Tài liệu Bản đồ chiến lược cải tiến y tế tinh gọn - Trần Đặng Minh Trí

Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng - An Tồn Người Bệnh Giới Thiệu Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn Lean Healthcare Strategy Map Trần Đặng Minh Trí, CFA, MBA Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 2 LỜI TỰA Trong những năm qua, mơi trường hoạt động y tế Việt Nam ngày càng sơi động và phức tạp với một rừng các biến số: từ nhu cầu của người bệnh đến yêu cầu của BHYT, từ các tiêu chí của cơ quan quản lý nhà nước đến các bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Cơng việc của người làm quản lý và cải tiến y tế cũng vì vậy mà ngày càng khĩ khăn hơn. Cĩ bao nhiêu là cơng cụ đã được đưa ra, nhưng đâu thật sự là giải pháp hiệu quả? Qua tập sách và các hội thảo về ‘Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn’, chúng tơi mong chia sẻ một hệ thống các giải pháp quản lý y tế tích hợp, nhằm hỗ trợ các quí đồng nghiệp trên con đường cải tiến hoạt động tại tổ chức của mình. BS. Atul Gawande, Giáo Sư Y Tế Cơng tại và Phẫu Thuật Viên tại Đại Học Y Harvard, nĩi rằng: Thế Kỷ 20 là ‘thế kỷ của phân tử’ (century of the molecule). Ngành y khoa đạt được những bước tiến lớn thơng qua việc chia nhỏ các vấn đề. Chúng ta đi từ giải phẫu cơ quan, đến tế bào, rồi DNA. Từ các bác sĩ đa khoa, chúng ta phát triển ra những bác sĩ chuyên khoa, rồi chuyên gia ngành hẹp (super- specialist). Nhưng Thế Kỷ 21 là ‘thế kỷ của hệ thống’ (century of the system). Ngày nay chúng ta đã cĩ thể chữa trị những bệnh lý siêu phức tạp, nhưng sai sĩt y tế vẫn cao, và chi phí y tế thì tăng phi mã. Thách thức của thế kỷ 21 là: Làm sao xây dựng được một hệ thống y tế an tồn và bền vững, để mang những tiến bộ y khoa đến với mỗi bệnh nhân?1 Vấn đề chất lượng y tế và chi phí y tế khơng phải là “lỗi hệ thống” của riêng Việt Nam, mà là “thách thức thế kỷ” (challenge of the century) tồn cầu. Nội dung Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL) được đúc kết từ bài học cải tiến của những tổ chức y tế hàng đầu thế giới - như Cleveland Clinic , ThedaCare và Virgina Mason Medical Center (Hoa Kỳ), Ramsay Health Care (Úc, Anh, Pháp, Malaysia, Indonesia) và Aravind Eye Care System (Ấn Độ). Đồng thời, với phong trào cải tiến y tế ngày càng lan rộng khắp mọi miền đất nước, chúng tơi cĩ cơ hội học hỏi từ những kinh nghiệm thực tiễn của quí đồng nghiệp, qua diễn đàn Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng - An Tồn Người Bệnh (CLB QLCL-ATNB). Chúng tơi hi vọng sẽ tiếp tục nhận được phản hồi của quí đồng nghiệp, để BĐCL ngày càng hữu dụng cho ngành y tế Việt Nam. 1 Nguồn: Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 3 16.000 Thành Viên của CLB QLCL-ATNB Khắp Mọi Miền Đất Nước (Tháng 7 – 2017) Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 4 TRẦN ĐẶNG MINH TRÍ Email: Dimitry.Tran@gmail.com Facebook: Dimitry Tran LinkedIn: https://au.linkedin.com/in/dimitrytran Cơng Tác • 2012 – nay: Tư Vấn Chiến Lược (Strategy Consultant) - Tập Đồn Y Tế Ramsay Health Care (hơn 200 bệnh viện tại Úc, Anh, Pháp, Malaysia và Indonesia) • 2012 – nay: Giảng Viên Quản Lý Y Tế (Healthcare Management Lecturer) - Chương Trình Đào Tạo Phi Lợi Nhuận Học Mãi (Đại Học Y Sydney - Đại Học Y Hà Nội) • 2014 – nay: Giám Đốc Điều Hành (Managing Director) – Quỹ Đầu Tư True North Capital • 2014 – nay: Thành Viên Hội Đồng Quản Trị (Director of the Board) – Cơng Ty Phần Mềm Bệnh Án Điện Tử (Electronic Medical Record) MediRecords.com • 2010-2014: Trưởng Phịng Phát Triển Đầu Tư (Business Development Director) – Quỹ Đầu Tư Y Tế Paul Ramsay Group Học Vấn • Thạc Sỹ Quản Trị Kinh Doanh Cấp Cao (Executive MBA) – Đại Học New South Wales (Úc) • Chương Trình Đào Tạo Quản Trị Cấp Cao (Executive Education) – Đại Học Harvard (Mỹ) • Chứng Chỉ Chuyên Gia Phân Tích Tài Chính (Chartered Financial Analyst) – Học Viện CFA (Mỹ) • Thủ Khoa Cử Nhân Thương Mại (Bachelor of Commerce) – Đại Học Bond (Úc) • Thủ Khoa Cử Nhân Tài Chính (Bachelor of Finance) – Đại Học Bond (Úc) Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 5 GIỚI THIỆU Tập sách này gồm hai phần chính. • Trong Chương 1 – Đại Cương, chúng ta sẽ tìm hiểu con đường cải tiến của những tổ chức y tế hàng đầu thế giới, và các giải pháp tiềm năng cho ngành y tế Việt Nam – làm sao để đạt được: o Chất lượng dịch vụ y tế cao o Hài lịng bệnh nhân cao o Hài lịng nhân viên cao o Bền vững tài chính trong mơi trường Bảo Hiểm Y Tế • Sau đĩ, trong Chương 2 chúng ta sẽ tích hợp những bài học này thành một hệ thống quản lý thống nhất, gọi là Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL) – làm sao để từng hoạt động, của từng nhân viên y tế, tại từng khoa phịng trong bệnh viện (BV) sẽ tương hỗ lẫn nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 6 MỤC LỤC LỜI TỰA ....................................................................................................................................................... 2 TRẦN ĐẶNG MINH TRÍ ................................................................................................................................ 4 GIỚI THIỆU .................................................................................................................................................. 5 CHƯƠNG 1 – ĐẠI CƯƠNG .......................................................................................................................... 8 Bài 1 – Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu ........................................................................................................ 9 1. Cleveland Clinic ............................................................................................................................ 10 2. Aravind Eye Care System .............................................................................................................. 11 3. Virginia Mason Medical Center .................................................................................................... 15 4. Ramsay Health Care ..................................................................................................................... 16 Kết .................................................................................................................................................... 18 Bài 2 – Các Cơng Thức Cải Tiến ............................................................................................................. 19 1. Chất Lượng Y Tế Là Gì? ................................................................................................................ 20 2. Làm Sao Để Người Bệnh Được An Tồn? ..................................................................................... 22 3. Hài Lịng Người Bệnh Là Gì? ........................................................................................................ 26 4. Tiêu Chuẩn Hố Cơng Việc Như Thế Nào? ................................................................................... 27 5. Xây Dựng Thương Hiệu Tổ Chức Y Tế Như Thế Nào? ................................................................... 30 6. Cách Nào Để Làm Hài Lịng Nhân Viên? ....................................................................................... 32 7. Làm Sao Để Đạt Được Sự Bền Vững về Tài Chính? ...................................................................... 34 Kết .................................................................................................................................................... 36 Bài 3 - Y Tế Tinh Gọn ............................................................................................................................ 37 1. Cái Gốc của Tinh Gọn ................................................................................................................... 37 2. Từ Ngành Sản Xuất Sang Y Tế ...................................................................................................... 38 Kết .................................................................................................................................................... 39 Bài 4 – Giới Thiệu Bản Đồ Chiến Lược .................................................................................................. 40 1. Thách Thức Quản Lý ..................................................................................................................... 40 2. Ai dùng Bản Đồ Chiến Lược? ........................................................................................................ 42 Kết .................................................................................................................................................... 45 CHƯƠNG 2 – TÍCH HỢP ............................................................................................................................ 47 Bài 5 – Cái Gốc Của Chiến Lược ............................................................................................................ 48 1. Tại Sao Cải Tiến Lại Thất Bại? ....................................................................................................... 48 2. Sứ Mệnh ....................................................................................................................................... 49 3. Mục Tiêu ....................................................................................................................................... 49 4. Giá Trị Cốt Lõi ............................................................................................................................... 50 Kết .................................................................................................................................................... 52 Bài 6 – Các Nguồn Lực .......................................................................................................................... 54 1. Bàn Về Con Người ........................................................................................................................ 54 2. Vật Tư Và Cơ Sở ........................................................................................................................... 56 Kết .................................................................................................................................................... 57 7. Thơng Tin và Tri Thức ....................................................................................................................... 58 1. Dữ Liệu Quy Trình ......................................................................................................................... 58 2. Dữ Liệu Khoa Học & 3. Dữ Liệu Lâm Sàng .................................................................................... 58 4. Dữ Liệu Nhân Sự ........................................................................................................................... 59 5. Dữ Liệu Khách Hàng ..................................................................................................................... 60 6. Dữ Liệu Rủi Ro .............................................................................................................................. 61 7. Dữ Liệu Pháp Lý & Quản Trị ......................................................................................................... 61 8. Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư .............................................................................................................. 61 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 7 9. Dữ Liệu Tài Chính ......................................................................................................................... 62 10. Dữ Liệu Chiến Lược .................................................................................................................... 