Thực trạng hoạt động marketing tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại sản xuất thuốc thú-Y Gấu Vàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH TM – SX THUỐC THÚ-Y GẤU VÀNG 2.1. Tổng quan về công ty 2.1.1. Giới thiệu công ty Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng, tên giao dịch tiếng anh là Golden bear Trading and Manufacturing Veterinary Medicine and Laboraties Co., Ltd là một Doanh nghiệp tư nhân được thành lập năm 1998 theo giấy phép thành lập công ty TNHH số 391 GP/TLDN ngày 25-02-1998 của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh và giấy chứng nhận đăng ký số 043920 của Sở kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh ký ngày 30-03-1998 và giấy nhận đăng ký thay đổi lần 5 ngày 25-12-2009 số 0301421192 với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú y Gấu Vàng đặt tại: 458 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 04, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh. ĐT: ( 84-8 ) 8113924, Fax: ( 84-8 )8111167 Email: golden-bear@vnn.vn. Mã số thuế: 0301421192-1 Công ty Gấu Vàng, thành lập từ tháng 3 năm 1998. Đã hơn 10 năm trôi qua, với sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, sự ủng hộ nhiệt tình của quý khách hàng, sự hợp tác lâu dài của nhà cung cấp và đặc biệt là sự giúp đỡ quý báu về tinh thần cũng như kỹ thuật của chuyên viên tư vấn và các cơ quan chủ quản trong ngành thú y, thủy sản. Công ty thường xuyên nhận được sự giúp đỡ từ các thầy cô từ trường ĐH Nông Lâm Tp.HCM, đặc biệt là Tiến Sĩ Nguyễn Văn Khanh, nguyên Trưởng khoa chăn nuôi thú y, Giảng viên Tô Minh Châu… Nhờ đó công ty đã từng bước tiến lên cả về mặt kỹ thuật lẫn chất lượng sản phẩm, cũng như hiệu quả kinh doanh góp phần phát triển ngành thú y, thủy sản Việt Nam với chất lượng ngày càng cao. Đội ngũ nhân viên này càng được đào tạo trong các mặt công tác đã góp phần thúc đẩy sự lớn mạnh của công ty, thể hiện qua những thành tích đạt được. Đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 vào tháng 10 năm 2004 và lần tái đánh giá chứng nhận vào tháng 01 năm 2008 công ty cũng đạt được chứng chỉ này lần thứ 2. Sản phẩm của công ty nhiều năm liền đạt danh hiệu HVNCLC do người tiêu dùng bình chọn (4 năm liền – 2005, 2006, 2007, 2008). Xếp hạng 7/9 doanh nghiệp thuốc thú y thủy sản đạt HVNCLV năm 2008/ tổng số 485 doanh nghiệp đạt HVNCLC 2008 trên toàn quốc. Hàng loạt bằng khen và cờ thi đua các cấp lãnh đạo địa phương như UBND Q. Tân Bình…, các cơ quan chức năng - chủ quản: Tổng liên đoàn VN, Sở CN Tp.HCM. Công ty cũng rất nhiệt tình tham gia các phong trào do địa phương tổ chức điển hình là công ty đã cử người tham gia và đạt giải khuyến khích trong cuộc thi “Bác Hồ-một tình yêu bao la năm 2008”. Hàng năm công ty thường xuyên tổ chức những hội thảo chuyên đề, với sự tham gia của nhóm tư vấn viên của trường ĐH Nông Lâm Tp. HCM nhằm phổ biến kỹ thuật chăn nuôi đến bà con nông dân và giới thiệu sản phẩm của công ty và tiếp cận được khách hàng tiêu thụ sản phẩm cuối cùng để trao đổi nhằm thu thập ý kiến kiến khách hàng, để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng nhằm hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian qua công ty cũng gặp không ít khó khăn như dịch cúm gia cầm, dịch tai heo xanh,…đã gây ra không ít thiệt hại nhưng công ty cũng đã cố gắng vượt qua. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty GIÁM ĐỐC Phó GĐ sản xuất Phó GĐ NCTT Phó GĐ bán hàng Đại diện lãnh đạo Đánh giá viên nội bộ Phòng bán hàng Phòng kỹ thuật Xưởng SX Phòng kế toán Phòng TCHC Nhân viên CSKH Phó GĐ sản xuất Cán bộ NCTT Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh theo cấu trúc trực tuyến chức năng. Giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra quyết định, hướng dẫn, kiểm tra thực hiện quyết định. Những phó giám đốc tuyến chia trách nhiệm và kết quả hoạt động, toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Cấu trúc này có ưu điểm là quyền hạn, trách nhiệm được phân định rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động cho mục tiêu chung. Nhược điểm là hay xảy ra bất đồng giữa các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng, chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt, ngoài ra khi có quá nhiều bộ phận chức năng thường phải họp để bàn bạc nên lãng phí thời gian nhưng nhược điểm này có thể khắc phục được bằng cách cho phép các lãnh đạo chức năng có quyền thông tin trực tiếp với các bộ phận khác tuyến trong khuôn khổ được công ty quy định trước. Chức năng của các bộ phận phòng ban: Giám đốc: là đại diện pháp nhân của công ty, là người phụ trách điều hành chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp chỉ đạo và phân công trách nhiệm quyền hạn cho các phó giám đốc, trưởng đơn vị. Phó giám đốc sản xuất: chịu trách nhiệm trước giám đốc về sản xuất và tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến sản xuất, là phó giám đốc thường trực khi giám đốc vắng mặt, xem xét kế hoạch sản xuất cho xưởng sản xuất, nghiên cứu, xây dựng và triển khai các tiêu chuẩn kỹ thuật bảo trì thiết bị sản xuất,… Phó giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động bán hàng và hoạt động kỹ thuật tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến hoạt động bán hàng và hoạt động kỹ thuật. Phó giám đốc nghiên cứu thị trường: chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động chăm sóc khách hàng và nghiên cứu thị trường, tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến chiến lược và lập kế hoạch nghiên cứu thị trường. Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm trước giám đốc, tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, hành chánh, quản trị, văn thư, lưu trữ, lao động tiền lương, nhân sự - đào tạo, kế hoạch và công tác mua hàng, quản lý thiết bị và đội xe công ty. Phòng kế toán: chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động liên quan đến chức năng nhiệm vụ văn phòng như tổ chức hạch toán tài chính, theo dõi giám sát, lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ,… Phòng bán hàng: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc bán hàng và tham mưu cho phó giám đốc bán hàng về kế hoạch bán hàng, chính sách, chiến lược, nghiên cứu thị trường, lập và xem xét hoạt động bán hàng, thống kê bán hàng. Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc bán hàng và tham mưu cho phó giám đốc bán hàng các yêu cầu về kỹ thuật gồm: pha chế, bảo đảm chất lượng sản phẩm đăng lý lưu hành và công bố chất lượng sản phẩm. Xưởng sản xuất: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc sản xuất về hoạt động sản xuất và lập kế hoạch sản xuất cho xưởng sản xuất. 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gấu Vàng Sản xuất thuốc thú y. Mua bán thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y. Mua bán thức ăn cho gia súc, gia cầm, thức ăn cho thủy hải sản. Sản xuất thức ăn cho gia súc, gia cầm, thức ăn cho thủy hải sản. Sản xuất, mua bán thuốc thú y, thủy hải sản. Mua bán nguyên liệu sản xuất thuốc thú y thủy sản. 2.1.3. Kết quả kinh doanh Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007 – 2009 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu bán hàng 12,105,188,995 11,737,127,429 11,210,312,531 Các khoản giảm trừ 230,351,827 5,648,004 290,285 Doanh thu thuần về bán hàng 11,874,837,168 11,731,479,425 11,210,022,246 Giá vốn hàng bán 8,443,394,288 7,932,655,346 7,304,165,323 Lợi nhuận gộp 3,431,442,880 3,798,655,346 3,905,856,923 Chi phí bán hàng 784,520,925 714,012,833 826,304,490 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,321,755,897 2,470,045,054 2,355,684,469 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 325,166,058 614,597,459 723,867,964 Doanh thu hoạt động tài chính 2,734,063 1,132,877 3,999,401 Chi phí tài chính 167,431,466 514,516,028 568,223,575 Lợi nhuận hoạt động tài chính 164,697,403 513,383,151 564,224,174 Thu nhập khác 20,954,737 2,324,884 112,824 Chi phí khác 380,787 3,900,094 3,182,445 Lợi nhuận khác 20,573,950 1,575,210 3,069,621 Tổng lợi nhuận trước thuế 181,042,605 99,639,098 156,574,169 Thuế thu nhập doanh nghiệp 50,691,929 70,070,752 76,458,173 Lợi nhuận sau thuế TNDN 130,350,676 29,568,346 80,115,996 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Nhìn vào bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007 – 2009 ta thấy được doanh thu bán hàng năm 2009 chỉ bằng 95,5% năm 2008 và đạt 92,6% năm 2007. Lợi nhuận trước thuế năm 2009 tăng 157,1% so với năm 2008 nhưng chỉ đạt 86,5% so với năm 2007 do công ty đã điều chỉnh giảm được chi phí quản lý và các khoản giảm trừ. Từ đó lợi nhuận sau thuế tăng lên 270,9% so với năm 2008 và chỉ bằng 61,5% so với năm 2007. Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu công ty từ năm 2007 – 2009 Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu tổng lợi nhuận 2 năm gần nhất 2008 – 2009 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Tỷ lệ % Tổng lợi nhuận 99,639,098 100 156,574,169 100 56,935,071 57,14 Lợi nhuận HĐ bán hàng 614,597,459 616,8 723,867,964 462,3 109,270,505 154,5 17,78 Lợi nhuận HĐ tài chính 513,383,151 515,2 564,224,174 360,3 50,841,023 154,8 9,9 Lợi nhuận HĐ khác 1,575,210 1,58 3,069,621 1,95 1,494,411 0,37 94,9 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Trong 02 năm 2008-2009 tổng lợi nhuận của công ty trong năm 2009 đạt 156,574,169 so với năm 2008 tăng 56,935,071, tỷ lệ tăng 57,14% trong đó tăng mạnh chủ yếu từ hoạt động bán hàng, do công ty đẩy mạnh hoạt động bán ra tác động làm tăng lợi nhuận là 109,270,505 tỷ lệ tăng là 17,78%. Còn về hoạt động tài chính cũng như hoạt động khác công ty đang bỏ vốn ra nhiều nhưng lợi nhuận không đạt được thậm chí còn tăng tỷ lệ nợ đọng vốn ở hai hoạt động này . Cụ thể hoạt động tài chính tỷ lệ nợ đọng vốn năm 2009 tăng 9,9% so với năm 2008 và hoạt động khác tăng 94,9%. Về cơ cấu lợi nhuận của hoạt động bán hàng chiếm phần chủ yếu lên đến 462,3%, tuy nhiên so với năm 2008 thì tỷ trọng này vẫn còn thấp hơn 154,5%. Nhìn chung đối với công ty đây là cơ cấu chưa được hợp lý cho lắm cần được điều chỉnh để mang lại nhiều hiệu quả hơn. Trong những năm qua tuy tình hình doanh thu năm sau có chiều hướng giảm so với năm trước, tuy vậy công ty đã điều chỉnh các mức khác để có thể dung hoà giữa các khoản thu và chi để tạo được doanh thu cao hơn. Bảng 2.3: Phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng 02 năm 2008 – 2009 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch Số tiền Tỷ lệ Doanh thu bán hàng 11,737,127,429 11,210,312,531 526,814,898 5 Các khoản giảm trừ 5,648,004 290,285 5,357,719 94,86 Doanh thu thuần 11,731,479,425 11,210,022,246 521,457,179 4,4 Giá vốn hàng bán 7,932,655,346 7,304,165,323 628,658,756 7,9 Tỷ suất giá vốn hàng bán 67,62% 65,16% 2,46% 3,64 Lợi nhuận gộp 3,798,655,346 3,905,856,923 107,201,577 2,82 Tỷ suất lợi nhuận gộp 32,38% 34,84% 2,46% 7,6 Chi phí bán hàng 714,012,833 826,304,490 112,291,657 15,73 Tỷ suất chi phí bán hàng 6,09% 7,37% 1,28% 21,02 Chi phí quản lý 2,470,045,054 2,355,684,469 114,360,585 4,63 Tỷ suất chi phí quản lý 21,05% 21,01% 0,04% 0,19 Lợi nhuận HĐ bán hàng 99,639,098 156,574,169 56,935,071 57,14 Tỷ suất lợi nhuận HĐ bán hàng 0,85% 1,4% 0,55% 64,71 Thuế thu nhập DN 70,070,752 76,458,173 6,387,421 9,11 Lợi nhuận sau thuế 29,568,346 80,115,996 50,547,650 170,95 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế 0,25% 0,71% 0,46% 184 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Qua bảng phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng ta thấy lợi nhuận hoạt động bán hàng trong năm 2009 là 156,574,169 so với năm 2008 tăng 56,935,071, tỷ lệ tăng 57,14% do tác động của các nhân tố: Doanh thu bán hàng giảm 526,814,898 tỷ lệ gioảm 5%. Các khoản giảm trừ khỏi doanh thu giảm 5,357,719 tỷ lệ giảm 94,86%. Các khoản giảm trừ phát sinh giảm sẽ làm cho doanh thu bán hàng tăng, doanh thu thuần tăng và kéo theo lợi nhuận tăng. Doanh thu thuần giảm 521,457,179 tỷ lệ giảm 4,4%. Bên cạnh đó giá vốn hàng bán ra cũng giảm 628,658,756 tỷ lệ giảm 7,9%, tỷ suất giá vốn hàng bán ra giảm 2,46% nên lợi nhuận gộp tăng 107,201,577 với tỷ lệ tăng 2,82% dẫn tới tỷ suất lợi nhuận gộp tăng 2,46%. Chi phí bán hàng tăng 112,291,657 tỷ lệ tăng 15,73%, chi phí quản lý giảm 114,360,585 tỷ lệ giảm 4,63% dẫn tới tỷ suất chi phí bán hàng tăng 1,28% và tỷ suất chi phí quản lý giảm 0,04%. Lợi nhuận gộp tăng 107,201,577 trong khi đó chi phí bán hàng và chi phí quản lý giảm 2,068,928 mặc dù vậy nhưng do tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất chi phí bán hàng tăng, chỉ có tỷ suất chi phí quản lý giảm đã tác động làm cho tỷ suất lợi nhuận hoạt động bán hàng tăng 0,55%. Như vậy với tác động tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý giảm không đáng kể đã làm cho tỷ suất lợi nhuận hạn chế tỷ suất là 1,24%. Tỷ suất lợi nhuận hoạt động bán hàng tăng 0,55% , với tỷ suất lợi nhuận năm 2008 thì lợi nhuận năm 2009 tăng 61,655,122. Nhìn chung lợi nhuận hoạt động bán hàng năm 2009 so với năm 2008 tăng 56,935,071 tỷ lệ tăng 57,14% nhưng nếu xem tỷ suất lợi nhuận năm 2005 như là mục tiêu phấn đấu thì lợi nhuận hoạt động bán hàng năm 2009 hoàn thành mục tiêu và còn tăng 61,655,122. 2.2. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng 2.2.1. Những yếu tố môi trường tác động đến chính sách Marketing của công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô Trong những năm qua, sự ổn định về chính trị xã hội về chính trị xã hội đã tạo đà cho nền kinh tế nước ta phát triển mạnh, điều đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng nói riêng với chủ trương khuyến khích xã hội của nhà nước, cụ thể là tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội vay vốn, mở rộng thị trường xuất khẩu. Do định hướng tốt trong chiến lược sản xuất kinh doanh cùng với việc Việt Nam gia nhập vào WTO xuất khẩu cá tra, cá basa sẽ dễ dàng hơn, sản lượng tiêu thụ còn tăng nhanh sẽ mở ra nhiều cơ hội cho công ty sản xuất kinh doanh thuốc thú y - thuỷ sản phát triển mạnh mẽ hơn. Sự tăng trưởng và phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật tăng cao trong những năm qua thông qua các chỉ tiêu GDP, nhu cầu tiêu thụ thuỷ sản thế giới ngày càng tăng đã tác động đến công ty góp phần đẩy mạnh tiêu thụ thuốc thú y - thuỷ sản. Môi trường tự nhiên cũng góp phần quan trọng gây ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ thuốc thú y - thuỷ sản của công ty vì khí hậu nước ta rất đa dạng dễ gây mầm bệnh phát sinh nguy hiểm cho vật nuôi và các hộ chăn nuôi theo mùa vụ. 2.2.1.2. Môi trường vi mô Doanh nghiệp Công ty có số vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Với số vốn như thế này, việc quyết đầu tư cho chính sách marketing là cả một vấn đề khó khăn. Tuy nhiên tình hình thị trường như hiện nay bắt buộc các doanh nghiệp khi muốn tham gia cũng như đứng vững trên thị trường cần có sự quan tâm đầu tư thích đáng cho marketing. Công ty có tất cả là 84 nhân viên, trong đó trình độ đại học – cao đẳng có 30 nhân viên chiếm tỷ lệ 35,7%, trình độ trung cấp có 08 nhân viên chiếm tỷ lệ 9,5%, trình độ phổ thông trung học có 28 nhân viên chiếm tỷ lệ 33,3%, trình độ phổ thông cơ sở có 18 nhân viên chiếm tỷ trọng là 21,43%. Mặt bằng chung của công ty như vậy là tạm thời ổn định, song về lâu dài, với trình độ phát triển như hiện nay thì công ty cần đầu tư mạnh hơn để phát triển và ổn định nguồn nhân lực nền tảng này. Khách hàng Trong quá trình thành lập công ty từ năm 1998 đến nay, công ty đã có khách hàng tiềm năng ở các tỉnh miền Tây như các cửa hàng đại lý ở Tân Châu, Long Xuyên, Châu Đốc, Cái Dầu thuộc tỉnh An giang. Ở Cần Thơ công ty có các khách hàng quen thuộc như các công ty, cửa hàng ở Thốt Nốt, Ô Môn, Ninh Kiều,… Không những thế công ty đã mở rộng được hệ thống phân phối trên khắp các tỉnh miền Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. Hiện nay hệ thống khách hàng của công ty đã lên đến hơn 300 khách hàng, trải rộng trên khắp chiều dài của đất nước và tập trung chính là ở khu vực miền Tây, miền Đông Nam Bộ và khu vực miền Trung. Công ty cũng có xu hướng phát triển và mở rộng hệ thống khách hàng ở phía Bắc, song gặp khó khăn về nhân sự cũng như tài chính. Hiện tại, công ty chỉ mới quan hệ với 3 khách hàng trong khu vực này, nằm rải rác ở 3 tỉnh. Thị trường miền Bắc theo dự kiến của công ty chủ yếu tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y là chính. Tại đây có khá nhiều công ty thuốc thú y cho nên chắc chắn công ty cần có một chiến lược cụ thể và phải phù hợp với thị trường, công ty cũng nên chú ý đến môi trường văn hóa cũng như môi trường pháp luật để tránh các trường hợp đáng tiếc xảy ra. Bên cạnh đó đối với một số tỉnh trong khu vực có khả năng phát triển chăn nuôi ngành thủy sản, công ty cũng cần tập trung chú ý để phát triển tiềm năng này vì hiện nay, nhà nước đang có chủ trương phát triển ngành nuôi trồng thủy hải sản ở một số tỉnh có diện tích mặt nước lớn trong khu vực như Quảng Ninh, Hải Phòng… Công ty cũng có xu hướng phát triển thị trường sang các nước lân cận, cụ thể là Campuchia. Nhân viên bán hàng trong khu vực này đang tiến hành các biện pháp giới thiệu sản phẩm, giới thiệu công ty đến với khách hàng trong khu vực này. Nếu thành công, thiết nghĩ công ty phải có kế hoạch cụ thể để phát triển thị trường này, vì hiện nay thị trường này còn là một thị trường mở và đối với các doanh nghiệp trong nước, tuy đã có một vài công ty Việt Nam đã thâm nhập vào thị trường này, nhưng đây vẫn là thị trường tiềm năng, đáng để khai thác. Đối thủ cạnh tranh Hiện tại trên thị trường tồn tại khá nhiều công ty, chỉ tập trung chính vào thị trường miền Tây Nam Bộ nên thị trường này đang bị chia nhỏ. Tuy thế, nổi trội lên vẫn là các công ty có nguồn lực tài chính dồi dào với chính sách chiết khấu cho khách hàng mạnh, khuyến mãi rầm rộ, bởi đặc thù của ngành này chi phí cho quảng cáo thấp hơn chi phí cho khuyến mãi và chiết khấu. Mặc dù vậy quảng cáo ngoài trời vẫn được các công ty lớn tận dụng triệt để. Ngoài việc quảng cáo ngoài trời mọc theo quốc lộ… Các công ty Anova, Bio, Vemedim, Minh Dũng còn mạnh dạn tiến hành các chiến lược quảng cáo thông qua nhiều phương tiện khác như: quảng cáo trên Tivi, quảng cáo trên báo, tập san về nông nghiệp và nông thôn. Gần đây các công ty này còn mạnh dạn quảng cáo trên phương tiện hiện đại: Internet, các đối thủ còn tạo ra cho mình một trang Website riêng, có giới thiệu về công ty, về các chủng loại sản phẩm, và cả hướng dẫn cộng đồng để ủng hộ uy tín cho thương hiệu mình. Đây là điều mà bản thân công ty Gấu Vàng chưa làm được, dù thời gian qua công ty đã rất cố gắng kết hợp với các nhóm tư vấn viên của trường ĐH Nông Lâm Tp. HCM để triển khai những tài liệu giúp bà con chăn nuôi chủ động phòng tránh và ngăn ngừa dịch bệnh. Tuy nhiên hình thức này