Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Thăng Long

I, Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thăng Long 1. Giới thiệu chung về Công ty. Công ty cổ phần Thăng Long trước khi cổ phần hoá là Công ty rượu nước giải khát Thăng Long - một doanh nghiệp nhà nước dưới sự quản lý của sở thương mại Hà Nội. Tên Công ty : Công ty rượu và nước giải khát Thăng Long Tên giao dịch : Thang Long wine and soft drink company. Trụ sở giao dịch : 181 Lạc Long quân, Cầu Giấy Hà Nội Đăng ký kinh doanh: 109509 Ngày 3/3/1994 Theo chủ trương của Đảng và nhà nước là cổ phần hoá DNNN chuyển dần các doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần, đa dạng hoá hình thức sở hữu. Tháng 6 năm 2001, Công ty đã có quyết định chuyển đổi thành Công ty cổ phần trong đó cổ hần nhà nước chiếm 40%. Tên công ty :công ty cổ phần Thăng Long. Tên giao dịch : Thang Long joint-stock company. Đăng ký kinh doanh: 0103001012 Ngày 3/5/2002 những ngành nghề kinh doanh chính của cty khi đăng ký: * Sản xuất các loại đồ uống có công và không cồn theo phương pháp công nghiệp * Kinh doanh các sản phẩm hàng hoá ăn uống, lương thực thực phẩm chế biến của các doanh nghiệp. * Sản xuất các loại bao bì từ P.E để phục vụ nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp... Trong đó mặt hàng sản xuất chính là rượu và nước giải khát. Rượu là mặt hàng chủ yếu gồm các loại Vang: Vang Thăng Long nhãn vàng, Vang nho, Vang dứa, Vang sơn tra, Vang 2 năm, Vang 5 năm, Rượu nếp mới và hai sản phẩm mới là Vang Pháp đóng chai và Vang nổ, Với sự phong phú về chủng loại và đảm bảo chất lượng sản phẩm, sản phẩm của công ty đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tạo được uy tín trên thị trường, đặc biệt là thị trường ở miền bắc- thị trường chủ yếu của Công ty đáp ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng trong dịp lễ tết. 2. Quá trình phát triển của Công ty. Từ khi thành lập năm 1989, xí nghiệp rượu nước giải khát Thăng Long đến nay là Công ty cổ phần Thăng Long có thể chia thành những giai đoạn lớn như sau: *Giai đoạn I từ 1989-1993 với đặc trưng chủ yếu là sản xuất thủ công Xí nghiệp rượu nước giải khát Thăng Long được thành lập từ ngày 24/3/1989 theo quyết định số 6145/QĐ-UB của UBND thành phố Hà nội mà tiền thân là xưởng sản xuất rượu nước giải khát lên men trực thuộc công ty rượu bia Hà Nội (nằm trong sở quản lý ăn uống Hà Nội). Sản phẩm truyền thống của xưởng là rượu pha chế các loại. Tới đầu thập kỷ 80, xưởng mới được đầu tư về công nghệ và phương tiện để sản xuất Vang. Mới thành lập, xí nghiệp còn là một đơn vị sản xuất nhỏ với khỏang 50 công nhân, sản xuất hoàn toàn thủ công, cơ sở vật chất nghèo nàn với đại bộ phận nhà xưởng là nhà cấp 4 đã thanh lý. Đây cũng giai đoạn đầu của sự phát triển. Sản lượng từ 106.000 lít (năm 1989) tăng lên 530.000 lít (năm 1992) và 905.000 lít (năm 1993). Kho công nghệ dung tích chứa đựng tăng dần theo độ tăng của sản lượng. Thị trường được mở rộng dần. Mức nộp ngân sách tăng lên 6 lần: từ 337 triệu đồng (năm 1991) lên 1976 triệu đồng (năm 1993). Xí nghiệp đã chiếm lĩnh dần thị trường Hà Nội và đà nẵng thông qua hệ thống đại lý. * giai đoạn 2: từ 1993-1997: Sản xuất nửa cơ giới và cơ giới. Theo quyết định số 3021/KT-UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 16/8/1993, xí nghiệp rượu và nước giải khát Thăng Long đổi tên thành cty rượu và nứoc giải khát Thăng Long với mức vốn kinh doanh ban đầu 861182000 đồng Trong đó: Vốn cố định : 392862000 đồng Vốn lưu động : 425.992.000 đồng Vốn khác : 42398000 đồng Có thể coi 5 năm từ 1994-1998 là giai đoạn phát triển đột biến về năng lực sản xuất và thị trường tiêu thụ của Công ty . Trong 5 năm này, thiết bị công nghệ sản xuất của Công ty đã thay đổi rõ rệt. Sản xuất khinh doanh của Công ty phát triển với tốc độ ổn định với mức tăng trưởng có năm 65%. Công ty mạnh dạn đầu tư 11 tỉ đồng cho thiết bị nhà xưởng thiết bị các công trình phúc lợi. Quy mô sản xuất được mở rộng. Từ 50 lao động ban đầu đến nay Công ty đã có gần 300 lao động. Công ty mở thêm phân xưởng II ở Vĩnh Tuy Thanh Trì, xưởng chế biến nước ép quả ở Ninh Thuận. Trên cơ sở đó chất lượng sản phẩm cũng đã thay đổi rõ rệt thông qua việc áp dụng vào sản xuất những tiến bộ khoa học kỹ thuật, kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học, cải tiến bằng vốn tự có. Nhờ sự đầu tư và phấn đầu sản xuất từ năm 1994 đến 1997 sản lượng Rượu Vang đã không ngừng tăng lên gấp 3 lần từ 1,6 triệu lít (năm 1994) lên 4,8 triệu lít (năm 1997). Thị trường Vang Thăng Long mở rộng khắp tỉnh thành miền bắc và một số tỉnh thành miền Trung và Nam bộ. * Giai đoạn 3: từ1997 đến nay: cơ giới hoá và tự động hoá Công ty coi đây là giai đoạn bản lề phải chuyển đổi từ nửa cơ giới sang cơ giới và tự động hoá tạo điều kiện ổn định chất lượng sản lượng theo yêu cầu của thị trường .Với chiến lược mở rộng thị trường ra cả nước và quốc tế. Để đáp ứng yêu cầu này công ty đã tích cưc tìm hiểu và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế GMP ( Good manufacturing practice - Điều kiện để thực hành sản xuất tốt ), HACCP ( Hazard analyis critical control point – Hệ thống phân tích xác định và kiểm soát các điểm nguy hại trọng yếu trong quá trình chế biến thưc phẩm ) đến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO 9000 ) năm 2000 công ty được cấp chứng chỉ ISO 9002 (1994) , năm 2001 là chứng chỉ HACCP . Đầu tư cơ sở vật chất tương xứng với quá trình cải tiến công nghệ . Công ty đang tích cực đẩy mạnh INOX hoá các bể chứa , ống dẫn theo công nghệ mới. Bắt đầu từ tháng 6/2001 cty có quyết định chuyển đổi thành Công ty cổ phần. Từ đây đánh dấu một trang sử mới trong lịch sử phát triển của Công ty. Sau cuộc họp đầu tiên của hội đồng quản trị, các chức danh chủ chốt và bộ máy tổ chức được củng cố và ổn định tạo điều kiện để sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường. 3. Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Công ty cổ phần thăng long là một doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất rượu Vang tại Việt Nam với sản phẩm truyền thống là vang Thăng Long nhãn vàng. Những năm qua do sự phấn đấu bền bỉ của cán bộ công nhân viên và sự lãnh đạo đúng đắn của ban giám đốc đã thu được nhiều kết quả khả quan trong kinh doanh . Để khái quát kết quả của một quá trình sản xuất kinh doanh từ một xí nghiệp sản xuất thủ công tiến tới một Công ty cơ khí hoá và tự động hoá trước khi đánh giá kết quả thời kỳ 1998-2001. Điều đó được thể hiện qua biểu đồ sau: Qua biểu đồ trên giúp ta có một cái nhìn tổng quan về sự phát triển liên tục của Công ty từ khi mới thành lập cho đến nay với sự không ngừng tăng lên của các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. đặc biệt giai đoạn 1994-1995 đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Công ty với sự gia tăng gấp đôi của cả 4 chỉ tiêu: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận trước thuế và nộp ngân sách. Kể từ đó đến nay các chỉ tiêu này luôn đạt mức cao. So sánh trong 10 năm từ 1991-2001 thì chỉ tiêu doanh thu tăng 40,96 lần, sản lượng tăng 26,35 lần, lợi nhuận tăng 4,34 lần, nộp ngân sách tăng 29,67 lần. Số liệu cho ở bảng sau: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1991 Năm 2001 2001/1991 Doanh thu tỷ đồng 1,538 63 40,96 Sản lượng 1000 lít 196 5200 26,53 Nộp ngân sách tỷ đồng 0,337 10 29,67 Lợi nhuận tỷ đồng 0,917 3,987 4,34 Thu nhập bình quân đầu người triệu đồng/tháng 0,146 1,4 9,6 ( nguồn : phòng thị trường Công ty cổ phần Thăng Long) chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế tăng không tương xứng với chỉ tiêu doanh thu cho thấy sự cạnh tranh găy gắt giữa các đơn vị sản xuất rượu. Tuy nhiên hiện nay, với sự đa dạng chủng loại sản phẩm và chất lượng ngày càng nâng cao thì Công ty chiếm một thị phần không nhỏ trong thị trường Rượu khoảng 36% về sản lượng và 29% về doanh thu. Để thấy rõ sự phát triển nay ta xem xét một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty trong 3 năm trở lại đây. Chỉ tiêu Đơn vị năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 So sánh 2000/1999 So sánh 2001/2000 chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Sản lượng 1000 lít 4995 5032 5200 37 0,73 168 3,34 Doanh thu Tỷ đồng 58,91 62,55 63 3640 6,18 450 0,72 Chi phí Tỷ đồng 55,798 58,607 59,013 2890 5,03 406 0,69 Nộp ngân sách Tỷ đồng 9,45 10 10,3 550 5,82 100 1 Lợi nhuân trước thuế Tỷ đồng 3,112 3,943 3,987 831 26,7 44 1,12 (Nguồn: Phòng thị trường Công ty cổ phần Thăng Long) Qua biểu trên cho ta thấy: các chỉ tiêu có xu hướng tăng lên theo số tuyệt đối. Sản lượng sản xuất liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng không đều nhau chứng tỏ năng lực sản xuất ngày càng được củng cố, quy mô sản xuất được phát triển. Sản lượng đạt 6 tháng đầu năm 2002 là 1,857 triệu chai tăng 9% so với cùng ký năm 2001. Lợi nhuận là thước đo hiệu quả nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh trình độ năng lực quản lý, một chỉ tiêu tổng quát nhất đánh giá hoạt động của một doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế hay không. Như ta đã biết: Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí. Lợi nhuận trước thuế tăng mạnh không ổn định là do doanh thu không ngừng tăng năm sau luôn lớn hơn năm trước. Và từ giữa năm 2000 Công ty áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994 chất lượng sản phẩm tăng lên rõ rệt tạo được uy tín đối với người tiêu dùng và nguyên nhân nữa là do giá cả sản phẩm không ổn định đặc biệt giá của Vang Thăng Long nhãn vàng (sản phẩm chính) mặc dù sản lượng tăng nhưng doanh thu tăng với tốc độ không tương xứng. Chi phí sản xuất tăng do Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất. Mặc dù chi phí tăng không đều nhưng tốc độ tăng chi phí luôn thấp hơn tốc độ tăng tổng doanh thu nên lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước. Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Lợi nhuận/ doanh thu 5,282 6,303 6,328 Lợi nhuận/ chi phí 5,577 6,727 6,756 (Nguồn: Phòng thị trường Công ty cổ phần Thăng Long) Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế/doanh thu phản ánh cứ 100 đồng doanh thu trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuân, chỉ tiêu lợi nhuận/ chi phí phản ánh 100 đồng bỏ vào sản xuất kinh doanh trong kỳ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Các chỉ tiêu này tăng bao nhiêu đồng lợi nhuận. Các chỉ tiêu này tăng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư nâng cấp mở rộng quy mô sản xuất thu được lợi nhuận càng cao. Kết quả 6 tháng đầu năm 2002 lợi nhuận trước thuế là gần 2 tỉ đồng. Lợi nhuận tăng lên thì đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được cải thiện với mức thu nhập bình quân 6 tháng đầu năm là 1,13 triệu đồng/người/tháng. Đây là mức thu nhập khá so với thu nhập chung của cả nước. Với số lượng lao động là 272 người năm 1998 đến nay là 300 người nhằm phục vụ cho sự tăng lên cuả năng lực sản xuất và khai thác hết công suất máy móc thiết bị. Số lượng công nhân tăng qua các năm tỉ lệ thuận với tốc độ tăng thu nhập chứng tỏ Công ty rất quan tâm tới đời sống cán bộ công nhân viên vì đây là nhân tố quan trọng mang tính sáng tạo, tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp. Như vậy qua phần trên cho ta một cái nhìn tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh sự tăng trưởng phát triển của Công ty trong thời gian qua. Bên cạnh những thành tựu đạt được Công ty còn bộc lộ những hạn chế. Về hình thức sản phẩm được hiểu là toàn bộ những yếu tố cảm quan bên ngoài sản phẩm để nhận biết và phân biệt với sản phẩm khác như loại chai, kiểu dáng nhãn mác, quy cách đóng gói. Hình thức bao bì là một yếu tố cảm quan quan trọng quyết định đến lượng tiêu thụ của sản phẩm Công ty chỉ dùng một loại chai thuỷ tinh tròn trong suốt cho các loại sản phẩm. Vang Thăng Long là sản phẩm có tính thời vụ rất cao, sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu vào quý 4 và tháng 1 năm sau. Đây là đặc điểm quan trọng ảnh hưởng tới chính sách giá của Công ty. Nhãn mác sản phẩm của Công ty chưa thực sự thu hút người tiêu dùng so với đối thủ cạng tranh về màu sắc hoạ tiết còn dễ nhầm lẫn giữa một số sản phẩm cùng loại. Hiện nay, những hoạt động về Marketing của Công ty còn nhiều hạn chế. Người tiêu dùng chỉ biết tới sản phẩm truyền thống của Công ty mà chưa biết tới các sản phẩm mới. Do vậy lượng bán không cao. Những hoạt động xúc tiến thương mại chỉ dừng lại ở hỗ trợ vận chuyển và giảm giá chiết khấu, quảng cáo trên báo chí, tham gia hội chợ triển lãm. Các hình thức khác hiếm thấy. Hàng năm Công ty danh 1% tổng doanh thu cho hoạt động Marketing. Mức chi như vậy là ít nên trong năm 2000 và 2001 doanh thu tăng không đáng kể. Như vậy, kết quả hoạt động marketing chưa cao. Có nhiều nguyên nhân cho hạn chế này. Khách quan từ nhà nước coi rượu là mặt hàng đặc biệt, hạn chế quảng cáo trên hệ thống thông tin. Chủ quan từ doanh nghiệp, phần lớn sản phẩm bán ra qua nhà đầu tư (đây là cách gọi của Công ty đối với những khách hàng ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm với số lượng nhất ddịnh, ứng trước tiền và Công ty có những ưu đãi về giá). vì vậy Công ty không nắm được mạng lười phân phối và thị hiếu mua sắm mới của người tiêu dùng trực tiếp. Qua những vấn đề trên ta thấy những hạn chế và thành tựu của Công ty. để đạt được những mục tiêu mới, khắc phục những hạn chế, năm những cơ hội kinh doanh cần có sự cố gắng hơn nữa của Công ty và mọi thành viên trong Công ty. II. Những đặc điểm kinh tế chủ yếu Công ty cổ phần Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá có hiệu lực hoạt động vào tháng 5/2002. Đây là đặc điểm lớn nhất quy định cách thức tổ chức Công ty và hình thức tiến thành hoạt động sản xuất kinh doanh. 1. Khách hàng và thị trường tiêu thụ Với sản phẩm chính là Vang Thăng Long nhãn vàng là loại đồ uống nhẹ lên men từ dịch quả nhiệt đới có sẵn tại việt Namcó nồng độ cồn thấp từ 11-14 vol. Với chỉ tiêu chất lượng: rượu có mìu thơm từ hoa quả, có vị chua chát rõ ràng, khích thích tiêu hoá. Vì vậy thhị trường tiêu thụ và đối tượng tiêu dùng khá rộng phù hợp với nhiều lứa tuổi khác nhau cả hai giới nam nữ từ thanh niên tới tuổi già. Những khách hàng chính của Công ty là những Công ty thương mại, cửa hàn ăn uống khắp tỉnh thành trong cả nước, các đại lý của Công ty, các nhà đầu tư phân phối theo mùa vụ. Dân số Việt Nam là dân số trẻ, số lượng thanh niên rất lớn với cuộc sống ngày một nâng cao, văn hoá ẩm thực ngày một phát triển cho nên nhu cầu về các loại rượu giải khát lên men sẽ tăng lên. Thị trường tiêu thụ của Công ty chia ra làm 3 miền bắc-trung-nam va thị trường quốc tế. Nhưng công ty chọn thị trường miền bắc là thị trường trọng điểm cho việc đầu tư phát triển sản phẩm Vang Thăng Long. Khi sản phẩm đã được chấp nhận sẽ tạo ra thị hiếu yêu thích tiêu dùng sản phẩm ra các tỉnh khác, nên chính sách của Công ty là tập trung duy trì củng cố phát triển thị trường Hà Nội. Hàng năm thị trường này tiêu thụ tới 60% sản lượng tiêu thụ toàn Công ty với 13 đại lý năm 2001 chiếm 55% tổng số đại lý. Số đại lý này tiêu thụ cho Công ty 99.174 chai rượu chiếm 59,36% số lượng rượu bán cho đại lý. Trên thị trường này Công ty chịu sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ nhất là Công ty rượu Hà Nội. Thị trường miền Trung cũng được Công ty quan tâm phát triển khá sớm song trong năm 2001 Công ty mới có 6 đại lý tại khu vực này chiếm 23% tổng số đại lý trên toàn quốc. Một đặc điểm của thị trường này là mức sống của người dân ở đây còn thấp nên Công ty chỉ tiêu thụ được ở các thành phố với số lượng tiêu thụ qua đại lý là 42.900 chai chiếm 23,34% tổng số chai tiêu thụ qua kênh đại lý. Trên thị trường này sản phẩm cạnh tranh chủ yếu của Công ty là các loại rượu tự nấu của người dân. Thị trường miền Nam là thị trường tiềm năng của Công ty với 6 đại lý và sản lượng tiêu thụ là 41.705 chai. Đây là thị trường có quy mô lớn đang được Công ty quan tâm phát triển. Thị trường quốc tế là định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. Tuy còn những hạn chế nhưng Công ty đã chuẩn bị việc thâm nhập bằng cách tham gia hội chợ ở nước ngoài giới thiệu sản phẩm Vang Thăng Long, đăng ký nhãn hiệu hàng hoá để doanh nghiệp có chính sách bảo vệ đặc biệt khi nước ta tham gia khu vức mậu dịch tự do AFTA và WTO. Công ty đang từng bước xâm nhập thị trương trung cao cấp với sản phẩm Vang nổ và Vang pháp đóng chai. Do vậy Công ty đang lập một chương trình hành động với hình thức Marketing cụ thể nhằm nâng cao sức tiêu dùng của người dân về sản phẩm Vang Thăng Long. 2. Đặc điểm nguyên vật liệu Công ty cổ phần Thăng Long chuyên sản xuất các loại rượu Vang được lên men từ dịch quả như nho, dứa, táo mèo, sơn tra, dâu, mơ, mận... Sản phẩm có nhiều dinh dưỡng. Chất lượng của sản phẩm rượu vang phụ thuộc rất lớn vào những yếu tố nguyên liệu hoa quả điều kiện lên men..., trong đó sự nhiễm tạp vi sinh vật là một trong những yếu tố có tính chất quyết định khiến nhà sản xuất phải quan tâm.với mục tiêu đảm bảo chất lượng sản phẩm bán ra, Công ty đã nghiêm khắc thực hiện theo những quy định về tiêu chuẩn chất lượng ISO 9002 và HACCP, yêu cầu rất khắt khe về chất lượng nguyên vật liệu trước khi đem vào sản xuất.Nguyên vật liệu chính để sản xuất VAng Thăng Long là các loại hoa quả được mua từ hơn 20 nhà cung ứng trải dài từ bắc tới nam với các tiêu chuẩn về hoa quả sau: *Quả dâu: tươi, không mốc, không dính ướt, không bị dập nát. Tỉ lệ quả chín từ 80% tỉ lệ quả ương 20%, không có quả xanh. *Quả mơ: không bị dập nát quả chín 100%, có mùi thơm rõ rệt không có quả kẹ, đường kính quả lớn hơn hoặc bằng 20mm. *Quả mận: không dập nát, ruột màu đỏ, quả chín 100%, đường kính quả lớn hơn hoặc bằng 30mm. *Quả dứa: không dập nát, gai to hoa bé, cuống ngắn nhỏ hơn hoặc bằng 50mm, dứa tươi tỉ lệ chín 70%, trọng lượng quả lớn hơn hoặc bằng 0,5 kg. *Quả sơn tra: quả óng xốp, mùi thơm đậm, quả già, không có quả non, đường kính quả lớn hơn hoặc bằng 35mm. Để đảm bảo chất lượng hoa quả không bị dập nát tiết kiệm chi phí Công ty đã xây dựng xưởng chế biến nước cốt tại chỗ ở ninh thuận. Nhờ vậy, vang thăng long luôn giữ được chất lượng. Nước chiếm tỉ trọng lớn trong rượu khoảng 70%. Vì vậy, nguồn nước phải đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn quốc gia về an toàn nước sạch. Công ty đang sử dụng nước sạch được cung cấp từ mạng lưới nước sạch của thành phố và 3 giếng khoan của Công ty. Ngoài nguồn nguyên liệu chính là trên, đường cũng là một thành phần không thể thiếu có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm . Vì vậy, Công ty đề ra tiêu chuẩn về đường như sau: đường phải có màu Vàng, có mùi thơm của đường, không có mùi mật khét cánh to óng ánh, không dính bết không vón cục., hàm lượng đường 97-98,5%. Đó là những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng mà Công ty đã đạt được. Hàng năm Công ty nhập khoảng 2000 tấn hoa quả phục vụ choquá trình sản xuất. Công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện tốt nên sản phẩm có chất lượng cao. 3. đặc điểm về lao động. Lao động là yếu tố cơ bản của quá trinh sản xuất kinh doanh và là nhân tố đóng vai trò sáng tạo. Lao động luôn luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiep, vơi việc sáng tạo ra và sử dụng các yếu tố khác của quá trinh sản xuât kinh doanh. Do vậy lao động là nhân tố có vai trò quyết định với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và thực hiện hững mục tiêu của doanh nghiệp. Kỹ năng kinh nghiêm đạo đức kinh doanh là những điều kiện để Công ty nâng cao chấtlượng và lợi thế cạnh tranh. đặc biệt khi Công ty đang hướng tới hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000: coi nhân tố con người có tiềm năng lớn và phải khai thác tối đa những tiêm năng này để phục vụ lợi ích của doanh nghiệp, xã hội và bản thân họ. Mặt khác, sự tiến bộ của kỹ thuật dẫn tới trình độ tự động hoá sản xuất ngày càng cao. Sự hình thành các dây chuyền sản xuất bán tự động và tự động hoá đã làm thay đổi nôi dung của tổ chức lao động. Nhận thức được vấn đề này, Công ty đã không ngừng nâng cao số lượng và chất lượng người lao động,. Bên canh đó, Công ty luôn đổi mới hình thức cơ chế tuyển dụng, chú trọng đào tạo bồi dưỡng thêm kiến thức cho người lao động đáp ứng những đòi hỏi của trình độ thiết bị hiện đại và phương pháp quản lý mớ. Qua khảo sát ta có bảng số liệu sau: Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 So sánh 2000/1999 So sánh 2001/2000 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Đại học 39 13,6 42 14,38 43 14,6 3 7,69 1 2,38 Trung cấp 30 10,5 33 11,3 33 11,2 