Quản trị Marketing - Chương 4: Phân tích cơ hội thị trường

QUẢN TRỊ MARKETING Giảng Viên: ThS. Nguyễn Minh Tuấn CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG I. KHÁI NIỆM THỊ TRƯỜNG II. PHÂN TÍCH CƠ HỘI TRƯỜNG I. KHÁI NIỆM THỊ TRƯỜNG 4 1. Thị trường: là kỳ vọng của các khách hàng (cá nhân và tổ chức) sẵn sàng và có thể mua những hàng hóa, dịch vụ và khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ của tổ chức nào đó. 2. Các phương pháp tiếp cận thị trường: • Nghiên cứu quan sát • Nghiên cứu nhóm tập trung • Nghiên cứu điều tra • Dữ liệu về hành vi • Nghiên cứu thực nghiệm 3. Bối cảnh kinh doanh hiện nay 5 II. PHÂN TÍCH CƠ HỘI TRƯỜNG 1. Mô hình phân tích thị trường 2. Các kỹ thuật (mô hình) phân tích thị trường 3. Lựa chọn chiến lược 7 1. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài 2.1.Phân tích môi trường bên ngoài 8 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (EXTERNAL ENVIRONMENT) 1. Môi trường vĩ mô (Macro Environment) hay còn gọi là Môi trường Tổng quát (General Environment) sử dụng kỹ thuật phân tích PESTE 2. Môi trường vi mô (Micro Environment) hay còn gọi là Môi trường đặc thù (Specific Environment), hay Môi trường Cạnh tranh (Competitive Environment) sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter 2.1.1. Kỹ thuật phân tích PESTE 9 Khái niệm kỹ thuật phân tích PESTE: là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp bao gồm: Chính trị-pháp luật, kinh tế, xã hội- văn hóa, công nghệ và môi trường. Mục đích: Công cụ phân tích PESTE giúp các nhà lãnh đạo hiểu được các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, trên cơ sở đó các nhà lãnh đạo sử dụng để xây dựng tầm nhìn, xây dựng chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược marketing. 2. Các kỹ thuật (mô hình) phân tích thị trường 2.1. Kỹ thuật phân tích PESTE 2.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter 2.3. Phân tích tình huống kinh doanh 2.1. Kỹ thuật phân tích PESTE 11 Political - Legal Chính trị - Pháp luật Economic Kinh tế Enviromental Môi trường Technological Công nghệ Socical Xã hội Chính trị - Pháp luật 12 • Sự ổn định về chính trị • Các chính sách kinh tế • Các chính sách thuế và khuyến khích • Luật doanh nghiệp, luật đầu tư,… • Các quy định về sở hữu trí tuệ • Các quy định của chính phủ Kinh tế 13 • Tình hình phát triển kinh tế • Thu nhập, mức sống • Lạm phát • Mức cạnh tranh • Các biến động của nền kinh tế • Tỷ giá hối đoái, lãi suất Xã hội – Văn hóa 14 • Nhân khẩu học • Tỷ lệ tăng dân số • Xu hướng tiêu dùng • Thái độ, hành vi • Văn hoá ( vai trò của các giới . . .) • Tinh thần tự kinh doanh • Nhận thức Công nghệ 15 • Những phát triển gần đây về công nghệ liên quan đến hoạt động kinh doanh • Sự ảnh hưởng của công nghệ tới hoạt động kinh doanh • Mức độ tiếp thu công nghệ • Tốc độ ứng dụng công nghệ Môi trường 16 • Tình trạng tài nguyên khoáng sản • Địa hình, địa điểm • Thời tiết, khí hậu 2.2. Năm áp lực cạnh tranh của M.E.Porter 17 Theo Michael E. Porter sự cạnh tranh trong cùng một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản, đó là sức mạnh mặc cả của khách hàng; sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp; sự đe dọa của các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thay thế; sự gia nhập thị trường của các đối thủ tiềm ẩn và sự cạnh tranh của các đối thủ trực diện Năm áp lực cạnh tranh của M.E.Porter 18 TỔ CHỨC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG SẢN PHẨM THAY THẾ Sức mạnh mặc cả của khách hàng 19 • Sức mạnh mặc cả của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào hình thái thị trường: thị trường cạnh tranh, thị trường độc quyền • Sức mạnh mặc cả của khách hàng còn phụ thuộc vào số lượng mua nhiều hay ít • Sức mạnh mặc cả của khách hàng phụ thuộc sản phẩm có tính chuyên biệt hoá cao hay thấp Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp 20 Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào: • Sản phẩm độc quyền hay SP canh tranh • Tình hình khan hiếm sản phẩm • Khả năng dự trữ hàng hóa Áp lực từ sản phẩm thay thế 21 Sản phẩm thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cùng đáp ứng một nhu cầu của người tiêu dùng. Áp lực sản phẩm thay thế phụ thuộc vào: • Số lượng SP thay