63 Kết .................................................................................................................................................... 63 Bài 7 – Yếu Tố Quản Lý và Lãnh Đạo .................................................................................................... 64 1. Trí Tuệ Cảm Xúc ............................................................................................................................ 65 2. Phương Pháp Quản Lý .................................................................................................................. 67 3. Văn Hố Tổ Chức .......................................................................................................................... 70 Kết .................................................................................................................................................... 72 Bài 8 – Từ Hài Lịng Nhân Viên đến Hài Lịng Người Bệnh ................................................................... 73 1. Hài Lịng Nhân Viên ...................................................................................................................... 73 2. Chất Lượng Y Tế ........................................................................................................................... 74 3. Hài Lịng Người Bệnh ................................................................................................................... 76 Kết .................................................................................................................................................... 77 Bài 11 – Kiến Tạo Giá Trị ....................................................................................................................... 79 1. Xây Dựng Thương Hiệu ................................................................................................................ 79 2. Bài Tốn Tài Chính ....................................................................................................................... 79 Kết .................................................................................................................................................... 79 Bài 12 – Tác Động Mơi Trường ............................................................................................................. 80 Bài 13 – Quản Lý Rủi Ro ........................................................................................................................ 81 1. Rủi Ro Là Gì? ................................................................................................................................ 81 2. Rủi Ro Lâm Sàng ........................................................................................................................... 81 3. Làm Sao Để Quản Lý Rủi Ro? ........................................................................................................ 82 4. Bản Đồ Chiến Lược Quản Lý Rủi Ro Như Thế Nào? ...................................................................... 82 Kết .................................................................................................................................................... 84 Bài 14 - Chiến Lược Là Việc Của Ai ....................................................................................................... 85 Chuyện Lên Mặt Trăng ..................................................................................................................... 85 Hài Lịng Nhân Viên .......................................................................................................................... 85 Bản Đồ Chiến Lược ........................................................................................................................... 85 Người Lao Cơng Bệnh Viện .............................................................................................................. 86 Kết .................................................................................................................................................... 87 Tạm Biệt .................................................................................................................................................... 88 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 8 CHƯƠNG 1 – ĐẠI CƯƠNG “If you want to be the best, you must learn from the best.” “Nếu bạn muốn đạt được đỉnh cao, bạn cần học từ những đỉnh cao.” 1. Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu 2. Các Cơng Thức Cải Tiến 3. Tại Sao Cần Áp Dụng Y Tế Tinh Gọn Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 9 Bài 1 – Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu Thế Giới Tập sách này là kết quả của việc nghiên cứu và tổng hợp các yếu tố dẫn đến sự thành cơng của nhiều tổ chức y tế hàng đầu thế giới. BV đa khoa ở một đất nước đã phát triển như Cleveland Clinic (Hoa Kỳ), và BV chuyên khoa ở một nước đang phát triển như Aravind Eye Care System (Ấn Độ). BV địa phương với chỉ một cơ sở như Virginia Mason Medical Center, và cả tập đồn y tế đa quốc gia với hơn 200 BV ở ba châu lục như Ramsay Health Care. Điểm chung của các tổ chức này là: • Họ được cơng nhận rộng rãi về chất lượng y tế hàng đầu, trong ít nhất 10 năm liên tiếp. • Họ đã giải quyết thành cơng các thách thức mà ngành y tế Việt Nam (và cả nền y tế thế giới) đang đối mặt: o Chất Lượng Y tế o Hài Lịng Người Bệnh o Hài Lịng Nhân Viên o Bền Vững Tài Chính • Các hệ thống quản lý của họ đã được nghiên cứu bởi nhiều sách vở, từ đĩ chúng ta cĩ thể rút ra những bài học cho ngành y tế Việt Nam. Trong bài viết này chúng ta sẽ làm quen với những tổ chức y tế này, và con đường họ đi đến thành cơng. 1. Cleveland Clinic 2. Aravind Eye Care System 3. Virgina Mason Medical Center 4. Ramsay Health Care Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 10 1. Cleveland Clinic Cleveland Clinic là BV đa khoa 1.440 giường thành lập năm 1921 tại bang Ohio, Hoa Kỳ. Cleveland Clinic thường xuyên được xếp hàng đầu nước Mỹ về kết quả lâm sàng – ví dụ như số 1 về Tim Mạch, số 2 về Tiết Niệu, số 2 về Tiêu Hố, số 3 về chấn thương chỉnh hình2. Tuy cĩ kết quả điều trị rất tốt, nhưng cho đến đầu thập niên 2000 Cleveland lại khơng được đánh giá cao về mức độ Hài Lịng Người Bệnh. Nhận định thường thấy là các nhân viên y tế (NVYT) của Cleveland Clinic cĩ trình độ lâm sàng cao nhưng thường giao tiếp theo kiểu “bề trên” và ít cảm thơng (empathy) với người bệnh (NB). Năm 2006, BS. Toby Cosgrove, Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị và CEO của Cleveland Clinic, được Trường Kinh Doanh Harvard (Harvard Business School) mời đến nĩi chuyện với các sinh viên.3 BS. Toby Cosgrove tại Cleveland Clinic4 Phần đầu của bài giảng diễn ra rất tốt, nhưng khi đến phần thứ hai sau giờ giải lao thì cĩ một học sinh giơ tay xin phát biểu: “Thưa BS. Cosgrove, cách đây mấy năm cha của tơi cần phẫu thuật van hai lá (mitral valve surgery). Gia đình chúng tơi biết đến Cleveland Clinic và danh tiếng của BV trong lĩnh vực Tim Mạch (số 1 nước Mỹ). Tuy nhiên chúng tơi đã khơng đến BV của ơng, bởi vì chúng tơi nghe nĩi NVYT ở đĩ khơng biết cảm thơng với NB (you had no empathy). Chúng tơi đã đi BV khác, mặc dù là họ khơng xếp hạng cao như Cleveland Clinic.” Trong cuốn sách ‘The Cleveland Clinic Way’ (Con Đường của Cleveland Clinic), BS. Cosgrove kể lại rằng: Người học sinh đĩ nhìn thẳng vào mắt tơi và hỏi: “Thưa BS. Cosgrove, ở Cleveland Clinic các ơng cĩ dạy về lịng cảm thơng hay khơng?” “Tơi bị hạ đo ván (I was floored). Chưa từng cĩ ai hỏi tơi điều này, nên tơi chẳng biết trả lời làm sao. Gần đây, Cleveland Clinic vừa mới bắt đầu thực hiện chiến dịch ‘Người Bệnh Là Trên Hết’ (“Patients First”) – tập trung vào việc chăm sĩc tốt hơn cho NB và gia đình của họ. Tuy nhiên chúng tơi khơng cĩ dạy sự cảm thơng, và chúng tơi khơng để tâm xem cảm xúc của mỗi bệnh nhân là gì.” Trong 10 năm sau đĩ, BS. Cosgrove và tất cả NVYT tại Cleveland Clinic quyết tâm cải thiện sự Hài Lịng của Người Bệnh. Họ thành lập chương trình đào tạo giao tiếp cho NVYT, đặc biệt là các BS; họ kiến tạo văn hố phục vụ trong BV; và quan trọng hơn hết là họ khơng chỉ ‘hơ khẩu hiệu’ về việc đặt NB lên 2 https://my.clevelandclinic.org/about/us-news-rankings 3 The Cleveland Clinic Way, Chương 5 4 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 11 hàng đầu, mà thật sự tìm cách cải thiện trải nghiệm của NB. Con đường cải tiến của họ được tổng kết trong ba cuốn sách kinh điển về quản lý y tế. Đến năm 2014, Tổng Thống Obama tự hào tuyên bố rằng “Cleveland Clinic là một trong những hệ thống y tế tốt nhất thế giới.” Ba Cuốn Sách về Con Đường Cải Tiến của Cleveland Clinic BS. Cosgrove kết luận về trải nghiệm của NB như sau: “Người ta sẽ quên điều bạn nĩi, người ta sẽ quên điều bạn làm, nhưng người ta sẽ khơng bao giờ quên cảm xúc mà bạn tạo ra cho họ.” (Maya Angelou) 2. Aravind Eye Care System Năm 1976, BS. Govindappa Venkataswamy (thường được gọi tắt là BS. V.) 58 tuổi. Ơng về hưu từ vị trí trưởng khoa mắt tại BV Đại Học (ĐH) Madurai và dùng tiền túi để mở một BV nhỏ với 11 giường ngay tại nhà mình. Tất cả các nhà băng đều từ chối cho ơng vay tiền, do ơng đã lớn tuổi và ơng đề xuất một mơ hình kinh doanh rất “quái dị”. Trong số 11 giường tại BV của mình, ơng chỉ tính phí dịch vụ từ năm giường , từ những NB cĩ khả năng chi trả. Thu nhập từ những NB này giúp BV chăm sĩc từ thiện cho NB nghèo nằm ở sáu giường cịn lại. Ơng gọi mơ hình này là dịch vụ y tế “tài trợ chéo” (cross- subsidization). Mọi người đều nghĩ là BV của BS. V. sẽ mau chĩng phá sản, vì chẳng khách hàng nào lại muốn trả tiền thay cho cả những NB khác. Tuy nhiên, do danh tiếng mấy chục năm về trình độ lâm sàng và sự cảm thơng với NB của BS. V., năm giường “tính phí” tại BV mắt của ơng luơn cĩ khách hàng. Cịn sáu giường “từ thiện” thì đương nhiên là luơn kín chỗ. BS.V. và Các NB Được Giải Phẫu Cườm Mắt Tại Aravind5 5 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 12 Đến khi BS. V. qua đời năm 2006, thì tổ chức y khoa Aravind do ơng thành lập đã cĩ hơn 4.000 giường khắp Ấn Độ và Châu Phi – thực hiện hơn 350.000 ca giải phẫu mắt một năm. Hơn 60% NB được điều trị dưới mức chi phí, hoặc hồn tồn miễn phí 6, đúng theo tơn chỉ từ thiện của BS. V khi thành lập BV. Theo nghiên cứu của tạp chí chuyên ngành nhãn khoa IOVS7 năm 2013 thì ngay cả những NB khơng được điều trị miễn phí cũng chi trả rất thấp tại BV mắt Aravind. Chi phí trọn gĩi cho một ca phẫu thuật cườm mắt là dưới 1 triệu VNĐ – bao gồm USD 29.02 (khoảng VNĐ 660.000) chi phí BV, cộng với chi phí thuỷ tinh thể với giá từ USD 12.80 (VNĐ 290.000 – do Aravind tự sản xuất). Tuy mức giá thấp như vậy, nhưng kết quả điều trị của Aravind luơn dẫn đầu thế giới. Theo nghiên cứu năm 2001 của Hiệp Hội Nhãn Khoa Hồng Gia Anh, thì tỉ lệ biến chứng tại Aravind chỉ bằng một nửa con số tại các BV của Anh Quốc – nơi cĩ chi phí điều trị cao hơn hàng mấy chục lần.8 Tỉ Lệ Biến Chứng Khi Phẫu Thuật Cườm Mắt: So Sánh Aravind và các BV Anh Quốc Aravind làm được điều thần kỳ này là nhờ việc thiết lập quy trình, và kiểm sốt hiệu suất sử dụng vật tư & nhân sự cực kỳ chặt chẽ. Các cơ sở y tế của Aravind cĩ những thiết bị hiện đại cần thiết, nhưng khơng lộng lẫy. Nhờ cách tổ chức cơng việc logic (mỗi phẫu thuật viên cùng lúc cĩ 2 bàn mổ, 2 ĐD phụ tá, 6 bộ dụng cụ), các BS tại Aravind cĩ thể thực hiện 6-8 ca cườm mắt trong một giờ (so với 1 ca mỗi giờ tại các BV khác). Thêm vào đĩ, tất cả những cơng việc hành chính và hướng dẫn NB được giao cho một đội ngũ các y sĩ phụ tá cĩ chi phí thấp, nhằm tiết kiệm thời gian cho các BS và ĐD. Nhờ hiệu suất lao động cao này, Aravind cĩ thể giảm chi phí cho NB, trong khi vẫn trả mức lương rất cạnh tranh cho NVYT, và cĩ ngân sách để tái đầu tư và mở rộng BV. Ở Ấn Độ, dù NB đục thuỷ tinh thể giàu hay nghèo thì họ cũng muốn đến BV của BS. V. điều trị, bởi vì Aravind cĩ chất lượng điều trị hàng đầu thế giới. Người cĩ khả năng chi trả thì nằm phịng