Tiếp thị giữa các tổ chức B2B part 6

126 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC KHÁI NIỆM SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ Trên phương diện tiếp thị, khái niệm về sản phẩm không có gì khác so với khái niệm đã trình bày trong tiếp thị tiêu dùng. Sản phẩm là tất cả những gì cung cấp trên thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Ta có thể tóm lược khái niệm về sản phẩm qua mô hình bốn cấp độ của sản phẩm. Phần cơ bản chứa lõi của sản phẩm hay dịch vụ, là giá trị căn bản hay nhu cầu căn bản mà sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng. Ví dụ khi đi công tác xa, người ta có nhu cầu sử dụng khách sạn, nhà trọ. Lúc đó giá trị lõi mà dịch vụ này đáp ứng là chỗ ở. Phần thực tế là phần cụ thể hay phần vật chất của sản phẩm hay dịch vụ. Vì nếu chỉ đơn thuần là giá trị lõi như ví dụ về chỗ ở thì một căn nhà trọ hay một khách sạn 5 sao cũng giống như nhau. Phần này bao gồm các yếu tố như qui cách đóng gói, chất lượng, đặc tính và tên hiệu của sản phẩm hay dịch vụ. Không có các yếu tố nay sản phẩm hay dịch vụ chỉ là các ý tưởng. Khách hàng không mua các ý tưởng mà họ mua phần thực tế của sản phẩm và dịch vụ. Trong trường hợp khách sạn, đó là các chi tiết về phòng Tên Hiệu Lõi Đóng gói Đặc tính Chất lượng Giao hàng Lắp đặt PHẦN THUỘC TÍNH GIA TĂNG PHẦN THỰC TẾ PHẦN CƠ BẢN SẢN PHẨM TIỀM NĂNG Bảo hành Hô trợ kỹ thuật CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 127 ngủ như: giường, nệm, chăn, nhà vệ sinh, giá phòng, các bài trí, ...Các sản phẩm mới trên thị trường thường cạnh tranh ở cấp độ này. Phần thuộc tính gia tăng bao gồm các yếu tố dịch vụ nhằm gia tăng các giá trị cho khách hàng, các yếu tố này thường bao gồm giao hàng, lắp đặt, dịch vụ sau khi mua, các hỗ trợ kỹ thuật... Mục đích của nó là tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Đối với khách sạn có thể là trả phòng muộn, đưa đón miễn phí tại sân bay, đặt vé máy bay, hướng dẫn du lịch, tham quan. Thông thường khi sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành hay suy thoái các công ty thường gia tăng thêm các thuộc tính cho sản phẩm và dịch vụ để tiếp tục hấp dẫn khách hàng. Tuy nhiên có sự chuyển đổi mang tính hướng tâm giữa các phần thuộc tính gia tăng và phần thực tế. Lần đầu tiên khi nhận được dịch vụ đưa đón miễn phí tại sân bay, khách hàng sẽ rất vui thích và cho đó là một bất ngờ thu vị, nhưng ở lần thứ hai khi quay lại, họ sẽ đương nhiên hưởng thụ dịch vụ đưa đón này mà không có chút ngạc nhiên. Lúc này giá trị gia tăng đã mất đi, và chuyển thành giá trị thực tế hay đương nhiên (cái khách hàng kỳ vọng). Tính chất này làm cho việc thỏa mãn khách hàng ngày càng khó khăn hơn và các công ty luôn phải sáng tạo tìm tòi để có được những giá trị mới cho khách hàng. Phần kế tiếp của chương này đề cập đến lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm, nghĩa là sản phẩm không vĩnh viễn nó có đời sống hữu hạn. Đến một lúc nào đó nó sẽ được thay thế bởi các sản phẩm mới có tính năng ưu việt hơn – đó là các sản phẩm tiềm năng. Ví dụ các sản phẩm đĩa DVD đã thay thế các sản phẩm băng video truyền thống. Hay máy vi tính đã thay thế hoàn toàn các máy đánh chữ thông thường. Ở chương một, chúng ta đã tiến hành phân loại sản phẩm kỹ lưỡng. Ở chương này chúng ta tiếp tục sử dụng sự phân loại đó. Nghĩa là các sản phẩm công nghiệp được phân thành bảy nhóm 128 B2 B M A RK ETIN G - TIẾP TH Ị G IƯ ÕA CA ÙC TO Å CH Ư ÙC BẢNG 5.1. SO SÁNH MỘT SỐ SỰ KHÁC BIỆT VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM GIỮA THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC & THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG YẾU TỐ THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC Tầm quan trọng của chiến lược sản phẩm Quan trọng nhưng đôi khi bị lu mờ do giá và khuyến mãi. Thường giữ vai trò quan trọng hơn tất cả các yếu tố khác. Nhu cầu Được sản xuất để phục vụ nhu cầu trực tiếp của người tiêu dùng. Đặc tính nhu cầu có nguồn gốc và nhu cầu phối hợp. Người mua và người sử dụng Thường là một người. Người mua và người sử dụng không phải là một. Vòng đời sản phẩm Thường ngắn do cạnh tranh gay gắt, khách hàng thay đổi thị hiếu nhanh. Thường dài hơn, đặc biệt là đối với các sản phẩm truyền thống, ngắn đối với các sản phẩm công nghệ cao. Các hoạt động hỗ trợ Quan trọng đối với các sản phẩm tiêu dùng lớn, nhưng thứ yếu đối với nhiều sản phẩm khác. Rất thiết yếu vì các khách hàng rổ chức thường yêu cầu các dịch vụ hỗ trợ ngay trong bản yêu cầu kỹ thuật. Đóng gói Để bảo vệ và chiêu thị. Chủ yếu là để bảo vệ sản phẩm, chức năng chiêu thị rất yếu. Các yếu tố thẩm mỹ Rất quan trọng trong thành công của sản phẩm. Không quan trọng đối với phần lớn các sản phẩm. Tỷ lệ thất bại Rất cao, khoảng 80%. Thấp, khoảng 30 - 40%. Tầm quan trọng của nghiên cứu tiếp thị Thường là yếu