Tiểu luận Những vấn đề phát sinh trong quản lý sau khi hợp nhất 3 ngân hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM ---------- BÀI TIỂU LUẬN THẠC SĨ Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 1 PHỤ LỤC Lời mở đầu ................................................................................................................. Page 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU ............................ Page 4 1.1.Những vấn đề cơ bản về hợp nhất ....................................................................... Page 4 1.1.1.Khái niệm .......................................................................................................... Page 4 1.1.2.Các phƣơng thức thực hiện hợp nhất ................................................................ Page 5 1.1.3.Xu hƣớng hợp nhất trên thế giới ....................................................................... Page 8 1.1.4.Chủ trƣơng - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam ......................... Page 9 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỢP NHẤT BA NGÂN HÀNG ĐẦU TIÊN TẠI VIỆT NAM ........................................................................................................................ Page 13 2.1. Giới thiệu 3 NH hợp nhất ................................................................................. Page 13 2.1.1.Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) .................................................................. Page 13 2.1.2.Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa ......................................................... Page 14 2.1.3.Ngân hàng TMCP Đệ nhất (Ficombank) ........................................................ Page 15 2.1.4.Một số chỉ tiêu tài sản/ nguồn vốn của 3 Ngân hàng hợp nhất ....................... Page 16 2.2.Nguyên nhân hợp nhất ....................................................................................... Page 17 2.3.Giới thiệu Ngân hàng hợp nhất: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) ................. Page 18 CHƢƠNG 3: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ PHÁT SINH SAU KHI HỢP NHẤT NGÂN HÀNG ......................................................................................................... Page 21 3.1. Văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu và thị trƣờng ........................................... Page 21 3.2. Vấn đề Ngƣời sở hữu và Ngƣời đại diện quản lý ............................................. Page 21 3.3. Hệ thống quản lý rủi ro ..................................................................................... Page 23 3.3.1Quản lý rủi ro tín dụng ..................................................................................... Page 24 3.3.2Quản lý rủi ro vận hành ................................................................................... Page 25 3.4.Hệ thống công nghệ thông tin ............................................................................ Page 29 3.5.Nhân lực ............................................................................................................. Page 29 CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ QUẢN LÝ SAU HỢP NHẤT ............................................................................................................. Page 32 4.1.Giải pháp vĩ mô.................................................................................................. Page 32 Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 2 4.2.Giải pháp vi mô.................................................................................................. Page 32 4.2.1.Giải pháp xử lý nợ tồn đọng ........................................................................... Page 33 4.2.2. Phát triển các nguồn lực cho ngân hàng (nhân lực, công nghệ - thông tin, mạng lƣới phân phối) ......................................................................................................... Page 34 4.2.3.Giảm thiểu khả năng đổ vỡ của hệ thống bằng cách tăng cƣờng năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống ......................................................... Page 35 Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 3 LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đặc biệt đang xảy ra tại khu vực đồng tiền chung Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi việc bị ảnh hƣởng ít nhiều. Năm 2011 đã đánh dấu nhƣ một kết quả tất yếu của một thời gian dài hệ thống Tài chính Ngân hàng Việt Nam tăng trƣởng nóng. Với mức tăng trƣởng tín dụng bình quân khoảng 20%/năm của hệ thống Ngân hàng, sự gia tăng số lƣợng nhanh chóng của các Ngân hàng trong và ngoài nƣớc, các phòng giao dịch của các ngân hàng giống nhƣ sự bùng nổ đến chóng mặt, tiếp theo đó là lãi suất tăng nhanh, lạm phát duy trì ở hai con số, tất cả những điều đó đã đƣa đến một hệ quả tất yếu là việc hoạt động không hiệu quả của một số Ngân hàng mà dấu hiệu cho thấy đó là sự thiếu hụt khả năng thanh khoản của một số Ngân hàng nhỏ. Đây là những nguy cơ tiềm ẩn ảnh hƣởng đến cả một hệ thống tài chính của Việt Nam. Đứng trƣớc nguy cơ đó, Đảng và Chính phủ ta đã có những hành động đầu tiên là đã đƣa vào nội dung cần thực hiện trong năm 2012 và những năm tiếp theo đó là tái cấu trúc nền kinh tế mà cụ thể là tái cấu trúc lại hệ thống Ngân hàng Thƣơng Mại ở Việt Nam. Trên cơ sở nắm bắt đƣợc tình hình thực tế cũng nhƣ thực hiện chủ trƣơng lãnh đạo của Đảng và Chính Phủ, dƣới sự dẫn dắt của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV), ba Ngân hàng gồm có: Ngân hàng TMCP Đệ Nhất; Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa; Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đã tiến hành hợp nhất để vận dụng những thế mạnh sẵn có cùng nhau vƣợt qua thời điểm đƣợc coi là khó khăn nhƣ hiện nay đối với hệ thống Ngân hàng. Việc hợp nhất của 03 Ngân hàng này là bƣớc mở màn và sẽ rất có ý nghĩa đối với việc tái cấu trúc toàn bộ hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong tƣơng lai. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU 1.1. Những vấn đề cơ bản về hợp nhất 1.1.1. Khái niệm Trong quản trị công ty có hai điểm mấu chốt nhất là quyền sở hữu và ngƣời quản lý thì quyền sở hữu vẫn mang ý nghĩa trọng tâm hơn cả. Mặc dù xu hƣớng quản trị hiện đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý, nhƣng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong việc bầu Hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn ngƣời quản lý, đồng thời quyết định chiến lƣợc phát triển, phƣơng án phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản của công ty. Các khái niệm hợp nhất (merger hoặc consolidation) hay sáp nhập (acquisition) đều xoay quanh mối tƣơng quan này. Hợp nhất công ty là hai hoặc một số công ty cùng thỏa thuận chia sẻ tài sản, thị phần, thƣơng hiệu với nhau để hình thành một công ty hoàn toàn mới, với tên gọi mới (có thể gộp tên của hai công ty cũ) trong khi đó chấm dứt sự tồn tại của các công ty cũ. Ngày 11/02/2011 NHNN đã ban hành Thông tƣ số 04/2010/TT-NHNN quy định việc sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng nhƣ sau: “Hợp nhất tổ chức tín dụng là hình thức hai hoặc một số tổ chức tín dụng (sau đây gọi là tổ chức tín dụng bị hợp nhất) hợp nhất thành một tổ chức tín dụng mới (sau đây gọi là tổ chức tín dụng hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang tổ chức tín dụng hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các tổ chức tín dụng bị hợp nhất”. Cần phân biệt hợp nhất khác với sáp nhập: Sáp nhập là một công ty tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lƣợng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn bộ các quyết định của công ty đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong Luật Công ty của từng nƣớc. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trƣờng hợp Điều lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng mức đó. Sau khi kết thúc chuyển nhƣợng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động (bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm. Thƣơng hiệu của công ty mục tiêu nếu đƣợc đánh giá là vẫn còn giá trị để duy trì thị phần sản phẩm thì có thể đƣợc giữ lại nhƣ một thƣơng hiệu độc lập (trƣờng hợp BP mua Castrol), hoặc đƣợc gộp lại Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 5 thành một thƣơng hiệu chung, nhƣ trƣờng hợp Daimler-Chrysler, hoặc Exxon-Mobil. Về mặt bản chất, khái niệm và hệ quả pháp lý, hợp nhất và sáp nhập là khác biệt tuy nhiên nếu xét về tác động thực tế đối với quản trị công ty thì ranh giới phân biệt giữa chúng nhiều khi lại rất mong manh. Dù sáp nhập hay hợp nhất công ty, ban quản trị nào cũng phải đối mặt với câu hỏi mấu chốt là: liệu thực thể mới sau sáp nhập hoặc hợp nhất có mạnh hơn hai thực thể cũ đứng riêng rẽ hay không? Nếu công ty thực hiện sáp nhập (thâu tóm) bao giờ cũng chủ động và nắm chắc đƣợc câu trả lời cho câu hỏi ở trên hơn là công ty thực hiện hợp nhất (chỉ đảm bảo đƣợc 50%), do đó vấn đề quản lý sau hợp nhất đòi hỏi phức tạp hơn là sáp nhập. 1.1.2. Các phƣơng thức thực hiện hợp nhất Việc xử lý các vấn đề xác định giá trị chuyển nhƣợng, phƣơng thức thanh toán, chia nhập cổ phiếu, tài sản, thƣơng hiệu, cơ cấu tổ chức của công ty là các mục tiêu hậu hợp nhất và cũng là nội dung hoàn toàn nằm trong phạm vi thỏa thuận giữa các bên liên quan, đƣợc thể hiện trên bản hợp đồng hợp nhất công ty đó. Các thỏa thuận này mang tính chất chuyên biệt hóa đậm nét và sẽ là căn cứ cao nhất để xử lý tất cả các vấn đề liên quan hậu chuyển đổi, với điều kiện chỉ cần không vi phạm các quy định pháp luật về công ty, cạnh tranh và thuế của nƣớc đƣợc chọn áp dụng luật. Do đó, cách thức thực hiện hợp nhất công ty cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ƣu thế so sánh của các công ty liên quan trong từng trƣờng hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số cách thức phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng sau: (i) chào thầu; (ii) lôi kéo cổ đông bất mãn; (iii) thƣơng lƣợng tự nguyện với Hội đồng quản trị và ban điều hành; (iv) thu gom cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán; (v) mua tài sản công ty... Động cơ nào thúc đẩy các công ty tham gia M&A? Lợi ích họ thu đƣợc rất phong phú, cũng nhƣ sự đa dạng trong loại hình và cách thức thực hiện M&A đã đƣợc đề cập ở trên. Có thể liệt kê một số nhóm lợi ích chủ yếu sau đây. Tuy nhiên, trƣớc hết phải kể đến một động cơ mang tính chất trung tính, đó là nhu cầu M&A để tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Trong cuộc phỏng vấn của Tạp chí Entrepreneur, Tiến sỹ Jacalyn Sherrinton, nhà tƣ vấn hàng đầu về quản lý công ty, đã nói: “Dƣới sức ép cạnh Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 6 tranh của môi trƣờng kinh doanh toàn cầu hôm nay, các công ty buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các công ty khác”. Cạnh tranh thúc đẩy M&A, và M&A càng khiến cuộc cạnh tranh gay gắt hơn. Để công ty của mình không bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm sáp nhập và địa vị của bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trƣớc thị trƣờng. Các nhóm lợi ích phổ biến: (i) Hợp lực thay cạnh tranh: Chắc chắn số lƣợng “ngƣời chơi” sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thƣơng trƣờng; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trƣờng nói chung sẽ đƣợc hạ nhiệt. Hơn nữa, tƣ duy cùng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ƣu thế đối với tƣ duy cũ thắng - thua (win - lose). Các công ty hiện đại không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” nhƣ trƣớc, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu vốn (quá trình đi lên của Yahoo, Amazon.com là những ví dụ điển hình). Chủ sở hữu chiến lƣợc của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng sau các tập đoàn hùng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tài chính khổng lồ. Do đó, xét về bản chất các công ty đều có chung một chủ sở hữu. Họ đã tạo nên một mạng lƣới công ty, mà trong đó không có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngƣợc lại tất cả chỉ cùng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn. (ii) Nâng cao hiệu quả: Thông qua M&A các công ty có thể tăng cƣờng hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xƣởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau nhƣ thƣơng hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chƣa sử dụng hết giá trị (chẳng hạn một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng, công ty điện thoại và công ty cung cấp Internet...). Ngoài ra, còn có trƣờng hợp công ty thực hiện M&A với một công ty đang thua lỗ nhằm mục đích trốn thuế cho phần lợi Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 7 nhuận của bản thân. Có trƣờng hợp các công ty thực hiện M&A để đạt đƣợc thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trƣờng. (iii) Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các công ty đã thành công thƣờng nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cảnhững lĩnh vực khác. Những tập đoàn nhƣ GE của Mỹ, Chungho Holdings của tỷ phủ Li Ka Shing của Hongkong, hay trƣờng hợp Công ty FPT, Công ty Trung Nguyên của Việt Nam là những ví dụ điển hình. Từ một công ty thành danh trong lĩnh vực công nghệ tin học, FPT hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực mạng điện thoại cố định, di động, truyền hình trực tuyến, đào tạo đại học, chứng khoán và sắp tới cả bất động sản, giáo dục phổ thông... Ngoài ý đồ muốn xây dựng “đế chế” của riêng ban lãnh đạo, cũng phải xét đến yếu tố động cơ xuất phát từ nội tại. Đó là sức ép thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty. Những lý do này gộp lại nhiều khi khiến một tổ chức cứ phình to mãi bất chấp tính hiệu quả. Sự sụp đổ của tập đoàn Deawoo cũng có phần bắt nguồn từ một quá trình tƣơng tự. (iv) Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trƣờng có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trƣờng đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trƣờng đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trƣờng. Điều này rất phổbiến đối với ĐTNN ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Theo cam kết của Việt Nam với WTO, nƣớc ngoài chỉ đƣợc lập ngân hàng con 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh nhƣng không đƣợc lập chi nhánh phụ, không đƣợc huy động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ ngƣời Việt Nam trong 5 năm. Công ty chứng khoán 100% nƣớc ngoài chỉđƣợc thành lập sau 5 năm (2012). Nhƣ vậy, rõ ràng nếu các ngân hàng, công ty chứng khoán nƣớc ngoài không muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh của thị trƣờng ngân hàng tài chính Việt Nam, thì họ buộc phải mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nƣớc (tuy cũng bị hạn chế 30%). Hơn nữa, không những tránh đƣợc các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm đƣợc cho mình chi phí và rủi ro Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 8 trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trƣờng, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhƣợng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trƣờng the o cách này của ngƣời “đến sau” là một quyết định đúng đắn. Trong một số trƣờng hợp, mục đích chính của ngƣời thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trƣờng mà còn nhằm mua lại một ý tƣởng kinh doanh có nhiều triển vọng (nhƣ Phở 24, comhop.com14). (v) Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trƣờng của mình. Khi thực hiện chiến lƣợc này, công ty sẽ xây dựng đƣợc cho mình một danh mục đầu tƣ cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến lƣợc tiến hay lùi trong chuỗi giá trị (forward/backward integration) thông qua M&A. Lợi ích từ những vụ sáp nhập này đã đƣợc nêu ở phần trên, trong hai loại hình sáp nhập dọc và sáp nhập tổ hợp 1.1.3. Xu hƣớng hợp nhất trên thế giới Trên thế giới, các hoạt động M&A đã trải qua nhiều thăng trầm. Hơn 100 năm qua, Hoa Kỳ đã chứng kiến 5 chu kỳ đỉnh cao của hoạt động sáp nhập công ty: đó là các năm 1895-1905, 1925-1929, 1965-1970, 1980-1985 và 1998-2000. Làn sóng M&A diễn ra mạnh mẽ và song hành với những giai đoạn kinh tế tăng trƣởng nóng. Đó là thời điểm ban quản trị của các công ty liên tục hoạt động dƣới sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trƣờng. Khái niệm tăng trƣởng lợi nhuận và mở rộng hoạt động thông qua M&A đồng nghĩa với sự tồn tại của công ty nói chung, cũng nhƣ địa vị của chính họ ở các công ty này nói riêng. Bƣớc vào thế kỷ XXI, nền kinh tế thế giới tiếp tục chứng kiến một làn sóng M&A mới, dƣới những hình thức đa dạng và quy mô lớn chƣa từng có. Đợt sóng này không chỉ bó hẹp trong phạm vi các nền kinh tế phát triển mà còn lan tỏa sáng các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển nhƣ Hàn Quốc, Singapore, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Trung Đông... Năm 2006, tổng giá trị M&A toàn cầu đạt mức cao kỷ lục, 3460 tỷ đô la Mỹ (USD). Còn trong 5 tháng đầu năm nay, thị trƣờng mua bán sáp nhập công ty trên thế giới đã đạt trị giá 2000 tỷ USD (trung bình 93 tỷ/tuần), tăng 60% so với cùng kỳ năm ngoái. Có một số thƣơng vụ sáp nhập lớn nhất trong ngành tài chính ngân hàng nhƣ: Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 9 Vụ sáp nhập lớn chƣa từng thấy trong lịch sử ngành ngân hàng châu Âu nói riêng và trong ngành công nghiệp