Tài liệu Cải tiến chất lượng bệnh viện. Cơ hội và thách thức-hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma - Huỳnh Bảo Tuân

Cơ hội và thách thức – hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma. Huỳnh Bảo Tuân. Giám đốc Trung tâm nghiên cứu & Đào tạo về Quản lý doanh nghiệp; Phone: 0966-252-966; hbtuan@hcmut.edu.vn; FB: Tuan.huynh Cải tiến chất lượng bệnh viện 1 Nội dung  Phần 1: Hoạt động chất lượng trong một tổ chức  Hoạt động đảm bảo chất lượng  Hoạt động cải tiến chất lượng  Phần 2: Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma  Những tư duy chính của Lean Six Sigma  Phương pháp và công cụ, và cách thức triển khai  Phần 3: Quản lý cải tiến chất lượng – Quản lý sự thay đổi  Rào cản cho cải tiến  Nguyên tắc cho sự thay đổi 2 Hoạt động chất lượng trong 1 tổ chức Phần 1 3 Đảm bảo chất lượng Hoạt động chất lượng Thiết kế các quy trình, hướng dẫn công việc. Kiểm soát qui trình, đánh giá nội bộ Hướng đến sự ổn định và chuẩn mực Làm việc theo quy trình Tập trung vào tác nghiệp Hình thành các dự án cải tiến Đánh giá hiệu quả cải tiến Thúc đẩy các hoạt động cải tiến Hướng đến nâng cao hiệu quả hoạt động Hướng đến sự thay đổi Giải quyết vấn đề và giải pháp Tập trung vào khách hàng Hình thành văn hóa cải tiến liên tục và chủ động Cải tiến chất lượng Quality Improvement 4 Quality Assurance, Quality Control 80% 20% 20% 80% Đảm bảo chất lượng Hoạt động chất lượng Cải tiến chất lượng Vai trò của phòng Quản lý chất lượng Phân tích và thiết kế hệ thống Tổ chức, điều phối dự án cải tiến Quản lý danh mục dự án cải tiến Đào tạo phương pháp và công cụ cải tiến Vai trò của Lãnh đạo cấp cao Hỗ trợ việc thực thi quy trình (quyền lực) Quy chế thưởng/phạt Hỗ trợ nguồn lực Đặt mục tiêu Thách thức Kiến tạo hệ thống động viên 5 Đảm bảo chất lượng Hoạt động chất lượng Cải tiến chất lượng Không phải NÊN làm, mà là PHẢI làm Tổ chức: < 20 người: thuận tiện, kiểm soát dể >20-200 người: phải có quy trình >200 người: phải số hóa quy trình Hậu quả: không kiểm soát được hoạt động, không phối hợp được con người, sai sót tăng, lãng phí tăng Chi phí tăng ----------------------------- Sự thay đổi từ bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường ngành, môi trường vĩ mô) ngày càng diễn ra nhanh hơn. Không chỉ cải tiến mà phải cải tiến nhanh hơn đối thủ. Hậu quả: không thích nghi được với sự thay đổi Lòng trung thành khách hàng giảm Chi phí tăng 6 Đảm bảo chất lượng Hoạt động chất lượng Cải tiến chất lượng Điều gì giúp thành công Các quy trình/hướng dẫn phải được phân tích, xây dựng và vận hành THỰC, không phải chỉ chạy trên “giấy”. Không phải “viết những mình làm, làm những gì mình viết” mà là “phải làm những điều đúng ngay từ đầu” bước PHÂN TÍCH là cực kỳ quan trọng. Phải có sự tham gia của “các bên liên quan” khi phân tích thì việc thực thi sẽ THỰC hơn. -------------------------------- Phải trang bị phương pháp và công cụ cải tiến cho mọi người. Đặc biệt phân tích thống kê, làm việc dựa trên dữ liệu (let’s data talk). Suy nghĩ thực dụng – “đo lường được bằng tiền”, Lợi ích / chi phí >> 1 Làm việc nhóm (cross-functional team) Phải được tạo điều kiện về thời gian, chi phí. 7 “Có” - chứng nhận hệ thống chất lượng từ bên ngoài - Dựa trên tiêu chí mang tính chất “ngưỡng” -Bắt buộc hoặc không “Không chứng nhận” Giải thưởng chất lượng – mang tính chất Best– in-Class ISO, GMP, HACCP, JCI, Bộ y tế Trên 300 loại hệ thống tiêu chuẩn Malcolm Baldrige TQM Lean Six Sigma (world class) JIT, TPM Đảm bảo chất lượng Hoạt động chất lượng Cải tiến chất lượng 8 _____________________________ Doanh thu $100 -Biến phí $ 60 ____________________________ Phần đóng góp biên $40 -Định phí $30 ___________________________ =Lợi nhuận $10 9 Đóng góp của cải tiến chất lượng “Không ổn định" vì sai sót, làm lại, chậm trễ, quá trình không hiệu quả, vv ... Mức giảm chi phí (5/60)×100% = 8.3% Mức tăng của lợi