đơn cĩ toilet và máy lạnh. Doanh thu từ những NB này dùng để hổ trợ điều trị giảm giá và miễn phí cho người nghèo, nằm chiếu phịng quạt trần. Nhưng về mặt lâm sàng thì hồn tồn khơng cĩ sự phân biệt. NB nào cũng được quan tâm và điều trị như nhau, với cùng một đội ngũ BS và ĐD chăm sĩc. NVYT khắp Ấn Độ đều muốn đến làm việc với Aravind vì nơi đây họ được đào tạo những kỹ thuật mới nhất, và cĩ cơ hội thực hành với số lượng NB rất lớn. 6 Driving Down The Cost of High-Quality Care (McKinsey) 7 8 Driving Down The Cost of High-Quality Care (McKinsey) Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 13 Tinh thần giảm lãng phí là một phần của mục tiêu nhân bản tại Aravind. Mỗi NVYT đều biết rằng, từng giây phút, từng cái găng tay mà BV cĩ thể tiết kiệm, sẽ gĩp phần giúp cho thêm một NB được giải phẫu từ thiện. Sự thành cơng của Aravind là bài học cho cả thế giới. Aravind được chọn làm một cơ sở giáo dục cho ĐH Y Harvard, và hằng năm các GS. Harvard đều sang học hỏi nghiên cứu cách mà Aravind tối ưu cả chi phí và chất lượng điều trị. Chi Nhánh BV Aravind tại Bang Tamil Nedu, Ấn Độ Phịng Giải Phẫu của Aravind9 BS. V. mong muốn mơ hình y tế nhân bản của Aravind được lan rộng tồn cầu. Vì vậy ơng hồn tồn khơng “giấu nghề” về bí quyết thành cơng của mình. Aravind sẵn sàng chia sẻ mơ hình hoạt động, phương pháp quản lý tài chính, và ngay cả thiết kế kiến trúc của BV với các nhà nhiên cứu qua các tập sách hướng dẫn. Mơ hình y tế từ thiện khơng chỉ cĩ ở Ấn Độ, mà ở nhiều nước khác. Tại Châu Âu và Hoa Kỳ, các BV danh tiếng hầu hết đều là những tổ chức phi lợi nhuận (not-for-profit). Lợi nhuận từ hoạt động của BV được dùng để tái đầu tư, giảm giá thành, và cải thiện đời sống NVYT, chứ khơng dùng để trả cổ tức cho nhà đầu tư. 9 https://www.flickr.com/photos/62532814@N03/5737237128 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 14 Các Sách Hướng Dẫn của Aravind10 Mơ hình này cũng đã thành cơng ở các nước Châu Á. Ví dụ như BV Tzu Chi do Hội Phật Giáo Từ Tế Nhân Từ Giúp Đỡ) ở Đài Loan thành lập. Hội phật giáo Tzu Chi cĩ tư tưởng "dạy người giàu, cứu người nghèo" (instructing the rich, saving the poor). Xuất phát từ những năm 1960, do những bà nội trợ Đài Loan đĩng gĩp chút tiền dư đi chợ mỗi ngày để Sư Bà Chứng Nghiêm (Cheng-Yen) làm từ thiện. Tư tưởng từ thiện của Hội Phật Giáo Từ Tế phát triển mạnh mẽ qua thời gian và nay đã cĩ hàng triệu thành viên ở 50 nước. Từ năm 1976, Hội bắt đầu xây BV và chăm sĩc y tế khắp thế giới. Với tinh thần Từ Tế, Hội thu hút được rất nhiều BS và ĐD giỏi tham gia. Trụ sở chính của Bệnh Viện Tzu Chi tại Đài Bắc rất nổi tiếng về Tế Bào Gốc, xếp hạng nhất năm 2016 tại châu Á về chất lượng y tế và xếp 13 thế giới - hơn cả BV. Beth Israel danh tiếng của Mỹ. Các dịch vụ y tế của Từ Tế đều miễn phí cho người nghèo thơng qua doanh thu từ người giàu, và tiền đĩng gĩp từ thiện từ mạng lưới 10 triệu thành viên hảo tâm. BV Phật Giáo Tzu Chi tại Đài Bắc, Đài Loan11 Trong lý thuyết quản trị tổ chức, thu nhập vừa đúng và vừa đủ là điều kiện cần (hygine factor) để động viên nhân viên. Nhưng sau một mức nhất định thì lương cao hơn chưa chắc (và thường là khơng) giúp kết quả hoạt động tốt hơn. Cơ hội giúp đỡ người khác, được làm việc với các đồng nghiệp giỏi và cĩ tâm, và được cơng nhận về các đĩng gĩp cơng ích của mình là những điều kiện đủ để tạo ra kết quả làm việc ưu việt (motivating factor). 10 11 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 15 Hệ thống y tế Aravind và Tzu Chi là những mơ hình thành cơng. Họ trả lương đúng và đủ cho nhân viên y tế và tập trung thu hút những người cĩ tài và cĩ cả tâm. Tuy lương khơng siêu cao, nhưng họ lại đạt được chất lượng y tế hàng đầu thế giới vì mọi nhân viên đều tận tâm tận sức. Ở đây, hồn tồn khơng cĩ xung đột lợi ích giữa nhà đầu tư, nhà quản lý, nhà cung cấp thiết bị, nhân viên y tế và người bệnh. Khi một giáo sư đại học Harvard hỏi BS. V., động lực nào giúp ơng xây dựng hệ thống BV Aravind chữa mắt miễn phí cho hàng trăm ngàn người mỗi năm? Là BV tư mà chữa từ thiện cho hơn 60% bệnh nhân ơng khơng sợ người ta lợi dụng sao, thì ơng nĩi: "Một khi tâm hồn của ta khơn lớn Sẽ thấy mình trong vạn vật thế gian Sẽ khơng cịn ai lợi dụng ai Bởi giúp người, chính là ta giúp ta Bởi chữa lành cho người, chính là ta chữa lành cho ta." 3. Virginia Mason Medical Center Trung Tâm Y Tế Virginia Mason tại bang Washington (Hoa Kỳ) là một BV phi lợi nhuận thành lập năm 1920. BV cĩ 336 giường và 400 BS làm việc trong 45 khoa chẩn đốn, nội và ngoại. BS. Nội Khoa Gary Kaplan, CEO của Virginia Mason Medical Center Năm 2000, khi BS. Kaplan được bầu làm CEO thì Virginia Mason đang gặp nhiều thách thức. Khĩ khăn nhất là kinh tế: năm 1998 và 1999 là lần đầu tiên trong lịch sử hoạt động Virginia Mason bị lỗ (chi nhiều hơn thu) - lên đến hàng chục triệu đơ la Mỹ – và tinh thần nhân viên cũng vì vậy mà đi xuống nghiêm trọng. Nguy cơ cao là các BS hàng đầu sẽ rời bỏ BV. Mức độ cạnh tranh càng ngày càng tăng bởi vì Virginia Mason ở một khu vực của thành phố Seatle được gọi là “ngọn đồi thuốc” (pill-hill), cĩ nhiều bệnh viện cùng nằm trong bán kính một dặm. Với tinh thần “Cải Cách Hay Là Chết”, BS. Kaplan đã kiến tạo văn hố quản lý minh bạch, dẹp bỏ các nhĩm lợi ích, và mang đội ngũ NVYT sang Nhật học phương pháp quản lý Tinh Gọn (Lean) từ nhà máy xe hơi Toyota để vừa tăng cường chất lượng y tế (tinh), lại vừa giảm chi phí cho BV (gọn). Trong suốt quá trình cải tiến BS. Kapla kêu gọi NVYT trong mọi cấp tham gia cải tiến, và bảo đảm là sẽ khơng ai sẽ bị mất việc. Sau 5 năm thì Virginia đã thành cơng, và trở thành BV đi đầu nước Mỹ và thế giới. Năm 2015 là năm thứ 10 liên tiếp mà Virginia Mason dành được danh hiệu" Bệnh Viện Tốt Nhất Nước Mỹ" (xem hình). Với thương hiệu chất lượng này, Virginia Mason càng ngày càng thu hút nhiều bệnh nhân và vực dậy tình hình tài chính. Từ mức lỗ hàng chục triệu Đơ La khi BS. Kaplan trở thành CEO năm 2000, năm 2014 Virginia Mason cĩ doanh thu hơn 1 tỉ Đơ La và lợi nhuận gần 50 triệu Đơ La (một mức lời rất cao cho một bệnh viện phi lợi nhuận). Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 16 Virginia Mason Được Vinh Danh là BV Hàng Đầu Của Thập Niên Sau sự thành cơng của Virginia Mason, mơ hình hoạt động của BV đã được nhiều người nghiên cứu. Bản thân BV cũng thành lập học viện Virginia Mason Institute12 để chia sẻ phương pháp quản lý Tinh Gọn của mình. Các Sách Nghiên Cứu về Mơ Hình Y Tế Tinh Gọn của Virginia Mason Sự thành cơng của Virginia Mason là đến từ văn hố cải tiến. Tuy đã là BV hàng đầu nước Mỹ trong 10 năm liên tục, nhưng Virgina Mason khơng ngủ quên trên chiến thắng mà luơn tìm cơ hội để làm tốt hơn. Họ đi từ việc áp dụng tinh gọn cho từng dịch vụ y tế, đến từng phịng ban, từng nhĩm dịch vụ, và cuối cùng là cả bệnh viện. Vì vậy, tuyên ngơn (motto) do BS. Kaplan đặt ra cho Virginia Mason là: “Con đường tinh gọn là con đường học hỏi. Mỗi con người, mỗi giây phút, cải tiến khơng ngừng nghỉ.” 4. Ramsay Health Care Ramsay Health Care là một trong những tập đồn BV lớn nhất thế giới. Khi so sánh về doanh thu, số giường bệnh, số lượng nhân viên, hay số lượng BV, thì Ramsay luơn nằm trong Top 5 tồn cầu. Ramsay Health Care do ơng Paul Ramsay thành lập năm 1964, với một bệnh viện đầu tiên tại Sydney (Úc). Vì bản thân khơng phải là người làm lâm sàng, ơng Ramsay nĩi rằng: “NVYT là chìa khố thành cơng của việc kinh doanh ngành y tế”. Ơng luơn nhắc nhở các nhân viên quản lý của mình: “trách nhiệm của nhà đầu tư và người làm lãnh đạo y tế là chăm sĩc cho nhân viên, tạo điều kiện để nhân 12 https://www.virginiamasoninstitute.org/ Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 17 viên chăm sĩc cho người bệnh”. Ơng Paul Ramsay – Người Sáng Lập Tập Đồn Ramsay Health Care Ơng đặt ra tơn chỉ cho tập đồn là: “Con người chăm sĩc cho con người” (people caring for people). Ơng Ramsay luơn chú trọng đến điều kiện làm việc của NVYT, từ bữa ăn trưa, chỗ đậu xe, đến sự an tồn và sẵn sàng của vật tư thiết bị y tế. Khi tập đồn mở rộng ra nhiều quốc gia, và dù tuổi đã cao, nhưng ơng luơn tự mình đến thăm các bệnh viện, và gặp gỡ từng NVYT làm việc cho mình. Mỗi người làm quản lý BV được lựa chọn dựa trên thái độ cư xử của họ với các đồng nghiệp. Khách đến thăm BV luơn ngạc nhiên khi thấy trong BV cả ngàn NVYT nhưng mỗi CEO đều biết tên tuổi và hồn cảnh gia đình của từng người. Văn hố tơn trọng NVYT tại Ramsay được thể hiện qua việc CEO đi ăn trưa với các trưởng khoa, và uống café với cả anh bảo vệ. Sự tơn trọng này giúp NVYT làm việc hết lịng vì tổ chức, và tạo nên sự thành cơng trong hơn 50 năm của tập đồn Ramsay. Các BV của Tập Đồn Y Tế Ramsay Health Care Khắp Thế Giới Khi ơng qua đời năm 2014, tập đồn đã cĩ hơn 200 BV và cơ sở y tế ở năm quốc gia. Ramsay là tổ chức y tế lớn nhất Úc và Pháp và lớn nhì ở Anh. Tại Châu Á, Ramsay đã cĩ mặt ở Indonesia và Malaysia. Ở mỗi quốc gia, các BV của Ramsay luơn xếp hạng cao nhất về chất lượng. Với tinh thần nhân bản của ngành y, trong di chúc ơng Ramsay để lại gần như tồn bộ tài sản hơn 3 tỉ USD của mình cho một quỹ từ thiện về nghiên cứu y khoa. Trong video phỏng vấn nhân dịp kỉ niệm 50 năm thành lập tập đồn Ramsay, ơng được hỏi: “Ơng là một trong 5 người giàu nhất nước Úc. Vậy bí quyết làm giàu trong lĩnh vực y tế của ơng là gì?” Ơng trả lời: “Bạn cứ hết mình chăm sĩc Nhân Viên và Người Bệnh, tiền bạc tự nhiên sẽ tới.” Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 18 Kết Qua bốn ví dụ trên, chúng ta cĩ thể thấy nhiều bài học hữu dụng từ những tổ chức y tế hàng đầu thế giới cho ngành y tế Việt Nam. • Cleveland Clinic, từ một BV chỉ tập trung vào yếu tố lâm sàng, đã đầu tư về sự cảm thơng để trở thành tổ chức hàng đầu về Hài Lịng NB. • Aravind Eye Care System, khơng chỉ khơng lo bị Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) xuất tốn, mà cịn cĩ thể điều trị dưới chi phí và miễn phí cho 60% số lượng NB. • Virginia Mason, từ việc thất thu hàng chục triệu USD mỗi năm, đã trở thành thương hiệu hàng đầu Hoa Kỳ và trở nên bền vững về tài chính, nhờ giảm lãng phí bằng phương pháp quản lý Y Tế Tinh Gọn. • Ramsay Health Care chứng minh rằng chất lượng, thương hiệu, doanh thu trong ngành y tế đều đến từ việc người làm quản lý tập trung chăm sĩc và phục vụ NVYT. Trong bài viết sau, chúng ta sẽ tổng hợp các bài học này thành những “cơng cụ cải tiến” để mang nĩ vào thực tế cải tiến y tế Việt Nam. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 19 Bài 2 – Các Cơng Thức Cải Tiến Bảng Tính Điểm Nguy Cơ Nhồi Máu Cơ Tim (TIMI)13 Trong cơng việc hằng ngày, người làm ngành y đã rất quen thuộc với các “cơng thức lâm sàng”, ví dụ như những bảng tính điểm để chẩn đốn (scoring system), hay những quy trình điều trị chuẩn (standard clinical pathways). Các cơng cụ này là kết quả tổng hợp kết quả nghiên cứu từ nhiều lĩnh vực chuyên ngành, để hỗ trợ NVYT áp dụng kiến thức y khoa trong mơi trường làm việc. Khi thực hiện cải tiến y tế, chúng ta cũng cần những “cơng thức quản lý” để “giải mã” các hoạt động của BV. Trong bài viết số hai này, chúng ta sẽ đến với bảy cơng thức - liên quan đến những lĩnh vực mà ngành y tế Việt Nam đang quan tâm: 1. Chất Lượng Y Tế Là Gì? 2. Làm Sao Để NB Được An Tồn? 3. Làm Sao Để Làm Hài Lịng NB? 4. Tiêu Chuẩn Hố Cơng Việc Như Thế Nào? 5. Làm Sao Xây Dựng Thương Hiệu Tổ Chức? 6. Làm Sao Để Làm Hài Lịng Nhân Viên? 7. Làm Sao Để Đạt Được Bền Vững Tài Chính? 