3 10 0 0 CNKT 165 57,7 175 59,93 177 60 10 6,06 2 1,14 LĐPT 52 18,2 42 14,38 42 14,2 -10 -19 0 0 Tổng số 286 100 292 100 295 100 Qua số liệu cho thấy: cơ câu lao động thay đổi theo hướng tích cực, sự gia tăng dù nhỏ của tỉ trọng lao động có trình độ đại học thể hiện xu hướng tăng năm 2000/1999 tăng 7,69% năm 2001/2000 tăng 2,38%. Số lượng công nhân kỹ thuật chiếm một tỉ trọng lớn và không ngừng gia tăng. Sự giảm sút của lao động phổ thông2000/1999 là 19%. Sự gia tăng của lao động có trình độ đại học, công nhân kỹ thuật, trung cấp với tốc độ nhỏ và sự giảm sút của lao động phổ thông làm cho tổng số lao động của Công ty tăng lên với số lượng ít, chứng tỏ hoạt động quản trị lao động với mục tiêu giảm thiểu chi phí đạt hiệu quả. Như ta đã biết thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị con người. đẻ quản trị doanh nghiệp có hiệu quả người ta tập trung là giải pháp quản trị nhân lực thông qua đó thực hiện quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Người lao động trong doanh ngiệp vừa là chủ thể quản trị vừa là đối tượng của quản trị. Lao động với tư cách là bộ phận cấu thành tổ chức phục vụ lợi ích con người là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Đảm bảo lợi ích của người lao động bao giờ cũng là mục tiêu mà doanh nghiệp không thể bỏ qua. để thực hiện các hoạt động cần có sức lao động." Tiền lương là giá cả của sức lao động". Sức lao động tồn tại trong cơ thể sống của con người, không phải mọi người đều có sức lao động như nhau mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng vượt qua giới hạn cảu nhu cầu vật chất và đòi hỏi nâng cao nhu cầu về đời sông tinh thân. Các đòi hỏi của con người không phải chỉ tiền lương mà là nhu cầu về văn hoá xã hội, phát triển nhân cách. Những yêu câu đó của ngưòi lao động được bảo vệ bởi luật pháp và các tổ chức công đoàn. Công ty cổ phần Thăng Long sau khi cổ phần hoá đã từng bước đáp ứng những yêu cầu cơ bản của người lao động, khuyến khích vật chất và mức trách nhiệm. Đối với công nhân sản xuất, Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm,; với công nhân viên hành chính áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và định mức sản lượng bán hàng. Mục tiêu giảm thiểu chi phí sử dụnglao động, tăng năng suất lao động bảo đảm chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh và mở rông thị trưòng, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trên kết quả từng tháng, Công ty xét thưởng thi đua và sử dụng biện pháp phạt vật chất. Công ty đề ra 3 mức thưởng A,B,C. Mức thưởng A thưởng 100%, mức thưởng B giảm 20%, mức C giảm 50%. Những người phạm lỗi chỉ được hưởng mức B,C thậm chí không được thưởng và đền bù những thiệt hại gây ra. Đáp ứng yêu cầu về đời sống văn hoá xã hội, Công ty tích cực tổ chức các hoạt động văn nghệ, văn hoá thể thao tạo cuộc sống lành mạng cho người lao động yên tâm sản xuất. Công ty đã đảm bảo mọi quyền lợi cho người lao động. Điều đó cho thấy Công ty rất quan tâm tới đời sống cán bộ công nhân viên, gắn chặt quyền lợi và trách nhiệm. Khi cổ phần hoá, Công ty bán một phần cổ phần cho người lao động theo thâm niên công tác làm cho người lao động đứng trên địa vị người sở hữu Công ty và có trách nhiệm phát triển và thúc đẩy sự phát triển của Công ty. Hàng năm, vào những ntháng mùa vụ, Công ty thuê thêm lao động mùa vụ, đồng thời mở các lớp huấn luyện nghiệp vụ tay nghề cho công nhân để nâng cao năng suất. Có thể nói rằng chính sách chế độ đãi ngộ với công nhân viên Công ty đã góp phần tích cực vao những thành tựu, mục tiêu của Công ty. đà là điều kiện mà doanh nghiệp không thể coi nhẹ để đứng vững trong cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục phát triển. 4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất rượu Vang. Rượu vang được chế biến qua hai giai đoạn *. Giai đoạn sản xuất nước cốt *. Giai đoạn sản xuất rượu vang. 4.1 Giai đoạn sản xuất nước cốt. Nước cốt được sản xuất theo phương pháp ngâm trích ly dịch quả trong bể INOX thời điểm sản xuất nước cốt voà tháng 4,5,6 và tháng 10. Sản xuất nước cốt dâu vào tháng 4 với thời gian ngâm là 5 ngày. Sản xuất nước cốt mơ mai mận vào tháng 5 với thời gian ngâm là 20 đến 30 ngày. Sản xuất nước cốt dứa trên máy xé và máy ép không có giai đoạn ngâm, nước cốt thành phẩm sản xuất ra cùng một ngày không mất thời gian ngâm quả. Sản xuất nước cốt sơn tra vào tháng 10 với thời gian ngâm là 15 ngày. Các loại quả được thu mua về qua khâu kiểm tra chất lượng đưa vào xử lý(rửa, thái, ép, xay) sau đó đưa vào bể ngâm. Rải một lớp quả với một lớp đường theo tỉ lệ tương xứng cứ như thế thành 3 lớp trong cùng một bể. Tuỳ theo từng loại quả có thời gian đảo và vớt bã khác nhau. Bã sau khi vớt để từ 4 đến 6 ngày để thu hồi nốt lượng nước cốt còn lại.Bã được sản xuất ra sản phẩm phụ là ô mai, mứt. đường quả ngâm bã xử lý chế biến dịch quả nước cốt Pha chế giống mên lên men chính lên men phụ lọc dịch lên men chiết chai rửa sạch chai đóng nút dán nhãn thành phẩm đóng thùng nhập kho 4.2 Quy trình sản xuất rượu vang thăng long  Nước cốt sau khi pha chế theo công thức sản xuất được dịch lên men. Kiểm tra nồng độ đường của dịch lên men có đúng tiêu chuẩn quy định cho giống men từ 5-10%. để lên chính thời gian lên men chính là 4-5 ngày. Đến thời gian quy định đo kiểm tra nồng độ đường để kết thúc giai đoạn lên men chính và chuyển sang giai đoạn lên men chính thời gian lên men chính là 4-5 ngày. Đến thời gian quy định đo kiểm tra nồng độ đường để kết thúc giai đoạn lên men chính và chuyển sang giai đoạn lên men phụ để lắng trong thời gian lên men phụ là từ 90 -180 ngày và thực hiện một số phản ứng phụ làm cho vang êm dịu và chất lượng hài hoà. Rượu đã chín tiến hành lọc, sau đo đóng chai xiết nút dán nhãn đóng thùng và nhập kho thành phẩm. Rượu trước khi nhập kho phải qua khâu kiểm tra chất lượng. *Tiêu chuẩn chất lượng Vang Thăng Long. Chỉ tiêu cảm quan: chát lỏng trong, màu nâu sẫm, mùi thơm đặc trưng hoa quả có vị chua chát rõ ràng không có vị lạ Chỉ tiêu lý hoá: Hàm lượng etanol 14,5-15,5 vol Hàm lượng đường (quy về saroza) 65-70 g/l Hàm lượng chất hoà tan 85-100 g/l Hàm lượng axít toàn phần (quy về axít citríc) 5-6,5 g/l, axít bay hơi 0,8-1 g/l Chỉ tiêu vi sinh: vi sinh vật gây đục không được có. Ecoli không được có, tổng số vi khuẩn yếm khí không được lớn hơn100kl/l 5. Cơ sở vật chất và trang nthiết bị sử dụng. *Diện tích mặt bằng, nhà xưởng2000m2 *Mặt bằng sử dụng1507m2 *Nhà rửa chai: 120m2. *Nhà đóng rượu, dán nhãn: 230m2. *Nhà lọc 48m2. *Nhà lên men phụ: 240m2. *Kho nguyên vật liệu: 18m2. *Kho thành phẩm: 80m2. *Kho nước cốt: 240m2. Bảng kê hiện trạng TT Tên thiết bị Đặc tính kỹ thuật Số lượng Loại vật liệu 1 Bể ngâm quả và lên men chính 5000 lít 10 Bể xây gạch lót bằng inox 2 Máy xé 2000kg/giờ 1 3 Máy ép 1 4 Thiết bị lọc ống 11 ống lọc - 1 piston 1 bộ Thép không gỉ 5 Thiết bị đảo trộn 5000 lít + cánh khuấy 1 Sắt tráng Eboxi 6 Máy rót rượu định lượng 7000 chai/giờ - Pháp 2 7 Máy xiết nút 7000 chai/giờ - Pháp 2 8 Thùng lên men phụ 25000 lít 11 Yếu tố nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản quyết định tính chất chất lượng sản phẩm thì yếu tố công nghệ thiết bị lại có tầm quan trọng đặc biệt có tác dụng quyết định việc hình thành chất lượng sản phẩm. Trong sản xuất rượu vang Công ty đã sử dụng phối hợp nhiều loại nguyên liệu khác nhau về thành phần, tính chất công dụng. Nắm được những đặc tính của nguyên vật liệu là điều kiện cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm. Ta đã biết quá trình công nghệ có ảnh hưởng lớn quyết định chất lượng sản phẩm. Đây là quá trình phức tạp vừa làm thay đổi ít nhiều bổ sung cải thiện tính chất ban đầu của nguyên vật liệu theo hướng phù hợp với công dụng sảnphẩm. Yếu tố công nghệ cũng phải chú ý tới trong trang bị sản xuất, khinh nghiệm cho thấy Công nghệ kỹ thuật được đổi mới nhưng thiết bị cũ kỹ lạc hậu thì không thể nào nâng cao chất lượng sản phẩm được. Công nghệ thiết bị có mối quan hệ tương hỗ khá chặt chẽ. Không chỉ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo yêu cầu đó Công ty đã đầu tư gần 11 tỉ đồng để trang bị máy tính cho các phòng ban, mua sắm các dây chuyền công nghệ sản xuất tự động. Không ngừng đồng bộ về trang thiết bị cho sản xuất trong đó hạng mục đầu tư lớn nhất là trang thiết bị lên men banừg INOX chiếm tới 80% tổng giá trị đầu tư 6 tháng đầu namư 2002. Dự kiến 6 tháng cuối năm Công ty tiếp tục đầu tư trên 52% giá trị đầu tư vào hạng mục này. đâY là những đầu tư cần thiết để mở rộng quy mô năng lực sản xuất tạo ra một hệ thống công nghệ trang thiết bị sản xuất vang hoàn chỉn đồng bộ phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến và tổ chức. 6. Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh. Vốn theo nghĩa rộng không chỉ là tiền tệ mà còn là hững nguồn lực như nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, trí tuệ, uy tín của doanh nghiệp... Trong phần này em xem vốn dưới góc độ tài chính thuần tuý. Vốn là tiền nhưng tiền chỉ trở thành vốn khi nó được sử dụng và sản xuất kinh doanh. Có thể coi vốn là máu của doanh nghiệp. Một ý tưởng dù hay đến đâu cũng cần có tiền để biến ý tưởng đó thành hiện thực và tạo ra lợi nhuận. Đà là yếu tố quyết định để tổ chức một doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động sản xuât kinh doanh được tiến hành bình thường. Cho đến khi đạt được mục tiêu mong muốn vàkhông ngừng phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Theo lý thuyết để đảm bảo cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải có 3 yếu tố là vốn, lao động và kỹ thuật công nghệ. Hiện nay vấn đề lao động nước ta dồi dào. Nước ta là nước đi sau nên có thể nhập công nghệ , kinh nghiệm quản lý tiên tiến trên thế giới. để cóhai yếu tố trên cần có vốn. Vai trò của vốn được Các Mác khẳng định:" Tư bản đứng vị trí hàng đầu vì tư bản là tương lai". Do vậy doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì doanh ngiệp đó có nhiều lợi thế trong cạnh tranh. Trong những năm qua, Công ty cổ phần Thăng Long luôn tìm mọi cách huy động và sử dụng hợp lý có hiệu quả các nguồn vốn. đặc biệt là việc đầu tư trang thiết bị đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn mà thời gian thu hồi vốn kéo dài đòi hỏi có sự cân đối vốn. Hiện nay,tổng số vốn hoạt động của Công ty khoảng 