nhuận (5/10)×100% = 50% !!! ________________________________ Doanh thu $100 -Biến phí $ 60 – 5 _________________________________ = Phần đóng góp biên $40 + 5 -Chi phí cố định $30 ________________________________ =Lợi nhuận $10 + 5 10 Đừng nhầm: Giảm lãng phí, chứ không phải cắt giảm chi phí, nhân sự Đóng góp của cải tiến chất lượng 11 Chi phí cho chất lượng 5-10% chi phí hoạt động 10-25% chi phí hoạt động 12 Cách nghĩ trong quá khứ Muốn chất lượng cao là tốn rất nhiều tiền. Phải có sự đánh đổi Sai sót gần bằng không là điều không tưởng. Cách nghĩ hôm nay Chất lượng cao không phải tốn nhiều tiền như ta tưởng Chi phí chất lượng chỉ thấp nhất khi ta không còn sai sót. Làm bằng cách nào ? Thay đổi suy nghĩ về chi phí cho chất lượng 13 PHÂ ̀N THƯỞNG CHO CA ̉I TIẾN Chi phí chất lượng Sai sót, hư hỏng Thẩm định Ngăn ngừa Chi phí tạo ra dịch vụ y tế Chi phí để tạo ra giá trị gia tăng Lean Loại bỏ lãng phí Hoạt động của các nhóm cải tiến Six Sigma Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma Phần 2 14 Tư duy của Lean (Lean thinking) Sai sót Di chuyển lòng vòng Tồn kho vật tư Chờ đợi Hoạt động thừa . Chuẩn đoán Thuốc Điều trị Khách hàng sẳn sàng trả Khách hàng không sẳn sàng chi trả Value Added Non-Value Added DỊCH VỤ  Value-added  Đóng góp trực tiếp vào những yêu cầu mong đợi của khách hàng  Làm cho khách hàng vui vẻ, hài lòng  Non-value-added Tiêu tốn nguồn lực nhưng không đóng góp vào yêu cầu mong đợi của khách hàng 5% hoạt động 95% hoạt động 15 Tư duy của Lean (Lean thinking) Bóc số: 30p Làm sổ: 5p Chờ khám: 90p Khám: 5p Chờ đóng tiền khám: 15p Chờ phát thuốc : 70p Chờ đóng tiền thuốc: 15p Lấy thuốc Dặn đò: 2p Chờ gửi xe: 10p Chờ lấy xe: 10p VA : 12 phút NVA: 230 phút Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12/242= 5% Chi phí: -Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu -Chi phí khám: 80 ngàn -Khác: 20 ngàn -Tổng: 1,1 triệu 1,1 triệu – 12 phút (VA) Quality: “The least cost (loss) to Society” Genichi Taguchi Khám 250 ngàn – 60 phút Win - win 16  Current State  Traditional Process Improvement  Lean with Waste Elimination Focus (Waste) non-value added activities Value Added Reduce wasted time by 50% (waste) non-value added activities Value Added (waste) non-value added activities V A Make value added work twice as fast Total Lead Time Through Value Stream Tư duy của Lean (Lean thinking) Nghịch lý của chúng ta NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG 17 Thinking out of the box Tư duy (tiếp cận) của six sigma  Mọi hoạt động là một quá trình  Đầu ra là cái ta mong muốn  Đầu vào  Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)  Hoặc không điều khiển được (nhiễu) Inputs Outputs Con người Thiết bị Nguyên vật liệu Phương pháp Thông tin Môi trường Dịch vụ Thông tin Process Các bước xử lý để tạo ra đầu ra Hiệu suất chất lượng Xét nghiệm chính xác Phẩu thuật thành công Phát thuốc và hướng dẫn đúng. 18 Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma Quá trình phẫu thuật Các đầu vào: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc cụ thể Chuẩn bị cho bệnh nhân Phẫu thuật Chăm sóc hậu phẫu Các đầu ra: - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân - Các hướng dẫn Các biến của quy trình - Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) - Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc ...) - Phương thức (quy trình từng bước) - Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư) 19 Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 20 80% QC QI – 20% 50%QC – 50% QI 80% QI QC – 20% 90% các cuộc họp giao ban (BV, Khoa, tổ..) là bàn về cái này. Design for Lean Six Sigma Tư duy (tiếp cận) của six sigma S U P P L I E R S Đầu vào C U S T O M E R S Đầu ra Quy trình Y’s (CTQs) X’s Đầu ra gì là quan trọng (CTQ - critical to quality) Tìm các Đầu vào quan trọng ảnh hưởng quyết định đến những Đầu ra quan trọng Tập trung