Thiết kế phát triển sản phẩm - Lý Ngọc Quyết

LỜI NÓI ĐẦU Sự thành công kinh tế của hầu hết các doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng xác định nhu cầu khách hàng của họ và khả năng nhanh chóng tạo ra sản phẩm đáp ứng những nhu cầu này với chi phí sản xuất thấp. Để đạt được những mục tiêu này không chỉ là một vấn đề marketing, cũng không phải chỉ là vấn đề thiết kế hay vấn đề sản xuất, mà nó là một vấn đề phát triển sản phẩm liên quan đến tất cả các bộ phận chức năng này trong doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm là những nhiệm vụ quan trọng của các nhà sản xuất kinh doanh trong thời kỳ cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp muốn tồn tại phải thường xuyên duy trì sức sống của sản phẩm đang có và không ngừng làm mới, đưa ra thi trường các sản phẩm mới, độc đáo để đáp ứng những nhu cầu ngày một đa dạng, phức tạp của khách hàng. Sự thành công và tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào sản phẩm của họ có được khách hàng chấp nhận hay không. Với phương châm giáo dục và đào tạo theo định hướng ứng dụng nghề nghiệp của nhà trường. Để các kỹ sư trước khi ra trường có thể nhanh chóng tham gia vào lực lượng sản xuất trong xã hội, họ cần có những hiểu biết, kỹ năng về tổ chức, thực thi các dự án phát triển sản phẩm của doanh nghiệp Ngoài ra cuốn tài liệu này có thể được dùng cho các kỹ sư, cán bộ nghiên cứu, cán bộ thiết kế phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp tham khảo. Do biên soạn lần đầu nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả hoan nghênh bạn đọc góp ý kiến để lần tái bản sau cuốn tài liệu được hoàn thiện hơn. Tác giả xin chân thành cảm ơn. Các ý kiến đóng góp xin gửi về Bộ môn Tự động hóa Thiết kế công nghệ Cơ khí, Khoa Cơ khí, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên. Tác giả CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 1 Chương 1: DẪN NHẬP 1.1. Những khái niệm cơ bản 1.1.1. Sản phẩm Một sản phẩm là một thứ gì đó được bán bởi một doanh nghiệp cho khách hàng (Karl. Ulrich). Sản phẩm có thể là những hiện vật như là ô tô, xe máy, phần mềm máy tính hoặc cũng có thể là những giá trị văn hóa, tinh thần, các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Sản phẩm được chia thành hai loại là: sản phẩm rời rạc và sản phẩm liên tục áp dụng cho công nghệ hóa chất, dược, chất lỏng, chất khí. Sự thành công kinh tế của hầu hết các công ty phụ thuộc vào khả năng xác định nhu cầu khách hàng của họ và nhanh chóng tạo ra sản phẩm đáp ứng những nhu cầu này với chi phí sản xuất thấp. Để đạt được những mục tiêu này không chỉ là một vấn đề tiếp thị, cũng không phải chỉ là vấn đề thiết kế hay vấn đề sản xuất, mà nó là một vấn đề phát triển sản phẩm liên quan đến tất cả các chức năng này. Hình 1-1: Ví dụ về một số sản phẩm vật lý rời rạc.. 1.1.2. Sản phẩm mới (New Product) Các sản phẩm mới có nhiều chủng loại khác nhau tùy thuộc vào mức độ mới của sản phẩm so với thế giới hay với thị trường tiêu thụ. Sản phẩm mới có một số dạng khác nhau như sau:  Sản phẩm mới thực sự trên thế giới (New-to-the-world) khoảng 10%. Các sáng chế tạo ra một thị trường hoàn toàn mới; hay một sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thế giới mà chưa có sản phẩm cùng loại hoặc tương đương.  Sản phẩm mới của công ty (New-to-the-firm products) khoảng 20%. Loại sản phẩm này là mới của công ty hay hãng sản xuất. Đây là một nỗ lực mới về thị trường hay công nghệ sản xuất để đưa ra đáp ứng nhu cầu của thị trường. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 2  Sản phẩm mới bổ sung vào dòng sản phẩm hiện có (Additions to existing product lines) khoảng 26%. Mở rộng dòng sản phẩm để bảo vệ sườn trong thị trường hiện nay (các cận biên của phân khúc thị trường) trước các đối thủ cạnh tranh.  Sản phẩm mới được cải tiến, bổ sung từ sản phẩm hiện có (Improvements and revisions to existing products) khoảng 26%. Cải tiến, sửa đổi và nâng cấp sản phẩm để có sản phẩm tốt hơn  Sản phẩm tái định vị (Repositionings) khoảng 7%. Sản phẩm được sử dụng để xác định lại mục tiêu hoặc ứng dụng mới của dòng sản phẩm hiện hành hoặc đã lỗi thời.  Sản phẩm giảm giá (Cost reductions) khoảng 11%. Giảm chi phí: Các sản phẩm mới cung cấp cho khách hàng hiệu quả tương tự với sản phẩm trên thị trường nhưng với chi phí thấp hơn. Có thể là một thay đổi mới về thiết kế hoặc sản xuất "sản phẩm mới".  Dịch vụ mới / Kinh doanh toàn cầu Các sản phẩm được thay đổi hay thay dịch vụ đổi để tiến tới sản phẩm toàn cầu trên cơ sở các dịch vụ mới, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường kinh doanh trên toàn cầu hóa; hay sản phẩm của toàn cầu trên cơ sở quốc tế hóa sản phẩm mang tính đa quốc gia, đa sắc tộc vùng miền không bị giới hạn về vị trí địa lý. Các dự án sản phẩm mới (New product) thường có tỷ lệ thất bại cao hơn nhiều so với những báo cáo trên thị trường. Có nhiều dự án thất bại mà không được công bố vì lý do kinh tế hay vì lý do cạnh trạnh khác. Các số liệu về tỷ lệ % các loại sản phẩm mới trên đây chỉ mang tính chất tham khảo. (Nguồn: 1.1.3. Thiết kế (sản phẩm) Theo Từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam; Thiết kế được định nghĩa như sau: Thiết kế là việc tạo ra một kế hoạch hoặc quy ước cho việc xây dựng một đối tượng hoặc một hệ thống (như trong bản thiết kế kiến trúc, bản vẽ kỹ thuật, quy trình kinh doanh, sơ đồ mạch và các mẫu may). Một định nghĩa khác về thiết kế là một lộ trình hoặc một cách tiếp cận chiến lược cho một người/nhóm người nào đó để đạt được một kết quả duy nhất. Thiết kế bao gồm việc định nghĩa các thông số kỹ thuật, thông số chi phí, hoạch định kế hoạch, quy trình hoạt động và cách thức phải làm gì trong những ràng buộc pháp lý, chính trị, xã hội, môi trường, an toàn và kinh tế trong việc đạt được mục tiêu đó. 1.1.3.1. Ví dụ về các sản phẩm được thiết kế trong một số lĩnh vực khác nhau. Ví dụ 1: Dưới đây là một đoạn chương trình máy tính, được thiết kế để giải quyết một bài toán tìm số chia nhỏ nhất của một số nguyên theo ngôn ngữ AutoLISP. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 3 Hình 1-2. Một chương trình máy tính để tìm số chia nhỏ nhất của một số nguyên N, viết trong Đề án, một phương ngữ của các ngôn ngữ lập trình AutoLISP. (Nguồn: Abelson và Sussman, năm 1996). Ví dụ 2: Logo của Trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên. Đây là logo để nhận diện thương hiệu của trường. Hình 1.3. Logo của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên Ví dụ 3: Một thiết kế máy phay CNC 5 trục của hãng DMG (đã được tháo bỏ vỏ máy). Hình 1.4. Máy phay CNC-DMU 50 eVolution - Một trung tâm gia công phay 5 trục. Sản phẩm của hãng DMG Cộng hòa liên bang Đức. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 4 Ví dụ 4: Một tuyệt tác từ gạo Việt Nam; Bánh cuốn Gia An tại nhà hàng 61 Huỳnh Thúc Kháng – Đống Đa – Hà Nội Hình 1.5 Bánh cuốn Gia An – 61 Huỳnh Thúc Kháng, Đống Đa, Hà Nội (Nguồn Ví dụ 5: Nhà hát lớn Hà Nội là một kiệt tác kiến trúc, nghệ thuật; Biểu tượng kiến trúc, văn hóa, lịch sử của Hà Nội đã tồn tại hàng trăm năm. Nhà hát lớn tại Hà Nội Việt Nam nhân dịp kỷ niệm 100 năm tồn tại và phát triển CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 5 Hình 1.6. Nhà hát lớn Hà Nội - Mặt chính do kiến trúc sư F.Lagisquet thiết kế năm 1909 (nguồn 1.1.3.2. Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm là tập hợp các hoạt động bắt đầu từ nhận thức của một cơ hội thị trường và kết thúc trong sản xuất, bán và giao hàng của một sản phẩm. (Karl T. Ulrich). Các sản phẩm trên thị trường rất đa dạng về chủng loại cũng như là cách thức cấu trúc, vật liệu. Trong tài liệu này chúng tôi tập trung vào các sản phẩm vật lý, rời rạc. Sau đây là một ví dụ về sự phát triển của một dòng sản phẩm điện thoại di động của Nokia – “N seri”. các sản phẩm của Nokia không ngừng được phát triển để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu khách hàng. Hình 1.7. N-series của Nokia (Nguồn Nhưng không phải tất cả đều thành công; có những sản phẩm thất bại ngay từ những ngày đầu ra mắt; N97 là một ví dụ. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 6 Nokia N97 được ra mắt vào năm 2009 tại thời điểm mà Nokia còn đang giữ được vị thế độc tôn trong làng di động thế giới. N97 còn được kỳ vọng sẽ là kẻ cạnh tranh trực tiếp cùng thế hệ iPhone đầu tiên cũng ra mắt vào khoảng thời gian này. Hình 1.8. N97 –Điện thoại di động của Nokia ra mắt vào năm 2009 Tuy nhiên ngay từ những ngày đầu ra mắt, N97 của Nokia đã liên tục bị bao vây bởi những sự cố, trục trặc như firmware bị đóng băng, khó duyệt hệ thống hay liên tục gặp tình trạng không thể kết nối web Người phát ngôn của Nokia cũng đã thừa nhận việc hãng sản xuất mẫu di động N97 là một sự sai lầm và mang đến nhiều sự thất vọng. 1.2. Đặc điểm của thết kế phát triển sản phẩm thành công Ba yếu tố đầu vào quan trọng cho quá trình phát triển sản phẩm mới thành công là: - Các sản phẩm đúng chất lượng. - Đúng thời điểm - Với chi phí hợp lý. Từ quan điểm của các nhà đầu tư trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vì lợi nhuận. Kết quả phát triển sản phẩm thành công trong sản xuất là doanh nghiệp có thể sản xuất được sản phẩm và bán ra thị trường thu lợi nhuận. Nhưng lợi nhuận của doanh nghiệp thường khó để đánh giá một cách nhanh chóng và trực tiếp. Để đánh giá sự thành công của quá trình phát triển sản phẩm ta căn cứ vào những những khía cạnh cụ thể sau: 1.2.1. Chất lượng sản phẩm Sản phẩm tốt của doanh nghiệp thu được từ các nỗ lực phát triển phải đáp ứng các câu hỏi sau đây: - Sản phẩm có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không? - Liệu sản phẩm có đủ bền và đáng tin cậy? Chất lượng sản phẩm cuối cùng được phản ánh trên thị phần của thị trường sản phẩm và mức giá mà khách hàng sẵn sàng trả khi mua. 1.2.2. Giá thành sản phẩm Chi phí sản xuất của sản phẩm là yếu tố cơ bản cấu thành nên giá thành của sản phẩm. Chi phí sản xuất bao gồm chi phí cho thiết bị máy móc và dụng cụ cũng như chi phí gia tăng đơn vị sản xuất của mỗi sản phẩm. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 7 Giá thành sản phẩm xác định công ty có bao nhiêu lợi nhuận được phân bổ cho một khối lượng bán hàng đặc biệt và giá bán cụ thể theo chiến lược kinh doanh của công ty. 1.2.3. Thời gian phát triển Sự nỗ lực của đội ngũ phát triển sản phẩm là yếu tố then chốt thúc đẩy thời gian phát triển sản phẩm của công ty. Thời gian phát triển quyết định cách thức đáp ứng của các công ty có thể có được lợi thế cạnh tranh và phát triển công nghệ, cũng như bằng cách nào mà công ty nhận được lợi ích kinh tế từ những nỗ lực của nhóm phát triển sản phẩm. 1.2.4. Chi phí phát triển Chi phí phát triển thường là một phần quan trọng của đầu tư cần thiết để đạt được lợi nhuận. Đây là những khoản chi phí đáng kể của công ty phải bỏ ra để phát triển các sản phẩm. 1.2.5. Khả năng phát triển Nhóm phát triển sản phẩm và các công ty có thể phát triển các sản phẩm trong tương lai, dựa trên kết quả, kinh nghiệm của họ đối với một dự án phát triển sản phẩm khác tốt hơn. Khả năng phát triển là một tài sản của công ty có thể sử dụng để phát triển các sản phẩm có hiệu quả và kinh tế trong tương lai. Hiệu suất cao trong năm lĩnh vực trên cuối cùng sẽ dẫn đến thành công kinh tế, tuy nhiên, tiêu chí hoạt động khác cũng rất quan trọng. Các tiêu chí này xuất phát từ lợi ích của các bên liên quan khác nhau trong các doanh nghiệp và cộng đồng xã hội, bao gồm các thành viên của nhóm phát triển, các nhân viên khác trong công ty và cộng đồng trong đó các sản phẩm được sản xuất, lưu hành và tiêu hủy. 1.3. Lực lượng tham gia thiết kế phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm là một hoạt động liên ngành đòi hỏi phải có sự đóng góp của gần như tất cả các lực lượng chức năng của một công ty. Tuy nhiên, ba bộ phận (nhóm) chức năng luôn luôn được huy động tập trung cho một dự án phát triển sản phẩm 1.3.1. Nhóm lòng cốt 1.3.1.1. Marketing Các chức năng Marketing làm trung gian tương tác giữa các công ty và khách hàng của mình. Marketing thường tạo điều kiện cho việc xác định các cơ hội sản phẩm, định nghĩa của phân khúc thị trường và việc xác định các nhu cầu của khách hàng. Marketing cũng thường sắp xếp để liên lạc giữa CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 8 công ty và khách hàng của mình, thiết lập giá mục tiêu, giám sát sự ra mắt và quảng bá sản phẩm. 1.3.1.2. Thiết kế Các chức năng thiết kế đóng vai trò dẫn đầu trong việc xác định các hình thức vật lý của sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong bối cảnh này, các chức năng thiết kế bao gồm thiết kế kỹ thuật (cơ khí, điện, phần mềm, vv) và thiết kế kiểu dáng công nghiệp (thẩm mỹ, giao diện người dùng). 