Những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP. CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP. * * * * * 1.1.Doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh của doanh nghiêp 1.1.1.Khái niệm và đặc điểm chung của doanh nghiệp. 1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp. Trong quá trình hình thành và phát triển kinh tế ở bất kì quốc gia nào, doanh nghiệp cũng là đơn vị cơ sở, một tế bào của nền kinh tế tạo ra của cải vật chất cho xã hội, trực tiếp phối hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý nhằm tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ một cách có hiệu quả nhất. Cùng với quá trình phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin các hình thức tổ chức doanh nghiệp cũng ngày càng đa dạng và các loại hình sở hữu của doanh nghiệp cũng ngày càng phong phú hơn. Do đó, nếu đứng trên quan điểm khác nhau chúng ta có thể định nghĩa về doanh nghiệp cũng khác nhau: Nếu đứng trên quan điểm tổ chức có thể hiểu: Doanh nghiệp là một tổng thể các phơng tiện, máy móc thiết bị và con ngời đợc tổ chức lại nhằm thực hiện mục đích đề ra. Nếu đứng trên quan điểm chức năng có thể hiểu: Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ nhằm mục đích kiếm lời. Từ các định nghĩa nêu trên chúng ta có thể đa ra một khái niệm toàn diện hơn về doanh nghiệp nh sau: Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất kinh doanh đợc tổ chức nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu trên thị trờng, thông qua đó để tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nớc và quyền lợi chính đáng của ngời tiêu dùng. 1.1.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp: *Doanh nghiệp có chức năng sản xuất và kinh doanh, hai chức năng này liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau và tạo thành chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp. *Doanh nghiệp có mục tiêu kinh tế cơ bản là lợi nhuận tối đa muốn đạt đợc điều đó doanh nghiệp phải tìm cách thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng ngày càng tốt hơn. *Doanh nghiệp làm ăn kinh doanh trong cơ chế thị trờng, chấp nhận cạnh tranh tồn tại và phát triển. Muốn làm đợc điều đó phải chú ý đến chiến lợc kinh doanh thích ứng với điều kiện và hoàn cảnh trong từng giai đoạn. 1.1.2. Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp: 1.1.2.1. Môi trờng bên trong doanh nghiệp. a. Các yếu tố vật chất. *Tiền vốn: Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng có hiệu quả đồng vốn đầu t của mình, nó đợc phản ánh trên các chỉ tiêu sau: Tốc độ hoàn trả vốn hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu đợc. *Nhân sự: Con ngời là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý tới việc sử dụng con ngời, phát triển nhân sự, xây dựng môi trờng văn hoá và nề nếp tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tới các chỉ tiêu rất cơ bản nh: Số lợng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý... b.Các yếu tố tinh thần: *Truyền thống, thói quen: Các truyền thống, thói quen là những yếu tố mang tính rất riêng của doanh nghiệp. Nó đợc hình thành, tồn tại và phát triển vừa khách quan vừa chủ quan trong quá trình vận động của doanh nghiệp. *Nền văn hoá: Nh ta đã biết những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển sẽ có không khí làm việc say mê luôn đề cao sự chủ động sáng tạo. Ngợc lại, những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quang, thờ ơ và bất lực trớc đội ngũ lao động của doanh nghiệp Biện pháp quan trọng tạo nên nền văn hoá doanh nghiệp mạnh là phải tăng cờng các mối liên hệ giao tiếp trao đổi thông tin giữa các thành viên của các tổ chức với nhau thông qua con đờng chính thức và đặc biệt là con đờng không chính thức. Vì con đờng không chính thức cho phép vợt qua đợc những cách biệt về cấp bậc, về tuổi tác...cho phép hạn chế tác hại của căn bệnh trì truệ quan liêu. *Giá trị ớc vọng của lãnh đạo: Lãnh đạo theo cách lãnh đạo dân chủ lắng nghe ý kiến đóng góp của của mọi ngời. Ước vọng đó đợc thể hiện qua các quyết định của ban lãnh đạo. Cùng với sự phấn đấu của cán bộ công nhân viên. 1.1.2.2. Môi trờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: a. Môi trờng vĩ mô. * Môi trờng kinh tế chính trị. Môi trờng này bao gồm: luật pháp các chính sách và cơ chế của nhà nớc đối với nghành kinh doanh. Nhà quản trị phải lu ý tới các yếu tố trên nhằm tiên đoán những thay đổi quan trọng về chính trị trong nớc, khu vực và trên thế giới để có những quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. Chúng ta có thể xem xét một số khía cạnh ảnh hởng của môi trờng chính trị đến hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn, mối quan tâm hàng đầu của nhà nớc đợc thể hiện trong sự thay đổi của luật kinh doanh là bảo vệ các doanh nghiệp, nhng đồng thời nó lại kích thích tính chất cạnh tranh và giữ thái độ trung gian khi phải đối phó với những xung đột trong cạnh tranh. Điều này bắt buộc mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển phpải biết bám chặt hành lang pháp luật để hành động. Sự ổn định chính trị có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì rủi ro do môi trờng chính trị là rất lớn. Khi chính phủ thay thế nhau có thể dẫn đến những thay đổi đáng kể về chính sách kinh tế, nh chính phủ có thể quốc hữu hoá, tịch thu tài sản, ngăn cấm di chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp vào chính sách tài chính tiền tệ. *Môi trờng công nghệ kỹ thuật. Hầu nh tất cả các hàng hoá sản phẩm đợc tạo ra hiện nay đều gắn liền với những thành tựu khoa học kỹ thuật -công nghệ. Có thể nói rằng, chúng ta đang sống trong thời kỳ kỹ thuật công nghệ phát triển. Thực tế đã chứng minh rằng doanh nghiệp nào nắm vững kỹ thuật - công nghệ và sớm ứng dụng nó vào sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển. Kỹ thuật - công nghệ với t cách là một bộ phận của môi trờng kinh doanh bên ngoài tác động tác động đến doanh nghiệp trên hai mặt: Thứ nhất, công nghệ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thông qua công nghệ bên trong. Đó chính là tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật thể hiện thông qua phát minh, ứng dụng chúng vào cuộc sống đã làm cho công nghệ bên trong của doanh nghiệp nhanh chóng lạc hậu. Doanh nghiệp nào kinh doanh trong các nghành, các lĩnh vực có sự đổi mới công nghệ cao thì sẽ dễ rơi vào tình trạng lạc hậu về công nghệ. Thứ hai, công nghệ làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đó là những đối thủ kinh doanh các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Công nghệ phát triển càng nhanh thì chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn. * Môi trờng tự nhiên : Bao gồm các yếu tố liên quan: Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu thời tiết ... Thực tế cho thấy sự ô nhiễm không khí và môi trờng xung quanh đã đến mực báo động. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp và chính phủ là không thể thờ ơ với công việc này. Hiện nay, ngời ta đanh tìm cách đối phó với tình trạng ô nhiễm bằng những cách riêng của mình. Ngoài việc đóng thuế môi trờng ra đã có nhiều nhà kinh doanh chủ động tìm cách thay thế nguyên liệu, vật liệu sử dụng năng lợng sạch hoặc nghiên cứu chế tạo, áp dụng các kỹ thuật xử lý chất thải. Các yếu tố môi trờng tự nhiên ảnh hởng đến doanh nghiệp trên các mặt sau: -Tạo ra thị trờng cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp. - Tác động đến dung lợng và cơ cấu thị trờng hàng tiêu dùng. -Tác động đến việc làm và thu nhập của dân c, do đó ảnh hởng đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. *Môi trờng văn hoá xã hội. Các yếu tố văn hoá xã hội có liên quan với nhau nhng tính chất tác động của chúng có thể khác nhau. Thực tế ngời ta luôn sống trong môi trờng văn hoá đặc thù, tính đặc thù của mỗi nhóm ngời vận động theo hai khuynh hớng là giữ lại các tinh hoa văn hoá dân tộc, một khuynh hớng khác là hoà nhập với các nền văn hoá khác. Nhà quản trị là ngời phải biết nắm vững cả hai khuynh hớng đó để có giải pháp thâm nhập sản phẩm của nhà sản xuất một cách thích hợp vào từng loại thị trờng có nền văn hoá khác nhau. Đối với sản phẩm có tính quốc tế thì chỉ có thể thâm nhập từng bớc nếu không chúng sẽ bị từ chối và nh thế nhà sản xuất rất khó có cơ hội thành công. Văn hoá xã hội nhìn chung ảnh hởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trên các mặt sau: Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân c, từ đó hình thành nên thói quen, sở thích, cách c sử của khách hàng trên thị trờng. Văn hoá ảnh hởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên trong của doanh nghiệp. Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài. Nh vậy, có thể thấy rằng những tác động của văn hoá đến doanh nghiệp là rất lớn, đó chính là những cách thức về văn hoá mà doanh nghiệp luôn phải đối đầu. b. Môi trờng vi mô: * Khách hàng: Khách hàng là ngời đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với bất cứ một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất tới sự sống còn của doanh nghiệp. Tính chất quyết định của khách hàng thể hiện trên các mặt sau: Khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đợc bán theo giá nào. Trên thực tế, doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà ngời tiêu dùng chấp nhận. Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm nh thế nào. Phơng thức bán và phơng thức phục vụ khách hàng là do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trờng phát triển, ngời mua có quyền lựa chọn ngời bán theo ý thích của mình và đồng thời quyết định phơng thức phục vụ của ngời bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách hnàg làm cho thị trờng chuyển từ thụ trờng ngời bán sang thị trờng ngời mua, khách hàng trở thành thợng đế. * Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng ở đây là không đợc coi thòng bất kỳ đối thủ nào, nhng cũng không coi tất cả đối thủ là thù địch. Cách sử lý khôn ngoan nhất không phải là hớng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngợc lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hóng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng. Phải luôn đặt câu hỏi khách hàng muốn gì? Khi ta thoả mãn đợc ớc muốn của khách hàng, có nghĩa là ta đã thành công một phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán tơng lai và định hớng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy luật nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. Ngời tiêu dùng là ngời đi sau sự phát sinh nhng lại đi trớc sự suy thoái. Do vậy, nhà quản trị là ngời phải biết đợc khi nào sản phẩm của mình sẽ hết sự hấp dẫn để chuẩn bị ngay sản phẩm thay thế. *Nhà cung ứng. Ngời cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp đợc tiến hành ổn định theo kế hoạch đã định trớc. Trên thực tế ngời cung cấp thờng đợc phân thành ba loại chủ yếu: Loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; loại cung cấp nhân công; loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Nh vậy, mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ tới nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số lợng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lợng và ổn định về giá cả. Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với ngời cung cấp là ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Điều này lu ý với các nhà quản trị là phải biết tìm cách đến đợc các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. Phơng châm là đa dạng hoá nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác, trong quan hệ doanh nghiệp cần thiết tìm một ngời cung cấp chủ yếu có đầy đủ sự tin cậy, nhng phải luôn tránh sự lệ thuộc và chủ động xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. 