thế và mức hấp dẫn • Chất lượng của sản phẩm • Giá cả của sản phẩm Nguy cơ đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành 22 Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào: • Quy định của chính phủ • Tính hấp dẫn thị trường • Đặc trưng hóa sản phẩm • Sự cản trở của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành 23 Mức độ cạnh tranh trong cùng một ngành phụ thuộc vào hai yếu tố: • Số lượng doanh nghiệp • Tỷ suất lợi nhuận trong cùng một ngành Phân tích môi trường bên trong 24 1. Phong cách tổ chức (Corporate Culture) 2. Cung cách quản lý (Management Style) 3. Nguồn nhân lực (Human Resource) 4. Nghiên cứu phát triển (R&D) 5. Sản xuất (Production) 6. Tài chính/Kế toán (Finance/ Accounting) 7. Marketing 8. Hệ thống thông tin (IS - Information System) 2.3. Phân tích tình huống kinh doanh 25 Kỹ thuật phân tích SWOT: là một kỹ thuật phân tích trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích: giúp các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo xem xét tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh. Kỹ thuật phân tích SWOT 26 Phân tích tình huống Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Kết hợp SWOT Kỹ thuật phân tích SWOT 27 ĐIỂM MẠNH Các nhân tố bên trong của tổ chức có tác dụng hỗ trợ ĐIỂM YẾU Các nhân tố bên trong của tổ chức có tác dụng kìm hãm CƠ HỘI Các nhân tố bên ngoài của tổ chức có tác dụng hỗ trợ ĐE DỌA Các nhân tố bên ngoài của tổ chức có tác dụng kìm hãm 28 Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. Cách phân tích: 8 bước Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Bước 2: Liệt kê các thách thức. Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO). Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO). Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST). Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT) Phân tích tình thế chiến lược Ma trận SWOT 29 Ma trận SWOT Strong Các điểm mạnh W Các điểm yếu Opportunities Các cơ hội SO: CL dựa trên các ưu thế của DN để tận dụng cơ hội WO: CL dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats Các đe dọa ST: CL dựa trên các điểm mạnh của DN để tránh các nguy cơ rủi ro. WT: CL dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế các điểm yếu của DN để tránh các nguy cơ Cấu trúc ma trận SWOT 30 CƠ HỘI (Opportunities) 1. 2. 3. 4. 5. ĐE DỌA (Threats) 1. 2. 3. 4. 5. ĐIỂM MẠNH (Strengths) 1. 2. 3. 4. 5. PHỐI HỢP S / O • S1O2O3: • S2O4O5: • S3O1O5: PHỐI HỢP S / T • S1S2T3T5: • S4T1T2T3: • S5T3T4 : ĐIỂM YẾU (Weaknesses) 1. 2. 3. 4. 5. PHỐI HỢP W / O - - - - PHỐI HỢP W / T - - - - Cấu trúc ma trận SWOT 31 Ma trận S.W.O.T Coop - Mart Những Điểm mạnh (S) 1. Nhiều khả năng liên doanh. 2. Đội ngũ CBNV đào tạo tốt. 3. Người tiêu dùng tín nhiệm. 4. Xúc tiến mua tập trung. 5. Marketing và dịch vụ tốt. 6. Thị phần ngày càng tăng. 7. Hệ thống siêu thị dẫn đầu TP. 8. Được sự giúp đỡ của bên ngoài. Những Điểm yếu (W) 1. Chưa thống nhất về giá. 2. Quản lý qua mạng chưa tốt. 3. Chưa có chiến lược KD tốt. 4. Chưa tạo được sự khác biệt. 5. Hàng tươi sống còn ít. 6. Giá chưa thật sự rẻ. 7. Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển siêu thị mới. Những Cơ hội (O) 1. Dân số tăng 2. Nhiều nhà c. cấp có uy tín 3. Tiềm năng phát triển ở các tỉnh. 4. Tiêu thụ tăng 5. Khách chọn mua ở ST nhiều hơn. 6. Kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài 7. Giá thành hạ ở nhà cung cấp. 8. Lãi vay hạ và thuế khuyến khích cho HTX. Chiến lƣợc SO S1O1O2O8O3O4: Xâm nhập & thâm nhập thị trường sâu và rộng hơn. S2S8O6: Kích thích sáng tạo. S3S5S6S7O1O5: Đẩy mạnh quảng cáo & khuyến mại hơn nữa. S4O2O7: Hội nhập phía sau. Chiến lƣợc WO W1W2W6O2O7: Kiểm soát giá chặt chẽ hơn. W3W4O4O5O6: Xây dựng chiến lược dài hạn. W5O1O5: Tăng cường hàng tươi sống cho tất cả siêu thị W7O3O8: Có chiến lược đào tạo đội ngũ đầu ngành. Những nguy cơ (T) 1. Cạnh tranh ngày càng gay gắt 2. Kinh tế thế giới suy thoái 3. Hậu quả của thiên tai. 4. Nhiều loại hình thay thế. 5. Đối thủ liên kết để cạnh tranh. 