tố chính trong việc phát triển các sản phẩm mới. Thường không đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới. CH Ư Ơ N G 5. CH IẾN LƯ Ơ ÏC SA ÛN PH A ÅM 129 BẢNG 5.2. MỨC ĐỘ TIÊU CHUẨN HAY CÁ BIỆT HÓA HOÀN TOÀN CÁ BIỆT TƯƠNG ĐỐI CÁ BIỆT TƯƠ NG ĐỐI TIÊU CHUẨN HOÀN TOÀN TIÊU CHUẨN SẢN PHẨM Sản phẩm được sản xuất để đáp ứng yêu cầu của một khách hàng cụ thể. Sản phẩm được sản xuất để đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường, chứ không chỉ là của một khách hàng. Sản phẩm được sản xuất để phục vụ nhu cầu của nhiều phân khúc, hay thị trường, với rất ít thay đổi. Sản phẩm được sản xuất để đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng trên nhiều thị trường khác nhau. DỊCH VỤ Dịch vụ được phát triển để đáp ứng yêu cầu của một khách hàng cụ thể. Dịch vụ được phát triển để đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường, chứ không chỉ là của một khách hàng. Dịch vụ được phát triển để phục vụ nhu cầu của nhiều phân khúc, hay thị trường, với rất ít thay đổi. Dịch vụ được phát triển để đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng trên nhiều thị trường khác nhau. SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ Đáp ứng yêu cầu của một khách hàng cụ thể. Đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường, chứ không chỉ là của một khách hàng. Để phục vụ nhu cầu của nhiều phân khúc, hay thị trường, với rất ít thay đổi. Để đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng trên nhiều thị trường khác nhau. 130 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC cơ bản là: thiết bị nặng, thiết bị nhẹ, sự cung ứng, bộ phận cấu thành, nguyên vật liệu thô, nguyên vật liệu đã qua chế biến, và các dịch vụ công nghiệp. Tuy nhiên ở đây, chúng ta có thể phân loại sản phẩm và dịch vụ công nghiệp theo mức độ tiêu chuẩn1 hay cá thể hoá2 của chúng. Khi đó trong quyết định về sản phẩm công ty sẽ quyết định nên chào bán sản phẩm/ dịch vụ với mức độ tiêu chuẩn thế nào. Thông thường các công ty không chỉ sản xuất hay cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, họ thường cung cấp một họ sản phẩm hay dịch vụ. Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ cho việc tiếp thị chính những sản phẩm và dịch vụ đó. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TRONG TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Chiến lược sản phẩm liên quan đến nhiều vấn đề như: xác định chính sách sản phẩm, mục tiêu cụ thể của sản phẩm, loại sản phẩm và dịch vụ sẽ phát triển, duy trì và quản trị các họ sản phẩm hiện tại, các loại hình dịch vụ hỗ trợ sản phẩm như bảo hành, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật. Những chi tiết này chúng ta sẽ xem xét kỹ ở các phần tiếp theo trong chương này. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM ! Cạnh tranh gia tăng. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên mọi phương diện, các công ty không chỉ đối đầu với đối thủ trong nước mà còn đối đầu với các đối thủ trên toàn thế giới. ! Nhu cầu có nguồn gốc. Nhu cầu người tiêu dùng thay đổi rất nhanh chóng, do vậy nhu cầu của các khách hàng tổ chức cũng sẽ thay đổi theo để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. ! Tính phức tạp của việc mua hàng tăng cao. Khách hàng ngày càng khó tính và ứng dụng các kỹ thuật và công nghệ mới để đánh giá những nhà cung cấp. Họ với những triết lý kinh doanh, quản trị mới như JIT đã làm thay đổi hoàn toàn thực tiễn mua hàng công nghiệp. ! Yêu cầu về tiết kiệm lao động. Các công ty ngày càng hướng đến việc giảm qui mô, do vậy họ rất nhạy cảm với chi phí lao CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 131 động. Các máy móc, dây chuyền công nghệ tiết kiệm lao động ngày càng được ưa chuộng. ! Yêu cầu về tiết kiệm năng lượng. Các cuộc khủng hoảng về năng lượng đã làm tăng yêu cầu của khách hàng về việc giảm định mức năng lượng. ! Thiệt hại do sản phẩm thất bại. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm ước 30 - 40%, sản phẩm thất bại có nghĩa là tổn thất về chi phí đầu tư từ việc tìm kiếm, nghiên cứu, thử nghiệm, đến việc đầu tư máy móc thiết bị, nhà xưởng để sản xuất. Trên đây ta đã điểm qua một vài thực trạng của thị trường, mà thông qua vai trò của hoạch định chiến lược sản phẩm có thể giảm thiểu những rủi ro này. LÝ DO THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA SẢN PHẨM CÔNG NGHIỆP Các yếu tố góp phần vào thành công của sản phẩm? Tìm lời giải cho câu hỏi trên là điều mà các nhà nghiên cứu tiếp thị, các học giả rất quan tâm. Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành, câu trả lời chưa hoàn toàn thống nhất nhưng tựu chung thống nhất trên mấy nguyên nhân chính sau: ! Sản phẩm có tính cạnh tranh cao trên phương diện đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cung cấp các tiện ích quan trọng và độc đáo cho khách hàng. ! Công ty có khả năng tiếp thị cao. ! Công ty có công nghệ cao và khả năng chuyên sâu về sản xuất. ! Thị trường mục tiêu rõ ràng, nhu cầu của khách hàng được hiểu rõ trước khi giới thiệu sản phẩm. Đối với dịch vụ ! Có khả năng tiếp thị tốt và hiểu biết khách hàng. ! Dịch vụ đầy tính sáng tạo và chất lượng cao. ! Độc đáo đối với khách hàng. ! Phù hợp với năng lực và danh tiếng của công ty. ! Thị trường có tốc độ phát triển cao. Các yếu tố góp phần vào thất bại của sản phẩm? Tương tự như việc nghiên cứu các yếu tố thành công, các nhà 132 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC nghiên cứu cũng không hoàn toàn thống nhất với nhau về nguyên nhân chính gây nên thất bại của các sản phẩm, tuy vậy họ đồng ý trên những nét cơ bản là: ! Công ty không có đủ năng lực tiếp thị, không có lợi thế cạnh tranh cần thiết, không có hiểu biết về thị trường. ! Sản phẩm không mang lại cho khách hàng bất cứ lợi ích quan trọng nào khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Thậm chí có những sản phẩm không đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của khách hàng. ! Thiếu các nỗ lực tiếp thị khi giới thiệu sản phẩm ra thị trường, hay những nỗ lực này không được điều khiển tốt. ! Sản phẩm có những khiếm khuyết về công nghệ và thiết kế. ! Giá quá cao. Đối với dịch vụ ! Thị trường mục tiêu không rõ. ! Không có qui trình phát triển dịch vụ mới. ! Thiếu hệ thống thông tin nội bộ và thiếu sự tham dự của nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ trong qui trình phát triển dịch vụ. ! Thiếu thử nghiệm trước khi tung ra thị trường. ! Quá phụ thuộc vào các kênh trung gian trong việc cung cấp dịch vụ. ! Thiếu chi phí điều khiển. ! Không có khả năng duy trì sức cạnh tranh khi cạnh tranh gia tăng. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ Qui trình gồm có 7 bước, được xây dựng trên nguyên tắc chọn lọc3 . Có nghĩa là những ý tưởng, kế hoạch không tốt sẽ bị loại. Chỉ có những ý tưởng, kế hoạch qua hết 7 bước mới được chấp nhận. PHÁT SINH Ý TƯỞNG - IDEA GENERATION Vấn đề quan trọng trong qui trình phát triển sản phẩm bắt nguồn từ các ý tưởng. Một công ty, doanh nghiệp sẽ suy thoái nếu nó thiếu đi nguồn sinh lực là các ý tưởng mới. CH Ư Ơ N G 5. CH IẾN LƯ Ơ ÏC SA ÛN PH A ÅM 133 Ý tưởng từ bán hàng, nghiên cứu thị trường, kênh Phát sinh ý tưởng Ý tưởng từ R&D, kỹ thuật, sản xuất Cân nhắc tiềm năng tt, doanh số từ nguồn thứ cấp Chọn lọc Cân nhắc ý tươỏng trên phương diện kỹ thuật Xác định số lượng, kích thước của thị trường mục tiêu Điều tra sơ bộ Điều tra các khả năng kỹ thuật và sản xuất Cung cấp các yêu cầu của thị trường mục tiêu Phát triển qui cách sp Cung cấp các yêu cầu kỹ thuật đầu vào Phát triển chiến lược tiếp thị sơ bộ Phát triển sản phẩm Phát triển & thử nghiệm mẫu, sx thử & thực nghiệm Đánh giá phản ứng khách hàng để cải tạo sản phẩm Kiểm tra thực nghiệm Kiểm tra hoạt động sản phẩm để chỉnh sửa Giới thiệu sản phẩm tới khách hàng mục tiêu Thương mại hóa ứng nhu cầu Tiếp thị Qui trình Kỹ thuật cơ bản HÌNH 5.1. QUI TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI 134 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Nguồn của các ý tưởng mới Có rất nhiều nguồn cho các ý tưởng mới. Các nguồn này có thể từ bên trong hay từ bên ngoài công ty. Bên trong công ty các ý tưởng có thể xuất phát từ bộ phận R&D, nhân viên bán hàng, các nhà quản lý cao cấp...Mặt khác, các thành viên của kênh phân phối, khách hàng, đối thủ cạnh tranh là những nguồn ý tưởng bên ngoài rất có giá trị cho việc phát triển sản phẩm của công ty. Khuyến khích phát triển các ý tưởng Mặc dù nguồn ý tưởng rất phong phú nhưng thường thì phải có một cơ chế, hay môi trường tốt để khuyến khích các nguồn này cung cấp ý tưởng. Có bốn điều kiện tiên quyết để tạo ra môi trường tốt: ! Các nhà quản lý cần trao đổi về nhu cầu đối với các ý tưởng, nhằm phục vụ cho việc phát triển của công ty. Phát ý Phát sinh ý tưởng R&D Chuyên gia Triển lãm, hội trợ Nghiên cứu tiếp thị Nhân viên bán hàng trực tiếp Nhà cung cấp Khách hàng Kênh trung gian Nội bộ nhân viên Đối thủ cạnh tranh Chính phủ Tiếp thị trực tuyến HÌNH 5.2. NGUỒN Ý TƯỞNG SẢN PHẨM MỚI CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 135 ! Những người đóng góp ý tưởng cần phải được bảo đảm rằng những ý tưởng của họ sẽ không bị vứt bỏ nếu chưa được cân nhắc kỹ lưỡng. ! Các nhà quản lý sẵn sàng xem xét mọi ý tưởng. ! Những người đóng góp được nhận biết và công nhận về những đóng góp của họ. Các bước để khuyến khích cung cấp ý tưởng ! Thiết lập một vị trí để trao đổi và nộp các ý tưởng, vị trí này phải thuận tiện và được mọi người biết đến. ! Thiết lập những buổi họp với sự có mặt của các đại diện của các phòng ban khác nhau để xem xét các ý tưởng một cách toàn diện. ! Hồi âm cho các ý tưởng một cách chính thức như văn bản, điện thoại, hay gặp gỡ cá nhân. ! Ghi nhận sự đóng góp dù