1.3.1.3. Sản xuất Chức năng sản xuất là chủ yếu chịu trách nhiệm về thiết kế, điều hành và / hoặc phối hợp các hệ thống sản xuất để sản xuất sản phẩm. Theo nghĩa rộng, chức năng sản xuất cũng thường bao gồm mua, phân phối và lắp đặt các thiết bị máy móc trong sản xuất. Tập hợp các hoạt động này đôi khi được gọi là chuỗi cung ứng trong sản xuất. Các cá nhân khác nhau trong các nhóm chức năng này thường được đào tạo kỷ luật cụ thể trong các lĩnh vực như nghiên cứu thị trường, kỹ thuật cơ khí, kỹ thuật điện, khoa học vật liệu, hoặc các hoạt động sản xuất. Một số nhóm chức năng khác, bao gồm cả tài chính và bán hàng, cũng thường xuyên tham gia trên cơ sở một phần thời gian trong quá trình phát triển sản phẩm mới. 1.3.2. Nhóm chức năng mở rộng Ngoài những nhóm chức năng trên, nhóm chức năng mở rộng thường được huy động, thành phần cụ thể của nhóm này phụ thuộc vào đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Có những sản phẩm được phát triển bởi một cá nhân duy nhất. Bộ sưu tập của các cá nhân phát triển một sản phẩm tạo thành nhóm dự án. Nhóm này thường có một đội ngũ lãnh đạo duy nhất, người lãnh đạo có thể được rút ra từ bất kỳ trong các nhóm chức năng của công ty. Nhóm nghiên cứu có thể được coi như bao gồm một đội ngũ nòng cốt và một đội ngũ mở rộng. Để làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, các nhóm nòng cốt thường tổ chức nhỏ gọn để có hiệu quả trong việc ra quyết định. Trong khi đội ngũ phát triển sản phẩm có thể bao gồm hàng chục, hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàn thành viên khác. Trong hầu hết các trường hợp, một nhóm nghiên cứu trong doanh nghiệp sẽ được hỗ trợ bởi các cá nhân hoặc các nhóm khác tại các công ty đối tác, nhà cung cấp, và công ty tư vấn. Đôi khi, như là trường hợp cho sự phát triển của một chiếc máy bay mới, số lượng thành viên trong nhóm bên ngoài (nhóm mở rộng) có thể còn lớn hơn so với các nhóm trong công ty có tên sẽ xuất hiện trên các sản phẩm cuối cùng. Nhóm phát triển sản phẩm đôi khi làm việc trong công ty tư vấn, các trường đại học, cơ quan chính phủ, và các tổ chức phi lợi nhuận. Các thành phần của một nhóm cho sự phát triển của một sản phẩm cơ điện tử có độ phức tạp vừa phải được thể hiện trong hình 1-9. Nhóm phát triển sản phẩm nòng cốt (vòng elipse phía trong) bao gồm: - Nhóm trưởng lãnh đạo nhóm - Đội ngũ marketing chuyên nghiệp - Thiết kế công nghiệp. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 9 - Nhóm thiết kế cơ khí, điện – điện tử - Các kỹ sư sản xuất và các chuyên gia Nhóm phát triển sản phẩm mở rộng (vòng elipse phía ngoài) bao gồm: - Bộ phận tài chính - Bộ phận bán hàng - Bộ phận pháp lý Hình 1-9: Ví dụ về các nhóm thành phần tham gia phát triển sẩn phẩm cơ điện tử có độ phức tạp vừa phải (Nguồn: Karl T. Ulrich) 1.4. Thời gian và chi phí phát triển sản phẩm Hầu hết những người không có kinh nghiệm trong phát triển sản phẩm sẽ thấy kinh ngạc bởi thời gian và tiền bạc được yêu cầu để phát triển một sản phẩm mới. Thực tế là rất ít sản phẩm có thể được phát triển trong vòng chưa đầy 1 năm, rất nhiều sản phẩm cầu thời gian từ 3 đến 5 năm, thậm chí nhiều dự án sản phẩm có thể mất đến 10 năm. Trong hình 1-10 là một bảng hiển thị các tỷ lệ xấp xỉ của những nỗ lực phát triển sản phẩm có liên quan cùng với một số tính chất đặc trưng của sản phẩm. Chi phí phát triển sản phẩm tỷ lệ thuận với số lượng người trong nhóm dự án và thời hạn của dự án. Ngoài chi phí cho nỗ lực phát triển, một công ty hầu như luôn luôn phải có một số đầu tư trong các dụng cụ và thiết bị cần thiết cho sản xuất. Chi phí này thường là lớn trong phần còn lại của ngân sách phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, đôi khi suy nghĩ về những khoản chi như một phần của chi phí hỗ trợ sản xuất hữu ích cho mục đích tham khảo. Ví dụ về đầu tư sản xuất này được liệt kê trong hình 1-10 cùng với các chi phí phát triển. Tài chính Bán hàng Pháp lý Nhóm trưởng Kỹ sư sản xuất Thiết kế công nghiệp Thiết kế Cơ khí Thiết kế Điện Chuyên gia Marketing chuyên nghiệp Nhóm mở rộng Nhóm lòng cốt CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 10 Tua vít Stanley JobMaster Giầy trượt Rollerblade Skate Máy in HP Hewlett- Packard DeskJet Ô tô Volkswagen New Beetle Máy bay Boeing 777 Sản lượng sản xuất hàng năm 100.000 đơn vị / năm 100.000 đơn vị / năm 4.000.000 đơn vị / năm 100.000 đơn vị / năm 50 đơn vị / năm Vòng đời 40 năm 3 năm 2 năm 6 năm 30 năm Giá bán 6$ 200$ 130$ 20.000$ 200,000,000$ Số linh kiện riêng (bộ phận) 3 bộ phận 35 bộ phận 200 bộ phận 10.000 bộ phận 130.000 bộ phận Thời gian phát triển 1 năm 2 năm. 1,5 năm 3,5 năm 4,5 năm Nhóm nòng cốt (cao điểm) 3 người 5 người 100 người 800 người 6.800 người Đội ngũ mở rộng (cao điểm) 3 người 10 người 75 người 800 người 10.000 người Chi phí phát triển 150,000 $ 750,000 $ $50 triệu $400 triệu $3 tỷ Đầu tư sản xuất $150,000 $1 triệu $25 triệu $500 triệu $3 tỷ Hình 1-10: Ví dụ về chi phí và thời gian phát triển sản. Tất cả số liệu ước tính, dựa trên thông tin và công ty các nguồn công bố công khai.(Nguồn: Karl T. Ulrich) 1.5. Những thách thức của phát triển sản phẩm - Phát triển sản phẩm tốt là rất khó khăn. - Rất ít công ty thành công sau nửa thời gian. - Các tỷ lệ cược (tỷ lệ thành công – thất bại) là một thách thức đáng kể đối với đội ngũ phát triển sản phẩm. - Một số đặc tính của sản phẩm là đầy thách thức cho phát triển sản phẩm. 1.5.1. Thỏa hiệp Một máy bay có thể được làm nhẹ hơn, nhưng hành động này có thể sẽ làm tăng chi phí sản xuất. Một trong những khía cạnh khó khăn nhất của phát triển sản phẩm là được công nhận, sự hiểu biết và quản lý phải thỏa hiệp một cách tối đa để có sự thành công của sản phẩm. 1.5.2. Sự năng động, biến đổi trong thực tiễn Cải tiến công nghệ, sở thích khách hàng tiến hóa, đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, và việc thay đổi môi trường kinh tế vĩ mô. Việc ra quyết định trong một môi trường luôn thay đổi là một nhiệm vụ khó khăn. 1.5.3. Chi tiết, cụ thể hóa Sự lựa chọn giữa việc sử dụng ốc vít hoặc lẫy cài phù hợp trên các vỏ của một máy tính có thể có những tác động kinh tế tới hàng triệu đô la. Phát triển một sản phẩm phức tạp vừa phải cũng có thể đòi hỏi đưa ra hàng ngàn quyết định. 1.5.4. Áp lực thời gian CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 11 Bất cứ một trong số những khó khăn này sẽ dễ dàng quản lý bởi chính nó cho rất nhiều thời gian, nhưng các quyết định phát triển sản phẩm thường phải được thực hiện một cách nhanh chóng và tôi không có thông tin đầy đủ. 1.5.5. Áp lực kinh tế, lợi nhuận Phát triển, sản xuất và tiếp thị một sản phẩm mới đòi hỏi đầu tư lớn. Để kiếm được lợi nhuận hợp lý về đầu tư sản phẩm này kết quả phải hấp dẫn cho khách hàng và tương đối rẻ tiền để sản xuất. Đối với nhiều người, phát triển sản phẩm nói một cách chính xác là đam mê bởi vì nó là một thách thức lớn. Đối với những người khác, một số thuộc tính nội tại cũng góp phần hấp dẫn của nó 1.5.6. Sáng tạo Quá trình phát triển sản phẩm bắt đầu với một ý tưởng và kết thúc với việc sản xuất một tạo tác vật lý. Khi xem cả hai trong toàn bộ và ở cấp độ, hoạt động cá nhân, quá trình phát triển sản phẩm sáng tạo mạnh mẽ. 1.5.7. Sự hài lòng của xã hội và nhu cầu cá nhân: Tất cả các sản phẩm nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của một số đối tượng. Các cá nhân quan tâm đến việc phát triển sản phẩm mới gần như lúc nào cũng có thể tìm thấy các thiết lập thể chế, trong đó họ có thể phát triển các sản phẩm đáp ứng những gì họ cho là nhu cầu quan trọng. 1.5.8. Nhóm đa dạng, nhiều chuyên môn khác nhau Phát triển thành công đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau và tài năng. Kết quả là, nhóm phát triển liên quan đến những người có một loạt các đào tạo khác nhau, kinh nghiệm, quan điểm và tính cách 1.5.9. Tinh thần đồng đội Nhóm phát triển sản phẩm thường có động lực cao, tổ hợp tác. Các thành viên trong nhóm có thể cùng ở vị trí để họ có thể tập trung năng lượng tập thể của họ vào việc tạo ra các sản phẩm. Tình trạng này có thể dẫn đến tình bạn thân thiết lâu dài giữa các thành viên trong nhóm. 1.6. Vấn đề sáng tạo Vấn đề của các loại sản phẩm mới là vấn đề không có hoặc chưa có giải pháp đã được biết. Nó được gọi là một vấn đề sáng tạo và có thể chứa yêu cầu trái ngược nhau. Vào thế kỷ thứ tư, một nhà khoa học Ai Cập tên là Papp đề nghị không nên gọi là một khoa học công nghệ tự động để giải quyết vấn đề sáng tạo. Trong thời hiện đại, giải quyết vấn đề sáng tạo đã rơi vào lĩnh vực tâm lý, nơi các liên kết giữa não và cái nhìn sâu sắc và sự đổi mới đang được nghiên cứu. Các phương pháp như “động não” và “dùng thử - đúng - sai” thường được đề nghị. Tùy thuộc vào sự phức tạp của vấn đề, số lượng các thử nghiệm sẽ khác nhau. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 12 Nếu các giải pháp nằm trong phạm vi lĩnh vực cơ khí của một người có kinh nghiệm, số lượng các thử nghiệm sẽ ít hơn. Nếu các giải pháp không phải là hiện hữu, sau đó các nhà phát minh phải nhìn nhận xa hơn, vượt ra khỏi kinh nghiệm và kiến thức của mình sang các lĩnh vực mới như hóa học hoặc điện tử. Sau đó, số lượng các thử nghiệm sẽ phát triển lớn nhỏ như thế nào phụ thuộc vào phát minh có thể nắm vững các công cụ tâm lý như động não, cảm nhận trực giác và sáng tạo. Một vấn đề nữa là các công cụ tâm lý như kinh nghiệm và trực giác rất khó để chuyển giao cho người khác trong tổ chức phát triển sản phẩm vì nó nằm trong tư duy của mỗi cá thể. Điều này dẫn đến những gì được gọi là quán tính tâm lý, nơi mà các giải pháp đang được coi là kinh nghiệm riêng của một người và quy chiếu vào công nghệ thay thế để phát triển các mẫu sản phẩm mới. Điều này được thể hiện bởi các vector quán tính tâm lý trong hình 1.12. Quán tính chủ quan trọng tâm của mỗi cá nhân sẽ đưa ra những hướng giải pháp khác nhau; từ đó sẽ có những mẫu sản phẩm tương ứng. Vấn đề đặt ra là giải quyết những vấn đề này như thế nào? Các cơ sở khoa học, thực tiễn và quy trình thực hiện để lựa chọn giải pháp tối ưu cho sản phẩm. Hình 1.12. Hạn chế ảnh hưởng của quán tính tâm lý. Khi chúng ta bao phủ các hiệu ứng hạn chế của quán tính tâm lý trên bản đồ giải pháp bao gồm các ngành khoa học và công nghệ rộng lớn, chúng ta thấy rằng các giải pháp lý tưởng có thể nằm ngoài lĩnh vực của nhà phát minh của các chuyên gia. Điều này được thấy trong hình 1.13, trong đó giải pháp lý tưởng là điện nhưng là bên ngoài các kinh nghiệm của các kỹ sư cơ khí và như vậy vẫn chưa được thử nghiệm và thậm chí có thể là vô định hình, mơ hồ. Nếu giải quyết vấn đề là một quá trình ngẫu nhiên, sau đó chúng ta sẽ mong đợi các giải pháp để xảy ra một cách ngẫu nhiên trên không gian giải pháp thì kết quả là mong manh không thể trông đợi được. Để đánh bại quán tính tâm lý ngẫu nhiên và kinh nghiệm cá nhân cần có giải pháp cụ thể mang tính định hướng. P Mẫu 2 Mẫu 3 Mẫu n-1 Mẫu 4 Mẫu 1 Mẫu n Variants Variants Variants Variants Variants Variants S Solution Problem CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 13 Hình 1.13. Quán tính tâm lý trong giải quyết vấn đề 1.6.1. Lý thuyết giải các bài toán sáng tạo (TRIZ) 1.6.1.1. Khái niệm về TRIZ (TRIZ = Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch) TRIZ là phương pháp luận tìm kiếm những giải pháp kỹ thuật mới, cho những kết quả khả quan, ổn định khi giải những bài toán khác nhau, thích hợp cho việc dạy và học với đông đảo quần chúng. Tác giả của