ở công ty cón khá là mới mẻ và hình như còn “xa lạ” đối với phần nhiều nhân viên của công ty. Việc xác định đối thủ cạnh tranh chính là điều cần thiết khi muốn tồn tại và phát triển trên thị trường. Nếu không xác định được có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chiến lược của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, cần xác định rõ: đối thủ cạnh tranh là ai? Phân tích chiến lược phát triển của đối thủ cạnh tranh? Phân tích thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh? Theo đó, các đối thủ chính được công ty xác định được chia thành hai nhóm: nhóm sản phẩm trong nước (bao gồm các công ty: SaiGonVet, Anova, SafaNutro, Vemedim). Nhóm thứ hai là sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan bao gồm một vài công ty trong nước chuyên nhập khẩu và một số công ty có gốc từ Thái Lan như công ty CP. Đối với các công ty trong nước thì hiện nay, đối thủ “đáng gờm” nhất vẫn là công ty Vemedim vì công ty này là công ty lớn, có nguồn tài chính mạnh, có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu hoàn chỉnh, thành lập từ khá lâu và rất uy tín trên thị trường. Song hành với chất lượng sản phẩm hoàn hảo và giá không mềm chút nào. Vemedim có cùng chung thị trường mục tiêu với Gấu Vàng và cũng có chung khách hàng mục tiêu. Chọn lựa chiến lược giá cao, khuyến mãi và chiết khấu hậu hĩnh đi kèm với chất lượng hoàn hảo Vemedim đã khẳng định mình ở đẳng cấp cao, đã có trụ sở chính của công ty nằm ngay ở Cần Thơ, thủ phủ của miền Tây Nam Bộ, thuận lợi cho khách hàng trong khu vực muốn giao dịch với công ty. Tuy xác định đây là đối thủ cạnh tranh, nhưng đây vẫn chỉ là đích ngắm lớn nhất mà công ty muốn vươn tới, còn hiện tại, đối thủ mà công ty xác định có cùng chung chiến lược với mình là Anova, SafaNutro… Nhóm đối thủ này thường xuyên có ảnh hưởng mạnh đến những thay đổi của công ty, chẳng hạn thay đổi về giá, về chính sách chiết khấu, khuyến mãi. Còn đối với các sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan giá thành thì rẻ hơn so với sản phẩm của công ty mà chất lượng có phần nhỉnh hơn. Tuy vậy, khách hàng vẫn không hoàn toàn hài lòng vì những sản phẩm này thường chỉ ghi chú bằng tiếng Thái Lan, nên vẫn không đủ sức thuyết phục người mua đây là sản phẩm đáng tin cậy. Khách hàng không dám phó mặc cho những sản phẩm không rõ nguồn gốc. Đây cũng là lợi thế để hàng của công ty có khả năng cạnh tranh và vượt qua nhóm đối thủ cạnh tranh này. Nhà cung cấp Đối với nguồn nguyên dùng trong sản xuất thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản công ty nhập về từ công ty thuốc thú-y Vemedim, công ty Bio, cửa hàng kinh doanh hương liệu hoá chất Lê Lợi. Đối với bao bì thì nhà cung cấp chủ yếu của công ty là công ty cổ phần SXKD vật tư và thuốc thú y Cần Thơ, công ty CP in và bao bì Mỹ Châu. Đối với chai lọ thì nhà cung cấp của công ty là cơ sở Đại Nghĩa. Đối với nhãn, hộp công ty chọn nhà cung cấp là công ty TNHH SX TM DV bao bì Bảo Quang. 2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu - định vị sản phẩm 2.2.2.1. Thị trường mục tiêu Trên thực tế ngày nay một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược kinh doanh để giành thắng lợi trên một thị trường, họ phải xác định được quy mô hiện tại và tiềm năng tương lai của thị trường đó. Việc nghiên cứu xác định thị trường là một công việc hết sức quan trọng vì thị trường là nơi hoạt động bán hàng diễn ra ở đó, ở mỗi thị trường khác nhau sẽ có những người tiêu dùng khác nhau, thói quen mua hàng khác nhau nên việc xác định thị trường phù hợp với mặt hàng và điều kiện của công ty là bước đầu giúp cho việc bán hàng được diễn ra một cách thuận lợi và hiệu quả. Hầu hết các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản của công ty đều tiêu thụ tại thị trường trong nước. Với đặc điểm là mặt hàng thuốc nhạy cảm phục vụ cho ngành nông nghiệp nên hầu hết sản phẩm của công ty bán cho các cửa hàng đại lý có kinh doanh thức ăn thủy sản và người tiêu dùng trực tiếp chính vì thế thị trường của công ty chủ yếu là các tỉnh miền Tây, Tp.Hồ Chí Minh, miền Đông -Tây Nguyên, miền Trung. Nơi đây vốn có nghề nuôi tôm sú, nuôi tôm xuất khẩu phát triển trong nhiều năm qua mang lại nhiều lợi nhuận cho bà con nông dân, rất thuận lợi cho việc kinh doanh và phân phối sản phẩm của công ty. Cụ thể, hiện nay thị trường của công ty được chia làm những khu vực sau: Miền Tây (khu vực thị trường trọng tâm): được chia làm 4 khu vực: Miền Tây 1 gồm các tỉnh: Long An, Tiền Giang, Bến Tre. Miền Tây 2 gồm các tỉnh: Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh. Miền Tây 3 gồm các tỉnh: An Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, Hậu Giang. Miền Tây 4 gồm các tỉnh: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau. Miền Đông – Tây Nguyên – Thành Phố: bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông Tây Nguyên như: Bình Dương, Đồng Nai, Lâm Đồng, Tây Ninh, Bình Phước, Đắk Lắc. Miền Trung được chia làm 2 khu vực: Miền Trung 1 gồm các tỉnh: Bình Thuận, Ninh Thuận , Khánh Hòa, Phú Yên. Miền Trung 2 gồm các tỉnh: Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Đà Nẵng, Huế. Khu vực miền Tây Nam bộ là vùng tập trung nuôi trồng thủy hải sản trong cả nước chính vì thế đây là khu vực có tiềm năng lớn trong việc tiêu thụ thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản cũng như thức ăn. Tuy nhiên thời gian gần đây thị trường có nhiều biến động, đặc biệt là việc Trung Quốc đóng cửa hàng loạt nhiều nhà máy đã dẫn đến việc giá nguyên liệu gia tăng mạnh và giá thuốc và thức ăn cho thủy hải sản tăng nhanh và đột biến, cũng như tình trạng lạm phát hiện nay đã khiến nhiều ngân hàng hạn chế cho nhà nông dân vay tiền đầu tư vào việc nuôi trồng thủy hải sản, cộng thêm việc tình hình dịch bệnh phát triển nhanh, lan rộng, làm nhiều hộ chăn nuôi đành chấp nhận cảnh “treo hầm”. Thị trường này có sự tham gia của khá nhiều công ty, trong đó phải kể đến các “đại gia” như Anova, Bio, Bayer,Vemedim,… Sản phẩm của các công ty này chiếm thị phần lớn trên thị trường với chiến lược định vị cấp trung cao, tức là sản phẩm giá cao đi kèm chất lượng sản phẩm cũng ở mức cao. Vừa qua, các chi cục thú y thủy sản tiến hành kiểm tra đồng loạt trên diện rộng và phát hiện những điểm kinh doanh bán thuốc thú y, thủy sản không có tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, thuốc không rõ nguồn gốc, thuốc quá hạn sử dụng, thuốc cấm lưu hành và chất lượng sản phẩm thực tế luôn thấp hơn mức công bố trên bao bì. Hiện nay mức xử phạt tối đa chỉ 10 triệu đồng/vụ, phạt xong các mặt hàng vi phạm vẫn tiếp tục lưu hành nên các doanh nghiệp, đại lý không ngần ngại bày bán các sản phẩm kém chất lượng và sẵn sàng nộp phạt khi bị vi phạm.“Do phải cạnh tranh nên các doanh nghiệp đã mạnh tay chi hoa hồng cho các đại lý: thức ăn thủy sản 15-20% doanh số, thuốc thú y 30-40% doanh số”. Lại thêm nhiều chế độ ưu đãi, thưởng, đi du lịch miễn phí… nên các đại lý sẵn sàng bán thuốc cấm, thức ăn kém chất lượng. Ông Nguyễn Văn Viễn, Chủ nhiệm HTX nuôi trồng thủy sản Thốt Nốt (quận Thốt Nốt, TP Cần Thơ), cho biết: “Vốn đầu tư nuôi cá rất lớn, nên chỉ cần bị ách ở một khâu nào trong tiêu thụ là người nuôi gặp khó ngay. HTX vẫn nuôi ổn định với khoảng 30ha, sản lượng khoảng 5.000- 7.000 tấn cá nguyên liệu/năm. Với giá cá hiện tại, trong điều kiện dịch bệnh ít, người nuôi đạt kích cỡ thì lời khoảng 500 đồng/kg, nhưng không dễ, do giá thị trường biến động liên tục”. Do vốn đầu tư nuôi cá tra khá cao, người nuôi ngoài vay vốn ngân hàng còn phải mua nợ thức ăn cho cá tại đại lý. Trong khi trên thực tế, người nuôi cá phụ thuộc rất nhiều vào DN chế biến. Nếu giá cá đang ở mức cao, nguồn nguyên liệu thiếu hụt, DN sẽ tìm đến tận nhà mua. Ngược lại, có trường hợp người nuôi phải bán cá chịu cho DN và việc trễ hẹn trả tiền là chuyện thường. Ông Nguyễn Minh Nhị, nguyên Chủ tịch UBND tỉnh An Giang, nuôi cá tra đã 4 năm qua, nhận định: “Cá tra xuất khẩu với kim ngạch hằng năm trên 1 tỉ USD, sản phẩm nhiều lợi thế. Nhưng không chi phối được thị trường xuất khẩu mà bị thị trường chi phối lại bằng rào cản kỹ thuật, thương mại”. Giá cá ở An Giang được DN mua ở mức 14.600-14.800 đồng/kg, trong khi giá thành sản xuất 14.500- 15.000 đồng/kg. Theo ông Nhị, hội nhập kinh tế, nông dân phải sản xuất- kinh doanh tuân thủ cơ chế thị trường. Song, vấn đề này còn khá mới mẻ đối với đa số nông dân, họ chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng hội nhập, nên luôn loay hoay khi thị trường biến động. Hai năm trước, người nuôi cá tra trở thành tỉ phú là chuyện thường, còn hiện tại trong số họ đã có người trở thành con nợ, phải ly hương tìm kế sinh nhai. Cho nên, số hộ nuôi cá hiện tại rất dè dặt và có người chấp nhận nuôi gia công do không đủ vốn đầu tư tiếp. Tất cả những điều trên đã nói lên khá rõ ràng tình hình trước mắt rất khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y thủy sản và thức ăn thủy sản do người dân không giám nuôi cá vì sợ “nợ chồng nợ”. Đứng trước khó khăn này, yêu cầu doanh nghiệp phải cân nhắc thật cẩn thận và nghiêm túc trước khi đưa ra một quyết định cụ thể. Cũng trong tình hình này, việc xây dựng một chiến lược marketing là điều tất yếu như doanh nghiệp muốn tồn tại và tiếp tục kinh doanh ngành nghề này. 2.2.2.2. Nhóm khách hàng mục tiêu Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng vì khách hàng là đối tượng phục vụ sản xuất và là đích