Tiểu luận Công tác tổ chức của công ty Bibica

BÀI TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài:“Công tác tổ chức của công ty Bibica” Thành viên nhóm thực hiện tiểu luận: Nguyễn Thị Quỳnh (nhóm trưởng) Giang Thị Tam Đặng Thế Sơn Trương Thị Tâm Đỗ Thị Thanh Nguyễn Thị Quỳnh Nguyễn Ngọc Thạch Trần Thị Sen Lê Thị Thắm. LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, khi mà xã hội ngày càng văn minh, phát triển, đời sống con người ngày càng được nâng cao hơn, thì kéo theo đó là sự xuất hiện của rất nhiều những tổ chức kinh doanh cũng như tổ chức xã hội. Nhưng để duy trì và làm tổ chức của mình đứng vững trong môi trường có nhiều cạnh tranh thì đòi hỏi, những nhà tiên phong của tổ chức đó phải biết cách chèo lái thật khéo léo hướng đi của tổ chức mình. Hay nói đúng hơn, chúng ta gọi họ là những nhà quản trị. Trong mỗi tổ chức, con người luôn được lấy làm trọng tâm, làm nền móng cho sự phát triển chung. Vì vậy, làm sao để có thể lãnh đạo tốt, có thể làm hài hòa các mối quan hệ giữa con người với nhau trong tổ chức là một việc làm khó nhưng thực sự cần thiết đối với nhà quản trị. Hay nói cách khác, các nhà quản trị của chúng ta cần thực hiện chức năng rất quan trọng của mình đó là tổ chức. Vậy tại sao phải có tổ chức? hãy đặt ra những câu hỏi sau và suy nghĩ: - Xã hội không có luật pháp và nhà nước thì chúng ta có sống nổi trong mô trường đó không? - Tại sao đàn kiến rất đông nhưng lại bò rất ngay hàng, thẳng lối? - Tại sao tổ ong lại phải có ong chúa, ong thợ?.... Các chức năng của tổ chức sẽ giúp chúng ta trả lời được những câu hỏi đó. Vậy, nếu không làm tốt công tác tổ chức, thì sẽ xảy ra điều gì? Điển hình, đó là công ty Bibica, vào năm 2003 đã xảy ra sự cố tài chính vô cùng nghiêm trọng do quản lý không hiệu quả và chức năng tổ chức đã không được thực hiện tốt. Vậy họ đã vực dậy công ty của mình như thế nào? Tất cả sẽ được trả lời trong bài thảo luận của nhóm chúng tôi. Và sau đây sẽ là nội dung chính của bài: NỘI DUNG Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chức năng tổ chức I. Khái niệm và vai trò của tổ chức 1. Khái niệm tổ chức 1.1. Khái niệm - Tổ chức theo tiếng Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, đó là những hoạt động đem lại bản chất thích nghi với sự sống - Theo Harold Koontz: “Công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lí với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sựu liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của tổ chức”. (“Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, năm 1993, trang 267) Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm chung nhất như sau: Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người cần phải làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc , nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. F Tổ chức là: - Quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu. - Phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ,quyền hạn để đạt mục tiêu. - Một quy trình hai mặt:một là phân chia tổ chức ra thành các bộ phận; hai là xác lập các mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận. Ví dụ: Trường học là một tổ chức. 1.2. Mục đích của tổ chức Mục đích của tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, cụ thể là: + Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu. + Xây dựng bộ máy quản trị gọc nhẹ và có hiệu lực. + Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức. + Xây dựng nề nếp văn hóa trong tổ chức. + Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức. + Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức. + Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đỏi của môi trường. Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ: Xây dựng và nâng cao, phát triển trường học có mục đích để cho học sinh và sinh viên có điều kiện học tập tốt hơn, góp phần nâng cao kiến thức, giúp đất nước phát triển đi lên. 2. Vai trò của công tác tổ chức Tổ chức có 4 vai trò sau: • Tạo “nền móng” cho hoạt động của tổ chức nói chung và cho hoạt động quản trị nói riêng.Công tác hoạch định, lãnh đạo, kiểm soát đều phải dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định sao cho phù hợp và hiệu quả. • Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kĩ thuật. Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lí và xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tốt nhất năng lực sở trường của họ. Mặt khác sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng và đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ các nhà quản trị. • Nếu công tác tổ chức không được thực hiện tốt sẽ gây ra nhiều khó khăn phức tạp cho công tác quản lí. Có khoảng 75% - 80% những vấn đề khó khăn, phức tạp trong công tác quản trị phải được xem xét giải quyết bắt đầu từ những nhược điểm của công tác tổ chức. Hơn nữa, phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong một tổ chức là do có sự coi thường và vi phạm các quy luật của tổ chức. • Tạo ra văn hóa tổ chức - nền tảng của sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ: Trong trường học phải bầu ra những giáo viên giỏi làm hiệu trưởng, hiệu phó, trưởng khoa... để đưa trường học ngày càng đi lên. II. Cấu trúc của tổ chức. 1. Khái niệm và đặc điểm của cấu trúc tổ chức 1.1. Khái niệm - Cấu trúc (hay cơ cấu) tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị hay cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau,được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiêm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung đã được xác định. + Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực. + Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này,hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức. + Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thông tin,góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị. 1.2. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức - Tính tập trung:phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận. Ví dụ: nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung chủ yếu cho một cá nhân thì tính tập trung của tổ chức là cao và ngược lại. - Tính phức tạp: phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức. Nếu có nhiều cấp,nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao và ngược lại. - Tính tiêu chuẩn hóa: phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động,các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân, thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế Nếu mức độ ràng buộc cao,tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của tổ chức. Các chuẩn mực phải rõ ràng, ưu thế, lượng hóa và được thể hiện bằng văn bản. 2. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức 2.1. Tương thích giữa hình thức và chức năng Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng. “Hình thức phải đi sau chức năng”. Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận (hay đơn vị) và cá nhân đều phải có sự tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Sự lựa chọn mô hình, sự phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá nhân đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thông qua việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. 2.2. Tính thống nhất, chỉ huy Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức, tránh tình trạnh chồng chéo, mâu thuẫn. 2.3. Cân đối Tính cân đối thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm,cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định, bền vững trong quá trình phát triển của tổ chức. 2.4. Tin cậy Đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo tính thống nhất, ăn khớp về hoạt dộng giữa các bộ phận, cá nhân trong tổ chức cũng như tính chính xác của các quyết định quản trị được ban hành. 2.5. Linh hoạt Cấu trúc tổ chức phải có khả năng thích ứng,đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. 2.6. Hiệu quả Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc sử dụng chi phí đạt hiệu quả cao nhất (dựa trên tiêu chuẩn về mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về). 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức 3.1. Mục tiêu và chiến lược của tổ chức Cấu trúc tổ chức được xây dựng nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Vì vậy,khi mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay đổi thì cấu trúc tổ chức tổ chức phải có sự thay đổi,điều chỉnh và hoàn thiện sao cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của mục tiêu và chiến lược. 3.2. Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt chức năng,nhiệm vụ của mình. Chẳng hạn, cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp kinh doanh chắc chắn sẽ phải có sự khác biệt với cấu trúc tổ chức của một trường đại học do chức năng, nhiệm vụ của chúng là khác nhau 3.3. Quy mô của tổ chức Quy mô tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức. 3.4. Môi trường bên ngoài của tổ chức Trong điều kiện môi trường bên ngoài ổn định,các yếu tố của môi trường có thể dự đoán và dễ kiểm soát thì cấu trúc tổ chức có tính ổn định, ít phức tạp. Ngược lại khi môi trường có nhiều biến động,có nhiều yếu tố khó dự báo thì cấu trúc tổ chức tổ chức sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi phải có sự linh hoạt cao hơn, nên việc lựa chọn một cấu trúc tổ chức hữu cơ là cần thiết. 