13 https://twitter.com/srrezaie/status/572963520679059456 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 20 1. Chất Lượng Y Tế Là Gì? Định Nghĩa Chất Lượng Y Tế Theo Đại Học Virginia Commonwealth (Hoa Kỳ) Nguồn: Đây là một câu hỏi khĩ. Trong ngành y tế cĩ nhiều nhĩm lợi ích (stakeholders). Nếu chúng ta hỏi người bệnh (NB), bác sĩ (BS), điều dưỡng (ĐD), nhà quản lý, hay người hoạch định chính sách: “chất lượng y tế là gì”, thì khả năng cao là mỗi nhĩm sẽ cĩ một câu trả lời khác nhau. Hình vẽ phía trên là một ví dụ về tính đa chiều của chất lượng y tế: 1. Patient Satisfaction: Hài Lịng NB 2. Affordable Care: Giá Thành Phải Chăng 3. Communication: Giao Tiếp Với NB 4. Occupational Saftey: An Tồn Cho NVYT 5. Care Coordination: Hợp Tác Chăm Sĩc Với Các Tổ Chức Y Tế Khác 6. Research: Nghiên Cứu Khoa Học 7. Patient Safte: An Tồn NB 8. Community Collaboration: Hợp Tác Với Cộng Đồng Dân Cư Một định nghĩa khá phổ biến khác, do Tổ Chức Y Tế Thế Giới (WHO) đề nghị, bao gồm sáu yếu tố:14 1. Effective: Hiệu Quả - chăm sĩc hiệu quả dựa trên y khoa bằng chứng 2. Efficient: Hiệu Suất - tối ưu hố việc sử dụng tài nguyên và giảm thiểu lãng phí 3. Accessible: Dễ Tiếp Cận – đúng lúc, đúng nơi, đúng kỹ thuật 4. Acceptable / Patient Centered: Dễ Chấp Nhận - phù hợp với văn hố và nhu cầu của NB 5. Equitable: Cơng Bằng - giữa các nhĩm NB 6. Safe: An tồn - giảm thiểu rủi ro cho NB Các cơng thức này rất hay, nhưng khĩ áp dụng trong thực tế hoạt động hằng ngày của BV bởi vì chúng quá dài và khơng chỉ ra quan hệ giữa các yếu tố. Điều này khiến cho NVYT bị rối: “Thế tơi cần phải làm gì? Khi các yếu tố này xung khắc với nhau, tơi nên ưu tiên yếu tố nào?” Sau nhiều thời gian nghiên cứu, chúng tơi cho rằng cơng thức chất lượng của tổ chức y tế Virginia Mason Medical Center tại Hoa Kỳ (xem bài 1) là hữu dụng nhất: 14 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 21 Cơng Thức Chất Lượng của Virginia Mason15 Cơng thức chất lượng này bao gồm bốn yếu tố: • Điều Trị Phù Hợp - đúng bằng chứng và đúng lúc • Kết Quả cho Người Bệnh - sự tiến triển về sức khoẻ của người bệnh từ trước và sau điều trị • Chất Lượng Dịch Vụ - tơn trọng bệnh nhân, thơng tin kịp thời, chất lượng ăn ở phù hợp với điều kiện • Giảm Lãng Phí - loại bỏ bảy loại lãng phí trong y tế để tăng giá trị cho người bệnh và lợi nhuận cho bệnh viện Lãng Phí Ví Dụ 1. Lãng Phí Hành Động Dược sĩ mất 20 phút để đi nhiều nơi tìm một loại thuốc 2. Lãng Phí Thời Gian Đội giải phẫu đợi 20 phút để bắt đầu ca mổ do một người đi trễ / thiết bị khơng sẵn sàng (và khơng làm gì khác được trong thời gian đĩ) 3. Lãng Phí Di Chuyển 25% bệnh nhân bị trả lại cho một khoa trong vịng 36 giờ từ khi nhập viện 4. Làm Đi Làm Lại Kĩ thuật viên X-Ray phải nhập lại 20-30% thơng tin vì đơn yêu cầu của bác sĩ ghi sai nội dung cần chụp 5. Làm Nhiều Hơn Cần Thiết Điều dưỡng ghi cùng một thơng tin hơ hấp của bệnh nhân vào 4 nơi khác nhau trong hồ sơ 6. Làm Dư Giấy tờ nhập viện cĩ 7 (trong số 16) trang vơ ích 7. Dư Vật Tư Mua quá nhiều thuốc trong kho gây lãng phí khi thuốc hết hạn 7 Các Loại Lãng Phí Trong Y Tế Chúng ta cĩ thể thấy Virginia Mason hiểu sâu sắc về các yếu tố đặc thù của ngành y tế khi thiết lập ra cơng thức này: • Nĩ đề cao yếu tố thượng tơn của y học, đĩ là Điều Trị Phù Hợp (chẩn đúng bệnh, điều trị đúng và kịp thời). Vì đây là một phương trình nên nếu yếu tố này bằng 0 (đau bên phải mà mổ bên trái), thì cả phương trình sẽ bằng 0. • Nĩ hướng sự tập trung của nhân viên vào giảm Lãng Phí hơn là giảm Chi Phí. Cĩ những điều trị cĩ chi phí cao nhưng khơng lãng phí, vì nĩ hiệu quả. Nhưng 7 loại Lãng Phí trong y tế thì nhân viên nào cũng cĩ thể xác định và tham gia loại bỏ. • Nĩ đề cập đến Chất Lượng Dịch Vụ, nhắc nhở nhà quản lý và cả nhân viên rằng người bệnh cũng là khách hàng. Cung cách và mơi trường dịch vụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến Chất Lượng. Một bác sĩ giỏi nhưng hay lớn tiếng với bệnh nhân thì khơng thể cĩ Chất Lượng tối ưu được. • Kết Quả cuối cùng cho Người Bệnh cũng rất quan trọng. Nhưng Cơng Thức này thể hiện sự nhìn nhận cơng bằng của nhà quản lý với đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng, là Điều Trị Phù Hợp đơi khi cũng khơng cĩ kết quả như ý muốn. • Và quan trọng hơn hết là nĩ cho chúng ta thấy được quan hệ giữa bốn thành tố của Chất Lượng Y Tế. Các bạn cĩ thể xem một bài viết chi tiết của chúng tơi về chủ đề này tại link sau: 15 https://www.virginiamasoninstitute.org/2016/07/how-eliminating-health-care-waste-improves- sepsis-recognition/ Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 22 https://web.facebook.com/groups/PrivateHealthcareManagement/permalink/1277440258956587/ 2. Làm Sao Để Người Bệnh Được An Tồn? Các Định Nghĩa Các Định Nghĩa Về An Tồn NB16 • Sai Sĩt Y Tế (Medical Error) – Một hệ thống càng phức tạp thì nguy cơ sai sĩt càng cao. Giáo Sư ngành an tồn y tế của ĐH Y Johns Hopkins, Peter Pronovost (và là cha đẻ của Bảng Kiểm An Tồn Y Tế), nĩi rằng: với sự bùng nổ của khoa học, trong việc chẩn đốn và cơng nghệ điều trị, các BV đã trở thành những đỉnh cao của sự phức tạp. Sai sĩt y tế xảy ra khi NVYT, thiết bị, hay tổ chức y tế thực thi khơng đúng theo dự tính (Điều Trị khơng Phù Hợp – như cĩ đề cập trong Cơng Thức Chất Lượng của Virginia Mason Medical Center ở phần trên). • Người Bệnh Bị Hại (Harm) – NB bị hại khi sức khoẻ của họ bị giảm sút do những hoạt động của tổ chức y tế. • Khi hai vịng trịn này giao nhau thì chúng ta cĩ một Biến Chứng Y Khoa Cĩ Thể Tránh Được (Preventable Adverse Event). Đây là khi Sai Sĩt Y Tế dẫn đến Hậu Quả Cho NB. Ví dụ như việc kê đơn Penicillin trên một NB đã cĩ tiền sử dị ứng thuốc, gây ra sốc phản vệ. • Nếu Sai Sĩt Y Tế xảy ra, nhưng NB khơng bị hại (v.d. như ĐD kịp thời phát hiện ra tiền sử dị ứng của NB trước khi giao thuốc Penicillin), thì gọi là một sự kiện Xém Sai (Near Miss). o Những sự kiện này phổ biến trong tổ chức y tế hơn là các Sự Cố Y Khoa Cĩ Thể Tránh Được. Dù khơng cĩ hậu quả, nhưng đây vẫn là Sai Sĩt Y Tế, và chúng ta cần ghi nhận để tìm cách cải tiến. o Cĩ một số tài liệu gọi đây sự kiện “Sắp Sai”. Chúng tơi cho rằng từ này là khơng hồn tồn phù hợp, bởi vì cái Sai Sĩt (Error) này đã diễn ra rồi, chứ khơng phải là “sắp”. Chỉ may mắn là chưa cĩ hậu quả (Harm) cho NB mà thơi. o Những sự kiện Xém Sai này là một mỏ vàng dữ liệu và cơ hội để tổ chức y tế phân tích và tìm cơ hội cải tiến, trước khi hậu quả thực sự xảy ra trong tương lai. Đây là lý do vì sao việc thực hiện Báo Cáo Rủi Ro (Risk Register) là rất quan trọng trong tổ chức y tế. • Khái niệm màu cam, Biến Chứng Y Khoa Khơng Tránh Được (Non-Preventable Adverse Event), là những biến chứng đã được NVYT tiên liệu, và NB chấp nhận rủi ro này khi tham gia điều trị. • Mục tiêu của việc thực hiện An Tồn Người Bệnh (Patient Safety) là giảm thiểu phần màu đỏ trên biểu đồ Venn ở phía trên – những Biến Chứng Y Khoa Cĩ Thể Tránh Được (Preventable 16 ĐH Y Tế Cơng Johns Hopkins SAI SĨT Y TẾ (ERROR) NGƯỜI BỆNH BỊ HẠI (HARM) BIẾN CHỨNG Y KHOA CĨ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT) SỰ KIỆN XÉM SAI (NEAR MISS) BIẾN CHỨNG Y KHOA KHƠNG TRÁNH ĐƯỢC (NON-PREVENTABLE ADVERSE EVENT) Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 23 Adverse Event). Với các định nghĩa đã rõ ràng, trong phần sau chúng ta sẽ tìm hiểu làm sao để xây dựng Hệ Thống Bền Vững để bảo vệ An Tồn Người Bệnh. Hệ Thống Bền Vững Quan Điểm Hệ Thống về Sai Sĩt Y Tế17 Ở hình trên, ĐH Johns Hopkins giải thích quá trình dẫn đến một Sự Kiện Xém Sai, và một Sự Cố Y Khoa Cĩ Thể Tránh Được. Ví dụ như một hay nhiều sai sĩt của Thiết Bị, của Người Thực Thi hay của Tổ Chức, dẫn đến tình huống nguy hiểm. Nếu tổ chức cĩ Hệ Thống An Tồn Bền Vững, thì sẽ cĩ sự can thiệp để giải quyết vấn đề, và hoạt động được quay về bình thường. Tuy nhiên nếu Hệ Thống An Tồn khơng tồn tại, hoặc là khơng hoạt động tốt (mong manh như chiếc khiên bị nứt vỡ), thì nguy cơ sẽ tiếp diễn. Đến lúc này thì NB và NVYT chỉ biết “phĩ thác cho may rủi”. Nếu cĩ người kịp thời nhận ra sai sĩt (ví dụ như thuốc sai đã được cho vào kim tiêm, nhưng NVYT kịp thời nhận ra sai sĩt do màu sắc hay độ đậm đặc của thuốc khác với kỳ vọng), thì chúng ta sẽ cĩ một Sự Kiện Xém Sai (Near Miss). Nhưng nếu khơng ai can thiệp, thì Sự Cố Y Khoa Cĩ Thể Tránh Được sẽ xảy ra, và NB sẽ bị hại. Một thiết bị y tế dù được bảo trì tốt đến đâu cũng cĩ nguy cơ hỏng hĩc bất ngờ. Một NVYT dù cĩ giỏi đến đâu cũng sẽ cĩ lúc mắc sai sĩt. Một tổ chức dù cĩ những quy trình rất tốt, nhưng khơng thể tiên lượng được tất cả các khả năng sai sĩt trong thực tế. Những tổ chức y tế cĩ chất lượng tốt là những Hệ Thống Y Tế Bền Vững (Resilient Healthcare System)18, được thiết kế để cĩ khả năng duy trì sự An Tồn NB ngay cả khi cĩ sai sĩt xảy ra. Học Viện Cải Tiến của Cơ Quan Kiểm Định Chất Lượng Y Tế tại Úc (ACHS – tổ chức cĩ trách nhiệm đưa ra và giám sát việc thực hiện các tiêu chí chất lượng – tương tự như 83 Tiêu Chí của Việt Nam, hay JCI của Mỹ), dùng hình ảnh cái bát để giải thích sự cần thiết của việc xây dựng Hệ Thống Y Tế Bền Vững. 17 ĐH Y Tế Cơng Johns Hopkins 18 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK43670/ Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 24 Mơ Hình “Cái Bát” về An Tồn Trong Y Tế19 19 Học Viện Cải Tiến của Cơ Quan Kiểm Định Chất Lượng Y Tế Úc (ACHS) HỆ THỐNG MONG MANH (VULNERABLE SYSTEM) SỰ CỐ Y KHOA CĨ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT) Hệ thống mong manh khiến NVYT và NB hoang mang. SAI SĨT Y TẾ (ERROR) SỰ CỐ Y KHOA CĨ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT) Vì bất kỳ sai sĩt nhỏ nào cũng cĩ thể dẫn đến sự cố. HỆ THỐNG MONG MANH (VULNERABLE SYSTEM) SỰ CỐ Y KHOA CĨ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT) Chúng ta cần kiến tạo hệ thống bền vững. HỆ THỐNG BỀN VỮNG (RESILIENT SYSTEM) SỰ CỐ Y KHOA CĨ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT) Với những rào cản bảo vệ giúp giữ an tồn, bất chấp những sai sĩt cĩ thể xảy ra. SAI SĨT Y TẾ (ERROR) HỆ THỐNG BỀN VỮNG (RESILIENT SYSTEM) Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 25 Văn Hố An Tồn Sau 20 năm nghiên cứu, ngành y tế thế giới đã nhận ra rằng An Tồn NB (và an tồn cho cả tổ chức và NVYT) khơng chỉ là một “dự án” hay trách nhiệm của một cá nhân hay phịng ban. Để đạt được kết quả an tồn bền vững, An Tồn NB phải trở thành Văn Hố của tổ chức. Trong mỗi quyết định và hành động, mỗi NVYT từ người thực hiện điều trị chăm sĩc, đến người quản lý cần đặt ra câu hỏi “Sai sĩt gì cĩ thể xảy ra trong tương lai?”, và từ đĩ kiến tạo các Hệ Thống An Tồn kể kiểm sốt những rủi ro đĩ. Các kinh nghiệm kiến tạo Văn Hố An Tồn được Cơ Quan Nghiên Cứu Y Tế và Chất Lượng Hoa Kỳ (AHRQ) tổng hợp trong bảy điểm như sau: Làm Sao Kiến Tạo Văn Hố An Tồn20 Việc xây dựng Văn Hố An Tồn là con đường dài. Sau 20 năm thì đa số các tổ chức y tế tại các đất nước phát triển vẫn chưa đến nơi. Trong một khảo sát tại hội thảo năm 2017 của CLB QLCL-ATNB thì yếu tố số 1 và số 6 của Văn Hố An Tồn được coi là quan trọng nhất trong việc kiến tạo Hệ Thống Bền Vững tại Việt Nam. Đặc biệt là làm sao tạo ra mơi trường làm việc “khơng đổ lỗi” (blame-free), để NVYT khơng phải “sống trong tư thế phịng thủ”, sẵn sàng chia sẻ thơng tin về các rủi ro và sự cố mà khơng sợ bị trừng phạt, giúp cho tổ chức ngày càng an tồn hơn. 20 https://psnet.ahrq.gov/resources/resource/4686 7 Yếu Tố của Văn Hố An Tồn 1. Nhìn nhận bản chất của hoạt động của chúng ta là cĩ nguy cơ cao (high-risk) 2. Đặt an tồn là một một mục tiêu hàng đầu trong các chính sách và quy trình 3. Đánh giá các sai sĩt là “sai sĩt hệ thống” (system failure), chứ khơng phải thất bại của cá nhân 4. Đầu tư các nguồn lực cần thiết cho vấn đề an tồn, ví dụ như thời gian và cơng nghệ 5. Nhận thức rằng mơi trường làm việc “an tồn“ khơng cĩ nghĩa là sẽ khơng bao giờ cĩ sai sĩt (error-free) 6. Báo cáo tất cả những sự kiện và sự cố “xém sai” (near misses), và bảo đảm một mơi trường làm việc “khơng đổ thừa” (blame-free) và “khơng trừng phạt” (retaliation-free) 7. Thiết lập các quy trình cho việc kiểm định chéo giữa các đồng nghiệp (peer-review) và nghiên cứu nguyên nhân gốc rễ (root-cause-analysis, RCA) Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 26 3. Hài Lịng Người Bệnh Là Gì? Với sự phát triển của xã hội và nền kinh tế, nhu cầu của NB đối với ngành y tế cũng ngày càng gia tăng. Vậy làm sao để làm cho NB hài lịng? Trong Bài 1, chúng ta đã làm quen với BV Cleveland Clinic tại Hoa Kỳ - xếp hạng hàng đầu về chất lượng lâm sàng rất cao, nhưng kết quả khảo sát về sự hài lịng của NB thì lại kém. Sau nhiều thời gian nghiên cứu thì ban giám đốc của Cleveland Clinic đã phát triển ra cơng thức như sau: Patient Satisfaction Hài Lịng NB = Patient Expectation Kỳ Vọng của NB – Patient Experience Trải Nghiệm của NB Cơng Thức Hài Lịng NB của Cleveland Clinic Quan Điểm Của Cleveland Clinic Về Hài Lịng Người Bệnh21 Người Bệnh hài lịng khi Trải Nghiệm của họ đúng với Kỳ Vọng, hay hơn cả Kỳ Vọng. Họ khơng hài lịng khi Trải Nghiệm kém hơn Kỳ Vọng. Khi NB đến BV tuyến đầu, hay BV tư nhân “thương hiệu quốc tế”, thì sẽ cĩ Kỳ Vọng khác với khi họ đến với BV tuyến địa phương. Để làm hài lịng NB, chúng ta cần cải tiến Chất Lượng để cải thiện Trải Nghiệm của NB. Nhưng đồng thời, chúng ta cũng cần hợp tác và giáo dục NB (Patient Education), để định hình kỳ vọng của họ thơng qua các hoạt động như: • Cung cấp thơng tin trong từng tương tác để định hình kỳ vọng của bệnh nhân về dịch vụ y tế • Tìm hiểu điều gì quan trọng với bệnh nhân (v.d. giảm đau, tốc độ phục hồi, chất lượng cuộc sống với gia đình) để động viên • Đánh giá điểm mạnh và yếu của bệnh nhân (v.d. trình độ hiểu biết về sức khỏe, trí nhớ, việc tuân thủ y lệnh) • Dùng tài liệu in ấn và video để bệnh nhân cĩ thời gian tự tìm hiểu • Mời gia đình và người thân tham gia tìm hiểu, giám sát, động viên va giải thích cho bệnh nhân • Vận dụng các nguồn lực xã hội (truyền thơng, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ) để tăng cường trình độ hiểu biết y tế của cộng đồng Tại hội thảo Tháng 8 lần này, BS. Phan Thị Ngọc Linh sẽ đi sâu vào chủ đề này với bài thuyết trình: “Triển Khai Hiệu Quả Hoạt Động Giáo Dục - Hướng Dẫn Người Bệnh - Thân Nhân Tại Bệnh Viện”. 