6. Sức mua bị giảm. Chiến lƣợc ST S1S3T3T6: Giữ khách thân thiết. S1S5S7S8T1T4T5: Tạo sự khác biệt S4S6S7T2: Tạo áp lực giảm giá. S2S8T1T2T4T5: Phát huy lợi thế con người để cạnh tranh. Chiến lƣợc WT W1W6T1T5: Không để giá cao hơn của đối thủ. W4W5T2T5: Liên kết với HTX thành viên để tìm thêm nguồn hàng. W3W7T1T4: Cần chuyên gia chiến lược giỏi. 3. Lựa chọn chiến lược 3.1. Năm phương hướng kinh doanh 3.2. Ma trận Ansoff 3.3. Các chiến lược điển hình 3.1. Năm phương hướng kinh doanh 33 a. Khái niệm năm phương hướng kinh doanh: là kỹ thuật giúp nhà quản lý định hướng phát triển chiến lược kinh doanh cho công ty mình. b. Mục đích: giúp các nhà lãnh đạo sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp c. Năm phương hướng kinh doanh 34 Chi phí tối ưu 35 • Chi phí thấp hơn đối thủ là một lợi thế trong canh tranh trên thị trường • Các doanh nghiệp đi theo chiến lược này thường phải có những điểm mạnh về: vốn, công nghệ, bí quyết nghề nghiệp, quy mô, kinh nghiệm, có khả năng tiếp cận các nguồn nguyên vật liệu, kênh phân phối hiệu quả. Khác biệt hóa 36 • Doanh nghiệp tạo ra những giá trị khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt này có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương thức marketing hoặc những yếu tố khác. • Doanh nghiệp đi theo chiến lược này đòi hỏi phải có điểm mạnh về vốn, đội ngũ nhân lực có trình độ cao, sáng tạo sản phẩm, mạnh về nghiên cứu & phát triển sản phẩm (R & D) Tập trung vào chi phí 37 • Chiến lược tập trung vào chi phí là chiến lược tìm kiếm lợi thế về chi phí trong thị trường mục tiêu. • Chiến lược này tập trung vào sự khác biệt về hành vi chi phí. Tập trung vào sự khác biệt 38 • Chiến lược tập trung vào sự khác biệt là chiến lược tìm kiếm lợi thế về sự khác biệt trong thị trường mục tiêu. • Chiến lược này tập trung vào những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định mà đối thủ chưa phục vụ tốt. Ưu nhược điểm của chiến lược tối ưu chi phí 39 Ƣu điểm: - Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận - Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn - Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp - Tạo ra rào cản gia nhập Nhƣợc điểm: - Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn - Dễ bị đối thủ bắt chước - Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh? - Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. Ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa 40 Ƣu điểm - Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh  tăng Doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình - Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu - Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp - Tạo ra rào cản gia nhập. Nhƣợc điểm: - Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước - Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện - Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP - Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcông ty khó đáp ứng - Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty Ưu nhược điểm của chiến lược chi phí tối ưu hoặc khác biệt hóa 41 Ƣu điểm: - Tạo sức mạnh với KH vì công ty là người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo - Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng - Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… Nhƣợc điểm: - Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh  chi phí cao - Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu KH - Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung - Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng 3.2. Ma trận Ansoff 42 a. Ma trận Ansoff: là công cụ dùng để định hướng mục tiêu và hoạch định chiến lược. Ma trận Ansoff bao gồm 4 chiến lược chủ yếu sau: Thâm nhập thị trường (Market Penetration Consolidation), Sản phẩm mới và dịch vụ mới (New Producs and Services), Phát triển thị trường (Marketing Development), Đa dạng hóa (Diversification). b. Mục đích: Giúp các nhà quản lý trong việc định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh c. Ma trận Ansoff 43 A Thâm nhập thị trường Củng cố vị thế B Phát triển sản phẩm Sản phẩm và dịch vụ mới C Phát triển thị trường D Đa dạng hóa Thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Sản phẩm Mới Thâm nhập thị trường • Giới thiệu sản phẩm hiện có vào thị trường hiện hữu. Các nhà marketing tìm mọi cách thu hút và lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh. • Các marketing thường quảng