TRIZ, G.S. Altshuller, bắt đầu nghiên cứu, xây dựng lý thuyết từ 1946. Tiền đề cơ bản của TRIZ là: Các hệ kỹ thuật phát triển tuân theo các quy luật khách quan, nhận thức được. Chúng được phát hiện và sử dụng để giải một cách có ý thức những bài toán sáng chế. TRIZ được xây dựng như là một khoa học chính xác, có lĩnh vực nghiên cứu riêng, các phương pháp riêng, ngôn ngữ riêng, các công cụ riêng. Hạt nhân của TRIZ là thuật toán giải các bài toán sáng chế (viết tắt theo tiếng Nga là ARIZ). ARIZ là một chương trình các hành động tư duy có định hướng, được kế hoạch hóa. Nó có mục đích tổ chức hợp lý và làm tích cực hóa tư duy sáng tạo, bước đầu tạo cơ sở cho lý thuyết chung về tư duy định hướng. ARIZ có tính logic và linh động. Về mặt logic, ARIZ có tác dụng phân nhỏ bài toán sáng chế thành từng phần, vừa sức với người giải bình thường. Về mặt linh động, nó khai thác tới mức lớn nhất mặt mạnh của từng người giải như kiến thức, kinh nghiệm, trí tưởng tượng, linh tính... và hạn chế mặt yếu như tính ỳ tâm lý, sự phân tán trong suy nghĩ. Lợi ích của ARIZ nói chung là nâng cao hiệu suất tư duy sáng tạo giải quyết vấn đề và ra quyết định. 1.6.1.2. Genrich S. Altshuller, cha đẻ của TRIZ Một cách tiếp cận tốt hơn, được phát triển bởi Genrich S. Altshuller, sinh ra ở Liên Xô cũ vào năm 1926. Phát minh đầu tiên của ông là cho lặn biển, khi anh chỉ mới 14 tuổi. Sở thích của ông đã dẫn ông theo đuổi một sự nghiệp như là một kỹ sư cơ khí. Phục vụ trong hải quân Liên Xô như một chuyên gia về bằng sáng chế trong năm 1940, công việc của ông là giúp các nhà phát minh áp dụng các bằng sáng chế. Ông được yêu cầu hỗ trợ trong việc giải quyết vấn đề tìm thấy, phát minh là tốt. Sự tò mò của mình về giải quyết các vấn đề đã ông tìm kiếm các phương pháp tiêu chuẩn. Những gì ông tìm thấy là các công cụ tâm lý, những cái đó đã không đáp ứng được các CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 14 điều kiện khắc nghiệt, khó khăn của các phát minh trong thế kỷ 20. Ở mức tối thiểu, Altshuller cho rằng một lý thuyết về sáng tạo phải đáp ứng các điều kiện sau đây: 1. Là các bước thủ tục theo một hệ thống. 2. Là một hướng dẫn thông qua một không gian giải pháp rộng để trực tiếp hướng tới các giải pháp lý tưởng. 3. Được lặp lại và đáng tin cậy và không phụ thuộc vào các công cụ tâm lý. 4. Có thể truy cập các khối kiến thức, sáng tạo. 5. Có thể bổ sung vào kho tàng của kiến thức sáng tạo. 6. Đủ để làm quen phát minh bằng cách làm theo các cách tiếp cận chung để giải quyết vấn đề. Hình 1.11: Một quy trình làm việc với TRIZ (Nguồn: Altshuller quy định rõ hơn một vấn đề sáng tạo là trong đó một giải pháp gây ra một vấn đề khác xuất hiện, chẳng hạn như tăng sức bền của một tấm kim loại gây ra trọng lượng của nó nặng hơn. Thông thường, các nhà phát minh phải viện đến một sự đánh đổi và thỏa hiệp giữa các tính năng và do đó không đạt được một giải pháp lý tưởng. Trong nghiên cứu của ông về bằng sáng chế, Altshuller thấy rằng nhiều mô tả một giải pháp hoặc giải quyết các mâu thuẫn được loại bỏ và không cần thỏa hiệp. Altshuller phân loại các bằng sáng chế trong một cách mới lạ. Thay vì phân loại chúng bởi ngành công nghiệp, chẳng hạn như ô tô, hàng không vũ trụ, vv, ông loại bỏ các vấn đề để phát hiện ra các quy trình giải quyết vấn đề. Ông thấy rằng thường các vấn đề tương tự đã được giải quyết hơn một lần bằng cách sử dụng một trong bốn mươi nguyên tắc sáng tạo cơ bản. Nếu nhà phát minh sau đã có kiến thức về công việc của những người trước đó, các giải pháp có thể đã được phát hiện nhiều hơn nhanh chóng và hiệu quả. 1.6.2. Phân loại cấp độ sáng tạo theo giáo sư Genrich S. Altshuller Trong những năm 1960 và 1970, ông đã nghiên cứu các giải pháp sáng chế của Mỹ (khoảng 400.000 sáng chế) và ông đã phân loại các giải pháp thành năm cấp độ. 1. Cấp một. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 15 Vấn đề thiết kế quen thuộc, giải quyết bằng phương pháp nổi tiếng trong các chuyên khoa. Không cần thiết phát minh. Khoảng 32% trong những giải pháp rơi vào mức độ này. 2. Cấp hai. Cải tiến nhỏ cho một hệ thống hiện có, bằng các phương pháp được biết đến trong ngành công nghiệp thông thường với một số thỏa hiệp. Khoảng 45% trong số những giải pháp rơi vào mức độ này. 3. Cấp ba. Cải thiện cơ bản một hệ thống hiện có, bằng các phương pháp được biết đến bên ngoài lĩnh vực công nghệ để giải quyết vấn đề. Khoảng 18% trong những giải pháp rơi vào thể loại này. 4. Cấp bốn. Một thế hệ mới sử dụng một nguyên tắc mới để thực hiện các chức năng chính của hệ thống. Giải pháp tìm thấy trong nhiều lĩnh vực khoa học và công nghệ. Khoảng 4% của các giải pháp đã rơi vào thể loại này. 5. Cấp năm. Một khám phá khoa học hiếm hoặc phát minh tiên phong của một hệ thống bản chất là mới. Khoảng 1% trong những giải pháp rơi vào thể loại này. 1.6.3. Các nguyên tắc cơ bản của TRIZ Stt Tên nguyên tắc (Phiên âm tiếng Anh) Phiên âm Tiếng Việt (Tạm dịch) 1 Segmentation Phân nhỏ (Chia đối tượng thành các phần độc lập; làm cho các phần tử đơn giản hơn, dễ xử lý hơn) 2 Taking out Tách khỏi (Tách phần gây “phiền phức” hay phần “cần thiết” ra khỏi đối tượng) 3 Local quality Phẩm chất cục bộ (Thay đổi các phần của đối tượng, để đối tượng có thể hoạt động tốt hơn) 4 Asymmetry Phản đối xứng (Chuyển đối tượng có hình dạng (phẩm chất) đối xứng thành không đối xứng hay làm giảm bậc đối xứng của đối tượng) 5 Merging Kết hợp (Kết hợp các đối tượng đồng nhất hoặc các đối tượng dùng cho các hoạt động kế cận với nhau) 6 Universality Vạn năng (Đối tượng thực hiện một số chức năng khác nhau, do đó không cần sự tham gia của các đối tượng khác) 7 “Nested doll” Chứa trong (lồng ghép) - Một đối tượng được đặt bên trong đối tượng khác và bản thân nó lại chứa đối tượng thứ ba ... - Một đối tượng chuyển động (hoạt động) xuyên suốt bên trong đối tượng CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 16 khác. 8 Anti-weight Phản tác động/ Đối trọng (Nếu đối tượng có nhược điểm, cần liên kết với một đối tượng khác có ưu điểm nhằm bù trừ nhược điểm của nó.) 9 Preliminary anti-action Gây ứng suất (đối kháng) sơ bộ (Nếu theo điều kiện bài toán cần thực hiện tác động nào đó, yêu cầu thực hiện phản tác động trước.) 10 Preliminary action Thực hiện sơ bộ (Thực hiện trước sự thay đổi cần có, hoàn toàn hoặc từng phần đối với đối tượng) 11 Beforehand cushioning Dự phòng Bù đắp độ tin cậy không cao của đối tượng bằng cách chuẩn bị trước các phương tiện báo động, ứng cứu, an toàn. 12 Equipotentiality Đẳng thế Thay đổi điều kiện làm việc để không phải nâng lên hay hạ xuống các đối tượng. 13 “The other way round” Đảo ngược Thay vì hành động như bình thường, hãy hành động ngược lại và trả lời câu hỏi tại sao? 14 Spheroidality - Curvature Cầu (tròn) hóa Thay đổi cách tiếp cận, thay đổi hình dạng hay thay đổi các tính chất khác nhau của đối tượng để khám phá. 15 Dynamics Linh động Chuyển đối tượng từ trạng thái không thay đổi trong suốt quá trình hoạt động sang thay đổi để phù hợp tốt nhất với từng giai đoạn khác nhau của quá trình đó. 16 Partial or excessive actions Giải “thiếu” hoặc “thừa” Nếu như khó nhận được 100% hiệu quả cần thiết, nên nhận ít hơn hoặc nhiều hơn “một chút”. Lúc đó bài toán có thể trở nên đơn giản và dễ giải hơn. 17 Another dimension Chuyển sang chiều khác Thay vì nhìn (sử dụng) đối tượng theo cách thông thường, hãy nhìn (sử dụng) đối tượng từ những góc độ, "chiều" khác nhau có trong đối tượng và môi trường. 18 Mechanical vibration Sử dụng dao động cơ học Dao động hiểu theo nghĩa: Đối tượng có thể dễ dàng thay đổi xung quanh trạng thái cân bằng của mình. Những đối tượng có khả năng đó thường có sức sống cao, dễ thích nghi với môi trường. 19 Periodic action Tác động theo chu kỳ CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 17 a) Chuyển tác động liên tục thành tác động theo chu kỳ (xung). b) Nếu đã có tác động theo chu kỳ, hãy thay đổi chu kỳ. c) Sử dụng các khoảng thời gian giữa các xung để thực hiện tác động khác. Khi tác động liên tục gặp vấn đề khó khăn, người ta sẽ giải quyết chúng bằng cách chuyển sang tác động theo chu kỳ (ngắt quãng, rời rạc) 20 Continuity of useful action Liên tục tác động có ích  Thực hiện công việc một cách liên tục.  Chuyển chuyển động tịnh tiến qua lại thành chuyển động quay. Nguyên tắc này đòi hỏi các tác động có ích phải xảy ra liên tục (không có thời gian chết) và tính có ích của các tác động phải càng ngày, càng tăng. 21 Skipping Vượt nhanh  Vượt qua các giai đoạn có hại hoặc nguy hiểm với vận tốc lớn.  Vượt nhanh để có được hiệu ứng cần thiết. 22 “Blessing in disguise” or “Turn Lemons into Lemonade” Biến hại thành lợi a) Sử dụng những tác nhân có hại (thí dụ tác động có hại của môi trường) để thu được hiệu ứng có lợi. b) Khắc phục tác nhân có hại bằng cách kết hợp nó với tác nhân có hại khác. c) Tăng cường tác nhân có hại đến mức nó không còn có hại nữa. 23 Feedback Quan hệ phản hồi a) Thiết lập quan hệ phản hồi b) Nếu đã có quan hệ phản hồi, hãy thay đổi (hoàn thiện) nó. Phản hồi hiểu theo nghĩa: đối tượng (chức năng) A tác động lên đối tượng (chức năng) B, sau đó đối tượng (chức năng) B cũng có tác động ngược trở lại đối tượng (chức năng) A. 24 “Intermediary” Sử dụng trung gian Sử dụng đối tượng trung gian, chuyển tiếp 25 Self-service Tự phục vụ a) đối tượng phải tự phục vụ bằng cách thực hiện các thao tác phụ trợ, sửa chữa. b) Sử dụng phế liệu, chất thải, năng lượng dư. 26 Copying Sao chép a) Thay vì sử dụng những cái không được phép, phức tạp, đắt tiền, không tiện lợi hoặc dễ vỡ, sử dụng bản sao. b) Thay thế đối tượng hoặc hệ các đối tượng bằng bản sao quang học (ảnh, hình vẽ) với các tỷ lệ cần thiết. c) Nếu không thể sử dụng bản sao quang học ở vùng biểu kiến (vùng ánh sáng nhìn thấy được bằng mắt thường), chuyển sang sử dụng bản sao hồng ngoại hoặc tử ngoại. 27 Cheap short- living objects “Rẻ” thay cho “đắt” Thay thế đối tượng đắt tiền bằng bộ các đối tượng rẻ có chất lượng kém hơn (thí dụ như về tuổi thọ). 28 Mechanics Thay thế sơ đồ cơ học a) Thay thế sơ đồ cơ học bằng điện, quang, nhiệt, âm hoặc mùi vị. CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 18 substitution b) Sử dụng điện trường, từ trường và điện từ trường trong tương tác với đối tượng . c) Chuyển các trường đứng yên sang chuyển động, các trường cố định sang thay đổi theo thời gian, các trường đồng nhất sang có cấu trúc nhất định . d) Sử dụng các trường kết hợp với các hạt sắt từ. 29 Pneumatics and hydraulics Sử dụng kết cấu khí, lỏng Thay cho các phần của đối tượng ở thể rắn, sử dụng các chất khí và lỏng: nạp khí, nạp chất lỏng, đệm không khí, thủy tĩnh, thủy phản lực 30 Flexible shells and thin films Sử dụng vỏ dẻo, màng mỏng a) Sử dụng các vỏ dẻo và màng mỏng thay cho các kết cấu khối. b) Cách ly đối tượng với môi trường bên ngoài bằng các vỏ dẻo và màng mỏng. 31 Porous materials Sử dụng vật liệu nhiều lỗ a) Làm đối tượng có nhiều lỗ hoặc sử dụng thêm những chi tiết có nhiều lỗ (miếng đệm, tấm phủ..) b) Nếu đối tượng đã có nhiều lỗ, sơ bộ tẩm nó bằng chất nào đó. 32 Color changes Thay đổi màu sắc a) Thay đổi màu sắc của đối tượng hay môi trường bên ngoài b) Thay đổi độ trong suốt của của đối tượng hay môi trường bên ngoài. c) Để có thể quan sát được những đối tượng hoặc những quá trình, sử dụng các chất phụ gia màu, hùynh quang. d) Nếu các chất phụ gia đó đã được sử dụng, dùng các nguyên tử đánh dấu. e) Sử dụng các hình vẽ, ký hiệu thích hợp. 33 Homogeneity Đồng nhất Những đối tượng, tương tác với đối tượng cho trước, phải được làm từ cùng một vật liệu (hoặc từ vật liệu gần về các tính chất) với vật liệu chế tạo đối tượng cho trước. 