Tiểu luận 5S hỗ trợ cho việc thực hiện lean như thế nào

LỜI NÓI ĐẦU: Trong quản lý có rất nhiều công cụ cũng như những triết lý giúp người quản lý thực hiện tốt công việc, ổn định và phát triển hoạt động của tổ chức. Các công cụ, triết lý, hệ thống quản lý như: ISO 9001, ISO 14000, KAIZEN, LEAN, JIT, TQM... Cũng như những các công cụ khác 5S là một công cụ được du nhập từ Nhật Bản nhưng nó rất phù hợp khi áp dụng vào Việt Nam. Đã và đang có rất nhiêu tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng thành công 5S đặc biệt ở những doanh nghiệp sản xuất, nơi mà công nhân thường xuyên làm việc với các máy móc thiết bị và cần đảm bảo về an toàn lao động. 5S với những nguyên lý không quá phức tạp nhưng phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp nên rât thuận tiện khi thực hiện áp dụng nó vào doanh nghiệp. Bài tiểu luận của nhóm với đề tài: 5S hỗ trợ cho việc thực hiện lean như thế nào? Sẽ đóng góp một phần nhỏ giúp những người muốn hiểu thêm về 5S và lean có cái nhìn rõ ràng hơn về hai công cụ cũng như triết lý này cũng như mối quan hệ, sự hỗ trợ của 5S cho triết lý Lean như thế nào. Mục Lục: Chương 1: Giới Thiệu Về 5S Và Lean Chương 2: Mối Quan Hệ Hỗ Trợ Của 5S Với Lean Chương 3: Khó Khăn Khi Thực Hiện 5S Chương 4: Các Bước Để Thực Hiện 5S Chương 5: Ví Dụ Về Ứng Dụng 5S Vào CTY.... Chương 6: Kết Luận, phụ lục, tài liệu tham khảo... Chương 1: Giới Thiệu Về 5S Và Lean LEAN là gì? Theo topmanjsc.com(2013) thì “Lean” (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng. Theo sách quản lý sản xuất của thầy Bùi Nguyên Hùng (2011) “Lean” là một chuỗi những kỹ thuật cho phép sản phẩm được sản xuất chỉ một đơn vị tại một thời điểm, với định mức được định tính toán, hướng tới loại bỏ thời gian chờ, thời gian xếp hàng hay các trì hoãn khác không tạo ra giá trị gia tăng. Sản phẩm được kéo trong dây chuyền, theo nhu cầu thật sự, đối lập với việc đẩy bởi các đơn hàng, dựa trên sản lượng của hệ thống hoạch định. Từ tham khảo nguồn internet, sách và bài giảng trên lớp nhóm em thì định nghĩa “Lean” là thực hiện liên tục các cải tiến trong quy trình sản xuất sản phẩm, loại bỏ 7 loại lãng phí trong sản xuất để giảm chi phí, tận dụng tốt nhất các nguồn lực, sản xuất linh hoạt hơn và nâng cao chất lượng sản phẩm dựa trên yêu cầu của khách hàng. 7 loại lãng phí là: sản xuất thừa, sửa sai (làm lại, loại bỏ), vận chuyển, thao tác thừa, công đoạn thừa, thời gian chờ đợi, tồn kho. 5S là gì? Qua tìm hiểu trên internet nhóm em cho rằng 5S là nền tảng để thực hiện cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. 5S bắt nguồn từ Nhật Bản là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật "SEIRI", "SEITON", "SEISO", SEIKETSU" và "SHITSUKE", tạm dịch sang tiếng Việt là "SÀNG LỌC", "SẮP XẾP", "SẠCH SẼ", "SĂN SÓC", "SẴN SÀNG". - SEIRI (Sàng lọc): là sàng lọc những vật dụng không cần thiết, những lượng chưa cần thiết của những vật cần dùng tại nơi làm việc và loại bỏ chúng. - SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi khi sử dụng. - SEISO (Sạch sẽ): là vệ sinh tại nơi làm việc sao cho không còn rác hay bụi bẩn tại nơi làm việc (kể cả trên nền nhà, máy móc và thiết bị) - SEIKETSU (Săn sóc): là duy trì, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso. - SHITSUKE (sẵn sàng): là tạo cho mọi người thói quen tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc. Chương 2: Mối Quan Hệ Hỗ Trợ Của 5S Với Lean Tài liệu tham khảo: (thuc hien 5s trong quan ly doanh nghiep) cho rằng Thật ra 5S theo cách nghĩ thực tiễn của chuyên gia Suzuki (JICA, Nhật) đã phát triển rộng, sâu hơn khái niệm 5S thông thường, truyền thống. Trong quá trình đưa vào ứng dụng trong doanh nghiệp, chúng tôi đã thấy một hiệu quả cao hơn. 5S thực tiễn hướng tới LEAN chứ không chỉ đơn thuần như những suy nghĩ nói trên. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu phù hợp hơn để khi triển khai cần sự chuẩn bị kỹ càng hơn và việc duy trì cũng được thực hiện bài bản hơn.  Seiso còn là Seiso-kiểm tra, kết hợp việc dọn dẹp với kiểm tra Thực hiện 5S thực tiễn sẽ giải quyết được các vấn đề năng suất, chất lượng thông qua việc loại trừ các lãng phí trong quá trình từ lượng nguyên liệu đầu vào chưa cần thiết đến các thao tác thừa giúp cho dòng sản xuất được liên tục - Đó cũng chính là khái niệm trong LEAN.  theo  Thiết nghĩ, rất cần đưa 5S thực tiễn vào trong đào tạo, tư vấn thay thế cho quan điểm 5S truyền thống trước đây, giúp DN đạt được hiệu quả trong quản lý một cách bền vững.  5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như: chờ đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển. Công cụ này nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc chở lên thoáng đãng sạch sẽ. Bùi Nguyên Hùng(2011) Theo lean có 7 loại lãng phí: sản xuất thừa, sửa sai(làm lại, loại bỏ), vận chuyển, thao tác thừa, công đoạn thừa, chờ đợi, tồn kho. Sản xuất thừa: sản xuất quá sớm hay nhiều hơn số lượng khách hàng yêu cầu. Nguyên nhân: môi trường làm việc không ổn định( thời gian chết của máy móc, vấn đề chất lượng)... Theo nhóm: khí ứng dụng 5S sẽ làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, mọi thứ ngăn nắp, ổn định và sẵn sàng cho sản xuất. Việc thực hiện liên tục 5S làm cho môi trường làm việc ổn định hơn do đó giảm nguyên nhân gây ra sản xuất thừa. Sửa sai: sản xuất ra sản phẩm phải làm lại hay loại bỏ Nguyên nhân: không có tiêu chuẩn hay tiêu chuẩn không rõ ràng, cài đặt máy không đúng, không kiểm tra, đào tạo kém... Khi thực hiện 5S thì mọi thứ phải luôn sẵn sàng kể cả máy móc thiết bị. Trước khi tiến hành sản xuất cần phải kiểm tra, sắp sếp, lau chùi để mọi thứ luôn ổn định để đi vào sản xuất. Sẵn sàng ở đây cũng nói đến con người phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, và duy trì tạo được thói quen tự giác cho người lao động khi làm việc do đó sẽ giúp khắc phục những nguyên nhân: về tiêu chuẩn không rõ ràng hay các vấn đề về máy móc thiết bị. Chờ đợi: con người, máy móc, nguyên vật liệu hay sản phẩm nhàn rỗi. Nguyên nhân: mặt bằng kém hiệu quả, thiếu sự hướng dẫn, không có tiêu chuẩn hay tiêu chuẩn không rõ ràng. Thực hiện 5S là phải sàng lọc mọi thứ không cần thiết, sắp sếp lại mọi thứ để ngăn nắp và hiệu quả hơn, sạch sẽ hơn. Vì vây thực hiện 5S giải quyết hiệu quả vấn đề mặt bằng tận dụng tối đa mặt bằng, máy móc được sắp sếp lại để hoạt động hiệu quả hơn tránh thời gian chờ do mặt bằng không hiệu quả. Vận chuyển: di chuyển sản phẩm hay nguyên vật liệu từ nơi này sang nơi khác không tạo ra giá trị gia tăng. Nguyên nhân mặt bằng phân xưởng kém hiệu quả. 5S làm mọi thứ ngăn nấp, sạch sẽ, sắp xếp lại mọi thứ, loại bỏ những thứ không cần thiết => tận dụng làm cải thiện vấn đề mặt bằng kém hiệu quả. Công đoạn thừa: thực hiện những công đoạn không