3.5. Đặc điểm về kỹ thuật,công nghệ của tổ chức Trong tổ chức, kĩ thuật,công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao thì cấu trúc tổ chức càng đơn giản hơn. 3.6. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức, thì trong cấu trúc tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, các mối quan hệ,các bộ phận quản trị với nhau. Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lí sẽ đơn giản hơn. 4. Các mô hình cấu trúc của tổ chức 4.1. Cấu trúc tổ chức đơn giản (cấu trúc trực tuyến) - Đặc điểm: + Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người. + Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều. +Mọi thông tin đều được tập trung về cho người quản lý cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó. Tổng giám đốc - Mô hình cấu trúc tổ chức đơn giản: Giám đốc tuyến 2 Giám đốc tuyến 3 Giám đốc tuyến 4 Giám đốc tuyến 1 - Ưu điểm: + Gọn nhẹ, linh hoạt. + Chi phí quản lý thấp, có thể mang lại hiệu quả cao. + Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng, có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ. - Nhược điểm: + Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùng một lúc, hạn chế tính chuyên môn hóa. + Tình trạng quá tải đối với cấp quản trị. - Cấu trúc tổ chức đơn giản chỉ nên áp dụng đối với các tổ chức có quy mô nhỏ, tính chất hoạt động đơn giản. 4.2. Cấu trúc tổ chức chức năng - Đặc điểm: + Chia tổ chức thành các tuyến chức năng,mỗi tuyến là một bộ phận hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức. Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự điều hành của một giám đốc chức năng. + Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, thương mại, nhân sự, tài chính, marketing - Mô hình cấu trúc tổ chức chức năng: Tổng giám đốc Giám đốc chức năng D Giám đốc chức năng C Giám đốc chức năng B Giám đốc chức năng A - Ưu điểm: + Phản ánh logic chức năng. + Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa công việc. + Nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu. + Đơn giản hóa việc đào tạo và huấn luyện nhân sự. + Dễ kiểm soát. - Nhược điểm: + Chỉ có cấp quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận. + Tầm nhìn bị hạn chế. + Tính phối hợp kém giữa các bộ phận chức năng. + Tính hệ thống bị suy giảm. + Kém linh hoạt. - Cấu trúc tổ chức theo chức năng chỉ phát huy tác dụng trong hoạt động của tổ chức tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc hoạt động kinh doanh đòi hỏi trình độ chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bị chuyên dung công nghệ cao. Ngược lại nó sẽ bộc lộ các nhược điểm nếu môi trường kinh doanh không ổn định hoặc kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm. 4.3. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm - Đặc điểm: + Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. + Mỗi nhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc. - Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm: Tổng giám đốc Giám đốc sản phẩm C Giám đốc sản phẩm D Giám đốc sản phẩm B Giám đốc sản phẩm A - Ưu điểm: + Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm. + Trách nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới. + Phối hợp tốt giữa các bộ phận,các nhóm trong tổ chức. + Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. + Linh hoạt trong việc đa dạng hóa, có thể dễ dàng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của môi trường. - Nhược điểm: + Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp. + Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khác nhau dẫn tới chi phí và giá thành cao. + Khó kiểm soát. + Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. - Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm thường phát huy tác dụng khi môi trường hoạt động của tổ chức có sự thay đổi hay nhiều biến động, có nhiều yếu tố nhấn mạnh đến khía cạnh kinh doanh hơn là việc đảm bảo yêu cầu kĩ thuật cao, hoặc khi tổ chức theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. 4.4. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý - Đặc điểm: + Chia tổ chức thành các nhánh,mỗi nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý. + Mỗi nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể. - Mô hình cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý: Tổng giám đốc GĐ khu vực 4 GĐ khu vực 3 GĐ khu vực 2 GĐ khu vực 1 - Ưu điểm: + Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình, giảm bớt phạm vi công việc phải điều hành trực tiếp của nhà quản trị cấp cao. + Chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương. + Tận dụng tốt các lợi thế theo vùng. + Quan hệ tốt với các đại diện địa phương. + Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. - Nhược điểm: + Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp. + Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau. + Phân tán nguồn lực. + Khó kiểm soát. 4.5. Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng - Đặc điểm: + Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó. Ví dụ như các doanh nghiệp sản xuất, các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, chính phủ, người tiêu dùng trực tiếp + Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt. - Mô hình cấu trúc tổ chức theo khách hàng: Tổng giám đốc GĐ khách hàng loại 4 GĐ khách hàng loại 3 GĐ khách hàng loại 2 GĐ khách hàng loại 1 - Ưu điểm: + Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng khác nhau. + Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào kết quả cuối cùng. + Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. - Nhược điểm: + Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp. + Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khách hàng khác nhau. + Khó kiểm soát. + Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. 4.6. Cấu trúc tổ chức dạng ma trận - Đặc điểm: + Là cấu trúc kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. + Cấu trúc ma trận có 2 hệ thống chỉ huy cặp đôi(theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng), vì vậy tồn tại cùng lúc 2 tuyến chỉ đạo trực tuyến. - Mô hình cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Tổng giám đốc Giám đốc tiếp thị Giám đốc nhân sự Giám đốc tài chính Giám đốc kinh doanh GĐ ngành hàng A GĐ ngành hàng B - Ưu điểm: + Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích. + Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ. + Phối hợp tốt giữa các bộ phận. + Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. - Nhược điểm: + Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến,dễ nảy sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh. + Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận. + Khó kiểm soát. 4.7. Cấu trúc tổ chức hỗn hợp - Đặc điểm: + Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức. + Có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của các cấu trúc kết hợp. - Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp: Tổng giám đốc PCT nhân sự PCT tài chính PCT marketing PCT kỹ thuật PCT sản xuất Tổng giám đốc sản phẩm nông nghiệp Tổng giám đốc sản phẩm công nghiệp Giám đốc khu vực II Giám đốc khu vực I Giám đốc khu vực II Giám đốc khu vực I - Ưu điểm: + Giải quyết được những tình huống phức tạp. + Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức. + Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. - Nhược điểm: + Cấu trúc tổ chức phức tạp. + Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột. + Khó kiểm soát. III. Phân quyền trong công tác tổ chức 1. Khái niệm và các hình thức phân quyền 1.1. Khái niệm Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu. Quyền hạn được hiểu là quyền sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các nhiêm vụ. Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng với yêu cầu của người giao. - Trong trường hợp quyền hạn không được giao phó, người ta nói đến tập quyền. Tập quyền là quá trình thâu tóm quyền ra quyết định vào trong tay một người. - Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không có sự phân quyền tuyệt đối. - Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phải giao cho một cá nhân, nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân nắm giữ trong một thời gian nhất định, vì vậy quyền hạn luôn gắn liền với cá nhân. 1.2. Các hình thức phân quyền - Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính - Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm, 1.3. Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức - Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống cụ thể hơn. - Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quản tri chuyên nghiệp. - Khả năng thực hiên quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công viêc nhanh hơn. - Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích họ làm việc tốt hơn. - Giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho họ tập trung vào các vấn đề chiến lược. 2. Các yêu cầu khi phân quyền - Rộng rãi với cấp dưới,tạo cơ hội cho họ tự thể hiện mình. - Sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra quyết định. - Tin tưởng ở cấp dưới. - Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới. - Biết cách tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện nhiệm vụ và sử dụng quyền hạn của cấp dưới. 3. Quá trình phân quyền Bước 1: xác định mục tiêu phân quyền. Bước 2: tiến hành giao nhiệm vụ. Bước 3: tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó thấy được trách nhiệm của mình. Bước 4: tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm. 4. Tầm hạn quản trị 4.1. Khái niệm và phân loại * Khái niệm: Tầm hạn quản trị (hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp một cách có hiệu quả. Theo kinh nghiệm thực tế, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là từ 03 đến 10. * Phân loại: - Tầm hạn quản trị rộng. - Tầm hạn quản trị hẹp. 4.2. Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị - Năng lực của nhà quản trị. - Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới. - Trình độ cấp dưới. - Tính chất kế hoạch của công việc. - Mức độ ổn định của công việc. - Kĩ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin. IV. Hệ thống tổ chức không chính thức 1. Đặc điểm và sự tồn tại khách quan của hệ thống tổ chức không chính thức 1.1. Khái niệm và đặc điểm * Khái niệm: Hệ thống tổ chức không chính thức là hệ thống tổ chức bao gồm các nhóm và các mối quan hệ không chính thức được hình thành một cách tự phát, tự nguyện, không theo kế hoạch và ý muốn của nhà quản trị. * Đặc điểm: - Có mục tiêu mang tính chất tự phát, do các thành viên trong nhóm tự đề ra. - Có kỷ luật nhóm, có thủ lĩnh nhóm. - Sự kiểm soát mang tính xã hội. - Có những yếu tố chống đối những đổi mới. 1.2. Sự tồn tại khách quan của hệ thống tổ chức không chính thức - Do nhu cầu về hội nhập của mỗi thành viên trong tổ chức. - Do nhu cầu được bảo vệ và giúp đỡ lẫn nhau. - Do nhu cầu về trao đổi thông tin. - Do tình cảm cá nhân. 2. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu hệ thống tổ chức không chính thức - Hệ thống tổ chức chính thức có nhiều hạn chế. - Thông tin cần được truyền đạt nhanh chóng, chính xác và đầy đủ. - Hệ thống tổ chức chính thức và không chính thức có tác động qua lại, phụ thuộc, chi phối lẫn nhau, bổ sung cho nhau. Phần 2: Cơ cấu tổ chức của một số tập đoàn, doanh nghiệp lớn ở Việt Nam Cơ cấu tổ chức của: Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam – Viện Dầu Khí Việt Nam Ban Lãnh Đạo Hội Đồng Khoa Học Công Nghệ Tòa Soạn Tạp Chí Dầu Khí Ban ThôngTin Đào Tạo Ban Công Nghệ Thông Tin Văn Phòng Ban Tổ Chức Nhân Sự Ban Quản Lí Nhân Sự Ban Khoa Học ChiếnLược Ban Kế Hoạch Tài Chính Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm Trung Tâm Nghiên Cứu Kinh Tế Và Quản Lí Dầu Khí Trung Tâm Lưu Trữ Dầu Khí TT Nghiên Cứu Và Phát Triển AT & MT Dầu Khí Trung Tâm Ứng Dụng Và Chuyển Giao Công Nghệ Trung Tâm Nghiên Cứu Và Phát Triển Chế Biến Dầu khí Trung Tâm Nghiên Cứu Tìm Kiếm, Thăm Dò Và Khai Thác Dầu Khí Cơ cấu tổ chức của Tập Đoàn Hoa Sen (Hoa Sen Group). ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT KHỐI TRỢ LÝ VÀ PHÁP CHẾ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC KHỐI CHỨC NĂNG TRỰC THUỘC TẬP ĐOÀN HOA SEN CÁC CÔNG TY CON VÀ CÔNG TY LIÊN KẾT CP TIẾP VẬN & CẢNG QUỐC TẾ HOA SECTN - GEMADEPT C.TY TNHH MTV VẬT LIỆU XÂY DỰNG HOA SEN C.TY TNHH MTV VẬN TẢI VÀ CƠ KHÍ HOA SEN CÔNG TY TNHH MTV TÔN HOA SEN 108 CHI NHÁNH PHÂN PHỐI VÀ BÁN LẺ CHI NHÁNH NHÀ MÁY TÔNHOA SEN PHÚ MỸ Cơ cấu tổ chức Tập Đoàn FPT: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Công TY Phần Mềm FPT Công Ty Hệ Thống Thông Tin FPT BAN ĐIỀU HÀNH Công Ty Viễn Thông FPT Công Ty Dịch Vụ Trực Tuyến FPT Công Ty Giáo Dục FPT Công Ty Thương Mại FPT Công Ty Bán Lẻ FPT Công Ty Đầu Tư FPT . Phần3: Giải quyết bài tập tình huống Thay đổi cơ cấu tổ chức – Bài toán hiệu quả Năm 2003 Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lí không hiệu quả. Trước áp lực của các cổ đông và dư luận, ban lãnh đạo công ty một mặt tìm cách giải quyết khủng hoảng, mặt khác quyết tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc. Công ty quyết định đầu tư xây dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý. Bibica đã cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin gồm email, website, COS (Company Operation System – Văn phòng điện tử) và ERP (Enterprise Resource Planning – Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) với tổng vốn đầu tư trên 2 tỷ đồng. Bibica đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó giám đốc), xây dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc điều hành và các giám đốc các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng) cho phù hợp với hệ thống thông tin mà công ty đầu tư. Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng hệ thống mới rất cao, gần 10%. Công ty vẫn kiên quyết thực hiện . Nhân viên vốn quen với hệ thống cũ bắt đầu phản ứng. Có trường hợp nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để bán hàng, sau đó mới nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không chấp nhận cách làm này, bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ thống mới. Nhân viên nào sợ hệ thống mới không chuẩn mực thì phải lấy số liệu trên hệ thống mới nhập vào hệ thống cũ để báo cáo chứ không được làm ngược lại. Công ty sẵn sàng bố trí thêm nhân sựu để nhập số liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với cách làm mới và công ty đã đưa hệ thống lên mạng. Việc tổ chức và quản lý hoạt động theo ERP đã giúp doanh nghiệp kiểm soát được tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính xác, cung cấp báo cáo tài chính tin cậy cho cổ đông. Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho doanh nghiệp nắm rõ con số nguyên vật liệu cần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số lượng và thời gian cho mỗi đơn hàng Từ đó có thể đưa ra các quyết định chính xác kịp thời về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng chậm trễ hạn đơn hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ thông tin đã giúp Bibica không những đứng vững mà liên tục phát triển với hai nhà máy sản xuất, 4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu 290 tỉ đồng( năm 2005) doanh nghiệp đã trở thành 1 trong 21 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam (do Bộ Văn Hóa Thông Tin công nhận năm 2004) và vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê năm 2006. Câu hỏi: Câu 1: Anh (chị) có nhận xét gì về chức năng tổ chức của công ty Bibica? Câu 2: Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống này là gì? Trả lời: Câu 1: Trước hết, trở lại câu chuyện năm 2002 của công ty Bibica, theo báo cáo kết quả kinh doanh của bộ phận tài chính kế toán thì công ty đang từ lãi 8,9 tỉ đồng, đùng một cái được phát hiện là lỗ 5,4 tỉ đồng. Chưa hết, báo cáo của ban kiểm soát thông báo mức lỗ có thể 12,3 tỉ đồng, và sau đó đến kiểm toán lần cuối cùng báo cáo lỗ thực sự 10,086 tỉ đồng. Những số liệu sai lệch một cách không thể chấp nhận được đã làm các cổ đông vô cùng bức xúc. Vì vấn đề quan trọng ở đây chính là sự bất cập về năng lực quản trị tài chính kế toán của công ty và hơn hết là về cơ cấu tổ chức mà công ty đang vận hành. Vì sự cố này, đã làm cho năm 2003 là một năm đầy khó khăn đối với Bibica. Công ty lại có nhiều biến động nhân sự, đặc biệt là ở bộ phận tài chính kế toán. Vậy, sai lầm trong quản lý của Bibica nằm ở đâu? Điều này đã được phân tích cụ thể như sau: Vì sớm nhận thức được lợi ích công nghệ thông tin trong quản lý, từ năm 1992, công ty Bibica đã đầu tư hệ thống máy tính để giảm tải việc lặp đi lặp lại trong tính lương, quản lý kho, lập báo cáo... Tuy nhiên, lúc đó máy tính chỉ mới thay máy đánh chữ, công việc vẫn rời rạc từng bộ phận. Năm 1997, công ty nối mạng (LAN) để dùng chung tài nguyên (thông tin, máy in...). Công tác quản lý tại Bibica lúc đó khá đồ sộ, do số liệu và chứng từ độc lập, riêng lẻ nên lượng nhân viên nghiệp vụ mỗi phòng ban gấp đôi so với hiện nay. Nhân viên phòng ban tự viết lấy chương trình Foxpro, Access riêng biệt. Năm 2000, do nhu cầu phát triển, công ty đầu tư 300 triệu đồng thuê một đơn vị công nghệ thông tin khảo sát và xây dựng một chương trình quản lý gồm các phân hệ: Kinh doanh, quản lý vật tư (kho), tài chính kế toán, nhân sự tiền lương. Chương trình này dự kiến phục vụ việc đưa thông tin lên sàn chứng khoán năm 2001. Nhưng kết quả không thành công do qui trình chồng chéo, lấn sân nhau giữa các phòng ban nghiệp vụ. Do hệ thống thông tin đầu tư không đồng bộ nên quản lý thông tin rời rạc, thông tin được xử lý thụ động và trùng lặp nhiều nơi, cung cấp cho lãnh đạo quá chậm. Công ty không có thông tin báo cáo tháng, tuần. Quy trình và chính sách tài chính kế toán không đồng nhất dẫn đến việc tính giá