21 Service Fantastics – How to Build a Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 27 4. Tiêu Chuẩn Hố Cơng Việc Như Thế Nào? Khi BV Virginia Mason bắt đầu áp dụng Phương Pháp Sản Xuất Tinh Gọn của Toyota vào hoạt động y tế, cĩ những nhĩm BD và ĐD than phiền là “Chúng tơi chữa bệnh chứ khơng sản xuất xe hơi”. Họ nĩi rằng: • Những chiếc Toyota Camry khơng thể so sánh được với những bệnh lý đa dạng và tâm lý phức tạp của những bệnh nhân mà tơi điều trị hằng ngày. • Tơi khơng làm việc trên băng chuyền sản xuất như trong nhà máy, cho nên các nguyên lý của Phương Pháp Sản Xuất Toyota (Toyota Production System, TPS) khơng thể áp dụng vào hoạt động bệnh viện và phịng khám. • Làm sao tơi cĩ thể tiêu chuẩn hố việc điều trị, trong khi mỗi bệnh nhân đều khác nhau? • Các anh hãy coi gương thất bại khi ban quản lý Virginia Mason áp dụng Phương Pháp Quản Lý Chất Lượng Tồn Diện (Total Quality Management, TQM) kia kìa. • Làm sao bác sĩ cĩ thể chẩn đốn và điều trị hiệu quả cho mỗi bệnh nhân khi mọi việc đều cĩ quy trình rập khuơn. Việc tiêu chuẩn hố sẽ giới hạn sự chủ động và sáng tạo của bác sĩ lâm sàng. BS. Kaplan khơng đồng tình với những quan điểm này. Ơng cho rằng việc Tiêu Chuẩn Hố cơng việc chăm sĩc y tế giúp bảo đảm chất lượng và tăng hiệu suất cho những việc cĩ thể dùng quy trình. Ví dụ như việc chuẩn bị giải phẫu (Bảng Kiểm Giải Phẫu của WHO), nhận dạng NB, hay cả việc khám bệnh. Những quy trình chuẩn giúp giảm lãng phí và giải phĩng thời gian cho NVYT. Cho họ nhiều thời gian hơn để tập trung trí tuệ vào những việc chưa cĩ quy trình. Ví dụ như việc điều trị các bệnh lý phức tạp và đa nguyên nhân. Khơng phải việc gì cũng cần cĩ quy trình. Nếu bạn làm rơi cây bút xuống sàn, bạn khơng cần một quy trình tiêu chuẩn để nhặt nĩ lên. Chỉ những việc cĩ nguy cơ rủi ro cao, hoặc đã được chứng minh là cĩ cách làm tốt nhất, mới cần cĩ quy trình. Ví dụ như việc khám bệnh. Tại đa số các tổ chức y tế, mỗi BS sẽ cĩ một “phong cách” khám bệnh khác nhau - vui tính hay nghiêm túc, hỏi nhiều hay hỏi ít. Những phong cách này hình thành từ tính cách của người BS, quá trình đào tạo, và mơi trường làm việc. Sau nhiều năm nghiên cứu thì Cleveland Clinic thấy rằng: BV chỉ cĩ thể thật sự cải tiến sự hài lịng của NB nếu các BS cĩ một “cơng thức giao tiếp” chuẩn. Cơng thức này nhằm đảm bảo là mỗi cuộc khám bệnh sẽ vừa đầy đủ các bước, lại vừa khơng tốn quá nhiều thời gian. Đĩ là cơng thức giao tiếp REDE trong hình dưới đây22. REDE là viết tắt của các bước xây dựng Relationship (Quan Hệ): 1. Establishment (Thiết Lập Quan Hệ) a. Thể hiện giá trị y tế chuyên nghiệp và sự tơn trọng NB qua cách chào hỏi và xác định NB b. Hợp tác với NB trong việc lên kế hoạch buổi khám c. Giới thiệu máy tính sẽ được dùng trong việc khám (nhằm trách việc NB cảm thấy bị bỏ rơi khi BS cứ chăm chăm nhập dữ liệu vào bệnh án điện tử, chứ khơng nhìn đến NB trong quá trình khám). d. Thể hiện sự cảm thơng qua cơng thức SAVE i. Support – Hỗ trợ: “tơi sẽ cùng anh tìm xem nguyên nhân của căn bệnh” ii. Acknowledge – Nhìn nhận: “việc này đúng là khĩ với anh ” iii. Validate – Cơng nhận: “hầu hết mọi người trong tình huống này cũng cảm thấy như anh vậy ” iv. Emotion Naming – Chỉ ra cảm xúc: “anh trơng cĩ vẻ buồn, cĩ chuyện gì khơng ổn khơng?” 2. Development (Phát Triển Quan Hệ) a. Lắng nghe cĩ phản hồi: “à, ra vậy”, “cĩ phải ý anh là” 22 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 28 b. Để bệnh nhân tự kể chuyện: “anh cĩ thể cho tơi biết xem”, “sau đĩ thì sao” c. Tìm hiểu gĩc nhìn của NB với cơng thức VIEW i. Vital activities – Cơng việc thiết yếu: “thế căn bệnh này ảnh hưởng đến cuộc sống hàng ngày của anh?” ii. Ideas – Ý tưởng: “anh nghĩ chuyện gì đã xảy ra?” iii. Expectations – Kỳ vọng: “anh mong muốn gì từ lần khám bệnh hơm nay?” iv. Worries – Lo lắng: “điều gì khiến anh lo lắng nhất về căn bệnh này?” 3. Engagement (Kết Nối Quan Hệ) a. Chia sẻ thơng tin và chẩn đốn b. Cùng NB thiết lập chương trình điều trị c. Báo cho NB là cuộc khám bệnh sẽ kết thúc d. Kết thúc cuộc trị chuyện với NB bằng cơng thức ARIA: i. Assess using open-ended questions – Đặt các câu hỏi mở: “Anh muốn dùng thuốc uống hay thuốc tiêm?”, “Anh cĩ hiểu hướng dẫn trên đơn thuốc khơng?” ii. Reflect patient meaning & emotion – Phản hồi cách hiểu và cảm xúc của NB: “Đúng rồi, trước khi uống bác cần “đập” viên thuốc ra làm hai.” iii. Inform – Cung cấp thơng tin: chia nhỏ hướng dẫn thành các câu đơn giản, dùng tranh vẽ và hình ảnh iv. Assess – Đánh giá sự hiểu biết và phản ứng cảm xúc của NB về thơng tin được cung cấp. Cơng thức REDE này cho các BS một “dàn bài” để giao tiếp với NB. Nĩ giúp BS giao tiếp với NB hiệu quả hơn, và đa số trường hợp là nhanh hơn so với việc để mỗi người tự theo “phong cách” của mình. Mơ Hình Giao Tiếp Với Người Bệnh của Cleveland Clinic Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 29 Qua ví dụ này chúng ta cĩ thể thấy những tổ chức y tế hàng đầu luơn tìm cách tiêu chuẩn hố các hoạt động của mình. Những việc càng phức tạp, càng rủi ro cao, lại càng cần sự tiêu chuẩn hố. Họ khơng chỉ tiêu chuẩn hố cách làm hiện tại, mà trước đĩ cịn cần phải nghiên cứu xem cách đĩ đã tối ưu chưa, và làm sao để học hỏi “best practices” (cách tốt nhất) của những tổ chức y tế khác. NVYT Virginia Mason Đi Thăm Quan Nhà Máy Của Toyota23 BS. Kaplan tại Virginia Mason cĩ kể câu chuyện sau: “Năm 2003, khi tơi mời một bác sĩ giải phẫu đi Nhật, ơng ấy đã từ chối. Một năm sau, ơng ấy đã đổi ý khi nghe các đồng nghiệp nĩi rằng thời gian đi Nhật học hỏi thật sự là cĩ giá trị (value-added time). Khi chúng tơi đến thăm một nhà máy chưa áp dụng LEAN, tơi giao cho nhĩm của ơng ấy việc đo lường thời gian làm việc của cơng nhân để vẽ chuỗi giá trị và tìm lãng phí. Ơng ấy quay về báo là: “Tơi khơng đo thời gian được.” Khi tơi hỏi tại sao thì ơng ấy trả lời: “Bởi vì mỗi lần người cơng nhân làm khác nhau. Khơng cĩ Việc Chuẩn (Standard Work) gì cả!”. Và ơng ấy nhận ra bài học ngay lập tức: "Nếu mỗi lần làm việc, bạn làm khác đi một tí thì khơng thể đo đạc được. Nếu khơng đo đạc được thì bạn khơng cải tiến được.” Từ đấy ơng ấy luơn ghi nhớ và tìm cách thành lập Việc Chuẩn (Standard Work) trong bệnh viện với các bước rõ ràng.” Bạn đọc cĩ thể tìm hiểu thêm về cách áp dụng Việc Chuẩn trong y tế tại link sau: https://www.virginiamasoninstitute.org/2015/05/how-does-standard-work-lead-to-better-patient- safety/ 23 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 30 5. Xây Dựng Thương Hiệu Tổ Chức Y Tế Như Thế Nào? Trong thị trường tự chủ tài chính, các tổ chức y tế – dù là cơng hay tư – đều phải cạnh tranh bình đẳng để thu hút khách hàng đến với BV hay phịng khám của mình. Trong ngành Tiếp Thị (Marketing), Thương Hiệu (Brand) được coi là một “đường tắt cho não bộ” (mental shortcut). Khi khách hàng cần ra quyết định lựa chọn dịch vụ hay sản phẩm, một Thương Hiệu mạnh giúp khách hàng khơng cần phải đắn đo nhiều giữa các đặc tính và chức năng mà cĩ thể đi thẳng đến quyết định ngay. Ví dụ như khi mua điện thoại di động, nhiều khách hàng lựa chọn iPhone bởi vì thương hiệu Apple. Những khách hàng này khơng cần so đo các chỉ số chức năng, như độ phân giải màn hình bao nhiêu pixel, pin được bao nhiêu lâu, cĩ cơng nghệ Bluetooth 3.0 hay 4.0. Do những trải nghiệm trước đây với thiết bị điện tử của Apple, và từ lời truyền miệng của người quen, họ “biết” rằng Apple là “tốt nhất thế giới”. Vì vậy, họ sẵn sàng trả giá cao (premium) cho iPhone, và thương hiệu Apple vì vậy luơn được định giá hàng đầu thế giới. Khi NB trở thành khách hàng và cĩ quyền lựa chọn nơi cung cấp dịch vụ y tế, vai trị của thương hiệu của BV trở nên rất quan trọng. Ở Hoa Kỳ, BV Mayo Clinic là tổ chức cĩ thương hiệu hàng đầu. Trong một nghiên cứu của ĐH Texas AM năm 2007, thì Mayo Clinic đứng đầu trong danh sách “BV mà bạn muốn lựa chọn” với số lượng phiếu gấp ba lần đối thủ xếp thứ hai. Nghiên Cứu Về Cách Xây Dựng Thương HIệu Dịch Vụ Y Tế của ĐH Texas A&M 24 Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng Giá Trị của Thương Hiệu Y Tế được tạo ra bởi hai yếu tố: • Nhận Thức Về Thương Hiệu (Brand Awareness) – cĩ bao nhiêu người biết đến BV của bạn • Ý Nghĩa Về Thương Hiệu (Brand Meaning) – họ biết đến BV của bạn về điều gì – dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng tốt, BS nổi danh, chuyên khoa Tim Mạch hay Sản khoa, v.v. 24 Building a strong services brand: Lessons from Mayo Clinic Leonard L. Berry a,⁎, Kent D. Seltman b a Mays Business School, Texas A & M University, 4112 TAMU, College Station, TX 77843–4112, USA b Mayo Clinic, 200 First Street SW, Rochester, MN 55905, USA Abstract A strong services brand is built and sustained primarily by customers’ interactions with the provider. A services branding model depicts the dynamics of brand creation. From the interrelationships among the presented brand, external communications, and customers’ experiences emerge brand awareness, meaning, and, ultimately, equity. The Mayo Clinic case study illustrates the services branding model by showing how one organization has created, extended, and protected a powerful brand through an unwavering commitment to the well-being of its customers. Managers outside of healthcare can benefit from three branding lessons embedded in the Mayo Clinic story: (1) attend to organizational values; (2) play defense, not just offense; and (3) turn customers into marketers. © 2007 Kelley School of Business, Indiana University. All rights reserved. KEYWORDS Services branding; Services marketing; Word-of-mouth marketing; Brand protection; Mayo Clinic 1. Mayo Clinic: A brand to behold Mayo Clinic has developed one of the most powerful services brands in the world and, arguably, the leading healthcare brand in the United States. In a 2003 national study, primary decision-makers in US households were asked what healthcare institution they would choose for themselves or a family mem- ber if insurance or finances would enable them to go anywhere for a serious medical problem such as cancer treatment, heart surgery, or neurosurgery. Responses were unaided and Mayo Clinic was not identified as the study sponsor. As shown in Table 1, Mayo Clinic was mentioned by nearly 19% of respon- dents, with an additional 8% including Mayo Clinic in a follow-up question asking for “other institutions” they would consider. Preference for Mayo Clinic is almost three times greater than for the second- ranked institution (Mayo Clinic Brand Monitor, 2003). The purpose of this article is to distill how Mayo Clinic has built and sustained such a strong services brand, and to suggest branding lessons managers in other service organizations can glean from the Mayo case study. The Mayo Clinic brand story is nothing short of remarkable: the organization opened shop more than 140 years ago in a small, isolated Minne- sota town, had a one-person marketing staff from 1986 until 1992, and uses little media promotion to this day (defying the commonly held assumption that great brands require great advertising). In undertaking our study, we begin by summariz- ing a generic model of services branding. Next, we present the Mayo Clinic case study, which illustrates ⁎ Corresponding author. E-mail addresses: BerryLe@tamu.edu (L.L. Berry), seltman.kent@mayo.edu (K.D. Seltman). www.elsevier.com/locate/bushor 0007-6813/$ - see front matter © 2007 Kelley School of Business, Indiana University. All rights reserved. doi:10.1016/j.bushor.2007.01.005 Business Horizons (2007) 50, 199–209 the model. Finally, we conclude with a discussion of the lessons Mayo Clinic teaches us about services branding. 