35 tỉ động trong đó vốn chủ sở hữu là 11, 6 tỉ đồng chiếm 33,14% còn lại là vốn vay các tổ chức tín dụng, vay người lao động, vốn chiếm dụng của bạn hàng và vốn ứng trước của các nhà đầu tư. vốn ứng trước của các nhà đầu tư chiếm vị trí quan trọng trong những tháng mùa vụ. Vốn ứng trước của các nhà đầu tư là hình thức trả trước tiền hàng khi nhà đầu tư bao tiêu sản phẩm và được Công ty ưu đãi về giá. Công ty có khoảng 10 nhà đầu tư hàng năm cung ứng cho Công ty khoảng 40 tỉ đồng chiếm 60-70% tông doanh thu. Quản lý tài chính có tầm quan trọng đặc biệt trong mọi hoạt động của Công ty. Quản lý tài chính có quan hệ chặt chẽ với các chức năng khác như cung ứng vật tư, nhân lực... nhằm thực hiện nhiệm vụ thống nhất. Công ty đaong sử dụng đòn bẩy tài chính để giải quyết nhu cầu về vốn. Tổng số tiền vay nợ của Công ty khoảng 28,6 tỉ đồng trong đó chủ yếu là vốn lưu động. Do hoạt động kinh doanh có hiệu quả Công ty đã đầu tư vào tài sản cố định gần 5 tỉ đồng trong 6 tháng đầu năm 2002. Dự kiến, 6 tháng cuối năm, Công ty sẽ tiếp tục đầu tư gần 4 tỉ đồng nữa vàoTSCĐ với nguồn kinh phhí chủ yếu là vay dài hạn ngân hàng, một phần còn lại là vốn tự có của Công ty. Như chúng ta đã biết, Công ty cổ phần thăng long là một DNNN được cổ phần hoá, đó là một ưu thế rất lớn cho Công ty khi tham gia thj trường chứng khoán-một kênh dẫn vốn trực tiếp vào doanh nghiệp có những ưu thế mà kênh dẫn vốn gián tiếp không có được. Qua thị trường này Công ty có thể huy động vốn trung và dài hạn để đầu tư và hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhà đâù tư vào Công ty sẽ thực sự góp quyền sử dụng và quyền sở hữu vốn vào doanh nghiệp để cùng nhau quản lý khai thác, chia lời không phải qua trung gian tài chính. Mác đã đánh giá cao sự ra đời của Công ty cổ phần" Nhờ vào Công ty cổ phần mà chủ nghĩa tư bản đã làm được hệ thống đường xe lửa xuyên châu Âu dễ như trở bàn tay". Đây là lợi thế được quy định bởi luật pháp. Việc tham gia thị trường chứng khoán là định hướng chiến lược của Công ty. Công ty đã thoả mãn những điều kiện nhất định để tham gia phát hành chứng khoán theo nghị định 48/1998/NĐ-CP. Công ty có vốn điều lệ trên 10 tỉ đồng, hoạt động kinh doanh có lãi, ban giám đốc có trình độ có kinh nghiệm quản lý. Việc tạo nguồn vốn mới và tham gia thị trường vốn cần có những chiến lược để đảm bảo cho việc quản lý tài chính được an toàn. Huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn tạo điều kiện để kiểm soát tài chính. Hoạt động tài chính lành mạnh chính là cơ sở cho việc tham gia thị trường chứng khoán và công khai về tài chính. 7,Đặc điểm về tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận, các bộ phận này có quan hệ với nhau trong sản xuất, có những chức năng quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của Công ty. Công ty mới chuyển thành Công ty cổ phần nên cơ cấu tổ chức có sự thay đổi so với trước nhưng nhìn chung chức năng nhiệm vụ của các phòng ban vẫn như cũ. Cơ cấu tổ chức được khái quát ở hình bên - Hội đồng quản trị: quyết định phương hướng chiến lược của Công ty trong mỗi thời kỳ, thay mặt đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề quan trọng. - Giám đốc (kiêm chủ tịch hội đồng quản trị): là người đại diện trước pháp luật của Công ty, chịu trách nhiêm cao nhất trước pháp luật, Công ty về điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty. Quyết định những vấn đề mang tính tác nghiệp. Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc theo từng lĩnh vực chuyên môn được phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc trong phạm vi hoạt động của mình. - Phó giám đốc: là người giúp Giám đốc trong việc thực hiệncác nhệm vụ quản lý sản xuất, chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao. - Phòng tổ chức: làm công tác quản lý nhân sự, quản lý lao động, làm công tác tiền lương và các chế độ khác đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty, quản lý hồ sơ lưu trữ của cán bộ nhân viên, các thiết bị lao động , nhà đất của Công ty. - Phòng hành chính: thực hiện công tác quản lý hành chính hàng ngày; quản trị văn phòng về hồ sơ, văn thư lưu trữ và các thiết bị văn phòng, công tác tạp vụ; quản lý nhà khách và tổ chức công tác thi đua tuyên trruyền. - Phòng kế toán: có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, tính toán chi phí lưu thông, chỉ đạo về công nợ và thu hồi công nợ, không để khách hàng nợ dây dưa khó đòi nhằm đảm bảo cho hoạt động tài chính được tiến hành bình thường. - Phòng cung tiêu: làm nhiệm vụ nghiên cứu, tiếp cận và phân tích các nguồn nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo cung cấp ổn định kịp thời đúng chất lưọng cho quá trình sản xuất; đồng thời làm công tác nghiên cứu phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm, quản lý số lượng bán cho nhà đầu tư. - Phòng thị trường: tổ chức nghiên cứu phát triển thị trường trong và ngoài nước, quản lý công tác đại lý tiêu thụ, xúc tiến xuất nhập khẩu, quảng cáo tham gia hội chợ triển lãm và công tác chăm sóc khách hàng. - Phòng quản lý chất lượng: có nhiệm vụ đảm bảo chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra, nghiên cứu quy trình sản xuất nâng cao chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng - Phòng nghiên cứu - đầu tư: có nhiệm vụ phát triển và hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất;nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, Công ty có một phòng thí nghiệm được trang bị khá hiện đại để phục vụ công tác kiểm tra chất lượng và nghiên cứu. - Phòng công nghệ và quản lý sản xuất: trực tiếp thực hiện công tác quản lý công nghệ và hoạt động sản xuất trong toàn công ty. - Phòng cơ điện và xây dựng cơ bản: thực hiện công tác quản lý kỹ thuật các loại máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng và quỹ đất của công ty. - Ban bảo vệ: thực hiện kiểm tra hành chính. phòng chống bão lụt, trộm cắp. - Các tổ sản xuất: là nơi trực triếp thực hiện các giai đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm. - Các cửa hàng: Thực hiện công tác bán hàng, giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng thu thập thông tin về thị hiếu nhu cầu. Cơ cấu tổ chức của Công ty theo sơ đồ trên là cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng, mỗi phòng ban thực hiện nhiệm vụ theo chức năng của mình và đã có sự thay đổi so với các năm trước, nó đã được điều chỉnh cho phù hợp hơn với tình hình sản xuất kinh doanh với chức năng nhiệm vụ của Công ty nhất là với hệ thống quản lý chất lượng Công ty đang áp dụng và sẽ áp dụng trong thời gian tới. III. Một số vấn đề cơ bản về nghiệp vụ quản trị. 1. Khái quát về tình hình thị trường và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1.1. phân tích tình hình thị trường. Ngành sản xuất rượu Vang trên thế giới đã có từ rất lâu đời. Đối với nước ta, sản xuất rượu vang còn là một ngành sản xuất mới so với sự phát triển của ngành rượu trên thế giới. Sản phẩm rượu là đồ uống quen thuộc của nhân dân ta, được sử dụng trong các bữa ăn, trong các lễ hội, ngày tết...và chủ yếu là các loại rượu do dân tự nấu được trưng cất từ gạo, ngũ cốc và có nồng độ cồn rất cao, có hại cho sức khẻo của con người. Ngược lại rượu vang của Công ty cổ phần Thăng Long là một loại đồ uống nhẹ sản xuất theo phương pháp lên men từ các loại trái cây, đài hoa. Rượu có nồng độ cồn nhẹ, có lợi cho tiêu hoá, phù hợp với cả hai giới, với mọi lứa tuổi. Đó là điểm khác biệt lớn của rượu vang so với các loại rượu khác. Với quy mô khá lớn, Công ty cổ phần thăng long là một doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất rượu vang tại Việt Nam, chiếm tỉ trọng lớn trong sản lượng của ngành sản xuất rượu vang. Bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nào cũng phải gắn mọi hoạt động của mình với thị trường. Trong cơ chế thị trường, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ, nhịp độ tiêu thụ quyết định nhịp độ sản xuất, thị hiếu tiêu dùng sản phẩm quy định chất lượng sản phẩm hay cụ thể hơn là hàng hoá của doanh nghiệp có được người tiêu dùng chấp nhận hay không, có bán được hay không? Vì vậy, mà chức năng tiêu thụ chính là chức năng cơ bản. Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản nphẩm song tiêu thụ lại là điều kiện tiền đề không thể thiếu. Theo quan niệm về marketing hiện đại, điều tra phân tích thị trường nghiên cứu khả năng tiêu thụ phải đặt ra từ trước khi tiến hành sản xuất nên hoạt động thị trường có vị trí trước hoạt động sản xuất và có tác động quyết định tới sản xuất. Việc nghiên cứu phát triển thị trường quan tâm tới 3 lĩnh vực là cầu về sản phẩm, cạnh tranh về sản nphẩm, bộ máy kênh phân phối. Trong phần này, em chỉ phân tích về cung và cầu về sản phẩm còn kênh phân phối em phân tích một phần riêng. Về cầu sản phẩm: Công ty cổ phần Thăng Long với lĩnh vực sản xuất kinh doanh rượu vang. Sản phẩm truyền thống của Công ty là vang thăng long nhãn vàng đã được người tiêu dùng tín nhiệm sử dụng. Công ty đã từng bước tạo lập một nhãn hiệu Vang Thăng Long nổi tiếng trên thị trường- đó là tài sản vô hình cực kỳ quan trọng để Công ty đứng vững trên thị trường. Để giữ vững uy tín, Công ty đã nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm. Đất nước ta với dân số gần 80 triệu người, cơ cấu dân số trẻ, đất nước trong những năm trở lại đây có sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế, đời sống của người dân được nâng cao. Sự gia tăng thu nhập dẫn đến nảy sinh nhu cần mới trong cuộc sống, nhiều mặt hàng trước kia là hàng sa sỉ thì nay trở thành bình thường. Rượu vang cũng là một trong những sản phẩm đó. Với chính sách giá cả, Vang Thăng Long phù hợp với các tầng lớp tiêu dùng nên sản phẩm tiêu thụ khá mạnh. Mặt hàng rượu vang được ưa chuộng tiêu dùng một mặt do thu nhập của người dân tăng lên, mặt khác người tiêu dùng đã có những nhận thức được những rủi ro khi tiêu dùng các loại rượu không đủ tiêu chuẩn chất lựong như rượu do dân tự nấu, không rõ xuất xứ... Gần đây, Công ty phải đối mặt với sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng về sản phẩm Vang Thăng Long và hàng hoá thay thế đó là xu hướng sử dụng bia tại các cuộc nhậu được người tiêu dùng Hà Nội chấp nhận. Các loại rượu tuy không được nhà nước khuyến khích sử dụng và áp dụng thuế tiêu thụ đặc biệt với thuế suất cao nhằm hạn chế snả xuất và tiêu thụ loại đồ uống này nhưng do rượu là loại sản phẩm truyền thống được tiêu dùng phổ biến nên lượng rượu tiêu thụ hàng năm vẫn rất lớn trung bình khoảng 3,4 lít/người/năm (tính theo tổng sản lượng và số lượng người đủ tuổi lao động theo đặc san của hiệp hội rượu-bia-nước giải khát Việt Nam số 3/2000). Vì vây. Mặc dù rượu Vang là loại đồ uống có tính thời vụ cao nhưng nhu cầu về rượu Vang vẫn không ngừng tăng qua các năm. đâY là một cơ hội tốt để Công ty đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng những nhu cầu mới. Cung của sản phẩm rượu: hiện nay rượu được sản xuất từ nhiều nguồn khác nhau: rượu do dân tự nấu, rượu của các đơn vị sản xuất công nghiệp, rượu nhập ngoại trong đó rượu do dân tự nấu chiếm một tỉ trọng khá lớn khoản 14,7% theo sản lượng. Loại rượu này sản xuất thủ công không đảm bảo vệ sinh nhưng giá lại rẻ phù hợp với đối tượng tiêu dùng thấp. Trong số các đơn vị sản xuất rượu công nghiệp, Công ty cổ phần Thăng Long chiếm một tỉ trọng khá lớn - 36,2% theo sản lượng sản xuất và 29,65% theo doanh thu tiêu thụ. đIều đó cho thấy Vang Thăng Long chủ yếu chiếm thị phần ở khu vực có nhu cầu bình dân. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của Vang Thăng Long là Vang Đà Lạt với chính sách giá cả xúc tiến bán hàng thích hợp đã bước đầu xâm nhập thị trường Hà Nội được người tiêu dùng Hà Nội biết đến và sử dụng. Rượu ngoại được nhập về từ nhiều nguồn khác nhau. Các loại rượu này có chất lượng cao song giá bán quá cao chỉ thích hợp đối với những người có thu nhập cao. Qua khảo sát thị trường đầu năm 2002 của Công ty các sản phẩm cạnh tranh của đối thủ được thể hiện qua bảng sau: TT mặt hàng đơn vị chủng loại giá (đồng) chính sách 1 công ty rượu anh đào champagne champagne champagne vang nổ vang đỏ đôi vang 5 năm thùng giỏ giỏ thùng hộp chai 750ml 1500 750 nt nt nt 135000 80000 20000 144000 50000 25000 giao tận nơi cho khách không phải trả tiền vận chuyển từ 8h -12h 2 cty rượu hà nội rượu nếp mới rượu nếp mới vang nổ chai nt nt 500 650 750 10000 14500 11000 trả tiền ngay được hưởng 10%chiết khấu cho những khách hàng không phải đại lý trả gối đầu nếu là đại lý 3 cty vang đà lạt vang đỏ vang trắng chai chai 700 700 29000 29000 4 vang nổ vina -france chai 750 20000 5 champagne của-min chai 750 16000 đại lý thế chấp tiền ,xét thưởng trên doanh số 6 vang hữu nghị vang nổ chai chai 700 750 8000 13000 khách hàng mua số lượng lớn được hưởng chiết khấu 600đ chai và thanh toán gối đầu 7 cty tây đô vang nổ vang nho nếp mới chai thùng thùng 750 700 600 9000 50000 75000 tiền ngay khi mua hàng khách hàng tự lo vận chuyển 8 công ty cổ phần thăng long vang nhãn vàng vang dứa vang sơn tra vang nho vang 2 năm vang 5 năm nếp mới vang nổ vang pháp chai nt nt nt nt nt nt nt nt nt 700 nt nt nt nt nt nt nt nt nt 8800 9000 9000 10500 11500 25500 10000 19500 55000 ngoài vang nhãn vàng tất cả các sản phẩm đều có chiết khấu. cty hỗ trợ tiền vận chuyển cho khách hàng ở xa , vận chuyển miễn phí cho trong nội thành khách hàng là đại lý thanh toán ngay dược hưởng 0.5% trên phần trả chậm theo quy định của công ty Qua đó ta thấy cơ cấu sản phẩm Công ty khá phong phú, giá cả phù hợp với tầng lớp có thu nhập trung bình. ở nước ta công cụ cạnh tranh bằng giá cả có vai trò to lớn. Giá cả sản phẩm thường tạo cho khách hàng nh công cụ cạnh tranh bằng giá cả có vai trò to lớn. Giá cả sản phẩm thường tạo cho khách hàng những phản ứng tức thời nhất là nhóm khách hàng nhạy cảm về giá. Giá cả sản phẩm của Công ty hiện chưa trở thành công cụ cạnh tranh mạnh bởi vì so với nhiều đối thủ cạnh tranh thì mức giá bán cho đại lý còn cao, mức lãi trên một đơn vị sản phẩm còn thấp từ 300-500 đồng/chai trong khi nhiều đối thủ cạnh tranh dành cho đaị lý mức lãi tối thiểu là 500 đồng/chai. Hơn nữa đối với sản phẩm truyền thống là Vang Thăng Long nhãn vàng Công ty thường có chính sách thay đổi giá theo thời gian tạo ra những phản ứng từ người tiêu dùng. Giá cả của các sản phẩm Công ty được áp dụng đối với từng loại khách hàng, từng khu vực thị trường khác nhau. ĐIều này có lợi cho Công ty khi phải hỗ trợ chi phí vận chuyển cho khách hàng và thu được nhiều lợi nhuận hơn nhờ bán sản phẩm với giá cao hơn. 1.2. tình hình tiêu thụ của Công ty trong những năm 1999-2001 Công ty cổ phần Thăng Long với chức năng chính là sản xuất các loại rượu và nước giải khát. Vì vậy, doanh thu của các loại rượu chiêm một tỉ trọng lớn trong tổng doanh thu của Công ty. Tính 6 tháng đầu năm 2002 sản lượng bán ra đạt 1857 nghìn chai chiếm 90,236% chủ yếu là Vang Thăng Long nhãn vàng, vang nho, vang dứa, vang sơn tra, vang 2 năm, vang 5 năm. Tuy nhiên từ 1/2002 Công ty mới chính thức tung ra thị trường hai loại sản phẩm mới là Vang Nổ và Vang Pháp đóng chai. Như phần trên đã phân tích, doanh thu của Công ty qua cá năm đều tăng. Nguyên nhân tăng có ảnh hưởng của cả nhân tố khách qua và chủ quan. ĐIều đầu tiên do Công ty không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm tạo một uy tín trên thị trường-một thương hiệu Vang Thăng Long nổi tiếng. Đó là yếu tố cực ký quan trọng trong cạnh tranh. Đảm bảo với khách hàng khi đến với Công ty đều yêu tâm về chất lượng sản phẩm mình đã lựa chọn. Hai là Công ty đang khẩn trương xúc tiến việc mở rộng thị trường xuống phía Nam. Công ty đã thử nghiệm đưa sản phẩm vào Thành phố Hồ Chí Minh và lập thêm một chi nhánh ở đây. Bên canh đó Công ty đã tiếp tục duy trì và củng cố thị phần đạt được bằng các chương trình hành động thị trường quảng cáo trên báo chí, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm đồng thời hỗ trợ các đại lý các nhà đầu tư trong việc quảng bá sản phẩm. để thấy rõ kết cấu sản lượng tiêu thụ sau (tính theo chai): Mặt hàng Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 So Sánh 2000/1999 So sánh 2001/2000 Sản lượng % Sản lượng % Sản lượng % Chênh lệch Tỷ lê Chênh lệch Tỷ lệ Vang TLnhãn vàng 0,7l 6117804 98,39 7102862 99,17 7233036 99,34 985058 16,1 130174 1,836 Vang sơn tra 14515 0,233 9746 0,136 7479 0,103 -4769 -32.85 -2267 -23,26 Vang 2 năm 18606 0,299 13624 0,19 11308 0,155 -4982 -26,78 -2316 -17 Vang nho 24382 0,392 17777 0,248 21113 0,29 -6605 -29,7 3336 18,76 Vang dứa 9977 0,16 6281 0,087 5951 0,081 -3696 -37,04 -330 -5,235 Vang 5 năm 932 0,014 940 0,013 1685 0,023 8 0,858 745 79,26 Vang nhãn vàng 0,5l 25340 0,407 11087 0,155 - - -14253 -56,25 -11087 -100 Vang nhãn vàng0,64l 6250 0,1 - - - - -6250 -100 Tổng cộng 6217806 100 7162317 100 7280572 100 Qua bảng trên ta thấytổng sản lượng tiêu thụ qua các năm đều tăng với tốc độ khá cao, chủ yếu là sản phẩm truyền thống của Công ty. So sanh hai năm 2000 và 1999 chỉ có vang nhãn vàng và vang 5 năm tăng còn lại sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm khác giảm với tốc độ lớn. So sánh hai năm 2001 và 2000 có 3 loại sản phẩm sản lượng bán ra tăng các sản phẩm còn lại vẫn giảm nhưng với tốc độ nhỏ hơn. Trong kết cấu sản lượng tiêu thụ vang Thăng Long nhãn vàng chiếm một tỉ trọng lớn năm 1999 là 98,39& năm 2000 là 99,17% năm 2001 là 99,34%. đâY là san rphẩm mang lại nguồn thu chính cho Công ty nhưng giá bán lại thấp nhất trong các sản phẩm chứng tỏ sảnphẩm này chủ yếu phục vụ cho thị trường có thu nhập trung bình và chiếm một thị phần lớn trong thị trường này. Sản phẩm bán ra nhiều thứ hai là vang nho với sản lượng bán ra không ổn định. Sản phẩm này rađời khá lâu cùng thời điểm thành lập Công ty nên ngời tiêu dùng đã quen thuộc và khẩu vị phù hợp với người Việt Nam, giá bán tương đối rẻ 10500đồng/chai, chiếm một tỉ trọng nhỏ so với sản lượng bán ra. Sản phẩn vang 2 năm, vang 5 năm là sản phẩm mới của Công ty đã được thị trường chấp nhận với chất lượng hơn hẳn các loại rượu khác. Tuy vậy, số lượng sản phẩm bán ra chưa nhiều. Giá Vang 2 năm là 19500đồng/chai, vang 5 năm là 22500đồng/chai. Sản phẩm phụcvụ chủ yếucho đối tượng có thu nhập trung bình khá. Vang 5 năm số lượng bán ra ít nhưng đã đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng nên sản lượng bán ra tăng với tốc độ khá nhanh. Vang dứa, vang sơn tra ra đời chưa lâu sản lượng bán ra không cao và chiếm một tỉ trọng nhỏ trong kết cấu sản phẩm có xu hướng giảm. Ngoài những sản phẩm rượu đóng chai Công ty còn có sản phẩm mới góp một phần đáng kể vào doanh thu và Vang lít, rượu nếp mới và Vang can: Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Vang lít (lít) 726 3450 Nếp mới 0,65l - 4375 Vang can (2l/can) - 200 Tuy là sản phẩm mới nhưng các sản phẩm này bán ra được với số lượng khá, là những sản phẩm có triển vọng phát triển. Tóm lại, sản phẩm Vang truyền thống vẫn chiếm một tỉ trọng tuyệt đối trong sản lượng tiêu thụ được nhưng nếu không có sự đổi mới về mẫu mã hình nthức thì sẽ có xu hướng giảm. Đồng thời các loại sản phẩm mới sẽ tiêu thụ được nhiều hơn. Trong mấy năm qua, tốc độ tăng của sản lượng tiêu thụ Vang truyền thống thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng giảm của các sản phẩm khác nhưng do tỉ trọng sản phẩm vang truyền thống có tỉ trọng lớn hơn rất nhiều so với tỉ trọng các sản phẩm đó nên dù tăng ít nhưng sản lượng tiêu thụ cả năm vẫn tăng dẫn đến doanh nthu các năm vẫn tăng do vậy lợi nhuận vẫn tăng. Với chính sách không ngừng hoàn thiện sản phẩm sản xuất ra tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh trước khi đưa ra thị trường của sản phẩm rượu. Công ty cổ phần Thăng Long còn có một sản phẩm phụ bổ sung cho sản phẩm chính đó là vỏ hộp vang tạo cho sản phẩm tính hấp dẫn trang trọng lôi cuốn người mua vì khi bán sản phẩm ra thị trường Công ty bán theo thùng vang, chai trong thùng không có vỏ hộp. Sản phẩm rượu lại hay dùng trong lễ tết, để biếu tặng nên cần có vỏ hộp để tạo tính sang trọng. Vì vậy, bán vỏ hộp vang cũng góp phần đáng kể vào doanh thu. Số lượng bán ra qua các năm (đơn vị: hộp): Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Vỏ hộp vang (hộp) 126486 124247 83488 Hộp vang đôi (hộp) 613 1530 429 2. Khách hàng và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo khách hàng. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ngoài ảnh hưởng của kết cấu sản phẩm còn được phân theo khách hàng của doanh nghiệp. Chính việc phân loại này giúp cho doanh nghiệp biết đâu là khách hàng của doanh nghiệp từ đó có những biện pháp xúc tiến bán hàng phù hợp. Như ta đã biết, mỗi một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nào đều phải gắn chặt mọi hoạt động với thị trường từ đó xác định khách hàng mục tiêu của mình để hướng tới. Theo phần trên, đối tượng phục vụ là người tiêu dùng sản phẩm cả hai giới nam và nữ từ trẻ tới già nhưng khách hàng chính của Công ty là những nhà đầu tư phân phối lớn theo mùa vụ, các đại lý và người mua lẻ qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm. đẩi với khách hàng trung gian1cty có chính sách không cạnh tranh giành khách hành của những đối tượng đó tạo điều kiện bán hàng nhanh thu hồi vốn ban đầu. Nhà đầu tư là những những khách hàng lớn của Công ty được hưởng những chính sách như giá xuất cho họ thường thấp hơn giá xuất cho đại lý và ngưòi mua lẻ. Đây là ưu đãi của Công ty đối với nhà đầu tư dẫn đến lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm sẽ ít hơn khi bán cho các đối tượng khách hàng khác. Do Công ty có chính sách giá như vậy nên một số đại lý của Công ty không lấy hàng của Công ty vào thời điểm có các nhà đầu tư mà lấy hàng của nhà đầu tư. Số còn lại Công ty giao cho đại lý trực tiếp lấy hàng trên toàn quốc và một phần nhỏ bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng. Kết cấu của doanh thu theo khách hàng có đặc điểm sau: Phần lớn doanh thu đạt được là do nhà đầu tư mang lại. Hàng năm số lượng sản phẩm bán ra cho nhà đầu tư luôn chiếm khoảng 2/3 sản lượng tiêu thụ toàn Công ty. Năm 1999 doanh thu từ các nhà đầu tư là 39835 triệu đồng chiếm 70% tông doanh thu, năm 2000 là 39711 triệu đồng chiếm 68%, năm 2001 là 65%. Qua số liệu trên ta thấy tầm quảntọng của nhà đầu tư với Công ty. Số lượng 10 nhà đầu tư dải cả 3 miền bắc trung nam tạo điều kiện đưa sản phẩm của Công ty bao phủ thị trường ba miền. Đây là những nhà phân phối lớn theo mùa vụ được Công ty rất quan tâm luôn ưu tiên dành cho những điều kiện thuận lợi. Hình thức này có những điểm mạnh, điểm yếu. Điểm mạnh: Công ty đã chủ động được nguồn vốn do các nhà đầu tư ứng trước tiền hàng, đảm bảo sản xuất, rủi ro thấp. Sản lượng bán ra ổn định. Nhưng có điểm yếu là giá bán sản phẩm không cao, Công ty không kiểm soát được số lượng tiêu thụ, thị trường tiêu thụ, không nắm được hệ thống phân phối. Số lượng sản phẩm bán cho nhà đầu tư lớn tỉ trọng cao sẽ gây ra sự phụ thuộc và nhà đầu tư. Tuy nhiên, tỷ trọng trong doanh thu của nhà đầu tư có xu hướng giảm. Tỉ trọng doanh thu chiếm vị trí thứ hai là từ các đại lý của Công ty ở các tỉnh thành trong cả nước. Năm 1999 doanh thu đạt được là 14227 triệu đồng chiếm 25 tông doanh thu, năm 200, doanh thu là 16351 triệu đồng chiếm 28% năm 2001 là 18090 triệu đồng chiếm 30%. Doanh thu từ các đại lý tăng trong các năm và chiếm một tỉ trọng tăng dần trong tông doanh thu. Công ty không ngừng quan tâm tới việc tiêu thụ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng. Năm 2002 Công ty có 25 đại lý trong đó tập trung chủ yếu tại miền bắc với 13 đại lý với sản lượng bán hàng là 99174 chai chiếm 53,96% tổng lượng lấy hàng của đại lý 3 miền. 6 đại lý tại miền trung sản lượng bán là 42900 chai chiếm 23,34, 6 đại lý tại miền Nam sản lượng bán là 41750 chai chiếm 22,69%. So với năm 2000 Công ty đã loại bỏ 11 đại lý hoạt động không có hiệu quả, nâng cao đáng kể chất lượng đại lý kết hợp trong việc mở rộng thị trường, nhưng số lượng hàng lây của đại lý còn quá ít so với yêu cầu nhất là với thị trường tiềm năng tại miền Nam và miền Trung, Công ty đề ra chính sách khuyến khích hôc trợ các đại lý tiêu thụ hàng. Nếu hình thức bán hàng này càng lớn thì Công ty sẽ thu được nhiều lợi nhuận. Năm 2002 Công ty có 30 đại lý. Qua số liệu trên ta thấy số lượng đại lý giảm nhưng doanh thu tăng chứng tỏ Công ty không ngừng nâng cao số lượng lẫn chất lượng đại lý. Lượng doanh thu còn lại do các cửa hàng và hội chợ đem lại. Doanh thu từ hình thức náy khoản 4-5%. Tính trong 6 tháng đầu năm 2002, doanh n thu từ hai cửa hàng kinh ndoanh của Công ty là 357 và 223 triệu, chiếm lần lượt 1,844% và 1,258% trong tổng doanh thu 6 tháng. Đây không phải là hình thức kinh doanh chính nhưng nó tạo điều kiện liên hệ trực tiếp với khách hàng để xác định thị hiếu nhu cầu của khách hàng. Qua đó, Công ty sẽ xác định hệ thống các khách hàng của mình có chính sách thích hợp với từng khách hàng tránh sức ép của khách hàng 3. Hệ thống phân phối của Công ty. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung cầu mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới phân phối, nó có một ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Tạo ra dòng chảy hàng hoá từ doanh nghiệp tới người tiêu dùng qua đó tạo ra doanh thu. Mỗi doanh nghiệp tự tổ chức cho mình một mạng lưới kênh phân phối tiêu thụ riêng. Do vậy, việc thiết kế kênh phân phối phải đảm bảo làm sao càng tạo ra sự sẵn có đối với sản phẩm càng tốt. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty được tổ chức theo sơ đồ sau: hệ thống kênh phân phối của Công ty được tổ chức theo sơ đồ trên là khá tốt có khả năng tạo ra độ bao phủ thị trường cao. Tuy nhiên, đó chỉ là hệ thống kênh theo phương diện lý thuyết. Trên thực tế các kênh phân phối vẫn cần có sự điều chỉnh. Trong hệ thống kênh trên quan trọng nhất là kênh 1 va kênh 2 với lượng hàng hóa qua 2 kênh này chiếm một ỉ trọng lớn và tạo ra doanh thu chính cho Công ty. Kênh 4 là kênh phân phối mới xuất hiện là một kênh quan trọng để Công ty từng bước mở rộng ra thị trưoừng xuất khẩu. Hiện nay Công ty mới cỉ xúc tiến thương mại sang mốt số nước có tiềm năng như Trung Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Lào... Trong tương lai, cần có sự đầu tư thoả đáng cho công tác bán hàng tăng cường quảng bá thương hiệu nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm trên thị trường xuất khẩu khi thới gian hội nhập AFTA đan tới gần. Kênh 1,2,3 là kênh phân phối nội địa do các khách hàng chính của Công ty phân phối trong phạm vi cả nước. Thực tế cho thấy các kênh này họat động chủ yếu ở thị trường miền Bắc còn thị trường miền Trung và miền Nam còn hạn chế. Kênh 1 và kênh 2 là hai kênh quan trọng và khó kiểm soát nhất. Với nhà đầu tư, Công ty có ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm với số lượng lớn nhất thực hiên theo hình thức mua đứt bán đoạn nên Công ty không nắm được các nhân tố hình thành kênh tiếp theo mạng lứoi của nhà đầu tư. Với đại lý tuy có hợp đồng đại lý nhưng do chính sách giá bán ưu tiên cho nhà đầu tư nên các đại lý ít nhận hàng của Công ty dãn đến Công ty không kiểm soát được số lượng tiêu thụ và thị trường tiêu thụ. Sự gắn kết giữa Công ty và đại lý còn mang nặng tính thụ động xử lý tình huống chưa có sự chủ động trong việc đề xuất về thị trường làm mất liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng. Hiện nay, Công ty đang nghiên cứu phương án tổ chức thêm một kênh phân phối nữa để thâm nhập vào thị trường miền Nam như một số Công ty khác đã làm ở thị trường này là thành lập một nhà phân phối độc quuyền. Như vậy Công ty cần tăng cường các hoạt động kiểm soát va quản trị kênh phân phối để đảm bảo các sản phẩm của Công ty đến được với người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất, tạo liên hệ tốt với thị trường trên cơ sở đó nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả phù hợp. 4. Một số vấn đề về nghiệp vụ quản lý tại phòng thị trường. 4.1. Những vấn đề chung Trong mỗi doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đều có 4 chức năng quản trị chính là quản trị sản xuất, quản trị nhân lưc, quản trị tài chính và thị trường. Mặc dù ba chức năng quảquản trị nhân lưc, quản trị tài chính và thị trường. Mặc dù ba chức năng quản trị đầu góp phần trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp song quản trị thị trường lại là điêù kiện tiền đề đảm báo cho sản xuất hoạt động có hiệu quả. Nó là chiếc cầu nối doanh nghiệp với người tiêu dùng sản phẩm của Công ty. Vì vậy, mọi chiến lược sản xuất đều phải phù hợp với quá trình phát triển thị trường và thể hiện tính chất động. Trong cơ chế thi trường đó là điều quan trọng quyết định hoạt động sản xuất. Qua đó ta thấy được vai trò của công tác thị trường. Hiện nay Công ty đang giao nhiệm vụ này cho phòng thị trường và phòng cung tiêu. Theo quy định phòng thị trường có các chức năng chính sau: Nghiên cứu phát triển, mở rộng thi trường, xúc tiến công tác xuất nhập khẩu, công tác hội chợ triển lãm, quản lý các đại lý của Công ty. Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước giám đốc về những hoạt động Marketing của Công ty, phối hợp hoạt động của các thành viên để đề ra những kế hoạch thực hiện, nghiên cứu xử lý sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng, dự báo những biến động có thể xảy ra với Công ty để có những chính sách ứng phó kịp thời; củng cố những thị trường đã mở; tìm hiểu và xâm nhập thị trường tiềm năng. Những nhiệm vụ này được phân công trực tiếp cho từng thành viên trong phòng và thực hiện trên cơ sở phát hành các phiếu về tình hình lưu thông hàng hoá, nhu cầu của ngưòi tiêu dùng, qua những báo cáo tình hình tiêu thụ của các đại lý, báo cáo của các thành viên trong phòng. đâY là cơ sở quan trọng để phòng lập kế hoạch bán hàng, đề xuất những mức giá trong những khoảng thời gian nhất định. Trưởng phòng là người trực tiếp thực hiện trong lĩnh vực quảng cáo giới thiệu sản phẩm, lựa chọn những hình thức thể hiện và đơn vị quảng cáo phù hợp, đề ra cơ chế khuyến mại cho sản phẩm tiêu thụ. Phòng thị trường quản lý hai kênh phân phối , thúc đẩy việc tiêu thụ của kênh. Sự thúc đẩy này mang tính chủ động không cao mới chỉ qua khách hàng gọi điện đến sau thời gian nhất định thành viên trong phòng thúc giục lấy hàng. Phòng thị trường đề xuất chiến lược đối với những thị trường. Từ những nhiệm vụ cụ thể của phòng quy định cơ cấu tổ chức của phòng và phân công công việc. Số lượng nhân viên của phòng là 12 người với trình độ đại học. đâY là cơ sở quan trọng đảm bảo cho các thành viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Các nhân viên trong phòng hầu hết trẻ tuổi có năng lực tuy mới công tác chưa lâu nhưng đáp ứng được, thích ứng tốt được phân công theo những nhiệm vụ cụ thể, phụ trách phần thị trường nhất định theo lãnh thổ. Ngoài ra, Công ty còn đề ra định mức bán hàng cho từng nhân viên trong phòng. Trên cơ sở định mức bán hàng, Công ty xét thưởng thi đua, buộc các thành viên trong phòng phải nỗ lực bán hàng. Phòng thị trường với môi trường kinh doanh như vậy đã tạo được nhiều mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước về những vấn đề có liên quan đến thị trường, với các chủ thể kinh tế đối tác làm ăn với doanh nghiệp đặc biệt là với báo giới. Những mối quan hệ này đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong quá trình phát triển và quảng bá sản phẩm đến với người tiêu dùng. Tạo mối quan hệ tốt với các nhân tố của môi trường vĩ mô và vi mô là những yếu tố cần thiết đôí với mỗi doanh nghiệp. 