34 Discarding and recovering Phân hủy hoặc tái sinh a) Phần đối tượng đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc trở nên không càn thiết phải tự phân hủy (hoà tan, bay hơi..) hoặc phải biến dạng. b) Các phần mất mát của đối tượng phải được phục hồi trực tiếp trong quá trình làm việc. 35 Parameter changes Thay đổi thông số lý hóa a) Thay đổi trạng thái đối tượng. b) Thay đổi nồng độ hay độ đậm đặc. c) Thay đổi độ dẻo d) Thay đổi nhiệt độ, thể tích. 36 Phase transitions Sử dụng chuyển pha Sử dụng các hiện tượng nảy sinh trong quá trình chuyển pha như : thay đổi thể tích, toả hay hấp thu nhiệt lượng... pha Sử dụng các hiện tượng nảy sinh trong quá trình chuyển pha như : thay đổi thể tích, toả hay hấp thu nhiệt lượng... CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 2015 LÝ NGỌC QUYẾT – THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 19 37 Thermal expansion Sử dụng sự nở nhiệt a) Sử dụng sự nở (hay co) nhiệt của các vật liệu. b) Nếu đã dùng sự nở nhiệt, sử dụng vài vật liệu có các hệ số nở nhiệt khác nhau. 38 Strong oxidants Sử dụng chất oxy hóa mạnh a) Thay không khí thường bằng không khí giàu oxy. b) Thay không khí giàu oxy bằng chính oxy. c) Dùng các bức xạ ion hoá tác động lên không khí hoặc oxy. d) Thay oxy giàu ozon (hoặc oxy bị ion hoá) bằng chính ozon. 39 Inert atmosphere Thay đổi độ trơ a) Thay môi trường thông thường bằng môi trường trung hoà. b) Đưa thêm vào đối tượng các phần , các chất , phụ gia trung hoà. c) Thực hiện quá trình trong chân không 40 Composite materials Sử dụng vật liệu tổng hợp Chuyển từ các vật liệu đồng nhất sang sử dụng những vật liệu hợp thành (composite). Hay nói chung, sử dụng các loại vật liệu mới 1.7. Câu hỏi và bài tập: 1. Những lực lượng nào tham gia phát tiển sản phẩm? 2. Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm là gì? 3. Hãy lấy ví dụ về chi phí và thời gian phát triển sản phẩm mà bạn đã biết. 4. Hãy lấy ví dụ về một loại sản phẩm mới mà bạn đã biết và cho biết sản phẩm đó thuộc loại sản phẩm mới nào? 5. Hãy mô tả và phân tích một ví dụ về một giải pháp sáng tạo mà bạn đã biết. CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 21 Chương 2: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2.1. Tổ chức quá trình phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp Ví dụ sau đây của hãng AMF về phát triển một sản phẩm bóng Bowling (hình 2-1). Công ty AMF đã rất thành công khi tái chiếm lĩnh thị trường giải trí quan trọng này bằng chiến lược phát triển sản phẩm mới thông qua quá trình tổ chức và phát triển sản phẩm mới. Hình 2-1 Một sự trở lại thị trường của bóng bowling, một trong những sản phẩm của công ty AMF Bowling. Tại thời điểm đó các tổng giám đốc của bộ phận khách hàng yêu cầu người quản lý kỹ thuật thiết lập một quá trình phát triển sản phẩm và đề xuất tổ chức để phát triển sản phẩm mà sẽ cho phép AMF cạnh tranh hiệu quả trong thập kỷ tới. Một số câu hỏi AMF phải đối mặt lúc bấy giờ là:  Liệu có một qui trình phát triển sản phẩm tiêu chuẩn cho tất cả các công ty?  Vai trò của các chuyên gia làm những gì từ các khu vực chức năng khác nhau trong quá trình phát triển?  Những sự kiện quan trọng nào có thể được sử dụng để phân chia quá trình phát triển tổng thể thành các giai đoạn?  Tổ chức phát triển nên được chia thành các nhóm tương ứng với các dự án hoặc chức năng phát triển? 2.2. Quá trình phát triển sản phẩm chung Một quá trình phát triển sản phẩm là một chuỗi các bước chuyển đổi một tập hợp các yếu tố đầu vào thành một tập hợp các kết quả đầu ra. Hầu hết mọi người đã quen thuộc với các mẫu của các quá trình vật lý, chẳng hạn như những người sử dụng để nướng bánh hoặc để lắp ráp ô tô đều có những quy trình thực hiện. Một quá trình phát triển sản phẩm là trình tự các bước hoặc các hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng để hình thành, thiết kế, và thương mại hóa sản phẩm. Rất nhiều bước là các hoạt động trí tuệ và tổ chức chứ không phải là vật chất. Một số người xác định và tổ chức theo một quy trình phát triển chính xác và chi tiết, trong khi những người khác có thể không có khả năng để mô tả quá trình của họ. Hơn nữa, mỗi tổ chức sử dụng một quá trình có chút khác biệt so với các tổ chức khác. Trong thực tế, các doanh nghiệp tương tự có thể thực hiện theo các quy trình hoàn toàn khác nhau cho từng loại dự án phát triển khác nhau. CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 22 Giai đoạn 0: Lập kế hoạch Giai đoạn 1: Phát triển mẫu Giai đoạn 2: Thiết kế hệ thống Giai đoạn 3: Thiết kế chi tiết Giai đoạn 4: Thử nghiệm và sàng lọc Giai đoạn 5: Sản xuất thử Hình 2-2. Quá trình phát triển sản phẩm chung 2.3. Sáu giai đoạn của quá trình phát triển Quá trình phát triển sản phẩm chung bao gồm sáu giai đoạn, như minh họa trong hình 2-2. Quá trình bắt đầu với giai đoạn lập kế hoạch, đó là liên kết các hoạt động nghiên cứu và công nghệ tiên tiến để phát triển sản phẩm. Đầu ra của giai đoạn lập kế hoạch là tuyên bố nhiệm vụ của dự án, nó là một hướng dẫn cho nhóm phát triển và là đầu vào cần thiết để bắt đầu giai đoạn phát triển mẫu. Kết thúc của quá trình phát triển sản phẩm là sự ra mắt sản phẩm, lúc đó các sản phẩm trở nên có sẵn trên thị trường sản xuất và tiêu thụ. 2.3.1. Lập kế hoạch Các hoạt động lập kế hoạch thường được gọi là "giai đoạn zero" vì nó đi trước sự phê duyệt dự án và ra mắt của quá trình phát triển sản phẩm thực tế. Giai đoạn này bắt đầu với chiến lược công ty và bao gồm đánh giá về sự phát triển công nghệ và mục tiêu thị trường. Kết quả đầu ra của giai đoạn lập kế hoạch là tuyên bố nhiệm vụ dự án, trong đó xác định thị trường mục tiêu cho các sản phẩm, mục tiêu kinh doanh, các giả thuyết quan trọng cũng như những hạn chế, trở ngại khác. 2.3.2. Phát triển mẫu (concept) Trong giai đoạn phát triển mẫu, các nhu cầu của các thị trường mục tiêu được xác định, mẫu sản phẩm thay thế được tạo ra và đánh giá, và một hoặc nhiều mẫu này được chọn để tiếp tục phát triển và thử nghiệm. Mỗi mẫu là một mô tả về hình thức, chức năng, các tính năng của một sản phẩm và thường đi kèm với một tập hợp các thông số kỹ thuật, phân tích các sản phẩm cạnh tranh, và dự toán kinh tế kỹ thuật của dự án. 2.3.3. Thiết kế hệ thống Giai đoạn thiết kế cấp hệ thống bao gồm: Xác định kiến trúc sản phẩm và phân rã sản phẩm thành các thành phần và gán chúng vào những hệ thống con. Đề án lắp ráp cuối cùng cho hệ thống sản xuất thường được xác định trong giai đoạn này là tốt. Các đầu ra của giai đoạn này thường bao gồm một bố trí hình học của sản phẩm, một đặc tả chức năng của từng hệ thống con của sản phẩm, và một sơ đồ dòng chảy sơ bộ cho quá trình lắp ráp cuối cùng. Trong phần “Kiến trúc sản phẩm” sẽ thảo luận về một số hoạt động quan trọng của thiết kế cấp hệ thống. 2.3.4. Thiết kế chi tiết CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 23 Giai đoạn thiết kế chi tiết bao gồm xác định đầy đủ các đặc điểm kỹ thuật, hình học, vật liệu, và dung sai của tất cả các bộ phận trong các sản phẩm và xác định tất cả các bộ phận tiêu chuẩn được mua từ các nhà cung cấp ngoài. Một quá trình lập kế hoạch thiết kế chế tạo là công cụ được thiết kế cho từng phần trong hệ thống sản xuất hoặc các tập tin máy tính mô tả hình học của từng phần và dụng cụ sản xuất, thông số kỹ thuật của các bộ phận mua về, cũng như các kế hoạch cho quá trình chế tạo và lắp ráp sản phẩm. Hai vấn đề quan trọng được đề cập trong các giai đoạn thiết kế chi tiết là chi phí sản xuất và hiệu suất bền vững. 2.3.5. Thử nghiệm và sàng lọc Giai đoạn thử nghiệm và sàng lọc liên quan đến việc xây dựng và đánh giá của nhiều phiên bản sản xuất trước của sản phẩm. Mẫu sớm (alpha) thường được xây dựng với mục đích sản xuất các bộ phận phụ tùng với các hình học và vật liệu có thuộc tính tương tự như dự định cho phiên bản sản xuất của sản phẩm nhưng không nhất thiết phải chế tạo với các quá trình thực tế được sử dụng trong sản xuất. Mẫu Alpha được kiểm tra để xác định xem liệu các sản phẩm sẽ làm việc như thiết kế và các sản phẩm có đáp ứng các nhu cầu của khách hàng chủ chốt hay không. Sau đó mẫu (beta) thường được xây dựng với các bộ phận được cung cấp bởi các quá trình sản xuất dự định nhưng có thể không được lắp ráp bằng cách sử dụng quá trình lắp ráp cuối cùng dự định. Mẫu thử được đánh giá rộng rãi trong nội bộ và cũng thường được thử nghiệm bởi khách hàng trong môi trường sử dụng riêng của họ. Mục tiêu cho các mẫu beta thường là để trả lời câu hỏi về hiệu suất và độ tin cậy để xác định những thay đổi kỹ thuật cần thiết cho các sản phẩm cuối cùng. 2.3.6. Sản xuất thử - Tiền sản xuất (produckt ramp-up) Trong giai đoạn sản xuất thử, các sản phẩm được thực hiện bằng cách sử dụng hệ thống sản xuất dự định. Mục đích của sản xuất thử là đào tạo lực lượng lao động và giải quyết bất kỳ vấn đề gì còn tồn tại lại trong quá trình sản xuất. Sản phẩm sản xuất trong sản xuất thử đôi khi được cung cấp cho các khách hàng ưu đãi và được đánh giá một cách cẩn thận để xác định bất kỳ sai sót còn lại. Việc chuyển đổi từ sản xuất thử đến sản xuất đại trà thường là dần dần. Tại một số điểm trong quá trình chuyển đổi này, sản phẩm được tung ra và sẵn sàng để phân phối rộng rãi. 2.4. Những cách hiểu khác nhau về quá trình phát triển sản phẩm Cách hiểu thứ nhất: Quá trình phát triển như việc tạo ra một mảng rộng các mẫu sản phẩm ban đầu và sau đó là thu hẹp, lựa chọn thay thế và tăng đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm cho đến khi sản phẩm có thể là đáng tin cậy và được tạo ra bởi hệ thống sản xuất liên tục. Lưu ý rằng hầu hết các giai đoạn phát triển của sản phẩm được xác định trong khuôn khổ luật pháp của nhà nước, mặc dù quá trình sản xuất và kế hoạch tiếp thị sản phẩm với thị trường, giữa các kết quả đầu ra hữu hình khác cũng như tiến bộ xã hội đang phát triển. Cách hiểu thứ hai: Quá trình phát triển như một hệ thống xử lý thông tin. Quá trình bắt đầu với đầu vào là các mục tiêu của công ty và khả năng công nghệ sẵn có, nền tảng sản phẩm và hệ thống sản xuất. Các hoạt động xử lý thông tin phát triển, xây dựng kỹ thuật, mẫu và các thiết kế chi tiết. Quá trình này kết thúc khi tất cả các thông tin cần thiết để hỗ trợ sản xuất và bán hàng đã được tạo ra và truyền đạt. Cách hiểu thứ ba: Quá trình phát triển như một hệ thống quản lý rủi ro. Trong giai đoạn đầu hoặc trong quá trình phát triển sản phẩm, ưu tiên các nguy cơ rủi ro khác nhau được xác định. Như quá trình tiến triển, rủi ro được giảm đi khi những sự không chắc chắn chính (nguy cơ cao) được loại bỏ và các chức năng của sản phẩm được xác CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 24 nhận. Khi quá trình hoàn tất, nhóm nghiên cứu cần phải có sự tự tin đáng kể rằng sản phẩm sẽ hoạt động tốt và cũng được thị trường chấp nhận. Một “Quá trình phát triển” được xác định là hữu ích vì những lý do sau đây:  Đảm bảo chất lượng: Một quá trình phát triển xác định các giai đoạn một dự án phát triển sẽ đi qua và các trạm kiểm soát trên đường đi. Khi các giai đoạn và các điểm kiểm tra được lựa chọn một cách khôn ngoan, là một cách để đảm bảo chất lượng sản phẩm tạo ra sau quá trình phát triển.  Phối hợp: Một kế hoạch tổng thể trong quá trình phát triển sản phẩm, xác định rõ ràng vai trò của từng thành viên trong nhóm phát triển. Kế hoạch này thông báo cho các thành viên của nhóm; những đóng góp của họ sẽ là cần thiết với người mà họ sẽ cần phải trao đổi thông tin và các tài liệu khác trong quá trình thực hiện.  Kế hoạch: Một quá trình phát triển tự nhiên chứa các mốc tương ứng để hoàn thành từng giai đoạn. Thời gian của các sự kiện quan trọng neo giữ tiến độ thực hiện của dự án phát triển tổng thể.  Quản lý: Một quá trình phát triển là một chuẩn mực để đánh giá hiệu suất của một nỗ lực phát triển không ngừng. Bằng cách so sánh các mốc sự kiện thực tế với các quá trình xác lập trong kế hoạch, một người quản lý có thể xác định các khu vực có vấn đề có thể xảy ra.  