bá, thiết lập hệ thống phân phối, cách trưng bày hàng, tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại, các hoạt động PR. Phát triển sản phẩm • Các nhà marketing đưa ra các sản hoàn thiện hơn hay những sản phẩm mới trên thị trường hiện tại. • Doanh nghiệp tập trung hoạt động cải tiến sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới Phát triển thị trường • Tăng doanh số bán hàng của các sản phẩm trên các thị trường mới. • Các nhà marketing tìm kiếm, phát hiện những khúc thị trường, các khách hàng mới cho sản phẩm của mình. Đa dạng hóa • Phát triển sản phẩm mới trên những thị trường mới nhằm đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tạo ra nhiều cơ hội hấp dẫn. • Các nhà marketing đầu tư vào những ngành kinh doanh mới hấp dẫn với mức lợi nhuận cao. 3.3. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp (Grand Strategies) 48 Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN. Các loại CL điển hình của DN: - Các chiến lược đa dạng hóa. - Các chiến lược tích hợp hóa. 3.3.1. Chiến lược đa dạng hóa 49 Chiến lược Đa dạng hóa Đa dạng hóa Đồng tâm Đa dạng hóa Hàng ngang Đa dạng hóa Hàng dọc Nền tảng của các CL đa dạng hóa: - Thay đổi lĩnh vực hoạt động. - Tìm kiếm năng lực cộng sinh - Công nghệ & Thị trường. a. Đa dạng hoá đồng tâm 50 • Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan • Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH: - DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm - Khi bổ sung các SP mới nhưng liên quan đến SP đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại. - Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. - Khi SP mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN - Khi SP hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. - Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh b. Đa dạng hoá hàng ngang 51 • Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN. • Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH: - Nguồn thu từ các SP hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các SP mới và không liên quan. - DN ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng. - Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra SP mới cho khách hàng hiện tại. - Khi các SP mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với SP hiện tại. c. Đa dạng hoá hàng dọc (CL tích hợp) 52 • Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN. • Nguyên nhân: - Xây dựng lợi thế cạnh tranh - Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. - Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất). - Cắt giảm chi phí sản xuất. 3.3.2. Các chiến lược tích hợp hóa 53 Đặc điểm: - Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh - Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tích hợp Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng ngang a. Tích hợp phía sau 54 • Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN. • Thích hợp áp dụng khi: - Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. - Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. - Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng. - Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. - Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. - Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. - DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. b. Tích hợp phía trước 55 • Đặc điểm: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ. • Thích hợp áp dụng khi: - Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. - Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước - Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao. - Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng. - Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao d. Tích hợp hàng ngang 56 • Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua hợp tác, liên minh… cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. • Thích hợp áp dụng khi: - DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của CP về giảm cạnh tranh. - DN kinh doanh trong ngành đang phát triển. - Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. - Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. - Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.