vào kiểm soát các đầu vào quan trọng dừng ngay nếu phát hiện có sai lệch sai sót không ra khỏi quy trình sai sót không đến tay khách hàng (không cần phải kiểm tra đầu ra ) Con đường để đạt đến sai sót bằng không 21 To err is human 22 “medical errors do not result from a ‘bad apple’ problem. More commonly, errors are caused by faulty systems, processes, and conditions that lead people to make mistakes or fail to prevent them. “ Tư duy (tiếp cận) của six sigma Poka Yoke: Ngăn chặn sai sót, có muốn sai cũng không được (mistake proofing) Jidoka: có thể phát hiện nhanh những bất thường và dừng lại (Autonomation) 5S: hình thành thói quen đúng, ngăn chặn sai sót, lãng phí do bất cẩn, thiếu tập trung gây ra Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 4321 20 15 10 Factor Level R e s p o n s e N(1,1²) N(2,2²) N(3,3²) N(4,4²) 2 Between 2 Within 2 Total      k 1i 2 ik 12 Within     k 1i 2 i1k 12 Between Rất nặng về thống kê, vì có hàng trăm yếu tố đầu vào ta phải tìm ra đầu vào nào là ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê (không dễ nhìn thấy ! Phải có công cụ) Sai sót: sự dao động (variance) của đầu ra. Được tích lũy từ các dao động của đầu vào Dao động ở đầu ra VD: bệnh nhân bị nhiễm khuẩn sau mổ Dao động đầu vào. VD: quần áo phẩu thuật không được diệt khuẩn đúng 23 Ý nghĩa của từ “Six sigma” Đo lường được mức độ sai sót và dự báo khả năng sai sót của quá trình dựa trên lý thuyết phân phối chuẩn của Carl-Friedrich Gauss Sự dao động thường được đo bằng Độ lệch chuẩn, ký hiệu toán học là Sigma Độ lệch chuẩn càng lớn, sự dao động càng lớn 24 Six Sigma: Thang đo năng lực của một quá trình (đo đầu ra) Cao trong thang đo Sigma Tốt hơn!!! Ít sự Dao động Tốt hơn !!! x 2.700 ppm 45.600 ppm 317.400 ppm 12 18 24 36 42 48                 Giới hạn kỹ thuật trên (USL) Giới hạn kỹ thuật dưới(LSL) Thang Sigma 1 Thang Sigma 2 Thang Sigma 3 Thang Sigma 6 Thay đổi = 1 Thay đổi = 2 Thay đổi = 3 Thay đổi = 6            0,002 ppm ou 2 ppb 1 σ 12 18 24 30 36 42 48 2 σ 12 18 24 30 36 42 48 3 σ 12 18 24 30 36 42 48 6 σ Xác suất cực nhỏ đầu ra nằm ngoài giới hạn cho phép 25 Cấp độ Sigma 4 Sigma = Trung bình trong công nghiệp 6 Sigma = Cấp độ thế giới 4 Sigma (99.38% chấp nhận được) 7hrs. thiếu điện trên một tháng 1 giờ thiếu điện cho mỗi 34 năm 5,000 ca phẫu thuật sai một tuần 1.7 ca phẫu thuật sai trên một tuần 3,000 thư bị mất trên 300,000 được gửi đi 1 thư bị thất lạc trên 300,000 thư được gửi 15 phút không có nước trên một ngày 1 phút không có nước trong 7 tháng 6 Sigma (99.99966% chấp nhận được) 26 Cấp độ Level Lỗi trên một triệu cơ hội Phần trăm chấp nhận được Chi phí cho sai sót chất lượng (% doanh số của bệnh viện) 2 308,537 69.1% Không áp dụng 3 66,807 93.32% 25 to 40% 4 6,210 99.379% 15 to 25% 5 233 99.9767% 5 to 15% 6 3.4 99.99966% < 1% Tại sao phải hướng đến Six Sigma Đặc biệt là trong ngành y Phá sản Tồn tại 27 Lean Six Sigma - Tools and Techniques Define Measure Analyze Improve Control Benchmarking FMEA IPO Diagram Kano’s Model Knowledge Based Mgt Project Charter SIPOC Model Quality Function Deployment Voice of Customer Task Appraisal / Task Summary Value Stream Mapping Confidence Intervals Measurement System Analysis Nominal Group Technique Pair wise Ranking Physical Process Flow Process Capability Analysis Process Flow Diagram Process Observation Time Value Map Value Stream Mapping Waste Analysis Affinity Diagram Brainstorming Cause & Effect Diagram e-test F-test Fault Tree Analysis FMEA Histogram Historical Data Analysis Pareto Chart Reality Tree Regression Analysis Scatter Diagram t-test 5 Whys DFSS DOE Kanban Mistake Proofing PF/CE/CNX/SOP Standard Work Takt Time Theory of Constraints Total Productive Maintenance Visual Management Work Cell Design 5S Workplace Organization Control Charts Control Plan Reaction Plan Run Charts Standard Operating Procedures 28 Lợi ích vô