thành không chính xác. Việc tập hợp chi phí tính giá thành quá lâu, chỉ được thực hiện 3 tháng/ lần. Đồng thời, đầu tư lúc ấy cũng chưa tạo được sự kết hợp, chia sẻ thông tin tính giá thành giữa khối tài chính và sản xuất. Toàn bộ hệ thống phần mềm trong công ty đều không có chương trình đồng bộ mà chỉ là những mảng riêng lẻ, vì vậy dữ liệu không đồng nhất, gây khó khăn trong quản lý. Việc luân chuyển thông tin từ người này sang người khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác đều phải xử lý lại rất mất thời gian và kém hiệu quả. Ban giám đốc lúc đó không thể nhìn bao quát hoạt động của phòng ban cũng như tình hình thực hiện kinh doanh: hàng đã về bao nhiêu lần, đã thanh toán bao nhiêu... Dữ liệu công ty thì lưu trữ phân tán, không có chế độ bảo mật, không có chế độ sao lưu định kỳ. Báo cáo trong hệ thống kế toán không đáp ứng nhu cầu quản trị, đều mang tính thống kê và chỉ có thể sử dụng định kỳ theo quý. Hệ thống không cung cấp được những báo cáo mang tính chất phân tích tài chính, phản ảnh sự biến động tức thời, chính xác và trực quan cũng như những dự báo trong tương lai. Mặt khác, việc quản lý hàng hóa, nguyên vật liệu đầu vào, đầu ra không do khối tài chính kế toán trực tiếp điều hành quản lý nên không thể kiểm soát được. Dữ liệu không thể chia sẻ tự động cho các bộ phận liên quan trực tiếp như khối mua hàng, khối sản xuất... Bibica bị sức ép gia tăng từ các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Tất cả yếu tố đó đã dẫn đến doanh số bán hàng không gia tăng kịp chi phí đầu tư và chi phí sản xuất. Ý tưởng tin học hóa quản lý doanh nghiệp gặp khó khăn. Hậu quả là năm 2002 ban điều hành đã không quản lý nổi hoạt động kinh doanh và Bibica thua lỗ, hệ thống không đáp ứng nhu cầu thông tin cho cổ đông, gây ra sự cố tài chính Bibica đầu năm 2003. Và chính vì phát hiện được những yếu kém trong công tác quản lý của mình, thì từ tháng 8/2003 ban lãnh đạo của Bibica đã ra quyết định thay đổi mô hình tổ chức, phân định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Sự thay đổi khá mạnh mẽ này đã giúp cho Bibica lập nên kì tích khi với những khó khăn vừa kể nhưng Bibica cũng kiếm được lợi nhuận của năm 2003 đến 10,59 tỉ đồng, vượt hơn 30% so với kế hoạch đề ravà đến năm 2005 doanh thu đã đạt 290 tỷ đồng. Đạt được điều này, chứng tỏ Bibica đã chọn đúng con đường cần phải đi, đã biết thay đổi đúng nơi sâu mọt trong quá trình quản lý của mình. Bibica đã giải quyết tốt những nhược điểm của công tác tổ chức, đã dũng cảm khi quyết định rũ bỏ cách quản lý rời rạc, đồng thời đầu tư xây dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý. Trước tiên Bibica đã sửa đổi hệ thống thông tin gồm email, website, COS, ERP, điều này đã góp phần không nhỏ trong việc làm nên sự thành công của chiến lược phát triển công ty. Hiện nay, Bibica trao đổi thông tin với bên ngoài (đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, cổ đông) qua Email (MDaemon), website (Dot.Net). Trao đổi thông tin nội bộ (trong công ty và các chi nhánh) qua hệ thống Email, COS (văn phòng điện tử) và ERP (hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp). Đồng thời với việc cải tổ hệ thống thông tin, công ty đã điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức - điểm mấu chốt trong vấn đề quản lý mà công ty đang gặp phải. Công ty đã bỏ cơ chế phó giám đốc và xây dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc điều hành và các giám đốc các khối để phù hợp với hệ thống thông tin mà công ty đầu tư. Bibica đã thành công khi áp dụng cấu trúc tổ chức chức năng. Bibica đã chia tổ chức thành các tuyến chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận đảm nhận thực hiện một nhiệm vụ nào đó. Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự điều hành của các giám đốc các khối như tài chính, kĩ thuật, bán hàng điều này sẽ giúp Bibica có sự chuyên môn hoá trong công việc, dễ kiểm soát công việc và vai trò của các chức năng chủ yếu sẽ được phát huy có hiệu quả nhất. Sự thay đổi này đã giúp công ty giải quyết được vấn đề trong quản lý, không còn tình trạng chồng chéo, lấn sân nhau giữa các phòng ban nghiệp vụ. Một ưu điểm nữa của Bibica đó là sự dứt khoát và sự quyết tâm của Ban lãnh đạo trong việc thực hiện chính sách mới.Mặc dù tỉ lệ sai số của nhân viên ứng với hệ thống mới rất cao ( khoảng 10%), và việc có thể phải bố trí thêm nhân sự để nhập số liệu sẽ làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng lên, nhưng sự kiên quyết đã giúp Bibica đứng vững và phát