Phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sản

1phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ HÀNG NƠNG SẢN Phần 1: GIỚI THIỆU 1. Giới thiệu Phương pháp tiếp cận chuỡi giá trị (CGT) được các nước phát triển áp dụng trong nhiều thập niên qua nhằm đưa sản phẩm ra thị trường mợt cách hiệu quả, đặc biệt là sản phẩm nơng nghiệp. Riêng ở Việt Nam, cách tiếp cận này được biết đến và sử dụng rợng rãi từ sau năm 2000. Phương pháp tiếp cận CGT được đề cập bởi nhiều tác giả khác nhau như Kaplinsky (1999), Kaplinsky và Morris (2001), Porter (1985), Gereffi (1994, 1999), Gereffi G. và J. Humphrey, et al. (2003) và cách tiếp cận liên kết chuỡi giá trị “ValueLinks” của GTZ (2007) - (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – Đức). Nếu những sản phẩm cĩ liên quan đến người nghèo thì “Nâng cao hiệu quả thị trường cho người nghèo” (M4P, 2008) là sự kết hợp tớt với phương pháp tiếp cận CGT trong nghiên cứu và kết nới thị trường các sản phẩm. Hiện tại cĩ nhiều chuyên gia quớc tế đang làm việc tại các tổ chức quớc tế trên thế giới và Việt Nam cĩ liên quan đến việc thực hiện và tư vấn phát triển phương pháp CGT như Michael van den Berg, Marije Boomsma, Ivan Cucco, Luigi Cuna, Nico Janssen, Paule Moustier, Laura Prota, Tim Purcell, Dominic Smith và Siebe Van Wijk (phụ lục 1). 2. Định nghĩa chuỗi giá trị Định nghĩa CGT cĩ thể được giải thích theo nghĩa hẹp và nghĩa rợng. Chuỗi giá trị theo nghĩa hẹp là mợt loạt các hoạt đợng thực hiện trong mợt cơng ty để sản xuất ra mợt sản phẩm nhất định. Các hoạt đợng này cĩ thể bao gồm giai đoạn xây dựng khái niệm và thiết kế, quá trình mua vật tư đầu vào, sản xuất, tiếp thị và phân phới, thực hiện các dịch vụ hậu mãi đến người tiêu thụ sản phẩm cuới cùng v.v...Tất cả những hoạt đợng này trở thành mợt chuỡi kết nới người sản xuất với người tiêu dùng. Mặt khác, mỡi hoạt đợng lại bổ sung giá trị cho thành phẩm cuới cùng. Nĩi cách khác, CGT theo nghĩa hẹp là các hoạt đợng trong cùng mợt tổ chức hay mợt cơng ty theo khung phân tích của Porter (1985). Chuỗi giá trị theo nghĩa rộng là mợt tập hợp những hoạt đợng do nhiều người khác nhau tham gia thực hiện (nhà cung cấp đầu vào, người thu gom, nhà chế biến, cơng ty, người bán sỉ, người bán lẻ...) để sản xuất ra mợt sản phẩm sau đĩ bán cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu (phương pháp tiếp cận toàn cầu). Nĩi cách khác, CGT theo nghĩa rợng là một chuỗi các quá trình sản xuất• từ đầu vào đến đầu ra; một sự• sắp xếp cĩ tổ chức, kết nối và điều phối người sản xuất, nhĩm sản xuất, doanh nghiệp và nhà phân phới liên quan đến mợt sản phẩm cụ thể; DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 2 một mơ hình kinh tế• trong đĩ kết nới việc lựa chọn sản phẩm và cơng nghệ thích hợp với cách thức tổ chức các tác nhân liên quan để tiếp cận thị trường. 3. Ý nghĩa của phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị trong phát triển bền vững sản phẩm Phương pháp tiếp cận CGT cĩ ý nghĩa rất lớn đới với phát triển bền vững sản phẩm/ ngành hàng, nhất là sản phẩm nơng nghiệp bởi vì: Phân tích CGT được xem như là cơng cụ đắc lực giúp cho những nhà quản trị, người giữ • vai trị quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp xác định đâu là những hoạt đợng chính của mợt tổ chức, mợt ngành hàng, và xác định xem mỡi hoạt đợng đã gĩp phần vào chiến lược cạnh tranh cũng như sự phát triển của tổ chức, của ngành hàng như thế nào. Phân tích CGT là mợt cơng cụ mơ tả nhằm giúp cho nhà quản trị kiểm soát được sự • tương tác giữa những người tham gia khác nhau trong chuỡi. Là mợt cơng cụ cĩ tính mơ tả nên nĩ cĩ lợi thế ở chỡ buợc người phân tích phải xem xét cả các khía cạnh vi mơ và vĩ mơ trong các hoạt đợng sản xuất và trao đổi, nhằm chỉ ra được năng lực cạnh tranh của mợt cơng ty, mợt ngành hàng cĩ thể bị ảnh hưởng do tính khơng hiệu quả ở mợt khâu nào đĩ trong CGT. Giúp cho nhà quản trị đo lường được hiệu quả chung của sản phẩm, của ngành hàng và • xác định được mức đĩng gĩp cụ thể của từng tác nhân tham gia chuỡi để cĩ cơ sở đưa ra những quyết định phù hợp. Phân tích CGT cĩ vai trị trung tâm trong việc xác định phân phới lợi ích – chi phí của • những người tham gia trong chuỡi, từ đĩ khuyến khích sự hợp tác giữa các khâu trong chuỡi để việc phân phới lợi ích vươn tới sự cơng bằng, tạo ra nhiều hơn giá trị tăng thêm và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Giúp cho các nhà tạo lập chính sách cĩ nguồn thơng tin cần thiết để cĩ những giải pháp • phù hợp và khơng ngừng hoàn thiện chính sách vĩ mơ và vi mơ. Giúp hình thành và phát triển các liên kết sản xuất dọc (hợp tác giữa các tác nhân tham • gia chuỡi) và liên kết ngang (giữa từng khâu trong chuỡi) là cơ sở chính để sản phẩm tiếp cận thị trường mợt cách bền vững. Giúp cho quản lý chuỡi cung ứng hiệu quả (chi phí sản xuất thấp) từ đầu vào đến đầu ra • và quản lý chất lượng tớt (từ đầu ra trở về đầu vào) nhằm nâng cao giá trị gia tăng của ngành hàng (giá thành cạnh tranh, chất lượng tớt). Giúp quản lý rủi ro dọc theo chuỡi tớt hơn và tổ chức hậu cần (logistics) hiệu quả.• Giúp cho các tác nhân tham gia chuỡi cĩ nhận thức, năng đợng và trách nhiệm đến sản • phẩm cuới cùng. Giúp cho việc nâng cấp chuỡi giá trị kịp thời, hiệu quả từ việc nâng cao trách nhiệm từng • tác nhân và nhà hỡ trợ chuỡi. 4. Phương pháp luận trong cách tiếp cận chuỗi giá trị 4.1 Phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị 3phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Cĩ nhiều định nghĩa cách tiếp cận khác nhau về CGT nhưng nhìn chung CGT cĩ ba cách tiếp cận chính đĩ là phương pháp Filière (phương pháp chuỡi), khung phân tích của Porter và cách tiếp cận toàn cầu. 4.1.1 Phương pháp Filière (chuỗi, mạch) Phương pháp Filière gồm cĩ nhiều trường phái tư duy và truyền thớng nghiên cứu khác nhau. Khởi đầu, phương pháp này được dùng để phân tích hệ thớng nơng nghiệp của các nước đang phát triển trong hệ thớng thuợc địa của Pháp. Phân tích chuỡi, chủ yếu là làm cơng cụ để nghiên cứu cách thức mà các hệ thớng sản xuất nơng nghiệp (cao su, bơng, cà phê, dừa) được tổ chức trong bới cảnh của các nước đang phát triển. Trong bới cảnh này, khung filière chú trọng đặc biệt đến cách các hệ thớng sản xuất địa phương được kết nới với cơng nghiệp chế biến, thương mại, xuất khẩu và khâu tiêu dùng cuới cùng. Do đĩ, khái niệm chuỡi (Filière) được nhận thức chủ yếu bằng kinh nghiệm thực tế và được sử dụng để lập sơ đồ dịng chuyển đợng của hàng hĩa và xác định những người tham gia vào các hoạt đợng. Tính hợp lý của chuỡi cũng tương tự như khái niệm rợng về CGT (đã trình bày ở trên). Tuy nhiên, khái niệm chuỡi chủ yếu tập trung vào các vấn đề của các mới quan hệ vật chất và kỹ thuật được tĩm tắt trong sơ đồ dịng chảy của các hàng hĩa và sơ đồ mới quan hệ chuyển đổi thơng qua những người tham gia chuỡi (hình 1). Hình 1: Khái niệm chuỗi theo phương pháp Filière Phương pháp chuỡi (Filière) cĩ hai lĩnh vực và cĩ mợt sớ điểm chung so với phân tích CGT: Việc đánh giá chuỡi về mặt kinh tế và tài chính chú trọng vào vấn đề tạo thu nhập và • phân phới trong chuỡi hàng hĩa và phân biệt các khoản chi phí, thu nhập giữa kinh doanh nợi địa và quớc tế nhằm phân tích sự ảnh hưởng của chuỡi đến nền kinh tế quớc dân và sự đĩng gĩp của nĩ vào GDP. Phân tích chú trọng vào chiến lược của phương pháp chuỡi được sử dụng nhiều nhất ở • trường Đại học Paris – Nanterre, mợt sớ viện nghiên cứu như Viện Nghiên cứu và Phát triển của Pháp (CIRAD), các tổ chức phi chính phủ như IRAM (về phát triển nơng nghiệp), nghiên cứu mợt cách cĩ hệ thớng sự tác đợng lẫn nhau của các mục tiêu, các cản trở và kết quả của mỡi bên cĩ liên quan trong chuỡi; các chiến lược cá nhân và tập thể cũng như các hình thái qui định mà Hugon (1985) đã xác định là cĩ bớn loại liên quan đến chuỡi hàng hĩa ở Châu Phi được phân tích gồm qui định trong nước, qui định về thị trường, qui định của nhà nước và qui định kinh doanh nơng nghiệp quớc tế. Moustier và Leplaideur (1989) đã đưa ra mợt khung phân tích về tổ chức chuỡi hàng hĩa (lập sơ đồ, các chiến lược cá nhân và tập thể, hiệu suất về mặt giá cả và tạo thu nhập, vấn đề chuyên mơn hĩa của nơng dân, thương nhân ngành thực phẩm so với chiến lược đa dạng hĩa). Nhà cung ứng đầu vào Nhà sản xuất Nhà chế biến Nhà phân phới Người tiêu dùng DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 4 4.1.2 Khung phân tích của Porter Cách tiếp cận thứ hai cĩ liên quan đến cơng trình của Michael Porter (1985) về các lợi thế cạnh tranh. Michael Porter đã dùng khung phân tích CGT để đánh giá xem mợt cơng ty nên tự định vị mình như thế nào trên thị trường và trong mới quan hệ với các nhà cung cấp, khách hàng và các đới thủ cạnh tranh khác (cách tiếp cận CGT theo nghĩa hẹp). Trong đĩ, ý tưởng về lợi thế cạnh tranh của mợt doanh nghiệp được ơng tĩm tắt như sau: Mợt cơng ty cĩ thể cung cấp cho khách hàng mợt mặt hàng (hoặc dịch vụ) cĩ giá trị tương đương với đới thủ cạnh tranh của mình nhưng với chi phí thấp hơn (chiến lược giảm chi phí). Hoặc, làm thế nào để mợt doanh nghiệp cĩ thể sản xuất mợt mặt hàng mà khách hàng chấp nhận mua với giá cao hơn (chiến lược tạo sự khác biệt). Trong bới cảnh này, khái niệm CGT được sử dụng như mợt khung khái niệm mà các doanh nghiệp cĩ thể dùng để tìm ra các nguồn lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm năng) của mình. Đặc biệt, Porter cịn lập luận rằng các nguồn lợi thế cạnh tranh khơng thể tìm ra nếu nhìn vào cơng ty như mợt tổng thể. Mợt cơng ty cần được phân tách thành mợt loạt các hoạt đợng và cĩ thể tìm thấy lợi thế cạnh tranh trong mợt (hoặc nhiều hơn) ở các hoạt đợng đĩ. Porter phân biệt giữa các hoạt đợng sơ cấp, trực tiếp gĩp phần tăng thêm cho giá trị sản xuất hàng hoá (dịch vụ) và các hoạt đợng hỡ trợ cĩ ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cuới cùng của sản phẩm (Hình 2). Hình 2: Khung phân tích chuỗi giá trị của Porter (1985) Trong khung phân tích của Porter, khái niệm CGT khơng trùng với ý tưởng về chuyển đổi vật chất. Porter giới thiệu ý tưởng, theo đĩ tính cạnh tranh của mợt cơng ty khơng chỉ liên quan đến qui trình sản xuất. Tính cạnh tranh của doanh nghiệp cĩ thể phân tích bằng cách xem xét CGT bao gồm thiết kế sản phẩm, mua vật tư đầu vào, hậu cần (bên trong và bên ngoài), tiếp thị, bán hàng, các dịch vụ hậu mãi và dịch vụ hỡ trợ (lập chiến lược, quản lý nguồn nhân lực, hoạt đợng nghiên cứu). Do vậy, trong khung phân tích của Porter, khái niệm CGT chỉ áp dụng trong kinh doanh. Phân tích CGT chủ yếu nhằm hỡ trợ các hoạt đợng quản lý, điều hành đưa ra các quyết định mang tính chiến lược. 4.1.3 Phương pháp tiếp cận tồn cầu Khái niệm CGT cịn được áp dụng để phân tích vấn đề toàn cầu hĩa (Gereffi and Kozeniewicz 1994, Kaplinsky 1999, Kaplinsky and Morris 2001). Theo đĩ, các nhà nghiên cứu dùng khung phân tích CGT để tìm hiểu cách thức mà các cơng ty, các quớc gia hợi nhập 5phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang toàn cầu đánh giá về các yếu tớ quyết định liên quan đến việc phân phới và thu nhập toàn cầu. Phân tích CGT cịn giúp làm sáng tỏ việc các cơng ty, quớc gia và vùng lãnh thổ được kết nới với nền kinh tế toàn cầu như thế nào. Tương tự, theo cách tiếp cận liên kết chuỡi giá trị (GTZ Eschborn, 2007) của GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – Đức) thì CGT là mợt loạt các hoạt đợng kinh doanh (hay chức năng) cĩ quan hệ với nhau, từ việc cung cấp các giá trị đầu vào cụ thể cho mợt sản phẩm nào đĩ, đến sơ chế, chuyển đổi, marketing, cuới cùng là bán sản phẩm đĩ cho người tiêu dùng. Hay CGT là mợt loạt quá trình mà các doanh nghiệp (nhà vận hành) thực hiện các chức năng chủ yếu của mình để sản xuất, chế biến, và phân phới mợt sản phẩm cụ thể nào đĩ. Các doanh nghiệp kết nới với nhau bằng mợt loạt các giao dịch sản xuất và kinh doanh, trong đĩ sản phẩm được chuyển từ tay nhà sản xuất, sơ chế ban đầu đến tay người tiêu dùng cuới cùng. Theo thứ tự các chức năng và các nhà vận hành, CGT sẽ bao gồm mợt loạt các khâu trong chuỡi (hay cịn gọi là các chức năng chuỡi). Kết hợp với cách tiếp cận CGT của GTZ, phịng Phát triển Quớc tế của Anh cịn giới thiệu cuớn sổ tay thực hành phân tích CGT cĩ liên quan đến người nghèo với tựa đề “Để chuỡi giá trị hiệu quả hơn cho người nghèo” hay “Nâng cao hiệu quả thị trường cho người nghèo” (M4P, 2008). Đây là cách tiếp cận rất phù hợp để nghiên cứu các sản phẩm nơng nghiệp, nhất là những sản phẩm cĩ liên quan đến người nghèo. Hình 3: Sơ đồ chuỗi giá trị (GTZ Eschborn, 2007) Trong phần cịn lại của quyển sách này, tác giả sẽ đề cập CGT theo nghĩa rợng, nghĩa là CGT là mợt hoạt đợng kinh doanh cĩ quan hệ với nhau, từ việc cung cấp các đầu vào để sản xuất mợt sản phẩm, đến sơ chế, vận chuyển, tiếp thị đến việc cuới cùng là bán sản phẩm đĩ cho người tiêu dùng (GTZ Eschborn, 2007). 