của cấu trúc giản đơn nhượng bộ cho nhiều quy định chính thống hơn. Quy định và nội quy được thực hiện; các phòng ban được tạo ra và cấp bậc quản trị được tạo thêm để điều phối hoạt động của nhân viên các phòng ban. Tại điểm này, cơ cấu mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất bắt nguồn từ việc bộ phận hoá theo chức năng và sản phẩm. Chúng được gọi lần lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm, đơn vị. 2. Tại sao công ty áp dụng cơ cấu chức năng Chúng ta đã giới thiệu về chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng ở phần trước. Cấu trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để làm cho nó trở thành hình thức và chủ đạo cho các tổ chức. Như được trình bày ở hình VI-7, giới quản trị có thể chọn lựa cách tổ chức cấu trúc của nó bằng cách nhóm gộp các nhà chuyên môn tương tự hoặc có chuyên môn nghề nghiệp liên quan với nhau. Ví dụ tập đoàn Relvon tổ chức thành các chức năng: sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Điểm mạnh của cấu trúc chức năng có được từ chuyên môn hoá công việc. Việc nhóm gộp và đặt các nhà chuyên môn như nhau vào cùng bộ phận đem lại tính kinh tế nhờ quy mô, tối thiểu hoá sự chồng lắp về nhân sự và thiết bị, làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn vì nó tạo cho họ nói cùng ngôn ngữ như đồng nghiệp. Hạn chế dễ nhận thấy của cấu trúc chức năng là tổ chức thường mất đi tầm nhìn về các mối quan tâm và theo đuổi mục tiêu chức năng. Không có một chức năng nào hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả, vì thế các thành viên trong bộ phận chức năng trở nên bị cách ly và ít hiểu về những gì mà các nhân viên ở chức năng khác đang làm. Giám đốc nhà máy Tr ph ưởng bộ ận, kỹ sư Trưởng bộ phận kế toán Trưởng bộ phận, hệ thống thông tin Trưởng bộ phận nguồn nhân lực Trưởng bộ phận thu mua Hình 0-7: Cấu trúc chức năng 3. Cấu trúc sản phẩm là gi? Cấu trúc sản phẩm là kiểu thiết kế tổ chức tạo thành từ các bộ phận hoặc đơn vị độc lập. General Foods và PepsiCo thực thi cấu trúc như thế. Xây dựng trên bộ phận hoá sản phẩm (xem hình VI-8), mỗi bộ phận hoàn toàn tự trị, độc lập với một nhà quản trị đơn vị chịu trách nhiệm về thành tích và nắm giữ quyền hạn ra quyết định tác nghiệp và chiến lược. Trong hầu hết các cấu trúc sản phẩm, cơ quan đầu não cung cấp các dịch vụ hỗ trợ- chẳng hạn như dịch vụ tài chính và pháp luật- cho các đơn vị. Dĩ nhiên, trụ sở đầu não cũng đóng vai trò hoạt động như người giám thị bên ngoài để phối hợp và kiểm tra các đơn vị khác nhau. Vì vậy các đơn vị tự chủ trong phạm vi các thông số cho trước. Thuận lợi chính của cấu trúc sản phẩm là nó tập trung vào kết quả. Nhà quản trị sản phẩm có toàn quyền đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Cấu trúc sản phẩm giúp cho nhân viên tại trụ sở không bận tâm với các hoạt động chi tiết thường nhật mà họ có thể tập trung vào hoạch định dài hạn và chiến lược. Hạn chế chính của cấu trúc sản phẩm là sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực. Ví dụ mỗi một đơn vị có thể có một phòng nghiên cứu marketing. Khi thiếu vắng các đơn vị tự chủ, tất cả các hoạt động nghiên cứu marketing của tổ chức có thể được tập trung và thực hiện với Tổ chức một tỷ lệ chi phí mà các đơn vị yêu cầu. Vì vậy việc trùng lắp các chức năng của hình thức cấu trúc sản phẩm đã làm gia tăng chi phí tổ chức và giảm thiểu hiệu quả. Giám đốc nhà máy Marketing Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối Sản xuất Marketing Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối Sản xuất Phó chủ tịch, hoá chất Phó chủ tịch, dầu nhờn và chất sáp Phó chủ tịch, nhiên liệu Marketing Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối Sản xuất Hình 0-8: Cấu trúc đơn vị 4. Cấu trúc ma trận Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực. Thế có cấu trúc nào kết hợp chuyên môn hoá chức năng với việc tập trung vào bộ phận hoá sản phẩm không? Đó được gọi là cấu trúc ma trận.1 Hình VI-9 minh hoạ cấu trúc ma trận của một hãng hàng không vũ trụ. Lưu ý rằng vị trí đỉnh của hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, kế toán, nguồn nhân lực, sản xuất và…Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà hãng đang thực hiện. Mỗi chương trình được quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên làm cho dự án là người của bộ phận chức năng. Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ phận chức năng theo chiều ngang truyền thống, thực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo chức năng và sản phẩm lại với nhau- vì vậy có thuật ngữ ma trận. Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án. Nhà quản trị dự án có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành viên trong nhóm dự án, vì thế quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị. Tuy nhiên, nhà quản trị dự án chỉ có quyền đối với các nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự án, còn các quyết định như đề bạt, tăng lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà quản trị chức năng. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau. 1 J. Galbraith, “Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms,” Business Horizons (February 1971) Kế toán Công việc thiết kế Nhóm thiết kế Dự án Alpha Sản xuất Nhóm sản xuất Quản lý hợp đồng Nhóm hợp đồng Thu mua Nhóm thu mua Nhóm kế toán Nguồn nhân lực Nhóm N. nhân l ực Quản trị học - Hình 0-9: Cấu trúc ma trận Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực. 5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì? Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm các nhóm hoặc đội thực hiện công việc của tổ chức1. Trong cấu trúc như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp. Thế cấu trúc nhóm có lợi ích như thế nào? Hãy xem những gì xảy ra tại ngân hàng hợp tác quốc gia đóng tại thủ đô Washington. Các quan chức ngân hàng nhận thức được mức độ mà cấu trúc chức năng trong khu vực thuê thì ra quyết định chậm và bị ràng buộc bởi dịch vụ khách hàng- thường mất 20 tuần để xử lý một hợp đồng cho vay và kết quả là họ tái cấu trúc ngân hàng thành các nhóm đại diện cho từng lĩnh vực, ngành cụ thể, chẳng hạn như chăm sóc sức khoẻ, phân phối…dựa trên những vấn đề điều tiết đặc biệt của mỗi ngành. Thực hiện việc này, ngân hàng đã chứng kiến việc giảm đáng kể thời gian cần thiết để xử lý một hợp đồng vay, gia tăng việc thoả mãn khách hàng, cũng như sự phối hợp giữa các nhân viên. Và tại nhà máy AMS Hillend ở Edinburgh, Scottland, cấu trúc dựa trên nhóm cho việc sản xuất bo mạch điện tử đã đưa đến kết quả là “gia tăng trách nhiệm với khách hàng, đạt được chất lượng và hiệu quả, và gia tăng hiệu suất đến 88%.”2 1 M. Dufficy, “Training for Success in a New Industrial World,” Industrial and Commercial Training (February 2001), pp. 48-54 2 M. Biggs, “Tomorrow’s Workforce,” InfoWord (September 18, 2000), pp. S59-S61 Tổ chức Đối với cấu trúc nhóm thì rõ ràng việc bố trí nhân viên một cách đơn giản vào nhóm là chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ năng và phải được thưởng. Nếu không có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách riêng biệt và thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị mất. 6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức modul hoặc tổ chức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả các khía cạnh của tổ chức, các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để thực hiện các công việc phân biệt. Ví dụ, eBay trở thành nhà lãnh đạo thị trường thế giới về thương mại trực tuyến- phần nào thông qua tổ chức ảo. Đó là eBay “không có tồn kho, không có nhà xưởng và không có lực lượng bán hàng”- tuy nhiên giao dịch thương mại có giá trị gần 10 tỷ USD mỗi năm! Những tổ chức phi ranh giới không đơn thuần là các tổ chức phẳng hơn. Chúng cố gắng giảm thiểu các rào cản chiều dọc, chiều ngang và giữa các tổ chức. Tuy nhiên, để làm được điều này thường yêu cầu một cuộc cách mạng nội bộ. Đó là nhà quản trị phải phá vỡ hệ thống cấp bậc truyền thống mà đã tồn tại trong nhiều thập niên. Các tổ chức này đòi hỏi các nhóm làm việc là những người có quyền ra các quyết định cần thiết và chịu trách nhiệm cho kết quả được đo lường. Những nhân tố nào góp phần làm gia tăng việc thiết kế cấu trúc phi ranh giới trong các tổ chức hiện nay? Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng. Nhu cầu của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường phức tạp và biến động được đáp ứng tốt nhất bởi các tổ chức phi ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng góp vào sự chuyển dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm “thông minh” và truyền thông cho phép các tổ chức thương mại điện tử phi ranh giới tồn tại. Mỗi một nhân tố này hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo điều kiện cho nơi làm việc ảo. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Sự khác nhau cơ bản giữa chuyên môn hóa các bộ phận là gì? 2. Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm được sử dụng là phù hợp nhất? 3. Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì? Quản trị học - 4. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức? 5. Trong những năm đến xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức? Tại sao? 6. Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhaua bao giờ cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích? 7. Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và chuyên môn hóa địa lý? 8. Có sự giống nhau và khác nhau nàp giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên môn hóa khách hàng? 9. Hãy suy nghĩ về một tổ chức mà bạn đã làm việc trước đây hoặc hiện nay. Hãy chia se ba ví dụ cụ thể về sự căng thẳng giữa chuyên môn hóa và hợp tác mà bạn đã quan sát được? 10. Thế nào là thiết kế tổ chức? 11. Trình bày những nhâ tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức? 12. Trình bày các loại thiết kế tổ chức có thể có hiện nay? 13. Thế nào là cơ chế phối hợp thống nhất trong một tổ chức? 14. Những nhân tố nào tạo ra cơ chế phối hợp thống nhất trong tổ chức?