Nội dung lý luận về tổ chức lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp

Phần I: Nội dung lý luận về tổ chức lao động trong lĩnh vực quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp. I- Những vấn đề cơ bản về lao động quản lý trong doanh nghiệp. Một số khái niệm. * Tổ chức lao động: Lao động là hoạt động có mục đích của con người dưới bất kỳ hình thái kinh tế – xã hội nào cũng đều diễn ra dưới sự kết hợp của ba yếu tố: Công cụ lao động, đối tượng lao động và sức lao động. Từ lâu những hoạt động sản xuất của con người để làm ra sản phẩm “Quá trình sản xuất” không còn là quá trình riêng lẻ mà đã mang tính tập thể, tính xã hội, muốn cho quá trình sản xuất đó có hiệu quả cao người ta phải biết kết hợp tối ưu ba yếu tố có bản đó là quá trình sản xuất. Tức là biết tổ chức tốt cho quá trình lao động với mục đích đạt hiệu quả cao trong lao động sản xuất. Tổ chức lao động là một phạm trù gắn liền với lao động một hệ thống biện pháp nhằm sử dụng tốt lao động sống và lao động vật hoá. Tổ chức lao động tốt là tổ chức tốt quá trình hoạt động của con người tác động lên đối tượng lao động trong sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất nhằm mục đích của quá trình sản xuất đó. Tổ chức lao động là một bộ phận không thể tách rời tổ chức sản xuất, tổ chức lao động trong xí nghiệp phải căn cứ vào mục đích của sản xuất trên cơ sở khối lượng sản phẩm và công nghệ sản xuất mà phân chia công việc cho từng người xác định những cân đối năng lực, sức khoẻ của họ với nhau. * Quản lý: Quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên tập thể người lao động trong hệ thốn, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng của Xã hội nhằm đạt được những mục tiêu đề ra theo đúng luật định và mục tiêu hiện hành. Có thể hiểu theo một cách khác: Quản lý là hoạt động của các bộ phận quản lý tác động vào các bộ phận bị quản lý thông qua một hê thống những nguyên tắc, phương pháp nhất định nhằm hướng bộ phận bị quản lý đạt được mục tiêu chung đề ra. 2- Phân loại lao động quản lý: Trong doanh nghiệp, quản lý lao động được phân chia theo hai cách: a. Theo chức năng, vai trò của quản lý quá trình sản xuất: - Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở những trường kỹ thuật hoặc đã được đào tạo ở những trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ kỹ thuật tương đương được cấp có thẩm quyền công nhận bằng văn bản. đồng thời phải là những người trực tiếp làm công tác kỹ thuật, tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp. Những nhân viên này bao gồm: + Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phòng, ban kỹ thuật. + Các kỹ sư, kỹ thuật viên làm việc ở các phòng, ban kỹ thuật (Làm theo đúng chuyên môn). - Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngừoi làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: + Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh... + Các chuyên viên, cán sự làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ như: Tài chính kế toán, thống kê, kế hoạch, lao động tiền lương... - Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua khen thưởng, quản lý hành chính, văn thư lưu trữ, thường trực bảo vệ... b. Theo vai trò đối với người thực hiện chức năng quản lý: - Cán bộ lãnh đạo: là những người quản lý lao động, trực tiếp thực hiện chức năng quản lý bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, đốc công, trưởng phó các phòng, ban trong bộ máy quản lý doanh nghịêp. - Các chuyên gia: là những lao động quản lý thực hiện các công việc chuyên môn, không thực hịên chức năng lãnh đạo trực tiếp, bao gồm: + Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật. + Các cán bộ thiết kế, công nghệ. - Các nhân viên thừa hành, phục vụ: là những người thực hiện các công việc giản đơn, thường xuyên lặp đi, lặp lại mang tính chất thông tin kỹ thuật và phục vụ. + Các nhan viên làm công tác hạch toán và kiểm tra. + Các nhân viên làm công tác hành chính. 3- Nội dung lao động quản lý: -Các loại lao động quản lý: các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau, do đó có nội dung lao động cũng khác nhau. - Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về tính chất của các chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động quản lý đều được hợp thành từ các yếu tố, các thành phần sau: + Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở việc thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế, phân tích chuyên môn. + Yếu tố tổ chức, hành chính: thể hiện ở việc thực hịên các công việc nhằm tổ chức thực hiện tổ chức các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn công việc. + Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc như suy nghĩ, tìm tòi, phát minh ra các kiến thức mới, các quyết định, các phương pháp, biện pháp để hoàn thành công việc. + Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc đơn giản, được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn sẵn có như những công việc có liên quan đến phân phối thu nhập và các công việc phục vụ. + Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hịên ở sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc mang tính chất thủ tục. Năm yếu tố, thành phần trên đều có mặt ở các nội dung củ quản lý lao động, nhưng tỷ trọng của chúng khác nhau cho nên làm cho nội dung lao động cũng khác nhau. 4- Đặc điểm của lao động quản lý: - Hoạt động của lao động quản lý là loại lào động trí óc đặc biệt. Xuất phát từ đặc điểm này mà hoạt động quản lý có những đặc điểm riêng, khác hẳn với các loại lao động thể lực và lao động giản đơn khác, thể hiện: + Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất sáng tạo hơn nhiều so với các loại lao động thể lực. + Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất xã hội và tâm lý cao. Yếu tố này còn là yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến quản lý lao động. + Hoạt động quản lý không chỉ diễn ra trong một ngày làm việc, khong chỉ diễn ra trong một thời gian làm việc và nơi làm việc nhất định cho nên định mức công việc cho lao động quản lý rất khó thực hiện được một cách chính xác. + Kết quả của lao động quản lý thường không biết ngay sau khi thực hiện công việc, không đo lường cụ thể, chính xác và trực tiếp được, mà chỉ xác định được sau một thời gian nhất định thông qua kết quả lao động của cả tập thể. + Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động đối với lao động quản lý. II- Nội dung cơ bản về tổ chức lao động quản lý trong các doanh nghiệp công nghiệp. 1- Tổ chức lao động quản lý trong doanh nghiệp. a. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý. - Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những người thực hiện có trình độ chuyên môn và trình độ thích hợp. - Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ tổ, nhóm, giữa các tổ, nhóm trong một bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý. Xây dựng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý, phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, trình độ văn hoá, chuyên môn nghịêp vụ của người lao động, tạo điều kiện không ngừng tăng năng suất lao động và hiệu suất công tác. Phương hướng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý trong giai đoạn hiện nay là: 1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hướng vừa bảo đảm sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, vừa gọn nhẹ tránh lãng phí lao động và chi phí quản lý đạt hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức quản lý thường được hoàn thiện theo các kiểu sau: * Kiểu cơ cấu trực tuyến: Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp nhỏ. Người lãnh đạo thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý, do vậy ở cơ cấu tổ chức được xây dựng theo kiểu này, quá trình ra quyết định được nhanh hơn, đơn giản hơn, tạo điều kiện để thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng. Tuy nhiên, cơ cấu này có nhược điểm là người lãnh đạo phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý trong điều kiện không có người giúp việc do vậy đòi hỏi người lãnh đạo trực tuyến phải có kiến thức rất rộng. * Kiểu cơ cấu trực tuyến – Tham mưu. Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp có quy mô sản xuất vừa và lớn nhưng không có quá nhiều nhiệm vụ, quá đa dạng và quá lớn. Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ giúp cho người lãnh đạo trực tuyến trong công việc chuẩn bị ra quyết định. Ưu điểm của cơ cấu này giúp cho người lãnh đạo giảm được gánh nặng; sử dụng được kiến thức và kinh nghiệm của các cán bộ tham mưu. Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là bộ phận tham mưu có xu hướng phình to ra, làm cho cơ cấu cồng kềnh, khó thống nhất ý kiến do vậy chậm đưa ra được quyết định quản lý. * Kiểu cơ cấu trực tuyến – Chức năng. Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi nhất hiện nay, ở mô hình này vẫn giữ quyền chỉ huy theo trực tuyến, các bộ phận chức năng giúp người lãnh đạo chuẩn bị các quyết định, đồng thời họ còn có nhiệm vụ giúp đỡ, kiểm tra, tư vấn về mặt chuyên môn cho các đơn vị thực hiện. Ưu đỉêm của cơ cấu này vẫn giữ được chế độ một thủ trưởng, đồng thời sử dụng được kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia (chức năng). Kiểu cơ cấu này tỏ ra hợp lý, hiệu qủa và nhiều ưu việt nhất so với các cơ cấu trước nó. Tuy nhiên, khi tổ chức cơ cấu này cần đề phòng việc lập ra quá nhiều các phòng ban chức năng, làm cho bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả. * Kiểu cơ cấu ma trận. Kiểu này có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo mặt hàng). Trong đó bao chùm lên các nhánh chức năng là các nhà quản trị trung gian, chịu trách nhịêm về những mặt hàng, về một dự án hoặc chương trình cụ thể của doanh nghiệp. 2. Hoàn thiện tuyển chọ và bố trí lao động quản lý. * Xác định chính xác tiêu chuẩn của lao động quản lý, nhất là cán bộ lãnh đạo. Tiêu chuẩn lao động quản lý bao gồm: - Có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội mà Đảng, Bác Hồ và nhân dân đã lựa chọn. - Có phẩm chất đạo đức tốt, lối sống chung thực lành mạnh. - Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm quản lý phù hợp với yêu cầu công việc. - Về năng lực tổ chức: Có phương pháp quản lý, điều hành khoa học, năng động, sáng tạo, nhạy bén với cơ chế thị trường. - Có sức khoẻ tốt. * Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay, từ các nguồn sau: - Nguồn từ thị trường lao động. - Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất đang chờ việc, hoặc lao động dôi đư do sắp xếp lại lực lượng sản xuất. - Nguồn từ các doanh nghịêp khác: lao động từ các doanh nghiệp khác xin chuyển đến. - Nguồn từ các Trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề... * Xác định phương pháp tuyển chọn và bố trí lao động quản lý, tiến hành theo các bước sau: - Thu thập thông tin, xác định nhu cầu đối với các vị trí còn trống cần bổ sung. - Lựa chọn phương pháp hợp lý. - Quyết định tuyển chọn. - Kiểm tra quyết định tuyển chọn và bố trí lao động thông qua việc đánh giá, nhận xét kết quả thực hiện công việc của người đó. 3. Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động quản lý: * Các hình thức phân công lao động: - Phân công lao động theo chức năng quản lý, là phân công trên cơ sở phân chia toàn bộ công việc quản lý thành các chức năng. - Phân công lao động theo công nghệ quản lý, thực chất là phân chia toàn bộ công việc theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý thông tin). - Phân công lao động theo trình độ hức tạp của công việc quản lý là phân công trên cơ sở phân chia công vịêc quản lý thành những phần công việc nhỏ, có mức độ phức tạp khác nhau. Xu hướng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của dông việc quản lý, yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân người lao động phải phù hợp với yêu cầu công việc. * Các hình thức hiệp tác lao động quản lý. - Hiệp tác giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, là sự phối hợp nhịp nhàng, ăng khớp nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý (giữa các bộ phận quản lý với nhau). Hình thức này, chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng quản lý (theo từng mảng công việc quản lý). Sự hiệp tác ở đây chủ yếu là về nội dung. Như vậy nội dung lớn nhất của hiệp tác lao động quản lý là vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, bảo đảm lao động quản lý có đủ năng lực, hoạt động một cách đồng bộ với chất lượng cao trong toàn bộ các chức năng quản lý. Do đó muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải thực hiện tốt các bước sau: + Lựa chọn những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác, năng lực, sở trường phù hợp với yêu cầu công việc. + Có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động quản lý, bảo đảm cho mỗi người có thể tự đo lường được kết quả công tác của mình. + Tổ chức tốt việc đánh giá kết quả công tác của lao động quản lý, bảo đảm khách quan, công khai , dân chủ nhằm kích thích sự cố gắng phấn đấu vươn lên của người lao động. b- Hoàn thiện điều kiện làm việc. * Môi trường làm việc: bao gồm toàn bộ yếu tố vật chất bao quanh con người trong quá trình lao động như: Hoàn cảnh tự nhiên, hoàn cảnh kinh tế – xã hội, yếu tố vệ sinh, khí hậu, những điều kiện phục vụ sinh hoạt và mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác. -Về chiếu sáng, cần lưu ý các yêu cầu sau: + Tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên. + Không sử dụng các loại rèm qua dầy và bố trí qua nhiều cây cảnh trong phòng làm việc. + Phải bảo đảm phân phối ánh sáng đều đặn khi sử dụng chiếu sáng nhân tạo, tránh sấp bóng. + Không tổ chức chiếu sáng cục bộ mà phải chú ý đến vị trí và không gian của nơi làm việc. + Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết về hình dáng, không gian của đối tượng. - Về màu sắc: Mầu sắc có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý trong lao động. + Những gam màu “ấm” (đỏ, vàng, da cam) có tác dụng thúc đẩy hoạt động của cơ thể, tăng khả năng làm việc. + Những gam màu “Lạnh” (xanh lá cây, xanh da trời) có tác dụng làm cho người ta yên tâm... + Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt hoặc màu vàng tươi, khu vực làm việc nên trồng nhiều cây xanh, cây cảnh để tạo bóng mát, làm cho môi trường trong sạch có tác dụng làm giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác. - Về tiến ồn. + Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng bởi vì đặc điểm của hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc là chủ yếu, do vậy đòi hỏi nơi làm việc phải được yên tĩnh để tập trung tư tưởng trong quá trình làm việc. + Biện pháp tổ chức: Đưa các máy móc có phát sinh tiếng ồn ra khỏi phòng làm việc và tập trung lại ở khu vực riêng. Bố trí nơi làm việc phải thường xuyên tiếp khách (thường trực, văn phòng) vào khu vực riêng biệt, bố trí lối đi lại hợp lý, thuận tiện tránh gây tiếng ồn. + Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh là biện pháp kỹ thuật thuộc nhiệm vụ của các nhà thiết kế, chế tạo thiết bị, phương tiện lao động. Tuy nhiên khi mua sắm, trang bị cần phải lựa chọn các thiết bị, phương tiện bảo đảm tiêu chuẩn về tiếng ồn cho phép. + Biện pháp chống tiếng ồn trên đường lan truyền: sử dụng máy điện thoại có bộ tăng âm, máy điều hoà không khí đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, phủ tường, trần nhà bằng vật liệu hút ẩm, cách âm tại những nơi làm việc có phát sinh tiếng ồn. - Bầu không khí tâm lý tập thể: đây là yếu tố rất quan trọng, có ảnh hưởng đến kết quả lao động và hiệu suất công tác. Để tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tốt cần phải áp dụng nhiều biện pháp đồng bộ về tổ chức, tâm lýc hành chính... + Lựa chọn, bố trí và sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ công nhân viên; đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ và trả thù lao lao động một cách hợp lý, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. + Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học... cho đội ngũ lao động quản lý bảo đảm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc. + Không ngừng cải thiện điều kiện lao động, năng cao phúc lợi vật chất như: tham quan, nghỉ mát, phụ cấp nhà ở... cho cán bộ công nhân viên. +Sử dụng các biện pháp giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần, thái độ lao động, kỹ thuật lao động. + Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, sử dụng âm nhạc trong lao động, duy trì chế độ tập thể dục giữa giờ... c- Đào tạo nâng cao trình độ hoạt động quản lý: Bao gồm việc lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo và đào tạo lại thích hợp, đáp ứng yêu cầu của tiến bộ khoa học công nghệ và đòi hỏi thực tế sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp: Yêu cầu: Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng được những nhu cầu chủ yếu sau: Một là: Phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ và hoàn thiện các chức năng quản lí doanh nghiệp. Điều lệ xí nghiệp công nghiệp quốc doanh ban hành kèm theo nghị định 50 HĐBT ngày 22/3/1988 của Hội đồng bộ trưởng đã quy định rõ những nhiệm vụ cơ bản, chủ yếu của xí nghiệp công nghiệp, đồng thời xác định những chức năng của bộ máy quản trị doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình. Hai là: Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Ba là: Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kĩ thuật của doanh nghiệp. Trong những doanh nghịêp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những đặc điểm kinh tế và kĩ thuật như loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh... đều được xem là những căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. Bốn là: Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy quản lý được coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị ít nhất, tỉ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát thực với thực tiễn sản xuất. Khi quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ, thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. b. Quy trình xây dựng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. 1- Chế độ một thủ trưởng. Là chế độ tập trung nguyên tắc tập trung dân chủ vào việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Thủ trưởng trong doanh nghiệp bao gồm: giám đốc, trưởng phòng (ban) chức năng, quản đốc, đốc công và tổ trưởng sản xuất. Từng loại hình doanh nghiệp các chức danh thủ trưởng có thể khác nhau, nhưng thủ trưởng cao nhất là giám đốc. Thực chất chế độ một thủ trưởng là quyền chỉ huy doanh nghiệp được giao cho một người, người đó được giao những quyền hạn nhất định, cần thiết để có thể điều khiển mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà mình phụ trách và chủ động sáng tạo trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả hoạt động của đơn vị mình. Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp ở mọi cương vị đều phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. 2- Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp. Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị doanh nghiệp theo những quy tắc từ trên xuống dưới. Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “Chỉ huy sản xuất và kỹ thuật” cho một phó giám đốc. Người phó giám đốc này có trách nhiệm chỉ huy và tổ chức quy trình sản xuất hàng ngày, từ khâu chuẩn bị đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc nói trên trực tiếp chỉ huy các phân xưởng (hoặc các ngành trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp phân xưởng). Trong tình hình hiện nay, khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Vì vậy cần có một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động “Marketing” của doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động tài chính – kế toán hiện nay được giao cho kế toán trưởng có vị trí như một phó giám đốc. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh. Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa các phòng (ban) chức năng các bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý vì như chúng ta đã biết, giữa những người tham gia quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại, chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân. Theo một số công trình nghiên cứu của các nước tư bản thì trong hoạt động lao động chân tay một người có thể phụ trách 25- 30 người, còn trong lao động quản trị thì một cán bộ quản trị viên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau. 3- Tổ chức các phòng chức năng: Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính… được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc) chuẩn bị các quyết định, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ trong sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường; xác định giá cả sản phẩm… Việc tổ chức các phòng chức năng cần phải tiến hành theo các bước sau: Một là: Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách chọn vẹn. Song do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng một lĩnh vực nào đó vào cùng một phòng. Như vậy sẽ thuận tiện cho công tác bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với các giám đốc và phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có những chức năng không phòng nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung của cả phòng cũng như riêng cho từng ngừoi trong phòng. Ba là: Tính tóan, xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. 3- Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tổ chức lao động quản lý. Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức lao động đối với các doanh nghiệp nói chung trong giai đoạn hiện nay. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tất cả các doanh nghiệp nói chung muốn tổ chức sản xuẩt kinh doanh đạt hiệu quả cần phải giải quyết tốt ba vấn đề, đó là: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? nếu gọi hai vấn đề sản xuất cái gì và sản xuất cho ai là hai vấn đề mang tính chất khách quan là chủ yếu thì vấn đề thứ ba là sản xuất như thế nào là vấn đề mang tính chất và ý muốn chủ quan của các doanh nghiệp. Sản xuất như thế nào? trong sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ, với sự ra đời liên tục của công nghệ sản xuất. Cùng với tiềm năng sẵn có, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất. Vấn đề đặt ra là: + Tổ chức lao động, tổ chức sản xuất sao cho sử dụng tiết kiệm hợp lý mọi tiềm năng về lao động, tiền vốn, nguyên vật liệu…tiết kiệm lao động sống và lao động vật hoá nhằm không ngừng tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác. tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tư phát triển sản xuất và tái sản xuất mở rộng sức lao động, góp phần bảo vệ sức khoẻ, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. + Sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng cả về mặt số lượng , chất lượng và nhu cầu thị trường, bảo đảm cho doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh và vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Như vậy, để giải quyết tốt các vấn đề trên, các doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tổ chức lao động khoa học. Trong đó lao động quản lý sản xuất kinh doanh là bộ phận hết sức quan trọng, vai trò quan trọng đó xuất phát từ chỗ, lao động quản lý là những người chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất kinh doanh về mọi mặt (công nghệ, tổ chức, tài chính, kinh doanh…). hoạt động của lao động quản lý có tác dụng quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của xí nghiệp. Từ đó hoàn thiện tổ chức lao động khoa học trong lĩnh vực quản lý là một tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp. Mặt khác, việc đổi mới chính sách kinh tế tất yếu phải đòi hỏi phải đổi mới cơ chế kinh tế nói chung và quản trị doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp là các tế bào của nền kinh tế quốc dân, nơi hàng ngày tạo ra của cải vật chất cho xã hội, vừa giải quyết đời sống người lao động, vừa tạo nguồn tích luỹ cho doanh nghiệp và ngân sách nhà nước. Đổi mới quản trị doanh nghiệp là điểm xuất phát để đổi mới quản lý kinh tế phù hợp với quy luật quan hệ sản xuất phải thích ứng với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Thực trạng các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, tuy đã có những sự tiến bộ đáng kể: đã được nhà nước giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, đã được tổ chức sắp xếp lại…nhưng nhìn chung, các doanh nghiệp ta vẫn bộc lộ nhiều yếu kém trên tất cả hầu hết các mặt, sản xuất kinh doanh kém hiệu qủa. Đặc biệt khối các doanh nghiệp quốc doanh mặc dù được nhà nước ưu ái, có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, nhưng phát triển vẫn hết sức ì ạch, sức cạnh tranh kém so với các thành phần kinh tế khác ở trong nước và càng kém hơn so với nước ngoài. Một trong những nguyên nhân của sự yếu kém đó là do bộ máy quản trị doanh nghiệp còn nhiều yếu kém: quá cồng kềnh. Thông thường chiếm tỷ lệ dưới 10% tổng số lao động trong doanh nghiệp, song lại làm việc kém hiệu quả, dẫn tới tăng chi phí về tiền lương và doanh nghiệp không kịp thích nghi với các cơ hội sản xuất kinh doanh trên thị trường. Hầu hết giám đốc đều do bổ nhiệm, không qua trường lớp đào tạo, mang nặng thói quen làm việc bao cấp cũ, khó thích ứng với cơ chế mới. Các quản trị viên thiếu kiến thức quản lý… Các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường… Vì vậy, việc đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng là việc làm tất yếu khách quan trong tình hình hiện nay. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quyết liệt của thị trường hiện nay. Kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới cho thấy mỗi khi cung cách quản lý cũ không còn phù hợp làm cho công ty xuống dốc, người ta thường tiến hành cải tổ lại bộ máy hành chính, một mặt giảm được các chi phí về tiền lương, mặt khác tạo ra cách làm ăn mới thích ứng với điều kiện mới. Thực tế những năm qua cho thấy doanh nghiệp nào sớm mạnh dạn đổi mới hoàn thiện bộ máy quản trị của mình thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển, đứng vững trong sự phát triển và cạnh tranh của thị trường. Phần II: thực trạng tổ chức lao động quản lý của xí nghiệp dược phẩm trung ương I. I- quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. 1. Sự hình thành của xí nghiệp Trong kháng chiến chống Pháp một xưởng dược của liên khu III được hình thành và hoạt động. Xưởng có nhiệm vụ sản xuất một số thuốc bằng phương tiện thủ công tại chiến khu. Thuốc sản xuất ra lại được cán bộ, công nhân của xưởng gói vào balô, mang đi phân phát. Xưởng dược này được hình thành tại Hà Nội, năm 1946 chuyển vào chùa Hương, về Ninh Bình, vào Thanh Hoá v.v..., xưởng phải chyển thường xuyên là do địch càn, ném bom. Số liệu thu thập dược hiện nay về tiền thân của Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I rất hiếm hoi, nhiều cán bộ, công nhân đã hy sing trong sản xuất, chiến đấu. Năm 1954, hoà bình lập lại, xưởng về Hà Nội, đóng tại phố Phủ Doãn. Năm 1955 chuyển về phố Hàng Bột (nay là phố Tốn Đức Thắng) tiếp quản một xưởng bào chế của người Pháp - được đặt tên là Xí nghiệp I và sử dụng luôn một nhà tế bần làm cơ sở sản xuất. Từ vài chục cán bộ, công nhân, xí nghiệp tiếp nhận thêm nhiều cán bộ, công nhân, kể cả cán bộ miền Nam tập kết và nhân viên lưu dung của chính quyền trước, phát triển dần lên thành một xí nghiệp lớn sản xuất thuốc tân dược, đông dược, bông băng, y cụ, số cán bộ công nhân viên có lúc tăng lên đến 1200 người. Vào đầu những năm 60, từ xí nghiệp I tách ra Xí nghiệp bông băng y cụ hoá chất về đóng ở Ngã Tư Sở, nay là Xí nghiệp tuỷ tinh y tế thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ. Một bộ phận sản xuất thuộc cao đơn hoàn tán (được tách ra về Hải Phòng, thành lập Xí nghiệp dược phẩm đông dược. Nay là Xí nghiệp dược phẩm Trung ương III. Và từ năm 1975 để phân biệt các xí nghiệp được trung ương quản lý với các xí nghiệp thuộc địa phương quản lý, Xí nghiệp I được đổi tên thành Xí nghiệp dược phẩm trung ương I - Hà Nội, thuôc Tổng công ty dược Việt Nam do Bộ Y tế quản lý, ra quyết định thành lập và bổ nhiệm giám đốc. Ngày 22/4/1993, xí nghiệp được thành lập lại căn cứ Nghị định 388 - HĐBT (nay là Thủ tướng chính phủ), theo quyết định số 401/BYT-QĐ của Bộ trưởng Bộ Y tế. Xí nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, xí nghiệp được cấp đăng ký kinh doanh số 108249 (ngày 20/3/1993) và giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp số 1.19.1.015/GP (ngày 27/9/1994). Đồng thời xí nghiệp được xác định là doanh nghiệp Nhà nước hạng I theo quyết định 83/BYT (ngày 17/1/1995). Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I là một đơn vị sản xuất dược phẩm lớn trong nước, có nguyên giá tài sản cố định đến cuối năm 1995 là 18.000 triệu đồng, trong đó vốn ngân sách Nhà nước cấp 7.200 triệu đồng, vốn tự bổ sung 8.100 triệu đồng, còn lại là vốn khác. Qua cơ cấu nguồn vốn, chúng ta thấy Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I bảo toàn và phát triển được vốn 2. Quá trình phát triển của xí nghiệp Qua hơn 40 năm hoạt động, xí nghiệp đã không ngừng phát triển và luôn là đơn vị sản xuất chủ lực của ngành y tế, thời bình cũng như trong thời chiến. Trong kháng chiến chống Mỹ, mặc dù có những lúc phải phân tán sản xuất trong điều kiện không thuận lợi, có năm xí nghiệp đã cung cấp đến 40% nhu cầu thuốc cho hậu phương và tiền tuyến. Hiện nay Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I chiếm tỷ trọng 10% sản phẩm sản xuất của VINAPA và khoảng 5% sản phẩm nội địa. Hàng năm xí nghiệp sản xuất khoảng: - Trên 2.000 triệu viên thuốc các loại - 40 triệu ống thuốc tiêm - Trên 10 triệu ống tiêm kháng sinh Trong quá trình hoạt động sản xuất, xí nghiệp đã không dưới 3 lần đầu tư đổi mới công nghệ - Lần thứ nhất: những năm đầu thành lập và là các thiết bị thuốc viên của Đức. - Lần thứ hai: những năm 60, thiết bị của Trung Quốc với tính năng và sản lượng cao hơn, chất lượng sản phẩm cho phép được nâng cao. - Lần thứ ba: những năm 80, do giao lưu quốc tế rộng rãi, xí nghiệp được trang bị khoảng 2 triệu USD với các dây chuyền sản xuất đồng bộ do tổ chức y tế thế giới (WHO) tài trợ. + 1 dây chuyền sản xuất thuốc viên + 1 dây chuyèn sản xuất thuốc tiêm + 1 dây chuyèn công nghệ sản xuất thuốc kháng sinh vô trùng + 1 Labo kiểm tra chất lượng hoàn chỉnh về mặt lý, hoá, sinh. Trong những năm đầu thập kỷ này, do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, xí nghiệp đã tích luỹ được một phần, đồng thời mạnh dạn vay vốn đầu tư, đã trang bị thêm một số máy móc thiết bị hiện đại, dần dần đổi mới công nghệ sản xuất dược phẩm. Tính chung 3 năm 1997 - 2000 xí nghiệp đã mạnh dạn vay vốn trung hạn cùng với quỹ phát triển sản xuất và khấu hao được để lại đã đầu tư cải tạo và nâng cấp 2 phân xưởng thuốc viên và thuộc tiêm, mua sắm thêm một số thiết bị hiện đại để cải tiến công nghệ sản xuất, tổng chi phí 7.500 triệu đồng Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I có hai nhiệm vụ chính: kinh doanh và phục vụ Trong thời kỳ trước năm 1985, nhiệm vụ thứ hai được đặt lên hàng đầu và là nhiệm vụ quan trọng nhất của xí nghiệp. Sản phẩm của xí nghiệp nhằm phục vụ công tác phòng và chữa bệnh. Hàng năm sản xuất thuốc gì, sản xuất bao nhiêu và sản xuất cho ai đều do trên định đoạt. Từ năm 1985 đến nay, nhiệm vụ kinh doanh được đặt lên hàng đầu. Xí nghiệp có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời đảm bảo sản xuất một số lượng không nhỏ thuốc tân dược để cung cấp cho xã hội.Do nhanh chóng chuyển đổi cơ cấu, sớm hội nhập với nền kinh tế hàng hoá, xí nghiệp luôn luôn bảo toàn và phát triển được vốn, doanh thu năm sau cao hơn năm trước. 3. Kết quả kinh doanh của xí nghiệp trong năm qua: Trong hơn 10 năm trở lại đây, từ khi Nhà nước xoá bỏ cơ chế tập trung bao cấp và phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, Xí nghiệp dược phẩm trung ương I phải tự tìm cho mình một hướng đi sao cho vừa phù hợp với cơ chế thị trường vừa đảm bảo phát triển sản xuất kinh doanh và công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. Từ sự nỗ lực đó, xí nghịêp đã đạt được một số thành tích về sản xuất kinh doanh đáng tự hào. Những kết quả mà Xí nghiệp đạt được trong lĩnh vực kinh doanh gần đây rất đáng khích lệ. Điều này cho phép Xí nghiệp đứng vững và phát triển trong kinh doanh, khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp cũng gặp không ít khó khăn do tình hình biến động của thị trường. Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện - Doanh thu 155.000.000.000đ 144.000.000.000đ - Lợi nhuận 5.000.000.000đ 4.217.353.820đ - Nộp ngân sách 5.500.000.000đ 5.071.000.000đ Mặc dù doanh thu và lợi nhuận không đạt kế hoạch đề ra do khi lập kế hoạch xí nghiệp dựa vào đơn giá năm 1999, thị trường thuốc ngoại cũng như nhập lậu lang tràn, tỷ giá của nhà nước thay đổi, giá cả nguyên liệu đầu vào tăng và giá bán sản phẩm giảm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước nhưng Xí nghịêp vẫn nộp cho ngân sách nhà nước một khoản thu lớn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Năm trước Năm nay 1. Bố trí cơ cấu vốn -Tài sản cố định/Tổng tài sản (%) 49.12% 56.43% - Tài sản lưu động/Tổng số tài sản 74.76% 62.89% 2. Tỷ suất lợi nhuận - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) 0.74% 0.19% - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (%) 4.15% 3.48% 3. Tình hình tài chính - Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản (%) 69.95% 66.50% - Khả năng thanh toán (%) + Tổng quát: Tài sản lưu động/Nợ ngắn hạn 116.41% 109.88% + Thanh toán nhanh: Tiền hịên có/ Nợ ngắn hạn. 8.59% 0.03% - Cơ cấu vốn: năm 2000 tăng so với năm 1999 đây là sự phát triển của doanh nghịêp. Tuy nhiên, tài sản cố định tăng chiếm tỷ lệ gần 50% tổng tài sản. Tài sản lưu động của xí nghịêp cũng tăng, một mặt dự trữ năm nay cao hơn năm trước mặt khác trong quá trình bán hàng khách hàng chiếm dụng vốn của xí nghiệp nhiều, buộc xí nghiệp phải đi vay để có vốn sản xuất. - Tỷ suất lợi nhuận giảm: do doanh thu tăng, vốn tăng trong khi đó lợi nhuận giảm. - Thanh toán nhanh: thực tế xí nghịêp đang gặp khó khăn, nếu xí nghịêp không chuẩn bị tốt thì sẽ gặp khó khăn trong khầu thanh toán và thanh toán nợ khi đến hạn. báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Phần i: lãi lỗ Chỉ tiêu Số đầu kỳ Quý này Luỹ kế từ đầu năm Tổng doanh thu Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu. Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) Chiết khấu Giảm giá Thuế giá trị gia tăng Thuế doanh thu, phải nộp Doanh thu thuần (01-03) Giá vốn bán hàng Lọi tức gộp Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí tiền lương,CPPX,KHTS 6 - Lợi tức thuần từ hoạt động SXKD Chi ph hoạt động tài chính 7 – lợi tức hoạt động tài chính (31-32) Các khoản thu nhập bất thường Chi phí bất thường Lợi tức bất thường (41-42) Tổng lợi tức trước thuế(30+40+50) Thuế lợi tức phải nộp Thuế lợi tức sau thuế. 83.103.235.815 4.374.505.232 78.755.730.583 73.177.934.271 5.577.787.312 1.474.675.620 3.637.706.032 456.405.660 465.405.660 148.929.811 319.475.849 25.055.401.795 1.196.076.864 23.859.324.931 21.116.398.742 2.742.926.189 751.800.868 1.932.492.197 58.633.124 58.633.124 18.762.600 39.870.524 108.158.637.610 5.543.582.096 102.615.055.514 94.294.342.013 8.320.713.801 2.226.476.488 5.570.198.229 524.308.784 524.308.784 167.692.410 356.346.374 Phần ii:Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. Chỉ tiêu Tồn đầu kỳ Số phải nộp kỳ này Số đã nộp kỳ này Số còn phải nộp cuối kỳ I- Thuế 1. Thuế V.T.A(thực nộp + bù trừ) 2. Thuế tiêu thụ đặc biệt 3. Thuế xuất, nhập khẩu 4. Thuế lợi tức 5. Thu trên vốn 6. Thuế tài nguyên 7. Thuế nhà đất 8. Thuế nhập khẩu II. Bảo hiểm, kinh phí công đoàn. Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Kinh phí công đoàn III. Các khoản phải nộp khác. Các khoản phụ thu Các khoản phí và lệ phí Các khoản phải nộp khác. 75.899.513 152.886.585 -9.124.023 324.215.315 -9.714.254 -16.258.614 -640 6.545.000 1.196.076.846 18.762.600 90.000.000 200.000.000 39.701.283 197.000.000 114.000.000 17.100.000 48.000.000 971.987.114 100.000.000 50.000.000 200.000.000. 39.701.283 195.172.600 114.000.000 17.100.000 64.072.600 299.989.263 71.649.185 30.875.977 324.215.315 -25.786.854 -16.258.614 -640 -9.527.600 Như vậy, có thể nhận thấy rằng tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước của xí nghiệp năm sau cao hơn năm trước, các chi phí khác như bảo hiểm, công đoàn đều tăng đáng kể, đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngày càng được cải thiện. II- Những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc tổ chức lao động quản lý ở Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I. 1. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Ngành sản xuất dược phẩm là một ngành công nghiệp ché biến mang tính đặc thù riêng của ngành y tế, vì sản phẩm của nó tác động trực tiếp đến tính mạng và sức khoẻ của con người. Sản phẩm của xí nghiệp góp phần chủ yếu vào kết quả điều trị của các bác sĩ cho bệnh nhân. Do tính chất trên của sản phẩm mà công nghệ bào chế bắt buộc phải được tuân thủ nghiêm ngặt theo các quy chế của ngành, đòi hỏi người lao động phải có những hiểu biết về ngành nghề nhất định và có kiến thức chuyên môn, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý. Sản phẩm của xí nghiệp được các đầu mối lưu thông phân phối chuyển tới các trung tâm điều trị, các bệnh viện, các nhà thuốc, các công ty dược ở hều hết các tỉnh.Công ty dược phẩm trung ương I à đơn vị, trong thời gian bao cấp đã tiếp nhận toàn bộ sản phẩm của xí nghiệp để phân phối đi các tuyến. Từ 3 năm vừa qua (1997-2000) công ty trực tiếp nhận tiêu thụ: 20-30% sản lượng của xí nghiệp. Như vậy xí nghiệp tự tiêu thụ qua các kênh khác là công ty, xí nghiệp địa phương, các công ty TNHH, các đại lý v.v. là chính. Từ 1990 đến nay, thị trường thuốc Việt Nam vô cùng phức tạp và hỗn độn, cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa thuốc nội và thuốc ngoại, giữa thuốc nội với thuốc nội. Chưa có tác động khả dĩ nào về quyền quản lý vĩ mô cho thị trường các sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người này. Trước tình hình đó, Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I đã đặt mục tiêu cụ thể: - Tăng trưởng nhanh về mặt kinh doanh bằng cách đầu tư cán bộ nhân viên, cải tiến thường xuyên các phương án bán, có chính sách giá mềm dẻo. - Đảm bảo chất lượng sản phẩm cao để giữ uy tín và giữ thị trường lâu dài. Đầu tư đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu sản xuất các mặt hàng mới Nền kinh tế đất nước càng phát triển thì nhu cầu về thuốc càng cao cả về số lượng lẫn chất lượng, mẫu mã, bao bì đóng gói... Theo số liệ thống kê, năm 1990, bình quân mỗi người dân Việt Nam sử dụng 0,5 USD tiền thuốc, đến năm 1995 đã là 3,4USD và đến năm 2000 mục tiêu của ngành y tế phấn đấu cung cấp 8 USD/người/năm. Với mục tiêu trên, ngành sản xuất dược trong nước cũng cần vấn đề tăng trưởng cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo nhu cầu và với định hướng XHCN, doanh nghiệp Nhà nước phải nắm vai trò chủ đạo trong việc sản xuất và lưu thông phân phối thuốc cho nhân dân. 2. Đặc điểm về sản phẩm của xí nghiệp. Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I là một xí nghiệp sản xuất thuốc tân dược tương đối lớn trong nước, xí nghiệp có gần 80 sản phẩm các loại được cấp giấy phép sản xuất và lưu hành trong toàn quốc. Có thể chia theo nhóm sản phẩm theo tác dụng: - Thuốc kháng sinh các loại (chiếm tỷ trọng khoảng 4-%) - Vitamin và thuốc bổ các loại - Thuốc ho, hen suyễn và lao - Thuốc tim mạch, thần kinh - Thuốc sốt rét. Có thể chia theo các sử dụng: - Thuốc uống (chiếm khoảng 90%): viên nén, viên bao film, bao đường, viên ngang cứng, viên nang mềm, thuốc bột, siro, cồn thuốc. - Thuốc tiêm: thuốc tiêm bắp thịt, thuốc tiêm tĩnh mạch và bột thuốc pha tiêm. Như vậy, chúng ta thấy sản phẩm của xí nghiệp là đang dụng và đa dạng 3. Đặc điểm kinh doanh, thị trường và khách hàng của xí nghiệp. Sản phẩm của xí nghiệp được chia thành 5 nhóm chính theo công dụng là: 1 - Thuốc kháng sinh 2 - Thuốc bổ và Vitamin 3 - Thuốc hạ nhiệt giảm đau 4 - Thuốc tim mạch, thần kinh 5 - Thuốc lao, ho và hen xuyễn 6 - Thốc phòng và điều trị sốt rét. Trong những năm chiến tranh chống Mỹ cứu nước, hàng năm xí nghiệp xuất khaỏng 1.200 đến 1.400 triệu viên thuốc các loại. Vào thời kỳ đó, công ty được phẩm trung ương I là "khách hàng duy nhất của xí nghiệp". Công ty dược phẩm trung ương I có nhiệm vụ cung cấp nguyên phụ liệu cho xí nghiệp và tiêu thụ toàn bộ sản phẩm sản xuất của xí nghiệp. Các công ty hoặc tuyến tỉnh mua lại sản phẩm của xí nghiệp tại Công ty dược phẩm trung ương I để phân phối trọng địa phương của mình. Ngày nay cac công ty dược phẩm các tỉnh dã trực tiếp đặt đơn hàng hoặc ký hợp đồng tiêu thụ với xí nghiệp, tỷ lệ này khá lớn: 60% tổng doanh thu. Trong lúc đó, công ty dược phẩm trung ương I trước đây là đơn vị tiêu thụ duy nhất của xí nghiệp (100%) thì nay chỉ chiếm khoảng 30%. Hà Nội là một thị trường lớn tiêu thụ thuốc do dân số tập trung, nhiều bệnh viện lớn và trung tâm điều trị cho các tuyến địa phương, do vậy xí nghiệp tổ chức bán trực tiếp tại Hà Nội với doanh số năm 2000 khoảng 10% doanh thu. Mặt khác các vùng lân cận Hà Nội hàng ngày vẫn về Hà Nội thu gom thuốc để đưa bán lẻ ở các nhà thuốc xã, phường, nhà thuốc tư. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhu cầu thuốc tiêm giảm, nhu cầu thuốc uống tăng lên, để đáp ứng theo nhu cầu đó, xí nghiệp đã chuỷen hướng công nghệ, đầu tư thêm máy móc, lao động sản xuất thuốc viên, giảm dần sản lượng thuốc tiêm. Năm 2000, sản lượng thuốc viên đã đạt được 2.100 triệu viên thuốc các loại và còn khaỏng 45 triệu ống tiêm. Năm 2001 sản lượng thuốc viên theo kế hoạch là 2.300 triệu và sản lượng thuốc tiêm vẫn giữ nguyên. Về tiêu thụ sản phẩm, công ty dược phẩm trung ương I không còn là đơn vị phân phối duy nhất sản phẩm của xí nghiệp nữa. Khảo sát số liệu tiêu thụ năm 2000 đã cho thấy: Các kênh và số liệu tiêu thụ các chủng loại sản phẩm của XNDP TW I - năm 2000 Đơn vị tính: 1000 ĐVSP - 1000.000 đ Đối tượng phân phối sản phẩm Chủng loại sản phẩm Các C.Ty dp cấp II Các C.ty TNHH Công ty DPTƯI Bán trực tiếp Tổng cộng % giá trị Lượng Tiền Lượng Tiền Lượng Tiền Lượng Tiền Kháng sinh - Kháng sinh tiêm - Kháng sinh viên 5.880 189.000 2.607 15.218 2.700 96.000 1.439 7.751 1.861 33.000 690 3.675 10.441 318.000 4.736 26.644 40,5 Vitamin - Vitamin tiêm - Vitamin viên 15.820 440.000 1.705 9.460 7.240 222.000 535 4.800 3.494 73.000 260 1.575 26.554 735.000 2.500 15.835 23,7 Hạ nhiệt - giảm đau - Viên 380.000 7.405 190.000 3.760 62.000 125 632.000 11.290 14,6 Tim mạch - thần kinh - Tiêm - Viên 2.810 25.000 152 1.235 1.290 13.000 70 627 60 4.000 35 205 4.160 42.000 257 2.067 3 Lao - Ho - Suyễn - Viên 185.000 2.880 95.000 460 30.000 450 310.000 4.790 6,2 Sốt rét - Tiêm - Viên 2.300 38.000 608 4.940 1.040 19.000 278 2.500 505 6000 135 820 3.845 63.000 1.021 8.260 12 Tổng cộng - Tiêm - Viên 26.810 1.257 5.072 41.138 12.270 635 2.322 20.898 5.920 208 1.120 6.850 45.000 2.100.000 8.514 68.886 100 % giá trị 59,7 30,0 10,3 100 Biểu trên phản ánh kết cấu chủng loại sản phẩm 2000 của xí nghiệp và tình hình các kênh phân phối thuốc như sau: - Về kết cấu sản phẩm : + Tỷ lệ sản lượng thuốc khán sinh thấp nhưng gía trị sản phẩm lại cao: gần 41% doanh thu cả năm của toàn xí nghiệp + Thuốc bổ và vitamin có sản lượng cao nhất (26 triệu ống và 735 triệu viên) nhưng giá trị chỉ xấp xỉ 24% doanh thu. + Các thuốc thuộc nhóm bệnh xã hội như lao xuyễn, sốt rét lại có giá trị thấp, mặc dù sản lượng tương đương thuốc kháng sinh. - Về các kênh phân phối: Khác với thời kỳ kinh tế tập trung, ngày nay cac công ty dược phẩm các tỉnh dã trực tiếp đặt đơn hàng hoặc ký hợp đồng tiêu thụ với xí nghiệp, tỷ lệ này khá lớn: 60% tổng doanh thu. Trong lúc đó, công ty dược phẩm trung ương I trước đây là đơn vị tiêu thụ duy nhất của xí nghiệp (100%) thì nay chỉ chiếm khoảng 30%. Hà Nội là một thị trường lớn tiêu thụ thuốc do dân số tập trung, nhiều bệnh viện lớn và trung tâm điều trị cho các tuyến địa phương, do vậy xí nghiệp tổ chức bán trực tiếp tại Hà Nội với doanh số năm 2000 khoảng 10% doanh thu. Mặt khác các vùng lân cận Hà Nội hàng ngày vẫn về Hà Nội thu gom thuốc để đưa bán lẻ ở các nhà thuốc xã, phường, nhà thuốc tư. 4. Đặc điểm về công nghệ và vật tư của xí nghiệp: *Máy móc, thiết bị chủ yếu của xí nghiệp: Chủng loại thiết bị Thế hệ thiết bị máy móc Tỷ lệ % còn lại Số lượng 1. Máy sản xuất thuốc viên - Máy xay, trộn, nhào - Tỷ sấy tầng sôi - Máy bao trộn - Máy dập viên các loại - Máy đếm viên - Máy vô nang - Máy ép vỉ nối 1965-1975 1965-1980 1970-1980 1960-1970 1970-1980 1960-1990 1980-1990 50-60 60-70 70-80 60-70 60-70 70-90 80-90 12 4 3 15 2 3 2 2. Máy sản xuất thuốc tiêm - Máy xử lý nước mềm - Máy cấp nước tự động - Máy rửa ống tiêm - Máy lóc thuốc - Máy đóng hàn ống tiêm tự động - Máy in ống tự động 1970-1980 1975-1990 1970 1970-1980 1965-1975 1965-1975 70-80 60-80 70-75 70-75 70-80 60-70 6 3 8 4 9 4 3. Máy móc phục vụ hệ thống cung cấp năng lượng - Máy nén khí - Máy lọc - làm khô khí nén - Máy sấy phun sương - Máy tạo chân không - Máy tạo áp lực nước - Máy kiểm nghiệm hoá lý - Máy móc cơ khí - Máy phát điện 150 KVA - Hệ thống cung cấp hơi 1960-1980 1980-1990 1970-1980 1960-1970 1980-1990 1970-1990 1970-1980 1960-1970 1960-1970 60-80 80-90 70-80 60 70 70 60 60 60-70 6 4 2 6 1 5 7 1 3 - Máy móc thiết bị của xí nghiệp có cả máy chuyên dùng và máy thông dụng, có máy tự động hoàn toàn, có thiết bị bán tự động hoặc thủ công. - Thế hệ máy không đồng thời, có loại thế hệ những năm 60, có loại ở thế hệ những năm đầu 90 và do vậy tỷ lệ % còn lại cũng rất khác nhau, công suất thiét bị, năng lực thiết bị cũng chênh lệch nhiều. Nếu bố trí trên một dây chuyền sản xuất sẽ có tình trạng không đồng bộ. Do vậy để cùng ra một khối lượng sản phẩm, có bộ phận, công đoạn phải làm 2-3 ca, có bộ phận chỉ làm một ca là đủ. - Máy móc thiết bị thuộc nhiều thế hệ đòi hỏi lực lượng lao động cũng phải tinh thông để có thể vận hành, bảo dưỡng sửa chữa tốt. - Với tình trạng thiết bị máy móc như vậy, đòi hỏi sự quản lý, sử dụng thiết bị, bố trí lao động, khai thác tối đa công suất thiết bị và lao động phải thật sát sao, cụ thể và linh hoạt, bởi vì thiết bị cũ sẽ cho công suất thấp, đồng thời dễ hỏng hóc, thời gian sử dụng sẽ ít hơn, chất lượng sản phẩm vì vậy sẽ không ổn định. * Đặc điểm và tình hình cung cấp vật tư, nguyên phụ liệu Chủng loại vật tư chủ yếu Nguồn gốc khai thác Số lượng trung bình khai thác 2000 (kg) % giá trị trên tổng số giá trị vật tư Ng.liệu kháng sinh các loại Nhập khẩu 45.000 40 Ng.liệu Vitamin Nhập khẩu 80.000 18 Ng.liệu hạ nhiệt giảm đau Nhập khẩu 60.000 14 Ng.liệu thuốc sốt rét NK-nội địa 600 4 Các ng.liệu chính khác Nhập khẩu 1.600 7 Tinh bột các loại NK-nội địa 140.000 4 Tá dược khác NK-nội địa 30.000 6 Bao bì đóng gói NK-nội địa 25.000 7 - Xí nghiệp khai thác vật tư, nguyên phụ liệu, bao bì cho sản xuất từ hai nguồn: nhập khẩu và khai thác nội địa, số lượng chủ yếu và chiếm giá trị cao là nguồn nhập khẩu. Các nguyên liệu chính (dược chất) chiếm 70% giá trị, trong đó các loại kháng sinh có khối lượng thấp nhưng giá trị cao nhất (40%), các loại phụ liệu (tá dược) giá trị không cao nhưng khối lượng lại lớn. - Với các loại nguyên phụ liệu nhập khẩu, để đảm bảo cung cấp kịp thời đủ số lượng, chất lượng đòi hỏi công tác kế toán phải hoàn chỉnh và luôn luôn đi trước. Nếu khai thác không kịp sẽ thiếu, nếu khai thác nhiều gây ứ đọng, tồn kho, giảm vòng quay vốn lưu động. - Các nguyên liệu có giá trị cao cần có kế hoạch bảo quản tốt suốt quá trình lưu kho và sản xuất để tránh tổn thất. Quản lý chặt để giảm hư hao, hạ giá thành sản phẩm. 5. Đặc điểm về lao động và tổ chức lao động của xí nghiệp: Với tính đặc thù của công nghiệp sản xuất dược phẩm, lao động trong xí nghiệp dược, ngoài những đặc điểm chung còn có những đặc điểm riêng và cũng vì vậy tổ chức lao động trong xí nghiệp dược cũng phải có những nét riêng. Lao động trong xí nghiệp dược phẩm mang tính khoa học cao, ngành công nghiệp được sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại, trình độ chuyên môn hoá cao: từ những thiết bị xử lý môi trường như lọc vô trùng không khí, xử lý nước, các dung dịch, ... đến các máy móc chuyên dùng như máy đóng hàng tự động ống tiêm máy nhào trộn cao tốc, tủ sấy tầng sôi tạo hạt, máy dập viên định hình, máy đóng nang tự động, máy ép vỉ nổi tự động v.v.. đều đòi hỏi cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành có kiến thức và hiểu biết sâu, có tay nghề được đào tạo và rèn luyện kỹ. Mảng lao động thứ hai tại xí nghiệp dược phẩm là các kỹ sư, cán bộ công nhân viên kinh tế tài chính, kế toán thống kê đây là lực lượng lao động nghiệp vụ kinh tế không thể thiếu được. Lực lượng này được xếp vào phòng kế toán tài vụ, cung ứng vật tư, kế hoạch kinh doanh. Ngoài ra cũng như các xí nghiệp khác, Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I cũng có cán bộ công nhân viên hành chính, văn thư, tạp vụ, bảo vệ v.v... Toàn bộ công nhân viên chức của xí nghiệp là 600 người, riêng đối với cán bộ lãnh đạo thì đa số có trình độ chuyên môn cao: 90% cán bộ quản lý; 34% ở nhân viên tham gia quản lý tốt nghiệp đại học và tuổi đời và thâm niên công tác cao (trên 40 tuổi): 77% ở cán bộ lãnh đạo và quản lý; 50,5% ở nhân viên tham gia quản lý. 6. Đặc điểm tài chính của xí