Cải tiến: Các tài liệu hướng dẫn cẩn thận, chi tiết các quá trình phát triển của một tổ chức phát triển sẽ giúp xác định các cơ hội để cải tiến. 2.5. Những nhiệm vụ của các nhóm chức năng quá trình phát triển sản phẩm Dưới đây là bảng xác định các hoạt động và trách nhiệm của các nhóm chức năng chủ chốt trong mỗi giai đoạn phát triển. Vai trò của các nhóm marketing, thiết kế, và sản xuất được đề cao bởi sự tham gia liên tục của họ trong quá trình này, ngoài ra đại diện của các nhóm chức năng khác; chẳng hạn như nghiên cứu chiến lược, tài chính, lĩnh vực dịch vụ và bán hàng, cũng đóng vai trò rất quan trọng quá trình phát triển này. 2.5.1. Maketing Pha 0 Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4 Pha 5 • Rõ cơ hội thị trường • • Xác định phân khúc thị trường • Thu thập nhu cầu của khách hàng. • Xác định người sử dụng chính • Xác định các sản phẩm cạnh tranh. • Xây dựng kế hoạch để lựa chọn sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm. • Thiết lập mục tiêu mức giá bán hàng (s). • Xây dựng kế hoạch tiếp thị. • Xây dựng tài liệu và khởi động các khuyến mãi. • Tạo điều kiện thử nghiệm thực địa. • Đặt sản xuất sớm với khách hàng quan trọng. CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 25 2.5.2. Thiết kế (Design) Pha 0 Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4 Pha 5 • • Xem xét kiến trúc và nền tảng sản phẩm • • Đánh giá các công nghệ mới • Khảo sát tính khả thi của mẫu sản phẩm. • Khởi tạo các mẫu thiết kế công nghiệp. • Xây dựng và thử nghiệm nguyên mẫu. • Tạo ra kiến trúc sản phẩm thay thế. • Xác định các hệ thống con và các giao diện. • Tinh chỉnh thiết kế công nghiệp. • Xác định thành phần hình học. • Chọn vật liệu. • Chỉ định dung sai. • Kiểm soát thiết kế công nghiệp , hoàn tất tài liệu hướng dẫn. • Thử nghiệm độ tin cậy. • Thử nghiệm vòng đời sản phẩm. • Kiểm tra năng suất. • Thu thập sự phê chuẩn. • Thực hiện các thay đổi thiết kế. • Thẩm định sản lượng sản xuất ban đầu. 2.5.3. Sản xuất (Manufacturing) Pha 0 Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4 Pha 5 • Xác định hạn chế sản xuất. • Thiết lập chuỗi cung ứng chiến lược. • Ước tính chi phí sản xuất. • Đánh giá tính khả thi sản xuất. • Xác định các nhà cung cấp cho các thành phần quan trọng. • Thực hiện phân tích thương mại. • Xác định chương trình lắp ráp cuối cùng. • Thiết lập chi phí mục tiêu. • Xác định quy trình sản xuất thành phần. • Thiết kế dụng cụ. • Xác định các quy trình đảm bảo chất lượng. • Bắt đầu mua sắm dụng cụ tiếp theo. • Tạo điều kiện cho nhà cung cấp sản xuất thử. • Tinh chỉnh các quy trình lắp ráp và chế tạo. • Đào tạo lực lượng lao động. • Tinh chỉnh các quy trình đảm bảo chất lượng. • Bắt đầu hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất. 2.5.4. Nhóm chức năng khác (Other Functions) Pha 0 Pha 1 Pha 2 Pha 3 Pha 4 Pha 5 • • Nghiên cứu: Chứng minh công nghệ có sẵn. • Tài chính: Cung cấp các kế hoạch mục tiêu. • • Quản lý chung: Phân bổ nguồn lực của dự án. • Tài chính: Tạo thuận lợi cho phân tích kinh tế. • Pháp lý: Điều tra các vấn đề bằng sáng chế. • Tài chính: Tạo thuận lợi cho phân tích mua - bán. • Dịch vụ: Xác định các vấn đề dịch vụ • Kinh doanh: Xây dựng kế hoạch bán hàng. CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 26 2.6. Quá trình phát triển mẫu sản phẩm. Giai đoạn phát triển mẫu đòi hỏi quá trình phát triển phối hợp chặt chẽ giữa các nhóm chức năng, chúng thường lặp đi lặp lại do vậy ta gọi là quá trình này là quá trình lặp hay còn gọi là quá trình đầu cuối. Quá trình lặp thường chứa nhiều hoạt động liên quan đến nhau, sau mỗi hoạt động có thể phải lặp lại từ đầu tiến trình đó thể hiện trong hình 2-3 nếu kết quả đầu ra của hoạt động không đáp ứng nhu cầu của hoạt động sau. Hình 2- 3. Quá trình phát triển mẫu (concept) sản phẩm. Hiếm khi nào toàn bộ quá trình tiến hành trong thời trang hoàn toàn tuần tự, hoàn thành mỗi hoạt động trước khi bắt đầu tiếp theo. Trong thực tế, các hoạt động đầu cuối có thể được chồng lên nhau trong thời gian và lặp đi lặp lại thường xuyên là cần thiết. Các mũi tên đứt trong hình 2-3 phản ánh tính chất không chắc chắn về sự tiến bộ trong phát triển sản phẩm. Tại hầu hết các giai đoạn, thông tin mới có thể trở thành sẵn có hoặc kết quả đã thu được có thể làm các nhóm phải quay trở lại bước hoạt động trước đó, trước khi tiến hành các hoạt động tiếp theo. Lặp lại các hoạt động này được gọi là sự lặp lại phát triển. 2.6.1. Các bước của quá trình phát triển mẫu (concept) 2.6.1.1. Xác định nhu cầu khách hàng Mục tiêu của hoạt động này là để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và để chỉ rõ chúng cho nhóm phát triển. Các đầu ra của bước này là một tập hợp các báo cáo khách hàng cần được xây dựng cẩn thận, tổ chức trong một danh sách có thứ bậc, với trọng số mức độ quan trọng cho nhiều hoặc tất cả các nhu cầu. 2.6.1.2. Thiết lập thông số kỹ thuật mục tiêu Thông số kỹ thuật mục tiêu cung cấp một mô tả chính xác về những gì một sản phẩm phải làm được. Chúng là bản dịch của các nhu cầu khách hàng thành thuật ngữ kỹ thuật. Mục tiêu cho các chi tiết kỹ thuật được thiết lập sớm trong tiến trình và đại diện cho hy vọng của đội ngũ phát triển. Sau đó các thông số kỹ thuật được cải tiến để phù hợp các ràng buộc đối với sự lựa chọn của nhóm nghiên cứu của mẫu sản phẩm. Các đầu ra của giai đoạn này là một danh sách các thông số kỹ thuật mục tiêu. Mỗi đặc điểm kỹ thuật bao gồm một giá trị số liệu, và cận biên lý tưởng cho số liệu đó. 2.6.1.3. Phát triển mẫu (concept) Mục tiêu của phát triển mẫu là để khám phá triệt để không gian của các mẫu sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phát triển mẫu bao gồm một hỗn hợp của tìm kiếm bên ngoài, giải quyết các vấn đề bên trong nhóm, sáng tạo và khám phá có hệ thống các giải pháp, các khía cạnh khác nhau mà nhóm phát triển đề ra. Kết quả Xác định nhu cầu khách hàng Thiết lập thông số kỹ thuật mục tiêu Khởi tạo mẫu sản phẩm Lựa chọn mẫu Test mẫu sản phẩm Thiết lập thông số kỹ thuật cuối cùng Kế hoạch phát triển hạ lưu Kế hoạch phát triển Tuyên bố nhiệm vụ Phân tích kinh tế Sản phẩm cạnh tranh chuẩn Mô hình hóa và Test mẫu CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 27 của hoạt động này thường là một tập hợp các mẫu (10-20 mẫu), mỗi mẫu điển hình đại diện bởi một phác thảo và mô tả ngắn gọn bằng văn bản. 2.6.1.4. Lựa chọn mẫu (concept) Lựa chọn mẫu là hoạt động trong đó các mẫu sản phẩm khác nhau được phân tích và liên tục loại trừ để xác định các mẫu hứa hẹn nhất. Quá trình này thường đòi hỏi một số lần lặp lại và có thể bắt đầu bổ sung tạo ý tưởng và mẫu tham khảo mới. 2.6.1.5. Thử nghiệm mẫu Một hoặc nhiều các mẫu sau đó được kiểm tra để xác minh rằng các nhu cầu của khách hàng đã được đáp ứng, đánh giá tiềm năng thị trường của sản phẩm, và xác định những thiếu sót cần khắc phục trong quá trình phát triển cao hơn nữa. Nếu đáp ứng nhu cầu khách hàng là kém, các dự án phát triển có thể phải chấm dứt hoặc một số hoạt động trước đó có thể phải được lặp đi lặp lại khi cần thiết. 2.6.1.6. Thiết lập thông số kỹ thuật cuối cùng Các thông số kỹ thuật mục tiêu đặt ra trước đó trong quá trình được xem xét lại sau khi một mẫu đã được chọn và thử nghiệm. Tại thời điểm này, các nhóm phải cam kết các giá trị cụ thể của các số liệu phản ánh những hạn chế vốn có trong các mẫu sản phẩm, hạn chế được xác định thông qua các mô hình kỹ thuật, thỏa hiệp thương mại giữa chi phí và hiệu suất. 2.6.1.7. Lập dự án Trong hoạt động cuối cùng của phát triển mẫu, nhóm phát triển tạo ra một lịch trình chi tiết phát triển, sáng tạo ra một chiến lược để giảm thiểu thời gian phát triển, và xác định các nguồn lực cần thiết để hoàn thành dự án. Những kết quả chính của các hoạt động đầu cuối có thể hữu ích trong một cuốn hợp đồng trong đó có các tuyên bố nhiệm vụ, nhu cầu của khách hàng, các chi tiết của các mẫu được lựa chọn, các thông số kỹ thuật sản phẩm, phân tích kinh tế của sản phẩm, kế hoạch phát triển, các cán bộ dự án và ngân sách. Tài liệu hợp đồng phục vụ cho các thỏa thuận giữa các nhóm và giữa các bộ phận quản lý cấp cao của các doanh nghiệp. 2.6.1.8. Phân tích kinh tế Nhóm nghiên cứu, thường là với sự hỗ trợ của một chuyên gia phân tích tài chính, xây dựng một mô hình kinh tế cho các sản phẩm mới. Mô hình này được sử dụng để biện minh cho sự tiếp nối của chương trình phát triển tổng thể và để giải quyết vấn đề thỏa hiệp (trade-offs) cụ thể giữa: chi phí phát triển và chi phí sản xuất. Phân tích kinh tế được thể hiện là một trong những hoạt động đang diễn ra trong giai đoạn phát triển mẫu. Một phân tích kinh tế sớm sẽ hầu như luôn luôn được thực hiện trước khi dự án bắt đầu, và thậm chí phân tích này được cập nhật khi có thêm thông tin. 2.6.1.9. Sản phẩm cạnh tranh tiêu chuẩn Một sự hiểu biết về các sản phẩm cạnh tranh là rất quan trọng, để định vị thành công một sản phẩm mới và nó có thể cung cấp một nguồn giàu các ý tưởng cho việc thiết kế sản phẩm cũng như quá trình sản xuất. Chuẩn cạnh tranh của các sản phẩm hỗ trợ rất nhiều các hoạt động trong quá trình thực hiện “đầu – cuối”. 2.6.1.10. Mô hình hóa các mẫu thử Mỗi giai đoạn của quá trình phát triển mẫu liên quan đến các hình thức khác nhau của các mô hình và nguyên mẫu. Đây có thể bao gồm các hoạt động “đầu - cuối” của CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 28 nhiều người khác nhau. Mô hình giúp các nhóm phát triển chứng minh tính khả thi mô hình "Mẫu duy nhất", trong đó có thể hiển thị được cho khách hàng để đánh giá sự phù hợp với nhân trắc học và phong cách xã hội; mô hình bảng tính (maxtric) các thỏa hiệp kỹ thuật (trade – off); và các mô hình thử nghiệm thực nghiệm, có thể được sử dụng để thiết lập các thông số thiết kế cho hiệu suất cao. 2.7. Sự thích ứng (biến đổi) với quá trình phát triển sản phẩm chung Quá trình phát triển sản phẩm được mô tả trong hình 2-2 và 2-3 là mô hình chung, quy trình cụ thể sẽ khác nhau, phù hợp với bối cảnh riêng biệt của mỗi công ty. Quá trình chung nhất là quá trình Phát triển sản phẩm theo sức hút của nhu cầu thị trường (Market-Pull). Một công ty bắt đầu phát triển sản phẩm với một cơ hội thị trường và sau đó sử dụng công nghệ có sẵn để đáp ứng được nhu cầu thị trường. Ngoài quá trình phổ biến này một số biến thể và tương đương như sau: - Công nghệ thúc đẩy sản phẩm (Technology-Push Products) - Sản phẩm nền tảng (Platform Products) - Sản phẩm chuyên sâu (Process-Intensive Products) - Sản phẩm tùy chỉnh (Customized Products) - Các sản phẩm có nguy cơ rủi ro cao (High-Risk Products) - Các sản phẩm xây dựng nhanh chóng (Quick-Build Products) - Sản phẩm có hệ thống phức tạp (Complex Systems). Mỗi tình huống phát triển sản phẩm này được mô tả dưới đây. Kiểu quá trình Mô tả Đặc Điểm khác biệt ví dụ Thị trường thúc đẩy sản phẩm (Market-Pull) Nhóm nghiên cứu bắt đầu với một cơ hội thị trường và lựa chọn công nghệ phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quá trình nói chung bao gồm lập kế hoạch riêng biệt, phát triển mẫu, thiết kế hệ thống cấp, thiết kế chi tiết, kiểm tra và sàng lọc, và giai đoạn sản xuất thử sản xuất. Đồ thể thao, đồ nội thất, các công cụ. Công nghệ thúc đẩy Sản phẩm (technology- push) Nhóm nghiên cứu bắt đầu với một công nghệ mới, sau đó tìm thấy một thị trường thích hợp. Giai đoạn lập kế hoạch liên quan đến công nghệ phù hợp và thị trường. Phát triển mẫu giả định một công nghệ nhất định. áo mưa Gore- Tex, phong bì Tyvek. Sản phẩm nền tảng (Platform Products) Nhóm nghiên cứu giả định rằng các sản phẩm mới sẽ được xây dựng xung quanh một hệ thống phụ công nghệ được thành lập. Phát triển mẫu giả định một nền tảng công nghệ đã được chứng minh. Điện tử tiêu dùng, máy tính, máy in. Sản phẩm của quá trình chuyên sâu (Process- Intensive Products) Đặc tính của sản phẩm được đánh giá cao bởi hạn chế của quá trình sản xuất. Hoặc là một quá trình sản xuất hiện có phải được xác định ngay từ đầu, hoặc cả hai sản phẩm và quy trình phải được phát triển cùng nhau từ đầu. Các loại thực phẩm ăn nhẹ, ngũ cốc ăn sáng, hóa chất, chất bán dẫn. Sản phẩm tùy chỉnh (Customized Products) Sản phẩm mới là các biến thể nhỏ của cấu hình hiện tại. Giống nhau của các dự án cho phép một quá trình phát triển sắp xếp hợp lý và cấu trúc chặt chẽ. Động cơ, thiết bị chuyển mạch, pin, hộp đựng. CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 29 Sản phẩm rủi ro cao (High-Risk Products) Không chắc chắn thị trường kỹ thuật hoặc tạo ra những rủi ro thất bại cao. Rủi ro được xác định sớm và theo dõi trong suốt quá trình. Hoạt động phân tích và thử nghiệm diễn ra càng sớm càng tốt. Dược phẩm, hệ thống không gian. Sản phẩm xây dựng Nhanh (Quick-Build Products) Mô