nhắm của doanh nghiệp. Có am hiểu khách hàng, có biết khách hàng cần gì và muốn gì ở sản phẩm thì doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại. Dựa trên những gì mà công ty tiến hành khảo sát trong thời gian qua, khách hàng của công ty hiện có hai nhóm khách hàng là các chủ trại và các đại lý. Bao gồm: Khách hàng dạng cốt lõi: chính là các đại lý. Khách hàng dạng mở rộng: các chủ hầm cá, chủ trang trại, các khách hàng có nhu cầu mua sản phẩm. Thông thường, khách hàng ở diện cốt lõi sẽ là khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm, tuy nhiên trong trường hợp này công ty chọn khách hàng diện cốt lõi là các đại lý là vì đại lý có khả năng phân bố hàng lớn, khả năng chi trả cũng đảm bảo hơn. Hơn nữa, tác động của đại lý vào các hộ chăn nuôi là rất lớn, khả năng cung ứng cũng như lưu kho sản phẩm của công ty là ổn định. Tuy nhiên khách hàng trong diện này thường chạy theo chiết khấu mà ít trung thành với công ty. Vì thế, để giữ chân được khách hàng này công ty thường xuyên có những chính sách ưu đãi đặc biệt cho khách hàng như 15 + 02, hay tăng phần trăm chiết khấu hóa đơn lên cho khách hàng,… Thông qua các đại lý, khả năng đáp ứng thị trường của sản phẩm là cao hơn, hơn nữa việc đầu tư qua các đại lý sẽ giúp công ty quản lý công nợ chặt chẽ hơn, hạn chế trường hợp bị chiếm dụng vốn. Thấu hiểu lợi ích khách hàng Lợi ích lý tính: khách hàng mua sản phẩm giá cao, chất lượng tốt, đảm bảo an toàn cho ao cá của mình và khả năng trị bệnh của sản phẩm là cao, sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng, có hướng dẫn cụ thể. Đối với khách hàng là chủ đại lý, thì sản phẩm của công ty có chiết khấu cao, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả chấp nhận được -> dễ thuyết phục người mua mua sản phẩm. Lợi ích cảm tính: hàng mắc tiền thì chất lượng phải tương đương -> đây là sản phẩm chất lượng tốt, khả năng điều trị cao, rút ngắn thời gian điều trị -> rút ngắn thời gian nuôi, giúp người chăn nuôi thu lợi nhận cao. Như vậy cũng tạo ra được tâm lý tốt cho khách hàng để lần sau khách hàng còn quay lại với cửa hàng. Hiểu khách hàng, hiểu rõ đặc trưng ngành hàng mà công ty đang kinh doanh nên trong thời gian qua, công ty luôn thường xuyên thăm hỏi khách hàng và tổ chức những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng thông qua biểu mẫu “phiếu tham khảo ý kiến khách hàng”. Tuy vậy, các phiếu này của công ty thường không đánh giá đúng yêu cầu của khách hàng do kỹ thuật phỏng vấn của các nhân viên, các nhân viên này trực tiếp phỏng vấn khách hàng nên thông tin thường là chủ quan. Hiện nay, công ty đã có bộ phận nghiên cứu thị trường, thiết nghĩ nên tổ chức những cuộc thăm dò khách hàng một cách khách quan nhất để công ty có thể dựa vào đó mà có chiến lược sản phẩm phù hợp. 2.2.2.3. Định vị sản phẩm Thương hiệu Gấu Vàng đã có 10 năm phát triển, được định vị ở vị trí trung bình khá với chất lượng sản phẩm khá kết hợp giá cả hơi cao so với thị trường chung. Sản phẩm được định vị như là hàng ở cấp trung lưu. Khẩu hiệu định vị ở đây chính là câu slogan “Gấu vàng, chất lượng vàng” như là một lời khẳng định về đẳng cấp của sản phẩm cũng như vị thế hiện nay trên thị trường - sản phẩm của Gấu Vàng, chất lượng tốt như vàng. Là sự cam kết của công ty về chất lượng sản phẩm đối với khách hàng, khách hàng có thể yên tâm khi sử dụng sản phẩm của công ty. Công ty đã sử dụng logo in hình con Gấu kết hợp với tông màu vàng chủ đạo in namecard cho nhân viên, làm bảng hiệu cho khách hàng, các nhãn và bao bì trên mỗi sản phẩm để khắc sâu vào tâm trí của khách hàng một Gấu Vàng với bề dày sản phẩm chất lượng như vàng. Biểu đồ 2.2: Mức độ cảm nhận của khách hàng qua các thuộc tính sản phẩm Cao Gấu Vàng Vemedim Bio Anova Thấp Chất lượng Giá Nguồn: Phòng bán hàng Nhìn vào biểu đồ ta thấy được thương hiệu Gấu Vàng chiếm thị phần trên thị trường nhỏ so với ba đối thủ là Anova, Bio, Vemedim. Nhưng giá và chất lượng Gấu Vàng đứng ngang hàng với Bio, và cao hơn Anova. Như vậy, nhìn chung sản phẩm Gấu vàng với chất lượng cao và giá cũng cao so với các đối thủ trên thị trường. 2.2.3. Marketing - Mix 2.2.3.1. Chiến lược sản phẩm Năm 1998 công ty Gấu Vàng đi vào hoạt động và chính thức là nhà phân phối thuốc thú y tại Việt Nam. Và với mong muốn mở rộng chủng loại cùng với nhu cầu thị trường nuôi trồng thuỷ sản ngày càng tăng công ty đã trở thành nhà cung cấp thuốc thú y thuỷ sản trên thị trường. Hiện nay công ty cung cấp những dòng sản phẩm như: thuốc bột trộn thức ăn, thuốc dung dịch dạng tiêm hoặc uống, sản phẩm sinh học cao cấp dùng trong thuỷ hải sản, thức ăn vi sinh đậm đặc dùng cho Gà,… Gấu Vàng là một doanh nghiệp nhỏ nên việc lựa chọn chiến lược sản phẩm cho mình cũng là điều khiến các nhà quản trị phải cân nhắc kỹ. Hiểu được điểm yếu của mình, công ty đã chọn cho mình chiến lược cạnh tranh khôn ngoan là tránh đối đầu trực tiếp với các đại gia lớn: Bio, Bayer, Anova,… Tuy nhiên, công ty đã tập trung đầu tư cho chất lượng sản phẩm. Ngoài việc nâng cao tay nghề cho cán bộ, công nhân việc trực tiếp sản xuất thông qua các lớp tập huấn, công ty còn đầu tư thiết bị kỹ thuật, cụ thể là đầu tư vào các dây chuyền sản xuất thuốc nước, thuốc bột và đặc biệt là dòng sản phẩm vi sinh. Đây là thế mạnh của công ty, vì thế công ty có chiến lược tập trung phát triển sản phẩm vi sinh. Quyết định về nhãn hiệu Từ trước đến nay, bất cứ một công ty nào muốn kinh doanh thành công thì nhãn hiệu hàng hóa là điều rất quan trọng. Cùng với sự phát triển của nhãn hiệu thì hoạt động kinh doanh của công ty cũng sẽ vững chắc. Chính vì thế mà công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng đã lựa chọn cách đặt tên cho sản phẩm bằng cách gắn tên công ty với sản phẩm như: Gava Trứng, Gavamix 9 new, Gavabio,… tận dụng uy tín công ty tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình. Song song đó, công ty vẫn áp dụng chiến lược kinh doanh đa nhãn hiệu với việc đặt tên riêng cho từng sản phẩm như: Poly – Bac 1002, Hepatol B12, Spectilin 615,… Chủng loại sản phẩm đa dạng, liều dùng trong thuốc bột và thuốc dung dịch cao nhưng quy cách sản phẩm có quy cách lớn. Thiết kế sản phẩm mới Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu công nghệ và tình hình cạnh tranh, công ty không chỉ dựa vào những hàng hóa hiện có. Người tiêu dùng muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn hảo. Các đối thủ cạnh tranh cũng nổ lực để cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm mới đó. Vì vậy, công ty phải có chương trình triển khai sản phẩm mới của mình. Trong những năm vừa qua, công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng đã tung ra những sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản như: Men E.B, Gavalafu, Dactycide, Anti CDR new 2000,… Hình thành ý tưởng: công ty lấy ý tưởng từ khách hàng bằng cách thăm dò ý kiến của họ tại những buổi trao đổi tập thể mà công ty đứng ra tổ chức, qua các thư từ hay đơn khiếu nại gửi đến công ty. Đối thủ cạnh tranh: theo dõi họ và phát hiện những đặc điểm nổi bật trên sản phẩm của họ mà có thể thu hút được người mua. Các chuyên gia trong ngành: họ có thể sáng tạo và tìm kiếm những vật liệu hay sẽ dẫn đến việc tạo ra những phương án hoàn toàn mới hay cải tiến cho những sản phẩm hiện có. Các nhân viên trong nội bộ công ty. Lựa chọn ý tưởng: dựa trên các tiêu chuẩn: quy mô, mức giá, thời gian, chi phí,… tránh việc từ bỏ một ý tưởng hay và để cho một ý tưởng kém phát triển. Phát triển và kiểm tra khái niệm sản phẩm: khái niệm sản phẩm phải được diễn đạt theo ý niệm của người tiêu dùng. Soạn thảo chiến lược marketing. Thiết kế chiến lược giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Mô tả thị trường trọng tâm. Định vị sản phẩm. Phân tích khả năng sản xuất và tiêu thụ. Thiết kể sản phẩm hàng hóa. Kiểm tra thị trường. Thương mại hóa: công ty tung ra sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản khi nào? (tung ra trước, sau hay đồng thời với đối thủ cạnh tranh?) ở đâu? Cho ai? Bằng cách nào? Công ty có hệ thống hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ khá tốt để cung cấp cho khách hàng một sản phẩm hoàn chỉnh từ chất lượng, công dụng, tính năng đến những dịch vụ tư vấn kỹ thuật, vận chuyển. Để có được điều này công ty đã có đội ngũ nhân viên kỹ thuật và giao dịch, bán hàng chuyên nghiệp. Các nhân viên của công ty thường được tham gia vào các lớp đào tạo về nghiệp vụ và kỹ thuật của sản phẩm, đồng thời công ty thường xuyên cử các nhân viên đi công tác tìm hiểu về khách hàng và về các nhà cung cấp của công ty. Nhìn chung, sản phẩm của Gấu Vàng được nhiều người biết đến, đã có thị phần trên thị trường với chất lượng sản phẩm cao, thế mạnh là sản phẩm vi sinh. Sản phẩm có quy cách lớn thuận tiện cho việc mua hàng của các đại lý lớn, còn các hộ chăn nuôi thì không thể nào mua một sản phẩm với quy cách lớn để trị bệnh cho một lượng ít gia súc, gia cầm, thuỷ hải sản được. 2.2.3.2. Chiến lược giá Chiến lược giá là chiến lược duy nhất trong chiến lược marketing có thể tạo ra lợi nhuận và cũng là công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất. Tuy nhiên, mức giá phải tương xứng với vị trí thương hiệu của công ty trên thương trường. Hiện nay, giá cả của các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản tương đối ổn định và ít biến động. Tuy nhiên trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay đòi hỏi bất kỳ một