hình từ Lean Six Sigma 29 Engagement Kaizen Towards Continuous improvement culture Result oriented, fact-based decision making, continuous improvement culture. A management philosophy. A systematic and efficient methodology in problem solving. Lean, Six Sigma, Kaizen A Business Strategy in minimize waste and maximize customer satisfaction. Ultimate goal : Towards Continuous Improvement culture 30 Lean Six Sigma Deployment Organization  Major roles that need to be filled for a successful project  Executive 6s Champion  Deployment Leader  Project Sponsors  Financial Controller & HR  Process Owners  Master Black Belt  Black Belt/Green Belt  Team Members Executive 6 Champion Six Sigma Deployment Leader Project Sponsors Functional Managers Master Black Belt Black & Green Belts Team Members Team Sponsor Sponsor Sponsor Sponsor Finance & HR Process Owners 31 Đối với y tế Lean Six Sigma thôi chưa đủ Six Sigma Lean Trải nghiệm thuộc về cảm xúc của khách hàng 32 Positive emotion Trải nghiệm cảm xúc khách hàng Customer satisfaction vs customer experience 33 Cải tiến trải nghiệm cảm xúc khách hàng The Moment of truth 34 Human interaction – tương tác giữa người với người Nhân viên y tế phải cải thiện chỉ số thông minh cảm xúc EQ emotional intelligence (empathy, sympathy) 35 Quản lý cải tiến chất lượng – Quản lý sự thay đổi Phần 3 36 Trở lực của sự thay đổi  Con người đa phần chống lại sự thay đổi  Thói quen  Sợ không đáp ứng được yêu cầu  Lo ngại tương lai bất định Tâm lý con người 70% thay đổi là thất bại, (ở VN > 90% !) • Quá trình chuẩn bị không tốt • Không tạo được những nhóm tiên phong • Suy nghĩ theo quán tính “thay đổi là tốn kém” • Lãnh đạo không kiên trì Nguyên lý của sự thay đổi Diffusion of innovations (Rogers, 1962) 38 Nguyên lý của sự thay đổi 39 Cất cánh Thay đổi từ những yếu tố không thể kiểm soát từ bên ngoài (đe dọa) Thay đổi một cách linh hoạt cho những mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức Tác động để mục tiêu cá nhân cùng hướng với mục tiêu tổ chức Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu cá nhân của từng nhân viên Quá trình tác động Quality Leadership Taiichi Ohno : “nhà lãnh đạo giỏi là biết cách tạo ra thách thức từ bên ngoài để thu hút sự đam mê, dấn thân của nhân viên” Benchmarking 40 Khi mọi người có mục tiêu chung, họ đoàn kết hơn và giảm hẳn xung đột cá nhân. 41 VINH DANH Quality Leadership Deming: - Hãy tạo cho họ niềm vinh dự đóng góp vào thành quả •Đối với sản phẩm, dịch vụ: hãy tìm cho hết mọi khuyết tật, hãy mổ xẻ khuyết tật để hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ. •Đối với con người: hãy làm ngược lại, hãy động viên để người ta phát huy hết cái tốt, tự nhiên cái xấu sẽ mất dần đi mà không cần mổ xẻ. Vượt qua những rào cản của cải tiến  Too busy to study it - quá bận  A good idea but the timing is premature – ý tưởng tốt nhưng chưa đến lúc  Not in the budget – không có ngân sách  Theory is different from practice – lý thuyết khác với thực hành  Isn’t there something else for you to do? – không còn gì khác để làm  Doesn’t align with corporate policy – không tích hợp với chiến lược của công ty  Not our business – let someone else do it – không phải chuyện của tôi, để ai đó làm việc này  It’s not improvement – it’s common sense – đó không phải là cải tiến, nó là nhận thức chung  I know the result even if we don’t do it - Tôi biết kết quả ngay cả nếu chúng ta không làm điều đó  Fear of accountability – sợ trách nhiệm 42 Mười lời khuyên cho cải tiến  Open to change – Cởi mở với sự thay đổi  Stay positive – Giữ trạng thái tích cực  Speak out – nói ra  See waste as an opportunity – xem lãng phí như là một cơ hội  No blaming – không đổ lỗi  Respect each others – tôn trọng lẫn nhau  Challenge the givens – tạo ra sự thách thức  Creativity – sáng tạo  data – dựa vào dữ liệu  Just do it! – cứ làm 43 THANKS FOR YOUR TIME 44