tài chính toàn cầu nói chung của hai ngân hàng ABN AMRO của Hà Lan và Barclays PLC của Anh, hình thành nên tập đoàn ngân hàng hàng đầu thế giới tính theo số vốn thị trƣờng; vụ sáp nhập của Bank of America với Merrill Lynch, giúp Bank of America đạt tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ xét theo tiêu chí tiền gửi và lƣợng vốn hóa thị trƣờng; vụ sáp nhập của Wells Fargo với Wachovia giúp Wells Fargo nâng tầm, đứng ngang hàng với các đối thủ tên tuổi khác tại Mỹ nhƣ JP Morgan Chase và Bank of America; vụ sáp nhập của UFJ Holding với Mitsubishi Tokyo Financial Group để hình thành Mitsubishi UFJ Financial Gropup hùng mạnh nhất thế giới, vƣợt qua Citigroup về giá trị tài sản. (Nguồn: NHNN) Nhƣ vậy, sáp nhập, hợp nhất ngân hàng hàng là xu hƣớng tất yếu khách quan hiện nay để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn so với khi các ngân hàng đứng riêng rẽ nhờ đạt đƣợc lợi ích kinh tế theo quy mô lớn hơn, tăng uy tín, thƣơng hiệu, giảm chi phí, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh của các bên tham gia, phát triển cơ sở khách hàng, màng lƣới phân phối. Do đó, xu hƣớng sáp nhập, hợp nhất ngân hàng có thể xảy giữa các ngân hàng lớn với nhau, giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ, giữa các ngân hàng nhỏ với nhau. 1.1.4. Chủ trƣơng - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực và thế giới. Xu hƣớng này diễn ra trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội trong đó có lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Tính chất 2 mặt của quá trình hội nhập nền kinh tế, bên cạnh những thành công và tác động tích cực đối với hoạt động của nền kinh tế, sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ tài chính trong bối cảnh hội nhập cũng đặt ra những thách thức không nhỏ trong việc đảm bảo sự phát triển lành mạnh và ổn định của hệ thống ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Điều này đòi hỏi phải hoàn thiện, đổi mới và xây dựng hệ thống ngân hàng đủ mạnh, tƣơng xứng với sự phát triển của thế giới cũng nhƣ để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trên trƣờng quốc tế. Trƣớc những biến động phức tạp thời gian gần đây của nền kinh tế thế giới, để ổn định và phát triển nền kinh tế hiệu quả và bền vững, Đảng và Nhà nƣớc ta đã ra Nghị quyết tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó tái cấu trúc ngân hàng, tái cấu trúc đầu tƣ công Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 10 và tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nƣớc là 3 trụ cột trong tiến trình tái cấu trúc nền kinh tế ở Việt Nam. Nằm trong chƣơng trình tái cấu trúc nền kinh tế, Chính phủ Việt Nam đã chỉ đạo việc xây dựng đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015. Mục tiêu của tái cơ cấu hệ thống ngân hàng là hiệu quả , lành mạnh , đáp ƣ́ng yêu cầ u của nền kinh tế, yêu cầu phát triển của đất nƣớc . Tái cơ cấu để có một hệ thống hợp lý , phù hợp, đáp ƣ́ng cho cả doanh nghiêp̣ vƣ̀a và nhỏ , hô ̣sản xuất kinh doanh , có nhiều dịch vụ tiện ích để không còn tình trạng tiềm ẩn nguy cơ rủi ro và đổ vỡ hệ thống. Trong đề án tái cấu trúc ngân hàng trình lên Chính Phủ, Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam đã xây dựng lộ trình cơ bản trong khoảng thời gian 5 năm, với các phƣơng án tái cơ cấu đối với từng nhóm ngân hàng. Phƣơng châm của quá trình tái cơ cấu là không để ngân hàng nào đổ vỡ, đảm bảo quyền lợi của ngƣời gửi tiền và khách hàng của ngân hàng. Đây cũng là nguyên tắc đƣợc Chính phủ đảm bảo trong quá trình tái cơ cấu các ngân hàng. Dự kiến sau 5 năm tái cấu trúc, hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ có khoảng 2 ngân hàng có đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực, có khoảng 10-15 ngân hàng đủ lớn làm trụ cột cho các ngân hàng trong nƣớc, khoảng 8 ngân hàng nhỏ hoạt động lành mạnh với quy mô phù hợp. Để tái cấu trúc, NHNN sẽ phân loại các ngân hàng thành 3 nhóm:  Nhóm thứ 1, gồm các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh có năng lực và quy mô đủ lớn để tiếp tục phát triển thành những ngân hàng trụ cột, đủ sức cạnh tranh với khu vực và quốc tế. Dự kiến sẽ có khoảng 15 ngân hàng loại này chiếm khoảng 80% thị phần hoạt động của cả hệ thống ngân hàng.  Nhóm thứ 2, là nhóm các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh nhƣng có quy mô nhỏ, không có nhu cầu hoặc không có điều kiện phát triển quy mô cao hơn nữa. Sẽ có quy định đảm bảo giám sát chặt chẽ cũng nhƣ phân khúc thị trƣờng để đảm bảo cho các ngân hàng này hoạt động hiệu quả.  Nhóm thứ 3, là nhóm ngân hàng đang có tình hình tài chính khó khăn cần phải cầu trúc lại. NHNN sẽ tham gia giám sát chặt chẽ, yêu cầu các ngân hàng lớn sẽ Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 11 tham gia mua cổ phần, tham gia vào quản trị điều hành và cơ cấu lại các khoản mục đầu tƣ; mua lại hoặc hợp nhất, sáp nhập nếu cần. Cụ thể, trong năm 2012, sẽ dứt điểm việc xử lý tất cả ngân hàng yếu kém, nhƣng theo phƣơng châm chung là không để bất kể tổ chức tín dụng nào đổ vỡ và đảm bảo quyền lợi của ngƣời dân. Ngân hàng Nhà nƣớc cũng khoanh vùng, giải quyết các vấn đề thanh khoản đảm bảo an toàn hệ thống và đảm bảo sẽ có chuyển biến lớn trong năm 2012. Sang năm 2013 sẽ tiếp tục quá trình hợp nhất, sáp nhập các ngân hàng trên cơ sở các ngân hàng tự nguyện sáp nhập lại với nhau để tăng quy mô và tăng khả năng cạnh tranh. Đến khoảng năm 2015, mục tiêu đặt ra sẽ hình thành ít nhất 1-2 ngân hàng tầm cỡ khu vực. Việc tái cơ cấu gắn với tăng cƣờng quản trị ngân hàng sẽ phải nâng cao chất lƣợng tín dụng. Chính doanh nghiệp cũng phải tự nâng cao trình độ, hiệu quả quản trị doanh nghiệp, có phƣơng án thật sự khả thi mới vay đƣợc vốn. Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng, tái cơ cấu chỉ một lĩnh vực tài chính, nhƣng thực chất thay đổi cả động lực cho nền kinh tế , buộc doanh nghiệp dù là loại hình nào cũng phải thực hiện tái cấu trúc . Nhà nƣớc tạo điều kiện về cơ chế còn mỗi ngân hàng phải tự tái cơ cấu về mô hình, quản trị, vốn... Cuối tháng 10/2011, Ngân hàng Nhà nƣớc phát đi thông điệp khuyến khích các tổ chức tín dụng tự nguyện tìm hiểu lẫn nhau để mua lại, sáp nhập, hợp nhất. Trƣớc đó, Thông tƣ 04/2010/TT-NHNN ngày 11/02/2010 quy định việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc ban hành. Khởi đầu cho quá trình tái cấu trúc lại hệ thống ngân hàng, Ngân hàng Nhà nƣớc đã làm mạnh tay với việc sát nhập ba ngân hàng nhỏ ở TP HCM, với sự trợ lực của ngân hàng BIDV. Bên cạnh đó, nhằm hoàn thiện và đƣa vào thực hiện các tiêu chuẩn quản trị mới theo hƣớng tiếp cận nhanh thông lệ quốc tế; tăng cƣờng vai trò giám sát của ngân hàng nhà nƣớc trong việc thực hiện các tiêu chuẩn về công khai và minh bạch thông tin trong quá trình tái cấu trúc ngân hàng, ngày 11/11/2011, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành Thông tƣ số 35/2011/TT-NHNN quy định cụ thể việc công bố và cung cấp thông tin. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 12 Một định hƣớng lớn khác trong quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng là thực hiện cổ phần hoá ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc. Cụ thể, Thủ tƣớng Chính phủ Việt Nam đã phê duyệt phƣơng án cổ phần hóa BIDV. Theo đó, Chính phủ sẽ giảm tỷ lệ sở hữu tại BIDV từ 100% xuống còn 78% và sẽ tiếp tục giảm xuống mức 65% đến năm 2015. BIDV sẽ bán 15% cổ phần cho nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài trong năm 2012. Mức nắm giữ tối đa của các cổ đông chiến lƣợc nƣớc ngoài là 20%. Nhƣ vậy, xuất phát từ nhu cầu nội tại của nền kinh tế, những động thái tái cơ cấu ngân hàng thời gian qua đã đƣợc tiến hành khá bài bản và đồng bộ, góp phần nâng cao uy tín của hệ thống ngân hàng Việt Nam và củng cố niềm tin của nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 13 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỢP NHẤT BA NGÂN HÀNG ĐẦU TIÊN TẠI VIỆT NAM Từ những cơ sở lý thuyết đã trình bày trong Chƣơng 1, Chƣơng 2 tập trung nghiên cứu về thực trạng hợp nhất ba ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam, mà chủ yếu là nghiên cứu thông qua nguyên nhân hợp nhất và diễn biến đã xảy ra trong khoảng thời gian là những tháng cuối năm 2011 và đầu năm 2012. Tiếp theo nhóm nghiên cứu dành cho việc giới thiệu về ngân hàng hợp nhất từ đó tìm ra các vấn đề quản lý phát sinh sau hợp nhất và những kiến nghị cũng nhƣ giải pháp để giải quyết những vấn đề đó. 2.1. Giới thiệu 3 NH hợp nhất 2.1.1. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô đƣợc thành lập năm 1992 và đến ngày 08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB). Với các chính sách linh hoạt và các sản phẩm dịch vụ toàn diện, đáp ứng đƣợc yêu cầu đa dạng của khách hàng là cơ sở vững chắc để SCB đạt đƣợc kết quả và hiệu Tên TCTD Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Sài Gòn Giấy phép thành lập 308/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày 26/06/1992 Tên viết tắt SCB Trụ sở chính Cống Quỳnh, Phƣờng Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP. HCM Vốn điều lệ 4.184 tỷ đồng Mạng lƣới kinh doanh 118 Đội ngũ nhân sự 2.096 Giá trị sổ sách (30/9/11) 10.962 đồng/cp Tổng tài sản 77.581 tỷ VND Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 14 quả kinh doanh ngày càng cao và luôn là ngƣời bạn đồng hành đáng tin cậy của các khách hàng, theo đúng phƣơng châm “Hoàn thiện vì khách hàng” Tầm nhìn SCB: Trở thành một trong năm ngân hàng thƣơng mại cổ phần hàng đầu Việt Nam. Sứ mạng hoạt động: Hài hòa lợi ích Xã hội - Khách hàng - Ngƣời lao động, đảm bảo giá trị Cổ đông. Mọi hoạt động của SCB đều hƣớng đến việc phát triển một cách hài hoà giữa bền vững, thịnh vƣợng chung của cộng đồng và nâng cao giá trị cho cổ đông, khách hàng, cũng nhƣ mọi cán bộ nhân viên của SCB đều đƣợc tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực, sáng tạo hơn để từ đó đạt đƣợc năng suất cao hơn từ các nguồn lực sẵn có. Slogan: “Hoàn thiện vì khách hàng” 2.1.2. Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa: Tên TCTD Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Nghĩa Giấy phép thành lập Số 577/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày 09/10/1992 Tên viết tắt TNB Trụ sở chính 50-52 Phạm Hồng Thái, P. Bến Thành, Q.1, TP.HCM Vốn điều lệ 3.399 tỷ đồng Mạng lƣới kinh doanh 82 Đội ngũ nhân sự 1.146 Giá trị sổ sách (30/9/1 11.827 đồng/cp Tổng tài sản 58.939 tỷ VND Tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việt. Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCP Tân Việt đƣợc đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dƣơng theo Quyết định số Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 15 75/QĐ-NHNN. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu từ năm 2008, một lần nữa vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dƣơng đã đƣợc đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TNB) theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấu lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, TNB đã gặp không ít những khó khăn. Tuy nhiên với sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, của các ngân hàng thƣơng mại, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành đã nỗ lực không ngừng và cùng toàn thể cán bộ nhân viên chung sức đoàn kết khắc phục những khó khăn và từng bƣớc đƣa Ngân hàng phát triển một cách mạnh mẽ về lƣợng và chất trong những năm gần đây. Tầm nhìn: TNB phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng hiện đại có năng lực tài chính mạnh và tốc độ phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả. Sứ mạng hoạt động: TNB không ngừng nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tƣợng khách hàng để đƣa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thỏa mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng. TNB luôn nỗ lực xây dựng và phát triển các nguồn lực về con ngƣời, tài chính, công nghệ,… nhằm gia tăng giá trị cho cổ đông, mang lại sự thịnh vƣợng cho ngƣời lao động và đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội. Slogan: Niềm tin của mọi nhà. 2.1.3. Ngân hàng TMCP Đệ nhất (Ficombank) Tên TCTD Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đệ Nhất Giấy phép thành lập Số 534/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày 13/05/1993 Tên viết tắt FCB Trụ sở chính 927 Trần Hƣng Đạo, Phƣờng 1, Quận 5, TP.HCM Vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng Mạng lƣới kinh doanh 27 Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 16 Đội ngũ nhân sự 519 Giá trị sổ sách (30/9/11) 10.648 đồng/cp Tổng tài sản 17.105 tỷ VND Ngân hàng TMCP Đệ Nhất với tên thƣơng mại là Ficombank thành lập ngày 13/05/1993 với số vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, đến năm 2011 Ficombank đã đạt đƣợc vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng. Trong hoạt động kinh doanh, tôn chỉ hoạt động của Ficombank là sẽ trở thành một Ngân hàng bán lẻ đa năng phát triển bền vững, với việc mở rộng hoạt động một cách an toàn, minh bạch, vững chắc về tài chính, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, đa dạng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm nhìn: là ngân hàng bán lẻ đa năng, đứng trong top 10 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam; phấn đấu đến năm 2015 sẽ trở thành một tập đoàn tài chính để cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng các thị trƣờng có chọn lựa, ngân hàng hoạt động vững mạnh và an toàn, phát triển bền vững đáp ứng các yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Sứ mạng hoạt động: - Đối với khách hàng: Cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội và ngƣời dân. - Đối với cổ đông: Đảm bảo và luôn gia tăng các giá trị doanh nghiệp hấp dẫn và bền vững. - Đối với nhân viên: Xây dựng môi trƣờng làm việc tích cực, năng động, sáng tạo; tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên. - Đối với cộng đồng: Đóng góp tích cực vào các hoạt động hƣớng về cộng đồng, thể hiện tinh thần tƣơng thân tƣơng ái và trách nhiệm công dân đối với đất nƣớc. Slogan: Vì bạn phục vụ 2.1.4. Một số chỉ tiêu tài sản/ nguồn vốn của 3 Ngân hàng hợp nhất Chỉ tiêu SCB TNB FCB Tiền mặt, vàng bạc, đá quý 1,115,471 3,502,415 288,988 Tiền gửi tại NHNN 447,916 650,020 343,683 Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 17 Tiền, vàng gửi tại và cho vay các TCTD khác 5,188,061 3,270,815 2,192,332 Chứng khoán Kinh doanh & Đầu tƣ 7,905,750 2,621,398 1,322,935 Các công cụ tài chính phái sinh và cácTSTC khác 386,676 - 47,522 Cho vay khách hàng 42,171,285 24,676,970 3,256,043 Dự phòng rủi ro 1,504,536 323,345 26,464 Góp vốn, đầu tƣ dài hạn 519,463 25,210 3,434 Tài sản cố định 1,427,276 298,187 331,978 Tài sản có khác 19,924,244 24,217,775 9,344,416 Tổng cộng tài sản 77,581,606 58,939,446 17,104,867 Các khoản nợ Chính phủ và NHNN 2,156,809 - 39,495 Tiền gửi và vay các TCTD khác 17,734,742 10,151,743 4,858,974 Tiền gửi của khách hàng 40,901,201 35,029,541 8,550,683 Vốn tài trợ, ủy thác đầu tƣ 10,203 - - Phát hành giấy tờ có giá 10,372,002 8,145,782 248,393 Tài sản nợ khác 1,819,259 1,592,275 213,042 Vốn chủ sở hữu 4,587,390 4,020,106 3,194,280 Vốn điều lệ 4,184,795 3,399,006 3,000,000 Tổng cộng nguồn vốn 77,581,606 58,939,446 17,104,867 (Số liệu ngày 30.09.2011) 2.2. Nguyên nhân hợp nhất Đây là 3 NHTMCP trong thời gian hoạt động vừa qua đã lâm vào tình trạng mất thanh khoản tạm thời. Nguyên nhân chủ yếu là đã sử dụng phần lớn nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung, dài hạn. Khi thị trƣờng có biến động, đặc biệt nguồn vốn không còn dồi dào nhƣ trƣớc nữa khiến 3 ngân hàng này lâm vào tình trạng mất thanh khoản tạm thời. Sự tự nguyện hợp nhất với sự hỗ trợ thanh khoản của BIDV đã khiến điều lo ngại nhất không xảy ra, đó là khách hàng hoang mang, rút tiền hàng loạt gây bất ổn không chỉ với chính các ngân hàng đó, mà còn có thể 'lây lan' cho toàn hệ thống ngân hàng. Từ đó đã tạo niềm tin cho dân chúng vào hệ thống ngân hàng nói chung và 3 ngân hàng này nói riêng. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 18 Xảy ra tình trạng trên có thể thấy đƣợc nguyên nhân là do sự yếu kém trong hoạt động quản lý, huy động và sử dụng nguồn vốn. Trƣớc tình hình này hội đồng quản trị của 3 ngân hàng này đã họp và thống nhất với nhau là tự nguyện hợp nhất với tỷ lệ chuyển đổi cổ phiếu là 1: 1 để phát huy thế mạnh của nhau, hỗ trợ cho nhau, đồng thời tiết giảm chi phí hoạt động nhằm tạo ra một ngân hàng mới vững mạnh hơn về năng lực quản trị, tài chính và mạng lƣới hoạt động rộng hơn. Quá trình hợp nhất này diễn ra nhanh chóng là vì các nhóm cổ đông lớn của SCB, TNB và FCB đều có mối quan hệ với nhau. Đánh giá của NHNN về việc tự nguyện hợp nhất 3 ngân hàng này là rất tích cực. Mạng lƣới giao dịch của cả 3 ngân hàng chƣa phủ khắp hay nói khác là còn rải rác, chƣa tiếp cận với ngƣời dân nhiều nên việc hợp nhất sẽ giúp mạng lƣới phát triển mạnh hơn, ngƣời dân sẽ biết đến ngân hàng sau khi hợp nhất nhiều hơn. Hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn so với khi các ngân hàng đứng riêng rẽ nhờ đạt đƣợc lợi ích kinh tế theo quy mô lớn hơn, tăng uy tín, thƣơng hiệu, giảm chi phí, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh của các bên tham gia, phát triển cơ sở khách hàng, màng lƣới phân phối… Có thể nói việc hợp nhất 3 ngân hàng này là hoàn toàn đúng đắn vì nằm trong chủ trƣơng tái cơ cấu toàn diện hệ thống ngân hàng. Bƣớc đầu đáng