công ty nào cũng phải tự xây dựng cho mình những chính sách giá, cải tiến sản phẩm về mặt chất lượng và chiến lược riêng cho phù hợp để tăng sản lượng hàng bán ra. Việc định giá phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu của công ty đề ra. Đối với công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng, nhìn chung giá cả của sản phẩm là tương đối đối so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Chính sách giá của công ty áp dụng chưa được rõ nét chỉ phần nào thúc đẩy quá trình bán hàng. Công ty không áp dụng hình thức giảm giá cho khách hàng khi mua số lượng nhiều mà chỉ linh hoạt trong cách tính tiền cho khách hàng mới theo quy định của công ty nhằm thu hút khách hàng, đại lý đến công ty với giá cả hợp lý. Bên cạnh đó, công ty còn thông qua nhân viên bán hàng chọn lọc những khách hàng tiềm năng, kiến nghị với Trưởng phòng ưu đãi cho khách hàng thông qua bảng đề nghị ưu đãi đặc biệt dựa trên cơ sở khách hàng bán có doanh số lớn, khả năng thanh toán nhanh, mối quan hệ tốt, … với công ty. Hiện nay, đa số các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản của công ty đều được áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán nhằm quay nhanh vòng vốn của công ty. Hàng năm, vào trung tuần tháng 12, công ty đề ra xây dựng chính sách chiết khấu cho khách hàng, thống nhất chiết khấu trên phiếu xuất kho đối với sản phẩm thuốc thú y là 12% và 16% đối với thuốc thú y thuỷ sản đây là cách chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn. Còn cách chiết khấu tiền mặt trong tháng công ty áp dụng theo từng mức thu tiền trong tháng đối với khách hàng ký hợp đồng. Cụ thể thu tiền đạt lớn hơn hoặc bằng 2 triệu mức chiết khấu là 2,0%, thu tiền đạt từ 10 triệu trở lên là 3,0%, thu tiền đạt 20 triệu trở lên là 4,0%, thu tiền đạt từ 40 triệu trở lên là 5,0%, thu tiền đạt từ 60 triệu trở lên là 6,0%. Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách chiết khấu dứt nợ với mức chiết khấu 2,0% cho khách hàng thanh toán tối thiểu 01 triệu đồng. Tuy nhiên những khách hàng chưa ký hợp đồng với công ty hay đại lý trong hai tháng liên tục mà chưa thanh toán tiền mua hàng thì không được áp dụng. Giá bán 1đvsp = tổng chi phí sản xuất ra 1đvsp + chi phí marketing + lợi nhuận mục tiêu Mức lợi nhuận mục tiêu do ban giám đốc đề ra và được căn cứ vào tình hình kinh doanh của công ty, thị trường. Mức lợi nhuận mục tiêu của công ty hiện nay dao động từ 5% đến 15%. Lợi nhuận mục tiêu phụ thuộc vào chủng loại hàng hóa, số lượng khách hàng và loại khách hàng. Việc điều chỉnh giá của công ty cũng linh động tùy thuộc vào giá cả của nguồn nguyên vật liệu tăng hay giảm, đối tượng khách hàng, tình hình thị trường. Bảng 2.4: Giá cả một số mặt hàng của công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng (áp dụng từ ngày 21.12.2009). Đơn vị tính: Đồng Stt Tên sản phẩm ĐVT Quy cách Giá bán 01 GAVA TAÊNG TOÁC 909 goùi 1kg/goùi 44.000 xoâ 5kg/xoâ 220.000 02 SPECTILIN 615 goùi 250g/goùi 23.000 xoâ 10kg/xoâ 690.000 03 NET 1000 caëp 1g/loï - 10mL/loï 16.000 04 CIPROXIN - D loï 20mL/loï 22.500 50mL/loïï 51.000 05 CIPRO 50 A loï 10mL/loï 7.000 06 B.M.T lon 500g/lon 60.000 07 POLY-BAC 1002 goùi 1kg/goùi 65.000 hoäp 1kg/hoäp 60.000 08 VITAMIN C TAT (ANTISTRESS 15%) xoâ 5kg/xoâ 310.000 09 GAVA GLUCAN - VIT can 1lít/can 245.000 10 HEPATOL - B12 can 1lít/can 165.000 Nguồn: Phòng bán hàng Giá là công cụ cạnh tranh và đem lại lợi nhuận hiệu quả nhất, giá cả sản phẩm của công ty tương đối cao sao với thị trường. Nhưng công ty Gấu Vàng lại không có chính sách giá rõ nét, điều chỉnh giá phụ thuộc vào tình hình thị trường, không có hình thức giảm giá cho những đơn hàng với số lượng lớn mà chỉ được phần trăm chiết khấu khi khách hàng thanh toán tiền hàng sớm. Chính điều này là cho khách hàng e ngại khi mua những đơn hàng có trị giá lớn. 2.2.3.3. Chiến lược phân phối Những quyết định về kênh phân phối thuộc trong số những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh phân phối tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Công ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để cung cấp sản phẩm của công ty đến khách hàng, kênh phân phối của công ty cụ thể: Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm của công ty Gấu Vàng Công ty TNHH TM-SX thuốc thú-y Gấu Vàng Đại lý Người tiêu dùng Khách hàng có thể mua thuốc thú y thuỷ sản trực tiếp với công ty, doanh nghiệp luôn duy trì lực lượng bán hàng của mình và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh phân phối như: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm, thương lượng, thiết lập mối quan hệ, hoàn thiện hàng hoá. Khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty thông qua các đại lý. Hiện nay, công ty có 391 đại lý bán thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản và 10 vườn ươm con giống. Cụ thể ở địa bàn miền Tây 1 có 46 đại lý, miền Tây 2 có 32 đại lý, miền Tây 3 có 56 đại lý, miền Tây 4 có 72 đại lý, Thành phố Hồ Chí Minh và miền Đông Tây Nguyên có 123 đại lý, miền Trung 1 có 41 đại lý, miền Trung 2 có 20 đại lý. Bên cạnh đó công ty đang mở rộng thị trường tại Hà Nội nên chỉ có 1 đại lý. Ngoài ra còn một kênh phân phối nữa mà công ty đang chú trọng đến là bán thẳng vào từng ao, có hạn chế công nợ cho khách hàng. Một trong những vấn đề chiến lược về phân phối là lưu kho. Do tài chính của công ty còn hạn chế nên công ty TNHH TM – SX Thuốc thú y Gấu Vàng dự trữ hàng hoá của mình ngay trong xí nghiệp của công ty chứ không đi thuê những mặt bằng trong các kho công cộng. Khi công ty nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, để đảm bảo hàng hoá được giao nhanh chóng và kịp thời đến khách hàng thì công tiến có thể gửi hàng qua các chành xe với chi phí vận chuyển do công ty chịu hoặc trường hợp có thể kết hợp với đơn đặt hàng các khách hàng ở các khu vực lân cận, công ty sử dụng phương tiện xe tải giao hàng đến từng khách hàng. Nhìn chung, công ty đã thực hiện chiến lược phân phối cho tất cả các đại lý chủ yếu là đại lý cấp 1, chưa phủ kín được hàng hoá trong khu vực. Công ty chịu chi phí vận chuyển cho khách hàng khi gửi chành. Nhưng hàng hoá lại không có dự trữ trong kho, khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng công ty mới tiến hành làm hàng ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng cho khách hàng. Kênh phân phối mà khách hàng đang hướng tới là bán thẳng vào các ao, tại chăn nuôi. Ưu điểm của kênh này công ty có thể theo dõi chất lượng sản phẩm của công ty cũng như có thêm một kênh quảng cáo miễn phí mà hiệu quả, mặt khác sẽ nó sẽ giảm được chi phí, chiết khấu. 2.2.3.4. Chiến lược xúc tiến Để thành công trong hoạt động kinh doanh công ty cần giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình với khách hàng tiềm năng thông qua các hình thức như: quảng cáo, khuyến mãi, PR, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp. Quảng cáo: do tình hình tài chính hạn chế nên công ty Gấu Vàng không thực hiện quảng cáo trên ti vi, radio, ngoài trời. Công ty quảng cáo thông qua niên gián điện thoại, những trang vàng, tờ áp phích, tờ báo Sài Gòn tiếp thị. Công ty còn quảng cáo bằng catalog là bìa cứng khổ A4, bao gồm catalog thú y, catalog Tôm, catalog Cá bao gồm nhiều sản phẩm của công ty. Quảng cáo thông qua hình thức tặng bảng hiệu cho khách hàng ở khu vực Bình Dương, Bến Tre, Bình Phước, Đồng Nai,… Khuyến mãi: Khuyến mãi là hoạt động xúc tiến của công ty Gấu Vàng nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, thúc đẩy họ mua sản phẩm để tăng khối lượng hàng bán ra. Khuyến mãi giúp khích lệ sự nhiệt tình của nhân viên bán hàng cũng như khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm mới của công ty để dùng thử. Từ đó củng cố, gia tăng doanh số bán, chặn đầu đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy việc giới thiệu những sản phẩm, nhãn hiệu mới cho khách hàng. Chính vì vậy công ty đã tổ chức tham gia xây dựng chương trình khuyến mãi bằng cách duy trì cố định 06 - 07 lần/năm đối với những khách hàng lớn. Khuyến mãi tờ rơi 01 – 03 sản phẩm/quý luân phiên các sản phẩm (xây dựng dựa trên doanh số, thu tiền khách hàng tương ứng với từng mức thưởng, hình thức thưởng có thể là sản phẩm, hiện vật, hiện kim, du lịch,..). Cụ thể, chính sách khuyến mãi gần nhất của công ty áp dụng trên từng phiếu đặt hàng áp dụng cho : Sản phẩm nhóm A (gồm sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản) là mua 06 tặng 01 sản phẩm cùng loại, mua 30 tặng 06 sản phẩm cùng loại và doanh số đạt được 20 triệu đồng thì tặng 01 chỉ vàng SJC. Sản phẩm nhóm B (gồm sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản) là mua 08 tặng 01 sản phẩm cùng loại, mua 50 tặng 08 sản phẩm cùng loại và doanh số đạt 30 triệu đồng thì tặng 01 chỉ vàng SJC. Sản phẩm nhóm C (gồm sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản) là mua 10 tặng 01 sản phẩm cùng loại, mua 50 tặng 06 sản phẩm cùng loại và doanh số đạt 35 triệu đồng thì tặng 01 chỉ vàng SJC. Quan hệ công chúng: trong những năm qua công ty luôn tích cực tham gia các phong trào thi đua, tham gia ủng hộ giúp đỡ người nghèo, ủng hộ đồng bào bị thiên tai thể hiện tinh thần tương thân tương ái cùng các tổ chức xã hội. Năm 2009 công ty tham gia tài trợ cho hoạt động đua xe đạp ở Vĩnh Long. Tất cả các chương trình trên đã tạo dựng hình ảnh thương hiệu Gấu Vàng trong tư tưởng của khách hàng và các tổ chức xã hội. Bán