hình nhanh chóng và tạo mẫu cho phép nhiều chu kỳ thiết kế- xây dựng-kiểm tra Thiết kế chi tiết và thử nghiệm giai đoạn được lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến khi sản phẩm được hoàn thành hoặc thời gian / ngân sách chạy ra ngoài. Phần mềm, điện thoại di động. Hệ thống phức tạp (Complex Systems) Hệ thống phải được chia ra thành nhiều hệ thống con và nhiều thành phần. Hệ thống con và các thành phần được phát triển bởi nhiều nhóm làm việc song song, tiếp theo là tích hợp hệ thống và xác nhận. Máy bay, động cơ máy bay phản lực, xe ô tô. 2.7.1. Công nghệ thúc đẩy phát triển sản phẩm Trong việc phát triển sản phẩm theo quá trình “Technology-push”, các công ty bắt đầu với một công nghệ độc quyền mới và tìm kiếm một thị trường thích hợp để áp dụng công nghệ này; có nghĩa là công nghệ "đẩy" phát triển sản phẩm. Nhiều sản phẩm được phát triển theo “Technology-push” đã thành công liên quan đến vật liệu cơ bản hoặc các quy trình công nghệ cơ bản. Đây có thể là vì những vật liệu cơ bản và quy trình được triển khai trong hàng ngàn ứng dụng, và do đó có một khả năng cao là đặc điểm mới và khác thường của vật liệu và quy trình có thể được kết hợp với một ứng dụng thích hợp. Quá trình phát triển sản phẩm chung có thể được sử dụng với những thay đổi nhỏ cho sản phẩm phát triển theo“Technology-push”. Các quá trình “Technology-push” bắt đầu với giai đoạn lập kế hoạch, trong đó công nghệ đã cho là phù hợp với một cơ hội thị trường. Khi kết hợp này đã xảy ra, phần còn lại của quá trình phát triển chung có thể được theo sau. Nhóm nghiên cứu bao gồm một giả thiết trong tuyên bố nhiệm vụ mà các công nghệ cụ thể sẽ được thể hiện trong các mẫu sản phẩm được coi là do nhóm tạo ra. Mặc dù nhiều sản phẩm cực kỳ thành công đã phát sinh từ sự phát triển công nghệ-thúc đẩy “Technology-push”, cách tiếp cận này có thể là nguy hiểm. Sản phẩm này là khó có thể thành công trừ khi các công nghệ giả định cung cấp một lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và các công nghệ thay thế phù hợp chưa có hoặc rất khó khăn cho đối thủ cạnh tranh để sử dụng. Rủi ro dự án có thể được giảm thiểu bằng cách đồng thời xem xét các đóng góp của một tập hợp rộng lớn hơn của các mẫu trong đó không nhất thiết phải kết hợp các công nghệ mới. Bằng cách này, nhóm xác nhận rằng các mẫu sản phẩm sử dụng công nghệ mới vượt trội hơn được thay thế. 2.7.2. Sản phẩm nền tảng: Một sản phẩm nền tảng được xây dựng xung quanh một hệ thống con công nghệ hiện có sẵn (một nền tảng công nghệ). Ví dụ về các nền tảng như vậy bao gồm các cơ chế vận chuyển băng trong máy nghe nhạc Sony Walkman, hệ thống điều hành Apple Macintosh, và phim lấy ảnh ngay lập tức sử dụng trong máy ảnh Polaroid. Đầu tư lớn đã được thực hiện trong việc phát triển những nền tảng này, và do đó mọi nỗ lực được thực hiện để kết hợp chúng thành các sản phẩm khác nhau. Trong một nghĩa nào đó, các sản phẩm nền tảng là rất tương tự như sản phẩm công nghệ thúc đẩy; trong đó CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 30 nhóm bắt đầu các nỗ lực phát triển với một giả định rằng các mẫu sản phẩm sẽ thể hiện một công nghệ cụ thể. Sự khác biệt chính là một nền tảng công nghệ đã chứng minh tính hữu dụng của nó trên thị trường trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các công ty có thể giả định rằng trong nhiều trường hợp công nghệ này cũng sẽ có ích trong các thị trường liên quan. Sản phẩm được xây dựng trên nền tảng công nghệ là đơn giản hơn nhiều khi phát triển công nghệ này từ đầu. Vì lý do này, và vì những chia sẻ chi phí trên những số sản phẩm có thể có, một công ty có thể cung cấp một sản phẩm nền tảng tại các thị trường mà không thể biện minh cho sự phát triển của một công nghệ độc đáo. 2.7.3. Sản phẩm của quá trình chuyên sâu Ví dụ về các sản phẩm của quá trình chuyên sâu bao gồm các chất bán dẫn, các loại thực phẩm, hóa chất và giấy. Đối với các sản phẩm, quá trình sản xuất đặt các ràng buộc chặt chẽ về các thuộc tính của sản phẩm, do đó việc thiết kế sản phẩm không thể tách rời, thậm chí ở giai đoạn ý tưởng, của quá trình thiết kế sản xuất. Trong nhiều trường hợp, các sản phẩm quá trình chuyên sâu được sản xuất với số lượng rất lớn, lưu lượng cao, trái ngược với sản phẩm hàng hóa rời rạc. Trong một số tình huống, một sản phẩm mới và quá trình mới được triển khai đồng thời. Ví dụ, tạo ra một hình dạng mới của bữa ăn sáng hoặc bữa ăn nhẹ sẽ yêu cầu cả hai hoạt động phát triển sản phẩm mới và quy trình mới. Trong các trường hợp khác, một quá trình cụ thể cho việc thực hiện các sản phẩm được lựa chọn trước, và thiết kế sản phẩm bị hạn chế bởi khả năng của quá trình này. Điều này có thể đúng với sản phẩm bài báo mới sẽ được thực hiện trong một xưởng in giấy nói riêng hoặc là một thiết bị bán dẫn mới được thực hiện tại một cơ sở chế tạo xốp hiện có. 2.7.4. Sản phẩm tùy chỉnh (đặc chế) Ví dụ về các sản phẩm tùy chỉnh bao gồm công tắc, động cơ, ắc quy, và container. Sản phẩm tùy chỉnh là các biến thể nhẹ cấu hình tiêu chuẩn và thường được phát triển để đáp ứng với một yêu cầu cụ thể của khách hàng. Phát triển các sản phẩm tùy chỉnh bao gồm chủ yếu là thiết lập giá trị của các biến thiết kế như kích thước vật lý và vật liệu. Khi một khách hàng yêu cầu một sản phẩm mới, các công ty thực hiện một thiết kế và phát triển quá trình cấu trúc để tạo ra các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp này thường đã tạo ra một quá trình phát triển có nhiều chi tiết liên quan đến một chuỗi được xác định rõ các bước với một cấu trúc dòng chảy của thông tin (tương tự như một quá trình sản xuất). Đối với các sản phẩm tùy chỉnh, các quy trình chung được tăng lên với một mô tả chi tiết về các hoạt động xử lý thông tin cụ thể cần thiết trong mỗi giai đoạn. Quá trình phát triển này có thể bao gồm hàng trăm các hoạt động được xác định một cách cẩn thận. 2.7.5. Sản phẩm có rủi ro cao Quá trình phát triển sản phẩm giải quyết được nhiều loại rủi ro. Chúng bao gồm các rủi ro kỹ thuật (Liệu chức năng sản phẩm đúng?), Rủi ro thị trường (Liệu các khách hàng thích những gì mà nhóm phát triển?), rủi ro ngân sách và tiến độ (nhóm có thể hoàn thành dự án đúng thời hạn và trong ngân sách?). Sản phẩm có nguy cơ cao là những đòi hỏi bất thường không chắc chắn lớn có liên quan đến công nghệ hoặc thị trường do đó có rủi ro kỹ thuật hay thị trường đáng kể. Quá trình phát triển sản phẩm chung được sửa đổi để đối mặt với các tình huống có nguy cơ cao bởi những bước đi để giải quyết những rủi ro lớn nhất trong giai đoạn đầu của sự phát triển sản phẩm. Điều này thường đòi hỏi phải hoàn thành một số hoạt động thiết kế và thử nghiệm trước đó trong quá trình này. Ví dụ, khi có sự chắc chắn tuyệt vời về sự chấp nhận của CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 31 khách hàng về một sản phẩm mới, ý tưởng thử nghiệm sử dụng ảo ảnh (render) hay nguyên mẫu giao diện người dùng có thể được thực hiện rất sớm trong tiến trình để giảm sự không chắc chắn thị trường và rủi ro. Nếu có sự không chắc chắn cao liên quan đến hiệu suất kỹ thuật của sản phẩm, xây dựng mô hình hoạt động của các tính năng chính có ý nghĩa để kiểm tra những quá trình làm trước đó. Nhiều con đường giải pháp có thể được khám phá song song để đảm bảo rằng một trong những giải pháp thành công. Đánh giá thiết kế phải đánh giá mức độ rủi ro một cách thường xuyên, với mong muốn là các rủi ro được giảm theo thời gian và không bị trì hoãn. 2.7.6. Sản phẩm xây dựng nhanh chóng Đối với sự phát triển của một số sản phẩm, chẳng hạn như phần mềm và nhiều sản phẩm thiết bị điện tử, xây dựng mô hình và thử nghiệm nguyên mẫu đã trở thành một quá trình nhanh chóng như vậy mà các chu trình thiết kế-xây dựng-kiểm tra có thể được lặp đi lặp lại nhiều lần. Trong thực tế, các đội có thể tận dụng lợi thế của sự lặp lại để nhanh chóng đạt được một quá trình phát triển sản phẩm linh hoạt hơn và đáp ứng, đôi khi được gọi là một quá trình phát triển sản phẩm xoắn ốc. trong quá trình này sau phát triển mẫu, các giai đoạn thiết kế cấp hệ thống đòi hỏi sự phân rã sản phẩm theo các mức ưu tiên cao, trung bình và thấp. Tiếp theo là một số chu kỳ của thiết kế, xây dựng, tích hợp và các hoạt động thử nghiệm, bắt đầu với các hạng mục ưu tiên cao nhất. Quá trình này mất lợi thế của chu trình tạo mẫu nhanh chóng bằng cách sử dụng các kết quả của mỗi chu kỳ để tìm hiểu làm thế nào để thay đổi các ưu tiên cho các chu kỳ tiếp theo. Khách hàng còn có thể tham gia vào quá trình kiểm tra sau khi một hoặc nhiều chu kỳ. Khi thời gian hoặc ngân sách chạy ra ngoài, thường là tất cả các tính năng cao và trung ưu tiên đã được đưa vào các sản phẩm phát triển, và các tính năng ưu tiên thấp có thể được bỏ qua cho đến khi thế hệ sản phẩm tiếp theo. 2.7.7. Sản phẩm có cấu trúc hệ thống phức tạp Sản phẩm quy mô lớn hơn như ô tô, máy bay là hệ thống phức tạp gồm nhiều hệ thống con và các thành phần tương tác. Khi phát triển các hệ thống phức tạp, chỉnh sửa đối với quá trình phát triển sản phẩm chung giải quyết một số vấn đề cấp hệ thống. Các giai đoạn phát triển mẫu xem xét kiến trúc của toàn bộ hệ thống, và nhiều kiến trúc có thể được coi là cạnh tranh các mẫu cho hệ thống tổng thể. Giai đoạn thiết kế cấp độ hệ thống trở nên quan trọng. Trong giai đoạn này, hệ thống được phân rã thành các hệ thống con và thêm vào nhiều thành phần. Các đội được giao để phát triển mỗi thành phần. Các đội khác được phân công những thách thức đặc biệt của các thành phần tích hợp vào các hệ thống con thành các hệ thống tổng thể. Thiết kế chi tiết thông thường là các thành phần riêng biệt, là một quá trình có tính song song, trong đó các nhóm phát triển nhiều việc cùng một lúc. Quản lý mạng lưới các tương tác trên các thành phần và hệ thống con là nhiệm vụ của các chuyên gia kỹ thuật hệ thống. Giai đoạn thử nghiệm và sàng lọc bao gồm không chỉ tích hợp hệ thống, mà còn thử nghiệm và xác nhận rộng rãi tại tất cả các cấp. 2.8. Dòng chảy quá trình phát triển sản phẩm Quá trình phát triển sản phẩm thông thường có một cấu trúc hoạt động có dòng chảy và thông tin dòng chảy. Điều này cho phép vẽ sơ đồ dòng chảy minh họa quá trình này, như thể hiện trong hình 2-5. Sơ đồ dòng chảy quá trình chung mô tả quá trình sử dụng để phát triển sản phẩm dạng kéo thị trường, công nghệ thúc đẩy sản phẩm, sản phẩm nền tảng, sản phẩm quá trình chuyên sâu và sản phẩm tùy chỉnh, các sản phẩm có rủi ro cao. Mỗi giai đoạn phát triển sản phẩm (hay màn) Tiếp theo là một tổng (hoặc cổng) để xác nhận rằng giai đoạn hoàn thành và để xác định xem số tiền thu CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 32 được của dự án. Sản phẩm xây dựng nhanh chóng cho phép một quá trình phát triển sản phẩm xoắn ốc theo đó thiết kế chi tiết, tạo mẫu, và các hoạt động thử nghiệm được lặp đi lặp lại một số lần. Sơ đồ dòng chảy quá trình phát triển của các hệ thống phức tạp cho thấy sự phân hủy thành các giai đoạn của công việc song song trên nhiều hệ thống con và các thành phần. Một khi quá trình phát triển sản phẩm đã được thiết lập trong một tổ chức, một sơ đồ dòng chảy quá trình được sử dụng để giải thích quá trình để mọi người trong nhóm. (a) Quá trình phát triển sản phẩm chung (b) Quá trình phát triển sản phẩm xoắn ốc (c) Quá trình phát triển hệ thống phức tạp Hình 2-5 Sơ đồ quy trình dòng chảy cho ba quá trình phát triển sản phẩm 2.9. Ví dụ quá trình phát triển của AMF AMF Bowling là một doanh nghiệp phát triển sản phẩm theo kiểu “market-pul” . AMF thường lái quá trình phát triển của nó với nhu cầu thị trường và tìm ra bất kỳ công nghệ cần thiết để đáp ứng nhu cầu đó. Lợi thế cạnh tranh của nó phát sinh từ các kênh tiếp thị mạnh, thương hiệu mạnh, và một lắp đặt nhiều thiết bị cơ bản, không phải công nghệ độc quyền duy nhất. Vì lý do này, các phương pháp tiếp cận công nghệ thúc đẩy phát triển sản phẩm “technology-push”sẽ không thích hợp. Sản phẩm của AMF được lắp ráp từ các linh kiện chế tạo với quy trình tương đối thông thường như đúc và gia công cơ khí. Vì vậy các sản phẩm AMF rõ ràng là không phải là sản phẩm của quá trình chuyên