các ý tưởng không thành công. CHỌN LỌC CƠ BẢN - BASIC SCREENING Đây là bước đánh giá và sàng lọc đầu tiên. Các công việc cần phải tiến hành: ! Xây dựng danh mục các tiêu chuẩn đánh giá. ! Đánh giá mức độ quan trọng và xác định trọng số. ! Xây dựng các bản chỉ dẫn cụ thể cho từng tiêu chí. ! Xác định cách cho điểm cho từng tiêu chí. Các tiêu chí là thuộc phần chọn lọc cơ bản Các công ty khác nhau có các tiêu chí khác nhau, tuy nhiên nghiên cứu chỉ ra một vài loại tiêu chí thường được các công ty sử dụng trong bước này là: ! Độ tương thích của ý tưởng sản phẩm mới với mục tiêu chung của công ty, sứ mạng của nó, các mục tiêu chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, hay hình ảnh của công ty. ! Độ lớn của thị trường, dự kiến doanh số và lợi nhuận cho sản phẩm mới. ! Chi phí đầu tư cho sản phẩm mới. ! Công ty có đủ nguồn lực, khả năng về tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới hay không? 136 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC ! Độ tương thích của sản phẩm mới với các sản phẩm hiện có của công ty. ! Cạnh tranh sẽ như thế nào khi sản phẩm mới xuất hiện? ! Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mới so với các sản phẩm cùng loại. ! Khách hàng tiềm năng là ai? Họ kỳ vọng điều gì từ sản phẩm mới và từ công ty sản xuất sản phẩm? ĐIỀU TRA SƠ BỘ - PRELIMINARY INVESTIGATION Nếu các ý tưởng thành công nó sẽ đi bước kế tiếp trong qui trình. Ở bước này, các nghiên cứu chi tiết về ý tưởng được tiến hành để quyết định xem có nên đưa qua bước xác định/ phát triển qui cách (specification) của sản phẩm. Bước này tìm các câu trả lời cụ thể cho các câu hỏi như thị trường mục tiêu, độ lớn của thị trường, hành vi khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ... XÁC ĐỊNH/ PHÁT TRIỂN QUI CÁCH SẢN PHẨM - DEVELOP SPECI- FICATIONS Đây là bước quan trọng trong qui trình. Qui cách (specification) được định nghĩa là việc trình bày chính xác, chi tiết những tính năng, đặc điểm cần có của sản phẩm hay dịch vụ. Qui cách phải được diễn đạt, mô tả chính xác về mặt kỹ thuật, để tất cả các thành viên của qui trình hiểu rõ cần phải làm gì. Nói cách khác, qui cách định nghĩa hình thức mà sản phẩm và dịch vụ sẽ có. Qui cách có thể bao gồm các yếu tố như: chiều cao, độ rộng, sâu, trọng lượng, màu sắc, năng lượng sử dụng, đóng gói, các bộ phận cấu thành, các yêu cầu về pháp lý, các yếu tố về sản xuất. Đây là bước rất quan trọng vì nó rất có ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của sản phẩm. Nếu qui cách sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì sản phẩm sẽ hoàn toàn thất bại. Ngược lại, nếu qui cách không được định nghĩa rõ thì các bộ phận như chế tạo, sản xuất không thể sản xuất được cái mong muốn. Hay bộ phận mua hàng sẽ không thể mua được đúng nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 137 Giai đoạn này đòi hỏi các bộ phận như tiếp thị, kỹ thuật, R&D phải phối hợp hết sức chặt chẽ để xây dựng qui cách sản phẩm. Không phải tất cả các ý tưởng đều được phát triển thành qui cách, có rất nhiều ý tưởng bị loại hay có những qui cách không thể dùng được. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ - PRODUCT OR SERVICE DEVELOMENT Lúc này các ý tưởng và qui cách được phát triển thành các sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Các sản phẩm mẫu được chế tạo trong phòng thí nghiệm, các sản phẩm này sẽ được thử nghiệm, mô phỏng, chỉnh sửa trong phòng thí nghiệm. Tuy nhiên có rất nhiều qui cách sản phẩm không qua được bước này vì các nhân viên chế tạo không thể tạo ra một sản phẩm phù hợp với các qui cách đó. Doanh số Lợi nhuận Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Suy thoái t $ 0 HÌNH 5.3. SƠ ĐỒ PHÁT TRIỂN QUI CÁCH MỘT SẢN PHẨM 138 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC KIỂM TRA THỰC NGHIỆM - FIELD TEST Các sản phẩm mẫu được đưa ra hiện trường để thực nghiệm. Bước này nhằm kiểm tra hoạt động của sản phẩm và phản ứng của khách hàng. Phản hồi từ phía khách hàng sẽ được xem xét và là cơ sở để chỉnh sửa sản phẩm. THƯƠNG MẠI HÓA - COMMERCIALIZATION Bây giờ các ý tưởng thành công sẽ đến bước cuối là đưa ra thị trường. Thực tế cho thấy bước giới thiệu sản phẩm là bước hết sức quan trọng đối với sự thành bại của sản phẩm hay dịch vụ mới. Các nỗ lực về tiếp thị và kỹ thuật phải được đầu tư mạnh cho giai đoạn này. QUẢN TRỊ CÁC SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ HIỆN CÓ Phần trên chúng ta đã xem xét qui trình phát triển sản phẩm mới. Lúc này cần quay về cái cơ bản là quản trị các sản phẩm hiện có. Một khái niệm cơ bản trong quản trị các sản phẩm hiện có là: vòng đời sản phẩm (PLC - product life cycle). Một sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn là : giới thiệu, phát triển, trưởng thành, suy thoái. GIỚI THIỆU Các đặc tính của giai đoạn này là doanh số thấp vì khách hàng