2. Customer experience creates the brand A services brand is essentially a promise about the nature of a future experience with an organization or individual service provider. Fig. 1, based on Berry (2000), presents the relationships among the prin- cipal components of a services organization brand. The bold lines indicate primary influence and the dotted lines, secondary influence. The presented brand is the organization-con- trolled communication of a desired brand image. Advertising, brand name, logo, websites, employee uniforms, and facilities design are among the ve- hicles used to disseminate the desired branding message. Brand presentation directly impacts brand awareness, which is a customer's ability to recognize and recall a brand. It also impacts brand meaning, as discussed below. External brand communication is the organiza- tion-influenced communication about the brand. Publicity and word-of-mouth communication (in- creasingly conveyed via the Internet through blogs, message boards, and personal websites) are its main forms. These communications can impact both brand awareness and meaning but not necessarily in the desired manner, given the independent sources of the information. Customers tend to be eager recipients of unbiased information about a service, given its intangible core and the inherent challenge of evaluating it prior to pur- chase. There are no tires to kick when buying a service. The more consequential, complex, and variable the service, the more interested prospec- tive customers are likely to be in the opinions of customers who have experienced it (Berry & Para- suraman, 1991). Conceptually, word-of-mouth and publicity should have less influence than an organi- zation's controlled communications, which often will reach a wider audience and are developed to strengthen the brand. However, specific develop- ments, such as a major news story about a company, may transform the services branding model's dotted lines (secondary influence) to bold (primary influence). Figure 1 A services branding model. Table 1 Total unaided brand preference for healthcare institutions 200 L.L. Berry, K.D. Seltman Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 31 Cơng Thức Xây Dựng Thương Hiệu của Mayo Clinic Hai yếu tố này lại là kết quả của ba tiền tố: • Quảng Cáo (Organisational Presented Brand) – cách chúng ta trình bày thương hiệu của tổ chức thơng qua các cơng cụ mà BV kiểm sốt được như: logo, website, thiết kế cơ sở vật chất, bảng thơng tin, màu sơn tường, v.v. • Quan Hệ Cơng Chúng (External Brand Communications) – cách chúng ta giao tiếp với cộng đồng thơng qua các hội thảo, chương trình giáo dục NB, các bài viết đăng trên truyền thơng về những chủ đề y khoa, v.v. Tác động của kênh truyền thơng này mạnh hơn Quảng Cáo, vì khách hàng ngày càng tinh ý - họ tin vào những trang báo hơn là những trang quảng cáo. Do đĩ việc sử lý các sự cố y khoa, sự cố dịch vụ đĩng vai trị rất lớn trong việc bảo vệ và xây dựng thương hiệu BV. • Trải Nghiệm Khách Hàng (Customer Experience with the Organisation) - là yếu tố mạnh nhất khi xây dựng thương hiệu. Khi cĩ sự khác biệt giữa Quảng Cáo (v.d. BV quốc tế tiêu chuẩn JCI) hay Quan Hệ Cơng Chúng (v.d. bài báo đề cao chất lượng của BV), và trải nghiệm của khách hàng (v.d. NVYT mất ba lần mới đặt được kim truyền tĩnh mạch cho tơi), thì trải nghiệm cá nhân của mỗi khách hàng luơn chiến thắng trong việc định hình thương hiệu BV. Ở đây tác giả của nghiên cứu dùng khái niệm Trải Nghiệm Khách Hàng (Customer Experience), nhưng theo chúng tơi khái niệm chính xác hơn là Sự Hài Lịng Khách Hàng (Customer Satisfaction). Như chúng ta cĩ bàn ở phần 3 của bài viết này, Trải Nghiệm Khách Hàng được so sánh với Kỳ Vọng của họ khi đến với BV. Giá Trị Thương Hiệu của BV sẽ tăng lên khi NB Hài (Trải Nghiệm vượt hơn Kỳ Vọng). Trong năm phần vừa qua chúng ta đã đến với năm “cơng thức quản lý”: 1. Chất Lượng Y Tế Là Gì? 2. Làm Sao Để NB Được An Tồn? 3. Làm Sao Để Làm Hài Lịng NB? 4. Tiêu Chuẩn Hố Cơng Việc Như Thế Nào? 5. Làm Sao Xây Dựng Thương Hiệu Tổ Chức? Trong hai phần cịn lại của Bài 2, chúng ta sẽ tìm hiểu: 6. Cách Nào Để Làm Hài Lịng Nhân Viên? 7. Làm Sao Để Đạt Được Sự Bền Vững về Tài Chính? Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 32 6. Cách Nào Để Làm Hài Lịng Nhân Viên? Động Viên Khi so sánh với những ngành dịch vụ khác, việc quản lý nhân lực (human resource management) trong ngành y tế rất đặc thù. Bởi vì chúng ta ta làm việc với những nhân viên cĩ trình độ cao, làm việc trong mơi trường phức tạp, với sự đa dạng về kỹ năng, và bản ngã cũng họ cũng rất cao. Do vậy chúng ta cần cĩ áp dụng cách tiếp cận rất khoa học để làm hài lịng NVYT và động viên sự cống hiến hết mình của họ. Mơ Hình Kỳ Vọng25 Trong khoa học quản lý cĩ nhiều mơ hình về động viên nhân viên (motivation), nhưng nổi bật và đã “sống sĩt” sau hơn 40 năm nghiên cứu là Mơ Hình Kỳ Vọng (Expectancy Theory). Mơ hình này cho rằng sự cống hiến của của nhân viên đến từ ba yếu tố: 1. Effort - Nỗ Lực: “Liệu sự nỗ lực của tơi cĩ cải thiện kết quả làm việc khơng?” 2. Performance – Kết Quả: “Liệu kết quả làm việc của tơi cĩ dẫn đến việc khen thưởng khơng?” 3. Rewards – Khen Thưởng: “Liệu tơi cĩ thích phần thưởng này khơng?” Mơ hình này hữu dụng vì nĩ giúp người làm quản lý phân tích động cơ của NVYT và tìm cơ hội can thiệp. Ví dụ như việc triển khai Bảng Kiểm An Tồn Phẫu Thuật. Cơng cụ an tồn y tế này, trơng tưởng đơn giản, nhưng khơng dễ áp dụng. Nĩ cần sự tập luyện giao tiếp giữa ĐD và BS phẫu thuật cho thành thục, để đến khi thực hiện khỏi ngượng ngịu. Thiếu sự chuẩn bị này, thì NVYT sẽ cảm thấy họ đã cĩ Nỗ Lực (thử dùng bảng kiểm) nhưng Kết Quả lại khơng cĩ (mất thêm thời gian của cuộc giải phẫu, làm rối loạn việc chuẩn bị ca mổ mà họ đã quen thuộc). Hoặc nếu BV khơng cĩ chính sách khen thưởng (hay chế tài) cho việc áp dụng Bảng Kiểm An Tồn Phẫu Thuật – làm cũng được, khơng làm thì cũng khơng sao – thì động lực để NVYT thực thi cũng sẽ giảm sút. Khen Thưởng Mơ Hình Động Viên Hai Phần26 25 26 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 33 Ở đây chúng tơi cũng muốn nĩi thêm về việc khen thưởng. Khơng phải lúc nào khen thưởng cũng liên quan đến tài chính. Trong Mơ Hình Động Viên Hai Phần, nhà nghiên cứu Herzberg cho rằng con người cĩ hai nhĩm động lực – điều kiện cần, và điều kiện đủ: • Điều Kiện Cần phải được đảm bảo, nhưng sau một mức thoả mãn nhất định thì cho dù cĩ thêm cũng khơng nâng mức hài lịng của nhân viên lên nhiều, ví dụ như: o Điều kiện làm việc an tồn o Thu nhập o Chính sách làm việc thơng thống o Người quản lý tốt o Quan hệ tốt với đồng nghiệp • Sau khi điều kiện cần đã được thoả mãn vừa phải, càng cĩ nhiều Điều Kiện Đủ thì nhân viên càng cĩ động lực: o Khách hàng hài lịng o Kết quả làm việc được cơng nhận o Được giao quyền và trách nhiệm o Được thăng tiến trong đào tạo và sự nghiệp Chúng ta đã thấy Mơ Hình Khen Thưởng Hai Phần này được áp dụng rất thành cơng tại BV mắt Aravind Eye Care System ở Ấn Độ trong bài 1. Những NVYT ở đây được trả mức lương tương đương với những BV khác (Điều Kiện Cần), nhưng họ lại hứng khởi làm việc với năng suất cao hơn 2-3 lần. Lý do là tại Aravind họ được đào tạo liên tục. Năng suất và chất lượng cơng việc của họ được cả thế giới (bao gồm cả ĐH Harvard) cơng nhận. Và quan trọng hơn hết là họ thoả mãn khi thấy sự đĩng gĩp của mình cho việc 60% NB được mổ mắt từ thiện. Ở tập đồn Ramsay Health Care cĩ hơn chục ngàn nhân viên, nhưng mỗi người đều cĩ Kế Hoạch Sự Nghiệp (Career Plan) của riêng mình. Người lãnh đạo của mỗi khoa phịng và BV cĩ trách nhiệm tìm hiểu năng lực của mỗi NVYT (tác động vào Nỗ Lực), huấn luyện họ để làm tốt hơn (tác động vào Kết Quả), và cĩ kế hoạch Khen Thưởng phù hợp với các ưu tiên của mỗi người. Câu khẩu quyết (motto) của tập đồn y tế Ramsay Health Care trong Bài 1 là: “trách nhiệm của nhà đầu tư và người làm lãnh đạo y tế là chăm sĩc cho nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên chăm sĩc cho NB”. Với cách tiếp cận khoa học và nhân bản, chúng ta cĩ thể làm hài lịng NVYT để cùng nhau hướng đến cải tiến y tế. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 34 7. Làm Sao Để Đạt Được Sự Bền Vững về Tài Chính? Tự chủ tài chính trong mơi trường Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) là xu hướng của nền y tế tồn cầu chứ khơng riêng gì Việt Nam. Ví dụ như ở Úc, năm năm trước các BV cơng cịn được phân bổ ngân sách, nhưng trong những năm gần đây họ phải tự thu hút khách hàng đến khám chữa bệnh và chờ BHYT thanh tốn. Xu hướng này ở Hoa Kỳ cịn cĩ lịch sử lâu đồi hơn vì hồn tồn khơng cĩ BV do nhà nước sở hữu (ngoại trừ các BV thương bệnh binh của Bộ Quốc Phịng). Trong mơi trường tự chủ tài chính thì mỗi BV phải hoạt động như một doanh nghiệp, tự thu và tự chi. Do vậy chúng ta cần cĩ các cơng cụ kiểm sốt Doanh Thu và Chi Phí một cách hiệu quả. Một Luật Chơi Mới27 Doanh Thu Doanh Thu của các tổ chức y tế là kết quả của ba yếu tố: • Lượng Người Bệnh - Như đã cĩ bàn trong Phần 5 của bài này. Lượng khách hàng của một NB là kết quả của Thương Hiệu của tổ chức đĩ. Thương hiệu càng tốt thì càng nhiều NB, và doanh thu cũng sẽ tăng. • Giá Thành Các Dịch Vụ - Bảng giá của mỗi BV thường bị khống chế bởi cơ quan BHYT. Ngay cả các BV tư nhân hay khoa Dịch Vụ / Tự Nguyện tại các BV Cơng cũng khơng thể tự mình đặt ra mức giá, mà cịn tuỳ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh và khả năng chi trả của khách hàng ở địa phương. • Quy Trình Thanh Tốn - Cĩ khách hàng, cĩ bảng giá, nhưng các BV Việt Nam và thế giới cịn phải đau đầu với việc bị BHYT xuất tốn. o BHYT của mọi quốc gia đều đang cĩ nguy cơ vỡ quỹ. Chính phủ từ nước giàu đến nước nghèo đều lo rằng việc chi phí y tế tăng phi mã do dân số già đi sẽ khánh kiệt nền kinh tế. Do vậy tất cả các tổ chức BHYT cơng và tư đều tìm cách hạn chế việc chi trả cho các dịch vụ tại BV. o Ở Hoa Kỳ và Úc, hiện đang cĩ “cuộc chạy đua vũ trang” về cơng nghệ giữa các BHYT và BV trong lĩnh vực thanh tốn. BHYT muốn dùng ‘Dữ Liệu Lớn’ (Big Data) để phân tích tìm ra những trường hợp BV “địi thanh tốn sai” (v.d. siêu âm tử cung cho NB nam) hay “lạm dụng thanh tốn” (v.d. chia nhỏ các dịch vụ cận lâm sàng để tính tiền nhiều lần). Trong khi đĩ, các BV lại cĩ các phịng Quản Lý Doanh Thu (Revenue Management), tuyển dụng các chuyên gia tính tiền BHYT (Insurance Coder) để tối đa hố việc tính tiền BHYT và tránh bị xuất tốn. o Do vậy, một tổ chức y tế tự chủ tài chính cần đầu tư xây dựng khả năng quản lý doanh thu (revenue management) thơng qua việc phân tích & dự báo thanh tốn BHYT, và hỗ trợ NVYT trong việc kết nối lâm sàng và tài chính. 