mừng của việc hợp nhất là cổ phiếu 3 ngân hàng hợp nhất “nhúc nhích” tăng giá , trên sàn OTC sáng nay 7/12, giá cổ phiếu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đƣợc giao dịch với giá 4.930 đồng/cổ phiếu. Điểm đáng nói là cổ phiếu ngân hàng này từ ngày 6/12 trở về trƣớc (khoảng thời gian 1/9/2011) không có giao dịch. Cổ phiếu FCB giá giao dịch trên OTC ngày 7/12 là 9.300 đồng/cổ phiếu. Trong tuần từ ngày 01 – 06/12, cổ phiếu của Ngân hàng Đệ Nhất dao động quanh giá từ 9.000 đồng/cổ phiếu. Đây là một tín hiệu tốt để những ngân hàng này khởi sắc hơn trong thời gian tới. Việc hợp nhất này không làm mất đi quyền lợi của khách hàng mà còn tăng giá trị cho khách hàng khi đến giao dịch cũng nhƣ đem lại sự an tâm và niềm tin cho những nhân viên đang làm việc tại 3 ngân hàng trên 2.3. Giới thiệu Ngân hàng hợp nhất: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 19 Dự kiến Ngân hàng sẽ khai trƣơng hoạt động vào ngày 01/01/2012. Theo kết quả của Đại hội diễn ra vào ngày 23/12/2011, Hội đồng quản trị (HĐQT) của ngân hàng hợp nhất (đã chính thức lấy theo tên cũ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB) nhiệm kỳ 2011 - 2017 gồm 8 thành viên và 1 thành viên HĐQT độc lập: Bà Nguyễn Thị Thu Sƣơng (Chủ tịch Ficombank), ông Đinh Văn Thành (Phó Chủ tịch Ficombank), ông Trần Thuận Hòa (thành viên HĐQT Ficombank), ông Uông Văn Ngọc Ẩn (Phó Chủ tịch Ficombank), ông Võ Thành Hùng (Chủ tịch HĐQT của CTCP An Phú), ông Vũ Văn Thành (Chủ tịch TinNghiaBank), ông Trầm Thích Tồn (thành Tên sau hợp nhất Ngân hàng TMCP Sài Gòn Tên bằng tiếng Anh Sai Gon Joint Stock Commercial Bank Tên giao dịch tiếng Việt Ngân hàng Sài Gòn Tên giao dịch tiếng Anh Sai Gon Commercial Bank Tên viết tắt SCB Trụ sở chính 927 Trần Hƣng Đạo, Phƣờng 1, Quận 5, Tp. Hồ Chí Minh Vốn điều lệ 10.583.801.040.000đ Tổng số cổ phần lƣu hành 1.058.380.104 cổ phần Mạng lƣới kinh doanh 227 (trong đó có 1 công ty con) Tổng tài sản 153,626 tỷ đồng (tính đến ngày 30.09.2011) Đội ngũ nhân sự 3.983 Lĩnh vực kinh doanh Kế thừa và thực hiện tất cả những hoạt động kinh doanh hiện tại của SCB, TNB và FCB - những hoạt động mà một NHTM đƣợc phép thực hiện theo các quy định của Luật các TCTD hiện hành Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 20 viên HĐQT SCB), ông Phan Vĩ Dân (thành viên HĐQT SCB). Trong đó, Bà Nguyễn Thị Thu Sƣơng đƣợc bầu làm Chủ tịch HĐQT, ông Uông Văn Ngọc Ẩn đƣợc bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc của SCB "mới". Để đảm bảo yêu cầu thanh khoản, khi có nhu cầu SCB "mới" có thể đề nghị Ngân hàng Nhà nƣớc và BIDV cho vay khoản vay đặc biệt theo quy định của pháp luật. Về hoạt động, sau khi hợp nhất, theo đề án, ngân hàng mới sẽ áp dụng hệ thống kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ của SCB cho SCB “mới”; hợp nhất hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu SmartBank tiến tới sang hệ thống Corebanking T24 hoặc Flexcube tùy tình hình thực tế. Ngay sau thời điểm việc hợp nhất có hiệu lực, toàn bộ các lao động có ký hợp đồng lao động với ba ngân hàng trƣớc đó sẽ trở thành lao động của SCB “mới”. Về kế hoạch kinh doanh, SCB “mới” dự kiến lợi nhuận sau thuế trong năm 2012 là 667 tỷ đồng (đến 30/9/2011 là 723 tỷ đồng), năm 2013 là 1.185 tỷ đồng và năm 2014 là 1.865 tỷ đồng. Đáng chú ý là mục tiêu của SCB “mới” là đến 2014 sẽ có vốn điều lệ xấp xỉ 16.000 tỷ đồng, nằm trong Top 5 ngân hàng thƣơng mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 21 CHƢƠNG 3: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ PHÁT SINH SAU KHI HỢP NHẤT NGÂN HÀNG Các vấn đề quản lý nhƣ xử lý nợ, lợi ích cổ đông thiểu số, ngƣời lao động, cơ cấu tổ chức, ban điều hành, văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu và thị trƣờng là những vấn đề quan trọng cần đƣợc quan tâm giải quyết sau khi hợp nhất ba ngân hàng lại với nhau. 3.1. Văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu và thị trƣờng Một điểm đáng chú ý là hầu hết các vụ hợp nhất đều thất bại trong việc hòa nhập văn hóa của các bên tham gia hợp nhất. Văn hóa doanh nghiệp là một thực thể trừu tƣợng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của từng doanh nghiệp, và đúng ra phải đƣợc tính vào tài sản chung của doanh nghiệp đó. Do đó, chúng không dễ tìm đƣợc tiếng nói chung và thỏa hiệp, ngay kể cả khi ban lãnh đạo của hai doanh nghiệp đồng lòng thực hiện hợp nhất. Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ hợp nhất không vận hành và đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn ban đầu. Lãnh đạo các công ty thƣờng mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng hợp nhất chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thƣờng xảy đến trong tƣơng lai. Thông thƣờng, các nhân viên từ cấp thấp - trung có khuynh hƣớng đối phó với vụ hợp nhất, vốn đƣợc quyết định ở những tầng nấc quản lý cao hơn. Chính vì vậy, để có thể tránh đƣợc những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành của ngân hàng mới cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền định hƣớng về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của các ngân hàng tham gia hợp nhất, đồng thời xây dựng cho ngân hàng mới một chiến lƣợc hòa nhập văn hóa doanh nghiệp với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực ngân hàng vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ trƣớc đây của mình. Về thị trƣờng và thƣơng hiệu, hiện nay SCB cũ đang sở hữu mạng lƣới phân phối lớn nhất nên việc giữ nguyên thƣơng hiệu SCB không những không mất thị phần mà còn tận dụng hiệu quả hệ thống phân phối rộng khắp này, giảm chi phí tuyên truyền quảng cáo sau hợp nhất có thể cạnh tranh với các đối thủ khác. 3.2. Vấn đề Ngƣời sở hữu và Ngƣời đại diện quản lý Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 22 Vấn đề mấu chốt nhƣ đã đề cập ở chƣơng 1 là quyền sở hữu và ngƣời quản lý thì quyền sở hữu vẫn mang ý nghĩa trọng tâm hơn cả. Do đó giải quyết đƣợc vấn đề này coi nhƣ việc hợp nhất thành công.  Sự tham gia của Ngân hàng Nhà nƣớc vào quá trình hợp nhất: Theo chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nƣớc, trƣớc và sau khi 3 ngân hàng hợp nhất, BIDV đã có hỗ trợ về vốn. Tổng số vốn hỗ trợ liên ngân hàng cho 3 ngân hàng hiện đã lên 2.400 tỷ đồng (trên tổng số tài sản đƣợc 3 ngân hàng đem ra đảm bảo là 30.000 tỷ đồng). Sau khi hợp nhất, BIDV sẽ tiếp tục hỗ trợ toàn diện cả về vốn, quản trị... Bên cạnh việc tự nguyện của 3 ngân hàng thì để đảm bảo cho hợp nhất có thể tạo ra một ngân hàng lớn mạnh hơn, đòi hỏi phải có một tiềm lực lớn mạnh khác hỗ trợ, củng cố để phát triển. Theo đó, Thủ tƣớng, Ngân hàng Nhà nƣớc đã chỉ định BIDV tham gia ngay từ đầu về việc quản trị điều hành, quản lý kinh doanh, kể cả việc hỗ trợ về nguồn vốn trong điều kiện 3 ngân hàng này thiếu thanh khoản tạm thời. Tuy nhiên, Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc cũng tuyên bố trong quá trình cơ cấu lại các tổ chức tín dụng (TCTD), Chính phủ và NHNN không bao cấp cho bất kỳ tổ chức nào. Chủ sở hữu TCTD phải chịu trách nhiệm đầu tiên và cuối cùng về những tổn thất xảy ra. Để bảo đảm an toàn, ổn định của hệ thống, một số TCTD có mức độ rủi ro, nguy cơ mất an toàn cao sẽ đƣợc áp dụng các biện pháp xử lý đặc biệt theo quy định của pháp luật. Các TCTD yếu kém, tiềm ẩn nguy cơ gây mất an toàn hệ thống, đƣợc ƣu tiên tái cơ cấu để trở lại thị trƣờng hoạt động theo các chuẩn mực, quy định của pháp luật. Nếu không thể phục hồi đƣợc, thì kiên quyết đƣa ra khỏi thị trƣờng một cách có trật tự. TCTD tạm thời thiếu thanh khoản sẽ đƣợc NHNN hỗ trợ để phục hồi, đồng thời phải chấn chỉnh, củng cố để hoạt động lành mạnh, an toàn hơn. Trong quá trình cơ cấu lại hệ thống các TCTD, đặc biệt là xử lý những TCTD yếu kém, các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc và các ngân hàng thƣơng mại cổ phần lành mạnh sẽ là lực lƣợng chủ lực tham gia tích cực với sự hỗ trợ thích hợp của Chính phủ và NHNN về cơ chế, chính sách và nguồn lực để thực hiện. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa Chính phủ và NHNN bao cấp toàn bộ cho việc cơ cấu lại TCTD. Tổn thất Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 23 và chi phí trong quá trình xử lý yếu kém của hệ thống các TCTD cần phải đƣợc chia sẻ hợp lý giữa các bên có liên quan theo quy định của pháp luật (Nhà nƣớc, chủ sở hữu, nhà đầu tƣ và ngƣời gửi tiền). Trong đó, chủ sở hữu TCTD phải chịu trách nhiệm đầu tiên và cuối cùng về những tổn thất xảy ra. Các hoạt động kinh doanh chính của TCTD sẽ đƣợc củng cố và phát triển, đồng thời giảm các lĩnh vực kinh doanh nhiều rủi ro, kém hiệu quả. Tập trung tín dụng vào phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn, xuất khẩu, công nghiệp phụ trợ, sản xuất – chế biến, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từng bƣớc chuyển dịch mô hình kinh doanh của các NHTM theo hƣớng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng nguồn thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng. Song, cùng với sự phát triển nhanh về quy mô, các TCTD hiện nay đang tiềm ẩn những yếu kém, rủi ro. Hệ thống các TCTD tiềm ẩn rủi ro tín dụng và rủi ro thanh khoản khá cao, tính ổn định, hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh chƣa cao. Nguyên nhân của những yếu kém này xuất phát từ những yếu tố khách quan (kinh tế vĩ mô trong nƣớc, ngoài nƣớc kém ổn định, hệ thống doanh nghiệp nhiều yếu kém, khuôn khổ thể chế còn bất cập,…) và yếu tố chủ quan (năng lực quản trị, điều hành, tài chính, trình độ cán bộ và công nghệ nhiều hạn chế,…). Nhƣ vậy, với sự tham gia toàn diện trên mọi hoạt động ngân hàng hợp nhất của BIDV dƣới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nƣớc, SCB* đứng trƣớc cơ hội có một nguồn lực mạnh mẽ với bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng hỗ trợ Ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, cũng với sự kiểm soát chặt chẽ của Ngân hàng Nhà nƣớc, thách thức đặt ra ở đây là Ban Lãnh đạo SCB* phải điều hành hoạt động ngân hàng theo mục tiêu hài hòa lợi ích giữa các bên: thực hiện mục tiêu tái cơ cấu, an toàn hệ thống ngân hàng của Ngân hàng Nhà nƣớc; đảm bảo lợi ích của ngƣời gửi tiền; hỗ trợ hiệu quả cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phát triển kinh tế; đảm bảo quyền lợi của CBNV và lợi ích của các cổ đông. Có nhƣ vậy mới đảm bảo Ngân hàng hợp nhất có thể phát triển lâu dài và bền vững trong tƣơng lai. 3.3. Hệ thống quản lý rủi ro: rủi ro chính yếu của SCB* sau khi hợp nhất là rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 24 3.3.1. Quản lý rủi ro tín dụng: Rủi ro tín dụng là các tổn thất phát sinh từ việc khách hàng không trả đƣợc đầy đủ, đúng hạn các khoản nợ hoặc khách hàng không thực hiện đầy đủ, đúng hạn các nghĩa vụ mà ngân hàng đã bảo lãnh và ngân hàng phải thực hiện thay các nghĩa vụ này. (Đvt: tỷ đồng) Ngân hàng SCB* EIB STB ACB Cho vay khách hàng 70.104 69.524 80.998 100.334 Dự phòng rủi ro 1.854 622 879 1.007 Tỷ lệ DPRR/CVKH 2,64% 0,89% 1,09% 1,00% Theo Báo cáo tài chính sau hợp nhất của SCB* đến ngày 30/09/2011, chỉ tiêu cho vay khách hàng là 70.104 tỷ đồng, dự phòng rủi ro là 1.854 tỷ đồng, tỷ lệ DPRR/CVKH là 2,64%. So với các Ngân hàng TMCP khác có quy mô tƣơng đƣơng nhƣ EIB, STB, ACB thì chi phí trích lập DPRRTD và tỷ lệ DPRR/CVKH của SCB* là cao nhất. Điều này chứng tỏ SCB* tiếp tục phải đối mặt với rủi ro tín dụng cao và vấn đề xử lý nợ xấu sẽ là trọng tâm hàng đầu trong năm hoạt động đầu tiên 2012 của Ngân hàng hợp nhất. Rủi ro tín dụng có mối quan hệ mật thiết với rủi ro thanh khoản của Ngân hàng. Một trong những nguyên nhân chính của việc hợp nhất SCB, TNB, Ficombank là các ngân hàng này đang phải đối mặt với rủi ro thanh khoản. Sở dĩ 3 ngân hàng này thiếu hụt thanh khoản tạm thời là do mất cân đối kỳ hạn giữa nguồn vốn huy động và cho vay. Với dƣ nợ cho vay vào lĩnh vực bất động sản cao, các dự án của 3 ngân hàng này nhìn chung có hiệu quả, nhƣng nguồn vốn cho vay chủ yếu trung và dài hạn, trong khi nguồn vốn huy động lại chủ yếu ngắn hạn. Vì vậy, quản lý rủi ro tín dụng đối với Ngân hàng hợp nhất là phải cơ cấu lại danh mục cho vay theo hƣớng: - Giảm cả về số tuyệt đối và tỷ lệ cấp tín dụng trung dài hạn, tăng cƣờng cho vay ngắn hạn. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 25 - Đa dạng hóa ngành nghề cho vay trên cơ sở nghiên cứu chính sách kinh tế của nhà nƣớc đối với các ngành nghề kinh doanh, xu hƣớng phát triển của ngành nghề, mức độ rủi ro của các ngành nghề, lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động... để giảm thiểu rủi ro tín dụng do việc cho vay tập trung vào một số ngành nghề kinh tế nhất định. Tăng cƣờng kiểm soát tiến độ thực hiện các dự án đã giải ngân, quản lý nguồn thu của khách hàng để đảm bảo thu hồi nợ, hạn chế cho vay vào lĩnh vực bất động sản, chỉ cho vay mới các dự án có tính khả thi cao, nằm trong quy hoạch của Nhà nƣớc. - Đa dạng hóa loại hình tổ chức và cá nhân cho vay: hạn chế cho vay tập trung vào các nhóm khách hàng với dƣ nợ lớn, mở rộng hơn nữa mảng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân. Điều này sẽ giúp đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đồng thời thúc đẩy việc mở rộng mạng lƣới kênh phân phối hiện đại, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. - Đa dạng hóa sản phẩm tín dụng: căn cứ vào tình hình kinh tế thị trƣờng, chiến lƣợc kinh doanh, SCB* cần phải xây dựng danh mục tín dụng theo hƣớng đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng nhƣ: tiêu dùng, mua nhà ở xây nhà ở, hỗ trợ học tập, du lịch, khám chữa bệnh..., kinh doanh chứng khoán, chiết khấu, bao thanh toán... Điều này sẽ giúp Ngân hàng phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần. Để thực hiện cơ cấu danh mục tín dụng, SCB* cần phải xây dựng một chính sách tín dụng nhất quán nhằm làm định hƣớng cho hoạt động tín dụng trong toàn hàng. Trên cơ sở chính sách tín dụng đã ban hành, SCB* xây dựng kế hoạch hoạt động tín dụng cho toàn hàng và cho từng đơn vị (Sở Giao dịch, các Chi nhánh, Phòng Giao dịch...). Cơ chế thanh tra, kiểm soát nội bộ của các Phòng/ban chức năng của Hội sở càng phải đƣợc chú trọng để đảm bảo các đơn vị thực hiện theo đúng kế hoạch tín dụng đã đề ra. 3.3.2. Quản lý rủi ro vận hành: Rủi ro vận hành là những rủi ro phát sinh do yếu tố con ngƣời (cẩu thả, gian lận...) hoặc do sự không hoàn chỉnh trong các quy trình vận hành, sự yếu kém trong hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát nội bộ; hoặc do những thay đổi của các yếu tố khách quan (cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, sự thay đổi của môi trƣờng tự nhiên: thiên tai, địch họa...). Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 26 Các loại rủi ro vận hành mà Ngân hàng có thể gặp phải: - Rủi ro do CBNV và quá trình xử lý công việc của CBNV: thực hiện các nghiệp vụ, nhiệm vụ không đƣợc ủy quyền hoặc vƣợt quá thẩm quyền cho phép và/hoặc không đúng chức năng nhiệm vụ; không tuân thủ đúng quy định, quy trình nghiệp vụ của SCB, các quy định của NHNN và các văn bản pháp luật hiện hành; vi phạm nội quy cơ quan, hợp đồng lao động hoặc vi phạm các quy định pháp luật đối với đối với ngƣời lao động tại nơi làm việc gây thiệt hại cho SCB*; năng lực, trình độ nghiệp vụ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc; phong cách giao tiếp, ứng xử với khách hàng thiếu văn minh, lịch sự; phối hợp công tác với các Phòng/ban khác chƣa tốt; vi phạm đạo đức nghề nghiệp, có hành vi lừa đảo, gian lận, biển thủ trục lợi cá nhân và/hoặc hành động phạm tội gây thiệt hại cho SCB*. Với tổng số nhân sự của Ngân hàng hợp nhất dự kiến là 3.983 CBNV, cơ hội của SCB* là có một đội ngũ nhân sự dồi dào với trình độ chuyên môn cao. Tuy nhiên thách thức đối với Ban Lãnh đạo của SCB* là trong một môi trƣờng lớn hơn nhiều về quy mô nhân sự, tiềm ẩn rủi ro vận hành do CBNV sẽ gây ra những thiệt hại đáng kể cho Ngân hàng về cả mặt tài chính và uy tín. Đáng lƣu ý nhất là các thiệt hại do CBNV vi phạm đạo đức nghề nghiệp, tƣ lợi cá nhân... - Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ: văn bản quy chế, quy định, quy trình, hƣớng dẫn tác nghiệp của SCB* có điểm bất cập, chƣa hoàn chỉnh, có kẽ hở tạo điều kiện cho việc lợi dụng, gây thiệt hại cho SCB*. Văn bản chƣa phù hợp thực tế gây khó khăn cho cán bộ trong quá trình tác nghiệp; hoặc chƣa rõ ràng, khó hiểu, dễ gây nhầm lẫn trong quá trình tác nghiệp. Rủi ro từ hệ thống công nghệ thông tin và các hệ thống hỗ trợ khác: phƣơng án hợp nhất hoạt động về công nghệ thông tin là hợp nhất hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu Smartbank tiến tới sang hệ thống Corebanking T24 hoặc Plexcube tùy tình hình thực tế. Đầu tiên, SCB* phải tiến hành tích hợp dữ liệu công nghệ thông tin hiện tại tại 3 ngân hàng SCB, TNB, Ficombank thành một hệ thống. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc quản trị ngân hàng hợp nhất. Hiện nay, hệ thống công nghệ thông tin tại SCB* vẫn lạc hậu, đi sau các ngân hàng khác. Vì vậy, hiện đại hóa công nghệ thông tin đối với ngân hàng hợp nhất là vấn đề sống còn, đòi Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 27 hỏi quyết tâm cao của Ban Lãnh đạo để đảm bảo ngân hàng có thể phát triển bền vững trong tƣơng lai. Để hạn chế các rủi ro vận hành, Ngân hàng có thể sử dụng các biện pháp sau: - Xây dựng quy trình, quy chế, quy định... chặt chẽ, đầy đủ, tuân thủ Pháp luật. Hiện nay, tại các Ngân hàng, các Phòng/ban Hội sở đảm nhiệm chức năng xây dựng các văn bản liên quan đến hoạt động ngân hàng. Vì vậy, nhiệm vụ của Ban Điều hành là củng cố bộ máy các Phòng/ban Hội sở, tuyển dụng nhân sự Hội sở phải có kinh nghiệm, chuyên môn phù hợp. Có thể xem việc xây dựng mỗi một quy trình, quy định, huớng dẫn... là một sản phẩm của Ngân hàng và có chế độ ƣu đãi lƣơng/thƣởng đối với các cán bộ trực tiếp xây dựng các văn bản này. Công tác quản lý rủi ro vận hành tại ngân hàng cần phải đƣợc triển khai thực hiện qua các cấp nhƣ sau:  Hội đồng Quản trị: phê duyệt chính sách, chiến lƣợc về quản lý rủi ro vận hành và giám sát hoạt động này của hệ thống SCB*.  