1.1.3. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh. Đó là mối quan hệ hai chiều. Một mặt môi trờng kinh doanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp tận dụng các thuận lợi đó thì sẽ dễ dàng hoạt động hơn ngợc lại nó cũng có những ràng buộc đè nặng lên doanh nghiệp kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp nếu nh doanh nghiệp không có sự thích ứng với môi trờng. Mặt khác doanh nghiệp cũng có những tác động lên môi trờng kinh doanh có thể gây dựng nên những phản ứng tích cực cho môi trờng nh tạo việc đóng góp ngân sách đầu t phát triển cơ sở hạ tầng ...tuy nhiên nó cũng có thể huỷ hoại môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bằng sự ô nhiễm, gây ra nạn thất nghiệp, các tệ nạn xã hội, tham ô tiêu cực... 1.2. Tiêu thụ hàng hoá và vai trò của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp: 1.2.1.Khái niệm tiêu thụ hàng hoá. Trong nền kinh tế thị trờng, mọi sản phẩm sản xuất ra đều nhằm để bán, hoạt động mua bán hàng hoá thực hiện trên thị trờng thông qua sự trao đổi tiền hàng. Trong thực tế, ta có nhiều cách phân loại khác nhau đối với tiêu thụ hàng hoá. Nếu xét tiêu thụ hàng hoá là một hoạt động thì nó là một quá trình bao gồm nhiều bớc từ nghiên cứu thị trờng để xác định nhu cầu mua, viên chuyển, dự trữ cho đến việc thực hiện hoạt động bán hàng. Theo phạm trù kinh tế ta có thể hiểu tiêu thụ hàng hoá là một qúa trình chuyển hoá hình thái của hàng hoá từ hiện vật sang giá trị. Trong doanh nghiệp thơng mại tiêu thụ hàng hoá đợc hiểu là hoạt động bán hàng. Hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện chuyển quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng và thu tiền về hay đợc quyền thu tiền về do bán hàng. Dới dạng hiện vật thì tiêu thụ hàng hoá là một số lợng hàng hoá, là doanh thu mà doanh nghiệp đạt đợc trong một thời gian nhất định. Theo nghĩa đầy đủ nhất thì tiêu thụ hàng hoá đợc hiểu là quá trình bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu ngời tiêu dùng, đặt hàng và tổ chức sản xuất, lựa chọn và xác lập kênh phân phối các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành các hoạt động xúc tiến thơng mại, và cuối cùng thực hiện công việc bán hàng tại điểm bán, nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất. 1.2.2.Tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá. Tiêu thụ hàng hoá là chức năng, là hoạt động đặc trng chủ yếu, là đầu ra của doanh nghiệp thơng mại, là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa. Nó có vai trò quyết định tính sống còn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tiêu thụ hàng hoá là một trong những hoạt động quan trọng nhất đối với đời sống kinh tế của một đất nớc, một phần lớn những tài sản và dịch vụ cần thiết của cuộc sống đợc cung cấp từ hoạt động tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu và chiến lợc mà doanh nghiệp theo đuổi trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Nh mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu chiếm lĩnh thị trờng và tạo vị thế, uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng hay chiến lợc mở rộng thị phầncủa doanh nghiệp. Đối với đa số các doanh nghiệp thì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận đợc coi là mục tiêu quan trọng hàng đầu, mà chỉ thực hiện tốt khâu tiêu thụ thì doanh nghiệp mới có thể thu đợc lời nhuận qua đó duy trì đợc sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay thì tiêu thụ hàng hoá càng trở nên quan trọng hơn. Thực hiện tốt khâu tiêu thụ hàng hoá giúp cho doanh nghiệp củng cố đợc vị trí tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao đợc vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng. Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện để kết hợp hài hoà ba mặt lợi ích: Lợi ích xã hội, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích ngời lao động. Tiêu thụ hàng hoá góp phần đẩy nhanh tốc độ vòng quay vốn, vòng quay sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, doanh nghiệp khi lập kế hoạch tiêu thụ phải tính đến các yếu tố căn bản nh: Nhu cầu thị trờng, tình hình cung ứng, khả năng của các đối thủ cạnh tranh...Bên cạnh đó cần phải đặc biệt coi trọng những tiềm năng mà doanh nghiệp có thể tác động tới thị trờng hàng hoá, tăng cờng quảng cáo và khuyến mại, nâng cao chất lợng hạ giá bán, cải tiến hình thức mẫu mã, sử dụng các hình thức phơng thức bán hàng, kênh tiêu thụ, chính sách tiêu thụ. Tóm lại, trong nền kinh tế thị trơng mà khách hàng là thợng đế, khách hàng là yếu tố trung tâm của mọi quá trình kinh doanh, doanh nghiệp bán cái khách hàng cần chứ không phải bán cái mình có thì tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển. Còn ngợc lại doanh nghiệp sẽ đi đến chỗ phá sản nếu hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp bị ngng truệ, kém hiệu quả. Bởi vậy ngày nay các doanh nghiệp chỉ tiến hành kinh doanh khi đã đảm bảo chắc chắn rằng sẽ bán đợc hàng. Đối với các nền kinh tế quốc dân,chúng ta biết rằng,thơng mại ra đời vơi chức năng chủ yếu là tổ chức lu thông bán hàng hoá,là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, đa hàng hoá đên tay ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của họ đồng thời qua đó kích thích cho sản xuất phát triển.Trên cơ sở đó,chúng ta có thể khái quát vai trò tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thơng mại đối với nền kinh tế quốc dân nh sau: Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện để ổn định và cải thiện đời sống dân c. Bởi vì thông qua hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì hàng hoá sẽ đến tay ngời tiêu dùng đồng thời qua hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì hàng hoá sẽ đi từ nơi có giá trị thấp đến nơi có giá trị cao điều đó làm cho giá cả đợc “trung hoà”. Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện thực hiện chu chuyển tiền tệ trong xã hội, ổn định và củng cố giá trị đồng tiền, thúc đẩy vòng quay của quá trình tái sản xuất, qua đó sản xuất sức lao động góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động kinh doanh. 1.2.3.Các hình thức tiêu thụ hàng hoá. Kết quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thơng mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình thức, phơng pháp và thủ thuật bán hàng, thành lập và sử dụng hợp lý các kênh tiêu thụ của doanh nghiệp. Các hình thức tiêu thụ đợc áp dụng chủ yếu hiện nay. 1.2.3.1. Bán lẻ. Bán lẻ là bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn các nhu cầu của các cá nhân và tập thể. Bán lẻ có các đặc điểm sau. Khối lợng bán thờng nhỏ, lẻ, đơn chiếc, hàng hoá phong phú đa dạngcả về chủng loại và mẫu mã. Hàng hoá sau khi bán đi vào tiêu dùng trực tiếp tức là đã đợc xã hội thừa nhận. Kết thúc khâu lu thông, hàng hoá đã đi vào lĩnh vực tiêu dùng, giá trị hàng hoá đợc thực hiện, bắt đầu vòng chu chuyển mới của hàng hoá. Từ những đặc điểm trên đây bán lẻ có các u điểm: Không sợ khủng hoảng thừa, vì sau khi bán hàng hoá thì doanh nghiệp mới bắt đầu chu kỳ kinh doanh mới. Doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với ngời tiêu dùng nên nắm bắt nhanh sự thay đổi của nhu cầu, của thị hiếu ngời tiêu dùng từ đó có đợc những đối sách, những sự thay đổi nhanh chóng, kịp thời, hữu hiệu. Bên cạnh những u điểm trên thì bán lẻ có nhợc điểm là thời gian thu hồi vốn chậm vì do khối lợng một lần bán thờng nhỏ đơn chiếc. 1. 2.3.2. Bán buôn. Bán buôn là hình thức bán hàng mà doanh nghiệp bán hàng cho khách hàng không phải là ngời tiêu dùng cuối cùng mà họ là các trung gian để họ bán cho ngời sản xuất tiếp tục sản suất ra sản phẩm, hoặc tiếp tục chuyển bán kiếm lời, bán buôn có đặc điểm là. Khối lợng hàng bán thờng lớn, hàng hoá không phong phú nh bán lẻ, hình thức thanh toán chủ yếu là thanh toán không bằng tiền mặt. Bán buôn là khâu khởi đầu của lu thông, mặc dù hàng hoá đã đợc bán nhng cha đợc xã hội thừa nhận, giá trị hàng hoá cha đợc thực hiện một cách triệt để. Trong hình thái bán buôn, ngời mua thờng là những đơn vị kinh doanh mua với mục đích chuyển bán hoặc là những doanh nghiệp sản xuất mua để phục vụ nhu cầu sản xuất. Do đó lợng khách hàng thờng ít và tơng đối ổn định về cả số lợng lẫn nhu cầu. Từ những đặc điểm trên đây bán buôn có u điểm là: Thời hạn thu hồi vốn nhanh, có điều kiện đổi mới kinh doanh nhanh chóng, điều này là do khối lợng hàng hoá một lần bán thờng lớn. Bên cạnh những u điểm thì bán buôn có nhợc điểm là do cách biệt với ngời tiêu dùng nên chậm nắm bắt đợc những diễn biến của nhu cầu thị trờng, dẫn đến khả năng bị tồn đọng hàng hoá hoặc tiêu thụ chậm. 1.2.3.3.Tiêu thụ hàng hoá theo uỷ thác. Đây là hình thức tiêu thụ hàng hoá đợc sử dụng trong doanh nghiệp thơng mại, đặc biệt là tiêu thụ hàng hoá xuất nhập khẩu, đối với tổ chức không đợc quyền xuất nhập trực tiếp. Ngời đợc uỷ thác thực hiện dịch vụ mua bán hàng hoá và trả tiền với danh nghĩa của mình theo yêu cầu của ngời uỷ thác và nhận đợc chi phí uỷ thác của họ, phí uỷ thác do hai bên thoả thuận theo hợp đồng trong đó ghi rõ hàng hoá đợc uỷ thác bán, số lợng chất lợng, quy cách giá cả và điều kiện khác. Trong quá trình tiêu thụ hàng hoá theo uỷ thác, ngời đợc uỷ thác phải thông báo cho ngời uỷ thác các vấn đề nảy sinh có liên quan. Bảo quản các tài liệu, tài sản đợc giao, phải giữ bí mật các thông tin có liên quan tới hợp đồng và thực hiện giao tiền khi bán (sau khi mua) theo đúng thoả thuận hợp đồng. Bên uỷ thác không chịu trách nhiệm về hàng hoá đã đợc giao, có quyền đòi bồi thờng thiệt hại do bên đợc uỷ thác gây ra, song cũng phải bồi thờng thiệt hại cho bên đợc uỷ thác nếu vi phạm hợp đồng. 1.2.3.4.Tiêu thụ hàng hoá qua đại lý Đại lý tiêu thụ hàng hoá là việc ngời đại lý nhận hàng hoá của bên giao đại lý ( doanh nghiệp thơng mại, tổ chức kinh doanh, thơng nhân) để bán lại cho họ và hởng thù lao do việc bán hàng mang lại trên cở sở hai bên thoả thuận. Bên giao đại lý là chủ sở hữu về tiền và hàng giao cho các bên đại lý. Trong thực tế các doanh nghiệp hoặc các tổ chức kinh tế thờng sử dụng các hình thức đại lý sau. -Đại lý hoa hồng: Là hình thức đại lý mà ngời làm đại lý thực hiện bán hàng theo giá cả bên giao đại lý ấn định để hởng hoa hồng( tính trên tỷ lệ phần trăm trên giá bán hàng hoá). -Đại lý bao tiêu: Là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện bán trọn vẹn khối lợng hàng hoá theo giá cho bên giao đại lý ấn định để hởng thù lao dới dạng chênh lệch giá bán thực tế của ngời làm đại lý với ngời giao đại lý ấn định trớc. -Đại lý độc quyền: Là hình thức đại lý mà ngời làm đại lý đợc giao toàn quyền bán hay một số hàng hoá trong một vùng nhất định của ngời đợc giao đại lý. - Tổng đại lý: Là hình thức đại lý mà ngời làm đại lý tổ chức một hệ thống các đại lý con trực thuộc để tiến hành việc tiêu thụ hàng hoá theo yêu cầu của ngời giao đại lý. 1.2.4. Các nhân tố ảnh hởng đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá tìm kiếm biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, luôn là điều mong muốn của các nhà quản trị. Để tìm biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trớc hết cần nghiên cứu những nhân tố ảnh hởng đến tiêu thụ hàng hoá. Có nhiều nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến tiêu thụ hàng hoá và có nhiều cách để phân chia nhân tố ảnh hởng đến tiêu thụ hàng hoá theo cách thức khác nhau. 1. 