hàng cá nhân: xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của công ty bán hàng cá nhân là công cụ hữu hiệu cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đây là khâu quan trọng trong hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty. Lực lượng bán hàng của công ty là người chịu trách nhiệm thực hiện công tác bán hàng cá nhân cụ thể là đến những đại lý, khách hàng tiềm năng hoặc người mua của công ty chào bán các sản phẩm. Nhân viên bán hàng sau khi vào công ty sẽ được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về hàng hoá, cách thức và nhiệm vụ cụ thể của mình trước khi ra thị trường thực tế. Qua đó chủ động gặp khách hàng để giới thiệu về sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty có 16 nhân viên bán hàng hoạt động ở khắp các khu vực, mỗi nhân viên phụ trách 2 hoặc 3 tỉnh và chịu trách nhiệm trước trưởng khu vực về hoạt động tiếp thị, giới thiệu sản phẩm và chính sách về công tác bán hàng của công ty, giao hàng, thu tiền. Ngoài ra công ty thường xuyên kết hợp với hoạt động giao hàng, những chuyến công tác viếng thăm đại lý của ban lãnh đạo công ty chào hàng và giới thiệu sản phẩm. Marketing trực tiếp: khi công ty tiến hành gửi thư thông báo chương trình khuyến mãi sắp được áp dụng thì kèm theo đó là những catalog, brochure đến từng khách hàng của công ty. Khi thị trường diễn biến dịch tai heo xanh diễn ra rất rộng ở các khu vực, chớp thời cơ công ty tiến hành gửi thư đến từng khách hàng phác đồ điều trị bệnh cho người chăn nuôi và giới thiệu sản phẩm của công ty có những đặc tính, công dụng, hàm lượng như thế nào để người chăn nuôi có thể yên tâm khi mua sản phẩm của mình nhằm tăng lượng hàng bán ra. Như vậy, hoạt động xúc tiến hỗn hợp công ty chưa được đặt nặng. Chương trình khuyến mãi của công ty chỉ tập trung vào các đại lý cấp 1, họ được hưởng nhiều quyền lợi. Còn những cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng ít được quan tâm đến. Hình thức quảng cáo công ty chưa quan tâm chỉ quảng cáo bằng catalog, trang vàng, báo Sài Gòn tiếp thị. Qua phân tích các chiến lược 4P công ty đã đạt được một số kết quả thương hiệu Gấu Vàng đứng vị trí thứ 7 trên thị trường, tuy nhiên mỗi chiến lược tồn tại nhiều bất cập. Sản phẩm Gấu Vàng với hàm lượng, liều dùng cao với chất lượng tương đối cao. Với đặc điểm này, phần lớn khách hàng mua sản phẩm của công ty là các đại lý cấp 1. Vì giá sản phẩm Gấu Vàng tương đối cao so với cùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng không thể nào bỏ ra một số tiền lớn để mua một sản phẩm với quy cách lớn và giá tiền cao để điều trị cho một lượng ít vật nuôi. Bên cạnh đó chính sách khuyến mãi của công ty chỉ áp dụng cho đối tượng là các đại lý cấp 1, họ được hưởng chiết khấu cao, hàng tặng trong khi đó công ty lại quên đi việc khuyến mãi cho cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng. Một chương trình khuyến mãi kéo dài trên 6 tuần. Việc kéo dài như vậy thường bị các đối thủ cạnh tranh đánh mạnh vào làm giảm lượng hàng bán ra cho các đại lý của công ty. Và khuyến mãi này thực hiện cho tất cả các đại lý của công ty, chưa có chương trình khuyến mãi riêng cho từng đại lý khác nhau. Mặt tồn tại lớn nhất là công ty chưa thành lập phòng marketing chuyên trách, hiện nay bộ phận này còn trực thuộc phòng kinh doanh. Và công ty vẫn chưa có một website riêng cho mình. Do đó, để thương hiệu Gấu Vàng có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường cũng như chiếm lĩnh thị phần lớn thì đòi hỏi công ty phải vạch ra chiến lược marketing tốt và khắc phục những tồn tại trên. 2.2.4. Nhận xét chung 2.2.4.1. Ưu điểm Hiện nay, trình độ cán bộ nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao, có nhiều kinh nghiệm trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại lý, người chăn nuôi. Họ đã phát huy phát vai trò của mình vì sự hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm Gấu Vàng được đảm bảo, ổn định. Nhờ đó mà công ty được đánh giá là một trong những công ty có khả năng cạnh tranh. Thông qua đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, công ty đã tiếp nhận và xử lý những thông tin ý kiến của khách hàng về giá cả, chất lượng, dịch vụ và uy tín của công ty. Từ đó, công ty có thể điều chỉnh những chính sách sao cho phù hợp. Công tác nghiên cứu thị trường được cải thiện rõ. Qua những chuyến giao hàng thường xuyên và những chuyến công tác xuống địa bàn ở các khu vực của ban lãnh đạo, công ty nắm được tình hình kinh doanh của các khách hàng, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để đề ra những chính sách hấp dẫn: chương trình khuyến mãi, chính sách giá, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng. Trong chính sách sản phẩm công ty rất đa dạng, bao bì sản phẩm với tông màu vàng chủ đạo và với phương châm “Gấu vàng, chất lượng vàng” sản phẩm Gấu vàng đã đạt danh hiệu HVNCLC do người tiêu dùng bình chọn, xếp hạng 7/9 doanh nghiệp thuốc thú y thủy sản đạt HVNCLV năm 2008/ tổng số 485 doanh nghiệp đạt HVNCLC 2008 trên toàn quốc. Công ty đã không ngừng mở rộng mạng lưới phân phối của mình, điều này giúp cho công ty có thể đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng gần hơn. Mạng lưới của công ty được mở rộng ra các tỉnh phía Bắc, trọng tâm là khu vực miền Tây Nam bộ. Với phương tiện xe tải sẵn có công ty đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu về hàng hoá cho khách hàng nhanh chóng hơn. 2.2.4.2. Hạn chế Trong những năm qua, mạng lưới phân phối của công ty không ngừng được mở rộng, nhưng chủ yếu tập trung ở khu vực miền Tây Nam bộ. Như vậy độ bao phủ thị trường của công ty chưa kín. Chính sách giá của công ty còn hạn chế, chưa có chính sách cụ thể cho những đơn hàng hàng lớn. Mà công ty phải yêu cầu khách hàng thanh toán trong vòng 12 ngày sau khi nhận hàng. Vì vậy, họ rất e ngại mua những đơn hàng có trị giá lớn. Vai trò của công tác marketing thực hiện chưa được nhất quán, rõ ràng. Kéo theo đó là việc xây dựng cho chiến lược marketing không được tốt. Công tác quảng bá, giao tiếp khuếch trương của công ty còn nhiều vấn đề đặt ra. Công ty không tiến hành, hay mở ra các cuộc hội nghị khách hàng điều này sẽ làm cho công ty không nắm được rõ ràng những vướng mắc cần khắc phục giữa công ty với khách hàng. Hiện tại điều kiện kho bãi công ty chưa được đảm bảo, không có chiến lược dự trữ hàng tồn kho và chưa có bộ phận riêng để thực hiện công tác marketing. 2.2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế Do tình hình tài chính hạn chế nên việc thực hiện chiến lược marketing công ty chưa được xác định rõ ràng, phân bổ ngân sách marketing chưa hợp lý. Chính sách giá công ty áp dụng cho các đại lý chưa cụ thể. Đó là một khó khăn cho các đại lý vì họ không có nguồn vốn lớn, hơn nữa do họ mua về không thể bán ngay cho khách hàng được mà phải tiêu thụ dần dần. Hiện nay, số lượng nhân viên bán hàng phụ trách ở các khu vực đang bị thiếu hụt. Nên chưa khai thác hết những khách hàng tiềm năng trong khu vực. Hoạt động marketing còn trực thuộc phòng kinh doanh nên còn nhiều hạn chế trong việc tạo lập và thực hiện chiến lược marketing. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY TNHH TM – SX THUỐC THÚ-Y GẤU VÀNG 3.1. Mục tiêu và phương hướng kế hoạch phát triển của công ty 3.1.1. Mục tiêu Mục tiêu mà công ty đặt ra cho mình là trở thành thương hiệu đứng thứ hai, chỉ sau hai đại gia lớn là công ty Bio hoặc Vemedim, chiếm khoảng 32% thị trường và tạo ấn tượng sâu sắc đối với người tiêu dùng về một công ty với những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý. Muốn đạt được mục tiêu đó, trước hết công ty cần có một chiến lược xây dựng hoạt động marketing thật rõ ràng, với từng mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn. Trong giai đoạn đầu thì công ty cần xác định rõ, có thể chiến lược xây dựng và phát triển hoạt động marketing chưa mang lại sự gia tăng doanh thu cũng như lợi nhuận, thậm chí có thể là thâm hụt ngân sách, vì công ty phải chi nhiều cho kinh phí quảng cáo hay các hoạt động chiêu thị khác. 3.1.2. Phương hướng kế hoạch phát triển của công ty Phương hướng Kế hoạch phát triển - Luôn luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn đã công bố. - Đảm bảo > 96% sản phẩm chất lượng ổn định như công bố. - Sản phẩm không phù hợp < 4%. - Luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng và người tiêu dùng để cải tiến và đa dạng sản phẩm. - Giảm khiếu nại của khách hàng ở mức 4%. - Tổ chức 04 hội thảo chuyên đề. - Luôn đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu và mong đợi của khách hàng. - Tổ chức tuyển dụng 14 nhân viên. - Tổ chức đào tạo 140 nhân viên (14NV đào tạo nội bộ theo QT-6.2, 126 NV đào tạo bên ngoài. - Phát huy dân chủ cơ sở, nâng cao đời sống và điều kiện làm việc của cán bộ nhân viên để phát triển công ty một cách bền vững. - Đảm bảo tăng 5 – 10% lương theo trượt giá của thị trường. - Luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên: đi nghỉ mát hàng năm, tặng quà cho phụ nữ ngày 08.03, 20.10,… - Luôn mở rộng hệ thống phân phối và phấn đấu tăng doanh thu bán hàng. - Mở rộng thêm 10 đại lý mới. - Số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng 50% so với năm 2009. - Sử dụng mọi nguồn lực để xây dựng, thực hiện, duy trì và thường xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008. - Các đơn vị phấn đấu xây dựng, thực hiện, duy trì và thường xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và kế hoạch thực hiện. - Luôn quan tâm đến quyền lợi và xây dựng quan hệ hợp tác với nhà cung cấp. Đảm bảo mua hàng của nhà cung cấp đã được duyệt. - Mua hàng của các nhà cung cấp đã được phê duyệt. - Theo dõi quá trình mua hàng để đánh giá lại nhà cung cấp. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing 3.2.1. Chiến lược sản phẩm Sản phẩm luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới chiến thắng trong cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, để khai thác hết tiềm năng của các đoạn thị trường cần xây dựng những chính sách sản phẩm một cách khả thi. Để xây dựng được một chính sách sản phẩm hợp lý, trước hết công ty phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, phân tích vòng đời giá cả của sản phẩm, phân tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Một chính sách sản phẩm được coi là đúng đắn khi nó giúp và đảm bảo cho công ty có sự tiêu thụ chắc chắn, có lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ. Vì vậy công ty cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm được sản xuất ra đề đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, có thể cung cấp những sản phẩm theo yêu cầu khác nhau của khách hàng. Để đề ra chính sách sản phẩm phù hợp với giai đoạn mới công ty cần đầu tư nghiên cứu, đầu tư sản xuất những sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp. Trong đó công ty đặc biệt cần đẩy mạnh hơn nữa việc tiêu thụ sản phẩm vi sinh vì đây là nguồn hàng có thể đem lại lợi nhuận nhất (loại sản phẩm này giá theo thị trường chứ không theo quy định của nhà nước). Trên thị trường, cùng một loại sản phẩm mà có nhiều doanh nghiệp cung cấp thì chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng trong cạnh tranh nhất là khi nhu cầu người tiêu dùng ngày càng phát triển lên trình độ cao hơn. Đối với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm thuốc được thể hiện qua một số chỉ tiêu chính: mùi, màu sắc, hình dáng,… Hiện nay do nhiều nguyên nhân khác nhau sản phẩm của công ty chưa đảm bảo chất lượng cho người tiêu dùng. Để khắc phục tồn tại này công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Trong sản xuất phải đảm bảo quy trình công nghệ, đảm bảo tính chính xác của tiêu thuẩn đề ra. Có biện pháp xử lý nghiêm ngặt đối với vi phạm trong mọi quá trình sản xuất làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đồng thời khuyến khích việc bảo đảm chất lượng. Để tránh hao hụt và đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào công ty cần tăng cường công tác quản lý lưu kho. Nguyên vật liệu phải được chọn lọc kỹ để đảm bảo cho sản phẩm của mình đạt đúng tiêu chuẩn. Kiện toàn bộ máy sản xuất của mình theo hướng năng động với sự thay đổi của thị trường, thị hiếu, chủ yếu tập trung vào việc triển khai thiết kế những sản phẩm chưa có hoặc cải tiến sản phẩm cũ. Ngoài ra để nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường đòi hỏi công ty phải đổi mới máy móc thiết bị cũng như phương pháp tổ chức quản lý. 3.2.2. Chiến lược giá Giá cả sản phẩm không chỉ là phương tiện tính toán mà còn là công cụ bán hàng. Chính vì lý do đó, giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty. Hiện nay giá bán các sản phẩm của công ty phải cạnh tranh với nhiều đối thủ như: Bio, Anova, Vemedim, Minh Dũng,... Vì vậy công ty phải xây dựng được giá sản phẩm sao cho hợp lý, linh hoạt trong điều chỉnh giá khuyến mãi cho hoạt động tiêu thụ nếu khách hàng đặt hàng với số lượng nhiều, ít, thanh toán nhanh hay chậm. Công ty nên có chính sách như bán hàng trả chậm, chịu cước vận chuyển. Kiểm tra giám sát giá cả, chi phí đầu vào của nguyên vật liệu, hàng hoá nhằm loại bỏ các loại tiêu cực phí làm tăng giá thành. Để sản phẩm đưa ra thị trường có giá bán hợp lý công ty cần giảm chi phí sản phẩm hỏng, lỗi kỹ thuật bằng cách: Kích thích sự nhiệt tình của công nhân bằng nhiều biện pháp: tăng lương, khen thưởng,… Công nhân viên được đào tạo thông qua các lớp huấn luyện để nâng cao tay nghề. Tìm kiếm những nguồn nguyên vật liệu giá rẻ mà có thể đáp ứng được yêu cầu của việc sản xuất. Giảm chi phí hàng tồn kho. 3.2.3. Chiến lược phân phối Phát triển mạng lưới phân phối là thoả mãn nhu cầu của khách hàng đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng một cách nhanh nhất và khai thác triệt để các vùng thị trường bằng việc xây dựng các phương án khác nhau cho mỗi kênh phân phối. Hiện nay công ty có mạng lưới phân phối ở khu vực miền Tây, miền Đông – Tây Nguyên, miền Trung, miền Bắc. Tuy nhiên công ty cần phải tổ chức sao cho các khu vực này hoạt động có hiệu quả nhất vì đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty. Việc phân phối không dừng lại ở việc phân phối tại thị trường hiện có mà cần phải thúc đẩy mạnh tiêu thụ tại các nơi khác theo nhiều kênh khác nhau (tại các quận, huyện chưa mở được đại lý). Để phát huy được mặt mạnh cũng như hạn chế được điểm yếu của mình trong chiến lược phân phối, công ty cần có các biện pháp củng cố và phát triển kênh phân phối, cũng như các chính sách kích thích, thúc đẩy sự vận động của hệ thống kênh phân phối. Khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý, tuy nhiên tiếp xúc trực tiếp với công chúng tiêu dùng là các nhà bán lẻ. Vì vậy, công ty cần quan tâm nơn nữa tới trung gian bán lẻ. Cung cấp cho họ những hiểu biết tối thiểu về sản phẩm của công ty để phổ biến cho người tiêu dùng, thông qua các đại lý công ty cần có biện pháp hỗ trợ các đơn vị bán lẻ để họ cùng tích cực tham gia phân phối. Công ty có nhiệm vụ liên kết các thành viên lại với nhau, phối hợp hoạt động của các trung gian phân phối. Vì vậy công ty cần tăng cường hơn nữa công tác trợ giúp và kích thích tiêu thụ đối với các trung gian, kịp thời giúp đỡ họ khi gặp khó khăn. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu và thu được lợi nhuận, công ty cần phải đưa ra phương thức tốt nhất để phân phối có hiệu quả để mở rộng thị trường, đáp ứng được nhu cầu thị trường trên đại bàn mới, những khu vực thị trường mục tiêu mới. Công ty nên mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị trường của công ty. Công ty cần tổ chức hệ thống phân phối lẻ của riêng mình để chủ động phân phối sản phẩm của công ty, đưa sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng. Công ty có thể xây dựng các cửa hàng bán lẻ của riêng mình tại các khu vực có hộ chăn nuôi nhiều. Củng cố mối quan hệ với khách hàng để có thể tiếp tục nhận được những đơn đặt hàng từ họ. Công ty cần đôn đốc những người tham gia vào các kênh phấn phối của công ty: thường xuyên đôn đốc những người trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty có thể tổ chức các cuộc thi bán hàng giỏi, có thể chiết khấu cho trường hợp bán lẻ, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng hoá,…Với các đại lý, công ty nên khuyến khích đại lý mua hàng trả tiền ngay, như vậy sẽ khắc phục được tình trạng chiếm dụng vốn bởi các đại lý. Cụ thể: tăng tỷ lệ chiết khấu. Bên cạnh việc đốn đốc, công ty cũng cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của người tham gia kênh phân phối của mình. Đánh giá theo những chỉ tiêu như: hoàn thành định mức tiêu thụ, duy trì mức hàng dự trữ trung bình, cung ứng hàng hoá cho người tiêu dùng, cách xử lý hàng bị hư hỏng và mất mát. Bên cạnh đó công ty cần phải nghiên cứu phương án mở rộng kênh phân phối của mình ra các nước bạn. Trong công việc củng cố và tăng cường hệ thống kênh phân phối. 3.2.4. Chiến lược xúc tiến Trước sự bùng nổ của thông tin quảng cáo, công ty cần có biện pháp khuếch trương sản phẩm của mình qua các phương tiện thông tin đại chúng như: truyền hình, tạp chí, áp phích nhằm giới thiệu giúp mọi người hiểu biết hơn về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường. Mặt khác quảng cáo có mục tiêu làm tăng khối lượng doanh số sản phẩm tiêu thụ, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, phát triển uy tín của công ty. Hiện nay công tác giao tiếp và khuếch trương của công ty còn rất yếu kém, thiếu các kinh nghiệm trong việc thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, việc quảng cáo không được quan tâm đúng mức, ngân sách cho hoạt động này rất thấp. Vì vậy công ty cần phải xem xét đề ra một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động quảng cáo. Giao tiếp với khách hàng thông qua ký kết hợp đồng, xây dựng tốt các mối quan hệ với khách hàng thông qua hình thức giảm giá, quà tặng và nghe các ý kiến của khách hàng để nghiên cứu và đưa ra các phương án, biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. Hiện nay, với sự phát triển nhanh chóng của internet với chi phí truy cập ngày càng giảm, thương mại điện tử đang trở nên ngày càng quan trọng đối với phương thức kinh doanh của nhiều công ty. Cho đến nay, công ty chưa có website nên công ty cần triển khai phát triển website để có thể bán hàng trực tiếp, triển khai dịch vụ bán hàng, sau bán hàng hỗ trợ khách hàng tự động trên trang web của mình để giảm thiểu khối lượng công việc cho đội ngũ chăm sóc khách hàng qua điện thoại ở phòng bán hàng. Cần thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của mình để có thể quảng cáo cho sản phẩm của mình. Chào hàng trực tiếp, sử dụng thư chào hàng (Direct marketing) : để tiếp xúc và tiến tới kinh doanh mua bán trao đổi sản phẩm với thị trường công ty cần dùng biện pháp chào hàng trực tiếp và các thư chào hàng. Khi chào hàng trực tiếp hay