4.2 Những hạn chế của phân tích chuỗi giá trị Vào năm 2006, các học giả và những người thực hành đã lên tiếng phê bình về mơ hình chuỗi giá trị và sự ứng dụng của nĩ vào các tổ chức dịch vụ. Họ cho rằng phân tích DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 6 CGT chỉ cĩ ý nghĩa khi giá trị của sản phẩm được đánh giá đến khách hàng cuới cùng sử dụng sản phẩm đĩ (CGT hiểu theo nghĩa rợng). Vì vậy, phân tích CGT khơng thể thích hợp để ứng dụng đới với các tổ chức dịch vụ, nơi chỉ diễn ra trong phạm vi mợt khâu của CGT mà ở đĩ sản phẩm vẫn chưa được hoàn chỉnh (sản phẩm cuới cùng). Điều này được Porter (1985) khẳng định mợt lần nữa rằng hợp tác đi đơi với cạnh tranh, sản phẩm phân biệt đi đơi với hạ giá thành là những đợng lực chính để nâng cao giá trị sản phẩm. Hơn nữa, Porter tập trung vào những kết quả rõ ràng từ chi phí, lợi tức, biên tế và cấu hình cơ bản của hoạt đợng kinh doanh. Vì vậy, hệ thớng giá trị là mơ hình CGT theo chiều dài (theo định nghĩa rợng của CGT) và điều đĩ cĩ ý nghĩa hơn trong phân tích CGT. Ngoài ra, trong thực tế khi phân tích kinh tế chuỡi nhà nghiên cứu thường gặp trở ngại khi khơng thể biết được sớ lượng cụ thể các tác nhân tham gia chuỡi cũng như chọn mẫu khơng đại diện sẽ ảnh hưởng vơ cùng lớn đến kết quả phân tích kinh tế chuỡi, thậm chí kết quả nghiên cứu cĩ sai sớ cao và khơng cĩ tính đại diện cho toàn chuỡi giá trị đang được phân tích. 5. Nâng cao hiệu quả thị trường cho người nghèo từ chuỗi giá trị Mợt CGT cĩ tác đợng tớt đến sinh kế của người nghèo khi CGT đĩ cĩ tỷ lệ người nghèo tham gia cao ở các khâu trong chuỡi. Và tăng trưởng vì người nghèo khi CGT đĩ tạo ra nhiều cơng ăn việc làm hơn và thu nhập cao hơn cho người nghèo. Mợt CGT hướng đến cải thiện sinh kế cho người nghèo khi và chỉ khi thơng qua việc nâng cấp CGT sẽ giúp cho người nghèo (1) hoặc bán được nhiều sản phẩm hơn, hoặc bán được với giá cao hơn, hoặc cả hai; (2) tỷ trọng phân phới lợi nhuận cho người nghèo khơng thay đổi trong tổng sớ lợi nhuận toàn chuỡi gia tăng, hoặc tỷ trọng phân phới lợi nhuận cho người nghèo gia tăng trong tổng lợi nhuận toàn chuỡi khơng đổi. Điều này được thể hiện qua hình 4. Trường hợp 1: tỷ lệ lợi nhuận của nơng dân nghèo (ND) của hai vịng trịn vẫn chiếm • 20% nhưng về sớ tuyệt đới vịng trịn 2 sẽ cao hơn khi tổng lợi nhuận chuỡi tăng lên sau khi nâng cấp chuỡi. Trường hợp 2: tỷ lệ lợi nhuận của ND nghèo tham gia chuỡi tăng từ 20% (vịng trịn 1) • lên 40% (vịng trịn 2) trong tổng lợi nhuận khơng đổi. Trường hợp này xảy ra trong CGT đã ổn định nhưng do bớ trí lại sản xuất cĩ lợi cho người sản xuất, chẳng hạn như nâng cấp kênh phân phới trực tiếp từ sản xuất đến cơng ty, khơng qua khâu trung gian sau khi sử dụng các biện pháp nâng cấp chuỡi. Ngoài ra, để giảm nghèo nơng thơn cĩ liên quan đến CGT thì nơng dân cần thành lập nhĩm để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm (câu lạc bợ sản xuất, tổ/nhĩm cợng đồng cùng mục tiêu, tổ hợp tác hoặc hợp tác xã). Trong mỡi nhĩm cần cĩ vai trị và sự tham gia của người khá và giàu cĩ đủ vớn và kiến thức để nhĩm được năng đợng và chủ đợng hơn trong tiếp cận tất cả các điều kiện trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. 7phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Hình 4: Ví dụ các trường hợp giảm nghèo trong chuổi giá trị 6. Chuỗi giá trị liên quan đến giới 6.1 Lồng ghép giới vào chuỗi giá trị Cần thiết để lồng ghép giới vào CGT bởi vì yếu tớ giới ảnh hưởng đến sự vận hành của CGT ở mọi khâu. Nữ và nam đều cĩ liên quan đến tất cả các cơng đoạn của CGT. Tùy theo mỡi CGT cũng như mỡi cơng đoạn trong cùng mợt chuỡi mà nam và nữ giới sẽ chiếm ưu thế trong việc nắm giữ quyền lực khác nhau. Chẳng hạn như các CGT cĩ liên quan đến tơm, cá thì nam giới tham gia nhiều hơn trong khâu sản xuất nhưng nữ sẽ chiếm tỷ trọng cao hơn trong khâu chế biến; hoặc các CGT liên quan đến sản phẩm tiểu thủ cơng nghiệp thì hầu như nữ giới tham gia. 6.2 Những chiến lược thực hiện cân bằng giới trong chuỗi giá trị Để thực hiện cân bằng giới trong CGT trước hết cần cĩ chiến lược đẩy mạnh việc tham gia cơng bằng và hỡ trợ nâng cao vị thế kinh tế cho phụ nữ. Đẩy mạnh việc tham gia cơng bằng các khía cạnh liên quan đến trao đổi thơng tin, các qui chế tổ chức và thời gian cũng như địa điểm trao đổi, khơng đặt nặng hình thức hợp tác, xem xét những rào cản tiềm năng, cơ hợi thị trường, sự ràng buợc và hợp tác với khu vực tư nhân. Hỗ trợ nâng cao vị thế kinh tế cho người phụ nữ để thuận lợi hơn trong khả năng tiếp cận nguồn lợi đất đai, tính toán thù lao lao đợng các việc “khơng tên” của phụ nữ, phát triển kinh doanh hợ gia đình, tham gia huấn luyện, xĩa rào cản cho người phụ nữ tham gia lãnh đạo, đợng viên và hỡ trợ cho phụ nữ, tăng cường giao lưu doanh nhân nữ cũng như quảng bá những thành tựu của phụ nữ. DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 8 6.3 Qui trình lồng ghép yếu tố giới vào chuỗi giá trị Lồng ghép yếu tớ giới vào CGT theo năm bước sau: Bước 1: Vẽ sơ đồ về vai trị và mối quan hệ của giới dọc theo CGT Vẽ sơ đồ tham gia của phụ nữ và nam giới• trong CGT qua tất cả các khâu cùng với những lợi ích đạt được của họ; xác định những nhân tớ định vị vai trị và mới quan hệ giới hiện tại trong hoạt đợng của CGT (định lượng và định tính thơng qua sớ liệu thứ cấp và sớ liệu sơ cấp. Hình 5: Qui trình lồng ghép yếu tố giới vào chuỗi giá trị Bước 2: Xác định những ràng buộc dựa trên yếu tố giới Xác định những ràng buộc dựa trên yếu tố giới• để giúp cho những người tham gia chuỡi thấy được những ràng buợc cĩ ảnh hưởng đến việc phát triển CGT. Những ràng buợc trong việc nâng cao năng lực sản xuất, liên kết ngang, liên kết dọc, mơi trường kinh doanh, việc làm và đầu tư. Bước 3: Đánh giá hậu quả của những ràng buộc trên Đánh giá những hậu quả của những ràng buợc trong bước hai đến hiệu quả hoạt đợng và • tính cạnh tranh của CGT. Mục tiêu của bước này giúp cho những người phát triển CGT thiết kế chương trình phát triển chuỡi. Bước 4: Đưa ra những hoạt động can thiệp để tháo gỡ những ràng buộc Sau khi xác định được những • ràng buộc lớn nhất trong chuỡi, những người phát triển chuỡi phải động não để đưa ra những hoạt đợng cĩ thể để tháo gỡ những ràng buợc này và tận Đầu vào SX Thu gom Chế biến Thương mại Những HĐ Chưa thấy Ràng buộc Hậu quả Hoạt động Đánh giá kết quả của HĐ T Dùng 9phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang dụng những cơ hợi cĩ thể để nâng cao vị thế kinh tế cho người phụ nữ. Đây là mợt quá trình vừa sáng tạo vừa lặp lại giúp cho người phát triển chuỡi suy nghĩ mợt cách sáng tạo và đánh giá những cơ hội khác nhau dựa trên những thực tế kinh tế, xã hợi, cũng như họ cần suy nghĩ xem những cơ hội này sẽ được ứng dụng như thế nào. Bước 5: Đo lường kết quả của những hoạt động Phát triển những chỉ sớ đo lường sự thành cơng của những hoạt đợng đã được xác định • ở bước 4, đặc biệt những chỉ tiêu đánh giá giới. Chẳng hạn như phần trăm gia tăng sớ phụ nữ trong các tổ chức kinh tế, phần trăm gia tăng sớ lượng nữ đạt vị trí lãnh đạo, và phần trăm gia tăng việc làm cho phụ nữ v.v Tạo quyền cho phụ nữ tham gia ở cả năm bậc: Được bàn, được biết, được bàn việc cụ • thể, được giám sát việc thực hiện và cùng quyết định (hình 6) Hình 6: Năm bậc tạo quyền cho phụ nữ v DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 10 Phần 2: BỘ CƠNG CỤ PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ Phân tích chuỡi giá trị bao gồm 9 cơng cụ. Trước khi thực hiện 9 cơng cụ này cần phải chuẩn bị dữ liệu và thơng tin cho việc phân tích. Chuẩn bị cho việc phân tích: Thu thập dữ liệu thứ cấp về các thơng tin và sớ liệu cĩ liên quan đến các sản phẩm của (1) địa phương theo các tiêu chí đã đề ra (xem mục 1). Dữ liệu thứ cấp cịn là cơ sở để chọn mẫu (địa bàn) nghiên cứu. Điều tra dữ liệu sơ cấp bằng bợ câu hỏi đáp ứng tất cả thơng tin và sớ liệu cĩ liên quan (2) đến hoạt đợng sản xuất và tiêu thụ, hậu cần, rủi ro và quản lý rủi ro và hỡ trợ của tất cả các tác nhân tham gia chuỡi, các chính sách cĩ liên quan. Quan sát mẫu (cơ cấu tất cả các tác nhân tham gia, nhà hỡ trợ cũng như chuyên gia được (3) phỏng vấn) phải đủ lớn để bảo đảm tính đại diện và suy rợng. Tính đại diện của mẫu (địa bàn nghiên cứu) được chọn ra bằng các tiêu chí đại diện (chẳng hạn như tiêu chí về diện tích, sản lượng hoặc thu nhập) và mẫu được chọn ra cĩ các tiêu chí đại diện ít nhất cũng từ 50% trở lên so với tổng thể (ví dụ: ba huyện được chọn làm địa bàn nghiên cứu cĩ diện tích và sản lượng lúa chiếm lần lượt là 56% và 62% so với toàn tỉnh). Bộ 9 cơng cụ phân tích chuỗi giá trị: Cơng cụ 1: Lựa chọn chuỡi giá trị để phân tích Cơng cụ 2: Vẽ sơ đồ chuỡi giá trị Cơng cụ 3: Phân tích kinh tế chuỡi giá trị Cơng cụ 4: Phân tích hậu cần chuỡi Cơng cụ 5. Phân tích rủi ro Cơng cụ 6. Phân tích các chính sách cĩ liên quan Cơng cụ 7. Phân tích SWOT Cơng cụ 8: Nghiên cứu thị trường Cơng cụ 9: Chiến lược nâng cấp chuỡi Bợ cơng cụ này sẽ được trình bày chi tiết trong các nợi dung tiếp theo của cẩm nang này. 1. Lựa chọn chuỗi giá trị để phân tích (cơng cụ 1) 1.1 Mục tiêu Là chọn ra sản phẩm phù hợp để phân tích CGT và hỡ trợ phát triển nhằm phát triển kinh tế cợng đồng, nâng cao thu nhập và lợi nhuận toàn chuỡi và phát triển bền vững sản phẩm. Nếu phân tích CGT sản phẩm vì người nghèo thì sản phẩm được chọn để phân tích phải cĩ tỷ lệ tham gia cao của người nghèo. 