4.2 Đề xuất công cụ giá cả sản phẩm và khuyến mại. Giá cả sản phẩm là công cụ cạnh tranh tác động trực tiếp đến lợi ích của khách hàng đồng thời cũng là nhân tố tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Việc hình thành giá trên cơ sở cầu tiêu dùng sản phẩm gắn với những phân đoạn thị trường do vậy gắn với sự phân biệt giá. Giá cả một phần cũng được hình thành trên cơ sở chi phí kinh doanh công với một tỷ lệ lãi nhất định. Công ty đang áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng khách hàng, từng thời điểm khác nhau và từng thị trường. Chính sách này được hầu hết các Công ty áp dụng khuyến khich khách hàng quen, mua khối lượng lớn theo từng thời điểm vì đặc điểm củaVang Thăng Long có tính chất mùa vụ cao nó ảnh hưởng tới chính sách giá của doanh nghiệp. Thời điểm không phải là mùa vụ (từ tháng 3 đến tháng 8) giá bán sản phẩm truyền thống thấp nhất va khuyến mại khi khách hàng đạt định mức bán hàng của Công ty sẽ được hưởng chiết khấu 1% trên giá trị lô hàng. Thời điểm giao thời , giá bán sản phẩm được nâng lên, khách hàng chỉ được hưởng chiết khấu đối với những sản phẩm mới và thanh toán ngay. Thời điểm mùa vụ có nhà đầu tư với chính sách không tranh khách với nhà đầu tư, giá bán thống nhất cho khách hàng cao hơn giá bán cho nhà đầu tư. Công ty cần đảm bảo chính sách giá thống nhất va linh hoạt làm cho khách hàng thấy họ được thoả mãn với mức giá. Trên cơ sở tính chất sản phẩm và điều tra thi trường về chính sách giá cả khuyến mại của đối thủ cạnh tranh (đã nêu ở phần tổng quan về thị trường) phòng thị trường đề ra chính sách khuyến mại. Việc khuyến mại giảm giá đối với khách hàng mua số lượng lớn sản phẩm được đặt ra như một chính sách khuyến khích mua nhiều hàng và là một vũ khí cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó còn có những chính sách khác như hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ quảng cáo, cấp tờ gấp cờ dây... áp dụng cho từng giai đoạn, thị trường. 4.3. Xây dựng các chương trình quảng cáo khuếch trương. Quảng cáo khuếch trương là những hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm của Công ty cho khách hàng làm cho khách hàng chú ý đến quen biết có thiện cảm với sản phẩm. Nó có vai trò quan trọng không thể thiếu trong qua trình thông tin quảng bá sản phẩm cũng như bản thân Công ty. Thông qua quảng cáo để tạo dựng lòng tin của người tiêu dùng vào sản phẩm kích thích họ tiêu dùng và trở lại với sản phẩm của Công ty. Về lĩnh vực này, Công ty cổ phần Thăng Long cũng như hầu hết các đối thủ cạnh tranh khác chưa đẩy mạnh hoạt động này. Phương tiện chủ yếu để Công ty quảng cáo là sách báo tạp chí chuyên ngành, quảng cáo trên truyền hình còn hạn chế chỉ thực hiện vào têt nguyên đán va chưa gây được sự chú ý từ người tiêu dùng. Công ty từ lâu được người tiêu dùng biết tới với sản phẩm VAng Thăng Long nhãn Vàng truyền thống song các hoạt động về quảng cáo khuếch trương còn yếu nên phần lờn người tiêu dùng chưa biết đếnnhững sản phẩm mới của Công ty. Việc tham gia hội chợ cũng là một hình thức giới thiệu và quảng bá sản phẩm. Hàng năm Công ty tham gia trên dưới 20 hội chợ trong va ngoài nước. Tính 6 tháng đầu năm Công ty đã tham dự 10 hội chợ triển lãm. Tuy nhiên khi tham gia hội chợ Công ty thường chú trọng công tác tiêu thụ sản phẩm hơn là thông tin giới thiệu sản phẩm, Công ty cho khách hàng. Hơn nữa giá bán hội chợ thường cao hơn mức giá bán lẻ trên thị trường nên các hợp đồng ký được không nhiều. Ngân sách dành cho hoạt động quảng cáo khuếch trương hàng năm chỉ chiếm chưa đến 1% doanh thu. Trong đó ngân sách dành cho quảng cáo chỉ chiếm khoảng 60%: kinh phí quá nhỏ so với doanh thu. Kinh phí thấp nên hoạt động quảng cáo it chưa có tác động tích cực với người tiêu dùng đôi khi không còn tác dụng nữa. Việc đánh giá hiệu quả của những hoạt động khuếch trương quảng bá sản phẩm hiện nay cần phải được thực hiện. Hiệu quả của nó được thể hiện bằng kết quả mà hoạt động đó mang lại chủ yếu là doanh thu tính năm 2000,2001 doanh thu Công ty tăng lên không nhiều nên hiệu quả chưa cao, người tiêu dùng chưa biết đến hoặc không quan tâm sản phẩm khác của Công ty. Trong thời gian tới khi nước ta gia nhập AFTA, hàng hoá các nước sẽ tràn vào với giá rẻ thêm tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của người dân sẽ làm cho Công ty gặp không ít khó khăn. Vì vậy, cần phải có kế hoạch hoạt động khuếch trương quảng cáo để thông tin hơn nữa tới người tiêu dùng thông qua đó để hướng họ vao tiêu dùng sản phẩm của Công ty. 4.4 . Đề xuất Chính sách sản phẩm. Một trong những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ có hiệu quả đó là xây dựng được chính sách sản phẩm phù hợp với thị trường. Chính sách sản phẩm không đúng đắn sẽ dẫn tới chiến lược đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh sai đích. Một trong những yếu tố cơ bản của chính sách sản phẩm là chất lượng sản phẩm. Khi đời sống vật chất của con người được nâng cao thì yêu cầu về chất lượng càng khắt khe. Yếu tố này được Công ty coi là công cụ cạnh tranh mạnh và lấy làm định hướng, mục tiêu chiến lược. Hơn nữa, đối với Công ty chất lượng sản phẩm tạo nên uy tín đó là điều sống còn quyết định sự tồn tại lâu dài. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, trên cơ sở kết quả điều tra thị hiếu yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm Vang Công ty do phòng thị trường tiến hành, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc đầu tư mua sắm trang thiết bị máy moc theo công nghệ sản xuất và đạt được những kết quả ban đầu. Đó là chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP. Tuy nhiên , những nỗ lực này đem lại cho sản phẩm những ưu điểm vượt trội về mặt nội dung sản phẩm nhưng cạnh tranh về sản phẩm yêu cầu cung cấp những sản phẩm vượt trội cả về nội dung lẫn hình thức mẫu mã so v ới đối thủ, tạo ra cơ cấu sản phẩm da dạng phong phú về chủng loại. Việc đa dạng hoá có ưu điểm lớn tạo cho người tiêu dùng có thêm những cơ hội để tiếp xúc, lựa chọn sản phẩm của Công ty đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ đồng thời giúp cho Công ty hạn chế rủi ro tránh sự phụ thuộc quá lớn vào sản phẩm truyền thống của Công ty. Theo phần phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng thì sản phẩm Vang Thăng Long nhãn vàng chiếm hơn 99% trong sản lượng bán ra. Với Công ty, đa dạng hoá sản phẩm sẽ tăng thêm chi phí nhưng do đặc điểm quy trình công nghệ nên có thể sử dungj những thiết bị hiện có để sản xuất những sản phẩm khác. ĐA dang hoá sẽ thu hút thêm khách hàng. Hiện nay, Công ty mới chỉ có 8 loại Vang; so với đối thủ cạnh tranh thì Công ty có khá nhiều loại rượu nhưng chủng loại rượu quá ít so với nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng và chưa bằng đối thủ khác do chưa sản xuất được loại Vang chát và Vang trắng. Trong thời gian tới, Công ty sẽ đầu tư sản xuất Vang hiện đại từ dịch nho cô đặc, mở rộng mặt hàng Vang ngoại đóng chai, nghiên cứu sản xuất các mặt hàng như Vang Hibicus, rượu nhẹ, Vang mơ. Đà là những nguyên liệu có sẵn ở nước ta có mùi vị đặc trưng hấp dẫn. Về hình thức mẫu mã sản phẩm, Công ty nên đa dạng hoá mẫu mã, bao bì, loại chai. Thay cho việc chỉ sử dụng loại chai cổ tròn trong suốt dung tích 0,7l, 0,5l, 0,65l như hiện nay, Công ty có thể sử dụng thêm một số loại chai có dung tích lớn hơn, kiểu dáng vuông dẹt, màu sắc chai khác đi so với màu cũ. Với những hình thức trên sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm, nó mang tính chất sang trọng rất phù hợp với những sản phẩm cao cấp. Nhãn mác, bao bì là yếu tố quan trọng đó là những biểu tượng của Công ty về sản phẩm, có sự phân biệt rõ ràng giữa các sản phẩm cùng loại và sản phẩm khác của Công ty sản xuất. Bao bì nhãn mác của Công ty được đánh giá còn thua kém so với đối thủ cạnh tranh, dễ gây nhầm lẫn đặc biệt là Vang 2 năm và Vang 5 năm thì sự khác nhau chủ yếu là màu sắc trên nhãn. Vì vậy, sự cải tiến nhãn mác bao bì là cần thiết. Rượu là mặt hàng tiêu thụ mạnh vào dịp tết, hội nghị, mùa cưới. Việc đổi mới hình thức sản phẩm sẽ lôi cuốn khách hàng, tạo ra phong cách mới cho sản phẩm. Vì vậy, mà chính sách sản phẩm sẽ góp phần tích cực hơn trong việc bán hàng, tiêu thụ sản phẩm của phòng thị trường nói riêng và toàn Công ty nói chung, có những điều kiện mới để xúc tiến các công tác thị trường và ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. 4.5. Xây dựng kế hoạch thị trường. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Vang Thăng Long được trải rộng trong cả nước và đựoc chia thành ba miền thị trường chính theo địa lý và thị trường xuất khẩu. Mỗi vùng thị trường có đặc điểm riêng ảnh hưởng tới kế hoạch thị trường của Công ty. Thị trường miền Nam là khu vực thị trường đầy tiềm năng, hiện tại Công ty đã đưa sản phẩm vào thị trường này nhưng còn chịu sự cạnh tranh hết sức gay gắt. Năm 2001, Công ty mới xây dựng được 6 đại lý tuy thị trường rộng lớn khó khăn về địa lý nên việc phát triển gặp khó khăn hơn nữa chi phí vận chuyển cao làm tăng giá bán sản phẩm làm khả năng cạnh tranh. Vì vậy, đây vẫn là thị trường tiềm năng của Công ty. Thị trường miền trung có điều kiện thiên nhiên khí hậu khắc nghiệt thường xuyên chịu ảnh hưởng của bão lụt, hạn hán nên đời sống nhân dân thấp hơn hai miền Nam, Bắc. Thị hiếu người dân thích những sản phẩm có độ cay nồng mạnh nên tiêu dùng rượu tự nấu, sản phẩm Vang có độ ngọt, độ rượu nhẹ tỏ ra không phù hợp nên chủ yếu được tiêu thụ tại thị xã đại lý. Thị trường miền Bắc là thi trường truyền thống của Công ty tiêu thụ với số lượng lớn nhất. Năm 1998 tiêu thụ 4.563.409 chai trong tổng số 6.485.281chai tiêu thụ trong cả nước, chiếm 70,365%. Năm 1999 tiêu thụ 3.908.596 chai trong tổng số 6.217.806 chai chiếm 62,86%. Trong năm 2001 Công ty có 13 đại lý tại khu vực thị trường này với số lượng tiêu thụ là 99174 chai chiếm 53,96% trong tổng số lấy hàng của đại lý. Qua đó ta thấy được tầm quan trọng của thị trường này. Công ty cần phải giữ vững và phát triển thị trường này thông qua việc mở rộng thêm đại lý ở những tỉnh thành mà Công ty chưa thâm nhấp nhiều và tìm kiếm nhà đầu tư cho thị trường này. Vì vậy mà kế hoạch thị trường chỉ tập trung ở thị trường miền Bắc. Do yêu cầu duy trì và củng cố phát triển thị trường miến Bắc làm tiến đề cho việc tổ chức lại hệ thống phân phối và hoạt động thị trường. để xây dựng kế hoạch này phải phân tích dự báo về tình hình thị trường cung cầu, điểm mạnh yếu của bản thân Công ty, mục tiêu của kế hoạch... Trên cơ sở điều tra nghiên cứu phân tích thị trường (đã điều tra) và em đã phân tích trong phần tổng quan về thị trường, đánh giá điểm mạnh yếu của Công ty. Về điểm mạnh Công ty cổ phần Thăng Long là một doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất rượu Vang chiếm tỉ trọng lớn trong sản lượng của ngành sản xuất rượu Vang với thị phần tính theo sản lượng là 36.2%. Công ty đã đầu tư công nghệ đổi mới sản xuất làm tăng quy mô sản xuất đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng cả về số lượng lẫn chất lượng biểu hiện qua bảng sau: chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 SL % GTSXCN % SL % GTSXCN % SL % GTSXCN % Vang truyền thống nút kim loại 0,7l 3983150 81,02 35270631539 81.04 4919883,02 98,5 42634200741 98,5 4973702 98,83 47442014653 98,83 tổng sản lượng 4916192 100 43522539650,75 100 4995298,27 100 43285156960 100 5032609 100 48013973353 100 Với cơ cấu sản phẩm khá nhiều tạo cơ hội cho người tiêu dùng lựa chọn giá cả phù hợp, sản phẩm được sản xuất theo phương pháp lên men từ dịch quả nên có độ rượu thấp, có giá trị dinh dưỡng, có mùi thơm đặc trưng của hoa quả đó là những ưu điểm về sản phẩm. Công ty cổ phần có hơn 10 năm tồn tại và phát triển, Công ty đã từng bước tạo lập được uy tín trên thị trường, sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng tin dùng, củng cố phát triển được nhãn hiệu Vang Thăng Long nổi tiếng hơn trên thị trường. Về điểm yếu: đó là Công ty không kiểm soát được hệ thống phân phối vì vậy việc thúc đẩy kênh tiêu thụ hàng rất khó khăn, hơn nữa tính thời vụ của sản phẩm cao: sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ từ tháng 10 đến tháng 2 năm sau. Do những đặc điểm như vậy, khách hàng chủ yếu là những người tiêu dùng trong dịp tết lễ tiệc nên mọi chương trình hành động cụ thể đều hướng vào những đối tượng này nhằm nâng cao sản lượng bán ra cho khách hàng tạo xu thế tiêu dùng Vang Thăng Long ra các thị trường khác xâm nhập vào thị trường ngoại thành kèm theo những hoạt động xúc tiến khuếch trương. Đảm bảo cho sự củng cố thị trường, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho Công ty thì những kế hoạch này là rất cần thiết, một trong những điều kiện để đảm bảo cho kế hoạch là ngân quỹ dành cho hoạt động này và sự quan tâm của lãnh đạo có như vậy mới đảm bảo cho kế hoạch này thành công. 5. Những nhận định đánh giá. Trong những năm qua, phòng thị trường đã có đóng góp tích cực trong quá trình tiêu thụ hàng hoá với chức năng quản lý đại lý, quảng cáo tham gia hội chợ triển lãm, mở rộng thị trường. Với định mức bán hàng hàng tháng, phòng đã thúc đẩy mọi thành viên đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy đại lý bán hàng để hoàn thành định mức. Kết quả kinh doanh hàng năm của Công ty tăng đó là do sự nỗ lực cố gắng của mọi thành viên trong Công ty trong đó có phần đóng góp quan trọng của phòng thị trường trên lĩnh vực đẩy mạnhkhả năng tiêu thụ. Phòng thị trường đóng vai trò như một cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường vì vậy mọi hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo hội chợ có một vị trí không nhỏ cho sự tiêu thụ. Làm các chương trình quảng cáo để quảng bá sản phẩm thu hút sự quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty đặc biệt là những sản phẩm mới. Tham gia hội chợ cũng góp phần tích cực vào chương trình xúc tiến bán hàng làm cho người tiêu dùng hiểu thêm về sản phẩm Công ty và xét thưởng đã đóng góp vào thành tích chung của Công ty. 3 năm liền 1999,2000,2001 được người tiên dùng bình chọn là hàng Viết Nam chât lượng cao và rất nhiều giải "Bông lúa vàng", huy chương vàng. Bên cạnh đó, phòng còn có một số mặt chưa được: về hoạt động quảng cáo chưa được đẩy mạnh, phương tiện chủ yếu là báo chí, quảng cáo trên truyền hình còn hạn chế chưa gây được sự chú ý của người tiêu dùng. Người tiêu dùng nhiều khi chỉ biết đến sản phẩm truyền thống của Công ty mà chưa biết đến những sản phẩm khác. Do vậy, lượng bán của những loại sản phẩm mới chưa cao chiếm một tỉ trọng nhỏ trong tổng sản lượng tiêu thụ. Công tác quản lý đại lý chưa mang tính chủ động cao. Việc thúc đẩy bán hàng còn mang tính chất tình huống với đặc điểm các đại lý ít nhận hàng của Công ty nên việc kiểm soát số lượng tiêu thụ thị trường dẫ đến kênh phân phối do phòng quản lý không nắm được. Chính vì vậy mà việc sử dụng các biện pháp với thị trường kho khăn như chính sách chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển hàng không có tác dụng mấy tới việc đẩy mạnh việc bán hàng đặc biệt khi những rủi ro của thị trường là rất lớn khi thị hiếu sử dụng rượu Vang Thăng Long đang giảm dần thay vào đó là xu thế sử dụng bia đang được thị trường miền Bắc ưu chuộng. Công tac thị trường yếu là một hạn chế của phòng có nhiều nguyên nhân dẫn đến hạn chế này trong đó có nguyên nhân khách quan là Nhà nước coi rượu là mặt hàng đặc biệt hạn chế quảng cáo, sản xuất. Trong thời gian tới, để đạt được những thành tựu mới, khắc phục những điểm yếu, nắm lấy những cơ hội kinh doanh cần có sự cố gắng hơn nữa của phong nói riêng và mọi thanh viên trong Công ty nói chung. 6. Một số định hướng và những vấn đề cần nghiên cứu. 6.1. Định hướng phát triển Công ty cổ phần Thăng Long giai đoạn 2001-2005. * về xây dựng Công ty . Công ty cổ phần Thăng Long đang nỗ lực xây dựng trở thành Công ty hàng đầu về sản xuất rượu Vang phục vụ trong nước và xuất khẩu, quy hoạch lại trụ sở Công ty thành một trung tâm thương mại lớn ở Hà Nội. * Đầu tư phát triển mở rộng mặt hàng. Đây là định hướng nhưng cũng là yêu cầu cấp thiết đáp ứng những đòi hỏi của thi trường. Việc phát triển mặt hàng phải gắn với đổi mới công nghệ thiết bị nâng cao chất lượng sản phẩm để chiếm lĩnh thi trường mở rộng xuống phía Nam và xuất khẩu làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong thời gian tới Công ty sẽ nghiên cứu sản xuất vang Hibicus, vang có vị chát đang được người tiêu dùng ưu chuộng. * Xúc tiến xuất khẩu. Công ty đang nghiên cứu thị trường Trung Quốc, Nhật Bản và Lào để xuất khẩu nhất là khi gia nhập AFTA. Tích cực xúc tiến xây dựng phòng hàng mẫu xuất khẩu. * Nâng cao chất lượng sản phẩm. Trên cơ sở áp dụng những đề tài chất lượng ISO 9002 và HACCP vào sản xuất, Công ty hướng tới tiêu chuẩn chất lượng cao hơn đáp ứng đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm từ khâu đầu vào đến đầu ra và dịch vụ sau bán hàng là ISO 9001:2000. 6.2. Một số vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu. Trong thời gian thực tập ở phòng thị trường Công ty cổ phần Thăng Long qua thời gian tiếp xúc thực tế, em thấy một số vấn đề cần được tìm hiểu làm rõ thêm song do thời gian ngắn nên chưa có thời gian tìm hiểu. Vì vậy, một số vấn đề sau cần được tiếp tục nghiên cứu: * Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. * Các hoạt động xúc tiến xuất khẩu cho sản phẩm của Công ty khi gia nhập AFTA. * Nâng cao khả năng cạnh tranh và công tác thị trường của Công ty. * Tạo vốn sản xuất cho doanh nghiệp. Kết luận Trong cơ chế thị trường nước ta cạnh tranh đó là đặc điểm cơ bản và là xu thế tất yếu, chỉ có cạnh tranh mới tạo ra bước phát triển vượt bậc. Những năm qua Công ty cổ phần ThăngLong đã có vị trí trên thị trường và những thành tựu lớn xứng đáng với danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới mà nhà nước trao tặng. Trong thời gian tới Công ty sẽ phải không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất trang thiệt bị sản xuất sản phẩm nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới thì Công ty mới tiếp tục tồn tại va phát triển. Trên cơ sở những kiến thức đã học được và tham gia hoạt động thực tiễn tại phòng thị trường của Công ty cổ phần Thăng Long mà kết quả là bản báo cáo tông hợp, em trình bày một số vấn đề cơ bản về Công ty, thực trạng và một số nghiệp vụ kinh doanh thực tế mà phòng đã làm. Do thời gian thực tập ngắn và kiến thức còn hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô, anh chị phòng thị trường Công ty. mục lục I,quá trình hình thành và phát triểncủa công ty....................................... 1, giới thiệu chung................................................................................... 2, quá trình phát triển của công ty ........................................................... 3, kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu................................................... II, những đặc điểm kinh tế chủ yếu........................................................... 1, khách hàng và thị trường tiêu thụ.......................................................... 2 , đặc điểm về nguyên vật liệu................................................................. 3, đặc điểm về lao động............................................................................ 4, đặc điểm về công nghệ sản xuất rượuvang........................................... 4.1,giai đoạn sản xuất nước cốt 4.2, giai đoạn sản xuất rượu 5, trang thiết bị 6, đặc điểm về vốn kinh doanh 7, đặc điểm về tổ chức III,một số nghiệp vụ về quản trị 1, khái quát về tình hình thị trường và tiêu thụ 1.1, phân tích tình hình thị trường 1.2 tình hình tiêu thụ 2, khách hàng và tình hình tiêu thụ theo khách hàng 3, hệ thống phân phối 4, một số nghiệp vụ tại phòng thị trường 4.1, những vấn đề chung 4.2, đề xuất công cụ giá 4.3, xây dựng chương trình quảng cáo 4.4 ,đề xuất chính sách sản phẩm 4.5 ,xây dựng kế hoạch thị trường 5, những nhận định đánh giá 6, một số vấn đề 6.1 định hướng 6.2 một số vấn đè cần tiếp tục nghiên cứu