nghiệp: Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I là một đơn vị hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính với chức năng chủ yếu của Nhà nước giao là sản xuất và bào chế thuốc tân dược. - Hình thức sở hữu vốn: Nhà nước. Nguyên tắc và các phương pháp chuyển đổi các đồng tiền khác là áp dụng theo tỷ giá công bố của ngân hàng nhà nước. Hình thức sổ kế toán áp dụng: Nhật ký chứng từ chung. Phương pháp kế toán tài sản cố định: + Nguyên tẵc đánh giá tài sản cố định. + Phương pháp khấu hao áp dụng: theo quy định của Bộ tài chính. Phương pháp kế toán hàng tồn kho: + Nguyên tắc đánh giá: theo phương pháp kê khai thường xuyên. + Phương pháp xác định hàng tồn kho cuối kỳ: Dư đầu kỳ + Nhập trong kỳ – Xuất trong kỳ = Tồn kho cuối kỳ. + Phương pháp hạch toán hàng tồn kho (kê khai thường xuyên hay kiểm kê định kỳ): Theo phương pháp kê khai thường xuyên. Chi phí sản xuất, kinh doanh theo yếu tố của xí nghiệp phản ánh một cách khái quát nhất tình hình tài chính của xí nghiệp, tình hình sử dụng vốn kinh doanh, mức độ huy động vốn vào sản xuất kinh doanh . Chỉ tiêu về tình hình tài chính của công ty. Yếu tố chi phí Số tiền Nguyên liệu, vật liệu Nhiên liệu động lực Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi phí công đoàn. Khấu hao tài sản cố định Chi phí bằng tiền khác. 80.994.149.621 1.618.317.120 7.268.920.187 2.450.519.686 8.072.473.621 Cộng Phần luân chuyển nội bộ không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh. 100.404.380.235 8.072.473.621 Tổng cộng 108.834.245.577 Qua biểu trên có thể thấy được chi phí sản xuất kinh doanh của xí nghiệp tương đối lớn, điều này chứng tỏ quy mô hoạt động và kinh doanh của xí nghiệp rẩt lớn trong toàn ngành Dược. III- thực trạng tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương I. Mô hình tổ chức bộ máy của xí nghiệp. a- Hệ thống tổ chức sản xuất của xí nghiệp. Sơ đồ hệ thống tổ chức sản xuất của Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I Kho thành phẩm Kho bao bì nguyên phụ liệu Phân xưởng viên Phân xưởng tiêm Phân xưởng kháng sinh tiêm Phân xưởng cơ điện Phân xưởng sản xuất phụ Nhìn vào sơ đồ trên chúng ta biết xí nghiệp có 4 phân xưởng sản xuất sản phẩm là: - Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm - Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm kháng sinh - Phân xưởng sản xuất thuốc viên - Phân xưởng sản xuất phụ Phục vụ cho 4 phân xưởng này có 2 phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh, phòng cung ứng vật tư và một phân xưởng là phân xưởng cơ điện. Mối quan hệ giữa các đơn vị này là mối quan hệ chức năng. Khi phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh phát lệnh sản xuất của giám đốc đến các phân xưởng, phòng cung ứng vật tư đồng thời lập chứng từ giao vật tư gồm: nguyem, phụ liệu, bao bì cho các phân xưởng sản xuất và phân xưởng cơ điện đảm bảo các thiết bị vận hành thường cung cấp năng lượng cho các phân xưởng sản xuất. Sau khi sản xuất ra sản phẩm, các phân xưởng sẽ giao kho cho các sản phẩm của mình, kho thành phẩm này do Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh quản lý. Đó là tiến trình chung của một quá trình sản xuất. * Phân xưởng thuốc viên. Là phân xưởng lớn nhất trong các đơn vị của xí nghiệp tính theo doanh số (chiếm tỷ trọng 93% giá trị tổng sản lượng của xí nghiệp), có lực lượng cán bộ công nhân viên gần 200 người, thiết bị máy móc hiện đại và tập trung nhiều nhất trong xí nghiệp. Phân xưởng viên có 8 tổ sản xuất Phân xưởng nhận kế hoạch đầu tháng, bố trí lao động hợp lý để thực hiện kế hoạch sản xuất, dựa trên công suất thiết bị và công nghệ của từng loại sản phẩm để khai thác tối đa năng lực thiết bị và lao động. Do nhu cầu của thị trường và tình hình cung cấp nhiên liệu, vật liệu và các yếu tố khác (lao động, máy móc, năng lượng v.v....), giữa tháng có kế hoạch điều chỉnh của giám đốc gửi cho phân xưởng. Sản lượng sản phẩm của phân xưởng năm 2000 là 2.10 triệu viên thuốc bao gồm trên 50 loại sản phẩm: viên nén, viên nhộng, viên bao... với giá trị tổng sản lượng (theo giá cố định năm 1999): 51.900 triệu đồng, doanh thu đạt 89.600 triệu đồng. * Phân xưởng thuốc tiêm Phân xưởng có gần 100 cán bộ công nhân viên, trong đó có 5 dược sĩ đại học, 7 dược sĩ trung học, có 6 tổ sản xuất, 1 đơn vị văn phòng, sản phẩm là thuốc tiêm các loại. Phân xưởng nhận kế hoạch và bố trí sản xuất cũng tương tự như phân xưởng viên. Do ít loại mặt hàng hơn (khoảng 10 sản phẩm) phân xưởng tiêm chỉ bố trí làm việc một ca. Sản lượng sản phẩm của phân xưởng năm 2000 là khaỏng 52 triệu ống thuốc tiêm các loại. Với giá trị tổng sản lượng (theo cóo định 1999) là 3.600 triệu đồng, với doanh thu 7.400 triệu đồng chiếm 7% doanh thu toàn xí nghiệp. * Phân xưởng kháng sinh tiêm Phân xưởng chuyên sản xuất thuốc bột Penicillin tiêm, có 50 cán bộ công nhân viên, dây chuyển sản xuất hiện đại, sản xuất trong điều kiện hoàn toàn vô trùng. Do điều kiện làm việc khắt khe, mỗi ca máy chỉ làm việc tối đa 7 giờ. Phân xưởng có 4 tổ sản xuất, chỉ sản xuất duy nhất một sản phẩm. * Phân xưởng cơ điện Phân xưởng có gần 50 cán bộ công nhân viên, có 7 kỹ sư các chuyên ngành. Nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế, lắp đặt, sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị, cung cấp các loại năng lượng. Phân xưởng có 7 tổ. Thực chất là đơn vị phục vụ sản xuất, không trực tiếp làm ra sản phẩm. mức lương được hưởng theo bình quân của toàn bộ xí nghiệp. Phân xưởng quản lý và vận hành 3 nồi hơi loại 1 tấn/h, một trung tâm cung cấp chân không, khí nén, một trạm bơm nước, một máy phát điện (khi điện lưới bị cắt) và một số máy công cụ như máy xay, bào, tiện v.v... Phân xưởng còn có nhiệm vụ lắp đặt, sửa chữa máy móc thiết bị, điện, nước cho các phân xưởng sản xuất dược phẩm. Phân xưởng có 6 tổ, được phân theo chức năng của từng tổ như tổ nồi hơi, tổ điện, tổ máy, tổ sửa chữa v.v... Như vậy toàn xí nghiệp có 5 phân xưởng, trong đó có 4 phân xưởng sản xuất và một phân xưởng cơ khí, phục vụ sản xuất. b- Cơ cấu tổ chức quản lý: Hiện nay, xí nghiệp có 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc do bộ trưởng Bộ y tế bổ nhiệm. Trong số này có 2 người là nam (có cả đồng chí giám đốc) và một người là nữ. Giám đốc được nhà nước giao quản lý toàn bộ số vốn của doanh nghiệp, thay mặt nhà nước quản lý và điều hành kinh doanh, phụ trách chung và trực tiếp các phòng Kế toán tài vụ, Kế hoạch kinh doanh, Tổ chức lao động. Các phó giám đốc giúp việc phụ trách các công việc: Một đồng chí phụ trách kỹ thuật, nghiên cứu phát triển và sản xuất. Một đồng chí phụ trách hành chính quản trị, đời sống. Hiện nay, xí nghiệp có 10 phòng, ban chức năng có nhiệm vụ phục vụ cho điều hành và phối hợp sản xuất kinh doanh và 5 phân xưởng có chức năng sản xuất và cung ứng năng lượng cho phân xưởng sản xuất: Các phòng, ban: + Phòng tổ chức lao động + Phòng kế toán thống kê + Phòng kế hoạch kinh doanh + Phòng cung ứng vật tư + Phòng hành chính quản trị và xây dựng cơ bản. + Phòng bảo vệ + Phòng kỹ thuật sản xuất + Phòng kiểm nghiệm + Phòng nghiên cứu phát triển Các phân xưởng + Phân xưởng thuốc viên + Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm. + Phân xưởng sản xuất thuốc kháng sinh tiêm + Phân xưởng sản xuất phụ + Phân xưởng cơ điện. Để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, xí nghiệp đang áp dụng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến và chế độ một thủ trường. Trong đó có 10 phòng ban chức năng có nhiệm vụ phục vụ cho điều hành và phối hợp sản xuất kinh doanh và 5 phân xưởng có chức năng sản xuất và cung ứng năng lượng cho phân xưởng sản xuất.Giám đốc xí nghiệp quản lý và điều hành các hoạt động của hai khối sản xuất và kinh doanh. Các phòng ban chức năng tham mưu cho giám đốc các vấn đề trong chức năng quản lý của mình, đồng thời phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về các quyết định của mình đưa ra trong lĩnh vực đó. Sơ đồ tổ chức hiện nay của xí nghiệp. * Giám đốc xí nghiệp: - Phụ trách chung: giám đốc chịu trách nhiệm chính trong toàn bộ các kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn được giao, tạo việc làm và đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. - Ngoài ra, giám đốc còn trực tiếp phụ trách các công tác: tổ chức cán bộ- lao động tiền lương ; Kế toán tài vụ thồng kê. * Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh Phòng có nhiệm vụ tổ chức quản lý và thực hiệm các kế hoạch sản xuất kinh doanh: dựa trên nhu cầu của thị trường qua các thông tin tổng hợp, hợp đồng ktm đơn hàng... và khả năng cung cấp nguyên liệu, khả năng sản xuất. Kế hoạch này được trình giám đốc phê duyệt để chuyển cho các đối tượng thực hiện. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm, phối hợp với phòng kế toán tài vụ xây dựng giá thành sản phẩm và phương thức bán hàng. * Phòng cung ứng vật tư Phòng cung ứng vật tư có trách nhiệm khai thác và cung cấp các đầu vào cho xí nghiệp. Dựa trên kế hoạch sản xuất được phê duyệt hàng tháng, quý và năm, đồng thời dựa trên định mức tiêu hao vật tư kỹ thuật, tồn kho nguyên phụ liệu, bao bì, nhiên liệu... để đề xuất tiến độ khai thác vật tư, tìm lựa chọn các nhà cung cấp. Nhiệm vụ thứ hai của phòng là tiếp nhận, quản lý và cấp phát vật tư nguyên liệu đã mua cho các đơn vị. * Phòng kế toán thống kê Là phòng có chức năng tham mưu quan trọng cho giám đốc quản lý bằng đồng tiền các hoạt động của doanh nghiệp thông qua các số liệu báo cáo thống kê, phòng tổng hợp, phân tích tình hình tài chính nhằm hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào mục tiêu lợi nhuận đồng thời bảo toàn và phát triển vốn. Hạch toán thu chi, thực hiện chức năng giám sát, kiểm tra hoạt động tài chính trong xí nghiệp. * Phòng tổ chức lao động. Phòng tổ chức lao động có chức năng điều chỉnh, phân bố lao động trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh, xác định đơn giá tiền lương và quỹ lương xí nghiệp. Trên cơ sở đó xây dựng định mức lao động, năng suất lao động để các đơn vị phấn đấu đạt được nhằm tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm. Ngoài ra, phòng còn thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động theo luật định. Tổ chức đào tạo, thi nâng bậc, thủ tục nâng lương, nâng bậc, hưu trí, hợp đồng lao động, xây dựng và trình giám đốc các quy chế về tuyển dụng, đề bạt, miễn nhiệm lao động và cán bộ, quy hoạch lao động và giúp giám đốc quản lý lao động, quản lý và phân phối tiền lương, tiền thưởng v.v... * Phòng kỹ thuật sản xuất Phòng kỹ thuật có chức năng quản lý quy trình sản xuất các sản phẩm của xí nghiệp, giải quyết các sự cố kỹ thuật trong quá trình thực hiện sản xuất ở các phân xưởng, kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy chế chuyên môn trong toàn xí nghiệp, đào tạo huấn luyện công nhân kỹ thuật, an toàn lao động và vê sinh môi trường cũng là chức năng của phòng nhằm bảo vệ người lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ngoài ra phòng kỹ thuật sản xuất còn có nhiệm vụ phổ biến khoa học kỹ thuật, tuyên truyền giới thiệu sản phẩm, quảng cáo và hướng dẫn người tiêu dùng sử dụng đúng liều lượng thuốc và chỉ định sử dụng thuốc. * Phòng kiểm nghiệm Phòng có hai chức năng: kiểm soát và kiểm nghiệp Phòng kiểm nghiệp quản lý một tổ kiểm soát viên gồm các dược sĩ có hiểu biết cao về nguyên tắc quy chế, quy trình sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm. Kiểm nghiệm bằng phương pháp: hoá học, vật lý, vi sinh để xác định hàm lượng, nồng độ, độ tinh khiết, các tiêu chuẩn bắt buộc của nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và cấp giấy chứng nhận chất lượng là chức năng thứ hai của phòng. * Phòng nghiên cứu phát triển có các chức năng nhiệm vụ sau: Nghiên cứu phổ biến các mặt hàng mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm và làm các thủ tục để xin cấp giấy phép sản xuất và lưu hành sản phẩm; giải quyết các sự cố phức tạp ở các đơn vị sản xuất mà phải sử dụng đến các thiết bị, các phản ứng để tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục; nghiên cứu các đề tài cấp bộ, hoặc phối hợp nghiên cứu cùng các viện, trường đại học về một số đề tài chung. Trong khối phòng ban còn có phòng hành chính quản trị và xây dựng cơ bản - bảo vệ - ban y tế là các phòng ban chức năng mà thông thường doanh nghiệp nào cũng có. 2. Tình hình phân công và hiệp tác lao động. * Sự phân bố lao động của xí nghiệp