Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn S & HV

Chương II THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH S & HV 2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp Lịch sử hình thành công ty TNHH S & HV Công ty TNHH S & H được thành lập vào năm 1997 tại Hàn Quốc, với tên đầy đủ là S & H Co.,LTD Năm 2003 công ty đã nhận được chứng nhận ISO 9001. Năm 2006 nhận được giấy chứng nhận TS 16949. Vào tháng 11/2007 công ty TNHH S & HV được thành lập tại Việt Nam với tên đầy đủ là Công ty TNHH S & HV.Giấy phép thành lập số: 41243000033 do ban quản lý KCN và KCX cấp ngày 18/10/2007. Mặt hàng sản xuất: chuyên sản xuất cánh quạt nén . Vốn đầu tư; 2.000.000 USD. Địa chỉ: Lô U. 23B- 25A đường 20, khu chế xuất Tân Thuận, Quận 7, TPHCM. Điện thoại: 08.3770.0754. Fax: 84-8-7700756. Website: www.e.snh.co.kr. Vốn 100% từ Hàn Quốc, được đại diện bởi TGĐ là ông CHO BOK MIN. Do thừa hưởng một số đặc điểm thuận lợi từ công ty mẹ, nên công ty S & HV Việt Nam nhanh chống đi vào hoạt động và vẫn giữ đươc thị trường tiêu thụ, số lượng khách hàng. Tuy nhiên cũng gặp một số khó khăn ngay từ những ngày đầu về đội ngũ kỹ thuật lành nghề, tìm nguồn lao động mới, đặc biệt là vấn đề đào tạo nhân viên. So với thời kỳ đầu thì hiện nay công ty đã đi vào ổn định và đang phát triển: + Số lượng nhân viên tăng: từ 6 nhân viên đến 46 nhân viên. + Số lượng máy móc trong phân xưởng cũng tăng theo rõ rệt: từ 3 bộ phận đến hiện tại là 5 bộ phận (mỗi bộ phận gồn 2 máy chạy hàng và một máy đánh bóng sản phẩm). + Số lượng sản phẩm cũng tăng lên đáng kể: từ 2500 sản phẩm/1 người/ngày đến 4000 sản phẩm /1 người/ngày. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Hiện nay nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, bên cạnh tất cả nhu cầu cuộc sống thì nhu cầu đi lại cũng không kém phần quan trọng. Trong đó nhu cầu đi lại bằng ô tô ngày càng thông dụng. Từ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tạo phương thức sản xuất thường xuyên, phải luôn luôn đổi mới để phù hợp với sự phát triển của thị trường. Nhiệm vụ chính của công ty là góp phần đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng một phần nhu cầu đi lại cho con ngươi trong đó người Việt Nam cũng không ngoại lệ. Tạo ra một lượng đáng kể việc làm cho xã hội. Đem lại lợi ích thỏa đáng cho công ty. Với kỹ thuật hiện đại tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất (kỹ thuật và công nghệ được thừa hưởng từ S & HV Korea). Trong tương lai công ty sẽ mở rộng thị trường sang Việt Nam, sẽ đứng đầu về kỹ thuật sản xuất cánh quạt nén tại Khu Chế Xuất Tân Thuận, và sẽ trở thành công ty đứng đầu về sản xuất linh kiện ô tô tại TPHCM. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức công ty như sau: TỔNG GIÁM ĐỐC Bộ phận về chất lượng sản phẩm Bộ phận kho và thu mua Bộ phận Sản phẩm kỹ thuật Bộ phận hành chánh nhân sự Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công Ty Đây là mô hình quản lý trực tuyến với các ưu điểm: cấp quản lý giảm tối đa, giám đốc quản lý từ các phòng ban, thông tin nhanh chống từ cấp trên xuống cấp dưới. Tuy nhiên cũng gặp một số khó khăn: Cùng một lúc phải giải quyết nhiều công việc cho tất cả các bộ phận, dẫn đến tình trạng công việc chậm trể không thực hiện đúng tiến độ, gây sao lãng trong công việc, quản lý trực tiếp sẽ gây áp lực cho nhân viên. * Chức năng của các bộ phận Bộ phận hành chính nhân sự + Tham mưu cho giám đốc và hổ trợ các phòng ban về việc tổ chức và bố trí nhân sự cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tổ chức công tác tuyển dụng và triển khai kế hoạt đào tạo, định hướng cho chiến lược nhân sự. + Quản lý và theo dõi biến động nhân sự như: Bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, các chế độ có liên quan đến người lao động. + Tổ chức thực hiện các công tác văn thư bảo mật, hành chánh lễ tân, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy và quan hệ đối ngoại với các cơ quan bên ngoài. + Tuyển dụng đào tạo và phát triển nhân viên, thiết lập các mục tiêu quy trình tuyển dụng nhân sự, tổ chức và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự. Bộ phận chất lượng sản phẩm Kiểm tra chất lượng sản phẩm được sản xuất ra và phân loại sản phẩm: + Sản phẩm đạt yêu cầu. + Sản phẩm có thể tái chế lại: những sản phẩm không đạt yêu cầu ở mức không nghiêm trọng thì nhân viên phòng quản lý chất lượng sản phẩm có thể chỉnh sửa trong quá trình kiểm tra. Tuy nhiên sản phẩm không đạt yêu cầu phải nằm trong mức độ cho phép. Sản phẩm nào không chỉnh sửa được bằng tay, bắt buột phải đưa vào máy chỉnh sửa lại. + Sản phẩm hoàn toàn không thể tái chế lại. Nhằm mang tới người tiêu dùng chất lượng sản phẩm tốt nhất. Bộ phận này đòi hỏi nhân viên phải có kinh nghiệm, tuyệt đối không được để sản phẩm không đạt chất lượng đến tay người tiêu dùng vì không những làm ảnh hưởng đến sự tồn vong của công ty mà còn liên quan đến sinh mạng con người. Bộ phận kho và thu mua + Thường xuyên giám sát lượng hàng trong kho để có thể xuất hàng hay mua hàng lúc cần thiết. + Làm tất cả các thủ tục xuất nhập khẩu khi hàng về và hàng đi. + Chịu trách nhiệm thu mua các trang thiết bị,máy móc phục vụ cho việc sản xuất. + Chịu trách nhiệm thanh toán tất cả các hóa đơn khi mua hàng. Bộ phận sản phẩm - kỹ thuật + Chịu trách nhiệm phân bổ nhân viên vào vị trí sản xuất, quản lý nhân viên nơi sản xuất. + Lưu trữ các thông tin, dữ liệu trong suốt quá trình sản xuất tại phân xưởng. + Sữa chửa và bảo trì máy móc, trang thiết bị tại nơi sản xuất. Hiện nay công ty không có bộ phận kế toán riêng, chủ yếu là thuê nhân viên ngoài. Ngành nghề kinh doanh của công ty Công ty chỉ tập trung chủ yếu vào sản xuất một sản phẩm là cánh quạt nén dùng trong công ty xe hơi. Môi trường kinh doanh của công ty Đối thủ cạnh tranh Từ khi nước ta hội nhập với nền kinh tế thế giới thì ngày càng nhiều các công ty nước ngoài thâm nhập Việt Nam dựa vào cơ chế thị trường sản xuất các mặt hàng quạt nén tương tự như của công ty TNHH S & HV với công nghệ cao và chất lượng sản phẩm như nhau có khi còn tốt hơn chẳng hạn như công ty NIDEC TOSOC của Nhật Bản cũng của Khu Chế Xuất Tân Thuận thì việc cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm trên thị trường là điều kiện sống còn của công ty. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, ban giám đốc ngoài việc ký kết hợp đồng với các đối tác cũ trong nước Hàn Quốc thì Ban Giám Đốc còn tìm các đối tác khác trên thị trường thế giới và chủ yếu dựa vào các nước phát triển như Nhật, Mỹ, Ý..v.v. Đồng thời công ty còn chủ trương nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh về: chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả… để đưa ra các biện pháp cạnh tranh phù hợp. Trong sự nghiên cứu này công ty đã phát triển kỹ thuật cãi tiến mẫu mã, chất lượng, và tìm ra được các biện pháp hạ giá thành sản phẩm, đầu tư nhanh chống các thiết bị máy mới để nâng cao năng suất lao động. Nhờ các biện pháp này mà công ty đã từng bước đa dạng hóa được các sản phẩm của mình, nâng cao chất lượng, giảm chi phí tối thiểu và từng bước chiếm lĩnh một số thị trường trong nước Hàn Quốc và trên thế giới. Các nhà cung cấp Công ty TNHH S &HV là công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm chủ yếu là cánh quạt nén trong xe hơi. 2.2 Phân tích kết quả hoạt động của công ty 2.2.1 Phân tích kết quả sản xuất của công ty Việt Nam là một nước có nền công nghiệp đang phát triển xe ôtô vẫn còn là một mặt hàng xa xỉ, việc sản xuất cánh quạt nén xe ô tô cũng vì vậy mà chỉ để xuất ra nước ngoài. Mặt hàng Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) 08/09 09/10 Cánh quạt nén Cái 273.265 478.353 828.258 75% 73% Bảng 2.1: Số lượng sản phẩm sản xuất qua các năm Nhìn vào bảng số lượng sản phẩm sản xuất qua các năm ta thấy: Mặt hàng cánh quạt nén của công ty năm 2009 tăng so với