11 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Mỡi địa phương cĩ nhiều sản phẩm khác nhau, đặc biệt là các sản phẩm cĩ lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh riêng của địa phương đĩ. Vậy làm thế nào để chọn sản phẩm để phân tích CGT và hỡ trợ phát triển CGT. Thơng thường, việc lựa chọn CGT để phân tích dựa vào bợ tiêu chí, sau đĩ định lượng các tiêu chí cho mỡi sản phẩm rồi tổng hợp lại, sản phẩm được chọn để phân tích CGT là sản phẩm cĩ sớ điểm cao nhất. 1.2 Bộ tiêu chí chọn lựa Bợ Tiêu chí cĩ thể bao gồm các tiêu chí sau: Tiềm năng tăng trưởng của sản phẩm• Tỷ lệ lao đợng cao (nếu mục tiêu phát triển CGT vì người nghèo thì tỷ lệ người nghèo • tham gia cao) Tiềm năng phát triển đầu tư (cơng và tư nhân)• Tiềm năng sử dụng cơng nghệ cĩ hàm lượng lao đợng cao• Sử dụng các nguồn lực địa phương cao• Thân thiện mơi trường• Cĩ tiềm năng phát triển các sản phẩm giá trị gia tăng• Sản phẩm nằm trong chiến lược phát triển của địa phương, vùng hoặc quớc gia.• Tùy theo mục đích của địa phương trong phát triển CGT mà chọn các tiêu chí phù hợp. Chẳng hạn muớn phát triển CGT vì người nghèo thì chọn các tiêu chí cĩ liên quan đến sự tham gia của lao đợng nghèo, cần vớn ít,hoặc mục đích phát triển CGT là gĩp phần tăng trưởng kinh tế địa phương thì tiêu chí chọn sẽ liên quan đến các sản phẩm cĩ giá trị kinh tế cao. 1.3 Định lượng các tiêu chí Cĩ ba cách định lượng tiêu chí: Cho điểm mỡi tiêu chí từ 1-3 (thang 3 điểm) hoặc từ 1-5 (thang 5 điểm) theo mức đợ (1) quan trọng tăng dần của mỡi tiêu chí, Đánh giá các tiêu chí theo trọng sớ (gia trọng) với tổng gia trọng cho tất cả các tiêu chí (2) là 100% (gia trọng của mỡi tiêu chí do nhĩm tư vấn và lãnh đạo địa phương thớng nhất theo mục tiêu phân tích chuỡi, Kết hợp tính điểm và gia trọng.(3) Sản phẩm được chọn để phân tích CGT là sản phẩm cĩ điểm tổng cợng cao nhất. Điểm tổng cợng của mỡi sản phẩm là sớ trung bình gia quyền của điểm từng tiêu chí và gia trọng tương ứng. Kết quả bảng dưới đây cho thấy nếu địa phương chọn mợt sản phẩm phân tích chuỡi thì đĩ là sản phẩm táo (vì cĩ tổng sớ điểm cao nhất là 3). Ví dụ: Lựa chọn CGT phân tích dựa vào cách 3 – kết hợp tính điểm (thang 3 điểm) và gia trọng (%) mợt sớ sản phẩm của mợt địa phương theo năm tiêu chí (TC) như sau: DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 12 Bảng 1: Lựa chọn chuỗi giá trị theo cách 3 Tiêu chí Gia trọng (%) Hành Bị Táo Chuối Nho TC1 30 3 2 3 3 3 TC2 20 3 3 3 2 3 TC3 20 2 3 3 2 2 TC4 15 3 3 3 3 2 TC5 15 3 3 2 3 2 Tổng 100 2,8* 2,7 3,0 2,6 2,8 (*) Kết quả 2,8 điểm là sớ trung bình gia quyền giữa cợt “Hành” và cợt “Gia trọng”. Trong đĩ: TC1: Cĩ tiềm năng thị trường cao TC2: Tỷ lệ người nghèo tham gia cao TC3: Tận dụng tớt nguồn lực địa phương TC4: Thân thiện mơi trường TC5: Cĩ tiềm năng tạo ra sản phẩm giá trị gia tăng 2. Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị (cơng cụ 2) 2.1 Mục tiêu Nhằm mơ tả bức tranh chung về sự kết nới, sự phụ thuợc và hiểu biết lẫn nhau giữa các tác nhân và các qui trình vận hành trong mợt chuỡi giá trị (CGT). 2.2 Hình thức và nội dung một sơ đồ chuỗi Về mặt hình thức, vẽ sơ đồ CGT cĩ nghĩa là xây dựng mợt sơ đồ cĩ thể quan sát bằng mắt thường về hệ thớng CGT của mợt sản phẩm cụ thể. Sơ đồ này định dạng các hoạt đợng kinh doanh (chức năng chuỡi), thứ tự các nhà vận hành chuỡi (tác nhân tham gia chuỡi), những mới liên kết của họ (kênh thị trường chuỡi) và các nhà hỡ trợ CGT. Bước đầu tiên trong việc lập sơ đồ chuỡi là • xác định thị trường mà sản phẩm sẽ phục vụ, nĩ là nơi đến cuới cùng của sản phẩm và là điểm kết thúc của sơ đồ CGT. Nĩi cách khác, cần chỉ ra được đâu là sản phẩm hay dịng sản phẩm mà CGT đang hướng tới, từ đĩ xác định thị trường cuới cùng/nhĩm khách hàng cuới cùng. Tiếp theo là mơ tả qui trình sản xuất, chế biến và phân phới sản phẩm, hoặc mơ tả các • hoạt đợng kinh doanh cịn được gọi là chức năng chuỗi (các khâu trong CGT) cĩ thể dễ dàng nhìn thấy thơng qua hướng đi của các mũi tên rỡng. Nghĩa là lập danh sách các hoạt đợng đang được thực hiện để đưa sản phẩm cuới cùng ra thị trường. Cĩ bao nhiêu khâu (chức năng) trong chuỡi là tùy thuợc vào CGT thực tế của sản phẩm đĩ. 13 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Sơ đồ cũng mơ tả các tác nhân tham gia chuỡi. Các tác nhân này được đặt chính xác dưới • các chức năng để chỉ rõ mới quan hệ tương thích giữa các chức năng của chuỡi và các nhĩm tác nhân chuỡi khác nhau. Cũng cần lưu ý rằng, trong thực tế cĩ các tác nhân thực hiện nhiều khâu trong mợt CGT, nghĩa là mỡi chức năng cĩ ít nhất mợt tác nhân tham gia chuỡi. Các tác nhân kết nới với nhau bằng các mũi tên (khơng cĩ mũi tên lên, xuớng hoặc đường chéo) và hình thành kênh thị trường chuỗi. Cuới cùng là sơ đồ cũng thể hiện các tổ chức hỡ trợ trong mợt khâu hay nhiều khâu của CGT.• Ví dụ hình 7 mơ tả chuỡi giá trị thanh long của Tiền Giang năm 2012. Chuỡi giá trị gồm cĩ năm chức năng (chức năng đầu vào, sản xuất, thu gom, thương mại và chức năng tiêu dùng), bảy tác nhân tham gia thị trường (nhà cung cấp đầu vào, nơng dân, thương lái, chủ vựa trái cây, cơng ty xuất khẩu, nhà hàng/siêu thị, người tiêu dùng trong nước và quớc tế) và các nhà hỡ trợ chuỡi như Viện/Trường, hiệp hợi rau quả,(hình 7). Hình 7: Sơ đồ chuỗi giá trị thanh long của Tiền Giang (Nguồn: Cơng ty T&C, 2012) Hoặc mợt ví dụ khác liên quan đến chuỡi giá trị sản phẩm cá tra phi lê của ĐBSCL năm 2009 (hình 8). DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 14 Hình 8: Sơ đồ chuỗi giá trị sản phẩm cá tra phi lê vùng ĐBSCL (Nguồn: Võ Thị Thanh Lộc, 2009) Cần lưu ý rằng sơ đồ CGT chỉ bao gồm các nhà vận hành (tác nhân) sẽ trở thành chủ sở hữu của sản phẩm. Nếu họ chuyển giao hoặc ký hợp đồng thầu phụ để các cơng ty khác đảm nhiệm những chức năng này thì họ lại trở thành “các nhà cung cấp dịch vụ vận hành”. Trong trường hợp này, họ cĩ thể xuất hiện hoặc khơng xuất hiện trên sơ đồ chuỡi. Nếu các nhà vận hành đảm nhiệm nhiều hơn mợt chức năng thì CGT sẽ mơ tả cả hai hoặc nhiều hơn hai chức năng mà họ đảm nhiệm (ví dụ, cơng ty chế biến trong hình 7 đảm nhiệm cả hai chức năng chế biến và thương mại). 2.3 Mơ tả sơ đồ chuỗi giá trị Lượng hĩa và mơ tả chi tiết CGT là xác định các con sớ kèm theo kênh thị trường CGT. Ngoài ra, những con sớ cụ thể xác định về chi phí, doanh thu, lợi nhuận, giá trị tăng thêm của từng phân đoạn trong chuỡi. Tùy theo mục đích tiếp cận mà việc phân tích chuỡi sẽ tập trung vào những vấn đề nào là chính mà chọn tiêu chí phân tích sâu trong CGT. Theo lý thuyết, lượng hĩa sơ đồ CGT là mợt tiến trình tương đới đơn giản, cĩ nghĩa là thu thập sớ liệu và bổ sung các con sớ cần thiết vào các tác nhân của sơ đồ chuỡi. Tuy nhiên, trong thực tế việc lượng hĩa sơ đồ CGT khơng đơn giản chút nào, nĩ phụ thuợc rất nhiều vào mức đợ sẵn sàng và đợ tin cậy của dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Do đĩ, kết quả khảo sát cần được kiểm tra chéo từ nhiều nguồn khác nhau trước khi đưa ra các quyết định. 15 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Khi lượng hĩa được các chỉ tiêu cần thiết trong CGT thì việc mơ tả chi tiết CGT sẽ đầy đủ và sinh đợng hơn. Lúc này, đi kèm với kênh thị trường chuỡi là những con sớ, những giá trị cụ thể nên giúp cho các nhà quản trị nhìn vào sơ đồ chuỡi cũng cĩ thể hiểu và kiểm soát được quá trình vận hành, phát triển của chuỡi như thế nào. Dựa vào ví dụ của hình 7, chuỡi giá trị cá tra vùng ĐBSCL được mơ tả như sau: 2.3.1 Các chức năng cơ bản trong chuỗi giá trị Chuỡi giá trị cá tra ĐBSCL gồm 6 chức năng cơ bản sau: Chức năng đầu vào nuơi cá tra gồm cá tra giớng, thức ăn (cơng nghiệp và tự chế), thuớc (1) thú y thuỷ sản. Chức năng sản xuất bao gồm các hoạt đợng nuơi cá tra từ cá giớng đến cá thương (2) phẩm Chức năng thu gom là chức năng trung gian thu gom cá từ người nuơi cá để phân phới (3) lại cho các cơng ty chế biến, chủ vựa, người bán lẻ cá ở các chợ Chức năng chế biến bao gồm các hoạt đợng chế biến cá nguyên liệu thành các loại sản (4) phẩm cá khác nhau như cá phi-lê và các sản phẩm giá trị gia tăng khác như: cá tra cắt khoanh muới sả ớt, cá tra tẩm bợt tempure, cá tra xếp khay, nem nướng cá tra, chả giị rế cá tra, đậu bắp nhồi cá tra, Chức năng thương mại gồm các hoạt đợng mua, bán cá ở các chợ (chủ vựa và bán lẻ), (5) siêu thị hoặc xuất khẩu sang thị trường châu Âu, Hàn Quớc, Trung Quớc, Thuỵ Sĩ, Nhật Bản, Mỹ, Canađa, Chức năng tiêu dùng gồm các hoạt đợng mua và tiêu dùng hoặc chế biến các mĩn ăn (6) để cung cấp cho người tiêu dùng cuới cùng. 2.3.2 Các tác nhân tham gia chuỗi giá trị Tương ứng với 6 chức năng cơ bản được nêu trên, CGT cá tra ĐBSCL cĩ 7 chủ thể chính tham gia (hình 7) bao gồm (1) Người cung cấp cá tra giớng, thức ăn và thuớc thú y thủy sản, (2) Người nuơi cá tra, (3) Người thu gom cá tra (thương lái), (5) Cơng ty chế biến, (6) Chủ vựa/ siêu thị, (7) Người bán lẻ, và (8) Người tiêu dùng. 2.3.3 Kênh thị trường chuỗi Cá tra vùng ĐBSCL được tiêu thụ theo 4 kênh thị trường chính (hình 4.1) như sau: Kênh 1: Người nuơi cá tra  Thu gom  Chủ vựa  Người tiêu dùng nội địa (TDNĐ) Người thu gom thu mua cá tra từ người sản xuất nhỏ lẻ hoặc mua từ cá kích cỡ nhỏ hoặc vượt kích cỡ từ người sản xuất qui mơ lớn (những kích cỡ khơng đạt yêu cầu của cơng ty chế biến), sau đĩ phân phới đến các chủ vựa để tiêu thụ ở thị trường nợi địa. Đới với kênh thị trường này cá tra từ người nuơi được phân phới đến thu gom (8,9% sản lượng cá tra của chuỡi), người thu gom sau đĩ phân phới 2,2% lượng cá tra đến các chủ vựa cá và sau đĩ bán cho người tiêu dùng. DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 16 Kênh 2: Người nuơi cá  Thu gom Người bán lẻ  TDNĐ Theo kênh phân phới này, người sản xuất bán cá tra cho thu gom, ngoài việc phân phới 2,2% cho chủ vựa người thu gom cịn phân phới 4,5% sản lượng cá tra cho người bán lẻ và người bán lẻ sau đĩ phân phới lại cho người tiêu dùng. Kênh 3: Người nuơi cá  Cơng ty chế biến  TDNĐ Kênh 4: Người nuơi cá tra  Cơng ty chế biến  Xuất khẩu Theo hình 7, người nuơi cá tra đã bán sản phẩm trực tiếp cho Cơng ty chế biến thủy sản chiếm 91,1% tổng sản lượng cá. Đây là kênh phân phới chính và cũng là kênh phân phới ngắn nhất của chuỡi. Ngoài ra, cơng ty chế biến cịn mua 2,2% cá tra nguyên liệu từ thương lái. Như vậy, lượng cá đầu vào của Cơng ty chế biến là 93,3% trong đĩ xuất khẩu khoảng 91,4% sản lượng cá của chuỡi (bao gồm 34% cá nguyên liệu do cơng ty tự sản xuất), phần cịn lại 1,9% sản lượng cá của chuỡi bán cho thị trường nợi địa qua các siêu thị. 2.3.4 Hỗ trợ chuỗi Trong sơ đồ CGT, các nhà hỡ trợ hoặc các tổ chức hỡ trợ được liệt kê sau cùng theo các tác nhân tham gia chuỡi. Việc hỡ trợ này cần được mơ tả cụ thể các nợi dung như ai hỡ trợ và hỡ trợ cái gì? Thơng tin về hỡ trợ của các tác nhân tham gia chuỡi được thu thập qua sớ liệu sơ cấp, sau đĩ tổng hợp đưa lên sơ đồ chuỡi. Cụ thể trong hình 4.1 hỡ trợ chuỡi cá tra ĐBSCL được mơ tả như sau: Các hiệp hợi “nghề nuơi và chế biến thủy sản” như ở An Giang và Đồng Tháp cĩ thể • cung cấp bản tin giá cá tra cho hợi viên hàng tuần để hợi viên nắm bắt giá cả thị trường, khơng để người thu mua ép giá; hỡ trợ hợi viên của Hiệp hợi trong việc thúc đẩy các cơng ty thu mua thực hiện đúng theo điều khoản của hợp đồng đã ký kết với hợi viên. Cán bợ khuyến ngư địa phương, phịng nơng nghiệp các huyện, Sở NN-PTNT hỡ trợ • tập huấn kỹ thuật khuyến ngư cho người sản xuất cá tra giớng, người sản xuất cá tra nguyên liệu cũng như phổ biến và hướng dẫn thực hiện các chủ trương về sản xuất cá sạch và an toàn (SQF 1000). Ngân hàng: hỡ trợ tài chính cho các tác nhân từ khâu đầu vào, người nuơi cá tra đến • cơng ty chế biến. Hiệp hợi sản xuất và chế biến thủy sản Việt Nam (VASEP): cung cấp thơng tin nhằm hỡ • trợ cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản về thơng tin thị trường, thương mại quớc tế, kiến thức chất lượng cũng như hỡ trợ trong việc chớng bán phá giá. Các trung tâm xúc tiến thương mại thuợc các tỉnh và Việt Nam hỡ trợ khảo sát thị trường • xuất khẩu thủy sản tiềm năng và cung cấp thơng tin về thị trường xuất khẩu cho các cơng ty chế biến thủy sản; thực hiện các hoạt đợng quảng bá cho ngành thủy sản của Việt Nam nĩi chung và của ĐBSCL nĩi riêng. Các chương trình và dự án về thủy lợi phục vụ nuơi trồng thủy sản, dự án nâng cấp trung • tâm giớng cấp 1; chương trình 131 và chương trình GTZ hỡ trợ về tập huấn các tiêu chuẩn chất lượng Euro GAP. 17 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Viện/Trường hỡ trợ trong việc sản xuất và nâng cao chất lượng cá giớng, kiểm tra chất • lượng cá giớng cũng như tập huấn nâng cao năng lực của cán bợ khuyến ngư của tỉnh, và nâng cao năng lực nơng dân. NAFIQAD (Cục quản lý chất lượng nơng lâm và thủy sản) hỡ trợ toàn chuỡi về kiểm tra, • kiểm soát cũng như chứng nhận chất lượng từ cá giớng đầu vào cho đến sản phẩm cá đầu ra. Các cơng ty cung cấp đầu vào hỡ trợ tập huấn chương trình nuơi cá sạch SQF 1000.