còn chưa biết đến sự có mặt của sản phẩm. Công việc quan trọng của nhà quản trị tiếp thị là tạo ra nhận thức cho khách hàng. Lợi nhuận trong giai đoạn này rất thấp, thường là âm. Công cụ tiếp thị trong giai đoạn này là sản phẩm và các hình thức chiêu thị. Đây là giai đoạn rất quan trọng của sản phẩm, nếu được chấp nhận nó sẽ tồn tại còn không thì nó sẽ không thể tiếp tục sống sót qua giai đoạn sau. Do vậy, kỹ năng của nhà quản lý trong việc kiểm tra, giới thiệu, và giám sát qui trình của một sản phẩm mới là hết sức quan trọng. PHÁT TRIỂN Trong giai đoạn này nhu cầu đối với sản phẩm tăng nhanh. Kết CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 139 quả của quá trình chiêu thị và các khách hàng dùng thử ở giai đoạn giới thiệu bắt đầu phát huy tác dụng, và tạo ra hình ảnh tốt cho sản phẩm. Lúc này nhiều cá nhân có ảnh hưởng mua trong tổ chức bắt đầu cân nhắc và đánh giá sản phẩm. Tuy nhiên sự quan tâm của thị trường cũng chính là động lực kích thích các đối thủ cạnh tranh. Do tính chất phức tạp của đặc tính kỹ thuật của các sản phẩm công nghiệp, các đối thủ cạnh tranh thường khó copy, nhưng họ có thể cải tiến và mô phỏng những sản phẩm sẵn có hay giới thiệu những dịch vụ khác. Lúc này, chiến lược tạo ra sự khác biệt là hết sức quan trọng trong việc tạo và duy trì thị phần. Trong giai đoạn này cạnh tranh lôi kéo các nhà phân phối công nghiệp cũng khá gay gắt nếu đặc tính sản phẩm cần được phân phối qua trung gian. TRƯỞNG THÀNH Giai đoạn này bắt đầu khi tốc độ tăng doanh số bắt đầu suy giảm. Ở phần đầu của giai đoạn này, doanh số tương đối ổn định và chi phí chiêu thị trên một đơn vị sản phẩm giảm. Do vậy, lợi nhuận thu được khá cao. Các khách hàng trở nên thận trọng và nhạy cảm với giá hơn nhiều so với hai giai đoạn trước. Với qui mô thị trường ổn định, các đối thủ có tính cạnh tranh thấp bắt đầu rút lui khỏi thị trường. Ở phần sau của giai đoạn này, khi doanh thu không còn tăng, thị trường đã bão hòa. Lúc này các đối thủ trở nên cạnh tranh gay gắt về giá, họ bắt đầu chuyển từ bán hàng trực tiếp sang sử dụng các kênh trung gian để tiếp tục phục vụ khác hàng đồng thời giảm chi phí hoạt động. SUY THOÁI Giai đoạn này bắt đầu khi doanh số giảm liên tục khi sản phẩm không còn sức hấp dẫn với các khách hàng hiện tại và có rất ít khách hàng mới trên thị trường. Hầu hết các đối thủ tìm cách rút lui khỏi thị trường để tìm cơ hội ở những chỗ khác. Những công ty còn lại tìm mọi cách để giảm chi phí tiếp thị và kéo dài vòng đời của sản phẩm. Công ty sẽ phải chuyển từ bán hàng trực tiếp sang sử dụng các kênh phân phối, hay thực hiện franchised “chuyển nhượng đặc quyền kinh tiêu” các dịch vụ của mình cho các nhà cung cấp độc lập. Cuối cùng thì sản phẩm sẽ từ từ rút lui khỏi thị 140 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC trường. Vai trò của nhà quản lý trong giai đoạn này là quản trị chi phí để đảm bảo suất thu lợi cho công ty. CÁC DỊCH VỤ HỖ TRỢ Các dịch vụ đi kèm với các sản phẩm thường được hiểu là các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm (product support). Khi mua hàng, các khách hàng công nghiệp thường kỳ vọng vào một mức độ nào đó về dịch vụ sau khi mua. Các dịch vụ này sẽ làm tăng độ thỏa mãn của khách hàng, nó bao gồm hướng dẫn sử dụng, chương trình bảo hành, thay thế thiết bị, hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo kỹ thuật cho nhân viên của khách hàng, cho mượn máy móc trong khi các sản phẩm đang sửa chữa… BẢNG 5.3. CÁC KỸ THUẬT TIẾP THỊ TRONG TỪNG GIAI ĐOẠN VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM GIAI ĐOẠN GIỚI THIỆU PHÁT TRIỂN TRƯỞNG THÀNH SUY THOÁI Chiến lược tiếp thị tổng thể Tạo ra nhận thức và chấp nhận của khách hàng Thiết lập thị phần Duy trì thị phần trong điều kiện cạnh tranh Quản lý chi phí và duy trì lợi nhuận Chiến lược sản phẩm Phát triển và kiểm nghiệm mẫu sản phẩm trong nhà máy của khách hàng. Thay thế những sản phẩm cũ để sản xuất sản phẩm mới. Giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường. Loại bỏ sản phẩm cũ ra khỏi họ sản phẩm. Thiết kế sản phẩm Giới hạn số lượng mẫu mã để thu hút sự chấp nhận của thị trường. Khác biệt hóa sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược tạo sự khác biệt. Chỉ cung cấp những mẫu cơ bản để duy trì khách hàng. Chiến lược chiêu thị Tạo nhận thức và nền tảng cho các chiến dịch bán hàng. Tạo sự ưa chuộng nơi khách hàng và kênh trung gian. Duy trì sự ưu thích nơi khách hàng và kênh trung gian. Tối thiểu hóa chi phí để đối phó với sự giảm sút của cầu. Chiến lược phân phối Giới thiệu sản phẩm đến các khách hàng và thị trường mới. Kiểm soát kênh nhằm tạo ra hiệu ứng thị trường tối ưu. Duy trì kiểm soát kênh. Giảm chi phí phân phối nhưng vẫn giữ khách hàng. Chiến lược giá Điều chỉnh giá sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường. Điều chỉnh giá khi có đối thủ cạnh tranh. Ổn định và tránh thay đổi giá. Giảm lượng hàng tồn kho. CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 141 Các dịch vụ hỗ trợ có thể đi kèm với mọi loại sản phẩm, tất nhiên với các hình thức và mức độ khác nhau. Ví dụ, các dịch vụ hỗ trợ đối với các sản phẩm là thiết bị nặng thì sẽ khác hẳn với các dịch vụ cần có khi bán các sản phẩm MRO. Điều này không có nghĩa là đối với các sản phẩm MRO thì dịch vụ hỗ trợ không quan trọng mà chỉ có nghĩa là nó ở dưới những hình thái khác nhau. Các dịch vụ hỗ trợ phải được xem là trách nhiệm của bộ phận tiếp thị bởi vì nó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng và sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến quan hệ làm ăn của công ty cũng như hình ảnh của công ty đối với khách hàng. Các dịch vụ hỗ trợ còn đóng vai trò lớn trong chiến lược tạo ra sự khác biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. VẤN ĐỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ SẢN PHẨM Việc tổ chức quản lý sản phẩm được thực hiện một cách khác nhau, dưới những hình thức khác nhau ở các công ty khác nhau. Ở đây ta xem xét bốn hình thức tổ chức quản lý sản phẩm thường thấy nhất ở các công ty là: giám đốc sản phẩm (product manager), hội đồng sản phẩm mới (new product committees), các nhóm dự án (project teams), và nhóm phát triển sản phẩm mới (venture teams). GIÁM ĐỐC SẢN PHẨM (PRODUCT MANAGER) Khái niệm giám đốc phụ trách sản phẩm đã có từ lâu, kể từ khi các nhà quản lý nhận diện được tầm quan trọng của vấn đề sản phẩm. Nhiều người cho rằng trên thực tế không phải là các công ty cạnh tranh với nhau mà chính là các sản phẩm cạnh tranh với nhau. Trên thực tế, các giám đốc phụ trách sản phẩm chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động tiếp thị và bán hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ cụ thể. Với trách nhiệm như vậy, giám đốc sản phẩm chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc tiếp thị, giống như các giám đốc quảng cáo, giám đốc kinh doanh, giám đốc nghiên cứu tiếp thị. Các nghiên cứu cho thấy, trong việc đưa ra các quyết định, giám đốc sản phẩm phải phối hợp với khách hàng, nhà phân phối, lực lượng bán hàng, các kỹ sư, các đại lý quảng cáo, hội đồng phát triển sản phẩm, và nhóm nghiên cứu 142 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC tiếp thị. Trách nhiệm của các giám đốc sản phẩm bao gồm việc phát triển và đánh giá các ý tưởng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ mới, xây dựng và phát triển các kế hoạch tiếp thị cho sản phẩm và dịch vụ, làm việc với giám đốc kinh doanh (sales man- ager) và các nhân viên bán hàng về các chiến lược bán hàng, làm việc với giám đốc phụ trách quảng cáo và các đại lý quảng cáo về các chương trình chiêu thị, làm việc với giám đốc phân phối về các vấn đề phân phối hàng đúng tiến độ. Tóm lại, giám đốc phụ trách sản phẩm đảm trách sản phẩm và dịch vụ từ khâu ý tưởng đến khi nó trong tay khách hàng, hỗ trợ thêm các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm… Mặc dù trách nhiệm rất nhiều, nhưng những giám đốc sản phẩm thường không có quyền lực thực tế. Anh ta có trách nhiệm của một nhà quản lý nhưng thường không có nhân viên trực tiếp dưới quyền và làm việc như nhân viên văn phòng. Điều này cho thấy rằng quyền lực trong tay các giám đốc tiếp thị, như vậy, dù có hay không sử dụng các giám đốc phụ trách sản phẩm thì các vấn đề về sản phẩm bàn trong chương này cuối cùng cũng thuộc về trách nhiệm của giám đốc tiếp thị. HỘI ĐỒNG SẢN PHẨM MỚI (NEW PRODUCT COMMITTEES) Dưới hình thức này, các quyết định được đưa ra bởi hội đồng gồm các thành viên từ các phòng ban khác nhau trong công ty. Ví dụ, công ty có thể chỉ định thành lập hội đồng sản phẩm mới bao gồm một số thành viên của các phòng ban như sản xuất, kỹ thuật, mua hàng, kinh doanh, nghiên cứu tiếp thị, và R&D. Thường thì những thành viên hội đồng này chịu trách nhiệm tạm thời về công việc của hội đồng bên cạnh những công việc hiện có của họ. Mục tiêu của hội đồng là đảm bảo sự đại diện của các bộ phận chức năng, nó khuyến khích các thành viên của hội đồng làm việc chặt chẽ với nhau, xóa bỏ các ranh giới và ràng buộc trong nội bộ công ty. Mặc dù lý thuyết có vẻ rất hay, nhưng trên thực tế cách tiếp cận này thường có nhiều khiếm khuyết. Vì hội đồng mang tính chất tạm thời, nên trách nhiệm và sự cam kết của các thành viên là không cao, các phòng ban thường cử những thành viên không đủ CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 143 chất lượng tham gia vào hội đồng. Vì vậy, hình thức này ít được sử dụng. NHÓM DỰ ÁN (PROJECT TEAMS) Nhóm dự án là hình thức mở rộng của hội đồng sản phẩm mới. Các chuyên gia từ các phòng ban chức năng được phân công vào nhóm dự án, một giám đốc dự án được bổ nhiệm. Thường thì các thành viên của dự án được bổ nhiệm lâu dài và theo dự án từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Ưu điểm của hình thức này là nó tạo ra dòng trao đổi thông tin tốt giữa các thành viên của dự án và loại bỏ được tâm lý tạm thời của các thành viên. Tuy nhiên, cách tiếp cận này cũng có những giới hạn của nó. Các nhân sự giỏi thường không mấy hứng thú làm việc trong các dự án lâu dài. Bên cạnh đó, việc hình thành ra một bộ phận dự án chuyên trách sẽ gây những mâu thuẫn mới với các bộ phận chức năng cũ. Cũng giống như hội đồng sản phẩm mới, vấn đề của nhóm dự án là vấn đề về thực hiện hơn là vấn đề về lý thuyết. NHÓM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI (VENTURE TEAMS) Đây là cách tiếp cận mới trong việc quản lý sản phẩm và cơ bản là sự mở rộng của hình thức nhóm dự án. Thường thì hình thức này được được sử dụng khi phát triển các sản phẩm và dịch vụ, hay công cuộc kinh doanh hoàn toàn khác so với các hoạt động hiện tại của công ty. Nó mang tính chất lâu dài hơn nhóm dự án. Nếu như kế hoạch khả thi thì các thành viên của nhóm phát triển sản phẩm sẽ trở thành các nhà quản lý của bộ phận hay chi nhánh mới được lập ra để phục vụ cho dự án. Nhóm thường có những tính chất sau: • Cấu trúc độc lập với các bộ phận khác của công ty. • Các thành viên được tuyển dụng từ các phòng ban chức năng của công ty. • Các vị trí quyền lực cũ trong công ty không nhất thiết được sử dụng trong nhóm. • Phụ trách nhóm chịu trách nhiệm trước nhà quản lý cao cấp và có quyền đưa ra các quyết định quan trọng. • Nhóm không chịu ràng buộc về thời gian, và liên kết hoạt 144 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC động cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ, điều này khuyến khích sáng tạo và cải tiến. Ưu điểm của cách tiếp cận này là các thành viên chuyên nghiệp và cam kết cao, tính lâu dài và quyền quyết định của nhóm khá cao. Điểm yếu là các bộ phận chức năng trong công ty không muốn cung cấp những nhân viên giỏi nhất của mình vào tham dự nhóm. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Hãy định nghĩa sản phẩm/ dịch vụ được cung cấp bởi nhà tư vấn quản lý, các công ty đào tạo cho doanh nghiệp. 2. Hãy liên hệ mô hình BCG và mô hình PLC? Phân tích những hạn chế của hai mô hình này. 3. Hãy xây dựng chiến lược sản phẩm cho FCD – FPT HCMC (Xem bài tập tình huống chương 5). BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1: Kỹ sư trưởng của công ty Porland, một công ty sản xuất thiết bị lọc nước công nghiệp với doanh số hàng năm là 5 triệu USD, đang có ý tưởng về một sản phẩm mới. Sản phẩm này nếu thành công sẽ là một cải tiến quan trọng trên thị trường. Ông dự kiến chi phí phát triển sản phẩm sẽ khoảng 0.5 triệu USD, kể cả thiết bị sản xuất. Một sản phẩm trước đó của công ty đã được tung ra thị trường với chi phí tiếp thị là 200,000 USD. Ông cho rằng sản phẩm mới có thể bán với giá 50,000 và có thể bán 75 cái trong năm đầu, 140 trong năm thứ hai, và giữa ổn định ở mức 200 cái trong những năm sau. Lợi nhuận biên tế là 40%. Công ty có nên theo đuổi dự án này hay không? Thời gian hoàn vốn là bao lâu? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2: DỊCH VỤ ĐÀO TẠO Trung tâm đào tạo Thế Kỷ Mới của Đại Học Công Nghệ đang chuẩn bị một chương trình đào tạo ngắn hạn cho các công ty, cơ sở sản xuất, gia công kim loại màu. Chương trình đào tạo này sẽ trang bị cho học viên những kỹ thuật mới nhất trong công nghệ sản xuất kim loại màu. Anh Hùng – một nhân viên mới của trung tâm được cử đi tìm hiểu các công ty, cơ sở loại này trên địa bàn thành phố. Dưới đây là trích ngang một cuộc đối thoại giữa anh CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 145 Hùng và Ông Mùi trưởng phòng kinh tế quận X. Anh Hùng: Chào Anh Mùi, Tôi là Hùng – ở Trung Tâm đào tạo Thế Kỷ Mới. Như đã trình bày với anh qua điện thoại, hiện nay chúng tôi đang tiến hành xây dựng một chương trình đào tạo nhằm hỗ trợ cho các cơ sở sản xuất, và gia công kim loại màu trên địa bàn thành phố. Rất mong được sự hỗ trợ của Anh trong việc cung cấp các thông tin về các cơ sở này trên địa bàn quận. Anh Mùi: Đào tạo? khó lắm. Hiện nay các cơ sở của chúng tôi lo kiếm khách hàng đã đủ chết, nói gì đến học. Họ làm gì có tiền và thời gian mà học. Mà học như thế nào? Anh Hùng: Đây là chương trình đào tạo ngắn hạn của chúng tôi dành cho các doanh nghiệp nó chỉ diễn ra trong 6 buổi mà thôi. Anh Mùi: 6 buổi thì học cái gì. Người ta học cả năm còn chưa làm ra gì. thế bao nhiêu tiền cho khóa học này? Anh Hùng: Học phí khoảng 600.000 đồng/ học viên. Chúng tôi... Anh Mùi: 600.000 đồng? Đắt thế thì ai người ta học. Tôi khuyên thật lòng các anh cần cân nhắc lại đi, chứ chương trình này chắc chắn không thành công đâu, tổ chức làm gì cho mệt. Anh Hùng: Vâng, thực lòng tôi cũng thấy hơi mắc, vì so với học đại học, một năm chúng tôi cũng chỉ mất có hơn 2 triệu đồng... Nhưng sếp bảo làm thì cứ phải làm thôi. Câu hỏi: 1 Hãy dùng định nghĩa 4 cấp độ của sản phẩm để định nghĩa dịch vụ đào tạo của trung tâm đào tạo Thế Kỷ Mới. 2 Anh/ Chị hãy bình luận về tình huống trên. Nếu Anh/ chị là Anh Hùng, Anh/ chị sẽ làm gì? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 3: DỊCH VỤ DU LỊCH Khi đi du lịch Đà lạt, du khách thường được đề nghị tham quan các danh lam của Đà lạt như: Thung lũng tình yêu, hồ than thở, Thiền viện trúc lâm, Đồi thông hai mộ, Thác Frenn, …Đặc điểm chung của các danh lam này là tính hoang sơ, rất ít có sự tác động của bàn tay con người. Chủ yếu du khách đến đây theo đúng 146 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC nghĩa của từ “thăm quan” nghĩa là chỉ nhìn và đi về. Nguồn thu chủ yếu của các danh lam này là tiền vé vào cửa và tiền bán các loại hàng lưu niệm đơn giản, hay phục vụ giải khát. Câu hỏi: 1. Hãy dùng định nghĩa 4 cấp độ của sản phẩm để định nghĩa dịch vụ du lịch này. 2. Hãy mơ ước về một dịch vụ du lịch của tương lai và mô tả những đặc tính của nó (phần sản phẩm tiềm năng). THUẬT NGỮ CHÍNH Basic screening: chọn lọc cơ bản Customized product/ service: sản phẩm dịch vụ được cá biệt/ cá thể hóa Field test: kiểm tra thực nghiệm Idea generation: phát sinh ý tưởng New product/ service planning process: qui trình hoạch định sản phẩm/ dịchv ụ mới New product/ service: sản phẩm và dịch vụ mới Product failure: sản phẩm thất bại Product Management: quản trị sản phẩm Product planning: hoạch định sản phẩm Product strategy: chiến lược sản phẩm Product support: hỗ trợ sản phẩm Specifications:qui cách hay đặc tính kỹ thuật Standardized product/ service: sản phẩm/ dịch vụ chuẩn hóa. CHÚ THÍCH 1 Standardized: mức độ chuẩn hóa của một sản phẩm. 2 Customized: mức độ cá thể hóa của một sản phẩm, khi nhà sản CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 147 xuất điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với yêu cầu cụ thể của một khách hàng nào đó. 3 Go – no go: (tạm dịch) phương pháp chọn lọc. 148 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 149 CHƯƠNG 6 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐIÁ Ï Â ÁÁ Ï Â ÁÁ Ï Â ÁÁ Ï Â Á Mục tiêu của chương: 1. Phân biệt sự khác nhau giữa lược phân phối trong tiêu dùng và phân phối trong thị trường tổ chức. 2. Tìm hiểu các vấn đề về quản trị kênh phân phối như: các thành viên của hệ thống phân phối công nghiệp, chiến lược kênh, quan hệ đối tác trong kênh. 3. Tìm hiểu các vấn đề về quản lý phân phối vật chất như: vận chuyển, lưu kho, quản trị hàng tồn kho, quản trị nguyên vật liệu, bao bì, qui trình đặt hàng. 150 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI – CHANNEL STRAT- EGY Chiến lược kênh phân phối trong tiếp thị giữa các tổ chức liên quan đến các công việc như xác định mục tiêu cụ thể của kênh, thiết kế những thỏa thuận phù hợp trong kênh, quyết định loại hình, số lượng trung gian cần sử dụng. Sau khi đưa ra các quyết định trên, các chương trình hành động cần được thiết kế và thực hiện để đưa các quyết định trên vào hiện thực. Chương trình hành động thường bao gồm việc lựa chọn các thành viên kênh, phát triển các thủ tục và thỏa thuận để tạo môi trường làm việc thuận lợi trong kênh. Cuối cùng, nhà quản trị tiếp thị cần tổ chức các hoạt động phân phối vật chất thích hợp để đưa hàng hóa, và dịch vụ đến tay khách hàng một cách hiệu quả nhất. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI TRONG THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG VÀ TRONG THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC Trên nguyên tắc, không có sự phân biệt nào giữa cách thức tiếp cận về mặt chiến lược giữa chiến lược phân phối trong tiêu dùng và chiến lược phân phối trong thị trường tổ chức. Các khái niệm, cách tiếp cận hệ thống đã được trình bày trong các giáo trình quản trị tiếp thị vẫn giữ nguyên giá trị của nó. Tuy nhiên, trên thực tiễn ta có thể phác họa một vài nét khác biệt chính yếu về phân phối giữa hai thị trường này. Thứ nhất, kênh phân phối trong thị trường tổ chức thường ngắn hơn kênh phân phối trong tiêu dùng. Có đến 3/4 doanh số sản phẩm dịch vụ của thị trường tổ chức được bán qua kênh trực tiếp1 . Ngay cả khi các kênh gián tiếp2 được sử dụng, kênh phân phối trong thị trường tổ chức vẫn khá ngắn (thường chỉ 1, đến tối đa 2 cấp). Thứ hai, trong thị trường tổ chức không có nhiều loại hình trung gian để lựa chọn như trong tiêu dùng, hầu như chỉ có hai loại trung gian chính là đại diện nhà sản xuất và các nhà phân phối công nghiệp cũng như một vài biến thể của hai loại này. Sự kém đa dạng này giới hạn lựa chọn của các nhà quản lý tiếp thị. Ngoài ra, không phải lúc nào, hay trên bất cứ thị trường nào cũng có đủ các loại hình trên để chọn lựa. Đây cũng là một khó khăn đáng kể đối với các công ty. Thứ ba, do đặc tính của các sản phẩm của thị trường tổ chức, khách hàng thường