năm 2008 là 75% và số lượng sản phẩm năm 2010 tăng so với năm 2009 là 73%. Theo đó sản lượng của công ty tăng mạnh trong những năm tiếp theo là do các nguyên nhân sau: Công ty mẹ ở Hàn Quốc tìm được những thị khác trên thế giới mà cụ thể là Mỹ và Đức ký kết được những hợp đồng có giá trị làm tăng sản lượng cho công ty. Tình hình khủng hoảng tài chính thế giới năm 2007 - 2010 đã làm cho nền kinh tế thế giới bị ảnh hưởng rất lớn nhung ở Hàn Quốc lại rất ít mà ngược lại còn giữ được sự phát triển không chỉ riêng về công ty TNHH S & HV mà ngành ô tô trong nước này còn đạt lợi nhuận cao như HyunDai, thị phần của liên doanh Hyundai/Kia tại Mỹ tăng hơn 2,2% (Hyundai tăng 1,3% còn Kia tăng 0,9%) trong 11 tháng năm 2009 và doanh số toàn cầu tăng xấp xỉ 24%. Tóm lại năm 2009 và năm 2010 tình hình sản xuất của công ty nhìn chung là tăng mạnh do có sự đầu tư tốt về nguồn nhân lực biết điều khiển công ty vượt qua rất nhiều khó khăn. 2.2.2 Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty Mặt hàng Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) 08/09 09/10 Cánh quạt nén cái 273.165 478.323 828.250 75.1 73.1 Bảng 2.2: Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy: Cánh quạt nén tiêu thụ chính năm 2009 so với năm 2008 là 205.158 (75.1%), tiêu thụ cánh quạt nén năm 2010 so vói năm 2009 là 349.927 (73.1%) 2.3 Phân tích tình hình quản trị nhân sự của công ty 2.3.1 Tình hình quản lý nhân sự của công ty 2.3.1.1 Cơ cấu nhân sự của công ty * Xét theo vai trò của lao động Tính tới thời điểm hiện nay công ty có 49 công nhân. Trong đó, có 36 nhân viên nữ chiếm tỉ lệ 15,3 % và 13 nhân viên nam chiếm tỉ lệ 4. 95 %. Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu thì lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn. Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng cũng có sự gia tăng qua từng năm. Cụ thể là năm 2009 so với năm 2008 thì lao độnng gián tiếp tăng 4 người. Năm 2010, số lao động gián tiếp là 10 người chiếm gần 20 % tổng số lao động, so với năm 2009 thì lao động gián tiếp tăng thêm 3 người. Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, số lao động trực tiếp cũng gia tăng qua các năm. Năm 2009 tăng thêm 4 người so với năm 2008. Năm 2010 tổng lao động trực tiếp là 49 người so với năm 2009 tăng thêm 8 người. * Xét theo trình độ nhân sự Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Tổng số lao động 37 49 Tổng số lao động tuyển dụng 8 12 Trong đó Đại học 3 1 Trung cấp 3 Thợ bậc 3/7 2 4 Lao động phổ thông 5 7 Hình 2.4: Tình hình nhân sự của công ty Nhìn vào hình 2.4 ta thấy trình độ đại học và trung cấp chiếm tỷ trọng không cao. Nhưng nhân sự có trình độ đại học và trung cấp thường làm ở các bộ phận lãnh đạo từ lãnh đạo cao cấp đến lãnh đạo cấp cơ sở. Như đã nói ở trên đây là doanh nghiệp với chức năng chính là sản xuất cho nên tỷ lệ công nhân có kỹ thuật có tay nghề tương đối cao. Vì công nhân là những người trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để công ty bán ra thị trường. * Xét theo hình thức tuyển dụng nhân sự Số lao động theo biên chế và số lao động theo hợp đồng ngắn hạn có sự thay đổi theo từng năm. Cụ thể là lao động trong biên chế luôn chiếm tỷ trọng lớn và gia tăng qua từng năm. Năm 2009 so với năm 2008 tỷ lệ lao động trong biên chế tăng 7 người. Sang năm 2010 cũng có thêm 10 người vào biên chế so với năm 2009. 