triển. Điều này một lần nữa chứng tỏ bản lĩnh của ban lãnh đạo công ty, thực sự quyết tâm thay đổi để vượt qua khó khăn trước mắt, vì vậy cũng thật dễ hiểu khi họ áp dụng một cách chuyên chế lên nhân viên, bắt buộc nhân viên phải thực hiện công việc theo sự thay đổi của hệ thống cũ, đó là một hệ thống mới khoa học hơn, hiệu quả hơn. Vậy, từ tất cả những vấn đề đã phân tích ở trên, chúng tôi có nhận xét chung như sau: Bibica đã có một sự thay đổi mạnh mẽ, kịp thời và hợp lý trong việc điều chỉnh và sắp xếp lại nhân sự và cơ cấu tổ chức của công ty, phù hợp với chiến lược phát triển. Điều quan trọng giúp bibica vượt qua khó khăn và đi đến thành công, đó là sự kết hợp ăn ý giữa cơ cấu tổ chức và việc cải tổ lại toàn bộ hệ thống thông tin, nhờ vậy mà hoạt động của tổ chức ngày một linh hoạt và trở nên nhanh nhạy với thị trường hơn trước. Thêm một yếu tố không thể thiếu góp phần vào thành công của Bibica chính việc tìm ra lỗi sai và nhanh chóng sửa sai trong quá trình quản lý của Ban lãnh đạo, đồng thời là sự quyết đoán trong việc điều hành công ty theo một hướng đi mới hiệu quả hơn, giúp công ty không những tháo gỡ được khó khăn trước mắt mà còn ngày một phát triển rực rỡ. Câu 2: Để công ty có thể phát triển tốt và vận hành một cách hiệu quả, thì phải có một cơ cấu tổ chức hợp lí, phải bố trí nhân sự làm sao để công việc không bị chồng chéo, không bị lấn sân nhau giữa các phòng ban nghiệp vụ. Phải phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức, cũng như những lỗ hổng trong công tác quản lý. Cần phải nắm bắt đâu là điểm mạnh của công ty để tiếp tục phát huy, đâu là điểm yếu để có thể khắc phục, sửa chữa. Có như vậy mới làm nổi bật vai trò của các chức năng. Khi gặp sự cố trong hoạt động kinh doanh cần phải xác định chính xác khó khăn cũng như nhược điểm ở khâu nào, để có chiến lược phát triển phù hợp với tình hình lúc đó, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Ở mỗi tình huống phải có một cách giải quyết riêng, không nên áp dụng một cách máy móc các biện pháp xử lí, vì làm như vậy sẽ thiếu khoa học, thiếu hợp lí và không đạt hiệu quả. Phải quyết đoán khi đưa ra chính sách mới, xóa bỏ một số cơ chế nếu thấy không cần thiết và xây dựng một ban lãnh đạo phù hợp hơn với hệ thống quản lý mới. Khi đã quyết định thay đổi thì phải kiên trì thực hiện, vì luôn là “vạn sự khởi đầu nan”, Ban lãnh đạo luôn phải giữ vững tinh thần và niềm tin vào hệ thống chính sách mới thì mới tạo được niềm tin từ nhân viên của mình, góp phẩn giải quyết tốt được vấn đề đang gặp phải. Phải biết dùng nguồn lực của công ty để đầu tư vào cái gì?, cách thức đầu tư ra sao? Và đầu tư có đem lại hiệu quả cho công ty hay không? Hay nói cách khác là phải nghiên cứu, cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định đầu tư vào một lĩnh vực nào đó. Điều này cực kì quan trọng vì nếu làm không tốt thì không những không thu được lợi nhuận từ việc đầu tư, mà còn gây ra thua lỗ, thiệt hại cho công ty của mình. KẾT LUẬN Qua tình huống của công ty Bibica, chúng ta càng nhận thấy rõ hơn sự quan trọng của chức năng tổ chức. Một tổ chức không thể vận hành tốt được nếu như không có một cơ cấu hợp lí, một hệ thống quản lý hiệu quả và hơn hết là một ban lãnh đạo có trách nhiệm, có kinh nghiệm, và khả năng lãnh đạo tốt. Mọi việc sẽ được thực hiện một cách dễ dàng, trơn tru hơn khi có chiến lược cụ thể và hợp lí. Bibica đã nhận ra được những nhược điểm trong bộ máy quản lý, cũng như trong việc thực hiện chức năng tổ chức của mình, họ đã quyết tâm thay đổi cơ chế, và đầu tư đúng chỗ. Kết quả là, từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ thông tin đã giúp Bibica không những đứng vững mà còn liên tục phát triển với hai nhà máy sản xuất, 4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu đạt được năm 2005 là 290 tỉ đồng, trở thành 1 trong 21 doanh nghiệp nổi tiếng Việt Nam, và được vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê năm 2006. Đây cũng được xem là bài học xương máu đối với Bibica, đồng thời cũng đem lại cho các tổ chức kinh doanh khác một bài học quý giá trong vấn đề thực hiện chức năng tổ chức hiệu quả cho chính mình. ************************************* Danh mục tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị học – Trường đại học thương mại. Báo điện tử Sài Gòn Tiếp Thị. Website: www.pcworld.com.vn. Website: www.fpt.com.vn Website: www.hoasengroup.vn Website: www.vpi.pvn.vn Website: www.bibica.com.vn Giáo trình marketing căn bản – Trường đại học kinh tế quốc dân.