• 3. Phân tích kinh tế chuỗi (cơng cụ 3) 3.1 Mục tiêu Xác định lợi ích và chi phí của mỡi tác nhân và trong toàn CGT sản phẩm. 3.2 Nội dung phân tích kinh tế chuỗi giá trị Phân tích kinh tế đới với CGT là phân tích các mới quan hệ giữa các tác nhân tham gia trong chuỡi dưới gĩc đợ kinh tế nhằm đánh giá năng lực, hiệu suất vận hành của chuỡi. Nĩ bao gồm việc xác định sản lượng, chi phí, giá bán, lợi nhuận và giá trị gia tăng của các tác nhân tại các khâu trong chuỡi và đưa ra nhận xét phù hợp. Các thơng tin phân tích kinh tế của CGT là mợt yếu tớ “đầu vào” quan trọng của tiến trình quyết định các mục tiêu phát triển và chiến lược nâng cấp. Trong đĩ, việc kiểm soát các chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm là quan trọng nhất để khẳng định năng lực cạnh tranh. Phân tích kinh tế chuỗi giá trị bao gồm: Phân tích tình hình chi phí, cấu trúc chi phí tại mỡi tác nhân tham gia chuỡi.• Phân tích giá trị đạt được của từng tác nhân tham gia vận hành trong CGT.• Phân tích toàn bợ giá trị tăng thêm được tạo ra trên toàn CGT và tỷ trọng của giá trị tăng • thêm tại các khâu khác nhau trong chuỡi. Phân tích năng lực của các tác nhân tham gia chuỡi (về qui mơ, năng lực sản xuất, lợi • nhuận). Để bảo đảm cách tính toán thớng nhất giữa các khâu trong chuỡi, khi phân tích kinh tế chuỡi cần qui đổi cùng mợt hình thái sản phẩm cho tất cả các khâu trong chuỡi đới với trường hợp hình thái sản phẩm giữa các khâu trong chuỡi khơng giớng nhau. Ví dụ, nơng dân sản xuất lúa nhưng người tiêu dùng là sử dụng gạo, hoặc người nuơi bị bán bị hơi nhưng người tiêu dùng mua sử dụng là thịt bị, hoặc người nuơi cá tra nguyên liệu nhưng người tiêu dùng sử dụng cá tra phi lê hoặc các loại cá giá trị gia tăng khác trong trường hợp lúa-gạo sản phẩm tính kinh tế chuỡi được qui đổi thành lúa hoặc gạo để tính cho tất cả các khâu theo tỷ lệ phù hợp (ví dụ: 1kg lúa = 0,66kg gạo), hoặc trường hợp sản phẩm bị thì sản phẩm qui đổi để tính kinh tế chuỡi cho tất cả các khâu là thịt lợt (ví dụ: 1 con bị 150kg = 50kg thịt lợt), hoặc tính kinh tế CGT cá tra phi lê thì tỷ lệ qui đổi cĩ thể là 2,7kg cá tra nguyên liệu bằng 1kg cá phi lê, hoặc trường hợp CGT táo khơ thì tỷ lệ qui đổi cĩ thể là 5kg táo tươi bằng 1kg táo sấy khơ, v.v... (tỷ lệ qui đổi dựa vào điều tra sớ liệu sơ cấp). DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 18 Cũng lưu ý rằng, khi phân tích kinh tế chuỡi thì chỉ tính trên CGT của mợt sản phẩm cụ thể, ví dụ sản phẩm cá tra phi lê, nho khơ, táo tươi hoặc sản phẩm gạo. 3.3 Cách tính các chỉ tiêu trong phân tích kinh tế chuỗi Mợt trong những mục tiêu của phân tích CGT là để đề xuất các giải pháp khả thi nhằm tăng giá trị gia tăng của mỡi tác nhân cũng như của toàn CGT. Giá trị gia tăng được hiểu theo nghĩa rợng là cách đo lường mức đợ thịnh vượng đã được tạo ra trong nền kinh tế. Theo định nghĩa được sử dụng trong hệ thớng kế toán quớc gia thì tổng giá trị gia tăng bằng với tổng giá trị thuần của tất cả các dịch vụ và sản phẩm được sản xuất ra trong nền kinh tế phục vụ cho tiêu dùng và đầu tư (tổng sản phẩm quớc nợi - GDP) sau lạm phát. Để tính được giá trị gia tăng trong mợt CGT cụ thể thì các khoản chi phí đầu vào (nguyên vật liệu, các dịch vụ được cung cấp) phải được khấu trừ qua giá bán hay doanh thu của từng tác nhân trong chuỡi. Trong thực tế, để việc tính toán giá trị gia tăng cĩ đợ chính xác cao, đảm bảo được ý nghĩa của khái niệm này thật khơng đơn giản bởi tính minh bạch của sớ liệu. Đa phần các tác nhân tham gia vận hành chuỡi (kể cả cơng ty) thường xem chi phí sản xuất và lợi nhuận của sản phẩm là “bí mật cơng nghệ”, vì vậy rất khĩ để các nhà nghiên cứu tiếp cận. Trong khi đĩ, việc tính toán giá trị gia tăng phải gắn liền với chi phí sản xuất và lợi nhuận. Đới với sản phẩm xuất khẩu, cơng ty xuất khẩu cịn phải bỏ ra mợt sớ khoản chi phí trong quá trình tiếp nhận sản phẩm mua của thương lái cho đến khi xuất bán cho nhà nhập khẩu theo giá FOB qua mạn tàu (chi phí bớc vác, vận chuyển, hao hụt, vơ bao, thuế, phí) gọi là chi phí gia tăng. Giá trị gia tăng sẽ khơng cịn ý nghĩa nếu như kết quả kinh doanh cuới cùng của cơng ty bị lỡ. Hay nĩi khác hơn là chi phí gia tăng cao hơn giá trị gia tăng mà cơng ty tạo ra, dẫn đến lợi nhuận (hay giá trị gia tăng thuần) bằng 0 hoặc là mợt sớ âm. Những trường hợp như vậy thường rơi và những lý do sau: Doanh nghiệp khơng minh bạch về sớ liệu, che giấu lợi nhuận. • Doanh nghiệp thật sự khơng kiểm soát tớt chi phí cũng như giá trị gia tăng.• Năng lực vận hành hạn chế, khả năng chế biến hoặc phân phới kém, khơng đạt sản lượng • cần thiết. Cĩ thể xác định giá bán chưa phù hợp. • Những vấn đề khác liên quan đến chính sách, kỹ thuật tính toán• Sau đây là những khái niệm và cách tính cụ thể các tiêu chí phân tích kinh tế CGT. Giá trị: là • giá bán sản phẩm của mỡi tác nhân (đã qui đổi ra cùng hình thái sản phẩm cho tất cả các khâu trong CGT) Giá trị gia tăng (GTGT) giữa hai tác nhân: là chênh lệch giá bán sản phẩm giữa hai tác • nhân Giá trị gia tăng trong từng tác nhân: là chênh lệch giá bán và chi phí trung gian (hoặc chi • phí đầu vào đới với người sản xuất ban đầu – nơng dân) 19 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Chi phí trung gian của mỡi tác nhân: là giá mua sản phẩm của tác nhân đĩ. Đới với nhà • sản xuất ban đầu trong sơ đồ chuỡi (ví dụ nơng dân) thì chi phí trung gian là chi phí đầu vào bao gồm chi phí trực tiếp sản xuất ra sản phẩm (giớng, vật tư/thức ăn, thuớc bảo vệ thực vật/ thú y; cịn tất cả các chi phí cịn lại của nơng dân là chi phí tăng thêm) Chi phí tăng thêm: là toàn bợ chi phí cịn lại (lao đợng nhà/thuê, khấu hao, nhiên liệu,..) • ngoài chi phí trung gian của mỡi tác nhân Tổng chi phí: là chi phí đầu vào/trung gian cợng với chi phí tăng thêm• Giá trị gia tăng thuần của mỡi tác nhân (lợi nhuận): là giá bán trừ tổng chi phí • Phân bổ giá trị gia tăng thuần trong chuỡi: là phần trăm lợi nhuận của mỡi tác nhân trong • toàn chuỡi (tổng lợi nhuận chuỡi là 100%). Chú ý rằng, thơng thường giá bán của tác nhân đi trước là chi phí đầu vào/trung gian của tác nhân theo sau. Tuy nhiên, nếu tác nhân theo sau mua sản phẩm của nhiều nguồn khác nhau thì chi phí đầu vào của tác nhân đi sau này sẽ là sớ trung bình gia quyền của giá mua và sản lượng mua vào của các nguồn đĩ. Vẫn ví dụ trong hình 8 về CGT cá tra vùng ĐBSCL thì phân tích kinh tế chuỡi được trình bày trong bảng dưới đây. Giải thích kênh 2: Kênh 2: Người nuơi cá tra bán cho thương lái/chủ vựa với giá 14.500 đồng/kg, giá thành là 12.600 đồng/kg (bao gồm toàn bợ chi phí nuơi/kg). Vậy GTGT mà người nuơi tạo ra trong kênh phân phới này là 1.900 đồng/kg cá tra (chiếm 25,3% tổng GTGT chuỡi). Tương tự, thương lái/chủ vựa bán cho người bán lẻ với giá 16.754 đồng/kg, GTGT của thương lái/chủ vựa là 2.254 đồng/kg cá tra (chiếm 30,1%). Cuới cùng, người bán lẻ bán cá tra cho người tiêu dùng cuới cùng với giá 20.100 đồng/kg, GTGT của người bán lẻ là 3.346 đồng/kg (chiếm 44,6% tổng giá trị gia tăng chuỡi). Kênh 4 cũng cĩ cách giải thích tương tự. Bảng 2: Giá trị gia tăng chuỗi cá tra theo kênh thị trường ĐVT: đồng/kg Nơng dân Thu gom Bán lẻ Cơng ty chế biến Tổng Kênh 2 Giá bán *14.500 16.754 20.100 Chi phí mua 12.600 *14.500 16.754 Giá trị gia tăng 1.900 2.254 3.346 % Giá trị gia tăng 25,3 30,1 44,6 100,0 Chi phí tăng thêm - 1.400 1.500 Giá trị gia tăng thuần 1.900 854 1.846 4.600 % Giá trị gia tăng thuần/kg 41,3 18,6 40,1 100,0 DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 20 Kênh 4 Giá bán 14.500 18.150 Chi phí mua 12.600 14.500 Giá trị gia tăng 1.900 3.650 % Giá trị gia tăng 34,2 65,8 100,0 Chi phí tăng thêm - 1.500 Giá trị gia tăng thuần 1.900 2.150 4.050 % Giá trị gia tăng thuần/kg 46,9 53,1 100,0 Nguồn: Võ Thị Thanh Lộc (2009); (*) Giá bán của nơng dân là chi phí đầu vào của người thu gom. Hoặc bảng phân tích kinh tế CGT gạo ở ĐBSCL như sau: Bảng 3: Giá trị gia tăng chuỗi giá trị gạo theo kênh thị trường ĐVT: đồng/kg Nơng dân (F) Thương lái (C) Nhà máy xay xát (PM) Nhà máy lau bĩng (RM) Bán sỉ (W) Bán lẻ (R) Tổng cộng Kênh 1: Chuỗi giá trị gạo nội địa 1. Giá bán 4.887 5.184 6.100 6.943 8.822 9.454 2. Chi phí đầu vào 1.858 4.887 5.184 6.100 6.943 3. Chi phí tăng thêm 2.522 258 788 793 1.879 4. Tổng chi phí 4.380 5.145 5.972 6.893 8.095 8.822 5. GTGT thuần 507 39 128 50 727 632 2.083 6. % GTGT thuần 24,4 1,9 6,1 2,4 34,9 30,3 100,0 Kênh 2: Chuỗi giá trị gạo xuất khẩu Cơng ty 1. Giá bán 4.887 6.281 6.163 6.943 8.142 2. Chi phí đầu vào 1.858 4.887 5.530 6.100 *6.581 3. Chi phí tăng thêm 2.522 1.114 447 793 1.139 4. Tổng chi phí 4.380 6.001 5.977 6.893 7.720 5. GTGT thuần 507 280 186 50 422 1.445 6. % GTGT thuần 35,1 19,4 12,9 3,4 29,2 100,0 Nguồn: Võ Thị Thanh Lộc và ctv (2011) (*)Chi phí đầu vào của cơng ty là số trung bình gia quyền về giá bán và lượng bán ra của nơng dân, người thu gom, nhà máy xay xát và nhà máy lau bĩng. 21 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang 4. Phân tích hậu cần chuỗi (cơng cụ 4) 4.1 Mục tiêu Nhằm mơ tả và phân tích sự tham gia của cơng nghệ (phương tiện, máy mĩc, thiết bị, nhà kho, nhà xưởng), cơ sở hạ tầng (bến bãi, bến cảng, bến tàu, chợ đầu mới) và vận chuyển của các khâu trong CGT sản phẩm. Phân tích hậu cần chuỡi bao gồm hậu cần trong khâu sản xuất và hậu cần trong khâu lưu thơng. 4.2 Hậu cần trong khâu sản xuất Bao gồm tất cả phương tiện, máy mĩc, thiết bị, cơ sở hạ tầng và vận chuyển của người sản xuất (chẳng hạn nơng dân) như honda, máy cày, máy gặt đập liên hợp, ghe/xuồng. Ví dụ, nơng dân trồng lúa sử dụng nhiều phương tiện khác nhau để mua vật tư đầu vào cũng như bán sản phẩm đầu ra, máy mĩc thiết bị phục vụ sản xuất như máy cày, máy xới, máy gặt đập liên hợp. Các phương tiện này nơng dân tự cĩ hoặc thuê ngoài, cụ thể như sau: Cĩ 45,3% nơng dân sử dụng xe honda để mua vật tư đầu vào, 31% nơng dân dùng ghe/• xuồng và 9% dùng xe tự chế. Ngoài ra, cĩ 39,1% nhà cung cấp vào chở hàng tận nơi cho nơng dân bằng ghe và xe nhỏ. Chi phí cho phương tiện chuyên chở khoảng 263.000 đồng/vụ trong trường hợp phương tiện tự cĩ chỉ chi tiền xăng dầu; và 433.000 đồng/vụ trong trường hợp thuê phương tiện. Hầu hết nơng dân thuê máy mĩc trong khâu làm đất (96,3%) và khâu thu hoạch (66,5%). • Tuy nhiên, khâu gieo sạ chủ yếu vẫn bằng tay (84,5%). Chi phí này được tính như là cơng lao đợng gia đình và cơng lao đợng thuê. Đới với việc bán sản phẩm, chỉ cĩ 13,2% sử dụng ghe xuồng của gia đình. Nếu dùng • máy cày hoặc thuê thì chi phí từ 1,2 – 1,4 triệu đồng/vụ (trường hợp tự chở đi bán). 