2.3.1.2 Phân bổ nhân sự trong công ty Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng tổng hợp. Trong công ty việc phân bổ nhân sự do Ban Giám Đốc quyết định và phòng nhân sự thi hành quyết định đó. Ban Giám Đốc công ty điều có trình độ đại học và tùy theo trình độ và năng lực của từng người mà phân bổ vào từng nhiệm vụ khác nhau. Ở các bộ phận chức năng việc phân bổ nhân sự được thực hiện như sau: Bộ phận kỹ thuật sản xuất: gồm 5 người có trình độ đại học và trình độ chuyên môn cao, các nhân viên trong bộ phận đó cũng phải có trình độ từ trung cấp trở lên, sử dụng máy vi tính thành thạo. Bởi vì phòng kỹ thuật sản xuất chịu trách nhiệm chính về các quy cách và chất lượng của sản phẩm trong quá trình sản xuất Bộ phận kho – thu mua: gồm 2 người phụ trách công tác mua sắm trang thiết bị, vật tư phục vụ cho quá trình sản xuất. Trưởng bộ phận phải là người có trình độ đại học phải hiểu biết về thị tường đồng thời cũng phải hiểu biết về công nghệ sản xuất kinh doanh của công ty. Bộ phận chất lượng sản phẩm: gồm 3 người đảm trách công việc kiểm tra lỗi sản phẩm. Bộ phận này đòi hỏi nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao. Ở khối sản xuất: việc phân bổ nhân sự tuy không đòi hỏi các nhân sự phải có trình độ đại học nhưng nó cũng có một vài tiêu chuẩn riêng ở phân xưởng sản xuất. Đứng đầu các phân xưởng là quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm chính về chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, do vậy quản đốc phải là người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và thâm niên công tác. Quản đốc chính là nhà quản trị cấp cơ sở là người trực tiếp quản lý công nhân làm việc vì vậy quản đốc phải là người trung thực, vô tư, công bằng để tránh không khí ghen tỵ lẫn nhau giữa các công nhân trong cùng một phân xưởng. Các công nhân trong cùng phân xưởng là người trực tiếp làm ra các sản phẩm, thường thì lực lượng lao động trong các phân xưởng là các lao động lành nghề hay là các lao động phổ thông . 2.3.2. Tình hình nhân sự trong công ty Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổ từ 33 người năm 2008 đến 37 người năm 2009 và năm 2010 là 49 người. Vì đây là công ty sản xuất, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn cho nên trong 3 năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc tại xưởng sản xuất. Sự gia tăng về tổng số lao động tuy không lớn nhưng lại được bam giám đốc công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà ban giám đốc công ty đặt ra là chất lượng tuyển dụng chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình để hoàn thành công việc được giao, giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: Các Bước Nội Dung Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự Mở rộng nhu cầu sản xuất Ứng viên phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, sức khỏe Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Nội bộ thì dán bảng thông báo Bên ngoài thì đăng báo, thông tin trên mạng, dán băng rôn thông báo ngoài cổng công ty Thu thập và sàn lọc hồ sơ Thu thập, sàn lọc hồ sơ lựa chọn ứng viên bên ngoài Chọn lọc ứng viên nội bộ phù hợp thông qua tìm hiểu về công tác, công việc đã thực hiện Thi tay nghề và phỏng vấn Giám đốc trực tiếp phỏng vấn ứng viên Tổ chức thi tay nghề Tổ chức khám sức khỏe Ứng viên đạt yêu cầu được khám sức khỏe, nếu ai đủ sức khỏe thì sẽ được nhận vào làm việc Thử việc Thử việc trong vòng 1 tháng Ứng viên đạt thì ký hợp đồng Ra quyết định tuyển dụng / loại bỏ Ứng viên thành công của giai đoạn thử việc sẽ được vào làm việc chính thức Bảng 2.3: Các bước tuyển dụng nhân sự Mỗi năm công ty điều đưa ra kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho công ty như mở rông thêm bộ phận sản xuất, áp dụng quy trình sản xuất mới. Nhưng trong thực tế công ty vẫn có những trường hợp tuyển dụng thêm để đáp ứng nhu cầu sản xuất nhưng chưa có hoạch định trước. Là một công ty nhỏ nên nguồn tuyển dụng chủ yếu là nội bộ, dựa vào những người đang làm việc tại công ty giới thiệu người quen vào làm. Vì vậy nhân viên được vào làm việc chưa đáp ứng được trình độ, tay nghề, sức khỏe. Dẫn đến nhân viên ỷ lại vào người thân, không gắn bó lâu dài với công ty làm cho công ty mất nhiều thời gian cho việc tuyển và đào tạo người mới. Hàng năm công ty chưa xem xét lại hoạt động tuyển dụng, mỗi bộ phận của công ty làm việc không đủ người cho các vị trí và cảm thấy phải tuyển thêm người thì yêu cầu công ty tuyển người cho bộ phận mình, sau đó được ban giám đốc đồng ý thì ra quyết định tuyển thêm người. Nhân viên tuyển dụng có trình độ nhưng chưa thực sự quan tâm về ứng viên tuyển dụng, còn chú trọng đến hình thức bên ngoài của ứng viên. Người trực tiếp phỏng vấn là giám đốc và trưởng các bộ phận 2.3.3 Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này công ty TNHH S & HV đã có một số quan tâm nhất định tới công tác này. Đào tạo nhân sự trong công ty Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc. Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân. + Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành điều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và các lao động phổ thông. Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân của công ty Kế hoạch đào tạo của công ty do Ban Giám Đốc đưa xuống cho nhân viên phòng nhân sự áp dụng và thi hành đối với tất cả nhân viên. Các phương pháp được phòng nhân sự triển khai với tất cả trưởng các bộ phận. Qua một thời gian thực hiện cụ thể ta thu được kết quả, nếu kế hoach đưa ra có hiệu quả thì sẽ đưa vào áp dụng ngay lập tức trong doanh nghiệp. Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất một tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động… Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: các lao động có tay nghề vững, bậc thợ sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn cho các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hoán đổi vị trí của công nhân sản xuất trong vòng hai tháng ở một vị trí, tạo cho công nhân thành thạo cáo thao tác khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho quá trình sản xuất. Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: tất cả mọi người điều phải thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương. + Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Áp dụng tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao cho đến các quản trị viên cấp cơ sở. Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. Quản đốc phân xưởng – các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do công ty tổ chức. Công ty chỉ tổ chức các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý nhưng chưa thăm dò ý kiến của nhân viên. Trong quá trình đào tạo có thể: nhân viên chưa hiểu hết bài dẫn đến kết quả học tập không tốt, không vận dụng được vào thực tế; giảng viên hướng dẫn không nhiệt tình..v.v. 2.3.3.2 Phát triển nhân sự Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Năm 2008 công ty có một sự đề bạt cất nhắc: Phó bộ phận nhân sự lên trưởng bộ phận nhân sự, lý so là trưởng bộ phận nhân sự cũ về hưu. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong phân xưởng sản xuất của công ty. Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số nhân sự vào các công việc khác nhau, chủ yếu là công nhân làm việc tại các phân xưởng. 2.4. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 2.4.1. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua: tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác. * Tiền lương Công ty trả lương theo thời gian, ngoài tiền lương theo hợp đồng công ty còn có lương phụ cấp nhà ở, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp đi lại và phụ cấp sinh hoạt. Việc xây dựng mức lương cho nhân viên cũng được công ty thiết kế phù hợp với trình độ, chức vụ… giúp nhân viên yên tâm làm việc khi sức lao động của mình đóng góp được công ty thừa nhận và trả một mức lương thỏa đáng. Hiện nay công ty trả lương một lần vào ngày 7 hàng tháng. Mức lương được trả cho nhân viên đảm bảo tính công bằng. Công ty sẽ xem xét điều chỉnh lương theo chính sách lương của công ty dựa trên kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân và kết quả kinh doanh của công ty. Nếu nhân viên nào không đạt yêu cầu trong công việc hoặc bị kỷ luật ở mức độ 2 trong năm sẽ không được xem xét tăng lương vào đợt kế tiếp. Lương của nhân viên mới tuyển dụng trong thời