cần thiết cho sản xuất hay thực hiện những yêu cầu mà khách hàng không đòi hỏi Nguyên nhân: không có tiêu chuẩn hay tiêu chuẩn không rõ ràng. Muốn hạn chế loại lãng phí này đòi hỏi cty phải xem xét lại những công đoạn này có phù hợp và có cần thiết để đáp ứng yêu cầu về chất lượng hay không? Nếu thực sự công đoạn không phù hợp thì cần làm mới hay sửa chữa lại những tiêu chuẩn để người công nhân tuân theo. Để đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt quy định, tiêu chuẩn cty đưa ra 5S cũng giúp hỗ trợ thực hiện nó thông qua việc sẵn sàng đó là Tạo thói quen tự giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc để mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất. Thao tác thừa: thao tác không hợp lý hay di chuyển không cần thiết của công nhân mà không tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. Nguyên nhân: bố trí mặt bằng, lắp đặt máy móc, thiết kế kém. Thực hiện 5S theo như nhóm đã phân tích ở trên nó giúp giải quyết các nguyên nhân như: bố trí mặt bằng và lắp đặt máy móc. Còn về mặt thiết kế kém đòi hỏi cty cần có kế hoạch xem xét lại những công cụ, máy móc có thiết kế kém hiệu quả và cải tiến nó. 5S giúp mọi thứ sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp => dễ dàng phát hiện ra, tìm ra những thứ kém hiệu quả để cải tiến. Tồn kho: sản xuất sản phẩm nhiều hơn hoặc sớm hơn mức cần thiết để đáp ứng nhu cầu. Nguyên nhân: không có tiêu chuẩn hoặc tiêu chuẩn khong rõ ràng, cài đặt máy móc không đúng. Như đã phân tích 5s cũng góp phần khắc phục những nguyên nhân gây ra tồn kho. Có ai đó nói rằng: "Một bức tranh bằng 1000 lời nói". Thực tế 1000 lời nói chưa chắc đã mô tả đầy đủ một bức tranh. Trong thực tế sản xuất kinh doanh, có rất nhiều hiện tượng, vấn đề mà nếu dùng ngôn từ diễn giải bao nhiêu đi nữa thì người nghe cũng chưa chắc hình dung hết sự việc, khi đó một hình ảnh có thể giúp người nhận tin nhận được ngay vấn đề. Quản lý bằng trực quan là dùng màu sắc, hình ảnh, âm thanh vào trong quản lý sản xuất. Quản lý bằng trực quan sẽ giúp cho nhà quản trị hay người lao động phát hiện ngay ra sự bình thường và sự bất bình thường trong hệ thống sản xuất kinh doanh. Điều này sẽ giúp người lao động khắc phục ngay lập tức vấn đề, tránh hậu quả nghiêm trọng. Quản lý bằng trực quan được tận dụng tối đa trong các công cụ khác của Lean như: Tiêu chuẩn hoá công việc, Ngăn ngừa sai sót, Hệ thống kéo/kanban, Chuyển đổi  nhanh, Bình chuẩn hoá, TPM... Chương 3: NHỮNG KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN 5S Theo continuous improvement consulting JSC(2011) và cicc(2013) có một số những khó khăn sau khi thực hiện 5S Không xác định rõ ràng đối tượng, mục tiêu là gì? Kế hoạch chưa cụ thể, rõ ràng. Cần một kế hoạch cụ thể, những việc gì cần thực hiện trong giai đoạn nào, mục tiêu đạt được trong giai đoạn đó là gì. Sự thiếu thống nhất về thông tin của cấp trên và cấp dưới. Công tác thông tin tuyên truyền phải mạnh, mọi người không chỉ cần biết mà phải hiểu những việc mà mình cần làm thì hiệu quả cải tiến sẽ cao hơn. Cần có sự cam kết về lợi ích đạt được của ban lãnh đạo và nhân viên thực hiện 5S đến cùng, sự cam kết của lãnh đạo về lợi ích chính là động lực để giúp nhân viên thực hiên 5S. Cần có những nhân viên trẻ, năng động, tự giác cao, có tinh thần trách nhiêm, tiếp thu cái mới nhanh chóng, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng... Các tiêu chí đánh giá không rõ ràng. Để thực hiện 5S thành công, các nguyên tắc của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao. Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/côn việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S. Chỉ một nhóm người thực hiện 5s, cả tập thể thì không, việc thực hiện này không được duy trì. Một số công ty cho rằng thực hiện 5S là của một nhóm người, thực tế 5S cần sự hợp tác thực hiện của tất cả mọi người trong côn ty. Không hiểu rõ,nhầm lẫn trong việc áp dụng đúng 5S, thì việc thay đổi gặp rất nhiều khó khăn, gây tốn chi phí VD: Nhiều công ty thực hiện 5S chỉ để thực hiện 3S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ. Một vài nơi họ cho rằng sau khi thực hiện việc lau dọn, nhân viên sẽ bắt chước nhau duy trì nhà máy “thông thoáng” của chính họ. Nhiều công ty cũng phàn nàn rằng họ đã cố thực hiện 5S song không phát huy hiệu quả. Sau khi nghiên cứu sự thất bại của một số nhà máy, người ta phát hiện nhiều nguyên nhân cốt lõi của việc thất bại này là do không thực hiện 2S cuối: săn sóc, sẵn sàng. Bài học rút ra là khi 3 bước đầu tiên được hoàn thành, tổ chức cần xác định các mong đợi của mình và niêm yết các trách nhiệm và lịch trình thực hiện rõ ràng, viết ra một chính sách về thời gian cải tiến trong đó xác định thời gian bao nhiêu là đủ để thực hiện 5S thường xuyên. 5S rất dễ hiểu nhầm, nó như những cạm bẫy làm cho doanh nghiệp khó áp dụng và duy trì thành công chương trình, thông thường 5S hay bị xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi quét dọn và giữ vệ sinh. 5S có nguồn gốc xuất phát từ các công ty Nhật. Nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất  gian nan. Vì thế chúng ta nên tạo ra một môi trường riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ. Quyền lợi của cấp lãnh đạo và người thực hiện 5S. Vấn đề này đặc biệt là ở trong các công ty nhà nước. Khi việc đổi mới được thực hiện, những người cấp dưới sẽ là những người thực hiện, họ bị thêm phần công việc cho mình mà lương thì không tăng, trong khi đó nếu thực hiện thành công thì chỉ có cấp lãnh đạo là những người được khen thưởng. Vì vậy nên họ không thiết tha với những việc đổi mới. Nhân viên không hiểu rõ về 5s và không biết cách áp dụng 5S vào thực tế. Công ty phải thay đổi cơ cấu để thực hiện 5S, như vậy trong thời gian đầu mất nhiều chi phí. Ví dụ như kiểu bố trí mặt bằng, hay những phương tiện vận chuyển như băng tải, xe đẩy, ... cần phải được thay đổi, thay thế. Nếu như ban lãnh đạo không nhận ra được lợi ích lâu dài của 5S thì việc thay đổi khó được tiếp tục chấp nhận thực hiện. Thiếu sự quan tâm của lãnh đạo trong việc thực hiện 5S Chương 4: Các bước thực hiện 5s: Theo Trung Tâm năng suất Việt Nam(2014) có 7 bước để thực hiện 5S: B1. Chuẩn bị B2. Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5s. B3. Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S. B4. Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S. B5. Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức. B6. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S. B7. Đưa ra các hoạt động cải tiến phong trào 5S B1. Chuẩn bị: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S. Trong quá trình tiềm hiểu nếu doanh nghiệp có gặp khó khăn có thể thông qua những tổ chức tư vấn hổ trợ thực hiện. Hiện nay có rất nhiều tổ chức, trung tâm trực thuộc các trường đại học hỗ trợ thực hiện. B2. Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện phong trào 5s. Sau khi có quyết định thực hiện chương trình 5s ban lãnh đạo phải có thông báo cam kết thực hiện phong trào này. Cam kết của lãnh đạo thể hiện trách nhiệm và sự quyết tâm thực hiện 5s đến cùng. Sự cam kết của lãnh đạo là một việc làm rất quan trọng đối với việc thực hiện chương trình 5s. Cam kết của lãnh đạo là cơ sở và là động lực thúc đẩy các nhân viên thực hiện nghiêm túc các tiêu chuẩn 5s đặt ra. Trong giai đoạn này người lãnh đạo thông báo cho toàn công ty về quyết định thực hiện phong trào 5S trong công ty, nội dụng, đối tượng, phạm vi, mục tiêu và lợi ích 5S mang lại, đồng thời giới thiệu các thông tin, dụng cụ, các vấn đề chung nhất để thực hiện 5S như thẻ đỏ, vàng , xanh... B3. Thành lập bộ phận phụ trách phong trào 5S: Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và chỉ định người có trách nhiệm chính để tiến hành phong trào này. Giai đoạn này kết thúc khi công ty đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện phong trào. Ban chỉ đạo thực hiện chương trình có thể là các cán bộ có uy tín đại diện cho các phòng ban chức năng của cty hoặc chính ban lãnh đạo cty đứng ra tiến hành phong trào này. Trong trường hợp có thể thì bộ phận phụ trách phong trào 5s có thể tách riêng ra thành một phòng riêng nhưng với điều kiện để tiết kiệm diện tích mặt bằng của cty bộ phận 5S nên thực hiện kiêm nhiệm vừa thực hiện chức năng chính ở các phòng ban vừa phụ trách 5S. B4. Lên kế hoạch thực hiện phong trào 5S. Sau khi thành lập bộ phận phong trào 5s thì bộ phận này cùng ban lãnh đạo công ty sẽ dựa trên những thực trạng của công ty, mục tiêu hoạt động 5s để đưa ra các kế hoạch thực hiện phong trào 5s. Các kế hoạch thực hiện 5s phải hợp lý và được sự thông qua của ban lãnh đạo và các chuyên trách. Thông thường 5s được thực hiện theo trình tự seiri, seiso, seiton, seiketsu. Sau khi thực hiện 3s đầu tiên có thể thực hiện kết hợp với shitsuke từ lúc đó kế hoạch thực hiện 5s phải cụ thể cho từng s với nội dung và tiến độ của từng giai đoạn. Riêng trong giai đoạn khi thực hiện seiri cần thiết phải đưa ra các tiếu chuẩn để thực hiện việc sàng lọc những vật dụng cần thiết và không cần thiết. Các tiêu chuẩn này phải cụ thể cho từng đối tượng như hồ sơ, văn bản đến,văn bản đi, các vật dụng khác... các quy định về vệ sính sạch sẽ các phòng ban. B5. Thực hiện đào tạo việc quy định trong tổ chức. Khi kế hoạch triển khai đã xây dựng công việc đầu tiên thực thi đó là việc đào tạo cho các nhân viên quy định của cty. Các quy định này có thể được truyền đạt bằng văn bản, cuộc họp hay có thể là một buổi học ngoại khóa. Để các quy định này được đi vào thực tế lãnh đạo cty triển khai dần từng bước và theo từng giai đoạn thích hợp. Khi các thành viên trong cty đã nắm được mục tiêu, cách thức tiến trình và các quy định liên quan thì bắt đầu chuyển sang giai đoạn thực thi các công việc cụ thể trong từng bước tiếp theo. B5. Tiến hành tổng vệ sinh của toàn tổ chức. Tiến hành tổng vệ sinh là giai đoạn thực hiện sau khi các nhân viên đã nắm bắt được các tiêu chuẩn mà ban lãnh đạo cty và bộ phận phong trào 5s đã đưa ra. Trong lần tổng vệ sinh đầu tiên này cty sẽ tiến hành theo trình tự 5s. Thực hiện 5s theo hai giai đoạn: Giai đoạn 1: bắt đầu bằng seiri: H1: Sơ đồ quá trình tiến hành seiri 1 