4.3 Hậu cần trong khâu lưu thơng Bao gồm xe tải, cơng suất nhà máy, băng chuyền, nhà kho, Ví dụ, hậu cần của nhà máy lau bĩng gạo và Cơng ty xuất khẩu Gạo: Cơng suất thiết kế của nhà máy lau bĩng từ 12-48 tấn/ngày, cơng suất thực tế qua điều • tra từ 7-43 tấn/ngày (trung bình 26 tấn/ngày). Cơng suất kho dự trữ từ 200-2.000 tấn (trung bình 838 tấn)• Vận chuyển gạo chủ yếu bằng xe tải (tiêu thụ nợi địa) và bằng xà lan (xuất khẩu).• Riêng về vận chuyển và bớc xếp, cần mơ tả hậu cần và tính toán cho toàn chuỡi trên cơ sở mơ tả hậu cần và chi phí của từng tác nhân. Ví dụ, vận chuyển và bớc xếp chuỡi ngành hàng gạo như sau. DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 22 Bảng 4: Phí vận chuyển và bốc xếp chuỗi ngành hàng gạo Tác nhân và phương tiện Tiêu thụ nội địa (đ/tấn) Xuất khẩu (đ/tấn) Nơng dân Honda, ghe/xuồng, máy cày, xe tự chế, MM khâu làm đất (96,3%), khâu thu hoạch (66,5%) 60.000 60.000 Thương lái Ghe cơng suất 13-60 tấn *30.000 **10.000 257.000 *30.000 **10.000 257.000 Nhà máy xay xát Bớc xếp bằng máy (45%) Cơng suất kho 100 – 5.000 tấn 10.000 10.000 Nhà máy lau bĩng Cơng suất 12-48 tấn/ngày Kho chứa 200-2.000 tấn 10.000 10.000 Bán sỉ Bán lẻ Xe tải: 6-20T/chuyến ĐBSCL: >40 C/tháng Tp.HCM: 20C/tháng 30.000 150.000 20.000 100.000 Cơng ty Kho chứa 200-2.000 tấn Xe tải và xà lan 450-700 tấn/chuyến 2,5 chuyến/tháng 50.000 50.000 ***40.000 150.000 + Bán theo giá CIF +15USD – bán ở châu Á +22USD – bán ở châu Phi Tổng cợng 727.000 FOB: 617.000 CIF = FOB + 15USD (or + 22USD) Nguồn: Võ Thị Thanh Lộc và ctv (2011) (*) Phí bốc xếp lúa xuống ghe (1 chiều) và từ ghe lên nhà máy (2 chiều) (**) Bốc xếp gạo lức từ ghe lên nhà máy lau bóng (1 chiều) (***) Phí bốc xếp tại cảng Sài Gịn 23 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang 5. Phân tích rủi ro chuỗi cung ứng sản phẩm (cơng cụ 5) 5.1 Mục tiêu Nhằm hạn chế rủi ro và nâng cao chất lượng, sớ lượng và giá trị gia tăng trong mỡi tác nhân và trong toàn chuỡi. 5.2 Giới thiệu Sản phẩm nĩi chung và chuỡi cung ứng sản phẩm nơng nghiệp nĩi riêng thì rủi ro và những điều khơng chắc chắn thường xuyên xảy ra. Điều này xuất phát từ hàng loạt các yếu tớ như thời tiết, khí hậu, giá cả, hậu cần (vận chuyển, truyền thơng và năng lượng), cơ sở hạ tầng, ơ nhiễm mơi trường, lao đợng, chính sách, các quá trình sinh học xảy ra khơng đoán trước được, chu kỳ sản xuất và thị trường theo mùa vụ, khoảng cách giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuới cùng, khơng ổn định về chính trị của các quớc gia, chính sách khơng ổn định về kinh tế, lương thực và thực phẩm trong nước và trên thế giới. Ngoài ra, các tác nhân tham gia trong mợt chuỡi ngành hàng cĩ thể đới mặt với những rủi ro khác biệt nhau. Chẳng hạn như nơng dân đới mặt với sâu bệnh, thất thoát sau thu hoạch, Cơng ty cĩ thể đới mặt với sự thay đổi tỷ giá hới đoái, hàng rào kỹ thuật,Vì vậy việc đánh giá rủi ro, sự tổn thương và quản lý rủi ro tớt rất là quan trọng để tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất gĩp phần làm tăng giá trị gia tăng và thu nhập toàn chuỡi ngành hàng, tạo điều kiện phát triển bền vững chuỡi ngành hàng. 5.3 Các loại rủi ro trong chuỗi cung ứng sản phẩm 5.3.1 Định nghĩa rủi ro và sự khơng chắc chắn Nhìn chung cụm từ rủi ro (risk) và sự khơng chắc chắn (uncertainty) gọi chung là rủi ro được nhắc đến như là những sự kiện gây ra sự thua lỡ hay mất mát. Tuy nhiên, rủi ro được định nghĩa như là sự hiểu biết khơng hoàn hảo mà khả năng xảy ra cĩ thể biết được. Cịn sự khơng chắc chắn thì hoàn toàn khơng thể biết được nĩ xảy ra khi nào (Siegel, 2005). Chúng ta cần hạn chế rủi ro vì tác đợng của nĩ cĩ thể ảnh hưởng đến chi phí, hiệu quả sản xuất, chế biến và hoạt đợng tiếp thị. Đặc biệt là những rủi ro xảy ra dọc theo chuỡi cung ứng. 5.3.2 Khái niệm chuỗi cung ứng sản phẩm Chuỡi cung ứng sản phẩm bao gồm nhà cung cấp đầu vào (nguyên vật liệu sản xuất), nhà sản xuất (nơng dân, tổ hợp tác sản xuất), nhà trung gian (thương lái, thu gom), nhà máy xay xát/chế biến, cơng ty và người tiêu dùng. Tác nhân theo sau cung ứng sản phẩm cho tác nhân đi trước trong chuỡi cung ứng như trong hình dưới đây. Hình 9: Chuỗi cung ứng sản phẩm DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 24 Sản phẩm được sản xuất ra và phân phới dọc theo chuỡi cung ứng đến với người tiêu thụ qua nhiều khâu và mỡi khâu cĩ những rủi ro riêng và rủi ro chung của toàn chuỡi. Các nợi dung tiếp theo sẽ mơ tả rủi ro trong chuỡi cung ứng. 5.3.3 Rủi ro trong chuỗi cung ứng sản phẩm nơng nghiệp Mợt chuỡi cung ứng cĩ thể ẩn chứa trong đĩ rất nhiều rủi ro khác nhau trong cùng mợt khâu (thí dụ rủi ro đới với khâu sản xuất của nơng dân) hoặc giữa những khâu khác nhau (rủi ro xảy ra trong sản xuất và chế biến). Bảng 5 dưới đây tĩm tắt tám loại rủi ro trong chuỡi cung ứng sản phẩm nơng nghiệp. Bảng 5: Các loại rủi ro trong chuỗi cung ứng sản phẩm nơng nghiệp Loại rủi ro Mơ tả 1 Rủi ro do thời tiết, khí hậu Mưa, nhiệt đợ, giĩ, đợ ẩm (nhiều/ít, cao/thấp) 2 Rủi ro do thảm họa thiên nhiên Bão, lũ lụt, sĩng thần, đợng đất, núi lửa hoạt đợng.. 3 Rủi ro liên quan đến sinh học và mơi trường Cơn trùng và sâu bệnh, sự ơ uế của người và bệnh tật, thực phẩm kém vệ sinh, sự ơ nhiễm và suy thoái các nguồn lực tự nhiên và mơi trường, ơ nhiễm và giảm chất lượng trong sản xuất và chế biến 4 Rủi ro liên quan đến thị trường Sự thay đổi cung cầu thị trường ảnh hưởng đến giá (đầu vào, đầu ra) trong nước và quớc tế; sự thay đổi nhu cầu thị trường về chất lượng, về những yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm, truy suất nguồn gớc, thời gian giao hàng; sự thay đổi về thương hiệu và sự phụ thuợc của cơng ty 5 Rủi ro liên quan đến cơ sở hạ tầng và hậu cần Sự thay đổi chi phí, hư hại hoặc phụ thuợc về vận chuyển, truyền thơng và năng lượng; Các vấn đề khác liên quan đến vận chuyển, truyền thơng và năng lượng như hạ tầng năng lượng, xây dựng đường giao thơng, lao đợng 6 Rủi ro liên quan đến hoạt đợng và quản lý Quản lý kém trong việc phân bớ tài sản và nguồn lực sản xuất cũng như lựa chọn người bán; quyết định chưa hợp lý về sử dụng đầu vào; quản lý chất lượng kém; sai sĩt trong kế hoạch sản xuất và dự báo; tình trạng lạc hậu của trang thiết bị; sử dụng giớng khơng đạt chuẩn; chưa chuẩn bị để thay đổi sản phẩm, thay đổi qui trình sản xuất cũng như thị trường; thiếu khả năng thay đổi về lao đợng và tài chính 25 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang 7 Rủi ro liên quan đến chính sách và thể chế Thay đổi chính sách tiền tệ, tài chính và thuế khĩa; thay đổi những chính sách điều tiết lãi suất ngân hàng; chính sách thương mại, thị trường và đất đai; thay đổi luật pháp 8 Rủi ro liên quan đến chính trị Những rủi ro liên quan đến an toàn, an ninh đới với tài sản trong mợt quớc gia hoặc các quớc gia láng giềng; hạn chế thương mại do xung đợt các quớc gia khác; những vấn đề liên quan đến tài sản và đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Nguồn: Steve, et.al. (2008) 5.4 Rủi ro và đánh giá rủi ro Thơng thường, nếu cớ định rủi ro liên quan đến chính trị thì cĩ 7 loại rủi ro trong chuỡi cung ứng sản phẩm: Rủi ro do thời tiết, do thảm họa thiên nhiên, do ơ nhiễm, do thị trường, do thể chế chính sách, do khâu hậu cần và do quản lý của các tác nhân tham gia. Rủi ro và quản lý rủi ro của mỡi tác nhân được đánh giá theo ba mức đợ: cao (C), trung bình (TB) và thấp (T). Ví dụ, rủi ro và quản lý rủi ro trong chuỡi giá trị lúa gạo. Bảng 6: Rủi ro và quản lý rủi ro trong chuỗi giá trị lúa gạo Các loại rủi ro Nơng dân Thương lái Nhà Máy Cơng ty Bán Sỉ/lẻ 1. Do thời tiết (mưa, gió..) C/TB* M/T C/TB M/C M/TB 2. Thảm họa (lũ, bão, sóng thần) T/T T/T T/T M/C T/T 3. Sinh học, ơ nhiễm.. T/T - T/T T/TB T/T 4. Biến đợng thị trường C/T C/T C/T C/TB C/TB 5. Chính sách & thể chế T/T T/T M/T C/T M/T 6. Hậu cần T/T T/T T/T M/C T/C 7. Do quản lý của các tác nhân T/TB T/T T/T T/C T/C Nguồn: Võ Thị Thanh Lộc và ctv (2011) (*) C/TB: Rủi ro cao, quản lý trung bình Rủi ro về sinh học và mơi trường được các tác nhân đánh giá ảnh hưởng ở mức đợ thấp • và chưa cĩ cách quản lý đáng kể. Lý do là nơng dân chưa nhận thức rõ sự tác đợng về ơ nhiễm mơi trường đến việc trồng lúa và chất lượng cũng như an toàn lúa gạo. Hơn nữa, các chính sách chưa thực hiện triệt để việc chế tài nên việc mọi người quan tâm vẫn cịn hạn chế. Rủi ro về thị trường đặc biệt ảnh hưởng lớn đến tất cả các tác nhân (giá cả và yêu cầu • về sớ lượng và chất lượng,), tuy nhiên chỉ cĩ cơng ty và người bán sỉ/lẻ là quản lý tương đới khá về rủi ro này vì họ cĩ kho dự trữ nhưng gạo để lâu sẽ bị sâu mọt cũng như khơng thể quản DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 26 lý nếu giá thị trường thay đổi thường xuyên. Vì vậy, nhà máy lau bĩng vẫn mong cĩ được giá sàng để ổn định giá gạo nợi địa. Cơng ty và người bán sỉ/lẻ quản lý tớt các rủi ro về hậu cần và cơ sở hạ tầng vì họ hoàn toàn • chủ đợng trong kinh doanh của họ. Hơn nữa, việc bớc xếp và chuyên chở đới với họ là ổn định. Cũng như các rủi ro về hậu cần và cơ sở hạ tầng, cơng ty và người bán sỉ/lẻ quản lý tớt • các rủi ro do quản lý. Tuy nhiên, hàng năm họ vẫn mất 10% doanh thu do khách hàng nợ tiền khơng trả. Các tác nhân khác cĩ quan tâm khơng đáng kể về loại rủi ro này. Các rủi ro về thể chế, chính sách thì tập trung nhiều hơn đới với cơng ty nhất là chính • sách về giá, hợp đồng giữa các chính phủ trong việc mua gạo, chất lượng và sớ lượng cũng như chính sách giá sàng mua lúa nơng dân. Những chính sách này làm cho cơng ty thỉnh thoảng bị đợng trong kinh doanh. Những chính sách này cũng tác đợng gián tiếp đến các tác nhân khác trong chuỡi nhưng khơng thể quản lý được hoặc ở mức thấp. 6. Phân tích các chính sách cĩ liên quan trong CGT (cơng cụ 6) 6.1 Mục tiêu Nhằm đánh giá mức đợ tác đợng của các chính sách hỡ trợ từ trung ương đến địa phương cĩ liên quan đến sản phẩm/ngành được chọn để phân tích CGT và đề xuất các giải pháp cải tiến chính sách hoặc đề xuất chính sách mới phù hợp hơn nhằm hỡ trợ tớt hơn CGT sản phẩm. Ngoài ra, các qui định của quớc tế về chất lượng sản phẩm (hàng rào kỹ thuật) cũng được đề cập trong phân tích này. 6.2 Cách đánh giá Cách đánh giá dựa vào phỏng vấn trực tiếp đới với từng tác nhân tham gia chuỡi với tỷ trọng tác đợng cao nhất của mỡi chính sách là 100% (nĩi cách khác, tỷ trọng của chính sách nào đĩ khi được đánh giá càng nhỏ nghĩa là chính sách đĩ khơng ảnh hưởng đến hoạt đợng của tác nhân đĩ). Ngoài ra, phỏng vấn chuyên gia (những người am hiểu về chuỡi ngành hàng) về tác đợng các chính sách để cĩ kết luận xa hơn về các chính sách đã và đang thực hiện, mức đợ tác đợng cũng như những chính sách cần bãi bỏ, cải tiến hoặc đề xuất các chính sách mới. Ví dụ: Đánh giá mức đợ tác đợng của các chính sách thơng qua phỏng vấn các tác nhân tham gia CGT lúa gạo. Bảng 7: Tác động các chính sách phát triển chuỗi giá trị gạo Loại Chính sách Nơng dân Thương lái Chủ Vựa Cơng ty Bán Sỉ/lẻ Chất lượng T (80,7%) C (85,7%) C (100%) C (100%) T (29,9%) Tín dụng T (56,5%) TB (31%) C (12,5%) C (71,4%) C (100%) C (100%) T (21,1%) 27 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Xuất khẩu T (87%) T (80%) TB (90%) C (100%) T (26,3%) Thuế T (79,5%) T (78,6%) T (100%) T (100%) TB (43,9%) Khuyến nơng C (83,9%) Thủy lợi C* (90%) Mơi trường T (91,4%) Nguồn: Võ Thị Thanh Lộc và ctv (2011) (*)C: Cao; TB: Trung bình; T: Thấp Nơng dân bị tác đợng lớn nhất bởi chính sách thủy lợi và khuyến nơng. Các tác nhân như thương lái, nhà máy xay xát, lau bĩng và cơng ty bị ảnh hưởng lớn bởi các chính sách như chất lượng, tín dụng và chính sách xuất khẩu. Ngoài ra, qua phỏng vấn các chính sách tạo thuận lợi cho cơng ty bao gồm (1) chính sách khuyến khích tiêu dùng và hỡ trợ lãi xuất, (2) chính sách phát triển doanh nghiệp và nâng cao xuất khẩu và (3) hỡ trợ doanh nghiệp phát triển và thâm nhập thị trường mới – xúc tiến thương mại. Chi duy nhất việc thu 5% thuế VAT khi các cơng ty tiêu thụ nợi địa là bất lợi cho cơng ty. 7. Phân tích SWOT tồn chuỗi ngành hàng (cơng cụ 7) 7.1 Mục tiêu Nhận ra thuận lợi (điểm mạnh) và khĩ khăn (điểm yếu) cũng như cơ hợi và nguy cơ/thách thức của mỡi tác nhân tham gia chuỡi cũng như của toàn ngành hàng (sản phẩm) từ đĩ đề xuất các chiến lược phù hợp nhằm phát triển bền vững chuỡi ngành hàng (sản phẩm) đĩ. Phân tích SWOT là phân tích được sử dụng rất phổ biến để đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát triển sản phẩm/ngành hàng. Trong phương pháp tiếp cận CGT thì phân tích SWOT là mợt trong ba cơ sở (bên cạnh phân tích CGT hiện tại của sản phẩm và nghiên cứu thị trường của sản phẩm đĩ) để xây dựng chiến lược nâng cấp CGT sản phẩm. Tuy phân tích SWOT được sử dụng phổ biến nhưng ít khi được các nhà nghiên cứu sử dụng mợt cách chính xác phân tích này. Thường chúng ta nhằm lẫn giữa điểm mạnh và cơ hợi cũng như điểm yếu với nguy cơ. Dưới đây là cơ sở lý thuyết để tránh sự nhằm lẫn này. 7.2 Ma trận SWOT trong phân tích chuỗi ngành hàng S• (Điểm mạnh): là những yếu tớ thuận lợi, nguồn lực bên trong ngành hàng thúc đẩy gĩp phần phát triển tớt hơn (xảy ra trong hiện tại) W• (Điểm yếu): Các yếu tớ bất lợi, những điều kiện khơng thích hợp bên trong ngành hàng làm hạn chế phát triển (xảy ra trong hiện tại) O• (Cơ hợi): là những yếu tớ tác đợng bên ngoài cần được thực hiện nhằm tới ưu hĩa sự phát triển, các kết quả dự kiến sẽ đạt được (xảy ra trong tương lai) T• (Nguy cơ/Thách thức): Những yếu tớ bên ngoài cĩ khả năng tạo ra những kết quả xấu, những kết quả khơng mong đợi, hạn chế hoặc triệt tiêu sự phát triển (xảy ra trong tương lai). DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 28 Phân tích SWOT cĩ thể phân tích riêng theo từng tác nhân tham gia chuỡi hoặc phân tích chung cho toàn ngành là tùy theo mục đích của nhà nghiên cứu. Tuy nhiên, để đưa ra các chiến lược nâng cấp chuỡi tớt thì phân tích SWOT phải dựa trên các vấn đề của toàn chuỡi ngành hàng và mỡi nợi dung của SWOT chỉ chọn lựa từ 3-5 vấn đề chủ chớt. Ví dụ, phân tích SWOT của sản phẩm táo của tỉnh Ninh Thuận Bảng 8: Phân tích SWOT chuỗi giá trị táo Điểm mạnh: S 1 : Cĩ kinh nghiệm sản xuất S 2 : Điều kiện tự nhiên phù hợp, cĩ hầu như quanh năm S 3 : Nhà cung cấp VTNN và người trồng cĩ mới quan hệ lâu năm (lịng tin và tư vấn kỹ thuật) S 4 : Giá cả táo rẻ so với các loại trái cây khác cĩ cùng giá trị sử dụng Điểm yếu: W 1 : Thiếu vớn sản xuất và kinh doanh. W 2 : Kỹ thuật chăm sĩc cịn hạn chế nên tỷ trọng táo phân loại tớt trong tổng sớ cịn thấp. W 3 : Khơng tồn trữ lâu được W 4 : Khơng chủ đợng cây giớng Cơ hội: O 1 : Nhu cầu thị trường cao O 2 : Sở thích tiêu dùng của khách hàng đới với trái cây Việt Nam so với sản phẩm trái cây của Trung Quớc O 3 : Tỉnh cĩ dự án hỡ trợ nơng nghiệp (Tăng năng lực cạnh tranh và HTTN). O 4 : Địa phương cĩ chính sách hỡ trợ phát triển Nguy cơ: T 1 : Giá cả khơng ổn định T 2 : Dịch hại cao (Ruồi đục thân) T 3 : Nhu cầu tiêu dùng đới với tính an toàn của sản phẩm ngày càng cao. T 4 : Mẫu mã táo chế biến chưa bắt mắt 7.3 Đề xuất chiến lược dựa trên phân tích SWOT Sau khi cĩ được ma trận SWOT, các chiến lược nâng cấp phát triển cĩ thể đề xuất dựa trên sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hợi (chiến lược cơng kích), giữa điểm mạnh và thách thức (chiến lược đối phó/thích ứng), giữa điểm yếu và cơ hợi (chiến lược điều chỉnh) và giữa điểm yếu và nguy cơ (chiến lược phịng thủ). 29 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Bảng 9: Ma trận SWOT và các chiến lược SWOT O: Những cơ hội T: Những thách thức S: Những điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hợi. Các chiến lược ST Vượt qua các bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh. W: Những điểm yếu Liệt kê những điểm yếu Các chiến lược WO Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hợi. Các chiến lược WT Tới thiểu hĩa những điểm yếu và tránh khỏi các mới nguy cơ. Dựa vào bảng phân tích ma trận SWOT của ngành hàng táo (bảng 8), các chiến lược kết hợp được đề xuất để phát triển CGT táo như sau: Nhĩm chiến lược cơng kích (SO) Nâng cao năng suất và chất lượng táo.• Tăng cường hoạt đợng xúc tiến thương mại.• Tổ chức lại sản xuất dựa trên lợi thế về mùa vụ thơng qua việc liên kết giữa các nhà sản xuất.• Nhĩm chiến lược đối phĩ/thích ứng (ST) Tăng cường hoạt đợng cải tiến mẫu mã và quảng bá sản phẩm. • Xây dựng nới kết thị trường giữa nhà cung cấp vật tư và các tổ chức nơng dân trồng táo.• Rút ngắn kênh phân phới, thơng qua việc bán hàng cho các nhà phân phới lớn cho hệ • thớng siêu thị ở TP. HCM. Nhĩm chiến lược điều chỉnh (WO) Phát triển sản phẩm giá trị gia tăng “Táo sấy”.• Tận dụng nguồn hỡ trợ của dự án và địa phương để nâng cao năng lực sản xuất, thị • trường và chế biến táo. Tăng cường vớn cho các tác nhân trong CGT.• Phát triển ngành sản xuất cây táo giớng • Nhĩm chiến lược phịng thủ (WT) Thành lập và củng cớ các tổ chức nơng dân.• Tăng cường các hoạt đợng tập huấn kỹ thuật về phịng trị bệnh cây và xây dựng phương • án kinh doanh cho người trồng và các nhà chế biến. Tăng cường các hoạt đợng xúc tiến thương mại và cải tiến sản phẩm.• DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 30 8. Nghiên cứu thị trường (cơng cụ 8) 8.1 Mục tiêu Nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường của sản phẩm. Qua nghiên cứu, ta biết được thị trường của sản phẩm đang tăng trưởng, ổn định (bảo hịa) hay đang giảm, từ đĩ đề xuất các giải pháp nhằm phát triển thị trường, tăng giá trị gia tăng toàn chuỡi. 8.2 Nội dung nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường bao gồm xác định các cơ hợi thị trường và phỏng vấn người mua/ người tiêu dùng. Xác định các cơ hội thị trường bao gồm: Xu hướng cầu nĩi chung (giá và sớ lượng) Thiếu hụt cung Các yêu cầu khi gia nhập thị trường Đã cĩ các nhà đầu tư chưa Đánh giá các đới thủ cạnh tranh và các sản phẩm cạnh tranh Nghiên cứu thị trường qua phỏng vấn người mua: Đánh giá định tính về những nợi dung trên Yêu cầu cụ thể của người mua Xu hướng nhu cầu cụ thể Xác định các cơ hợi thị trường thực sự Phân tích lợi thế cạnh tranh của sản phẩm Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, bao gồm: Sản phẩm thay thế• Đới thủ cạnh tranh trong ngành• Đới thủ cạnh tranh tiềm năng• Quyền lực thị trường của người mua• Quyền lực thị trường của người cung cấp sản phẩm đầu vào• 8.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh Phân tích lợi thế cạnh tranh nằm để xác định vị thế cạnh tranh của mợt doanh nghiệp hay mợt sản phẩm trên thị trường. Porter (1990) cĩ đưa ra mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm (1) Đới thủ cạnh tranh tiềm ẩn (hàng rào gia nhập), (2) Đới thủ cạnh tranh trong nợi bợ ngành (rào cản rút lui), (3) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (quyền lực trong đàm phán), (4) Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp, và (5) Áp lực từ sản phẩm thay thế của các ngành khác. Tĩm tắt 5 lực lượng cạnh tranh của Porter được trình bày trong hình 10 dưới đây. Phân tích lợi thế cạnh tranh sẽ đề cập đến hai khía cạnh đĩ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đầu tàu trong CGT (tác nhân chủ chớt trong chuỡi) và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Trong CGT nơng sản, tác nhân đầu tàu của chuỡi thường là các doanh nghiệp nĩi chung, doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu nĩi riêng. Hơn 99% các doanh nghiệp trong chuỡi hiện nay là 31 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang doanh nghiệp nhỏ và vừa (DN) với năng lực sản xuất, quản lý, cơng nghệ và tiếp thị nĩi chung cịn yếu nên năng lực cạnh tranh cịn hạn chế nhất là các DN tham gia xuất khẩu. Hình 10: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter (1990) DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 32 Riêng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cĩ liên quan đến các yếu tố cạnh tranh của địa phương như đất đai, thổ nhưỡng phù hợp, giớng cây trồng/vật nuơi, tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất, chế biến và bảo quản, năng suất cao, phân loại đĩng gĩi, bảo đảm chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, nhãn hiệu, truy suất nguồn gớc, thuận lợi trong hậu cần và vận chuyển. Ví dụ, kết quả phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của các DN của mợt tỉnh thuợc Đồng bằng sơng Cửu Long (Võ Thị Thanh Lợc và Nguyễn Phú Son, 2012) như sau. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Do hầu hết các sản phẩm được tạo ra từ các DN cĩ rào cản nhập ngành thấp nên tình trạng nhập ngành của nhiều đới thủ cạnh tranh là điều khơng tránh khỏi. Mợt rào cản nhập ngành thấp ở đây được thể hiện các sản phẩm được tạo ra bởi các DN khơng địi hỏi mợt lượng vớn lớn và mợt nền kỹ thuật tiên tiến nhất, mợt hệ thớng phân phới chưa hoàn chỉnh và sản phẩm chưa cĩ nhãn hiệu và thương hiệu. Chính những rào cản này đã làm cho các sản phẩm được tạo ra từ các DN chứa đựng mợt sự cạnh tranh tiềm ẩn cao. Điều này dẫn đến trong dài hạn sẽ cĩ mợt sớ cơng ty lớn đang hoạt đợng trong lĩnh vực vận chuyển (ví dụ Cơng ty Phương Trang) và cung cấp thuớc bảo vệ thực vật (ví dụ Cơng ty Bảo vệ thực vật An Giang) sẽ gia nhập vào ngành Kinh doanh lúa gạo sẽ làm tổn thương đến những nhà máy xay xát nhỏ của tỉnh. Để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, DN cần cải tiến và ứng dụng cơng nghệ mới trong sản xuất, đầu tư để sản xuất sản phẩm cĩ giá trị gia tăng, tăng qui mơ đới với các sản phẩm cĩ lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh, đăng ký nhãn hiệu, thương hiệu, liên kết với người mua (bao gồm thương lái, bán sỉ, nhà chế biến và siêu thị), phát triển hệ thớng phân phới, giảm giá thành và cải tiến chất lượng sản phẩm. Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các DN cĩ đặc trưng là ngành phân tán – cĩ rất nhiều DN cạnh tranh với nhau nhưng khơng cĩ DN nào cĩ khả năng chi phới các DN cịn lại do vậy bản thân của từng DN đều bị áp lực của sự cạnh tranh lẫn nhau. Tuy nhiên, mức đợ cạnh tranh với nhau khơng quá gay gắt. Ví dụ, những hợ sản xuất ở Trà Vinh, Bến Tre đã bắt đầu mở rợng qui mơ sản xuất hành tím. Điều này sẽ tiếp tục tạo mợt áp lực cạnh tranh về giá cho những người trồng củ hành tím ở Vĩnh Châu. Hoặc hiện nay trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu cĩ mợt hợp tác xã (HTX) kinh doanh trứng Artemia. Hợp tác xã này đã và đang cạnh tranh mua nguyên liệu với HTX Artemia Vĩnh Châu. Đây cũng là mợt thách thức lớn cho HTX trong quá trình hoạt đợng sắp tới. Để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm địa phương, ví dụ như hành tím thì hợ sản xuất cần ứng dụng khoa học kỹ thuật mới để tăng năng suất, nâng cao chất lượng và giảm giá thành nhằm cĩ thể cạnh tranh với các tỉnh khác. Mặt khác, hợ sản xuất cần liên kết trong sản xuất và tiêu thụ để giữ giá ổn định, khơng bị lỡ vì rớt giá. Đới với sản phẩm Artemia, HTX cần liên kết với hợ sản xuất (thường thiếu vớn) để hỡ trợ đầu tư đầu vào như giớng và thức ăn. Được như vậy sẽ tạo ra nguồn Artemia tươi bền vững cho chế biến. Qua điều tra, HTX Artemia đã được hỡ trợ vớn gần 1 tỷ đồng cho việc đầu tư trang thiết bị chế biến từ dự án Dân tợc miền núi của chính phủ. Tuy nhiên, HTX này vẫn đang thiếu vớn lưu đợng để mua Artemia tươi chế biến. Vì vậy, việc hỡ trợ tiếp cận vớn rất cần thiết để phát triển thị phần trên thị trường trong tương lai đới với sản phẩm đầy tiềm năng này. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Đa phần các sản phẩm được tạo ra từ các DN chịu áp lực về giá cả, chủng loại và chất lượng từ các thương lái, nhà phân phới, doanh nghiệp chế biến do hiện tại sớ lượng và chất lượng của các sản phẩm được tạo ra bởi các DN cịn thấp. Thêm vào đĩ, hiện tại khơng cĩ nhiều sản phẩm của các DN được đưa vào hệ thớng phân phới siêu thị trong và ngoài tỉnh do khơng cĩ nhãn hiệu và thương hiệu, do các hoạt đợng xúc tiến thương mại cịn yếu và do các DN thiếu thơng tin về sản phẩm mà các siêu thị cần và những tiêu chuẩn sản phẩm mà họ địi hỏi. Ví dụ, trường hợp của sản phẩm sữa bị của HTX Evergrowth, mặc dù ngành hàng này đã và đang hoạt 33 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang đợng ổn định nhưng giá cả thu mua sữa bị dường như đều do cơng ty chế biến quyết định, tương tự đới với cây mía. Điều này trong tiềm ẩn luơn tạo ra mợt tình trạng bất ổn định trong thu nhập và do vậy tạo ra mới đe dọa cho sự ổn định của ngành. Cũng như sản phẩm đan đát, hầu như những quyết định về mẫu mã và chủng loại hàng hĩa đều do các Cơng ty xuất khẩu quyết định. Điều này tạo ra thiếu tính chủ đợng cho người gia cơng và sự tớn kém về mặt thời gian, cũng như chi phí cho cơng việc học nghề. Đới với mía, mới đe dọa từ người mua được thể hiện rõ nhất do việc định chất lượng mía đều do bên phía người mua quyết định. Do vậy, sẽ dễ tạo ra mợt cơ chế thiếu minh bạch trong việc định giá cả thu mua. Để tăng cường quyền thương thảo (đàm phán) và tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, DN nên liên kết để sản phẩm sản xuất ra với sớ lượng lớn hơn và đồng nhất về chất lượng. Hơn nữa, nhãn hiệu và thương hiệu cũng cần được quan tâm đúng mức để từng bước đưa sản phẩm vào siêu thị nơi mà cĩ thể cĩ nhiều lợi nhuận và ổn định hơn so với bán cho thương lái cũng như các tác nhân khác tham gia thị trường. Tỉnh và các sở ban ngành cần tạo điều kiện hỡ trợ giúp gặp gỡ để nới kết với người mua về sớ lượng, chất lượng nhất là các mặt hàng về nơng nghiệp, tiểu thủ cơng nghiệp và mía. Để thành cơng trong kinh doanh, DN cần được đào tạo để nâng cao năng lực quản lý và kiến thức thị trường. Áp lực cạnh tranh của Nhà cung cấp: Phần lớn các DN chịu áp lực của nhà cung cấp khơng nặng nề lắm do các sản phẩm đầu vào hầu như được phân phới mợt cách rợng rãi. Tuy nhiên, cĩ mợt sớ ngành chịu áp lực lớn từ các nhà cung cấp những sản phẩm đầu vào mà địa phương khơng cĩ, hoặc cĩ rất ít như sản phẩm dây lát, dây cĩi, mây, lục bình được sử dụng để làm những hàng thủ cơng mỹ nghệ. Hoặc những người nuơi tơm cũng cịn phụ thuợc rất lớn vào những nhà cung cấp tơm giớng. Người nuơi khơng thể kiểm soát và xác định được chất lượng tơm giớng được sản xuất từ nhà cung cấp. Do vậy tỷ lệ sớng của tơm chỉ khoảng 50%. Để ổn định nguồn nguyên liệu cho sản xuất và chế biến, DN cần liên kết với nhà cung cấp đầu vào để giảm giá thành (mua sớ lượng lớn cĩ chiết khấu hoặc trả gới đầu khơng phải vay ngân hàng) và bảo đảm chất lượng. Tuy nhiên, qua khảo sát các DN chưa đủ năng lực để cĩ được sự kết nới này. Vì vậy, chính quyền địa phương và các sở ban ngành cần hỡ trợ để tạo ra các liên kết dọc hữu hiệu hơn. Hơn nữa, DN cịn thiếu kiến thức về kiểm tra chất lượng đầu vào, khĩ biết được chất lượng chẳng hạn như chất lượng cá bợt cho nên tập huấn để nâng cao kiến thức về chất lượng trong thời gian tới là cần thiết. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm được tạo ra bởi các DN thường là những sản phẩm mang tính truyền thớng hoặc là những sản phẩm mang tính phổ biến, do vậy khả năng được thay thế của các sản phẩm này là tương đới cao. Chẳng hạn như nếu gạo thơm ST định giá quá cao sẽ dẫn đến tình trạng người tiêu dùng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác như gạo Jasmin, Thơm lài; những sản phẩm đan đát cĩ thể bị thay thế bởi những sản phẩm cùng loại sử dụng nguyên liệu là chất dẻo; hoặc người tiêu dùng sẽ sẵn lịng mua các loại bánh khác thay cho bánh pía; sản phẩm hành tím rất dễ bị thay thế bởi những sản phẩm khác như hành tây, hành lá, tỏi, v.v... Vì vậy, tạo ra sản phẩm khác biệt rất quan trọng trong chiến lược hoạt đợng của DN để hạn chế sự thay thế. Hơn nữa, DN cần quan tâm đến cải tiến và ứng dụng cơng nghệ kỹ thuật mới nhằm giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm mợt cách liên tục cùng với xúc tiến thương mại khơng ngừng để giữ thị phần ổn định trên thị trường. Trên đây là phân tích lợi thế cạnh tranh của DN, phần tiếp sau đây là phân tích lợi thế cạnh tranh của sản phẩm táo tại mợt địa phương. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Từ năm 2006 đến nay diện tích trồng táo của tỉnh đã tăng lên 14 lần (từ 69 ha năm 2006 lên đến 988 ha năm 2011). Xu hướng này cĩ thể tiếp tục gia tăng khi hệ quả của biến đổi khí hậu gia tăng, do nho địi hỏi điều kiện thời tiết khắc nghiệt hơn so với táo. Điều này DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 34 dẫn đến nguy cơ cạnh tranh tiềm tàng từ những hợ đang trồng nho chuyển sang trồng táo. Theo cán bợ địa phương cho biết, nếu tình trạng biến đổi khí hậu gia tăng (theo hướng mưa nhiều và do vậy dẫn đến tình trạng nho dễ bị sâu, nứt trái, đen trái khi vận chuyển xa) các chủ vườn nho cĩ khả năng chuyển đổi cây trồng từ nho sang các loại cây trồng khác, trong đĩ chủ yếu là táo vì họ cĩ thể tận dụng tài sản đầu tư ban đầu cho vườn nho. Sự chuyển đổi này sẽ dẫn đến lượng cung táo trên thị trường gia tăng sẽ làm cho giá táo sụt giảm. Điều này làm cho lợi nhuận chung của ngành suy giảm. Chiến lược hữu hiệu để đới phĩ lại với tình trạng này là những nhà sản xuất táo phải tìm cách tới thiểu hĩa chi phí sản xuất để gia tăng mức rào cản nhập ngành, cũng như để làm gia tăng lợi nhuận kinh tế của ngành trong dài hạn. Đới với sản phẩm táo sấy cũng cĩ nguy cơ cạnh tranh tiềm tàng cao, thậm chí cịn cĩ mức nguy cơ cao hơn do nguyên liệu và cơng nghệ để tạo ra những sản phẩm chế biến từ trái cây ở các thành phớ lớn như Hà Nợi, Đà Nẵng, thành phớ Hồ Chí Minh hoàn toàn cĩ lợi thế (khơng cần nguyên liệu táo tớt, chỉ cần táo bị nứt, kích cỡ nhỏ). Bên cạnh việc tới thiểu hĩa chi phí chế biến, những nhà chế biến với sự hỡ trợ của các Sở ban ngành, chương trình, dự án nên cớ gắng tạo sản phẩm cĩ sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh (sử dụng mật nho trong chế biến táo), đồng thời tăng cường các hoạt đợng quảng bá sản phẩm để phát triển thương hiệu của sản phẩm táo sấy. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Đới với sản phẩm táo tươi và táo sấy, đây là ngành hàng phân tán – bao gồm mợt sớ lớn những người sản xuất với qui mơ nhỏ hoặc trung bình, khơng cĩ người sản xuất nào giữ vai trị thớng trị trong chuỡi (rào cản nhập ngành thấp) nên dễ xảy ra tình trạng khi ngành hàng phát triển sẽ cĩ nhiều người chuyển đổi từ cây trồng khác sang trồng táo và khĩ cĩ khả năng tạo ra sự khác biệt sản phẩm giữa những người sản xuất. Do vậy, ngành hàng này sẽ cĩ khuynh hướng tăng/giảm lợi nhuận cĩ tính chu kỳ, cĩ nghĩa là sẽ cĩ những thời điểm giá cả trên thị trường rất cao, rồi sẽ xuớng thấp mỡi khi qui mơ phát triển do lượng cung trên thị trường gia tăng. Hiện tại, táo đang bị cạnh tranh bởi lượng táo được cung cấp từ các tỉnh miền Tây như Bến Tre, Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long. Mặc dù lượng tiêu dùng táo trong mùa mưa giảm so với mùa nắng, nhưng tỷ lệ giảm trong tiêu dùng thấp hơn tỷ lệ giảm trong lượng cung, do vậy trong những tháng mùa mưa giá cả táo cĩ xu hướng gia tăng. Nắm được qui luật thị trường này, các nhà sản xuất táo nên cĩ kế hoạch cơ cấu lại mùa vụ thu hoạch dựa trên cơ sở tận dụng lợi thế so sánh này. Thực hiện được hoạt đợng này địi hỏi các nhà sản xuất phải liên kết với nhau trong khâu xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, đồng thời cần cĩ sự hỡ trợ của địa phương trong việc cung cấp thơng tin thị trường. Do cuợc chiến về giá cĩ khả năng xảy ra cho ngành hàng này rất cao nên cách tớt nhất cho Nhà sản xuất là cực tiểu hĩa chi phí. Điều này sẽ cho phép các Nhà sản xuất thu được lợi nhuận cao trong thời kỳ thịnh vượng của ngành và sớng sĩt trong thời kỳ suy thoái. Tĩm lại, ngành hàng này nên quan tâm đến hai vấn đề: 1) tổ chức sản xuất dựa trên cơ sở lợi thế so sánh mùa vụ để cĩ thể nhận được giá cả cao và 2) tới thiểu hĩa chi phí sản xuất. Năng lực thương lượng của người mua: Đới với sản phẩm táo tươi, qua kết quả khảo sát cho thấy cĩ đến 30% trong tổng sớ ý kiến đề cập đến những khĩ khăn hiện tại trong sản xuất tiêu thụ táo cho rằng năng lực thương lượng giá của họ với thương lái rất thấp, do vậy thường họ phải nhận mợt giá cả thấp hơn giá cả thị trường. Điều này cũng là qui luật thị trường hiển nhiên khi mà trên thị trường cĩ nhiều người bán cùng lúc và chỉ cĩ mợt sớ ít người mua. Để tránh được tình trạng này bằng cách tạo cho thị trường hoàn hảo hơn thơng qua việc thành lập các tổ chức nơng dân cùng liên kết lại để lên kế hoạch thời vụ và kế hoạch tiêu thụ. Lúc đĩ, thị trường sẽ giảm bớt lượng người bán, tạo điều kiện nâng cao năng lực ngã giá với người mua. Bên cạnh đĩ, các cơ quan chức năng tận dụng sự hỡ trợ của các chương trình dự án nên xây dựng hệ thớng thơng tin thị trường để tăng cường việc cung cấp thơng tin về giá cả sản phẩm cho người trồng. Đới với sản phẩm táo sấy, người mua phần lớn là những 35 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang người bán lẻ nhận phân phới nhiều sản phẩm thay thế cạnh tranh với sản phẩm táo sấy làm cho năng lực thương lượng mua của họ so với những Nhà chế biến rất cao. Do vậy, việc đẩy mạnh các hoạt đợng xúc tiến thương mại và cải tiến sản phẩm (chủ yếu là mẫu mã và chất lượng) cho sản phẩm trở nên rất quan trọng cho việc tiêu thụ sản phẩm cạnh tranh khá cao này. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Kết quả khảo sát cho thấy những Nhà cung cấp cây táo giớng khơng chủ đợng được lượng cây giớng khi cần thiết, do hầu hết họ lấy cây giớng từ các chủ vườn ươm hay thương lái từ Bến Tre và Long An. Do diện tích trồng táo chưa tập trung nên chưa cĩ những chính sách giảm giá hay nâng cao chất lượng cây giớng. Vì vậy, hỡ trợ thúc đẩy phát triển ngành sản xuất cây táo giớng để cung cấp cho thị trường nợi tỉnh nên được thực hiện trong dài hạn, mỡi khi qui mơ diện tích gia tăng. Đới với sản phẩm táo sấy thì khả năng thương lượng giữa nhà cung cấp và người trồng khơng cao nên nhà chế biến táo hoàn toàn cĩ thể tận dụng lợi thế này để kỳ vọng mua được sản phẩm táo nguyên liệu với giá cả thấp. Tĩm lại, việc phát triển ngành sản xuất cây giớng táo nên được quan tâm trong dài hạn. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Về mặt nguyên lý kinh tế, mợt ngành hàng càng cĩ nhiều sản phẩm thay thế gần gũi sẽ biểu hiện mợt đe dọa cạnh tranh càng gay gắt, và do vậy làm giới hạn khả năng sinh lợi của ngành hàng. Sản phẩm thay thế của táo cĩ hai dạng: táo tươi và táo chế biến (táo sấy). Đới với táo tươi cĩ rất nhiều sản phẩm thay thế như nho, táo lớn (bơm), hồng, mận v.v... Cịn đới với sản phẩm táo chế biến thì sản phẩm cạnh tranh bao gồm nho khơ, mít, mận, hồng v.v Nĩi chung, táo khơ khơng phải là mặt hàng đợc đáo và duy nhất mà cĩ rất nhiều sản phẩm thay thế mà người tiêu dùng cĩ thể lựa chọn. Do vậy, nĩ khơng cĩ lợi thế cạnh tranh trong việc định giá. Hay nĩi cách khác đây là sản phẩm nhạy cảm với giá. Chính đặc điểm này, việc thực hiện các chiến lược để tăng năng suất cây trồng cĩ ý nghĩa rất quyết định bởi vì đĩ là mợt trong những điều kiện làm giảm giá thành sản phẩm, và do vậy làm giảm giá bán. Tĩm lại, đới với mặt hàng táo để cĩ được lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế cần quan tâm đến việc nâng cao năng lực sản xuất để tạo ra năng suất sản phẩm cao, đi đơi với việc thực hiện mạnh mẽ các nỡ lực quảng bá sản phẩm để giữ thị phần của nhĩm khách hàng hiện hữu, đồng thời để làm chuyển đổi sở thích tiêu dùng của nhĩm khách hàng tiềm năng – những người đang sử dụng các sản phẩm trái cây tươi và sấy khác. Tĩm lại, phân tích lợi thế cạnh tranh, phân tích SWOT, phân tích CGT hiện tại của sản phẩm và nghiên cứu thị trường là các cơ sở chính để đưa ra các chiến lược và giải pháp nâng cấp CGT. Chương tiếp theo sẽ trình bày các chiến lược và các giải pháp nâng cấp này. 9. Nâng cấp chuỗi giá trị (cơng cụ 9) 9.1 Mục tiêu Mục tiêu nâng cấp chuỡi giá trị là nhằm xác định tầm nhìn chiến lược, các chiến lược nâng cấp, sự hỡ trợ và các giải pháp phát triển bền vững chuỡi giá trị (CGT) mợt sản phẩm/ngành hàng. 9.2 Ai là người tham gia và hỗ trợ nâng cấp chuỗi Mợt dự án nâng cấp chuỡi thành cơng khi được quan tâm bởi hai khía cạnh sau đây: Khía cạnh thứ nhất nĩi về những việc mà các chủ thể/tác nhân CGT cần làm để cĩ năng lực cạnh • tranh cao hơn và tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn. Chúng ta gọi đây là chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị. Khía cạnh thứ hai nĩi về vai trị của các hỡ trợ viên, cĩ nghĩa là các cơ quan chính phủ và tổ • chức phát triển đang thực hiện những dự án phát triển chuỡi và cung cấp hỡ trợ. Chúng ta gọi đây là hỗ trợ việc nâng cấp chuỗi hay “thúc đẩy chuỗi giá trị”. DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 36 Cũng lưu ý rằng, khĩ cĩ thể nâng cấp CGT mợt sản phẩm hay ngành hàng khi khơng cĩ sự hợp tác của các chủ thể hoặc khơng cĩ sự hỡ trợ của các cấp chính quyền hay mợt tổ chức hỡ trợ. Tuy nhiên, sự thớng nhất và đồng lịng của các tác nhân tham gia chuỡi trong việc nâng cấp CGT là rất quan trọng và cĩ tính chất quyết định sự thành cơng của các chiến lược nâng cấp. 9.3 Tầm nhìn chiến lược Tại sao phải xác định tầm nhìn chiến lược? Cần phải xác định tầm nhìn chiến lược vì: Xác định tầm nhìn tập trung vào các cơ hợi• Xác định tầm nhìn đem lại định hướng chiến lược: CGT sẽ trơng như thế nào trong 5 năm tới? • Nếu chưa rõ về viễn cảnh trong tương lai thì sẽ rất khĩ đặt ưu tiên cho các hoạt đợng và hướng trọng tâm vào những điều quan trọng Xác định tầm nhìn là cơ sở để thớng nhất ý kiến giữa các chủ thể. Nếu các chủ thể khơng cùng • chung quan điểm về tương lai, họ sẽ khơng cĩ đợng cơ hợp tác nâng cấp chuỡi. Mợt tầm nhìn chiến lược càng cụ thể càng tớt. Ví dụ, trong 5 năm tới lợi nhuận toàn CGT lúa gạo tăng 30% (sản lượng giảm, giá trị tăng). Với tầm nhìn như vậy thì các chiến lược nào cần đề xuất để đạt được tầm nhìn cụ thể đĩ. Mục tiêu của mợt tầm nhìn cơ bản để nâng cấp là nâng cao giá trị và giá trị gia tăng của toàn chuỡi. Nĩi cách khác, nâng cấp chuỡi nhằm để tăng giá bán, hoặc tăng sớ lượng bán ra, hoặc tăng cả giá và lượng bán ra. 9.4 Chiến lược nâng cấp chuỗi (cơng cụ 9) 9.4.1 Cơ sở xây dựng chiến lược nâng cấp CGT Cĩ ba cơ sở cơ bản để đưa ra các chiến lược nâng cấp. Thứ nhất, thực trạng CGT hiện tại của sản phẩm; điều này cần phải đầu tư nghiên cứu và phân tích toàn diện CGT (chức năng chuỡi, tác nhân, kênh thị trường và nhà hỡ trợ chuỡi, phân tích kinh tế chuỡi, phân tích hậu cần và rủi ro chuỡi, và phân tích các chính sách cĩ liên quan). Thứ hai là tiến hành phân tích SWOT toàn chuỡi ngành hàng nhằm đưa ra các gĩi giải pháp kết hợp nâng cấp chuỡi. Cuới cùng là xác định cơ hợi thị trường và nghiên cứu thị trường qua phỏng vấn người mua, các nợi dung này bao gồm: Xu hướng cầu nĩi chung (giá và sớ lượng)• Thiếu hụt cung• Các yêu cầu khi gia nhập thị trường• Đã cĩ các nhà đầu tư chưa• Đánh giá các đới thủ cạnh tranh và các sản phẩm cạnh tranh• Yêu cầu cụ thể của người mua• Xu hướng nhu cầu cụ thể• Xác định các cơ hợi thị trường thực sự• 9.4.2 Các chiến lược nâng cấp chuỗi giá trị Cĩ bớn chiến lược cơ bản để nâng cấp CGT bao gồm (1) Chiến lược cắt giảm chi phí, (2) Chiến lược nâng cao chất lượng, (3) Chiến lược đầu tư cơng nghệ và (4) Chiến lược tái đầu tư. Tùy theo từng chuỡi sản phẩm được phân tích cụ thể mà cĩ thể sử dụng từng chiến lược riêng lẻ hay kết hợp các chiến lược với nhau để đạt được tầm nhìn chiến lược. 37 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang 9.4.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí Hình 11: Chiến lược cắt giảm chi phí Mục tiêu của chiến lược này là tăng thu nhập toàn chuỡi dựa vào việc bán ra với sớ lượng nhiều hơn từ việc sản xuất sản phẩm qui mơ lớn với giá thành thấp nhất nhờ đầu tư cơng nghệ và giá ổn định. Chiến lược này cần khai thác mới tiêu thụ mới hay thị trường mới (hình 11). 9.4.2.2 Chiến lược nâng cao chất lượng Hình 12: Chiến lược nâng cao chất lượng DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 38 Mục tiêu của chiến lược này là tăng thu nhập toàn chuỡi dựa vào việc bán ra với sớ lượng nhiều hơn và giá tớt hơn nhờ cĩ sản phẩm chất lượng tớt hơn và mở rợng thị trường từ việc cải tiến chất lượng và đổi mới qui trình (hình 12). 9.4.2.3 Chiến lược đầu tư cơng nghệ Mục tiêu của chiến lược này nhằm thu nhập và giá trị gia tăng toàn chuỡi dựa vào việc tăng sớ lượng bán ra với giá thành cạnh tranh do đầu tư cơng nghệ sản xuất mang tính qui mơ. Ngoài ra, chiến lược này cịn mang lại nhiều lợi ích khác về mặt xã hợi như cĩ việc làm mới hoặc tạo thêm việc làm nhờ thị trường tăng trưởng và đa dạng hĩa (hình 13). Hình 13: Chiến lược đầu tư (kể cả đầu tư nước ngoài) 9.4.2.4 Chiến lược tái phân phối Hình 14: Chiến lược tái phân phối 39 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang Chiến lược tái phân phới là chiến lược tạo cho nhà sản xuất ban đầu chủ đợng hoàn toàn trong việc sản xuất và tiêu thụ theo yêu cầu thị trường bằng cách hợp tác các liên kết ngang nhằm tăng năng lực đàm phán và sản xuất cĩ tính qui mơ cũng như hợp đồng sản xuất với đầu ra cũng như đầu vào, trực tiếp marketing, chế biến và đĩng gĩi nhằm tăng giá trị gia tăng cho nhà sản xuất ban đầu. Đây là chiến lược mà các nơng sản của Việt Nam nĩi chung và của ĐBSCL nĩi riêng cần phải hướng tới (hình 14). Để cụ thể hĩa các chiến lược, các bước cần nên làm như sau: Đánh giá các cơ hợi thị trường và lợi thế cạnh tranh• Thớng nhất về tầm nhìn và chiến lược nâng cấp chuỡi• Phân tích các cơ hợi, thách thức trong nâng cấp chuỡi và sự cần thiết phải nâng cấp chuỡi• Xác định lĩnh vực cần nâng cấp• Xác định những chủ thể thực hiện chiến lược nâng cấp• Thớng nhất về biện pháp cần thực hiện• Dự báo về tác đợng của việc nâng cấp chuỡi• Các nợi dung trên được mơ tả trong hình 15 dưới đây. Hình 15: Các bước của một dự án nâng cấp chuỗi giá trị DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 40 Những hoạt đợng cụ thể của chiến lược nâng cấp chuỡi nên lập thành hồ sơ theo dõi. Nợi dung hồ sơ được trình bày như hình 16 dưới đây. Hình 16: Hồ sơ một dự án nâng cấp chuỗi giá trị Ví dụ, sau khi nghiên cứu CGT thanh long hiện tại, xác định cơ hợi thị trường và lợi thế cạnh tranh cũng như phân tích SWOT thì chiến lược nâng cấp CGT thanh long được thể hiện như sau: Tầm nhìn: Nâng cao chất lượng thanh long đáp ứng nhu cầu thị trường nợi địa và xuất khẩu, qua đĩ tăng thu nhập cho những người tham gia chuỡi từ 20% đến 30%. Chọn chiến lược nâng cấp: Nâng cao chất lượng thanh long Các giải pháp thực hiện chiến lược nâng cấp: Quy hoạch và cải tạo vườn trồng sạch (1) Quy hoạch lại sản xuất đáp ứng nhu cầu về sản lượng• Xây dựng mơ hình điểm về vườn thanh long sạch.• (2) Cải tạo và nâng cấp giớng Chọn giớng tớt.• Chọn giớng theo nhu cầu thị trường• 41 phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nông sảnCẩm nang (3) Thành lập tổ sản xuất (liên kết ngang) Tăng cường năng lực sản xuất• Tập huấn kỹ thuật trồng• Liên kết với các viện, trường để đào tạo nơng dân và thực hiện thí điểm áp dụng các • cơng nghệ/ kỹ thuật trồng tiên tiến. (4) Mở rợng thị trường tiêu thụ Hợp đồng với các siêu thị• Xây dựng mạng lưới và hợp đồng với cơng ty xuất khẩu và người bán lẻ.• Tổ chức các hoạt đợng quảng bá• (5) Liên kết giữa người sản xuất và cơng ty xuất khẩu Hợp đồng giữa người sản xuất và cơng ty• Tập huấn đánh giá chất lượng thanh long.• Lựa chọn phương án xây dựng thương hiệu cho sản phẩm thanh long.• Chiến lược nâng cấp chuỡi bao gồm cĩ nhiều giải pháp khác nhau, mỡi giải pháp cĩ nhiều hoạt đợng nâng cấp. Tùy theo tình hình sản phẩm và năng lực của địa phương mà chọn lĩnh vực nào cần nâng cấp và ai là người hỡ trợ việc nâng cấp, sau đĩ tập trung nguồn lực để nâng cấp (tài chính, nhân lực và vật lực), khi các hoạt đợng chủ chớt của chuỡi được giải quyết thì các hoạt đợng khác cĩ thể được nâng cấp dễ dàng hơn. DưÏ án “hỗ trơÏ XuaÁt KhaÅu trái câY taÏi các tỈnh ĐBscL - Mô hÌnh thí ĐiỂM taÏi tỈnh tiỀn giang” 42 Tài liệu Tham khảo Cẩm nang ValueLinks (2007). 1. Phương pháp luận để thúc đẩy chuỗi giá trị, GTZ Eschborn. Gereffi G., J. Humphrey, et al. (2003). 2. The governance of global value chains: an analytical framework. London, Praeger. Goletti F. (2005). 3. Agricultural commercialization, value chains, and poverty reduction. Discussion No.7, Hanoi, Vietnam, Making markets work better for the poor project, Asian Development Bank. Hsiao, H.I., J.G.A.J. van der Vorst and S.W.F. Omta (2006). 4. Logistics outsourcing in food supply chain networks: theory and practices. The 7th International conference paper on management in AgriFood Chains and networks in the Netherlands from 1-2 June, 2006. Humphrey J. (2006). 5. Global value chains in the AgriFood sector. IDS Brighton and ILO, Geneva. Kambewa, E., P. Ingenbleek, A. van Tilburg and I. van der Lans (2006). 6. Improving quality and ecological sustainability of natural resources in international supply chains: The role of market-based incentives. The 7th International conference paper on management in AgriFood Chains and networks in the Netherlands from 1-2 June, 2006. Kaplinsky (1999). 7. Globalization and Unequalizatio