2.4.1. Nhân tố khách quan. a.Các nhân tố thuộc về môi trờng kinh tế vĩ mô. Đó là các chủ trơng, chính sách của đảng, nhà nớc can thiệp vào thị trờng tuỳ theo điều kiện của nhiều quốc gia, từng giai đoạn phát triển của nền kinh tế mà nớc có sự can thiệp ở mức độ khác nhau. Các biện pháp chủ yếu thờng đợc dùng là thuế, quỹ bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng. b Các nhân tố thuộc về môi trờng tự nhiên xã hội, pháp luật và công nghệ. -Môi trờng chính trị pháp luật. Môi trờng chính trị pháp luật bao gồm luật pháp, các chính sách và cơ chế của nhà nớc đối với việc kinh doanh nói chung và tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Tình hình chính trị xã hội ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển một hành lang pháp luật bao gồm các chính sách, công cụ của nhà nớc, tổ chức bộ máy điều hành giám sát của chính phủ có ảnh hởng lớn đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. -Môi trờng tự nhiên: Bao gồm các yếu tố liên quan nh đất đai khí hậu, thời tiết đặc biệt là môi trờng ô nhiễm xung quanh. Các yếu tố tự nhiên đó ảnh hởng đến nguồn lực đầu vào từ đó ảnh hởng đến khâu tiêu thụ hàng hoá. -Môi trờng công nghệ kỹ thuật. Hầu nh tất cả các hàng hoá sản phẩm đợc tạo ra hiện nay đều gắn với thành tựu khoa học kỹ thuật phát triển tiên tiến. Do đó đã tạo ra những sản phẩm mới với chất lợng cao, đa dạng phong phú về chủng loại mẫu mã. Cho nên ngời tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm tiêu dùng hàng hoá do đó đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng hoá. c. Nhân tố về thị trờng khách hàng đối thủ cạnh tranh. -Thị trờng là nơi doanh nghiệp thực hiện việc tìm kiếm đầu vào,đầu ra cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình, vì vậy bất cứ sự biến động của thị trờng cũng ảnh hởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà trực tiếp là công tác tiêu thụ hàng hoá. Quy mô thị trờng ảnh hởng đến công tác tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp theo tỉ lệ thuận, quy mô thị trờng lớn thì khả năng tiêu thụ sản phẩm cao, khả năng thu lợi nhuận lớn, cơ hội chiếm lĩnh thị trờng tăng lên, ngợc lại nếu quy mô thị trờng nhỏ thì khả năng tiêu thụ hàng hoá thấp, khả năng thu lợi nhuận bị giảm xuống. Ảnh hởng của thị trờng đến công tác tiêu thụ hàng hoá còn thể hiện ở mức độ xã hội hoá của nó ( thị trờng toàn quốc hay khu vực) tính chất của loại thị trờng( thị trờng sản xuất hay tiêu dùng, độc quyền hay cạnh tranh)tất cả các yếu tố này đều ảnh hởng rất lớn đến số lợng, giá cả sản phẩm mà doanh nghiệp tung ra trên thị trờng. Nh vậy sẽ ảnh hởng đến kết quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. -Khách hàng là đối tợng mà doanh nghiệp phục vụ là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp vì khách hàng là yếu tố tạo nên thị trờng khách hàng, thị trờng khách hàng bao gồm nhu cầu vì vậy doanh nghiệp phải thờng xuyên theo dõi khách hàng, sự biến động nhu cầu của họ. Để từ đó có những quyết định đúng đắn về quá trình tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh là yếu tố ảnh hởng đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể đa ra thị trờng sản phẩm cùng loại với giá cả thấp hơn mà chất lợng nh nhau thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ khó bán hơn. Vì vậy để tiến hành hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần tìm hiểu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, để từ đó đa ra chính sách giải pháp phù hợp nhằm kích thích hoạt động tiêu thụ hàng hoá của mình. 1.2.4.2. Nhân tố chủ quan: a.Giá cả hàng hoá: Là một nhân tố chủ yếu tác động đến tiêu thụ hàng hoá, giá cả hàng hoá có thể kích thích hay hạn chế cung cầu và do đó ảnh hởng đến tiêu thụ hàng hoá. b. Chất lợng hàng hoá: Trong cơ chế hiện nay, chất lợng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải coi trọng vấn đề chất lợng có nh vậy mới tạo uy tín trong tiêu thụ. c.Mặt hàng và chính sách mặt hàng kinh doanh. Luôn là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tiêu thụ lựa chọn đúng mặt hàng và có chính sách mặt hàng và có chính sách mặt hàng và đảm bảo đợc mục tiêu của doanh nghiệp. d. Mạng lới phân phối của doanh nghiệp. Lựa chọn và thành lập đúng đắn mạng lới các kênh tiêu thụ có ý nghĩa to lớn đến việc tiêu thúc đẩy tiêu thụ, kênh tiêu thụ là đờng đi của hàng hoá từ doanh nghiệp đến tiêu dùng, doanh nghiệp sử dụng ba loại kênh cực ngắn, kênh ngắn và kênh dài. 1.3.Quản trị tiêu thụ hàng hoá và nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.3.1.Khái niệm quản trị tiêu thụ hàng hoá. Quản trị tiêu thụ thực chất là hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp,quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng(hoạt động tiêu thụ sản phẩm)nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thơng mại. Theo hoạt động tác nghiệp thì quản trị bán hàng đợc hiểu là hoạt động bao gồm ba công việc chủ yếu sau: - Các hoạt động trớc bán hàng( chuẩn bị bán hàng ) - Các hoạt động trong khi bán( triển khai bán hàng) - Các hoạt động sau bán ( dịch vụ sau bán) 1.3.2.Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Trong nền kinh tế thị trờng, công tác quản trị có vị trí vô cùng quan trọngtrong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp thơng mại, công tác quản trị bán hàng đợc áp dụng công nghệ khoa học công nghệ tiên tiến và hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Vai trò của nó đợc thể hiện ở các mặt sau: *Đối với quá trình tái sản xuất xã hội. Việc tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá là hoạt động quản trị nhằm thực hiện giá trị hàng hoá nhằm thông qua trao đổi mua bán tiền hàng đa giá trị sử dụng của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng kết thúc quá trình lu thông, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất mở rộng. *Đối với nền kinh tế, hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá góp phần. - Đáp ứng nhu cầu dân c, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội. - Tạo điều kiện cung cầu về hàng hoá. - Thực hiện các chính sách tài chính nhà nứơc. Đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thơng mại nói riêng hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá là hoạt động cụ thể hoá các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là tấm gơng phản ánh tính đúng đắn của các hoạt động khác đồng thời nó còn thể hiện tài năng, năng lực của nhà quản trị trong hoạt động tác nghiệp, việc tổ chức chỉ đạo, kiểm soát hoạt động bán hàng phải làm thế nào để không chỉ tạo ra đợc doanh thu và lợi nhuận cho từng thơng vụ cụ thể mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra đợc ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Quản trị tốt hoạt động bán hàng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của khâu khác, các boọ phận khác trong doanh nghiệp. 1.3.3.Nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. a. Hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Trớc tiên các nhà quản trị tiêu thụ phải xác định mục tiêu của vieecj tiêu thụ hàng hoá, từ đó xây dựng lên một phơng án, một chiến lợc cho hoạt động tiêu thụ đó, xác định đợc các giai đoạn phải trải qua, phải tổ chức tiêu thụ nh thế nào để có thể đạt đợc mục tiêu đã đề ra. Hoạch định tiêu thụ không phải là quyết định trong tơng lai mà là quyết định trong hiện tại với những triển vọng về những kết quả trong tơng lai. Trong nền kinh tế thị trờng doanh nghiệp thơng mại có năm mục tiêu chính là thu lợi nhuận, cung cấp hàng hoá và dịch vụ phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong đó việc thực hiện mục tiêu này là phơng diện để đạt mục tiêu khác và vị trí u tiên của từng mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có sự thay đổi nhng khi hoạch định tiêu thụ thì cần phải bổ sung thêm mục tiêu an toàn. Nhà quản trị tiêu thụ không thể đánh cuộc sự nghiệp và cuộc đời của mình với những rủi ro và những khả năng không chắc chắn. *.Xây dựng kế hoạch bán hàng. Nội dung quan trọng nhất của quản trị bán hàng là xây dựng các kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng trình bày các mục tiêu và các biện pháp để đạt đợc những mục tiêu và các biện pháp để đạt đợc những mục tiêu bán hàng. Trong doanh nghiệp thơng mại kế hoạch bán hàng có vai trò hết sức quan trọng vì nó là xuất phát điểm của các kế hoạch khác. Nói nh vậy có nghĩa là các kế hoạch khác của doanh nghiệp và các bộ phận phải đợc xây dựng trên cơ sở của kế hoạch bán hàng nhằm mục đích hỗ trợ cho các kế hoạch bán hàng. Quá trình xây dựng các kế hoạch bán hàng cũng bao gồm các giai đoạn cơ bản của hoạch định nói chung chuẩn đoán( phân tích môi trờng kinh doanh và dự báo)xác định các phơng án và lựa chọn phơng án. Các mục tiêu bán hàng thờng đợc lợng hoá thành các chỉ tiêu. Một số chỉ tiêu cơ bản trong kế hoạch bán hàng bao gồm: Khối lợng bán hàng, doanh số (doanh thu bán hàng),chi phí, lãi gộp và lợi nhuận. *Xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá. -Chính sách mặt hàng kinh doanh: Đối với các hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp lựa chọn đợc các mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó đảm bảo thực hiện hoạt động tiêu thụ hàng hoá hiệu quả nhất cũng nh việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Trong kinh doanh hiện đại thì hầu nh không có một doanh nghiệp thơng mại nào kinh doanh một mặt hàng duy nhất, bởi vì trong khi nền kinh tế luôn biến động điều đó dễ dẫn đến rủi ro trong kinh doanh, cho nên các doanh nghiệp thơng mại muốn duy trì sự an toàn trong kinh doanh thì phải luôn tìm cách kinh doanh nhiều chủng loại cơ cấu mặt hàng kinh doanh hay dịch vụ. Câu hỏi đầu tiên khi doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanh là doanh nghiệp sẽ bán cái gì? cho đối tợng tiêu dùng nào?Khi xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh cần căn cứ vào các yếu tố sau. Thứ nhất, căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với hàng hoá, thái độ khách hàng phản ánh nhu cầu thị trờng về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, ảnh hởng trực tiếp đến khối lợng mua. Vì vậy, thái độ của khách hàng đối với hàng hoá là căn cứ quyết định đối với khối lợng hàng hoá tiêu thụ. Dựa trên thái độ, hành vi mua của khách hàng có thể chia hàng hoá tuỳ hứng. Thứ hai, căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định đúng sản phẩm kinh doanh trên thị trờng hiện đang ở giai đoạn nào giúp cho doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thông thờng một sản phẩm có bốn giai đoạn: triển khai, phát triển, bão hoà,suy thoái. Nắm vững chu kỳ sống của sản phẩm cho phép doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời trong việc lựa chọnvà xây dựng quy mô mặt hàng kinh doanh đồng thời đa ra các biện pháp hỗ trợ bán ra phù hợp cho từng giai đoạn. Thứ ba, căn cứ vào chất lợng của sản phẩm. Vấn đề đặt ra là chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp đạt tới mức độ nào khi so sánh với chất lợng của đối thủ cạnh tranh. Nếu chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp thấp thì doanh nghiệp khó có thể đa ra thị trờng khối lợng hàng hoá lớn. Ngợc lại nếu chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn đợc nhu cầu tiêu dùng thì doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trờng tiêu thụ. Nh vậy, việc phân tích và đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm với thụ trờng là yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp. -Chính sách giá cả: Trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá giá cả hàng hoá đợc coi là yếu tố quan trọng ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Để có đợc lời nhuận hiển nhiên là giá bán phải cao hơn giá mua cộng với các chi phí phát sinh khi dự trữ và bán hàng. Nhng mức độ “cao hơn” đó là bao nhiêu? trong nhiều doanh nghiệp, để có giá bán ra ngời ta cộng vào giá mua lãi bán hàng nghĩa là cộng thêm vào một tỉ lệ phần trăm nhất định. Nhng vấn đề không dừng lại ở đó, khi đã tìm đợc tỷ lệ phần trăm thêm vài đó, một vấn đề khác mà các nhà định giá cần phải giải quyết là nên áp dụng một giá bán duy nhất hay áp dụng giá linh hoạt. -Chính sách có hiệu quả khi nó là một sự kết hợp phân tích các yếu tố: chi phí sản xuất tiêu thụ sản phẩm bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền lơng, chi phí quản lý...Từ đó để xác định mức giá có thể chấp nhận đợc. Khi xác định chính sách giá cần xác dự đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh với từng mức giá trị mà doanh nghiệp đa ra để từ đó xác định đợc giá trị phù hợp cho sản phẩm tung ra thị trờng. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần dự đoán khối lợng hàng hoá bán, dựa vào tình hình thị trờng kết hợp với phân tích điểm hoà vốn để xác định doanh số bán có khả nănh thực hiện là bao nhiêu, từ đó có sự điều chỉnh giá cho phù hợp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra. Tóm lại, việc định giá sản phẩm luôn phải linh hoạt theo sự biến động của thị trờng, của nhu cầu khách hàng mà có sự điều chỉnh giá hợp lý. -Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá. chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng của mình trên khoảng thị trờng xác định. Để sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng dónh nghiệp cần sử dụng các kênh phân phối khác nhau, vì thế doanh nghiệp cần phải xây dựng đợc hệ thống các kênh phân phối hoàn chỉnh để thực hiện tốt khâu tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Việc thành lập kênh phân phối căn cứ vào chính sách, chiến lợc tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp ( sức mạnh tài chính, nhân sự...) đặc tính của khách hàng( số lợng khách hàng, và sự phân bổ khách hàng trên vùng đại lý, thói quen tiêu dùng, khả năng thanh toán) và đặc tính của sản phẩm, các kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, mặt hàng, quy chế pháp luật, các loại kênh phân phối thờng đợc sử dụng hiện nay. +Kênh ngắn: Ngời sản xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp u thế rõ rệt của kênh này đẩy nhanh tốc độ lu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp trong kênh phân phối, tăng cờng trách nhiệm thị trờng và đảm bảo tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối. Nhng hạn chế của kenh phân phối này là: Chi phí tiêu thụ lớn, hạn chế trình độ chuyên môn hoá sản xuất, không đảm bảo trình độ xã hội hoá của lu thông hàng hoá. +Kênh rút gọn: Ngời sản xuất - ngời bán lẻ- ngời tiêu dùng cuối cùng. Ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy đợc những u thế của loại kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, loại kênh này vẫn cha phát huy đợc những u thế của phân công lao động xã hội trình độ cao, làm hạn chế trình độ xã hội hoá của lu thông, hạn chế chất lợng vận động vật lý của hàng hoá phân phối dự trữ trong kênh không cân đối hợp lý. +Kênh dài: Ngời sản xuất- ngời bán buôn- ngời bán lẻ- ngời tiêu dùng cuối cùng. Đây là loại kênh phân phối phổ biến nhất trong phân phối hàng hoá công nghiệp tiêu dùng. Loại kênh này phát huy khá đầy đủ u thế của hai loại kênh trớc đồng thời cũng triệt để phát huy những u thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao. +Kênh dài đầy đủ: Ngời sản xuất- ngời bán độc quyền- ngời bán buôn- ngời bán lẻ - ngời tiêu dùng cuối cùng. Kênh này đáp ứng yeu cầu tốt nhất phân công lao động xã hội về lao động cả giữa sản xuất lu thông và trong nội bộ lu thông. Tuy nhiên loại hình kênh này cũng chứa đựng những mạo hiểm và hạn chế trên nhiều mặt, nếu không đợc tổ chức và điều hành tinh vi, hợp lý và khoa học, kéo dài gây bất hợp lý về thời gian lu thông. -Chính sách giao tiếp khuyếch trơng. Đây là chính sách bổ trợ rất đắc lực trong hoạt động bán hàng. Mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo thu hút khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu và khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. Hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng kỹ thuật ( phơng tiện)và nghệ thuật ( ngôn ngữ, hình ảnh..)để làm sao có thể tác động đến khách hàng là nhiều nhất. b.Tổ chức tiêu thụ hàng hoá: Đây là một trong những chức năng quản trị bán hàng quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lới bán hàng xây dựng rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận thâm gia vào hoạt động bán hàng. *Xác định rõ chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên. Để hoạt động tiêu thụ hàng hoá đợc tiến hành một cách thuận lợivà cóa hiệu quả, cá nhà quản trị cần có phân quyền từ trên xuống dới theo cấp bậc cụ thể để xác định chính xác vị trí mỗi nhân viên trong guồng máy hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó thấy đợc ngời là ngời đứng đầu và điều hành mọi hoạt động trong khâu tiêu thụ, các nhân viên cáp dới thực hiện những nhiệm vụ gì, có quyền hạn nh thế nào, chịu sự quản lý của ai, phòng ban nào. Có nh vậy mỗi thành viên sẽ phát huy hết khả năng sáng tạo của mình trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. *Phân công nghiên cứu thị trờng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tổ chức, bố trí phân công lao động xã hội tiến hành thu thập thông tin về thị trờng ( giá cả,tình hình cạnh tranh, thị hiếu tiêu dùng...) Từ đó phân tích và xử lý các thông tin thu thập đợc để thiết lập báo cáo về thị trờng, tìm ra thị trờng tiềm năng để tiêu thụ hàng hoá đồng thời làm căn cứ xác định, xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong tơng lai. *Tổ chức hoạt động tiêu thụ: Sử dụng kênh tiêu thụ phù hợp với khả năng cũng nh mục đích của doanh nghiệp. Tuyển chọn và bố trí lao động, lao động làm việc vào các kênh tiêu thụ tại các khu vực thị trờng khác. Bố trí, sắp xếp các nhóm nhân viên vào các vị trí cụ thể nh thực hiện kế hoạch thu mua đầu vào, xây dựng kế hoạch quảng cáo, thực hiện kế hoạch quảng cáo. *Triển khai hoạt động tiêu thụ. -Đa hàng hoá ra thị trờng theo các phơng thức và kênh tiêu thụmà doanh nghiệp đã lựa chọn. Thông qua thị trờng doanh nghiệp có thể tìm kiếm đợc khách hàng lớn kể cả khách hàng nớc ngoài nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp ngày càng phát triển. -Tổ chức thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trong và sau khi bán nh dịch vụ bảo hành, vận chuyển đóng gói hàng hoá, đặc biệt là đối với loại hàng hoá có giá trị cao, kích thớc lớn, cồng kềnh...tạo điều kiện thuận lợi và tin tởng cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. c.Lãnh đạo trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Lãnh đạo là một trong bốn chức năng của quản trị. Nghệ thuật lãnh đạo là một trong những kỹ năng khó nhất đối với nhà quản trị. Một nhà quản trị giỏi là phải biết kết hợp khéo léo giữa quyền lợi của doanh nghiệp và quyền lợi của nhân viên dới quyền, thởng phạt phải rõ ràng phân minh đồng thời nhà quản trị phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối đa quyết định sai lầm. Mô hình lãnh đạo đối với quản trị tiêu thụ. Trong mô hình lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng trình bày bốn loại hành vi lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng. Các hành vi này phụ thuộc vào đặc tính của nhân viên dới quyền và hoàn cảnh môi trờng. -Lãnh đạo trực tiếp: Các hành vi lãnh đạo trực chế và thái độ của nhân viên bán hàng chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định, vì vậy các tiêu chuẩn đợc xác định rõ ràng. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo này rất rõ nét. -Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: Thể hiện một phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. Nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên nhờ đó mà tạo đợc sự hăng say trong công việc. -Lãnh đạo theo định hớng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đề ra các mục tiêu tơng đối cao, hoàn thiện kết quả đạt đợc của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả năng hoàn thành các mục tiêu đề ra. -Lãnh đạo có tham gia: Cơ sở của các hành vi lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, họ cảm thấy có liên đối nhiều hơn tới quyết định về mặt tâm lý, họ coi đó là quyết định của chính mình, vì vậy sức ép phải hoàn thành tất cả các quyết định tăng lên. -Trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàng. Đối với nhà quản trị thì ngoài vai trò nh một yếu tố kích thích vật chất, tiền lơng còn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy, bên cạnh tiền lơng- giá cả sức lao động trong các doanh nghiệp, ngời lao động còn nhận đợc những khoản tiền lơng do hoàn thành xuất sắc công việc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo đủ ngày công, trung thành với doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã và đang sử dụng chính sách tiền lơng cao để thu hút những ngời có trình độ làm việc hay động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Để phát huy vai trò kích thích của tiền lơng, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lơng trên nguyên tắc công bằng và hợp lý. Làm tốt công tác tổ chức tiền lơng trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí tin tởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy mọi ngời mang hết khả năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và từng nhân viên. Tuy nhiên nh trên đã đề cập con ngời làm việc không phải vì mục tiêu kiếm tiền, vì vậy không nên coi tiền lơng là công cụ cao nhất để nâng cao hiệu suất lao động. Các doanh nghiệp cần phải tạo đoọng cơ cho nhân viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thờng xuyên trả công bằng thởng khi đạt thành tích cao, tin tởng giao việc cho những ngời có năng lực để họ thể hiện mình ...tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn. d.Kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Để có thể theo sát đợc mục tiêu đề ra trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì nhà quản trị cần phải kiểm soát những hoạt động trong quá trình tiêu thụ đảm bảo phù hợp với những điều kiện thay đổi của các nhân tố khác tác động đồng thời phải có biện pháp điều chỉnh nếu nh thấy cha phù hợp với việc thực hiện các mục tiêu. Để có đợc những quyết định hợp lý kịp thời thì các nhà quản trị phải nắm bắt đợc tại thời điểm này các kênh phân phối hoạt động có tốt không? Tình hình tiêu thụ tại các cửa hàng nh thế nào. Đặc biệt là thái độ ứng sử với ngời tiêu dùng đối với hàng hoá của doanh nghiệp bán ra. Từ kết quả thức tế đó nhà quản trị phải khuyến khích động viên những khâu nhóm hàng làm tốt nhiệm vụ đợc giao và điều chỉnh kịp thời nếu thấy không hợp lý. Nhng quan trọng nhất vẫn là vấn đề kiểm soát con ngời, bởi vì trong một doanh nghiệp, luôn có rất nhiều cán bộ công nhân viên với những công việc khác nhau và có mối quan hệ với nhau rất phức tạp. Mọi hoạt động tiêu thụ hàng hoá đều đợc giải quyết bởi những cá nhân trong doanh nghiệp. Do vậy, việc kiểm soát con ngời vô cùng quan trọng và khi mà đã kiểm soát thì gần nh đã kiểm soát đợc toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ hàng hoá với mục tiêu đặt ra để hoạch định cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các chỉ tiêu mà doanh nghiệp thờng dùng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh cũng nh việc kiểm soát các hoạt động tiêu thụ hàng hoá thờng là: - Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch lu chuyển. - Lãi bán hàng và tỉ lệ lãi bán hàng. - Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trờng - Lãi gộp và tỷ lệ lãi gộp - Tỷ lệ phần trăm chiết giảm. - Tỷ lệ chi phí. - Tỷ suất lợi nhuận. 