27 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 35 Chi Phí Trong Bài 1 chúng ta đã thấy chìa khố thành cơng của BV mắt Aravind là việc tối ưu hố hiệu suất làm việc của NVYT và thiết bị / cơ sở y tế, loại bỏ hồn tồn các lãng phí để cĩ thể cung cấp dịch vụ y tế chất lượng cao với chi phí thấp nhất. Phương Pháp Quản Lý Chi Phí Phân Tích Chi Phí Dựa Trên Thời Gian (Time-Driven Activity Based Costing) Phương Pháp Quản Lý Chi Phí được sử dụng tại các tổ chức y tế hàng đầu là Phương Pháp Phân Tích Chi Phí Dựa Trên Thời Gian (TDABC, Time-Driven Activity Based Costing). Phương Pháp này dựa trên nguyên lý: mỗi ‘Tài Nguyên’ (Resource) của tổ chức – con người, hay thiết bị & cơ sở cĩ một lượng thời gian hữu dụng nhất định. Mỗi dịch vụ y tế (ví dụ như một ca phẫu thuật) cĩ nhiều bước, và mỗi bước sẽ sử dụng một lượng thời gian nhất định từ mỗi Tài Nguyên. Từ đĩ chúng ta cĩ thể tính được chi phí để cung cấp dịch vụ này. Nếu chi phí cung cấp dịch vụ mà cao hơn giá thành của nĩ do BHYT hay NB chi trả, thì BV sẽ bị “lỗ” (loss), và ngược lại sẽ là “lời” (profit). Việc phân tích này giúp người làm quản lý hiểu rõ cấu thành chi phí của BV mình, và tìm cách tối đa hố việc sử dụng các Tài Nguyên để tránh lãng phí (con người khơng làm việc hết khả năng do thiếu đào tạo, máy mĩc để khơng do hỏng hĩc). Trong bài báo “Ý Tưởng Lớn Để Giải Bài Tốn Chi Phí Phi Mã Trong Y Tế”28, đăng trên tạp chí của Trường Kinh Doanh Harvard, GS. Kaplan và GS. Porter cho biết: Phương pháp TDABC này đã được áp dụng thành cơng trong nhiều tổ chức y tế hàng đầu thế giới, như trung tâm ung thư MD Anderson và BV Brigham & Women tại Hoa Kỳ, và khoa phẫu thuật đầu gối tại Schưn Klinik (Đức). Phương Pháp này gồm ba bước chính: 1. Phân tích và vẽ bản đồ các bước trong việc cung cấp dịch vụ y tế và thời gian cần thiết cho mỗi nhĩm dịch vụ (nhận bệnh, khám, giải phẫu, theo dõi, v.v.) 2. Tính tốn khả năng hữu dụng và chi phí trên mỗi phút của từng Nguồn Lực trong tổ chức (v.d. Một điều dưỡng cĩ ca làm việc 10 tiếng, như thời gian làm việc hiệu quả chỉ là 8 tiếng do phải làm những việc khơng tạo giá trị trực tiếp cho NB như giao ban, làm sổ sách. Do vậy tổng lương của cơ ấy được chia 8 để tính ra chi phí ĐD trong mỗi giờ). 3. Dùng phân tích thời gian và chi phí Nguồn Lực để tính ra tổng chi phí của từng dịch vụ y tế 28 https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 36 Bước 1 của Phương Pháp Quản Lý Chi Phí TDABC - Phân Tích Quy Trình Chăm Sĩc Thành Các Phần Nhỏ Để Tính Tốn Việc Sử Dụng Các Tài Nguyên của BV29 Việc áp dụng phương pháp TDABC địi hỏi kỹ năng phân tích kế tốn và tài chính cao, nhưng một khi áp dụng thành cơng sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh cho BV. Người làm quản lý sẽ phân bổ các Nguồn Lực hiệu quả hơn, và cĩ cơ hội giảm thiểu những lãng phí. Các bạn quan tâm cĩ thể tìm hiểu thêm về phương pháp TDABC tại những link sau: • https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23364414 • https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care Kết Trong bài viết này, chúng ta đã làm quen với bảy cơng cụ quản lý từ những tổ chức y tế hàng đầu thế giới. 1. Cơng Thức Chất Lượng Y Tế của Virginia Mason 2. Quan Điểm An Tồn NB của BV ĐH Y Johns Hopkins 3. Cơng Thức Hài Lịng NB của Cleveland Clinic 4. Cách Tiêu Chuẩn Hố Cơng Việc Của Virgina Mason 5. Cơng Thức Xây Dựng Thương Hiệu của Mayo Clinic 6. Phương Pháp Hài Lịng NVYT dựa trên kinh nghiệm của Ramsay Health Care 7. Phương Pháp Kiểm Sốt Chi Phí của ĐH Harvard & Aravind Eye Care System Các cơng thức này tuy hướng về những yếu tố quản lý khác nhau, nhưng cĩ chung mục tiêu là giải quyết hai thách thức chính của ngành y tế thế giới, đĩ là vấn đề chất lượng và chi phí. Tên gọi chung của phong trào này là ‘Y Tế Tinh Gọn’ (Lean Healthcare). Tinh là chất lượng cao, gọn là chi phí thấp. Trong bài viết sau chúng ta sẽ tìm hiểu nguồn gốc của Lean, và vì sao đây là giải pháp phù hợp cho ngành y tế Việt Nam. 29 https://hbr.org/resources/images/article_assets/hbr/1109/R1109B_E_lg.gif Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 37 Bài 3 - Y Tế Tinh Gọn 1. Cái Gốc của Tinh Gọn Với sự cơng nghệ y khoa ngày càng phức tạp và nhu cầu ngày càng cao của bệnh nhân, các tổ chức y tế khắp thế giới phải đối mặt với áp lực làm sao để kiểm sốt chất lượng và chi phí. Sau hơn 20 năm tìm tịi, thì đã cĩ nhiều tổ chức y tế cải tiến thành cơng đột phá với cách tiếp cận “Tinh Gọn” (Lean). 88 Lớp Đào Tạo Cải Tiến của Toyota Nguồn: https://totalqualitymanagement.wordpress.com/tag/kaizen/ Nước Nhật nổi tiếng với cách làm việc quy củ, và các sản phẩm cĩ chất lượng cao nhất thế giới. Khi các chuyên gia phương Tây đến Nhật học hỏi, họ rất ấn tượng khi thấy nguyên lý Kaizen (cải tiến liên tục) đã giúp các cơng ty Nhật vừa tăng hiệu suất làm việc (tinh), vừa giảm các lãng phí (gọn). Vì vậy họ chọn chữ Lean (Tinh Gọn) để đại diện cho các phương pháp sản suất chất lượng cao của Nhật. Tuy nhiên, các phương pháp sản xuất của Nhật khơng chỉ cĩ Kaizen. Ví dụ như Hệ Thống Sản Xuất của cơng ty xe hơi Toyota (Toyota Production System - TPS) bao gồm đến năm nguyên lý. Do chỉ tập trung vào gĩc độ Kaizen, nên hầu hết các nhà sản xuất Phương Tây đều khơng đạt được chất lượng cao như Nhật Bản. Qua thời gian, đặc biệt là sau khi các nhà sản xuất Nhật mở nhà máy và đào tạo kỹ sư ở các nước khác, thì kiến thức tồn diện hơn về phương pháp sản xuất của Nhật Bản mới được phát tán. Tuy nhiên, đến lúc này thì chữ Lean đã "chết tên", và tiếp tục được sử dụng cho đến bây giờ. Các Nguyên Lý Chất Lượng của Toyota Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 38 2. Từ Ngành Sản Xuất Sang Y Tế Khoảng đầu những năm 2000, các tổ chức y tế của Mỹ bắt đầu thực hiện cải tiến chất lượng. Việc này được khơi mào bởi một báo cáo chấn động - đĩ là cuốn sách 'To Err is Human' xuất bản năm 1999 (mà CLB QLCL-ATNB cĩ dịch với tựa đề 'Nhân Vơ Thập Tồn'). Tập Sách Nhân Vơ Thập Tồn Các bạn cĩ thể download bản dịch của CLB QLCL và ATNB tại link sau: sach-2--to-err-is-human Trong cuốn sách này, Viện Y Học Hoa Kỳ ước lượng là cĩ từ 44.000 đến 97.000 người tử vong mỗi năm ở Mỹ, do các sai sĩt y tế cĩ thể tránh được. Các tổ chức y tế buộc phải tự nhìn kỹ lại mình, và tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ y khoa. Sau khi thử nghiệm với rất nhiều các phương pháp cải tiến nhưng khơng thành cơng - từ Total Quality management (TQM) đến Six Sigma - thì cĩ hai trung tâm y tế tiên phong đã tìm đến phương pháp Lean. Đĩ là Virginia Mason Medical Centre và ThedaCare. Năm 2016, CLB QLCL – ATNB cũng đã cĩ biên dịch và phân tích mơ hình Tinh Gọn của Virgina Mason qua tập sách ‘Y Tế Tinh Gọn và Phương Pháp 7E’. Các bạn cĩ thể download tập sách case-study về con đường cải tiến y tế tinh gọn của Virginia Mason Medical Centre do CLB QLCL-ATNB giới thiệu tại đây: https://minhtri.co/2017/06/27/sach-ytetinhgon/ . Tập Sách Đúc Kết Kinh Nghiệm Y Tế Tinh Gọn của Virginia Mason Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 39 Lý do mà hai tổ chức này kết hợp Lean với Y Tế (để tạo ra Lean Healthcare) thành cơng, là vì họ khơng chỉ chăm chăm thực hiện cải tiến liên tục để đạt được kết quả tinh gọn. Họ sang tận Nhật Bản để học tận gốc tất cả các nguyên lý sản xuất chất lượng cao, rồi về nước tự sáng chế lại cho tổ chức y tế của mình. Nhờ vậy, họ trở thành hai tổ chức cĩ chất lượng y tế cao nhất nước Mỹ. Điều đặc biệt là, bây giờ thì đến lượt các tổ chức y tế của Nhật phải sang Virginia Mason và Thedcare để học hỏi Y Tế Tinh Gọn (Lean Healthcare). Việc cải tiến y tế Việt Nam chắc chắn cũng phải theo con đường này. Chúng ta khơng thể "bê nguyên" một phương pháp hay hệ thống nào mang về dùng, mà cần cùng nhau tìm hiểu các tư tưởng, nguyên lý, và cơng cụ để "Việt hố" cho mơi trường y tế nước ta. Kết Như các phương pháp quản lý chất lượng khác (ISO, Six Sigma, TQM), Lean cũng xuất thân từ ngành sản xuất. Tuy nhiên, Virginia Mason và ThedaCare đã cải biến Lean thành Lean Healthcare (Y Tế Tinh Gọn) để giải quyết hai thách thức lớn trong dịch vụ y tế - đĩ là chất lượng (tinh) và chi phí (gọn). Trong ngành y khoa chúng ta thường nĩi đến ‘Y Khoa Bằng Chứng’ (Evidence-Based Medicine). Việc áp dụng Lean là cách ‘Quản Lý Dựa Trên Bằng Chứng’ (Evidenced-Based Management), vì phương pháp quản lý này đã được chứng minh thành cơng trong ngành y tế. Trước khi đi xa hơn, chúng ta cần đặt ra câu hỏi: nếu những bài học quản lý này đã được nghiên cứu và ghi chép rộng rãi, thì tại sao đa số các BV ở Hoa Kỳ, Úc, Anh, Pháp, Ấn Độ, đều vẫn đang gặp khĩ khăn về chất lượng và chi phí y tế - tương tự như các BV ở Việt Nam? Lý do là họ áp dụng cải tiến bằng các dự án rời rạc, chứ khơng tiếp cận vấn đề theo một cách tồn diện. Trong phần cịn lại của tập sách này, chúng ta sẽ tích hợp các giải pháp cải tiến y tế đã bàn trong Chương 1 thành một hệ quản lý thống thất, thơng qua cơng cụ quản lý Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL). Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 40 Bài 4 – Giới Thiệu Bản Đồ Chiến Lược Phát Quang Đường Qua Khu Rừng30 Stephen Covey, tác giả của cuốn sách ‘7 Thĩi Quen Hiệu Quả’ bán rất chạy trên thế giới và cả Việt Nam, cĩ kể câu chuyện như sau: “Cĩ một nhĩm người được giao việc phát quang chặt đốn cây để làm thành lối đi băng qua một khu rừng. Những người nhân viên cần cù, làm việc quần quật dùng dao, dùng cưa đốn hạ các bụi rậm trước mặt. Những người quản lý đi phía sau, giúp mài dao, mài cưa cho sắc bén, viết cẩm nang hướng dẫn cách làm việc sao cho hiệu quả, tổ chức các lớp luyện tập cơ bắp cho nhân viên, và lên kế hoạch lương thưởng. Người lãnh đạo là người leo lên cây cao nhất, nhìn tồn cảnh, rồi gọi vọng xuống: “Chúng ta đi nhầm hướng vào khu rừng khác rồi.” Nhưng những người nhân viên và quản lý đang bận bịu trả lời ”Để yên cho chúng tơi làm việc! Ơng khơng thấy cơng việc của chúng tơi đang tiến triển rất tốt hay sao?” 1. Thách Thức Quản Lý Thách thức lớn nhất của người làm quản lý là làm sao dẫn dắt tất cả các nhân viên, trong tất cả các bộ phận, làm đúng việc, và đi cùng một hướng để đạt được mục tiêu của tổ chức. • Làm sao để mỗi nhân viên thấy được vai trị của mình? • Làm sao để các bộ phận – sản xuất, marketing, chăm sĩc khách hàng, v.v. - làm việc “ăn rơ” với nhau? • Và làm sao để mọi người thấy được bức tranh tổng thể, chứ khơng bị cuốn theo một quan điểm (perspective) nhất định – dù là chuyên mơn hay là tài chính? 30 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 41 GS. Robert S. Kaplan và David P. Norton Hai giáo sư của Trường Quản Lý Kinh Doanh Harvard (Harvard Business School) – Robert S. Kaplan31 và David P. Norton đã dành cả sự nghiệp nghiên cứu để trả lời những câu hỏi này. Trong ba cuốn sách kinh điển, được xuất bản trong 20 năm, hai giáo sư đã chỉ ra ba nguyên lý: 1. Mỗi tổ chức cần cĩ cách nhìn đa chiều (multi-perspectives) về hoạt động của mình thơng qua việc theo dõi các chỉ sổ của Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) – bao gồm Gĩc Nhìn Nhân Sự, Gĩc Nhìn Hoạt Động, Gĩc Nhìn Khách Hàng, và Gĩc Nhìn Tài Chính 2. Các gĩc nhìn này phải được hệ thống lại thành một chuỗi nguyên nhân và kết quả (cause and effect) để dẫn đến mục tiêu của tổ chức. Chuỗi này được gọi là Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL). 3. Khi BĐCL được áp dụng hiệu quả, thì nĩ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh (competitve advantage) cho tổ chức. Một đối thủ cĩ thể bắt chước một-hai yếu tố, nhưng rất khĩ cĩ thể bắt chước cả BĐCL. Ba Cuốn Sách Kinh Điển do ĐH Harvard Xuất Bản 31 GS. Robert S. Kaplan cũng là người sáng lập Phương Pháp Quản Lý Chi Phí Phân Tích Chi Phí Dựa Trên Thời Gian (Time-Driven Activity Based Costing) mà chúng tơi đã cĩ đề cập trong Bài 2 của Chương 1. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 42 Ví Dụ BĐCL cho một Cơng Ty Dịch Vụ Taxi Nguồn: chien-luoc BĐCL là một chuỗi các quan hệ nhân quả, dẫn từ gốc (các yếu tố nền tảng), đến ngọn (mục tiêu của tổ chức), giúp chỉ ra những việc cần làm. Mong bạn đọc dành chút thời gian nghiên cứu BĐCL của một cơng ty dịch vụ xe taxi (hình ở trên). Ví dụ đơn giản này sẽ giúp chúng ta hiểu được các nguyên lý của BĐCL, và rất cĩ ích khi chúng ta đi vào ngành y tế trong các bài viết sau. Lợi ích của BĐCL bao gồm: • Thống nhất tất cả những mục tiêu của tổ chức thành một chiến lược tổng thể • Truyền đạt chiến lược của tổ chức một cách đơn giản, chỉ trên một trang giấy • Giúp mỗi nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức và vai trị của mình trong việc thực hiện • Giúp người làm quản lý thấy được sự tương quan giữa các hoạt động, và xác định các cơ hội cải tiến 2. Ai dùng Bản Đồ Chiến Lược? Trong 20 năm qua, các tổ chức chính phủ và tư nhân khắp thế giới đã áp dụng cơng cụ Thẻ Điểm Cân Bằng / Bản Đồ Chiến Lược trong việc quản lý. Trong thương trường cạnh tranh cao, lãnh đạo của các tổ chức với hàng ngàn, hàng vạn con người cần cĩ cái nhìn vừa chi tiết lại vừa đơn giản, vừa cụ thể lại vừa đa chiều. Đĩ là lý do vì sao BĐCL là cơng cụ quản lý chính của các của tổ chức lớn – từ các cơng ty đa quốc gia khủng lồ - như máy ảnh Canon, xe hơi Volkswagen, ngân hàng HSBC, điện tử Cisco - đến các cơ quan cơng quyền - như Bưu Điện Hoa Kỳ và Chính Phủ Hàn Quốc. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 43 Các Tổ Chức Áp Dụng Thành Cơng Bản Đồ Chiến Lược / Thẻ Điểm Cân Bằng Trong ngành y tế, BĐCL đã được áp dụng thành cơng cho rất nhiều tổ chức, như bệnh viện (BV) Brigham and Women’s Hospital (trực thuộc ĐH Y Harvard), BV số 1 nước Mỹ - Cleveland Clinic, BV chuyên khoa tốt nhất Sydney - St Vincent Hospital, và cả Quân Y Hoa Kỳ. BĐCL của Cục Quân Y Hoa Kỳ Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 44 BĐCL của BV Nhi Sick Kids tại Toronto, Canada BĐCL của BV Tư Nhân Chuyên Khoa St Vincent tại Sydney, Úc Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 45 Kết Như chúng ta cĩ thể thấy trong hai hình vẽ ở trang trước, dù là trong cùng trong ngành y tế, nhưng các BĐCL của BV Nhi Sick Kids ở Canada và St Vincent ở Úc lại khác nhau, tuỳ thuộc vào mơi trường hoạt động và mục tiêu của mỗi tổ chức. Trong mơi trường hoạt động ở Việt Nam, chúng ta cần một BĐCL để xử lý các vấn đề sau: 1. Làm sao xây dựng nền tảng của tổ chức - Nhân Lực, Vật Tư / Cơ Sở, Thơng Tin, và Hệ Thống Quản Lý? 2. Làm sao để động viên nhân viên y tế làm việc tận tâm? 3. Làm sao để chăm sĩc NB hiệu quả? 4. Làm sao để làm hài lịng NB trong vai trị khách hàng? 5. Làm sao để kiến tạo sự bền vững tài chính cho tổ chức? 6. Làm sao để quản lý những rủi ro và cơ hội đến từ mơi trường hoạt động? Đây cũng là nội dung của BĐCL Y Tế Tinh Gọn Việt Nam trong trang sau. Bản Đồ bao gồm: • Sáu Chủ Đề Chiến Lược, từ dưới lên trên – A đến F • Trong mỗi Chủ Đề Chiến Lược sẽ cĩ các Yếu Tố Hoạt Động - các ơ nhỏ được đánh số từ 0 đến 87. Các Yếu Tố này được đánh số từ dưới lên trên, từ trái sang phải. Các con số chỉ cĩ mục đích giúp chúng ta phân biệt các Yếu Tố, chứ khơng nhất thiết thể hiện quan hệ hay thứ tự độ quan trọng của chúng. • Các mũi tên miêu tả mối quan hệ nguyên nhân – kết quả (cause and effect) giữa các Yếu Tố. Như mọi bản đồ khác, BĐCL sẽ được liên tục cập nhật, từ nghiên cứu của chúng tơi, và từ phản hồi từ kinh nghiệm thực tế của quí đồng nghiệp. Các phiên bản của BĐCL sẽ được ghi chú với ngày cập nhật. Ví dụ như “v.10.08.17” là phiên bản 10 tháng 8, 2017. Các bạn cĩ thể thường xuyên cập nhật phiên bản mới nhất của BĐCL tại trang web https://minhtri.co. Mong bạn đọc dành chút thời gian để làm quen với 87 yếu tố của BĐCL. Khi đọc qua, các bạn cĩ thể thấy nội dung của những cơng cụ cải tiến y tế và tinh thần Tinh Gọn mà chúng ta đã bàn luận trong các bài viết trước, đã được kết nối thành một hệ thống nhất. Trong Chương 2 chúng ta sẽ lần lượt đến với 87 yếu tố này. Vì những nội dung này sẽ được bàn luận chi tiết tại hội thảo, chúng tơi sẽ chỉ giới thiệu mang tính gợi mở. Rất mong nhận được sự phản hồi của quý đồng nghiệp. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 46 Bản Đồ Chiến Lược - Dịch Vụ Y Tế Tinh Gọn v. 10.08.17 Trần Đặng Minh Trí, CFA, MBA © F. TÁC ĐỘNG MƠI TRƯỜNG A. XÂY DỰNG NỀN TẢNG (5) Sứ Mệnh: Kiến tạo tổ chức y tế phục vụ bệnh nhân với chất lượng cao dựa trên động lực của nhân viên và sự bền vững về tài chính D. HÀI LỊNG KHÁCH HÀNG C. CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = B. NHÂN VIÊN SẴN SÀNG E. KIẾN TẠO GIÁ TRỊ (68) Lợi Nhuận Bền Vững (67) Chi Phí Hoạt Động (66) Doanh Thu Dịch Vụ Y Tế (63) Số Lượng Khách Hàng (62) Giá Thành Dịch Vụ Y Tế (60) Thương Hiệu Tổ Chức (59) Hài Lịng Người Bệnh (58) Kỳ Vọng của Người Bệnh (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh (57) Trình Độ và Sự Hợp Tác của NB (70) Bảo Hiểm Y Tế (72) Truyền Thơng (84) Chính Sách Y Tế (73) Các Tổ Chức Y Tế Cạnh Tranh (78) Các Chuyên Gia Tư Vấn Hỗ Trợ (6) Nhân Lực (9) Động Cơ / Ưu Tiên / Thái Độ (8) Kỹ Năng Cứng & Mềm (7) Trình Độ / Kiến Thức (21) Vật Tư / Cơ Sở (25) Kết Thúc Sử Dụng Hiệu Quả (24) Sử Dụng và Bảo Trì (23) Cung Ứng Tối Ưu (22) Kế Hoạch Sử Dụng Tinh Gọn (48) Chăm Sĩc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (74) Các Tổ Chức Y Tế Hợp Tác Chăm Sĩc (82) Các Tổ Chức Giáo Dục (10) Thơng Tin / Tri Thức (14) Dữ Liệu Nhân Sự (13) Dữ Liệu Lâm Sàng / Hồ Sơ Bệnh Án (12) Dữ Liệu Khoa Học (16) Dữ Liệu Rủi Ro (v.d. ERM) (20) Dữ Liệu Chiến Lược (18) Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư (19) Dữ Liệu Tài Chính (11) Dữ Liệu Quy Trình (37) Năng Lực Cảm Thơng (38) Hiểu Rõ Trải Nghiệm của Người Bệnh +× ( ) ÷ (77) Tiêu Chí Chất Lượng (v.d. 83TC, ACHS, JCI) (64) Hiệu Suất Sử Dụng Vật Tư & Nhân Lực (75) Hành Lang Pháp Lý về Trách Nhiệm (81) Sự Cố Y Khoa Nghiêm Trọng (17) Dữ Liệu Pháp Lý & Quản Trị (15) Dữ Liệu Khách Hàng (76) Các Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng (v.d. ISO) (85) Ngân Sách Đầu Tư Y Tế Chính Phủ (39) Hợp Tác Đồng Nghiệp / Giao Tiếp Hiệu Quả (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xuyên (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình cĩ Nguy Cơ Cao (33) Tạo Động Lực Cho Mỗi Nhân Viên Làm Việc Tận Tâm: Hài Lịng Nhân Viên (35) Kết Quả Nếu tơi làm thì kết quả là gì? (34) Kỳ Vọng Tơi cĩ khả năng làm được việc này khơng? (36) Xứng Đáng Kết quả đĩ đáng giá thế nào đối với tơi? + + (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (83) Các Tổ Chức Hợp Tác Quốc Tế (54) Kiểm Sốt Lãng Phí (52) Kết Quả Điều Trị (53) Chất Lượng Dịch Vụ (51) Điều Trị Phù Hợp (65) Quy Trình Thanh Tốn (79) Các Tổ Chức Nghể Nghiệp (80) Các Hội Nhĩm Hỗ Trợ (30) Truyền Thơng Nội Bộ (61) Quảng Cáo & Tương Tác Cộng Đồng (56) Trải Nghiệm của Người Bệnh (41) Vận Dụng các Gĩi Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ (86) Ngân Sách Đầu Tư Xã Hội Hố (0) Giá Trị Cốt Lõi:(87) Mơi Trường Đạo Đức Xã Hội (1) Tương Tức & Nhân Từ (2) Học Hỏi & Cải Tiến (3) Cơng Bằng & Minh Bạch (4) Phục Vụ & Hợp Tác (69) Chia Sẻ Cơng Bẳng & Tái Đầu Tư (71) Điều Kiện Đặc Thù của Địa Phương (31) Hướng Dẫn & Huấn Luyện (32) Kế Hoạch Sự Nghiệp Cho Mỗi NVYT (26) Quản Lý và Lãnh Đạo (29) Văn Hố Tơn Trọng & An Tồn (28) Quản Lý Trách Nhiệm & Trao Quyền (27) Trí Tuệ Cảm Xúc của Lãnh Đạo (6) Mục Tiêu: Trong 5 năm, trở thảnh tổ chức y tế cĩ chất lượng cao nhất tại ___________. Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 47 CHƯƠNG 2 – TÍCH HỢP “Systematic problems require systematic solutions.” “Các vấn đề hệ thống cần cĩ những giải pháp hệ thống.” 4. Nền Tảng Của Tổ Chức 5. Nhân Lực và Cơ Sở 6. Thơng Tin và Tri Thức 7. Lãnh Đạo và Quản Trị 8. Từ Hài Lịng Nhân Viên đến Hài Lịng Người Bệnh 9. Kiến Tạo Giá Trị 10. Tác Động Mơi Trường 11. Tổng Kết – Chiến Lược Là Việc Của Ai Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 48 Bài 5 – Cái Gốc Của Chiến Lược 1. Tại Sao Cải Tiến Lại Thất Bại? Năm 2010, tổ chức tư vấn quốc tế McKinsey đã khảo sát 2.261 CEO và lãnh đạo của các BV ở Mỹ. Kết quả cho thấy chỉ cĩ 30% các chương trình cải tiến là thành cơng, cịn lại đa số là thất bại.32 Khảo Sát Các BV ở Hoa Kỳ Tổ Chức của Bạn Thành Cơng Đến Mức Nào Trong Việc Đạt Được Mục Tiêu Cải Tiến? Lý do chính của tỉ lệ thất bại lên đến 70% này là NVYT khơng hiểu được mục tiêu của tổ chức là gì. Nếu NVYT khơng hiểu rõ về hướng đi của tổ chức, thì họ sẽ xem các chương trình cải tiến chỉ là “những ý tưởng từ tháp ngà” của ban lãnh đạo, và khơng hết lịng tham gia. Đây là lý do vì sao tiêu chí B4.1 của Bộ 83 Tiêu Chí Chất Lượng (83TC) của Bộ Y Tế (BYT) yêu cầu mỗi BV cần cĩ “Kế Hoạch Phát Triển Tổng Thể”, được chia sẻ minh bạch rộng rãi để NVYT cĩ thể hiểu và áp dụng. Theo phản hồi của các quí đồng nghiệp qua diễn đàn CLB QLCL – ATNB thì đây là một tiêu chí khơng dễ để thực hiện. Chúng ta nên bắt đầu từ đâu? Values (Giá Trị) – Mission (Sứ Mệnh) – Vision (Mục Tiêu) Khi thiết lập chiến lược cho một tổ chức, chúng ta cần xác định ba yếu tố: • Values – Giá Trị: Chúng ta tin vào điều gì? • Mission – Sứ Mệnh: Chúng ta tồn tại để làm việc gì? • Vision – Mục Tiêu: Chúng ta muốn đạt được điều gì trong 5 năm tới? Đây là ba nhĩm yếu tố đầu tiên của việc ‘Xây Dựng Nền Tảng’ cho tổ chức y tế. 32 how-hospitals-can-avoid-those-failures.html Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 49 2. Sứ Mệnh BĐCL Tế Tinh Gọn trong tập sách này được thiết kế cho những tổ chức y tế cĩ (5) Sứ Mệnh là: “Kiến tạo tổ chức y tế phục vụ bệnh nhân với chất lượng cao nhất, dựa trên động lực của nhân viên và sự bền vững về tài chính.” Chúng tơi chọn mục tiêu này vì nĩ phù hợp với chính sách phát triển y tế xã hội chủ nghĩa của đa số các tổ chức y tế tại Việt Nam33, và xu hướng y tế nhân bản của thế giới. BĐCL được thiết kế dành riêng cho việc cùng lúc tối ưu hố bốn Yếu Tố (được tơ màu vàng trên bản đồ): • Hài lịng NB • Tối ưu chất lượng • Hài lịng nhân viên • Bền vững tài chính cho tổ chức y tế và bên chi trả dịch vụ y tế Vì vậy, tuy sẽ cĩ nhiều điểm sẽ hữu dụng, nhưng về tổng thể BĐCL này sẽ khơng phù hợp cho các tổ chức y tế cĩ những mục tiêu khác như: • Xây dựng thương hiệu và lợi nhuận ngắn hạn để chuyển nhượng (Mergers and Acquisition) • Tối đa thu nhập cho một nhĩm lợi ích nhất định • Tối đa mức sinh lời (Return on Investment, ROI) cho nhà đầu tư 3. Mục Tiêu (6) Mục Tiêu của một tổ chức là việc tuyên bố: “BV muốn đạt được ABC, trong thời gian X năm.” Cả bốn tổ chức y tế mà chúng ta đã nghiên cứu trong bài 1 đã thành cơng vì họ đặt mục tiêu để trở thành BV cĩ chất lượng cao nhất trong một phạm vi nhất định. Aravind muốn trở thành BV mổ cườm mắt hàng đầu tại Ấn Độ trong vịng 10 năm. Virginia Mason muốn trở thành BV bền vững tài chính và tốt nhất bang Washington và cả Hoa Kỳ trong những chuyên khoa nhất định trong vịng 5 năm. Ngay cả như tập đồn Ramsay Health Care với hơn 200 BV, mỗi cơ sở của họ đều phấn đấu là BV tốt nhất trong mỗi địa phương mà họ phục vụ - ví dụ như Clinique de la Muette của tập đồn Ramsay là BV Sản 33 A. XÂY DỰNG NỀN TẢNG (5) Sứ Mệnh: Kiến tạo tổ chức y tế phục vụ bệnh nhân với chất lượng cao dựa trên động lực của nhân viên và sự bền vững về tài chính (6) Nhân Lực (9) Động Cơ / Ưu Tiên / Thái Độ (8) Kỹ Năng Cứng & Mềm (7) Trình Độ / Kiến Thức (21) Vật Tư / Cơ Sở (25) Kết Thúc Sử Dụng Hiệu Quả (24) Sử Dụng và Bảo Trì (23) Cung Ứng Tối Ưu (22) Kế Hoạch Sử Dụng Tinh Gọn (10) Thơng Tin / Tri Thức (13) Dữ Liệu Lâm Sàng / Hồ Sơ Bệnh Án (12) Dữ Liệu Khoa Học (16) Dữ Liệu Rủi Ro (v.d. ERM) (20) Dữ Liệu Chiến Lược (18) Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư (19) Dữ Liệu Tài Chính (11) Dữ Liệu Quy Trình (15) Dữ Liệu Khách Hàng (0) Giá Trị Cốt Lõi: (1) Tương Tức & Nhân Từ (2) Học Hỏi & Cải Tiến (3) Cơng Bằng & Minh Bạch (4) Phục Vụ & Hợp Tác (26) Quản Lý và Lãnh Đạo (29) Văn Hố Tơn Trọng & An Tồn (28) Quản Lý Trách Nhiệm & Trao Quyền (27) Trí Tuệ Cảm Xúc của Lãnh Đạo (6)