sâu. Thiết bị chơi bowling hiếm khi tùy chỉnh cho một khách hàng cụ thể, sự phát triển sản phẩm mới nhất của AMF là nhằm mục đích tạo mô hình mới cho sản phẩm, chứ không phải ở các tuỳ biến của mô hình hiện có. Vì lý do này, các phương pháp tùy biến cũng là Kế hoạch Phát triển mẫu Thiết kế hệ thống Thiết kế chi tiết Test và sàng lọc Sản xuất thử Phê duyệt nhiệm vụ Đánh giá mẫu Đánh giá hệ thống kỹ thuật Đánh giá tầm quan trọng thiết kế Phê chuẩn sản xuất Thiết kế Sản xuất thử Kế hoạch Phát triển mẫu Thiết kế hệ thống xây dựng Test Nhiều chu kỳ lặp lại Phê duyệt nhiệm vụ Đánh giá mẫu Kế hoạch đánh giá chu kỳ Đánh giá chu kỳ Xác nhận & sản xuất thử Kế hoạch Phát triển mẫu Thiết kế hệ thống Tích hợp và thử nghiệm Phê duyệt nhiệm vụ Đánh giá mẫu Đánh giá hệ thống Phê chuẩn sản xuất Thiết kế Test Thiết kế Test Thiết kế Test Thiết kế Test CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 33 không phù hợp. AMF đã chọn để thiết lập một quá trình phát triển tương tự như quy trình chung. Quá trình quản lý kỹ thuật do AMF đề xuất được minh họa trong hình 2-6. Các đại diện của quá trình phát triển được sử dụng bởi AMF là một lai của những người sử dụng trong triển lãm 2-2 và 2-5, trong đó nó cho thấy các hoạt động cá nhân trong quá trình phát triển cũng như vai trò của các chức năng phát triển khác nhau trong các hoạt động. Lưu ý rằng AMF xác định các chức năng quan trọng trong việc phát triển sản phẩm như tiếp thị, thiết kế kỹ thuật, sản xuất, đảm bảo chất lượng, mua hàng và dịch vụ khách hàng. Cũng lưu ý rằng có ba cột mốc quan trọng trong quá trình này: phê duyệt dự án, đầu của các dụng cụ chế tạo, sản xuất và phát hành. Mỗi một sự kiện quan trọng sau rà soát tổng thể. Mặc dù AMF thiết lập quy trình tiêu chuẩn, các nhà quản lý của nó nhận ra rằng quá trình này sẽ không nhất thiết phải phù hợp trong toàn bộ cho tất cả các sản phẩm AMF. Chẳng hạn một vài trong số sản phẩm mới AMF là dựa trên nền tảng công nghệ. Khi sản phẩm nền tảng được phát triển, nhóm sử dụng một nền tảng công nghệ hiện có trong phát triển mẫu. Tuy nhiên, quá trình phát triển tiêu chuẩn là đường cơ sở mà từ đó một kế hoạch dự án cụ thể bắt đầu. 2.10. Tổ chức phát triển sản phẩm Ngoài việc tạo một quá trình phát triển có hiệu quả, các doanh nghiệp thành công phải tổ chức đội ngũ nhân viên phát triển sản phẩm của mình một cách hiệu quả. Trong phần này, chúng tôi mô tả một số dạng của các tổ chức sử dụng để hướng dẫn phát triển sản phẩm và cung cấp cho các lựa chọn trong số các tùy chọn này. 2.10.1. Tổ chức được hình thành bằng cách thiết lập các liên kết giữa các cá nhân Một tổ chức phát triển sản phẩm là sơ đồ thể hiện thiết kế cá nhân và các nhà phát triển được liên kết với nhau thành nhóm. Các liên kết giữa các cá nhân có thể được chính thức hoặc không chính thức, bao gồm những người khác có ba loại:  Mối quan hệ báo cáo Mối quan hệ báo cáo cung cấp dẫn đến khái niệm cổ điển của người giám sát và cấp dưới. Đây là những liên kết chính thức thường xuyên nhất hiển thị trên một sơ đồ tổ chức.  Thu xếp tài chính: Các cá nhân được liên kết bởi một phần của các tổ chức tài chính tương tự, chẳng hạn như xác định bởi một loại ngân sách cụ thể hoặc "lợi nhuận và tổn thất" tuyên bố.  Bố trí mặt bằng làm việc (không gian làm việc): Liên kết được tạo ra giữa các cá nhân khi họ chia sẻ cùng một văn phòng, tầng, tòa nhà, hoặc trang web. Những liên kết này thường không chính thức, phát sinh từ cuộc gặp gỡ tự phát tại nơi làm việc. Bất kỳ cá nhân nào đó có thể được liên kết trong nhiều cách khác nhau với các cá nhân khác. Ví dụ, một kỹ sư có thể được kết nối bởi một mối quan hệ báo cáo kỹ sư khác trong một tòa nhà khác nhau, trong khi được liên kết bằng sắp xếp mặt bằng cho một người marketing ngồi trong văn phòng bên cạnh. Các liên kết tổ chức mạnh thường những người liên quan đánh giá hiệu suất, ngân sách và phân bổ các nguồn lực khác. 2.10.2. Liên kết tổ chức phát triển sản phẩm theo chức năng, dự án, hoặc cả hai Liên kết tổ chức có thể được phân loại theo hai cách khác nhau: Theo chức năng và theo các dự án làm việc. CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 34 Theo chức năng (về tổ chức): là một khu vực trách nhiệm thường liên quan đến chuyên ngành đào tạo, tập huấn, hay kinh nghiệm về các chức năng truyền thống trong các tổ chức phát triển sản phẩm về mặt marketing, thiết kế, và sản xuất. Chia mịn hơn có thể bao gồm: nghiên cứu thị trường, chiến lược thị trường, phân tích hiệu quả, thiết kế công nghiệp, yếu tố con người, quá trình phát triển và quản lý hoạt động. Theo dự án: Không phân biệt chức năng của mình, các cá nhân áp dụng chức năng của họ cho các dự án cụ thể. Trong phát triển sản phẩm, một dự án là tập hợp các hoạt động trong quá trình phát triển cho một sản phẩm cụ thể và bao gồm, ví dụ, xác định nhu cầu của khách hàng và tạo ra các mẫu sản phẩm. Lưu ý rằng hai phân loại này phải chồng lên nhau: cá nhân từ các chức năng khác nhau sẽ làm việc trên cùng một dự án. Ngoài ra, trong khi hầu hết các cá nhân có liên quan chỉ có một chức năng, họ có thể đóng góp cho nhiều dự án. Hai cơ cấu tổ chức kinh điển xuất hiện từ việc sắp xếp các liên kết tổ chức theo chức năng hoặc theo dự án. Trong các tổ chức chức năng, các tổ chức liên kết chủ yếu trong số những người thực hiện các chức năng tương tự. Trong các tổ chức dự án, các tổ chức liên kết chủ yếu trong số những người làm việc trên cùng một dự án. Ví dụ, một tổ chức chức năng chặt chẽ có thể bao gồm một nhóm các chuyên gia tiếp thị, tất cả đào tạo chung chuyên môn. Những người này sẽ báo cáo tất cả với cùng một người quản lý, những người sẽ đánh giá chúng và thiết lập mức lương của họ. Tập đoàn sẽ có ngân sách riêng của mình và mọi người sẽ ngồi trong cùng một phần của một tòa nhà. Nhóm tiếp thị này sẽ được tham gia vào nhiều dự án khác nhau, nhưng có thể sẽ có liên kết tổ chức không mạnh với các thành viên khác của từng nhóm dự án. Sẽ có nhóm sắp xếp tương tự tương ứng để thiết kế và sản xuất. Một dự án tổ chức chặt chẽ sẽ được tạo thành từ các nhóm người từ các chuyên môn khác nhau, với mỗi nhóm tập trung vào sự phát triển của một sản phẩm cụ thể (hoặc dòng sản phẩm). Các nhóm này mỗi người sẽ báo cáo với một người quản lý dự án có kinh nghiệm, những người có thể được rút ra từ bất kỳ các khu chức năng. Đánh giá hiệu suất sẽ được xử lý bởi các nhà quản lý dự án, và các thành viên của nhóm thường sẽ được “cột vào” càng nhiều vị trí càng tốt, để họ có tất cả các công việc trong cùng một văn phòng hay một phần của một tòa nhà. Các doanh nghiệp mới, hoặc "bắt đầu - khởi động" là một trong những ví dụ điển hình nhất của các tổ chức dự án, mỗi cá nhân bất kể chức năng nào được liên kết với nhau bởi một dự án duy nhất của các công ty mới và tạo ra sự tăng trưởng các sản phẩm của nó. Các ma trận tổ chức đã được hình thành như là lai giữa chức năng và các dự án. Trong các ma trận tổ chức, các cá nhân có liên quan đến những người khác theo cả hai dự án mà họ làm việc và chức năng của chúng. Thông thường mỗi cá nhân đều có hai giám sát viên, một người quản lý dự án và một người quản lý chức năng. Thực tế là một trong hai cách tổ chức “dự án” hoặc “chức năng” có xu hướng liên kết thiết thực mạnh mẽ hơn. Điều này là bởi vì các nhà quản lý ở cả hai chức năng và dự án không thể có thẩm quyền ngân sách độc lập, họ có thể không độc lập đánh giá và xác định tiền lương của cấp dưới, và cả chức năng và các dự án có thể không dễ dàng được nhóm lại với nhau về thực chất. Kết quả là, một trong hai “chức năng’ hoặc ‘dự án” có xu hướng chiếm ưu thế. Hai phiên bản của ma trận tổ chức được gọi là các tổ chức dự án trọng điểm và tổ chức dự án gọn nhẹ (1988 Hayes et AI.). CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 35 Tổng Giám đốc Marketing Kỹ sư / Thiết kế sản xuất Đảm Bảo Chất Lượng Mua / bán Dịch vụ khách hàng Chọn dự án Định nghĩa sản phẩm / kế hoạch kinh doanh Đánh giá dự án Phê duyệt dự án Phát triển mẫu (concept) Thiết kế sơ bộ Thiết kế chi tiết Test sơ bộ Thẩm tra thiết kế Bắt đầu chế tạo dụng cụ Hướng dẫn dịch vụ Test Alpha Hướng dẫn sản xuất Tập huấn lĩnh vực sp Bắt đầu bán hàng Kế hoạch chất lượng Sản xuất thử nghiệm Lắp đặt thử nghiệm phiên bản Beta Xem lại sự sẵn sàng sản xuất Phát hành sản phẩm Hình 2-6: Quá trình phát triển sản phẩm của AMF Bowling (standart). CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 36 Một tổ chức dự án trọng điểm chứa các liên kết dự án vững chắc. Người quản lý dự án trọng điểm có thẩm quyền ngân sách hoàn chỉnh, là tham gia sâu vào đánh giá hiệu suất của các thành viên trong nhóm, và làm cho hầu hết các quyết định phân bổ nguồn lực lớn. Mặc dù mỗi người tham gia vào một dự án cũng thuộc về một cơ quan chức năng, các nhà quản lý chức năng có tương đối ít quyền lực và kiểm soát. Một nhóm nghiên cứu dự án trọng điểm trong các ngành công nghiệp khác nhau có thể được gọi là một nhóm sản phẩm tích hợp (IPT - integrated product team), một đội ngũ thiết kế xây dựng (DBT- design build team), hoặc chỉ đơn giản là một nhóm phát triển sản phẩm (PDT- product development team). Từng điều khoản nhấn mạnh tính chất chức năng chéo của các đội. Một tổ chức dự án gọn nhẹ chứa các liên kết dự án yếu và các liên kết tương đối mạnh hơn chức năng. Trong kế hoạch này, người quản lý dự án là chi tiết của một điều phối viên và quản trị viên. Người quản lý dự án cập nhật lịch trình gọn nhẹ, sắp xếp các cuộc họp, và tạo điều kiện phối hợp, nhưng người quản lý không có thẩm quyền thực sự và kiểm soát trong các tổ chức dự án. Các nhà quản lý chức năng có trách nhiệm đối với ngân sách, thuê và sa thải, và đánh giá hiệu suất. Hình 2-7 minh họa các chức năng và các dự án thuần túy, cùng với các biến thể trọng điểm và gọn nhẹ của ma trận tổ chức. 2.10.3. Lựa chọn một cơ cấu tổ chức Sự lựa chọn thích hợp nhất trong cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố hoạt động tổ chức là quan trọng nhất để thành công. Cơ quan chức năng có xu hướng nuôi chuyên môn và chuyên môn sâu trong các khu chức năng. Tổ chức dự án có xu hướng để cho phép phối hợp nhanh chóng và hiệu quả giữa các chức năng đa dạng. Tổ chức ma trận là hỗn hợp, có khả năng để trưng bày một số của từng đặc điểm. Các câu hỏi sau đây giúp hướng dẫn lựa chọn cơ cấu tổ chức:  Cách quan trọng là tích hợp đa chức năng? Cơ quan chức năng có thể biểu hiện khó khăn trong việc điều phối các quyết định dự án trong đó bắc qua khu chức năng. Tổ chức dự án có xu hướng cho phép tích hợp chéo chức năng mạnh mẽ vì các liên kết tổ chức của các thành viên trong nhóm qua các chức năng.  Tinh giảm chức năng chuyên môn như thế nào để kinh doanh thành công? Các chuyên gia của ngành phải được xây dựng và duy trì qua nhiều thế hệ sản phẩm, sau đó một số chức năng liên kết là rất cần thiết. Ví dụ, trong một số các công ty hàng không vũ trụ, động lực học là rất quan trọng do vậy động lực học được tổ chức theo chức năng để đảm bảo công ty sẽ có khả năng tốt nhất có thể trong lĩnh vực này.  Mỗi chức năng cá nhân có thể được sử dụng hoàn toàn cho một dự án? Chẳng hạn, một dự án có thể chỉ cần một phần thời gian của một nhà thiết kế công nghiệp của một phần nhỏ của thời gian của một dự án. Để sử dụng các nguồn lực thiết kế công nghiệp có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể lựa chọn để tổ chức các nhà thiết kế công nghiệp theo chức năng, do đó, một số dự án có thể thu hút các nguồn lực thiết kế công nghiệp chính xác số tiền cần thiết cho một dự án cụ thể.  