chuẩn bị cho seiri 2 xây dựng tiêu chuẩn cho seiri 5 vứt bỏ vật dụng không cần thiết 4 đánh giá vật dụng không cần thiết 3 dọn dẹp vật dụng không cần thiết H2: Quy trình thực tế thực hiện seiri: Trong quá trình thực hiện seiri cần có các tiêu chuẩn đánh giá vật cần thiết và vật không cần thiết. Chuẩn này được xây dựng dựa trên tần xuất được sử dụng của vật dụng. Các vật cần dùng cũng như vật không cần dùng đều phải có tiêu chuẩn. Trong các phân xưởng có quy mô người ta phân biệt các vật thường dùng và không cần dùng bằng thẻ. Thẻ đỏ là dấu hiệu vật không thường dùng: Thẻ vàng là vật thường dùng: Thẻ xanh là hàng tồn qua ngày không thường dùng nhưng vẫn lưu lại vị trí cũ chờ ngày chuyển đi: Đối với các vật cần dùng cần có thứ tự ưu tiên rõ rằng với các vật thường dùng nhiều nhất thứ hai, thứ ba,.. để thuận tiện cho các bước thực hiện S tiếp theo. Đối với các vật không cần dùng phải có phương án để xử lý nó. Kết thúc quá trình thực hiện seiri là bản tổng hợp kết quả theo danh sách. Giai đoạn 2: thực hiện seiri, seiton, seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc Thực hiện seiton Sau khi việc sàng lọc đã được thực hiện, tại nơi làm việc không còn những vật dụng không cần thiết và những vật dụng cần thiết nhưng mức độ và tần suất sử dụng đối với từng cá nhân là không cao. Khi thực hiện seiton( sắp xếp) tức là làm thế nào các vật dụng của cá nhân cũng như của tập thể được sắp xếp khoa học, thuận tiện và tạo hiệu quả làm việc cao nhất phải đảm bảo không có sự lẫn lộn, không có sự sơ suất sai sót trong công việc, có thể tìm lấy ra và xếp vào một cách dễ dàng, tiết kiệm thời gian khi tìm kiếm, thống nhất trong cách sắp xếp giúp cho việc bàn giao công việc, vật dụng không khó khăn, kiểm soát tốt số lượng của giấy tờ, hồ sơ cần thiết. Các công cụ thực hiện seiton là các công cụ có thể đánh dấu được như nhãn mác, những nam cham dính, băng dính màu, sơn... H3. Quy trình thực hiện seiton Chọn vật dụng cho seiton Sắp xếp đối tượng theo thứ tự ưu tiên và bắt tay vào sắp xếp chúng Treo các chỉ dẫn Chuẩn bị và cung cấp các chỉ dẫn Thiết kế các chỉ dẫn Thiết kế kích cỡ, cách diễn đạt(chữ, hình ảnh, màu sắc) và cách chỉ dẫn cho các chỉ dẫn Sử dụng các dụng cụ và đồ văn phòng phẩm để chuẩn bị các chỉ dẫn, nhãn, biển báo. Dùng các dụng cụ để treo biển báo chỉ dẫn Ví dụ: thực hiện seiton cho hồ sơ: Hồ sơ được sắp xếp theo danh mục tra cứu Tài liệu trên giá, trong tủ được dán nhãn nhận biết và sắp xếp gọn gàng. Phòng làm việc sạch sẽ, ngăn nắp. Tài liệu và vật dụng trên một số bàn làm việc được bố trí gọn gàng: Thực hiện seiso(sạch sẽ) H4. Quy trình thực hiện seiso 5. kiểm tra việc thực hiện seiso 4. lập hệ thống quy tắc cho seiso 3. nghĩ ra cách tiến hành Seiso thật đơn giản 2. loại bỏ bụi bẩn từ gốc 1.Tìm ra nguồn gốc và nguyên nhân gây bụi Về nguồn gốc và nguyên nhân gây ra bụi bẩn thường được quan tâm loại bụi bẩn gì? Tại đâu? Xuất phát từ con người, máy móc, vật dụng... 2. sao khi xác định nguồn gốc nguyên nhân gây ra bụi bẩn chúng ta bắt đầu loại bỏ bụi bẩn từ những nguyên nhân gốc này vì như vậy sẽ thực hiện seiso triệt để và ít tốn thời gian sau này. 3. có nhiều cách để thực hiện seiso nhưng cần tìm ra cách đơn giản nhất, hiệu quả nhất để thực hiện. 4. thiết lập hệ thống quy tắc cho seiso tạo ra lịch thực hiện seiso theo thời gian và tần suất, người đảm nhiệm, dụng cụ, địa điểm... 5. kiểm