1.3.3.2.Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo hoạt động tác nghiệp. a.Quản trị hàng hoá trớc khi tiến hành thơng vụ. * Xác định lý do thực hiện thơng vụ: -Việc xác định lý do thực hiện thơng vụ rất quan trọng vì nó sẽ quyết định đến quy mô thơng vụ, cách bán và giá bán hàng trong thơng vụ đó. Có thể hoàn toàn không có lý do nào sâu xa mà tiến hành thơng vụ đó chỉ đơn thuần là để thu lợi nhuận nhng trong nhiều trờng hợp khác lại có thể có những lý do chiến lợc, chiến thuật khác nhau. - Tiến hành thơng vụ để áp dụng một biện pháp phòng vệ ngăn cản không cho đối thủ cạnh tranh tiếp cạn với khách hàng của doanh nghiệp hoặc để dành thế chủ động so với đối thủ cạnh tranh. - Thơng vụ đợc tiến hành để thực hiện theo đuổi một cơ hội kinh doanh có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp. - Thơng vụ thực hiện nhằm “ra mắt” với thị trờng với khách hàng hay đem lại uy tín cho doanh nghiệp. - Thơng vụ đợc thực hiện giải quyết sự tồn đọng hàng hoá, thu hồi vốn cho doanh nghiệp hoặc bổ sung vốn để doanh nghiệp tiến hành một hoạt đoọng kinh doanh quan trọng hơn. * Công việc chuẩn bị triển khai thơng vụ. Một ý đồ tốt nhng nếu nh không có moọt kế hoạch kinh doanh hoàn hảo thì vẫn không thể thực hiện đợc hoặc thực hiện thất bại. Các phơng án thực thi phải thực hiện một cách công phu, nghiêm túc cân nhắc đến mọi mặt của vấn đề. Nó chỉ cần đợc trình bày ngắn gọn, rõ ràng có tác dụng nh chỉ dẫn, báo hiệu cho các bộ phận có liên quan trong quá trình triển khai thực hiện. Đối với nhân viên bán hàng phải đợc chuẩn bị kỹ để không bị bất ngờ đối với khách hàng, phải nghiên cứu những biến động của thị trờng, nhu cầu tâm lý khách hàng đồng thời phải am hiểu về sản phẩm và ngành nghề kinh doanh để có thể trả lời chính xác, dễ hiểu tất cả các câu hỏi của khách hàng. Ngoài ra ngời bán, ngời bán hàng cần đợc trang bị hàng loạt các kiến thức khác nhiều khi khó tìm thấy sự liên quan đến việc bán hàng, thơng vụ nhng lại giúp ích nhiều cho việc giữ đợc chủ động trong khi tiếp xúc với khách hànghay thực hiện thơng vụ nói chung. *Xác định phơng thức và thời gian thanh toán. Trong buôn bán nhiều khi chỉ chú trọng đến việc bán nhiều hàng và càng nhiều càng tốt. Từ đó mà có rất nhiều nhợng bộ nguy hiểm cho doanh nghiệp. Trong kinh doanh một thơng vụ có doanh lớn luôn là điều vô cùng hấp dẫn đối với đối với mọi doanh nghiệp nhng thời gian thanh toán cũng là vấn đề cần phải xem xét. Bởi vì nếu không xác định đúng thời gian thanh toán thì doanh nghiệp sẽ không có lực để nắm thời cơ sẽ bị khách hàng chiếm dụng vốn trong thời gian quá dài. Điều đó có thể biến doanh nghiệp từ một ngời làm ra tiền thành một ngời bị mất tiền. *Thiết lập các tuyến liên lạc và xác định quyền hạn trong thơng vụ. Phải xác định tuyến liên lạc và quyền hạn trách nhiệm cho từng bộ phận của doanh nghiệp trong quá trình triển khai thơng vụ sẽ giúp cho mỗi ngời, mỗi bộ phận biết rõ mọi công việc mình cần phải làm, phải liên lạc với ai khi cần thiết nh vậy sẽ tránh đợc tình trạng chồng chéo, dẫm đạp lên nhau trong quá trình tổ chức và hoạt động bán hàng. Phải xác lập tuyến liên lạc rõ ràng và hợp lý với khách hàng giúp cho việc củng cố mối liên hệ giữa hai bên, tránh đợc những hiểu lầm không cần thiết, đảm bảo cho thơng vụ đợc thực hiện và các mối quan hệ kinh doanh không bị sụp đổ. Nh vậy mới mong đợc thành công. b.Quản trị hàng hoá trong khi thực hiện thơng vụ. Việc triển khai thơng vụ thành công phụ thuộc nhiều vào công tác chuẩn bị. Nói nh vậy không có nghĩa là khi triển khai thơng vụ các nhà quản trị ‘có quyền nghỉ ngơi” hay “ đứng ngoài xem xét”. Vai trò tổ chức, điều phối, hớng dẫn động viên của nhà quản trị lúc này đặc biệt quan trọng. Tình hình thị trờng có thể có những biến động không lờng trớc, khách hàng có thể có những thay đổi hay gặp khó khăn ảnh hởng đến việc thực hiện hợp đồng, bản thân doanh nghiệp cũng có thể có những vấn đề nảy sinh. Vì vậy nhà quản trị phải thờng xuyên theo dõi chỉ đạo để có thể nắm chắc tiến trình thực hiện thơng vụ. Đối với những thơng vụ lớn, dài ngày, việc theo dõi thơng vụ cần đợc thực hiện bởi một số kỹ thuật nh dùng biểu đồ Gantt hay sơ đồ PEERT, ... Đối với những thơng vụ nhỏ chỉ cần sử dụng các chỉ số theo dõi nhanh nh các tỉ số tài chính thờng dùng: Tỷ lệ chi phí trên doanh số, tỷ lệ phần trăm chiết giảm, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số, tỷ lệ nợ trên doanh số,... c.Quản trị hàng hoá sau khi thực hiện thơng vụ. Trong điều kiện hiện nay, các dịch vụ sau bán hàng là những hoạt động có ý nghĩa quan trọng trên cả hai góc độ: Nâng cao uy tín cho doanh nghiệp do đó giữ đợc khách hàng và góp phần tăng doanh số. Các dịch vụ sau bán hàng rất đa dạng, có dịch vụ khách hàng đợc cung cấp miễn phí và có dịch vụ thu tiền: -Bảo hàng là dịch vụ mà nhà sản xuất thông qua ngời bán cung cấp miễn phí cho khách hàng. Dịch vụ này đảm bảo cho khách hàng yên tâm khi mua hàng của nhà sản xuất hay của những ngời bán các sản phẩm của họ. Thời gian bảo hành càng dài thì khách hàng càng tin rằng sản phẩm họ mua càng có chất lợng và độ bền cao. - Bảo trì, bảo dỡng và sửa chữa ( là những dịch vụ thu tiền ) với những thợ lành nghề và dụng cụ chuyên dùng, các phụ tùng thay thế chính hiệu không chỉ giúp ngời bán tăng thêm doanh số mà còn tạo niềm tin đối với khách hàng, nhất là khi hàng hoá là những sản phẩm đắt tiền, sản phẩm kỹ thuật cao... - Vận chuyển, lắp đặt, hớng dẫn sử dụng có thể đợc cung cấp miễn phí cho khách hàng hoặc là những dịch vụ thu tiền tuỳ theo từng doanh nghiệp hay từng thời kỳ khác nhau. Những dịch vụ này đặc biệt cần thiết khi sản phẩm cần đợc vận chuyển trên các phơng tiện chuyên dùng, việc lắp đặt và sử dụng đòi hỏi phải có hiểu biết chuyên môn. - T vấn tiêu dùng. Càng ngày càng có nhiều sản phẩm mới (về nguồn gốc, công dụng, cách sử dụngvà bảo quản...) mà ngời tiêu dùng cha có sự chuẩn bị đầy đủ cho việc tiêu dùng chúng. Vì vậy họ rất cần một lời khuyên hay chỉ dẫn từ phía nhà sản xuất và trực tiếp từ ngời bán sản phâm đó. Điều này làm cho t vấn tiêu dùng trở nên một dịch vụ hết sức cần thiết mà ngời bán phải cung cấp (miễn phí) cho khách hàng. Nhìn chung các dịch vụ sau bán hàng dù miễn phí hay thu tiền đều góp phần làm cho chi phí tiêu dùng giảm xuống, điều này có lợi cho khách hàng. Chính vì vậy dịch vụ sau bán hàng có khả năng giúp cho doanh nghiệp thực hiện đợc mục tiêu giữ khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu thành khách hàng quen, biến khách hàng quen thành khách hàng truyền thống. Nh vậy, cần phải tổ chức dịch vụ sau bán hàng ( loại hình dịch vụ, địa điểm, thiết bị, lao động...) theo nguyên tắc có lợi cho khách hàng. Ở đây vấn đề hoạch toán kinh doanh chỉ để tham khảo, để lựa chọn cân nhắc khi phân bố mạng lới tổ chức dịch vụ, vì với nhiều loại hình dịch vụ sau bán hàng, không thể đặt yêu cầu có lãi ngay ra đợc. Cái lãi ở đây là số lợng khách hàng tăng lên, doanh số tăng lên và uy tín của doanh nghiệp tăng lên. 1.4. Các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết phải nâng cao chất lợng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.4.1.Các nhân tố ảnh hởng đến chất lợng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 1.4.1.1.Các yếu tố khách quan. Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào ràng buộc của môi trờn kinh doanh. Các ảnh hởngnày có ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó chính là nhân tố vĩ mô mang tính khách quan. a.Nhân tố chính trị pháp luật. Đây là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chóng, nó nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chúng ta thờng thấy hiện tợng này diễn ra ở nhiều nớc trên thế giới nh đảo chính, sự trả đũa của các quốc gia chiến tranh ... nó nằm ngoài vòng kiểm soát của doanh nghiệp. b.Nhân tố môi trờng văn hoá xã hội: Trình độ văn ho, lối sống, tập quán có ảnh hởng đến doanh số bán ra của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tỉ mỉ chính xác nhân tố này nhằm hạn chế tối đa ảnh hởng đến hoạt động tiêu thụ hàng hoá. c.Nhân tố kinh tế. Sự phát triển ổn định của mỗi quốc gia là một nền tảng cho sự phát triển ổn định cho các doanh nghiệp. Băng chứng cho thấy cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á đến nay đã làm nhiều doanh nghiệp phải phá sản làm ăn thua lỗ tại nớc này. d.Tình trạng cạnh tranh trên thị trờng. Nhân tố này vừa có ảnh hởng tích cực vừa có ảnh hởng tiêu cực đối với doanh nghiệp phải đổi mới sản phẩm nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng chuyên môn hoá sản xuất, ngợc lại làm giảm doanh số bán ra của doanh nghiệp. e. Nhân tố thu nhập dân c. Nhân tố này ảnh hởng đến sức mạnh chung của doanh nghiệp, có ảnh hởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ các doanh nghiệp, thu nhập của công chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng lên, sản phẩm của doanh nghiệp đợc tiêu thụ dễ dàng hơn và ngợc lại. 1.4.1.2.Các nhân tố chủ quan. a.Nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp nó chính là vốn, nguyên liệu sức lao động của con ngời ... có đủ nhu cầu đáp ứng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay không. Các nguồn lực này phải đủ mạnh để chớp lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị trờng, đúng là yếu tố cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. b.Quy mô doanh nghiệp: Cơ sở hạ tầng máy móc, trang thiết bị công nghệ, bộ máy quản lý gọn nhẹ kinh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu quả các thông tin, các quyết định của nhà quản trị. c. Chất lợng sản phẩm dịch vụ: Theo quy định kinh doanh hiện đại chất lợng hàng hoá mà doanh nghiệp đa ra không nhất thiết phải là loại tốt nhất và tối u, phải là loại đáp ứng đợc thị hiếu và khả năng thanh toán của ngời tiêu dùng. Đi kèm với hàng hoá là các loại dịch vụ mà doanh nghiệp đa ra cho khách hàng nh vận chuyển, phơng thức thanh toán, hớng dẫn sử dụng, cũng hấp dẫn ngời tiêu dùng đến với doanh nghiệp. e.Gía cả hàng hoá: Nói chung nếu giâ bán giảm thì lợng hàng hoá tiêu thụ tăng lên nhng trong kinh doanh không phải bao giờ giá cũng nh vậy vì nhiều khi giâ cả cao lại tạo nên sự yên tâm về chất lợng uy tín của doanh nghiệp trớc khách hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải điều chỉnh giá hợp lý đối với từng loại sản phẩm ở các vùng dân c khác nhau trong những thời điểm khác nhau nhằm khuyến khích nhu cầu tieu dùng đẩy mạnh tiêu thụ. g.Quảng cáo tiếp thị: Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho nhiều ngời biết đến doanh nghiệp cũng nh sản phẩm của doanh nghiệp. Trong thời đại bùng nổ thông tin nh hiện nay quản cáo đóng vai trò quan trọng đến mức tiêu thụ cho doanh nghiệp, có rất nhiều cách thức, nội dung quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn quảng cáo cho phù hợp, ấn tợng quảng cáo thì mới có thể đẩy nhanh tiêu thụ tiết kiệm chi phí kinh doanh hiệu quả. h.Khâu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Trong công tác tiêu thụ hàng hóa thì yếu tố tổ chức và chỉ đạo phải linh hoạt, nhanh nhẹn cùng với việc sắp xếp một bộ máy quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích ngời lao động làm việc với nhiệt tình và trách nhiệm cao. 1.4.2.Sự cần thiết phải nâng cao chất lợng quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Trải qua thời gian tơng đối dài của nền kinh tế thị trờng cho đến nay, quan điểm nhận thức về vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã trở nên thay đổi chủ nghĩa trọng sản xuất đợc thay thế bằng chủ nghĩa trọng tiêu thụ, vau trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đợc nâng cao và có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, từ đó làm nảy sinh vai trò của hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Hiện nay nâng cao chất lợng quản trị tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp có thể: a. Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Góp phần tăng lợi nhuận: Đây là mục đích chung của các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hay hoạt động bán hàng nói riêng. Nó là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, có lợi nhuận thì mới tái sản xuất mở rộng đợc. - Thúc đẩy quá trình lu thông hàng hoá tái sản xuất mở rộng và tạo môi trờng cạnh tranh cho các doanh nghiệp, nâng cao năng lực sản xuất và góp phần tăng trởng của nền kinh tế đất nớc trong thời kỳ đổi mới, thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá, hội nhập và phát triển, thời kỳ gia nhập khối AFTA cũng nh khối mậu dịch tự do thế giới WTO. b. Nhằm mở rộng quy mô: Mở rộng thêm quy mô thị trờng thì mức độ ảnh hởng của thị trờng nó phụ thuộc rất nhiều vào công tác tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế mà doanh nghiệp nào có thị phần lớn, có tập khách hàng đông sẽ đợc u thế trên thị trờng. c.Nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng. Do đời sống vật chất và tinh thần của ngời dân ngày càng nâng cao và nhu cầu tiêu dùng của họ cũng tăng theo. Các sản phẩm ngoài tính năng công dụng cao, có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của ngời tiêu dùng nhng tổ chức mạng lới tiêu thụ không hợp lý, công tác hoạch định tiêu thụ không sát với thực tế, việc phân bổ nhân sự không đáp ứng cho việc thực hiện các hoạt động tiêu thụ hoặc việc kiểm soát tiêu thụ lỏng lẻo...Thì việc tiêu thụ không đạt kết quả mong muốn. CHƠNG2 KHẢO SÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THUỶ ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU - HÀ NỘI. * * * * * 2.1.Khái quát chung về Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội. 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội. Trong quá trình chuyển sang cơ chế thị trờng, việc mở rộng quan hệ hợp tác giao lu buôn bán là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung. Với bờ biển dài chạy dọc theo đất nớc và hệ thống kênh rạch chằng chịt đó là điều kiện thuận lợi để phát triển ngành thuỷ sản. Mặt khác, bên cạnh nhu cầu xuất khẩu, ngành thuỷ sản có nhiệm vụ là giải quyết nhu cầu tiêu dùng ở thị trờng nội địa, đặc biệt là các thành phố lớn. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và để thực hiện chơng trình kinh tế lớn của Đảng và Nhà nớc đề ra là ngành thuỷ sản phía bắc phảiđẩy mạnh hơn nữa công tác xuất khẩu, phấn đấu đa ngành thuỷ sản phát triển mạnh cùng các ngành kinh tế khác .Trong khi đó miền Bắc cha có doanh nghiệp chế biến thuỷ sản tiên tiến nào, chính vì vậy Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội ra đời để đáp ứng những nhu cầu trên. Xí nghiệp đợc thành lập theo quyết định số 545/TS-QĐ Ngày 24/09/1987 của bộ trởng Bộ Thuỷ Sản Xuất Khẩu Hà Nội với tên giao dịch là F37, Địa điểm : Phờng Nhân Chính - Thanh Xuân- Hà Nội , với số vốn đầu t ban đầu của xí nghiệp là 11.964.000.000( mời một tỉ chín trăm sáu mơI bốn triệu đồng ) Sau thời gian xây dựng, đến năm 1990 xí nghiệp bớc đầu vừa sản xuất vừa hoàn thiện chơng trình với khuôn viên 30.000 m²trong đó tổng diện tích xây dựng 6111m² bao gồm: Phân xởng chế biến đông lạnh 1670m² Kho lạnh 1000 tấn (-25°C) Kho vật t hàng hóa 1.090 m² Phân xởng hàng khô có dây chuyền mực cán tấm gia vị có công suất 100 tấn / năm Và các công trình phụ trợ khác Từ khi bắt đầu sản xuất đến nay xí nghiệp luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao bằng nỗ lực không ngừng cùng với sự năng động của ban giám đốc và các phòng ban khác. Xí nghiệp đã tồn tại và phát triển ngày càng lớn mạnh. Trong một vài năm tới đây hy vọng xí nghiệp sẽ là một trong những lá cờ đầu trong ngành thuỷ sản nớc ta Qúa trình hình thành và phát triển của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội có thể chia làm hai giai đoạn và mỗi giai đoạn có một số đặc điểm chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của Xí nghiệp. Giai đoạn 1(từ năm 1987 đến năm 1993) Đây là giai đoạn doanh nghiệp mới thành lập nên xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc sản xuất hàng xuất khẩu vì do cơ sở vật chất kỹ thuật còn thiếu thốn và vốn kinh doanh hạn chế nhiều Giai đoạn 2 (từ năm 1993 đến nay) Giai đoạn này xí nghiệp đợc nhà nớc cấp vốn đầu t thêm vốn và kĩ thuật nên phần nào đã tháo gỡ đợc khó khăn về cơ sở vật chất kĩ thuật và Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày càng có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Xí nghiệp thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội là một Xí nghiệp nhà nớc đợc phép thực hiện chế độ tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân , hoạt động bằng nguồn vốn ngân sách cấp và tự bổ xung. Xí nghiệp hoạch toán độc lập, có con dấu riêng và hoạt động theo đúng pháp luật. 2.1.2.1. Chức năng: Thông qua hoạt động xuất khẩu trực tiếp đẩy mạnh xuất khẩu thuỷ sản phù hợp với nhu cầu thị trờng quốc tế, tăng kim nghạch xuất khẩu, kinh doanh có lãi nhằm phát triển toàn ngành thuỷ sản. Thông qua xuất khẩu để thu ngoại tệ phục vụ cho nhập khẩu máy móc, thiết bị phụ tùng vật t, chuyển giao công nghệ mới tiên tiến, hiện đại hoá nhằm trang thiết bị kỹ thuật công nghệ cho ngành thuỷ sản. Tăng thu nhập ngân sách nhà nớc và làm tròn các nghĩa vụ của một xí nghiệp đối với xã hội. 2.1.2.2. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt các ngành nghề kinh doanh nh: -Khai thác, thu mua, chế biến hải sản. -Xuất khẩu thuỷ sản. -Cung ứng vật t cho ngành thuỷ sản. -Xuất khẩu tổng hợp. Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp là chủ yếu xuất khẩu các mặt hàng thuỷ sản và các mặt hàng nông sản khác. để hỗ trợ nhiệm vụ trên xí nghiệp đợc phép nhập khẩu máy móc thiết bị, kỹ thuật công nghệ nhằm phát triển khai thác , nuôi trồng thuỷ sản . Từ đó nâng cao chất lợng hàng thuỷ sản đáp ứng nhu cầu thị trờng quốc tế và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, Xí nghiệp cũng thực hiện nhập khẩu các mặt hàng t liệu sản xuất, t liệu tiêu dùng khác theo nhu cầu của thị trờng trong nớc. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu HàNội: Cơ cấu tổ chức tại văn phòng xí nghiệp - Giám đốc xí nghiệp: Là ngời chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cũng nh chịu trách nhiệm với Seaprodex Việt Nam và bộ thuỷ sản về hiệu quả họat động sản xuất kinh doanh cuả xí nghiệp .Đồng thời giám đốc là ngơì xác đình phơng hớng và bớc đi của chiến lợc cuẩ Xí nghiệp trong từng thời kỳ.Trên cơ sở tham khảo ý kiến của các bộ phận . Phó giám đốc: Có hai phó giám đốc chịu trách nhiệm các phần việc sau : - Một phó giám đốc phụ trách sản xuất: Có nhiệm vụ quản lý và giám sát các hoạt động sản xuất của phân xởng - Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm đầu ra của sản phẩm và đầu vào của nguyên liệu một cách phù hợp để duy trì họat động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp -Kế toán trởng: Đồng thời là trởng phòng kinh tế tài chính, là ngời trợ giúp giám đốc khi ra quyết định cũng nh tham gia công tác quản lý về tài chính . Nhng nhiệm vụ của kế toán trởng không chỉ giới hạn ở phạm vi khối văn phòng mà quản lý toàn bộ hoạt động kinh tế tài chính của toàn bộ Xí nghiệp Văn phòng Xí nghiệp: Các phòng ban của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà - Nội -Phòng kế toán tài chính : Có trách nhiệm theo dõi , quản lý mọi hoạt động tài chính trong xí nghiệp giúp cho ban lãnh đạo xí nghiệp điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các thông tin kinh tế tài chính đã đợc kế toán phản ánh , kiểm tra, giám sát , xử lý , tổng hợp , phân tích . -Phòng kế hoạch vật t: Nghiên cứu thị trờng vật t hàng hoá trong và ngoài nớc để tìm cách duy trì, tìm kiếm đợc tốt hơn những nguồn hàng và có chất lợng tốt, mở rộng thị trờng sản phẩm, cung cấp kịp thời đầy đủ nhu cầu thị trờng, lập kế hoạch cho sản xuất. Nh vậy phòng kế hoạch và đầu t có vai trò quan trọng trong quá trình tìm kiếm thị trờng đầu vào và đầu ra, thúc đẩy hoạt động thơng mại của Xí nghiệp ngày một tốt hơn để tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm của xí nghiệp trên thị trờng nhằm thu lợi nhuận cao cho xí nghiệp. -Phòng hành chính: Giúp ban giám đốc xí nghiệp điều hành, tổ chức con ngời đúng vị trí, khả năng công tác, theo dõi giải quyết các chính sách kinh tế xã hội. -Xởng chế biến: Thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh chính , sản xuất các mặt hàng xuất khẩu theo hợp đồng và các mặt hàng tiêu thụ nội địa . Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộmáy của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội 2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội 2.1.4.1. Về lao động của Xí nghiệp. Cơ cấu chất lợng. Bảng 1 : Đơn vị: ngời Chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 CL TL(%) CL TL(%) Đại học 18 17 20 -1 -5,5 3 17,6 Cao đẳng 23 18 10 5 21,7 -8 -44,4 Trung cấp 38 30 13 -8 -21,5 -17 -44,7 Công nhân 72 65 46 -7 -9,7 -19 -29,2 Chung 151 130 89 -21 -13,9 -41 -31,5 Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động của Xí nghiệp giảm dần qua các năm 2002 - 2004. Năm 2003 so với năm 2002 giảm 21 lao động tỉ lệ là 13,9% còn năm 2004 so với năm 2003 giảm 41 lao động tỉ lệ 31,5%. Tuy nhiên ta có thể dễ dàng nhận thấy số lợng lao động giảm chủ yếu là các công nhân phân xởng và các lao động có trình độ Trung cấp, số lợng các kĩ s và cử nhân tăng lên. Điều này đợc lý giải do Xí nghiệp mua mới các loại máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến cho nên không cần nhiều lao động phổ thông. Số lợng công nhân có sự giảm nhanh chóng năm 2003 so với 2002 giảm 7 ngời tỉ lệ 9,7%, năm 2004 so với năm 2003 giảm 19 ngời tỉ lệ tơng ứng là 29,2%. Số lợng nhân viên có trình độ Trung cấp và Cao đẳng giảm khá lớn trong năm 2003, năm 2003 so với 2002 số lao động trình độ Trung cấp giảm 8 ngời tơng ứng với tỉ lệ 21,05%, năm 2004 so với 2003 giảm 17 ngời tơng ứng với tỉ lệ là 44,7%. Số lợng nhân viên có trình độ Đại học năm 2003 so với 2002 giảm 1 ngời tơng ứng với tỉ lệ là 5,5%, năm 2004 so với 2003 tăng 3 ngời tỉ lệ là 17,6%. Ta thấy mặc dù có sự giảm sút về số lợng lao động tại Xí nghiệp qua các năm song trình độ lao động của Xí nghiệp lại có sự gia tăng, đây có thể nói là tốt vì chất lợng lao động cao đồng nghĩa với hiệu quả sử dụng lao động có xu hớng tăng trong thời gian tới. 2.1.4.2.Mặt hàng kinh doanh: -Mặt hàng tôm: Đây là mặt hàng chiếm tỉ trọng trong cơ cấu xuất khẩu của xí nghiệp. Năm 1998, lợng tôm xuất khẩu chiếm 71% tổng sản lợng xuất khẩu, năm 1999 là 83%, năm 2000 là 75%. Tôm thờng đợc xuất khẩu ở dạng nguyên liệu hoặc cấp đông, hấp luộc, phơi khô dới hình thức nguyên con còn vỏ, bỏ đầu còn vỏ, bóc đầu bóc vỏ. Mặt hàng xuất khẩu của xí nghiệp có rất nhiều loại, nhiều cỡ khác nhau nh: -Tôm sú bỏ đầu (cỡ 8/12; 13/15; 16/20; 21/25;26/30;31/41) -Tôm sú PD (cỡ 26/30; 31/40; 41/50) -Tôm sú nguyên con (cỡ 6/8; 8/12; 16/20; 21/30; 31/40) -Tôm sú con bỏ đầu (cỡ 4/6; 6/8;8/12; 13/15) -Tôm sú PTO hấp chín (cỡ 13/15; 16/20; 21/25; 31/40) -Tôm sắt PUD (cỡ 90/120; 100/200; 300/500; vụn) Do có giá trị kinh tế cao nên trong lĩnh vực xuất khẩu tôm đông lạnh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các nớc trong khu vực nh Inđônêxia, Thái Lan, Trung Quốc. Các nớc này ngoài việc tôm có kích cỡ lớn ra họ còn là những quốc gia có tiềm lực kinh tế mạnh có điều kiện đầu t cơ sở vật chất