năm 2000: trong tổng số 600 lao động: + Lao động trực tiếp là 504 người chiếm 84% + Lao động gián tiếp là 96 người chiếm 16% + Lao động nam là 168 người chiếm 28% + Lao động nữ là 432 người chiến 72% Phân công lao động quản lý là việc phân chia quá trình quản lý ra thành các quá trình, bộ phận có tính chất chuyên môn hoá; thành những công việc riên biệt và giao công việc đó cho những người có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp để thực hiện, chẳng hạn như các công việc về thống kê, kế toán , lao động tiền lương... Có thể thấy số người lao động trực tiếp và số lao động nam so với số lao động gián tiếp và số lao động nữ có sự chênh lệch lớn. Điều này đã thể hiện đặc thù của công việc sản xuất của xí nghịêp. * Số lượng, kết cấu trình độ chuyên môn, độn tuổi lao động quản lý. - Về số lượng lao động quản lý của xí nghiệp chiếm tỷ lệ 131/600 người = 21,83% và được phân bố đều giữa các bộ phận chức năng. - Về trình độ, bộ phận lãnh đạo có trình độ cao đồng đều, trong đó trình độ đại hoc chiếm 78% - Về chuyên môn: Giám đốc xí nghiệp là dược sĩ, được đào tạo ở nước ngoài và được đào tạo thêm về quản trị kinh doanh thành cử nhân kinh tế, lý luận chính trị ở trong nước. Bộ phận lãnh đạo của xí nghiệp đa số đều được đào tạo đúng ngành nghề một cách hệ thống , chính quy nên có trình độ chuyên môn phù hợp với chức năng quản lý. Toàn xí nghiệp có 83 người đạt trình độ đại học và 59 người có trình độ trung cấp. Riêng bộ phận lãnh đạo có 90% đạt trình độ đại học và 34% đối với nhân viên quản lý. Đây là một tỷ lệ cao so với các xí nghiệp khác trong ngành. - Về độ tuổi: tuổi đời bình quân của toàn xí nghiệp là 43, bậc thợ bình quân là 4,5. Điều này thể hiện sự già cỗi của công nhân trong xí nghiệp. - Phân công lao động quản lý: việc phân chia các công việc quản lý tương đối đầy đủ và phù hợp với trình độ chuyên môn của từng người. Tuy nhiên vẫn có một số trường hợp có trình độ đại học nhưng không được bố trí công việc ngang bằng với khả năng của mình. *Mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận quản lý. Nhìn chung, tình hình thực hiện mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận quản lý của xí nghiệp tương đối tốt. Các bộ phận chức năng thực hiện phối hợp hoạt động, trao đổi thông tin khá nhịp nhàng, giúp cho giám đốc xí nghiệp ra quyết định tương đối kịp thời và đạt hiệu quả. Tuy nhiên, trong quá trình phối hợp hoạt động, do chưa được phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận chức năng và từng cá nhân trong các bộ phận chức năng, do vậy hiệu quả phối hợp còn có lúc chưa cao. 3. Tình hình tổ chức và tổ chức nơi làm việc của lao động quản lý. Phòng làm việc của ban giám đốc và các phòng nghiệp vụ được bố trí gần nhau thuận tiện cho việc trao đổi và xử lý thông tin, giúp cho ban giám đốc hội họp, trao đổi công việc và tiếp khách một cách thuận tiện. Các phòng tổ chức lao động, tài chính kế toán, kinh doanh..,. được bố trí thành một khu vực khép kín thuận tiện cho việc tác nghịêp và hiệp tác giữa các phòng này. Trong đó các phòng thường xuyên giao dịch vời khách hàng, đón tiếp khách như phòng kinh doanh, kế toán, tổ chức.. được ưu tiên bố trí ở tầng một. Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý xí nghiệp thực hiện tương đối hoàn thiện, với các trang thiết bị văn phòng hiện đại, thuận tiện. Ban giám đốc và lãnh đạo các bộ phận chức năng có điều kiện làm việc độc lập, nơi làm việc được bố trí riêng biệt, ít bị ảnh hưởng và chịu sự tác động của những người trong và ngoài phòng. Các thiết bị văn phòng ở xí nghiệp hiện đại đã khai thác tương đối hiệu quả phục vụ cho hoạt động tác nghiệp của các phòng nghiệp vụ chức năng. Hiện nay,xí nghịêp đã ứng dụng tin học vào toàn bộ các hoạt động quản lý chẳng hạn: công tác hạch toán, báo cáo quyết toán, báo cáo thống kê.. .Tuy nhiên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý của xí nghiệp còn một số tồn tại: Diện tích làm việc cho nhân viên quản lý của các phòng chức năng còn hạn hẹp; Phục vụ nơi làm vịêc còn chưa thật thuận tiện, do chưa có phòng lưu trữ hồ sơ, nên nhân viên quản lý gặp khó khăn trong việc tra cứu tài liệu. Về tuyển chọn lao động quản lý: xí nghiệp vận dụng phương thức nghiên cứu hồ sơ kết hợp với phương thức phỏng vấn, tiếp xúc. Tuy nhiên, xí nghiệp chưa xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn đầy đủ, chặt chẽ cho từng chức danh lao động. 4. Tình hình trả lương ,thưởng cho lao động quản lý. Tiền lương: Xí nghiệp áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đối với lao động làm công tác quản lý, lao động quản lý được xếp lương theo các thang bảng lương quy định hiện hành của Nhà nước. Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Kỳ này Kỳ trước 1.Tổng quỹ lương 7.000.000.000 6.660.696.480 6.219.163.400 2.Tiền thưởng 338.000.000 214.285.492 223.227.000 3.Tổng thu nhập 4.Tiền lương bình quân 948.758 878.413 5.Thu nhập bình quân 979.164 910.485 Tổng quỹ lương kỳ này cao hơn kỳ trước do xí nghiệp phấn đấu tăng sản lượng sản phẩm, sản phẩm kỳ này tăng 17% so với kỳ trước. Vì vậy, tiền lương bình quân năm 2000 tăng so với năm 1999 và tổng thu nhập cũng tăng hơn so với năm 1999. * Tiền thưởng: đây là một khoản thu nhập đáng kể của người lao động làm việc tại xí nghiệp. Tuy nhiên, tiền thưởng kỳ này giảm với kỳ trước do thuốc ngoại nhập nhiều, có sự cạnh tranh mãnh liệt giữa thuốc nội với thuốc ngoại, giữa các xí nghiệp trong nước với nhau, buộc xĩ nghiệp phải bán theo gía thấp, có loại còn bán thấp hơn gía thành dẫn đến lợi nhuận giảm. Tiền lương bình quân năm 2000 so với năm 1999 tăng do: Sản lượng sản phẩm tăng lên, tổng qũy lương tăng vì vậy quỹ lương bình quân tăng. Xí nghiệp tổ chức khoán sản phẩm tăng do đó công nhân tích cực sản xuất nâng cao năng suất lao động, sản phẩm tăng, tổng qũy lương tăng theo – lương bình quân cũng tăng. Tổng thu nhập bình quân năm 2000 so với năm 1999: mặc dù có phần giảm nhiều song do tổng quỹ tiền lương tăng đây là điều chủ yếu tạo ra thu nhập bình quân tăng. IV- đánh giá chung tình hình tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương i. Xí nghịêp dược phẩm trung ương I đã có một bề dày lịch sử, kể từ khi thành lập đến nay đã hơn 40 năm. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý đã không ngừng phát huy năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Chuyển sang cơ chế thị trường, trong hoàn cảnh luật lao động, luật doanh nghiệp nhà nước đã được ban hành và có hiệu lực thực thi, xí nghiệp đã tự chuyển đổi cơ chế để thích nghi và phát triển. Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghịêp đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số yếu điểm cần khắc phục nhằm đưa hoạt động của xí nghiệp ngày càng tốt hơn. 1- Ưu điểm: Quyết định số 83/BYT ngày 17 tháng 1 năm 1995 của Bộ trưởng Bộ Y tế, Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I là doanh nghiệp Nhà nước hạng I. Như vậy đây là một doanh nghiệp lớn. Sản lượng thuốc hàng năm của xí nghiệp đứng hàng đầu của ngành Dược, sản lượng ngày càng tăng. Năm 1997 sản lượng đạt 2,1 tỷ viên, năm 1998 đạt 2,3 tỷ viên, năm 1999 đạt 2,8 tỷ viên và dự kiến năm 2005 đạt 3,5 tỷ viên đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của thị trường trong nước. - Bộ máy quản lý của xí nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu và nhiệm vụ, tuy tuổi đời bình quân cao, nhưng do được đề bạt từ cơ sở, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nên đã phát huy được năng lực lãnh đạo, quản lý, đạt được mục tiêu đề ra. Hầu hết số cán bộ quản lý đã tốt nghiệp đại học. - Thực hiện đúng chức năng quản lý rõ ràng, phù hợp với các hoạt động của xí nghiệp. Mối quan hệ giữa các phòng ban nghiệp vụ với nhau, giữa các phòng ban với các phân xưởng đã có nề nếp, nhịp nhàng và thích nghi được với cơ chế thị trường nên đã tạo được kết quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I là xí nghiệp được thành lập đầu tiên ở nước ta, hơn 40 năm hoạt động dù ở thời bình hay thời chiến, dù cơ chế tập trung hay kinh tế thị trường, xí nghiệp luôn giữ vững truyền thống của các thế hệ lãnh đạo, quản lý và giữ vững uy tín của xí nghiệp thông qua sản phẩm của mình. Đã có đóng góp lớn cho sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân. Tuy vậy, cũng cần đánh giá khách quan những mặt yếu của tổ chức bộ máy quản lý xí nghiệp. 2- Tồn tại: - Cơ cấu tổ chức quản lý thiều đồng bộ, sự phân chia chức năng nhiệm vụ thiếu hợp lý đã làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý doanh nghiệp thiếu một phó giám đốc giúp việc cho giám đốc, trong khi phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh lại phụ trách quá nhiều phòng ban dẫn đến hiệu quả công việc không cao. - Phân công công việc chưa đều, có cá nhân phụ trách quá nhiều việc, cho nên việc xử lý thông tin để ra quyết định quản lý còn chưa kịp thời, kém hiệu quả, như phân công trong ban giám đốc xí nghiệp. - Phân công và hiệp tác sản xuất trong từng bộ phận còn thiếu chặt chẽ, do chưa xây dựng được cơ chế làm việc và phân công lao động cho các bộ phận quản lý một cách khoa học, hợp lý. Một số lao động chưa có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí trái ngành nghề đào tạo. - Chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường, xí nghiệp đã có những tiến bộ trong kinh doanh nhưng công tác tiếp thị, quảng cáo còn yếu so với yêu cầu, chưa có bộ phận chuyên trách về marketing dẫn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm còn bị hạn chế. - Tiêu chuẩn cán bộ quản lý chưa được xây dựng một cách cụ thể, toàn diện về các mặt và thiếu tính tiên tiến. Do vậy khi nhận xét cán bộ, đề bạt cán bộ còn dựa vào cảm tính, thiếu cụ thể. Lịch sử xí nghiệp chưa thấy có miễn nhiệm cán bộ thiếu năng lực hay sai phạm trầm trọng các mặt chuyên môn, đạo đức, quản lý v.v... Điều đó cho thấy xí nghiệp chưa có quan điểm đổi mới trong công tác cán bộ. - Tuổi đời trung bình của cán bộ công nhân viên quá cao. Có thể độ tuổi ấy có thể có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, song đòi hỏi hoạt động trong cơ chế thị trường, người cán bộ phải năng động, tháo vát, có sức bật tốt thì đội ngũ này có vè chưa phù hợp. Điều đó đặt ra vấn đề cho xí nghiệp về công tác cán bộ là: vừa bổ sung kiến thức, nhận thức của nền kinh tế thị trường, vừa phải trẻ hoá đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý. Cho nên công tác tiêu chuẩn hoá cán bộ là rất quan trọng trong tình hình hiện nay của xí nghiệp. - Thông tin là công cụ quản lý quan trọng, tuy vậy xí nghiệp vẫn chưa có hệ thống quản lý chặt chẽ thông tin, chưa có quy định cụ thể về phân loại thông tin. Việc kiểm tra và xử lý thông tin không kịp thời v.v... đã dẫn đến tình trạng các cấp quản lý không nắm đúng, đủ các hoạt động và phát sinh của đơn vị mình. 3- Nguyên nhân của những tồn tại: a. Nguyên nhân khách quan: - Ngành dược là ngành kinh doanh và phục vụ. Trong thời kỳ kinh tế tập trung bao cấp, nhiệm vụ phục vụ được đặt lên hàng đầu. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Bộ Y tế, Liên hiệp các xí nghiệp dược đã không có sự chỉ đạo kịp thời để chuyển hướng nhiệm vụ cho các doanh nghiệp dược phẩm. Một thời gian dài, nền công nghiệp dược và kinh doanh bị thả lỏng trong cả nước. Đến năm 1994, nghị quyết IV của Hội nghị trung ương lần thứ 4 mới vạch rõ mục tiêu trên, định hướng cho ngành y tế phải tổ chức lại ngành dược. Năm 1999 - 2000 ngành y tế mới xây dựng "Chiến lược thuốc quốc gia" và "Chiến lược phát triển ngành Dược Việt Nam đến năm 2010". Sự muộn màng đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tổ chức cán bộ của các đơn vị ngành dược, trong đó có Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I. - Sự thiếu kiến thức quản trị kinh doanh của cán bộ quản lý lại càng nặng nền thêm do sự cạnh tranh của hàng ngoại trên thị trường. Quan điểm có bảo hộ sản xuất trong nước không, hiện nay còn là vấn đề đang tranh cãi của các nhà quản lý vĩ mô. Dược phẩm được phép cũng như không được phép nhập và lưu hành vẫn đang hoành hành trên thị trường. Từ quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đến hoạt động của các trình dược viên đã tỏ ra sự hơn hẳn của các hãng dược, của các nhà kinh doanh nước ngoài. Từ năm 1999, để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, Bộ Y tế và Bộ văn hoá thông tin đã chấn chỉnh một bước việc quảng cáo. Tuy vậy đòi hỏi cấp thiết lập lại trật tự thị trường thuốc hiện nay đang là một vấn đề bức xúc. b. Nguyên nhân chủ quan: - Chất lượng cán bộ là vấn đề tồn tại của những năm bao cấp trước đây để lại, song việc đào tạo bồi dưỡng thường xuyên chưa được chú trọng. Hàng năm cần phải tổ chức đánh giá lại năng lực cán bộ để phân loại, có biện pháp giúp đỡ kiện toàn bộ máy tổ chức - Chế độ báo cáo, xây dựng biểu bảng, văn bản báo cáo chưa được quan tâm thực hiện đầy đủ do nhận thức vai trò của công cụ quản lý này chưa đúng mức, mặc dù đây là một hệ thống thông tin không thể thiếu được trong chỉ đạo, quản lý sản xuất kinh doanh. Cũng vì vậy dẫn đến đôi khi các đơn vị giải quyết chồng chéo một công việc, ngược lại có công việc lại bỏ sót do thiếu thông tin. Đó cũng do cơ chế quản lý áp dụng chưa phù hợp Từ những tồn tại trên do vậy Xí nghiệp dược phẩm trung ương I nên có những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức lao động quản lý, giảm chi phí quản lý lao động và xây dựng cho được bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hiệu quả, phù hợp với đặc đỉêm, quy mô và loại hình kinh doanh của xí nghiệp. Phần III: những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương i. Trong cơ chế kinh tế thị trường hiện nay, vị trí, vai trò của lao động quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và xu thế phát triển chung của nền kinh tế đất nước cũng như trong khu vực. Cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm mối quan hệ hợp lý về số lượng, cơ cấu, mối liên hệ, cấp quản lý của các bộ phận quản lý bảo đảm gọn nhẹ mà vẫn thực hiện có hiện qủa và đầy đủ các chức năng quản lý. Kể từ khi chuyển sang hoạt động kinh tế thị trường, trong hoàn cảnh luật lao động, luật doanh nghịêp nhà nước đã được ban hành và có hiệu lực thực thi, xí nghiệp đã phần nào tự chuyển đổi cơ chế để thích nghi và phát triển. Bước đầu sản xuất kinh doanh có hiệu quả theo cơ chế thị trường. Tuy vậy, để có cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài về mọi mặt, xí nghiệp phải tự hoàn chỉnh hệ thống quản lý với một cơ cấu tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời phù hợp với sự phát triển của xã hội nói chung. Hệ thống quản lý có phù hợp mới có thể phát huy hiệu quả lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp trong việc thực thi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Muốn có một bộ máy quản lý hoàn chỉnh, trước hết phải lấy cơ cấu sản xuất kinh doanh làm cơ sở để xây dựng chức năng và nhiệm vụ. Trong thực tế, tuy là một xí nghiệp được thành lập khá lâu nhưng vẫn còn có lúc xí nghịêp bị động với môi trường và hoàn cảnh. Trong quá trình vận động phát trỉên, việc vận dụng thế mạnh của xí nghiệp trong công nghệ sản xuất, kết hợp với đầu tư công nghệ để phát huy hơn nữa ưu thế đó cũng không được chú ý. Ngành Dược có 2 nhiệm vụ: phục vụ sản xuất và kinh doanh, hoạt động kinh tế. Trong thời kỳ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, nhiệm vụ phục vụ được đặt lên trước, do vậy việc đầu tư cho hiệu quả kinh tế thường không được chú trọng, cán bộ quản lý, lãnh đạo đều không được đào tạo về quản trị kinh doanh nên trình độ và năng lực cán bộ hạn hẹp, chênh lệch nhau. Tuổi đời cao và thâm niên công tác cũng ảnh hưởng đến sự chuyển biến trong nhận thức, chậm nắm bắt cái mới, trì trệ, bảo thủ là căn bệnh cố hữu. Đồng tiền không có tác dụng kích thích phát triển kinh tế một cách tích cực. Cùng với tư tưởng đó, việc sắp xếp, bố trí lại cán bộ cũng là một khó khăn. Với tình hình như vậy thì việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý là không dễ nếu không có biện pháp đồng bộ. Việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế cận hầu như không được đặt ra trong kế hoạch hàng năm của xí nghiệp. Tất nhiên, trong tình hình đó, cán bộ không có năng lực thì thừa còn cán bộ giỏi lại thiếu. Để khắc phục những tồn tại, yếu kém và nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức lao động quản lý đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu xí nghiệp đã đề ra. Sau đây là một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp Dược phẩm trung ương I. 1- Bổ sung thêm một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp được coi là một vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghịêp ở nước ta hiện nay. Nếu doanh nghiệp có một bộ máy quản lý được tổ chức khoa học, phù hợp với điều kiện riêng của mình và thích ứng với cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ phát triển và tồn tại một cách vững chắc trong cơ chế đó. Để làm được điều này ở xí nghiệp Dược phẩm trung ương I, trước hết ta phải hoàn thiện ban giám đốc – bộ máy lãnh đạo của xí nghiệp, là đầu não cho mọi hoạt động của xí nghiệp, là nơi xuất phát cho mọi quyết định sản xuất kinh doanh. Bộ máy lãnh đạo là nơi tiếp nhận thông tin, các ý kiến tham mưu để phân tích, đánh giá, lựa chọn, để đưa ra các quyết định một cách chính xác. Đồng thời ban giám đốc cũng phải có các biện pháp kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp đã diễn ra như thế nào, kết quả ra sao, trong quá trình thực hiện cần sự điều chỉnh hay hỗ trợ để đảm bảo cho mục tiêu phải đạt được hay không. Phần lớn sự thành bại, kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp có hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào ban giám đốc. Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I là một doanh nghịêp có quy mô tương đối lớn, doanh số lớn, được xếp loại là doanh nghiệp hạng I. Với quy mô như vậy mà chỉ có ba đồng chí lãnh đạo là thiếu, bởi lẽ xí nghiệp vừa sản xuất, vừa kinh doanh. Xí nghịêp không chỉ khai thác đầu vào cho sản xuất mà còn phải tự tiêu thụ sản phẩm của mình đã sản xuấ ra. Hơn nữa, trong hoàn cảnh hiện tại và nhiệm vụ trong tương lai, việc nghiên cứu đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cấp cơ sở và điều kiện sản xuất để đáp ứng yêu cầu hiện tại là một đòi hỏi cấp bách lãnh đạo phải giành cho được lĩnh vực này những ưu tiên nhất định. Mặt khác, nhiệm vụ đó có tính định hướng cho ngành công nghịêp Dược đặt ra trong thời hạn từ năm 2000 đến 2005 và 2020, ban giám đốc cũng phải xem xét đến chiến lược phát triển trong tương lai của xí nghiệp. Viện này không ai khác ngoài giám đốc xí nghịêp phải làm. Nếu có những phó giám đốc giúp việc đảm nhận bớt công việc lãnh đạo (như tổ chức sản xuất kinh doanh) thì giám đốc xí nghiệp mới có thời gian để đầu tư cho những bước đi chiến lược, kế hoạch trung hạn và dài hạn củ xí nghịêp. Xuất phát từ những yêu cầu đó, xí nghiệp cần phải bổ sung thêm một phó giám đốc. Như vậy, ban lãnh đạo xí nghiệp sẽ có 4 đồng chí: 1 giám đốc và 3 phó giám đốc với những chức năng hoạt động như sau: a- Giám đốc: Phụ trách chung: giám đốc là người chịu trách nhiệm chính trong toàn bộ kết qủa hoạt động kinh doanh của xí nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn được giao, tạo việc làm và thu nhập đầy đủ cho các bộ công nhân viên xí nghiệp. Vì vậy, mặc dù chỉ có phân cấp uỷ quyền cho các phó giám đốc đảm nhận các công việc khác nhau, nhưng giám đốc vẫn phải xem xét kiểm tra và có những quyết định khi cần thiết. Chủ tịch các hội đồng: các hội đồng được thành lập theo mục tiêu, chương trình với những thời hạn nhất định, sau khi hoàn thành nhiệm vụ, các hội đồng này sẽ giải thể. Giám đốc xí nghịêp sẽ là chủ tịch các hội đồng này (như Hội đồng xét chọn thầu, hội đồng lương, Hội đồng khoa học kỹ thuật, Hội đồng thanh xử lý tài sản…). Thành viên các hội đồng là chuyên viên, cán bộ của các đơn vị trực thuộc có đủ trình độ năng lực để tư vấn, biểu quyết các vấn đề thuộc trách nhiệm của hội đồng giải quyết. Ngoài ra giám đốc xí nghiệp còn trực tiếp phụ trách các công tác: + Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương. + Kế toán tài vụ thống kê. Đây là hai nhiệm vụ quan trọng có tính chất quyết định của một doanh nghiệp: bộ máy quản trị doanh nghiệp có vững hay không đều bắt nguồn từ hai phòng này. Do vậy giám đốc phải trực tiếp điều hành và chi đạo công tác tổ chức và kế toán tài chính b. Các phó giám đốc: Trong hoạt động của xí nghiệp có hai phần chính: sản xuất và kinh doanh. Hiện tại ở xí nghiệp có hai phòng phụ trách công tác kinh doanh là: + Phòng kế hoạch – cung ứng vật tư. + Phòng kinh doanh Xí nghiệp cần thành lập thêm phòng: + Marketing (sẽ xin trình bầy ở phần 2) Như vậy phó giám đốc kinh doanh sẽ phụ trách ba phòng này với các công tác như sau: + Chỉ đạo lập kế hoạch: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng đầu vào (nguyên phụ liệu, bao bì, nhiên liệu…) và kế hoạch tiieu thụ sản phẩm. + Chỉ đạo thực hiện kế hoạch kinh doanh đã được ban hành - tổ chức chỉ đạo khai thác các đầu vào để đáp ứng các nhu cầu sản xuất ra sản phẩm với các điều kiện: chất lượng cao, giá cả hợp lý,cung cấp kịp thời, dự trữ tồn kho hợp lý. + Chỉ đạo thực hiện tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp: tổ chức các kênh tiêu thụ, các phương án tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt doanh thu và lợi nhuận cao. + Ký kết các hợp đồng mua và bán với các nhà cung cấp (trong và ngoài nước) và các nhà tiêu thụ. + Chỉ đạo tiếp thị, phát triển thị phần của xí nghiệp. - Phó giám đốc sản xuất phụ trách các công việc sau: + Phối hợp và tổ chức sản xuất theo kế hoạch đã đề ra hàng tháng, quý. Sự điều hành của phó giám đốc là đảm bảo sự nhịp nhàng cân đối trong quá trình sản xuất và cung ứng của các phân xưởng, giải quyết những phát sinh trong quá trình sản xuất gây ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng, sản lượng sản phẩm. + Chỉ đạo các phòng của khối kỹ thuật để phối hợp với các phân xưởng đảm bảo việc chuyển giao công nghệ (quy trình sản xuất) cho những mặt hàng mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm, kiêm tra, kiểm soát theo những màng lưới kiểm soát viên để đảm bảo tốt chất lượng và tuổi thọ của thuốc. + Phối hợp hoạt động của các phòng trong khối kỹ thuật để tiến hành nghiên cứu quy trình công thức cho sản phẩm mới và tiến hành các thủ tục xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, đăng ký xin phép và lưu hành sản phẩm. - Phó giám đốc phụ trách nội chính: Xí nghiệp dược phẩm trung ương I có số lượng cán bộ công nhân viên trong biên chế trên 500 người, ngoài ra còn có lao động thời vụ, hợp đồng công nhật v.v…Vì vậy, khối lượng công việc cho công tác nội chính như các nội dung trên là rất lớn, nhất là công tác tổ chức đời sống và xây dựng cơ bản. Việc bồi dưỡng tại chỗ, ăn giữa ca, ăn trưa cho cán bộ công nhân viên cũng hết sức cần thiết, vì công nhân thường xuyên tiếp xúc với hoá chất nên dễ gây bệnh nghề nghiệp, mặt khác phải bảo đảm chất lượng sản phẩm từ người sản xuất. Các nhiệm vụ này đòi hỏi phải chỉ đạo sát sao của lãnh đạo xí nghiệp mà đại diện là một phó giám đốc xí nghịêp. Ngoài những công việc chính trên, phó giám đốc tổ chức còn có trách nhiệm tổ chức tốt công tác quản trị văn phòng, thông tin phối hợp trong toàn xí nghiệp, tổ chức tốt việc bảo vệ xí nghịêp và vệ sinh môi trường, sinh thái cho cảnh quan xí nghịêp. Với một ban giám đốc và phân công trách nhiệm như trên, chắc chắn sự lãnh đạo trong xí nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao, các công việc sẽ được giải quyết hợp lý và nhanh nhất, tránh tình trạng quá tải trong công việc của ban giám đốc dẫn đến hiệu quả công việc không cao. 2- Thành lập thêm phòng Marketing: Trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập chung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiêp hoạt động có tính chất dò dẫm. Việc kinh doanh phần lớn phụ thuộc vào sự may rủi, thiếu phân tích lý luận để chỉ đạo cho phương hướng kế hoạch kinh doanh. Xí nghiệp dược phẩm trung ương I cũng vậy, trong thời kỳ trước sản xúât cho ai, sản xuất cái gì, giá bán bao nhiêu… đều do cấp trên quyết định, kể cả việc cung cấp đầu vào cũng đều có chỉ tiêu và đơn giá. Trong kế hoạch tài chính hàng năm, mặc dù chưa sản xuất đã có kế hoạch bù lỗ cho xí nghịêp. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường trong những bước đi đầu tiên, xí nghịêp lấy giá gia công làm nguồn thu chính. Dần dần, xí nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trường, mua nguyên liệu về sản xuất và bán lại sản phẩm cho các công ty dược phẩm. Hiện nay, doanh thu chủ yếu của xí nghịêp là do bán sản phẩm. Xí nghiệp mới thực hiện được mục tiêu này trong 4 - 5 năm. Tuy vậy, vấn đề cốt lõi là tiếp cận, nắm bắt thị trường, tìm hiểu nhu cầu và các quy luật thị trường để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh có hịêu quả thì xí nghiệp chưa tổ chức thực hiện được. Thị trường luôn biến động, xí nghiệp lại không nắm bắt được các động thái của thị trường một cách đầy đủ. Việc xác định, phân loại đối thủ cạnh tranh chưa được tiến hành hoặc chỉ được tiến hành qua cảm tính, thiếu điều kiện tra khảo một cách khoa học. Công tác thông tin quảng cáo còn yếu kém, có những mặt hàng mà xí nghiệp đã sản xuất lâu nhưng cơ sở điều trị không hay biết, chất lượng sản phẩm của xí nghiệp khá tốt nhưng lại để hàng ngoại chen lấn với những quảng cáo rôm rả… Nói tóm lại, xí nghiệp chưa có một chính sách Marketing đồng bộ. Do vậy xí nghiệp cần phải thành lập phòng Marketing để nhằm bổ khuyết cho những vấn đề nêu trên. Phòng Marketing sẽ tham gia vào nhiệm vụ tìm kiếm và khảo sát thị trường, phân tích các yếu tố ảnh hưởng, xác định thị trường, xác định thị phần… Để có ý kiến tham mưu cho lãnh đạo trong chiến lược kinh doanh, định hướng công nghệ, cải tiến sản phẩm, cải tiến mẫu mã để tăng lợi nhuận. Trong nhiệm vụ của mình, phòng marketing còn tham mưu chiến lược hoạch định và chiến thuật quảng cáo để khuyết trương, xâm nhập và mở rộng thị trường cho xí nghiệp. Phòng Marketing còn có nhiệm vụ xác định đối thủ của xí nghiệlp trên thị trường (cả trong lẫn ngoài nước), đánh giá tiềm lực của đối thủ để có đối sách thích ứng. Với chức năng và nhiệm vụ đó, phòng Marketing sẽ giúp đỡ cho lãnh đạo xí nghiệp có một chính sách, một phương hướng đúng đắn và có hiệu quả trong nhiệm vụ kinh doanh, có khả năng tăng lợi nhuận cho xí nghiệp. Do vậy, vịêc thành lập phòng Marketing là một yêu cầu tất yếu và cấp bách, bởi vì kinh doanh với một doanh số lớn như xí nghiệp hiện nay cần phải bảo đảm vững vàng hơn phần thắng lợi bằng nghịêp vụ Marketing. Nếu phòng Marketing được thành lập và hoạt động có hiệu quả thì chắc chắn thị phần của xí nghiệp sẽ được mở rộng trong những năm sắp tới và doanh số theo đó cũng sẽ tăng theo tỷ lệ thuận. 3- Hoàn thiện hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng: Trong một xí nghiệp, quan hệ chức năng là mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau, giữa các phòng ban với các đơn vị sản xuất và mối liên hệ giữa các đơn vị sản xuất với nhau. Đây là một yếu tố quan trọng đòi hỏi mỗi bộ phận trong xí nghiệp phải thực hiện một cách nhịp nhàng đảm bảo có sự phối hợp thông tin liên tục giữa các bộ phận đó nhằm thực hiện các mục tiêu về sản xuất kinh doanh do ban giám đốc đề ra có hiệu qủa nhất. Chính vì vậy, xí nghiệp cần hoàn thiện hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng theo các hướng sau: Mối quan hệ giữa các phòng ban nghịêp vụ với nhau: đó là mối quan hệ phối hợp, các phòng ban có chức năng, nhịêm vụ được giao khác nhau, cần có sự hợp tác trao đổi thông tin để thực hiện nhiệm vụ của mình. Các thông tin này được trao đổi với nhau hàng tháng, hàng tuần hoặc hàng ngày tuỳ theo mức độ nhu cầu và đối tượng. Các phòng ban có nhiệm vụ theo dõi thông tin, xử lý thông tin để cung cấp cho lãnh đạo hoặc tham mưu cho giám đốc trước khi giám đốc đưa ra quyết định. Nếu việc trao đổi, cung cấp thông tin không kịp thời, thiếu chính xác, thiếu đồng bộ sẽ dẫn đến những kết quả không theo ý muốn. Các phòng ban còn có nhiệm vụ truyền đạt quyết định của ban giám đốc cho nhau trong lĩnh vực mình được giao trách nhiệm. Mối quan hệ giữa các phòng ban nghịêp vụ với các phân xưởng sản xuất: Các phòng ban chuyên môn nghịêp vụ là các bộ phận giúp việc cho giám đốc trong công tác chỉ đạo và lãnh đạo các phân xưởng, đồng thời là các bộ phận hỗ trợ phục vụ cho các phân xưởng để các phân xưởng hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu mà xí nghịêp đề ra. Quan hệ giữa các phòng ban với các phân xưởng phải luôn là quan hệ mang tính bình đẳng, bảo đảm một số yếu tố: + Giao kế hoạch sản xuất và kế hoạch điều chỉnh tháng, quý, năm cho các đơn vị sản xuất. + Cấp phất lệnh sản xuất và chỉ tiêu vật tư, nguyên, phụ liệu sản xuất. + Điều phối lao động, xác định năng suất lao động. + Xác định tiền lương, tiền thưởng cho các đơn vị. + Ký kết hợp đồng kinh tế, khai thác các đàu vào để phục vụ sản xuất. + Hỗ trợ kỹ thuật, giải quyết sự cố cho các phân xưởng. + Kiểm soát, kiểm nghịêm chất lượng nguyên liệu sản phẩm. + Thực hiệc các chế độ chính sách lao động tiền lương. + Cung cấp bảo hộ lao động, xây dựng quy phạm sản xuất, an toàn lao động. Ngược lại các phân xưởng có các quan hệ với các phòng ban chức năng: + Cung cấp các số liệu thống kê về lao động, tiêu hao vật tư. + Cung cấp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất. + Thông báo tình trạng thiết bị, các yếu tố ảnh hưởng trong quá trình sản xuất đến kết quả sản xuất của các phân xưởng. + Thực hiện quy trình, quy chế sản xuất và báo cáo kết quả thực hiện. Mối quan hệ giữa các phòng ban nghịêp vụ với các phân xưởng có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất. Chủ yếu là các thông tin phải đầy đủ, sự phối hợp phải nhịp nhàng. Ngoài việc thực hiện mối liên hệ chức năng, xí nghiệp cần phải xây dựng quy chế làm việc và phân công nhịêm vụ của ban giám đốc xí nghiệp; quy chế làm việc và phân công nhiệm vụ của các phòng nghịêp vụ chức năng. Trong đó phải quy định đầy đủ, rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận chức năng. Trong đó phải quy định đầy đủ, rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận chức năng, gồm những nội dung chủ yếu sau: + Phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng đồng chí phụ trách theo mảng chức năng. + Nguyên tắc hoạt động: quy định rõ thẩm quyền giải quyết công việc đối với từng bộ phận chức năng, được giải quyết cái gì và giải quyết đến đâu; những vấn đề vượt qúa thẩm quyền phải báo cáo cho ai, trình tự như thế nào. + Chế độ hội họp: Họp giao ban tuần, tháng; sơ kết, tổng kết… + Chế độ thông tin, báo cáo: quy định rõ trình tự báo cáo và cấp xử lý thông tin, ra quyết định quản lý. + Quy định các trường hợp được phép, không được phép vắng mặt ở nơi làm việc. + Chế độ kiểm tra, bảo mật. + Mối quan hệ giữa giám đốc xí nghiệp với Đảng uỷ và các tổ chức đoàn thể quần chúng. Sau khi hoàn thiện hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng, xí nghiệp sẽ giải quyết được một số tồn tại của mình như phân công công việc chưa đều, bố trí lao động không phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của họ. Từ đó, các hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp sẽ đạt kết quả tốt, mọi hoạt động trong xí nghiệp đều có sự phối hợp giải quyết một cách linh hoạt giữa các bộ phận dẫn đến tăng năng suất và chất lượng của sản phẩm do xí nghiệp sản xuất ra. Năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm tốt và tiết kiệm được một số chi phí lưu thông trong xí nghiệp tất yếu dẫn đến lợi nhuận tăng và thu nhập của cán bộ công nhân viên xí nghịêp được cải thiện. 4- Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động quản lý: Để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và thực hiện đa dạng hoá các hoạt động đã đặt ra, xĩ nghiệp cần phải có đội ngũ lao động quản lý giỏi, có kinh nghiệm và bản lĩnh kinh doanh trên thị trường. Muốn vậy, xí nghịêp phải coi trọng công tác tuyển chọn, bố trí, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đào tạo bồi dưỡng lao động quản lý theo các hướng sau: *Đào tạo tại chỗ: hình thức đào tạo này giúp cho xí nghiệp có thể khai thác tốt nhất khả năng làm việc của đội ngũ lao động, đồng thời bảo đảm cho người lao động vừa làm việc vừa tham gia các lớp bồi dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ trong xí nghiệp ngoài giời hành chính,như: bồi dưỡng kiến thức về thị trường, pháp luật kinh doanh, tin học, ngoại ngữ…để đảm bảo chất lượng đào tạo, xí nghiệp nên mời các trường đại học đến giảng dạy. * Đào tạo ngoài xí nghiệp: - Lựa chọn những người xuất sắc, có khả năng phát triển và trong quy hoạch cán bộ đi học tập ở nước ngoài để nâng cao trình độ, kiến thức và kinh nghịêm quản lý tiên tiến. - Gửi đi các trường Đại học và các trung tâm đào tạo trong nước. Tuỳ theo từng đối tượng mà xí nghiệp xác định phương thức, loại hình đào tạo bồi dưỡng cho phù hợp với yêu cầu công việc và nâng cao trình độ chuyên môn, kinh nghịêm quản lý, cụ thể: + Đối với lãnh đạo các bộ phận chức năng: cần được đào tạo tại xí nghịêp hoặc đào tạo ngoài xí nghiệp như: các lớp đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ kinh doanh thương mại, pháp luật kinh doanh, thị trường…đối với các đồng chí lãnh đạo chưa có trình độ đại học cần phải đào tạo tại chức theo đúng chuyên ngành công tác. Ngoài ra cần phải bồi dưỡng thêm ngoại ngữ, trình độ sử dung máy vi tính, các thiết bị văn phòng để tăng thêm sự linh hoạt trong thực hiện nhiệm vụ. + Đối với nhân viên: hàng năm cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ và tiếp cận kịp thời những tiến bộ khoa học công nghệ mới trong quản lý sản xuất kinh doanh. Đồng thời bồi dưỡng thêm các nghịêp vụ liên quan để tăng thêm khả năng hiệp tác giữa các bộ phận chức năng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Các khoá học này, hiện nay được mở liên tục ở các trường đại học và trung tâm đào tạo các tỉnh, thành phố tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động này thực hiện đạt kết quả tốt. * Tuyển chọn và bố trí lao động quản lý. - Hiệu quả kinh doanh của một xí nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ quản trị viên. Mỗi chức vụ phải có một số khả năng và điều kiện nhất định để tiến hành được công việc. Việc phân cấp quản lý theo mô hình quản lý ABC (của Boston consulton group) là một trong những yếu tố điều kiện được tạo ra để các quản trị viên phát huy tính chủ động của mình theo khả năng và năng lực, đem lại hiệu quả cao trong công việc. - Phân công quản lý thực tế là sự phân quyền uỷ quyền của giám đốc doanh nghiệp cho đội ngũ quản trị viên gồm phó giám đốc, trưởng phòng, quản đốc…được uỷ quyền và phân quyền các quản trị viên sẽ hoạt động với sự linh hoạt và chủ động các quyết định của mình, đề cao vai trò của mỗi cá nhân trong lĩnh vực hoạt động. Guồng máy của doanh nghịêp nhờ thế mà tự vận hành cho dù không có quyết định khởi phát từ tổng giám đốc hay giám đốc. - Phân công quản lý còn có vai trò quan trọng nữa là các quản trị viên còn có thể được thay thế các cán bộ quản lý cấp trên để quyết định khi cán bộ quản lý vắng mặt. Như vậy các hoạt động của doanh nghiệp không bị ngừng chệ ở bất cứ thời điểm nào của quá trình hoạt động. Trứơc hết phải xác định đầy đủ, chính xác tiêu chuẩn với lao động quản lý về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực tổ chức, sức khoẻ, sở trường…Tiêu chuẩn cụ thể đối với từng loại lao động quản lý có thể theo các hướng sau: - Đối với lãnh đạo: phải có lập trường, quan điểm vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành (chẳng hạn: Phó giám đốc kinh doanh phải có bằng cử nhân quản trị kinh doanh, phó giám đốc kỹ thuật phải có bằng kỹ sư về ngành kỹ thuật, trưởng phòng kế toán phải có bằng cử nhân chuyên ngành tài chính…). Ngoài ra yếu tố năng lực đối với lao động này là rất quan trọng, đòi hỏi người lãnh đạo phải biết tổ chức công việc, quản lý điều hành, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên dưới quyền, biết chọn cho mình những ngừơi làm việc tốt nhất và khai thác hết khả năng làm vịêc của họ. Biết đánh giá, khuyến khích, động viên và tạo điều kiện cho họ chủ động, sáng tạo trong thực hiện công việc và tạo điều kiện cho họ phát triển toàn bộ cá nhân người lao động. Biết quy tụ đội ngũ nhân viên dưới quyền, tạo ra khối đoàn kết thống nhất tập thể và phân chia quỹ thời gian, bố trí công việc theo thời gian trước mắt là lâu dài một cách hợp lý. - Đối với nhân viên nghịêp vụ: về trình độ phải tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành phù hợp với yêu cầu công việc, ngoài ra phải sử dụng thành thạo máy vi tính, các thiết bị văn phòng và ngoại ngữ phục vụ theo yêu cầu công việc (chẳng hạn nhân viên kinh doanh, marketing phải nói và viết được tiếng Anh). Tận tâm với công việc được giao và có chí tiến thủ. - Phương pháp tuyển chọn: tuỳ theo từng chức danh công việc mà sử dụng phương pháp tuyển chọn cho phù hợp, kết hợp giữa truyền thống và hiện đại. Chẳng hạn tuyển chọn lao động làm kinh doanh, marketing nên sử dụng phươ