tra seiso là 1 công việc không thể thiếu, khi thực hiện việc kiểm tra seiso tức là thực hiện các sự cố của các vật dụng mà thông thường không phát hiện ra mà chỉ trong lúc thực hiện seiso mới tìm thấy nhờ quan sát kỹ và trực tiếp. Thực hiện SEIKETSU Săn sóc đó là một quá trình duy trì các tiêu chuẩn và công việc vệ sinh sạch sẽ đạt được như lần thực hiện đầu tiên và ngày càng cải tiến nó. Mục đích thực hiện SEIKETSU tạo một hệ thống nhằm duy trì sạch sẽ nơi làm việc. Bên cạnh việc đặt ra các hoạt động 5s như một yêu cầu mỗi thành viên, tổ chức nên phát động phong trào thi đua giữa các đơn vị tổ chức để lôi kéo và cuốn hút mọi người tham gia. Thực hiện SHITSUKE Mục đichá của việc thực hiện SHITSUKE là tạo cho nhân viên một cách nhìn tích cực hơn về cty của mình, ý thức và trách nhiệm nâng cao là cơ sở tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp. Thực hiện tốt SHITSUKE sẽ giúp toàn cty có tính thống nhất trong hoạt động, có tin thần đồng đội và luôn ý thức được 5S. Muốn thực hiện SHITSUKE tổ chức phải làm cho nhân viên hiểu rằng thực hiện 5S như là một hệ thống. Muốn vậy tổ chức cần thực hiện các hoạt động để các thành viên coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình. Người lãnh đạo là người đi đầu thực hiện 5S làm gương và phải thể hiện rõ mong muốn đạt SHITSUKE là đúng đắn. Người lãnh đạo phải nắm tình hình thực hiện và cập nhật liên tục sự thay đổi của cty trong quá trình thực hiện nhằm phê bình đúng như kết quả, việc kiểm tra này thể hiện bằng các phương pháp khác nhau theo báo cáo hoặc chụp ảnh để lưu các hình ảnh cùng ở một góc độ. Kết quả của giai đoạn này là sự thóng nhất, đoàn kết và tự giác của công ty thực hiện 5S và các quy định, tiêu chuẩn mới của cty. Thực hiện seiri, seiton, seiso hàng ngày tạo thói quen trong công việc Khi 5s đã được triển khai thì nó không dừng lại ở 1 lần duy nhất mà được thực hiện nhiều lần và ở mức độ cao hơn, tiêu chẩn khắc khe hơn và hướng đến hiệu quả cao hơn. Thực hiện SEIRI, SEITO, SEISON hàng ngày thành thói quen nhưng nội dung công việc không phải như nhau mà có kế hoạch và thay đổi hợp lý nhằm đưa đến hiệu quả tốt nhất. Khi 3s bắt đầu trở thành thói quen các tiêu chuẩn sẽ trở nên không còn gò bó và nhân viên cty sẽ sống chung với 5S tạo thành 1 nét đẹp trong cty. B6. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S. Kiểm soát 5S do chủ yếu ban lãnh đạo cty và các thành viên trong cty thực hiện. Kiểm soát 5S có thể thực hiện bằng cách khác nhau nhưng phổ biến là phương pháp đánh giá định kỳ bằng cách cho điểm và cách đánh giá theo các nội dung câu hỏi. Các hoạt động 5s cần được duy trì thường xuyên và nâng cao. Để khuyến khích duy trì và nâng cao các hoạt động này cần có các hoạt động đánh giá. Nội dung đánh giá như sau: Kiểm tra vệ sinh các phòng ban làm việc, sắp xếp tài liệu, hồ sơ theo quy định cty. Đánh giá, xếp loại để làm căn cứ bình xét thi đua khen thường theo tháng, quý, năm... Thiết lập kế hoạch dánh giá 5S và các co chế khuyến khích Thực hiện các cuộc dánh giá 5S dịnh kỳ Phát dộng thi dua giữa các phòng/don vị dể nâng cao hiệu quả của chuong trình Trao giải thuởng cho các nhóm, cá nhân có dóng góp tích cực Tổ chức các doàn tham quan, chia sẻ kinh nghiệm với các don vị Thực hành tốt 5S khác Tổ chức thi dua với các don vị áp dụng 5S khác dể duy trì chuong trình B7. Đưa ra các hoạt động cải tiến phong