cho hoạt động khai thác lớn, chế biến những sản phẩm thuỷ sản có giá trị kinh tế cao. -Mặt hàng mực: Mực hiện nay là nguồn hải sản có tiềm năng rất lớn để phát triển thị trờng. Đây là mặt hàng tiêu thụ đứng thứ hai sau tôm. Năm 2000, trong tổng sản lợng xuất khẩu của xí nghiệp thì mặt hàng mực chiếm 10%. Các thị trờng tiêu thụ chủ yếu là: Nhật Bản, Trung Quốc và Nam Âu. Mặt hàng hàng mực chủ yếu của xí nghiệp hiện nay chủ yếu là mực File cấp đông lạnh, mặt hàng mực cũng có rất nhiều loại, nhiều kích cỡ khác nhau nh: Mực ống nguyên con, cấp đông IQF,Mực ống tube, Mực ống philê block, Mực ống còn đầu, Mực philêkhi tham gia vào thị trờng quốc tế , mặt hàng mực của xí nghiệp cũng nh của Việt Nam có hạn chế vì mực là loài động vật nhuyễn thể dễ bị phân huỷ, chi phí bảo quản cao, giá thành chế biến lại cao trong khi đó kỹ thuật chế biến của nớc ta còn kém. Mặt khác, nguồn nguyên liệu tự nhiên phụ thuộc vào thời vụ, điều kiện thời tiết, khí hậu. Hơn nữa hiện nay ta cha tổ chức nuôi để duy trì nguồn nguyên liệu làm hàng xuất khẩu. -Mặt hàng cá: Cá nớc ta chủ yếu nh: Cá Song, Cá Thu, Cá Nụ, Cá Chim. Xuất khẩu chủ yếu dới dạng nguyên con hoặc philê ớp đông (đã làm sạnh nội tạng hoặc lọc nguyên thịt) Mặt hàng cá trong danh mục hàng thuỷ sản xuất khẩu của Xí nghiệp thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội tơng đối đa dạng nh: Cá hồng philê IQF, cá hồng philê đông lạnh, Cá Thu Philê, Cá Bơn bỏ đầu bỏ ruột IQF, Cá Basa Philê để da IQF -Mặt hàng khác: Các mặt hàng khác giá trị gia tăng: Sushimi, Nem, Chả, Cua, Sứa , Ngao lụa, Vây cá mập, Bạch tuộc nguyên con sạch Block, Bạch tuộc cắt. 2.1.4.3. Thị trờng xuất khẩu chính của Xí nghiệp. Bên cạnh đó trong hoạt động kinh doanh quốc tế Xí nghiệp có một số thị trờng trọng điểm nh: a.Thị trờng Trung Quốc (bao gồm cả Hồng kông ) Năm 2000 kim ngạch xuất khẩu thuỷ sản sang thị trờng này chiếm 61% (Trung Quốc chiếm 41%, Hồng Kông chiếm 21%). Hệ thống luật pháp của Trung Quốc vừa rất cởi mở vừa rất chặt chẽ. Chính sách thơng mại của Trung Quốc đợc áp dụng theo quan hệ song phơng (thoả thuận giữa hai nớc) Việt Nam và Trung Quốc có quan hệ bạn bè lâu năm. Ngày nay quan hệ bạn bè đó càng phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty, Xí nghiệp thuỷ sản Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc Trung Quốc và Việt Nam lại có chung đờng biên giới nên việc xuất khẩu giữa hai nớc dễ dàng thuận tiện hơn. b. Thị trờng Mỹ Mỹ là nớc có nền kinh tế lớn mạnh vào bậc nhất trên thế giới. Đồng tiền sử dụng là đồng tiền USD - một trong những đồng tiền mạnh của thế giới, mức lạm phát của Mỹ lại không cao nên đây là cơ hội rất tốt cho Việt Nam xâm nhập thị trờng này. Mỹ là một thị trờng có nhiều triển vọng, sức mua lớn, gía cả tơng đối ổn định, đang có xu hớng tăng cả về sức mua lẫn mặt bằng giá cả. Đặc biệt a chuộng là tôm sú cỡ lớn (16-20 con / found trở lên), tôm sú xuất khẩu vào thị trờng Mỹ giá cao hơn xuất vào thị trờng Nhật. Mà sản phẩm chính của Xí nghiệp lại là tôm. Tuy nhiên sức cạnh tranh của hàng thuỷ sản Việt Nam so với một số nớc khác còn thấp và mới có một số ít Xí nghiêp bán đợc sang thị trờng Mỹ. Xí nghiệp thuỷ đặn sản xuất khẩu Hà Nội rất vinh dự là một trong những Xí nghiệp này nhng tỷ trọng còn nhỏ bé chiếm 0,3 kim ngạch xuất khẩu cuả công ty. c.Thị trờng Nhật Bản: Thị trờng Nhật Bản là nơi có mức tiêu thụ thuỷ sản lớn nhất thế giới và với mức tiêu thụ thuỷ sản tính trên đầu ngời là 70 kg/ năm. Đây là thị trờng xuất khẩu lớn nhất của hàng thuỷ sản Việt Nam, trong đầu những năm 90 chiếm khoảng 65-75% tổng giá trị xuất khẩu của hàng thuỷ sản Việt Nam, năm 1997 giảm xuống còn 43% do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ làm đồng yên Nhật bị mất giá chế biến thực phẩm cha phát triển d.Thị trờng EU: Đây là thị trờng xuất khẩu chủ yếu của xí nghiệp nhng số lợng xuất khẩu không nhiều, xí nghiệp cần đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa vào thị trờng này. 2.1.4.4. Nguồn cung ứng. Các nguồn hàng, cung ứng hàng hoá trong nớc tơng đối ổn định phong phú đa dạng, phát triển góp phần làm ổn đinh thị trờng và tạo điều kiện cho các Công ty nói chung và cho Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội nói riêng phát triển. Tuy nhiên thị trờng cha ổn định, giá cả biến động của luật cung cầu, nguồn vốn kinh doanh còn hạn hẹp nên gây không ít khó khăn trong việc nhập hàng .Nhất là t vụ kiện cá basa cùng với vụ kiện tôm đã ảnh hởng không nhỏ đến Xí nghiệp nói riêng và các Công ty thuỷ sản của Việt Nam nói chung khi xuất khẩu sang EU, Mỹ tuy là bây giờ đã dần đi vào ổn định. 2.1.4.5. Khách hàng của xí nghiệp. Thị trờng tiêu thụ trong nớc của Xí nghiệp đây là thị trờng khách hàng truyền thống với các mặt hàng tiêu thụ là các sản phẩm thuỷ sản đóng hộp, khách hàng bao gồm các đơn vị, cá nhân trong và ngoài thành phố Hà Nội hợp đồng mua bán. Xí nghiệp tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng t nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra Xí nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới ngời tiêu dùng. 2.1.4.6. Đối thủ cạnh tranh. Xí nghiệp luôn phải đối đầu với hàng loạt đối thủ cạnh tranh, đó là những công ty cũng sản xuất những hàng thuỷ sản nh Xí nghiệp trên khắp địa bàn Hà Nội nói riêng và trên địa bàn cả nớc nói riêng. 2.1.4.7. Qúa trình sản xuất chế biến. 2.1.4.8. Đặc điểm về cơ cấu tài chính của Xí nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nớc có quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn, do vậy cũng nh bất kỳ doanh nghiệp nhà nớc khác. Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội đợc nhà nớc cung cấp ngân sách để hoạt động. Với vốn đầu t ban đầu là 11.964.000.000 đ, hiện nay là 17.675.563.382đ. Đây cũng là nguyên nhân dẫn tới việc giảm lợi nhuận của Xí nghiệp do chi phí sử dụng vốn lớn. Trong đó: Vốn cố định: 10.134.633.256đ Vốn lu động:7.540.930.126đ 2.2. Tình hình kinh doanh ở Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội trong ba năm 2002-2003-2004. 2.2.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp trong ba năm 2002- 2003-2004 Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Xí nghiệp tăng dần qua các năm, đặc biệt là năm 2003 so với năm 2002 tăng lên 4,16% tơng ứng với số tiền là 2702870900, còn năm 2004 so với năm 2003 tăng lên 10,23% tơng ứng với số tiền là 6.917.155100đ . Tổng chi phí bán hàng qua các năm tăng và tổng doanh thu cũng tăng qua các năm, nhng tốc độ tăng của chi phí bán hàng nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu , nhng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn nhiều tốc độ tăng của chi phí dẫn đến tỉ suất chi phí bán hàng trên doanh thu giảm xuống , năm 2003 giảm so với năm 2002 là 0,09% tơng ứng giảm - 3,49% làm tiết kiệm chi phí , năm 2004 so với năm 2003 giảm xuống 0,17% tơng ứng giảm 6,83% . Nh vậy là hợp lý. Chi phí quản lý cũng tăng, tổng doanh thu tăng nhng tốc độ tăng của tổng chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu năm2004 là 6,08% trong khi của tổng doanh thu 10,23% . Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng lên qua các năm, năm2004 tăng 16,51% tơng ứng tăng 431.033.570 đ. Do lợi nhuận tăng qua các năm nên thuế thu nhập cũng tăng năm 2004 thuế thu nhập tăng 120.689.400 đ. Điều này có nghĩa Xí nghiệp luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ nhà nớc. Lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp cũng không ngừng tăng, năm 2004 tăng 310344170đ. 2.2.2.Phân tích tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm. Qua biểu ta thấy. Mặt hàng tôm là mặt hàng chủ yếu của Xí nghiệp, doanh thu từ mặt hàng tôm tăng đều qua các năm với mức tăng đáng kể. Năm 2003 so với năm 2002 là 5102838370đ với tỉ lệ 15,14%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 5914380600đ tơng ứng với tỉ lệ 15.24%. Tổng doanh thu tăng lên qua các năm. Tình hình doanh thu mặt hàng mực không tốt năm 2003 so với năm 2002 tăng 96381760đ với tỉ lệ 0,59% . Nhng năm 2004 so với năm 2003 giảm 166640đ với tỉ lệ 13,86%. Xí nghiệp cần có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng này, qua đó tăng doanh thu toàn Xí nghiệp. Mặt hàng cá: Doanh thu mặt hàng này không ổn định, năm 2003 so với năm 2002 giảm 2496349230đ với tỉ lệ 17,87%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 3409941140đ với tỉ lệ 29,72%. Xí nghiệp cần có biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng này hơn nữa. 2.2.3.Phân tích tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trờng. Nhận xét: Qua bảng số liệu bảng ta thấy về thị trờng tiêu thụ thì sản phẩm do xí nghiệp sản xuất ra chủ yếu là xuất khẩu phần còn lại tiêu thụ trong nớc. Tổng doanh thu của Xí nghiệp tăng đều qua các năm, năm 2003 so với năm 2002 tăng 2.702.870.900đ tơng ứng với mức tăng 4,16% và đặc biệt là năm 2004 doanh thu toàn Xí nghiệp tăng đáng kể lên 10,23% so với năm 2003 tức là tăng lên 6.917.155.100đ. Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu bán hàng toàn Xí nghiệp và đều tăng qua các năm đặc biệt năm 2004 tăng 11,67% so với năm 2003 làm tổng doanh thu toàn Xí nghiệp tăng lên 5.491.715.000đ. Qua phân tích ta thấy doanh thu tiêu thụ mà các thị trờng này mang lại là cao nhất và cũng chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của Xí nghiệp qua các năm vừa qua. Doanh thu xuất khẩu tăng do ảnh hởng của các quy định, các luật định, hàng rào phi thuế quan của các tổ chức kinh tế, những thị trờng nớc ngoài khắt khe làm cho doanh thu xuất khẩu năm sau tăng so với năm trớc nhng lợng tăng giảm đi. Xí nghiệp cần chú trọng ở thị trờng này bởi đây là thị trờng chính, chủ đạo của mình. Thị trờng tiêu thụ trong nớc của Xí nghiệp đây là thị trờng khách hàng truyền thống với các mặt hàng tiêu thụ là các sản phẩm thuỷ sản đóng hộp, khách hàng bao gồm các đơn vị , cá nhân trong và ngoài thành phố Hà Nội hợp đồng mua bán Doanh thu nội địa thì chiếm tỷ trọng bé trong tổng cơ cấu doanh thu toàn Xí nghiệp và tốc độ tăng doanh thu nội địa thị còn chậm. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6,93% tơng ứng với số tiền tăng lên là 1425440100đ. Tóm lại Xí nghiệp cần tìm kiếm thêm thị trờng trong và ngoài nớc. 2.2.4. Phân tích tình hình tiêu thụ theo phơng thức bán. Qua bảng ta thấy: Tổng doanh thu bán hàng của Xí nghiệp tăng đều qua các năm. Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 2702870900đ với tỉ lệ 4,162%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6917155100đ với tỉ lệ 10,22%. Cụ thể: Bán buôn: Năm 2003 so với năm 2002 tăng 3752123560đ với tỉ lệ 8,02%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6529482610đ với tỉ lệ 12,92%. Doanh thu của Xí nghiệp trong bán buôn nói chung là tơng đối tốt. Bán lẻ: Năm 2003 so với 2002 giảm 104925260đ với tỉ lệ 5,77%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 387672490đ với tỉ lệ 2,26%. Xí nghiệp nên có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa về bán lẻ để tổng doanh thu tăng lên ổn định qua các năm. Qua phân tích ta thấy doanh thu bán buôn tăng đều qua các năm và ổn định. Xí nghiệp nên có biện pháp ổn định và tăng cả doanh thu bán buôn và bán lẻ hơn nữa. 2.2.5.