Tốc độ phát triển sản phẩm như thế nào? CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 37 Tổ chức dự án có xu hướng để cho phép cho các cuộc xung đột được giải quyết một cách nhanh chóng và cho các cá nhân từ các chức năng khác nhau để phối hợp các hoạt động của họ một cách hiệu quả. Tương đối ít thời gian cho việc chuyển giao thông tin, phân công chức trách, nhiệm vụ và điều phối. Vì lý do này, các tổ chức dự án thường nhanh hơn so với cơ quan chức năng trong việc phát triển các sản phẩm sáng tạo. Chẳng hạn, các nhà sản xuất máy tính xách tay gần như luôn luôn tổ chức các đội phát triển sản phẩm của họ bởi dự án. Điều này cho phép các đội để phát triển sản phẩm mới trong thời gian cực ngắn theo yêu cầu của thị trường máy tính có tốc độ nhanh. Hình 2.7 Ba kiểu tổ chức phát triển sản phẩm. Hàng chục vấn đề khác làm bối rối các sự lựa chọn giữa các tổ chức và chức năng của dự án. Triển lãm 2-8 tóm tắt một số điểm mạnh và điểm yếu của từng loại tổ chức, ví dụ về các loại của các công ty theo đuổi mỗi chiến lược, và các vấn đề chính liên quan với từng phương pháp. Tổng Giá m đốc Quản lý chức năng Quản lý dự án nặng Tổng Giám đốc Quản lý chức năng Q u ả n l ý d ự á n n h ẹ Tổng Giám đốc Quản lý chức năng Tổng Giám đốc Quản lý dự án Tổ chức theo chức năng Tổ chức theo dự án Tổ chức theo dự án nặng Tổ chức theo dự án nhẹ CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 38 Ma trận tổ chức Tổ chức theo chức năng Tổ chức sản phẩm gọn nhẹ Tổ chức dự án hạng nặng Tổ chức dự án hạng nhẹ Thế mạnh Thúc đẩy phát triển chuyên môn sâu và chuyên môn. Điều phối và quản lý các dự án được phân công rõ ràng để quản lý dự án duy nhất. Duy trì phát triển chức năng và chuyên môn. Cung cấp tích hợp và tốc độ lợi ích của tổ chức dự án. Một số chuyên môn của một cơ quan chức năng được giữ lại. Tài nguyên có thể được tối ưu được phân bổ trong nhóm dự án. Thị trường kỹ thuật và Trade-off có thể được đánh giá một cách nhanh chóng. Điểm yếu Phối hợp giữa các nhóm chức năng khác nhau có thể được làm chậm và quan liêu. Đòi hỏi nhiều nhà quản lý và quản trị hơn là một tổ chức ma trận không. Đòi hỏi nhiều nhà quản lý và quản trị hơn là một tổ chức ma trận không. Cá nhân có thể gặp khó khăn trong việc duy trì khả năng hoạt động tiên tiến Ví dụ điển hình Công ty phát triển tùy biến, trong đó phát triển liên quan đến biến thể hơi khác một thiết kế tiêu chuẩn (ví dụ, động cơ tùy chỉnh, vòng bi, bao bì). Công ty ô tô truyền thống, điện tử, hàng không vũ trụ và Nhiều dự án gần đây thành công trong ô tô, điện tử, và các công ty hàng không vũ trụ. Khởi động các công ty. " nhóm Tiger " và "Skunk works" nhằm đạt được đột phá. Công ty cạnh tranh trong thị trường cực kỳ năng động. Các vấn đề chủ yếu Làm thế nào để tích hợp các chức năng khác nhau (ví dụ, tiếp thị và thiết kế) để đạt được một mục tiêu chung. Làm thế nào để cân bằng các chức năng và các dự án. Làm thế nào để đồng thời đánh giá dự án và hoạt động chuyên môn. Làm thế nào để duy trì chức năng chuyên môn theo thời gian. Làm thế nào để chia sẻ kiến thức kỹ thuật từ một dự án khác. Hình 2-8 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức khác nhau. 2.10.4. Tổ chức phát triển sản phẩm của công ty AMF (AMF) Công ty AMF chọn tổ chức để nhân viên phát triển sản phẩm của mình trong một cấu trúc ma trận. Các chức năng liên quan đến việc phát triển sản phẩm tại AMF bao gồm kỹ thuật, sản xuất, tiếp thị, bán hàng, mua hàng và đảm bảo chất lượng. Mỗi một chuyên môn có một người quản lý sẽ báo cáo cho người quản lý chung của các bộ phận. Tuy nhiên, các dự án phát triển sản phẩm được dẫn dắt bởi các nhà quản lý dự án, và các đội dự án được rút ra từ các khu chức năng. Các tổ chức ma trận AMF có lẽ là gần nhất với tổ chức dự án nhẹ. Bởi vì các nhà quản lý dự án này thường là các nhà quản lý cấp cao nhất trong việc phân chia và không có kiểm soát trực tiếp của các nguồn tài nguyên và nhân sự cho các đội dự án. Trong khi ở chung một tổ chức dự án nhẹ có xu hướng tăng cường các chức năng tại các chi phí của dự án hiệu quả, một số đặc điểm của tổ chức AMF làm cho các tổ chức gọn nhẹ một lựa chọn khôn ngoan và dẫn đến hiệu quả phát triển sản phẩm tốt. Các yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự lựa chọn của một tổ chức dự án nhẹ là AMF thực hiện nhiều dự án phát triển sản phẩm nhỏ cùng với một hoặc hai dự án lớn. Kết quả của sự kết hợp này của dự án là rất nhiều các thành viên trong nhóm về các dự án nhỏ hơn đóng góp trên cơ sở bán thời gian. Bởi có chức năng liên kết tương đối mạnh mẽ giữa các cá nhân, phân công cán bộ cho các dự án nhỏ hơn và cân bằng khối lượng công việc trong vòng một chức năng được thực hiện dễ dàng hơn. Một yếu tố khác cho phép AMF sử dụng một tổ chức dự án trọng lượng nhẹ và vẫn đạt được hiệu suất cao trong phát triển sản phẩm là AMF là một công ty đột xuất nạc. Bộ phận Thiết bị Capital có ít hơn 100 nhân viên làm công ăn lương tạo và hỗ trợ bán hàng của hơn 100 triệu USD mỗi năm. Mọi người trong bộ phận làm việc trong cùng một tòa nhà, và hầu hết các nhân viên chủ chốt kiếm được phần thưởng tài chính đáng kể khi các bộ phận có lợi nhuận cao. Kết quả là, các thành CHƯƠNG 2 - TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 39 viên của nhóm dự án được thúc đẩy để nhìn xa hơn chuyên môn của mình và làm việc cùng nhau để phát triển sản phẩm thành công. Một độ lệch nhỏ từ các tổ chức dự án nhẹ tiêu chuẩn cũng tạo điều kiện hoàn thành dự án. Người quản lý kỹ thuật được tổ chức chịu trách nhiệm cá nhân cho tất cả các khía cạnh của thành công của dự án và không cho kỹ thuật xuất sắc một mình. Mặc dù ông chịu trách nhiệm cho các chuyên môn kỹ thuật, ông là chủ yếu chịu trách nhiệm cho việc phát triển sản phẩm thành công. Vì thế, ông làm việc hàng ngày để đảm bảo rằng các phối hợp phù hợp xảy ra, ví dụ, giữa marketing và kỹ thuật. Cuối cùng, nhấn mạnh rằng những nơi quản lý cấp cao về phát triển sản phẩm khuyến khích làm việc theo nhóm hiệu quả. Các tổng giám đốc có quyền lợi cá nhân trong mọi dự án phát triển sản phẩm và dành vài ngày mỗi tháng để theo dõi tiến độ của các dự án này. Thông điệp truyền đạt cho các đội dự án là sản phẩm thành công quan trọng hơn là so với các chuyên môn mạnh. 2.11. Câu hỏi & Bài tập 1. Bạn hãy đưa ra một kế hoạch và một quy trình nấu một bữa cơm gia đình của bạn. Theo bạn, liệu quá trình của bạn thực hiện có giống với quá trình phát triển sản phẩm chung không? Giải thích quá trình này. 2. Bạn đang nấu bữa tối có tương tự như một trong những cách thức phát triển sản phẩm sau đây không? Bạn hãy giải thích vì sao?  Công nghệ thúc đẩy sản phẩm (Technology-Push Products)  Sản phẩm nền tảng (Platform Products)  Sản phẩm chuyên sâu (Process-Intensive Products)  Sản phẩm tùy biến (Customized Products)  Các sản phẩm có nguy rủi ro cơ cao (High-Risk Products)  Các sản phẩm xây dựng nhanh chóng (Quick-Build Products)  Sản phẩm hệ thống phức tạp (Complex Systems). 3. Hãy xác định một quy trình cho việc tìm kiếm một công việc làm trong một công ty. Những nỗ lực, giải pháp nâng cao hiệu suất đối với quá trình tìm kiếm việc làm mà bạn sẽ áp dụng. 4. Bạn sẽ mong đợi gì về những quy trình phát triển sản phẩm trong một công ty, ví dụ điều hòa không khí dân dụng? Làm thế nào để một công ty nhỏ có thể đột nhập vào thị trường kinh doanh? 5. Phác thảo sơ đồ tổ chức (đồ họa) của một công ty tư vấn phát triển sản phẩm mới cho khách hàng trên cơ sở project-by-project. Giả sử rằng các cá nhân trong công ty đại diện cho tất cả các chuyên môn khác nhau cần thiết để phát triển một sản phẩm mới. Tổ chức này rất có thể sẽ được tổ chức liên kết chức năng, liên kết dự án, hoặc là một hỗn hợp? 6. Có một sự tương tự giữa một trường đại học và các tổ chức phát triển sản phẩm? Tổ chức của một trường đại học là một tổ chức theo chuyên môn hay theo dự án? 7. Tổ chức phát triển sản phẩm cho sinh viên tham gia vào các dự án như là một phần của một lớp học phát triển sản phẩm là những gì? 8. Liệu có thể cho một số thành viên của một nhóm phát triển sản phẩm được tổ chức theo chức năng, trong khi những người khác được tổ chức theo dự án? Nếu như vậy thì các thành viên của đội phát triển sản phẩm sẽ là ứng cử viên sáng giá nhất cho các tổ chức chuyên môn? CHƯƠNG 3 - KẾ HOẠCH SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ & PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 41 CHƯƠNG 3 – KẾ HOẠCH SẢN PHẨM (PRODUCT PLANNING) 3.1. Tại sao phải lập kế hoạch sản phẩm? Tổng công ty Xerox là một doanh nghiệp toàn cầu, cung cấp nhiều loại sản phẩm liên quan đến văn phòng, dịch vụ và giải pháp kinh doanh. Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo thị trường là cung cấp các giải pháp văn phòng nhằm nâng cao năng lực kinh doanh trong thị trường thiết bị văn phòng toàn cầu. Một yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh của Xerox là khai thác đổi mới công nghệ trong một thị trường năng động. Theo đuổi chiến lược này đòi hỏi khả năng lựa chọn các quyền thiết lập các dự án phát triển và để xác định phạm vi của các dự án này được bổ sung trong các dự án. Hình 3-1 là một hình ảnh của Xerox 265, sản phẩm kết quả từ một dự án có mã là Xerox Lakes. Hình 3-1 Dự án Lakes phát triển một máy photocopy Xerox 265 mới trên cơ sở nền tảng máy văn phòng trung tâm. Quá trình lập kế hoạch sản phẩm diễn ra trước khi một dự án phát triển sản phẩm được chính thức phê duyệt, trước khi tài nguyên đáng kể được áp dụng, và trước khi nhóm phát triển lớn hơn được hình thành. Quy hoạch sản phẩm là một hoạt động xem xét danh mục đầu tư của dự án, một tổ chức có thể theo đuổi và quyết định những tập hợp con của các dự án này sẽ được theo đuổi hơn là thời gian dự án. Các hoạt động lập kế hoạch sản phẩm đảm bảo rằng các dự án phát triển sản phẩm hỗ trợ các chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn của công ty và những câu hỏi được đặt ra:  Dự án sản phẩm nào sẽ được thực hiện phát triển?  Kết hợp những gì (về cơ bản) của các sản phẩm mới, nền tảng và các sản phẩm dẫn xuất cần được theo đuổi?  Làm thế nào để các dự án khác nhau liên quan đến nhau như một danh mục đầu tư?  Trình tự và thời gian của các dự án là gì? CHƯƠNG 3 - KẾ HOẠCH SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ & PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 42 Mỗi phòng (bộ phận) trong số các dự án được lựa chọn sau đó được hoàn thành bởi một nhóm phát triển sản phẩm. Các nhóm cần phải biết nhiệm vụ của mình trước khi bắt đầu phát triển. Những câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng trong một tuyên bố nhiệm vụ cho các nhóm: • Phân khúc thị trường nào cần được xem xét trong việc thiết kế sản phẩm và phát triển các tính năng của nó? • Những công nghệ mới (nếu có) sẽ được tích hợp vào các sản phẩm mới? • Những mục tiêu và khó khăn trong sản xuất và dịch vụ là gì? • Các mục tiêu tài chính cho dự án là gì? • Ngân sách và khung thời gian cho dự án là gì? 3.2. Quá trình lập kế hoạch sản phẩm Kế hoạch sản phẩm xác định danh mục các sản phẩm được phát triển bởi các tổ chức và thời gian họ giới thiệu ra thị trường. Quá trình lập kế hoạch là xem xét các cơ hội phát triển sản phẩm được xác định bởi nhiều nguồn; Bao gồm các đề xuất từ Marketing, nghiên cứu, khách hàng, đội ngũ phát triển sản phẩm hiện tại, và mức độ của đối thủ cạnh tranh. Từ những cơ hội này được phác thảo và lựa chọn một danh mục đầu tư của dự án, thời gian của dự án và các nguồn lực được phân bổ. Hình 3-2 là một ví dụ về một kế hoạch sản phẩm, liệt kê các sản phẩm được phát triển và chỉ ra các khung thời gian cho từng sản phẩm. Các kế hoạch sản phẩm thường xuyên được cập nhật để phản ánh những thay đổi trong môi trường cạnh tranh, thay đổi công nghệ, và các thông tin về sự thành công của sản phẩm hiện có. Kế hoạch sản phẩm được phát triển với mục tiêu của công ty, khả năng, khó khăn và lưu ý môi trường cạnh tranh. Quyết định kế hoạch sản phẩm thường liên quan đến quản lý cấp cao của doanh nghiệp và có thể chỉ diễn ra một hoặc vài lần mỗi năm. Một số doanh nghiệp có một giám đốc là người hoạch định và quản lý quá trình này. Hình 3-2 Kế hoạch sản phẩm xác định các danh mục đầu tư để được theo đuổi bởi các tổ chức phát triển sản phẩm (nguồn: Karl T. Ulrich and Steven D. Eppinger - Product design and Development 2008). Các dẫn xuất của nền tảng hiện có Nền tảng mới Cải tiến SP Các SP Cơ bản mới Phát hành sản phẩm Hodaka Lakes H-Net L-Net 595 6010 392 393 Astro 1996 1997 1998 1999 2000 Project CHƯƠNG 3 - KẾ HOẠCH SẢN PHẨM 2015 LÝ NGỌC QUYẾT - THIẾT KẾ & PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Page 43 Lập kế hoạch và tổ chức không kỹ lưỡng các danh mục đầu tư của dự