gửi thư chào hàng (thông qua bưu điện hoặc internet) công ty nên giới thiệu các mẫu mã sản phẩm có chất lượng của mình một cách trực tiếp bằng mẫu thật, hoặc gián tiếp qua các mẫu catalogue. Thực hiện Direct maketing cho phép công ty có những lợi ích sau: Tìm được khách hàng, đối tác mới giúp công ty tăng sản lượng tiêu thụ cũng như lợi nhuận trong kinh doanh. Tạo hình ảnh về công ty và mặt hàng kinh doanh của công ty trên thị trường. Kích thích khách hàng mua hàng tại nhà, văn phòng hoặc qua các kênh phân phối khác chứ không phải mua tại cửa hàng. Đẩy mạnh các hình thức quảng bá (brochure, quà khuyến mãi, quảng cáo qua báo chí, các tạp chí chuyên ngành, ti vi, poster,…) để hình ảnh thương hiệu công ty ngày càng gây chú ý và ấn tượng đối với người tiêu dùng. Đối với những khách hàng có uy tín công ty có thể tăng thêm thời gian trả tiền chậm nhằm khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu thụ. 3.3. Kiến nghị 3.3.1 Thành lập phòng marketing Hiện nay công ty chưa có phòng riêng biệt đứng ra đảm trách về công tác marketing. Công tác nghiên cứu thị trường còn yếu, chưa mang tính hệ thống. Vì vậy, biện pháp thành lập phòng marketing là vấn đề cần thiết, có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của công ty. Để công tác nghiên cứu thị trường được tổ chức có hệ thống, có hiệu quả thì công ty phải thành lập phòng marketing. Việc tổ chức phòng marketing phải đơn giản về mặt hành chính. Với mỗi mảng đều có nhân viên phụ trách, song để hoạt động có hiệu quả thì cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa những người phụ trách các mảng khác nhau. Chính vì vậy nhân viên phải có trình độ, hiểu biết về nghiên cứu thị trường, có kinh nghiệm. Việc ra các kế hoạch chiến lược và các quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời và tránh được tình trạng giám đốc phải phê duyệt quá nhiều các kế hoạch từ các phòng ban đưa lên. Nhiệm vụ của phòng marketing: Thu thập và điều tra các thông tin về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh. Đưa ra các dự báo liên quan đến tình hình thị trường. Nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng thị trường. Sơ đồ 3.1: Sơ đồ các bộ phận của phòng marketing Trưởng phòng marketing (PGĐ phụ trách marketing) Bộ phận tác nghiệp Bộ phận chức năng Nghiên cứu marketing Chương trình nhiệm vụ Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ Chuyên viên sản phẩm mới Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm Trong đó nhiệm vụ cụ thể các bộ phận là: Trưởng phòng marketing: có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của toàn công ty, mục tiêu cần đạt được để từ đó nghiên cứu và đề ra các chiến lược marketing sao cho phù hợp. Đồng thời trưởng phòng marketing phải luôn chỉ đạo phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng và tác nghiệp để quyết định cuối cùng các biện pháp marketing mà công ty đã sử dụng. Bộ phận nghiên cứu marketing: chuyên thu thập thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về khả năng sản xuất và kinh doanh của công ty từ các nguồn thông tin bên trong và bên ngoài. Bên cạnh đó, còn thực hiện thu thập thông tin sơ cấp bằng các cuộc điều tra, phỏng vấn người tiêu dùng. Từ đó xử lý, chọn lọc, phân tích và tổng hợp báo cáo lên cấp trên. Bộ phận lập chương trình marketing: tiếp nhận báo cáo, kết quả phân tích từ bộ phận nghiên cứu thị trường. Từ đó dự đoán, lập các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn cho hoạt động marketing, các chính sách cho hoạt động marketing – mix. Ngoài ra, bộ phận này còn dự báo thời cơ và biến động thị trường, hoạt động của đối thủ cạnh tranh và đề ra các hướng giải quyết. Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ: thực hiện các biện pháp khuếch trương, quảng cáo, tuyên truyền. Bộ phận này có nhiện vụ điều hành công tác tiếp thị, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm. Chuyên viên về sản phẩm mới: phải có kiến thức vững vàng về thiết kế sản phẩm mới, có nhiệm vụ tìm kiếm và hình thành nên các ý tưởng sản phẩm, lựa chọn và quyết định thiết kế sản phẩm mới. Kết hợp với phòng nghiên cứu phát triển để cùng bàn bạc, sản xuất thử dự báo mức lỗ lãi, doanh thu và sản lượng tiêu thụ. Đo lường độ thoả mãn của sản phẩm mới khi tung ra thị trường. Chuyên viên tiêu thụ: có đầy đủ kiến thức về quản lý và chính sách phân phối. Tìm kiếm các trung gian và tạo mối quan hệ, đồng thời đề xuất các chính sách hỗ trợ và tiêu thụ, thực hiện quản lý khu vực thị trường. Việc thành lập một phòng marketing riêng biệt là đòi hỏi khách quan cơ chế thị trường hiện nay, công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng mạnh dạn đổi mới thì hoạt động tiêu thụ nói chung và hoạt động marketing nói riêng của công ty mới đạt hiệu quả lâu dài, không chồng chéo. 3.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định tới sự thành công hay thất bại của bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Trong bất kỳ chiến lược phát triển nào cũng không thể thiếu con người được. Công ty có đội ngũ quản lý tương đối kinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao. Tuy nhiên trong thời đại hiện nay đội ngũ quản lý không những đòi hỏi phải có kinh nghiệm mà cần phải có trình độ, hiểu biết để nắm bắt được tâm lý khách hàng. Vì trong cơ chế thị trường việc chinh phục khách hàng là một nghệ thuật… Bên cạnh đó, cùng với thời đại đòi hỏi người công nhân có trình độ có thể làm chủ và vận hành trang thiết bị mới. Trong điều kiện sản xuất, cả đội ngũ công nhân lẫn nhân viên kỹ thuật muốn cho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn phải luôn chú trọng đến trình độ năng lực của họ. Việc xác định nhu cầu tuyển chọn cán bộ, công nhân viên dựa trên cơ sở kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Do đó, việc xác định nhu cầu tuyển chọn do phòng tổ chức dưới sự chỉ đạo của Giám đốc qua khảo sát về trình độ, năng lực và khả năng đáp ứng của cán bộ nhân viên dưới hình thức thử việc. Đặc biệt là đối với nhân viên phòng marketing, vì vậy là lực lượng quan trọng góp phần đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Song để giải quyết tình hình thực tại công ty cần phải thực hiện một số chính sách sau: Đào tạo cán bộ chủ chốt của công ty bằng chương trình ngắn hạn và dài hạn do các trường tổ chức. Tổ chức học tập trong nội bộ. Tổ chức tuyển chọn vị trí cán bộ, nhân viên phòng marketing, công nhân trực tiếp sản xuất theo đúng yêu cầu công việc. Chế độ đãi ngộ (tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm, bảo hộ) đối với từng đối tượng tuyển chọn cũng phải được công bằng hợp lý. Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ trong công ty. Để khuyến khích đội ngũ cán bộ phát huy hết tài năng, sáng tạo chuyên môn trong sản xuất công ty cần có những biện pháp khuyến khích khen thưởng hay biện pháp hành chính sau: Thưởng vật chất lên lương trước thời hạn cho những người đóng góp nhiều trí thuệ, sáng tạo trong sự phát triển của công ty. Chỉ đề bạt vào vị trí lãnh đạo những người có đức, có tài, thể hiện tinh thần trách nhiệm, trình độ chuyên môn nhân cách, trình độ quản lý,.. phù hợp với cơ chế thị trường. Có biện pháp xử lý thoả đáng đối với cán bộ không đảm nhận được công việc, không có chuyên môn bằng hình thức bố trí công việc khác. KẾT LUẬN Với nền kinh tế thị trường, việc cung hàng hóa luôn luôn lớn hơn cầu, hàng hóa làm ra không kịp tiêu thụ cho nên việc đẩy mạnh phương thức bán hàng ở mỗi doanh nghiệp là điều rất quan trọng. Vì thế mà mỗi doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược marketing hiệu quả. Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng được thành lập từ năm 1998, hơn 10 hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã lưu hành trên thị trường hơn 250 sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản phục vụ cho bà con chăn nuôi. Với phương châm “Gấu Vàng, chất lượng vàng”, công ty luôn quan tâm đến khâu chất lượng và lợi ích của người chăn nuôi, từng bước khẳng định uy tín và ngày càng mở rộng quy mô của mình. Đạt được những thành công đó chính là nhờ sự lãnh đạo của ban giám đốc và sự hợp tác của các phòng ban, các công nhân trong công ty nhằm đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh. Công ty không những góp phần làm ra của cải cho xã hội, tạo công ăn việc làm cho người lao động mà còn góp phần tạo nguồn thu cho Nhà nước. Với kiến thức và thời gian hạn chế nên em không thể nắm bắt và thực hiện sâu hơn những khía cạnh trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Em kính mong nhận được sự đánh giá và góp ý kiến của quý thầy cô, các cô chú, anh chị trong công ty TNHH TM – SX Thuốc thú y Gấu Vàng để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ đặc biệt là ThS. Lê Thị Ngọc Hằng, cùng các cô chú, anh chị trong công ty TNHH TM – SX Thuốc thú y Gấu Vàng đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách PHILIP KOTLER. Marketing căn bản. Giao thông vận tải. Nguyễn Minh Tuấn. Marketing căn bản. ĐH Công Nghiệp TP. Hồ Chí Minh. Trần Thị Ngọc Trang – Hoàng Trọng.Quản trị chiêu thị. ĐH Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh. Nguyễn Thị Liên Diệp. Quản trị học. Thống kê Báo cáo bán hàng năm 2007 – 2009 – Phòng Bán hàng. Báo Báo kinh tế nông thôn. Báo nông nghiệp Việt Nam. Báo tuổi trẻ. Website www.google.com.vn – các website tìm kiếm www.gso.gov.vn – tổng cục thống kê www.nafiqaved.gov.vn – website của Bộ Thủy Sản