Ban Điều hành: đề xuất chính sách, chiến lƣợc về quản lý rủi ro vận hành trình Hội đồng Quản trị xem xét và chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng Quản trị về đảm bảo an toàn, ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro trong quá trình vận hành của SCB; triển khai thực hiện trong toàn hệ thống SCB* chính sách quản lý rủi ro vận hành; giám sát việc triển khai thực hiện quản lý rủi ro vận hành trong toàn hệ thống và báo cáo Hội đồng Quản trị.  Ban Kiểm soát: giám sát và đánh giá việc thực hiện các chiến lƣợc, chính sách, quy định, quy trình quản lý rủi ro vận hành tuân thủ theo các quy định của pháp luật và của SCB*, hiệu quả của hệ thống quản lý rủi ro vận hành, đảm bảo phù hợp chiến lƣợc kinh doanh của SCB*.  Phòng Quản lý rủi ro vận hành – Hội sở: xây dựng và triển khai chính sách, quy trình hoạt động quản lý rủi ro vận hành; đôn đốc các Phòng/ban Hội sở thực hiện công tác rà soát để bổ sung, tu chỉnh các quy định nội bộ bất cập, chồng chéo, vƣớng mắc trong tác nghiệp và hoạt động; phối hợp chặt chẽ với các Phòng/ban liên quan để kịp thời phát hiện ra các rủi ro có thể có trong quá trình vận hành; đề xuất và Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 28 hỗ trợ Ban Điều hành phân bổ nhân sự, quản lý hoạt động của các bộ phận Quản lý rủi ro khu vực. - Chú trọng việc đào tạo, triển khai, cập nhật các sản phẩm, quy trình, quy định... đến từng CBCNV. Bên cạnh đó, việc đào tạo các kĩ năng mềm (kĩ năng lãnh đạo, làm việc nhóm, quản lý thời gian, giao tiếp...) cho CBCNV cũng cần phải ngày càng đƣợc quan tâm. Hiện nay, SCB* đã có Trung tâm đào tạo, vì vậy vấn đề đặt ra lúc này đối với Ban Lãnh đạo ngân hàng là đầu tƣ hơn nữa về cả vật chất lẫn nhân sự cho Trung tâm. - Hiện đại hóa công nghệ thông tin: khẩn trƣơng lựa chọn một giải pháp chung thích hợp phục vụ hoạt động; trƣớc mắt tìm kiếm, đề nghị ngân hàng trong nƣớc có kinh nghiệm trong hoạt động công nghệ hỗ trợ giúp nhƣ tƣ vấn kĩ thuật, chia sẻ tài nguyên... trên nguyên tắc các bên cùng có lợi; về trung hạn, tập trung xây dựng đề án hiện đại hóa công nghệ triển khai ngay từ 2013-2014. Việc ký Hợp đồng hợp tác toàn diện với BIDV cũng tạo ra cơ hội để SCB* phát triển hệ thống công nghệ thông tin.  Cơ cấu lại mô hình tổ chức: việc cơ cấu lại mô hình tổ chức sẽ đƣợc triển khai dựa trên nguyên tắc phân định rõ các khối kinh doanh, quản lý rủi ro và hỗ trợ từ Hội sở xuống đến các đơn vị (Sở Giao dịch, các Chi nhánh, Phòng Giao dịch...) về chức năng nhiệm vụ và thể hiện đầy đủ trong các quy trình, quy chế nghiệp vụ. - Có thể thấy khi hợp nhất 3 ngân hàng với nhau tất yếu sẽ tinh giản các hoạt động phòng, ban hay sự trùng lắp về tổ chức giữa các ngân hàng, trong đó tất yếu có sự cân nhắc bỏ ai, giữ ai trong bộ khung Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành… Vấn đề đặt ra là liệu trong quá trình hợp nhất có xuất hiện sự xung đột lợi ích, quyền lợi lẫn nhau? - Nhiều ý kiến cho rằng việc hợp nhất trên tinh thần tự nguyện và thực tế có một cổ đông lớn đang nắm cổ phần chi phối cả 3 ngân hàng hợp nhất trên nên sẽ không xảy ra xung đột lợi ích. Tuy nhiên, theo một chuyên gia ngân hàng, hoạt động ngân hàng khá phức tạp, có nhiều quyền lợi đan xen trong nội bộ, chƣa kể cách điều hành, văn hóa của mỗi ngân hàng khác nhau. - Do vậy, để việc hợp nhất thành công đòi hỏi phải có lộ trình, thời gian thực hiện để tạo tiếng nói chung. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 29 3.4. Hệ thống công nghệ thông tin Hợp nhất hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu Smartbank tiến tới sang hệ thống Corebanking T24 hoặc Flexcube tùy tình hình thực tế. Khẩn trƣơng lựa chọn 1 giải pháp chung thích hợp phục vụ hoạt động, trong khi đó, tạm thời trƣớc mắt sẽ hạch toán thông qua thu chi hộ giữa 3 Ngân hàng thông qua Trung tâm thanh toán của Hội sở. Tuy nhiên biện pháp này sẽ phát sinh những vấn đề sau: + Việc thu, chi các sổ tiết kiệm giữa 3 Ngân hàng trong khi hệ thống chƣa liên kết đƣợc 3 hệ thống sẽ dẫn đến nhiều rủi ro (vd: việc nhận diện sổ tiết kiệm, khách hàng, cách tính sản phẩm, hạch toán kế toán trong ngày,..). + Tâm lý ngại và không muốn làm của lao động mỗi Ngân hàng vì qui trình thu chi hộ nhiều rủi ro và mất thời gian chờ làm giấy xác nhận, fax chứng từ, gọi điện hỏi thông tin, cuối ngày làm cân đối, chuyển điện,… + Các giao dịch liên quan đến tiền gửi thanh toán của khách hàng nhƣ tra cứu số dƣ, rút tiền, nộp tiền không có hệ thống chung phải qua thu chi hộ sẽ khó đáp ứng đƣợc yêu cầu giao dịch nhanh chóng của Khách hàng. SCB* trƣớc mắt tìm kiếm, đề nghị NH trong nƣớc có kinh nghiệm trong hoạt động công nghệ hỗ trợ giúp nhƣ tƣ vấn kỹ thuật, chia sẻ tài nguyên trên nguyên tắc các bên cùng có lợi. Về trung hạn, tập trung xây dựng đề án hiện đại hóa công nghệ dự kiến triển khai từ 2013 – 2014. 3.5. Nhân lực: Vấn đề quản trị nhân lực cũng không kém phần quan trọng sau khi hợp nhất. Đứng trên góc độ của các nhân viên để nhìn nhận ta thấy chỉ cần một sự xáo trộn nhỏ trong ban lãnh đạo cũng đã gây ra nhiều hoang mang trong đội ngũ nhân viên, cũng đã làm cho không khí làm việc của họ trở nên ngột ngạt, khó khăn hơn. Do đó, việc ba ngân hàng hợp nhất lại càng làm cho họ phải lo nghĩ nhiều hơn. Rất nhiều câu hỏi đƣợc đặt ra: hợp nhất rồi công việc hiện tại sẽ nhƣ thế nào? Liệu có xảy ra tình trạng cắt giảm nhân sự không? Tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi sẽ giảm xuống, giữ nguyên hay tăng lên? Rồi cả đƣờng lối quản trị nhân sự của ban lãnh đạo mới sẽ nhƣ thế nào? Có chăng đôi chút sự phân biệt đối xử giữa nhân viên của mỗi ngân hàng?… Và còn rất nhiều rất nhiều băn khoăn khác, nhƣng tựu chung có thể tóm gọn thành 3 vấn đề lớn Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 30 đó là: sự ổn định việc làm, chế độ đãi ngộ nhân viên và phong cách quản trị của ban lãnh đạo mới. Đây cũng là 3 vấn đề quan trọng trong quản trị nhân lực mà ban lãnh đạo của ngân hàng hợp nhất phải giải quyết. Không thể phủ nhận tình hình có một số nhân viên cũng nhƣ lãnh đạo cấp thấp của 3 ngân hàng đã đệ đơn xin nghỉ việc. Vậy, làm sao để trấn an tinh thần toàn thể nhân viên, tránh tình trạng lây lan sự hoang mang trong đội ngũ nhân viên là điều trƣớc tiên nhà quản trị mới phải thực hiện: - Cơ cấu nhân sự sẽ đƣợc giữ nguyên nhằm tạo tâm lý ổn định cho nhân viên khi làm việc. Do đó, ngay sau thời điểm việc hợp nhất có hiệu lực, toàn bộ các lao động có ký hợp đồng lao động với SCB (2,096), TNB(1,146), FCB (519) sẽ trở thành lao động của SCB*. - Cơ cấu nhân sự sau hợp nhất: Cấp nhân sự Số lƣợng Hội đồng quản trị 11 Ban kiểm soát 5 Ban cố vấn HĐQT 4 Ban điều hành 12 Giám đốc khối, TP ban Hội sở 48 Giám đốc SGD, CN 51 TP giao dịch, QTK, Điểm giao dịch 175 Cán bộ nhân viên 3,677 TỔNG CỘNG 3,983 - Tuy nhiên, theo tâm lý chung, hầu hết các lao động của cả 3 ngân hàng đều xem việc hợp nhất là sự đe dọa đến công việc của họ vì những cổ đông sẽ yêu cầu Ban điều hành cắt giảm nhân sự trƣớc áp lực phải giảm chi phí hoạt động. Các số liệu thực tế đã xác nhận sự lo ngại này, trong suốt quá trình hợp nhất tại hầu hết các Ngân hàng trên thế giới số lƣợng lao động thực tế luôn ít hơn trƣớc đó. Ví dụ, việc hợp nhất đã dẫn đến kết quả tiêu cực trong vấn đề việc làm của Ngân hàng Hellenic, 3,627 việc làm đã bị cắt giảm trong thời gian từ 1998-2003. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 31 - Việc cắt giảm nhân sự hay theo cách gọi của Ban điều hành là tái cấu trúc Ngân hàng chủ yếu sẽ diễn ra nhƣ sau: + Giảm dần lao động phổ thông bằng quyết định chuyển qua thuê ngoài các dịch vụ nhƣ an ninh, lau dọn, bảo dƣỡng, vận chuyển,… + Trẻ hóa lao động và tăng cƣờng các lao động trình độ cao, chuyên viên bên cạnh việc giảm lao động chất lƣợng thấp và lao động lớn tuổi thông qua các chƣơng trình nghỉ việc/nghỉ hƣu sớm, tự nguyện. Trên thế giới chƣơng trình này đã dẫn đến việc giảm đáng kể số lƣợng ngƣời lao động trên 55 tuổi. + Ngƣời lao động để đƣợc giữ lại cần phải nâng cao năng lực chuyên môn, gia tăng năng suất lao động và linh hoạt hơn trong công việc. Tuy nhiên, sự gia tăng các đòi hỏi đối với ngƣời lao động của Ban điều hành mới không phải luôn luôn đi kèm với các khóa đào tạo. Sự thiếu đầu tƣ trong công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên khá phổ biến trong các vụ hợp nhất, khi mà áp lực của việc cắt giảm chi phí đã dẫn tới việc thay thế nhân sự sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí thay vì phải bỏ tiền ra đào tạo lại lớp nhân viên cũ. + Nạn nhân của quá trình tái cấu trúc này chủ yếu sẽ là các lao động có kĩ năng thấp, lớn tuổi đƣợc thay thế bởi các lao động có trẻ, chuyên môn cao, có thể đảm đƣơng nhiều nhiệm vụ và chịu đƣợc áp lực cao trong công việc. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 32 CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ QUẢN LÝ SAU HỢP NHẤT 4.1. Giải pháp vĩ mô: Vai trò của Nhà nƣớc chính là tạo dựng một môi trƣờng kinh tế vĩ mô ổn định , một khuôn khổ Pháp lý khuyến khích đầu tƣ tƣ nhân và cạnh tranh, thực thi chính sách mở cửa hƣớng vào thƣơng mại quốc tế. NHTW chỉ có thể can thiệp đẩy nhanh tiến trình này bừng các văn bản Pháp luật tạo dựng cơ chế cho họ làm tốt hơn. Đơn cử, NHTW có thể đƣa ra một số quy định về kiểm soát đầu tƣ, theo đó, các NH sẽ thấy tốn kém hơn, khó khăn hơn khi hoạt động trên tƣ cách những NH nhỏ, tiềm lực yếu. Hãy ra những đòi hỏi cao hơn, từ đó sự thôi thúc thị trƣờng sẽ khiến các NH thấy việc sáp nhập là cần thiết và tự họ sẽ làm. Hiện nay khung pháp lý về việc sáp nhập NH còn chƣa rõ ràng và hính các nhà quản trị NH cũng nắm chƣa thật cặn kẽ về thủ tục này. Do đó biện pháp giúp đỡ các NH khi muốn sáp nhập là điều cần thiết hiện nay. Bên cạnh việc sớm ban hành luật sáp nhập NH, Nhà nƣớc cần mở các khóa đào tạo để đào tạo những nhân viên tƣ vấn về vấn đề sáp nhập: đào tạo cả thủ tục pháp lý lẫn phƣơng pháp tƣ vấn cho các ngân hàng trong việc định giá NH, tìm đối tác sáp nhập giữa các NH… Việc đào tạo chuyên viên tƣ vấn cho hoạt động sáp nhập NH mà đặc biệt trong khâu định giá là việc có vẻ nhƣ rất mới mẻ đối với nƣớc ta trong khi ở nƣớc ngoài họ đã có nhiều doanh nghiệp chuyên thực hiện nghiệp vụ này. Vì vậy đối với việc này Nhà nƣớc có thể hợp tác với những tổ chức chuyên nghiệp của nƣớc ngoài để mở lớp đào tạo, để họ hỏi phƣơng pháp định giá hiện tại chứ không thể cứ dựa mãi vào những phƣơng pháp cũ. Bên cạnh đó, khâu tìm đối tác sáp nhập cũng là việc khó hiện nay. Thông tin về các NH hiện nay cũng chƣa thật rõ ràng, minh bạch. Ngoài những NH đã niêm yết trên các sàn giao dịch thì đa phần việc tìm thông tin về những NH còn lại khó mà thực hiện nhƣ ý muốn. Do đó, nhà nƣớc có thể thành lập trung tâm lƣu kí thông tin về các NH để những NH có ý định tìm đối tác sáp nhập có thể đăng kí ở đây cũng nhƣ tìm hiểu thông tin về các NH khác dễ dàng hơn 4.2. Giải pháp vi mô: Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 33 Cơ cấu lại ngân hàng bao gồm cả hoạt động ngắn hạn và dài hạn: ngắn hạn là ổn định hóa ngân hàng về mọi mặt mà trƣớc hết là thanh khoản hay khả năng thanh toán và khôi phục lòng tin của ngƣời gửi tiền vào ngân hàng. Trung hạn là xử lý các vấn đề về tài chính (tăng vốn, xử lý thất thoát...), cải thiện khả năng quản lý, cải thiện khả năng sinh lời. Ba ngân hàng đƣợc hợp nhất nhƣng đã có thêm sự hỗ trợ của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển VN (BIDV) đảm bảo sự tăng vốn và duy trì khả năng thanh toán của ngân hàng ở mọi thời điểm nhất là khi ngƣời gửi tiển có thể còn hoài nghi về khả năng thanh khoản của ngân ngân hàng mới. Các bên ko đƣợc phân tán tài sản dƣới mọi hình thức. Thể hiện đƣợc tính thống nhất của 3 ngân hàng nghiêm túc thực hiện đề án hợp nhất 3 ngân hàng. Tài sản của 3 ngân hàng sẽ là nền tảng, là động lực cho ngân hàng hợp nhất phát triển 4.2.1. Giải pháp xử lý nợ tồn đọng Ngân hàng HỢP NHẤT sẽ cần tập trung xử lý các khoản nợ xấu của 3 ngân hàng. Tổ chức phân công cụ thể cho từng chi nhánh quản lý và báo cáo định kỳ hàng tháng tình hình thu hồi các khoản nợ xấu. Một số biện pháp quản lý nợ xấu có thể áp dụng nhƣ sau: - Phân quyền Chi nhánh về hạn mức tín dụng đƣợc duyệt căn cứ theo tình hình nợ xấu tại chi nhánh đó. Ví dụ: Nợ xấu cao thì thẩm quyền xét duyệt tín dụng thấp và ngƣợc lại. - Thƣờng xuyên liên hệ làm việc với Khách hàng, tìm hiểu tình hình tài chính, nguyên nhân trả nợ trễ hạn của Khách hàng. Chi nhánh có thể ân hạn thời gian vay cho Khách hàng nếu là khách hang tốt, gặp khó khăn do ảnh hƣởng tình hình kinh tế khó khăn chung. Ngoài ra, Ngân hang sẽ tiến hành khởi kiện phát mãi tài sản đối với những khách hàng không có khả năng trả nợ. - Có chính sách khen thƣởng nếu đạt kết quả thu hồi nợ tốt. - Thành lập công ty mua bán nợ tách ra khỏi ngân hàng: Hiện nay các ngân hàng thƣơng mại đều đã thành lập công ty khai thác tài sản thế chấp và đƣa vào hoạt động. Mặt khác, các ngân hàng thƣơng mại cũng đã trích lập và xử lý dự phòng rủi ro. Tuy nhiên theo nhóm viết biện pháp này là không triệt để bởi những công ty và nguồn vốn Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 34 hoạt động của các công ty này thực chất vẫn lấy từ các ngân hàng. Do đó để xử lý những khoản nợ xấu, ngân hàng SCB mới nên thành lập ra một công ty mua bán nợ và tổ chức hoạt động độc lập với chính nó. - Xây dựng một hệ thống cảnh báo rủi ro để xử lý triệt để các khoản nợ còn tồn đọng 4.2.2. Phát triển các nguồn lực cho ngân hàng (nhân lực, công nghệ - thông tin, mạng lƣới phân phối) Thứ nhất, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Sau khi hợp nhất, toàn bộ nhân viên của 3 ngân hàng sát nhập sẽ trở thành nhân viên của Ngân hàng hợp nhất. Theo nhóm việc giữ toàn bộ nhân viên trên sẽ có những lợi ích sau: a. Nhân viên là những ngƣời hiểu rõ tình hình kinh doanh của mỗi đơn vị đóng địa bàn. Việc giữ lại các nhân viên giúp cho NH hợp nhất hoạt động ổn định tru trong thời gian đầu. b. Khách hàng đến giao dịch sẽ yên tâm hơn và từ đó có đƣợc niềm tin với Ngân hàng hợp nhất. c. Với quy mô NH hợp nhất lớn hơn so với NH cũ, các nhân viên sẽ có động lực làm việc và chuyên nghiệp hơn. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả các cán bộ, nhân viên trong ngân hàng, không chỉ là trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng, mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, bởi vì, có nhƣ vậy thì ngân hàng mới tƣ vấn cho khách hàng của mình các định hƣớng đầu tƣ vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác các dự án đầu tƣ tín dụng. Cần chú trọng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực theo hƣớng nâng cao chất lƣợng. Một là, ngân hàng phải có chiến lƣợc đúng đắn cho nguồn nhân lực trong tƣơng lai bằng cách đẩy mạnh hơn nữa chƣơng trình liên kết, tài trợ tại các trƣờng đại học và trung tâm đào tạo. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 35 Hai là, phải có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với ngƣời lao động, tạo môi trƣờng thuận lợi để ngƣời lao động phát huy hết năng lực của mình, phải biết tôn trọng tài năng của ngƣời lao động. Ba là, phải xây dựng các dự án bồi dƣỡng nghiệp vụ cho nhân viên định kỳ để nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng ứng dụng công nghệ mới. Thứ hai, tiếp tục đầu tƣ đổi mới công nghệ ngân hàng nhằm đảm bảo tính hiện đại, an toàn, nhanh chóng, tiện lợi nhất trong giao dịch cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Ngân hàng phải tích cực hơn nữa trong việc đầu tƣ đổi mới công nghệ phù hợp chiến lƣợc hiện đại hóa đối với ngành ngân hàng trong thời gian tới, chú trọng hơn nữa tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống ngân hàng lõi – Core banking. Các Website đƣợc ví nhƣ trung tâm thông tin, các chi nhánh phân phối ở mọi lúc, mọi nơi, khách hàng có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về các dịch vụ cung cấp, phía ngân hàng cũng có thể tiếp cận với khách hàng nhanh chóng và có hiệu quả. 4.2.3. Giảm thiểu khả năng đổ vỡ của hệ thống bằng cách tăng cƣờng năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống Tại Hội sở chính thông qua xây dựng hệ thống các định chế quản lý nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế, phát triển mô hình cơ cấu tổ chức ngân hàng theo hƣớng hiện đại, hƣớng đến khách hàng. Phát triển nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại với một tinh thần đạt đƣợc sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng để đảm bảo hài hòa lợi ích Cộng đồng - Khách hàng - Ngân hàng. Xây dựng môi trƣờng nội bộ lành mạnh với hệ thống khuyến khích có hiệu quả. Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cán bộ, tập trung trƣớc hết vào các lĩnh vực chính yếu của tái cơ cấu nhƣ: nghiệp vụ quản lý chiến lƣợc, quản lý rủi ro, kế toán, kiểm toán, quản lý tín dụng và dịch vụ mới.