gian thử việc không thấp hơn 70% lương thỏa thuận. Công ty đã thiết lập hệ thống máy bấm giờ tự động mỗi nhân viên điều có thẻ bấm thời gian bắt đầu làm việc và kết thúc công việc trong ngày công ty sẽ dể dàng kiểm soát, căn cứ vào thẻ này, nhân viên bộ phận nhân sự sẽ ghi vào bảng chấm công để tính số ngày công làm việc của nhân viên. Ngoài khoản tiền lương cố định được hưởng hàng tháng thì công ty có chính sách tiền lương phù hợp cho nhân viên như: công ty trả lương theo thời gian, lương ngoài giờ, phụ cấp cơm trưa, phụ cấp trách nhiệm, đi lại, nhà ở cho nhân viên trong quá trình thực hiện công tác tại công ty. Công ty cũng có các chế độ bảo hộ cho người lao động phù hợp với chính sách pháp luật của nhà nước như các khoản đóng bảo hiểm xã hội, trợ cấp, phúc lợi, nghỉ lễ, nghỉ tết theo quy định của pháp luật đảm bảo lợi ích cho nhân viên. * Tiền thưởng và phụ cấp Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị ốm đau, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… đơn vị: 1000đ Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) 99/98 00/99 Tiền lương bình quân 500 480 540 -4 12.5 Tiền thưởng bình quân 80 70 90 -12.5 28.6 Thu nhập khác bình quân 100 110 110 10 - Tổng thu nhập bình quân 680 660 740 -2.9 12.1 Bảng 2.4: Tình hình thu nhập của cán bộ nhân viên trong công ty Qua bảng 2.4 ta thấy: tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty có sự tăng giãm đáng kể qua từng năm, cụ thể là: Năn 2009 so với năm 2008: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giãm sút cho nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2009 giãm 4% so với năm 2008. Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ phận khác vì thế khi sản xuất giãm sút thì doanh thu cũng giãm đi do vậy tiền lương bình quân của công nhân viên cũng giãm theo. Trước tình hình giãm sút của tiền lương ban giám đốc công ty nổ lực cố gắng cải thiện thu nhập cho công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập khác. Năm 2010 so với 2009: do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu của công ty tăng mạnh cho nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên của công ty tăng 12.5% so với 2009 do vậy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 740000đ. Qua biểu đồ trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng rất thấp. Công ty nên cải thiện chế độ tiền thưởng để khuyến khích hơn nữa các cán bộ công nhân viên. 2.4.2 Đãi ngộ tinh thần - Thường xuyên tổ chức các phong trào nội bộ trong công ty như: + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch + Phong trào thể dục, thể thao, văn hóa, văn nghệ -Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho ván bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm đào tạo cho cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất. - Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 2.5. Hiệu quả sử dụng lao động trong công ty Qua bảng 2.4 ta thấy: hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: Năng suất lao động. Khả năng sinh lời của một nhân viên. Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương. * Năng suất lao động So sánh năm 2009 so với 2008 ta thấy: năng suất lao động năm 2009 giảm 11.2 (triệu đồng/người) tương đương giảm 16.6%. Năm 2010 so với năm 2009 thì năng suất lao động tăng 6.7 % (triệu đồng/ người) tương đương 11.9%. Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của người lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, giảm được hao phí lao động và giảm được giá thành sản xuất. Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2008 là cao nhất và thấp nhất là năm 2009. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm năng suất lao độnng của năm 2009 ta thấy: Doanh thu thuần của năm 2009 giảm, tỷ lệ giảm là 9.6% tương ứng với số tiền là 780 triệu đồng, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu thuần là một trong các yêu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao động. Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì số nhân viên trong công ty có sự gia tăng. Năm 2008 tổng số nhân viên tăng thêm 10 người, tỷ lệ tăng là 8.3% so với năm 2007. Tuy nhiên tỷ lệ tăng này không cao nhưng trong tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp nhiều khó khăn cho nên nó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của việc sử dụng lao động của công ty. Sang năm 2009 năng suất lao động của công ty tăng 11,9% tương ứng tăng 6,7 (triệu đồng/người). Đạt được tỷ lệ tăng này là do doanh thu thuần năm 2008 của công ty tăng đáng kể so với năm 2009, tỷ lệ tăng 24,8% trong khi đó tỷ lệ tăng về tổng số nhân viên là 11,5% Do vậy, nếu so sánh giữa năm 2008 và năm 2009 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2009 được đo lường bằng chỉ tiêu năng suất lao động là tốt. * Khả năng sinh lời của một nhân viên So sánh năm 2009 và năm 2008 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2009 giảm 41.8%, so với năm 2010 giảm đi 0.7 (triệu đồng/người). Nguyên nhân của sự giảm sút nà là do tổng lợi nhuận sau thếu của công ty giảm 37% trong khi đó tổng số lao động lại tăng 8.8%. Năm 2010 so với năm 2009 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 74% tương đương 0.7 (triệu đồng/người). Năm 2010 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng vì do tổng lợi nhuận sau thuế tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng nhưng với số lượng nhỏ hơn 11.5%. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2009 là thấp nhất còn năm 2008 và năm 2010 là bằng nhau. * Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Năm 2009 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 13.3% so với năm 2008. Nguyên nhân giảm là do doanh thu thuần năm 2009 giảm mạnh trong khi đó tổng quỷ lương lại tăng vì tổng số lao động tăng, do vậy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương là không tốt. Năm 2010 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 0.5% so với năm 2009. Nguyên nhân là do tỷ lệ tăng của tổng quỷ lương là 25.5% tăng cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần là 24.8%. Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm qua, năm 2008 hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt nhất, sau đó giảm dần vào 2 năm sau. * Thăm dò ý kiến công nhân viên Trong quá trình hoạt động của công ty ngoài việc đưa ra các qui định, chỉ tiêu, chính sách thì công ty chưa thực hiện thăm dò ý kiến của công nhân viên. Gây tâm lý bất mãn, cãm thấy bị bốc lột sức lao động dẫn đến tâm lý nặng nề trong công việc, hiệu quả năng suất lao động không cao. Cụ thể vào tháng 9 năm 2009 công ty thay đổi cách thức làm việc từ thao tác ngồi chuyển sang thao tác đứng mà chưa thăm dò ý kiến của công nhân. Tuy nhiên khi thay đổi thao tác như thế thì cũng có thuận lợi là: là thao tác đứng giãm bớt thời gian hơn, mà năng suất cao hơn. Giãm chí phí mua ghế ngồi cho công nhân… Do thay đổi cách làm việc đột ngột công nhân chưa thích ứng kịp thời, dẫn đến tình trạng hoang mang, người lao động cãm thấy mệt mỏi, không khí lao động căn thẳng. Xấu nhất là họ có thể nghỉ việc, như vậy công ty phải tốn thêm thời gian và chi phí cho việc đào tạo lại . Công nhân sẽ bị ngất đi do không quen với cách thao tác mới, tính từ ngày thành lập thao tác mới đã có 6 trường hợp công nhân ngất đi trong lúc đang thao tác. * Giải pháp Vẫn giữ nguyên thao tác làm việc cũ, mở thêm một dây chuyền áp dụng thao tác mới để thử nghiệm. Sau một thời gian thích nghi thì chúng ta sẽ thay đổi đồng loạt. Thăm dò ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra quyết định thay đổi thao tác công việc. Vì như thế người lao động cãm thấy mình được công ty tôn trọng, sẽ cống hiến hết sức mình cho công ty. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài để nhân lực của công ty năng động trong công việc, sáng tạo, không theo lối mòn.