trào 5S Hoạt động cải tiến phong trào 5S được thực hiện dựa trên sự cải tiến các tiêu chuẩn và cách thức thực hiện. Khi đã thực hiện 5S tốt rồi làm cách nào để có thể tốt hơn nữa. Thực hiện cải tiến 5s có thể theo quy trình của vòng tròn Deming Một quy trình gồm 7 bước KẾ HOẠCH (P) Lựa chọn chủ đề Thấu hiểu tình trạng hiện tại Phân tích tình trạng hiện tại THỰC HIỆN (D) Thiết lập các giải pháp KIỂM TRA (C) Hiệu quả của các giải pháp HÀNH ĐỘNG Các thủ tục vận hành chuẩn Kế hoạch hành động tương lai Theo sách quản lý chất lượng của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan(2011) ta có vòng tròn pdca sau: VD: Chứng nhận thực hành tố 5S do trung tâm năng suất Việt Nam cấp cho cty CP may Nam Hà. Ví Dụ Về Ứng Dụng 5S Vào CTY TNHH Nutreco Vừa qua dự án triển khai Thực hành tốt 5S tại Công ty TNHH Nutreco đã được hoàn thành và đạt được những thành công ngoài mong đợi. Lễ tổng kết dự án thực hành tốt 5S Sau 5 tháng triển khai chương trình , Ban Lãnh đạo, Ban 5S cùng toàn thể CBCNV Nutreco đã tích cực phối hợp với các chuyên gia tư vấn của TopMan để từ đó có được thành công như ngày hôm nay. Việc áp dụng tốt 5S đã đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty, trong đó bao gồm: - Tiêu chuẩn hóa và trực quan hóa cách làm việc tốt, khi trước làm việc chủ yếu bằng kinh nghiệm, trí nhớ nay được cụ thể hóa thành các văn bản, quy định, trực quan hóa. - Cải tạo môi trường làm việc khoa học: sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp, thuận tiện khi thao tác, an toàn, tiết kiệm thời gian tìm kiếm đồ vật giúp tăng năng suất, chất lượng công việc. - Giúp kiểm soát tốt các quá trình sản xuất, kinh doanh và các hoạt động quản lý liên quan. Dễ dàng kiểm soát và tạo ra sản phẩm có chất lượng ổn định, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. - Kiểm soát tốt các tài liệu, hồ sơ. Hồ sơ được sắp xếp và lưu trữ đầy đủ, khoa học, dễ tìm, dễ lấy, dễ thấy, dễ kiểm tra. - Hình thành phong thái làm việc có trách nhiệm và chất lượng cho toàn thể CBCNV. Và kết quả là doanh thu của công ty trong năm nay đã tăng 1,5 lần so với năm ngoái. Một số hình ảnh về hoạt động 5S của công ty: Chương 6: Kết Luận, phụ lục, tài liệu tham khảo... Bùi Nguyên Hùng, 2010. Quản Lý Sản Xuất. TP HCM: NXB Đại Học Quốc Gia TP HCM Lê Phước Luông, 2014. Giáo trình quản lý sản xuất theo lean&jit. Đại Học Bách Khoa TP HCM Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2011. Quản Lý Chất Lượng. TP HCM: NXB Đại Học Quốc Gia TP HCM Trần Thúy Giang, 2012. Nghiên cứu áp dụng 5s tạo môi trường làm việc hiệu quả tại các phòng ban chức năng của công ty cổ phần dịch vụ đường sắt Hà Nội. Luận văn Đại Học. Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Huỳnh Bảo Tuân, 2012. Giáo trình quản lý chất lượng. Đại Học Bách Khoa TP HCM. Hệ thống sản xuất jit. (2014). Retrieved 2 25, 2014, from e learning: learning.hcmut.edu.vn/mod/resource/view.php?id=65338 admin. (2013, 3). Hệ thống sản xuất tinh gọn lean. Retrieved 2 15, 2014, from topmanjsc: Hajime, S. (2013). 5s bí mật thành công từ nhật bản. Retrieved 2 19, 2014, from 24h: Nam, T. T. (2014). thực hành tốt 5S. Retrieved 2 28, 2014, from vpc: Phạm, T. D. (2014). vược qua thử thách để thành công với 5S. Retrieved 2 26, 2014, from cicc: TD&A, c. (2014). 5S là gì. Retrieved 3 2, 2014, from iso-vn: hoi-thuong-gap/27-tu-van-iso/123-chuong-trinh-5s-la-giy.html