Đánh giá tình hình kinh doanh của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc xuất khẩu- Hà Nội. 2.2.5.1.Những thành công: Trong thời gian qua Xí nghiệp hoạt động kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh khốc liệt vì vậy việc tổ chức hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn, mặc dù vậy Xí nghiệp đã đạt đợc những thành công nhất định. Từ khi thành lập đến nay Xí nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng thuỷ sản có uy tín trên thị trờng, có mạng lới tiêu thụ rộng khắp cả nớc, có bạn hàng xuất khẩu ổn định. Xí nghiệp ổn định kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng cao thu nhập ngời lao động. 2.2.5.2.Những hạn chế: Tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm về doanh thu từ mực của Xí nghiệp không tốt lắm vẫn còn thấp, doanh thu từ cá không ổn định. Doanh thu từ nội địa vẫn còn thấp. Doanh thu từ bán lẻ vẫn còn rất thấp so với doanh thu từ bán buôn. 2.2.5.3.Nguyên nhân: Doanh thu các mặt hàng tăng mạnh và tăng đều qua các thời kỳ, đặc biệt là mặt hàng mực. Nguyên nhân chính là do Xí nghiệp luôn nắm bắt đợc nhu cầu thị trờng, tổ chức nguông hàng, mở rộng thị trờng tiêu thụ vì vậy doanh thu bán hàng có sự tăng trởng qua các năm. Doanh thu xuất khẩu tăng do ảnh hởng của các quy định, các luật định, hàng rào phi thuế quan của các tổ chức kinh tế, những thị trờng nớc ngoài khắt khe làm cho doanh thu xuất khẩu năm sau tăng so với năm trớc nhng lợng tăng giảm đi. Xí nghiệp cần chú trọng ở thị trờng này bởi đây là thị trờng chính, chủ đạo của mình. Do Xí nghiệp sản xuất chủ yếu là để xuất khẩu nên thờng là xuất khẩu và bán cho các đơn vị kinh doanh là chính, mỗi lần bán là từng lô hàng lớn, dẫn đến doanh thu chủ yếu của Xí nghiệp là từ bán buôn. 2.3. Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội. 2.3.1. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. 2.3.1.1. Công tác hoạch định. Hoạch định bán hàng là giai đoạn đầu của quá trình hoạt động bán hàng, nó mang tính quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp thơng mại. Là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động trong nền kinh tế thị trờng hết sức gay gắt để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trờng đòi hỏi lãnh đạo Xí nghiệp phải luôn thực hiện tốt các chức năng quản trị của mình. Trớc tiên Xí nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động tiêu thụ hàng hoá của từng năm, trên cơ sở đó Xí nghiệp tổ chức nghiên cứu thị trờng và xây dựng các chính sách tiêu thụ của từng thời kỳ. Mục tiêu hoạt động của Xí nghiệp là tăng doanh thu bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của Xí nghiệp. Trên cơ sở các mục tiêu đó Xí nghiệp tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trờng đã hoạt động từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp. Việc nghiên cứu thị trờng sẽ quyết định kết quả hoạt động tiêu thụ ra ngoài còn ảnh hởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất của Xí nghiệp. Những câu hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là: Thị trờng của Xí nghiệp? Tập khách hàng của Xí nghiệp? Khả năng tiêu thụ của Xí nghiệp trên mỗi khu vực thị trờng? Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo? Nhìn chung việc nghiên cứu thị trờng của Xí nghiệp thực hiện cha đợc tốt. Việc nghiên cứu mới có tính chất bị động thiếu tính dự báo cụ thể. Nguyên nhân chủ yếu do Xí nghiệp cha có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu thị trờng mà chỉ dựa vào những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên kinh doanh nên tính chính xác và hiệu quả cha cao. Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra. Xí nghiệp tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trờng mà công ty hoạt động từ đó xác định chính sách tiêu thụ, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp khu vực thị trờng. Sau khi thực hiện công tác nghiên cứu thị trờng, căn cứ vào kết quả của việc nghiên cứu thị trờng, bớc tiếp theo trong công tác hoạch định là Xí nghiệp tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ. a.Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Đợc xây dựng trớc tiên vì nó giúp Xí nghiệp chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của Xí nghiệp, phù hợp với tình hình tiêu thụ của thị trờng. Từ đó đảm bảo tiêu thụ mặt hàng có hiệu quả cao nhất và đạt đợc các mục tiêu đề ra. Phải tiến hành xây dựng chính sách về mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo từng hớng cạnh tranh để từ đó tiếp tục tăng cờng hay giảm bớt một số mặt hàng kinh doanh tuỳ theo nhu cầu thị trờng. b. Chính sách giá: Với chính sách giá này Xí nghiệp tập trung vào hai mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lợng bán ra. Trớc hết, Xí nghiệp xác định kinh doanh là phải có lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lợng bán nhằm xây dựng vị thế của Xí nghiệp trên thị trờng và giảm bớt rủi ro. Giá cả hàng hóa đợc xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát sinh. Chiến lợc giá của Xí nghiệp là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu cầu tốc độ tiêu thụ của thị trờng mà Xí nghiệp có thể điều chỉnh lãi mức cho phù hợp. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà Xí nghiệp cung cấp hàng hoá có chất lợng phù hợp. Tuy nhiên, chính sách định giá của Xí nghiệp còn nhiều hạn chế. Xí nghiệp không có định hớng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn, cùng với đó là công tác dự đoán, dự báo khối lợng hàng hoá tiêu thụ và giá cả của Xí nghiệp cha đợc tiến hành chu đáo còn mang tính bị động thiếu chính xác. c.Đối với chính sách phân phối của Xí nghiệp mới chỉ tập trung ở thị trờng nớc ngoài trong đó chủ yếu là thị trờng Trung Quốc, EU. Thị trờng xuất khẩu Xí nghiệp chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với đối tác, một phần Xí nghiệp xuất khẩu qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản Hà Nội. Đối với thị trờng trong nớc Xí nghiệp tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng t nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra Xí nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới ngời tiêu dùng. d.Chính sách giao tiếp khuyếch trơng: Đợc thực hiện chủ yếu qua các nhân viên bán hàng và lực lợng nhân viên kinh doanh. Nó có u điểm là chi phí thấp, linh hoạt và giúp Xí nghiệp tiếp cận tốt với khách hàng với thị trờng. Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phơng án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm. Xí nghiệp tiến hành phân tích lựa chọn để đa ra một phơng án tiêu thụ sản phẩm tối u nh: Phơng án đảm bảo tính khả thi. Phơng án tiêu thụ tối u phải đa ra các tiêu chuẩn định tính, định lợng có thể so sánh, lựa chọn. Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp đợc thực hiện tốt. Tuy nhiên còn một số nhợc điểm cần khắc phục nh tính thụ động trong việc định hớng, chính sách giá thiếu định hớng. 2.3.1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động trong môi trờng kinh doanh có nhiều diễn biến phức tạp, có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế nên đòi hỏi Xí nghiệp phải có biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh là rất bức súc. Với mục tiêu chung là đa hàng hoá đến tay ngời khách hàng nhanh nhất với chi phí thấp nhất nên Xí nghiệp phải xác định cung cấp hàng hoá cho thị trờng kịp thời, đủ số lợng đảm bảo chất lợng tạo uy tín với khách hàng, nâng cao chất lợng phục vụ. Công tác tổ chức mạng lới tiêu thụ của Xí nghiệp đợc tập trung ở phòng kế hoạch Xí nghiệp. Hình thức bán hàng của Xí nghiệp là bán hàng trực tiếp đợc tiến hành ở các cửa hàng và bán hàng qua điện thoại với nghững khách hàng mua buôn, thờng xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong và ngoài nớc, qua đơn đặt hàng của Xí nghiẹp tiến hành sản xuất. Là mặt hàng thực phẩm nên Xí nghiệp luôn phải đảm bảo chất lợng sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng, còn các dịch vụ sau bán thì ít đợc Xí nghiệp chú trọng. Các hội nghị khách hàng, hội trợ thơng mại, hội trợ tiêu dùng đều đợc Xí nghiệp chú ý để tìm kiếm khách hàng mới, nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Nhìn chung về việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp đã thực hiện tốt doanh số bán ra nhng một số nhợc điểm cần khắc phục nh cha tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán cha thực hiện tốt. Kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả. 2.3.1.3.Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Nh ta đã biết, hoạch định và toỏ chức mang lại những công cụ cần thiết để đạt đợc mục đích của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Nhng để làm tốt mục đích này thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí thoái mái, có chế độ thởng phạt phân minh để kích thích ngời lao động làm việc có hiệu quả. Đối với xí nghiệp các nhà quản trị thờng áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, các nhà quản trị của xí nghiệp thờng tham khảo ý kiến của các nhân viên trớc khi ra quyết định nhng quyết đoán, có chủ kiến và chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Hàng tháng, hàng quý xí nghiệp theo dõi kế hoạch bình xét, khen thởng kịp thời. Từ đó mối quan hệ giữa lãnh đạo xí nghiệp với nhân viên đợc cải thiện, tạo đợc sự khuyến khích, phát huy năng lực mỗi cá nhân. Bên cạnh đó công tác lãnh đạo của xí nghiệo còn có một số hạn chế cần khắc phục nh: Việc quyết đoán ra quyết định nhanh nhiều khi thiếu tính hoàn thiện, không có lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá. Lực lợng lãnh đạo của xí nghiệp có nhiều kinh nghiệm nhng còn hạn chế do thiếu t duy định hớng lâu dài gây khó khăn cho công tác tiêu thụ. Hình thức khuyến khích vật chất của xí nghiệp còn cha đợc phù hợp với từng loại hình lao động. Vì vậy cha khai thác đợc tối đa tính sáng tạo cũng nh khả năng của các công nhân viên. 2.3.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. Để theo sát mục tiêu đề ra trong quá trình hoạch định chúng ta cần phải kiểm tra, kiểm soát theo việc thực hiện có đúng mục tiêu đề ra hay không và có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những biến động của thị trờng. Xí nghiệp thờng tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát thờng xuyên, liên tục lập báo cáo hàng tồn kho, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý về doanh thu, tỉ lệ lãi bán hàng ... để giám đốc xí nghiệp và các phòng ban chức năng liên quan kịp thời đièu chỉnh nhằm đảm bảo hoạt động tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra. Mặt khác xí nghiệp có những sai xót kịp thời xử lý. Tuy nhiên công tác kiểm tra, kiểm soát cũng gặp khó khăn nh sự rải rác của khách hàng trên thị trờng rộng lớn vì vậy ngoài các hình thức kiểm soát thì công tác kiểm soát muốn làm tốt phải khơi dậy đợc tinh thần lao động tự giác của các nhân viên xí nghiệp. 2.3.2. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thơng vụ. 2.3.2.1. Các hoạt động trớc khi thực hiện thơng vụ. Việc đầu tiên mà xí nghiệp thờng làm là điều hành xác định mục tiêu của việc bán lô hàng cho khách. Mục tiêu đó thờng là thu lợi nhuận, tăng doanh số bán, cạnh tranh hoặc mở rộng thị trờng. Tiếp theo là kế hoạch mua hàng, nhập hàng để giao hàng đúng thời điểm và địa điểm khách hàng yêu cầu. Khi xây dựng thơng vụ cần đảm bảo tính cụ thể, chi tiết cần thiết. Phải tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia thực hiện thơng vụ, phải xác định phơng thức thanh toán để vừa bán đợc hàng, vừa chắc chắn thu đợc tiền. Trong xí nghiệp thờng là phòng kinh doanh có kế hoạch đối với khách hàng về mặt giá cả, khối lợng, thời điểm giao hàng, hình thức, thời điểm thanh toán, dịch vụ vận chuyển sản phẩm. Khi hai bên đã thoả thuận xong thì đi đến kí kết hợp đồng giữa bên mua và bên bán. Hợp đồng tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp thờng gồm những khoản mục sau: Các bên tham gia ký kết hợp đồng. Tên hàng, chủng loại, số lợng, giá cả. Hình thức chi phí vận chuyển. Thời hạn thực hiện hợp đồng. Nơi giải quyết có tranh chấp xảy ra. Việc xây dựng kế hoạch triển khai thơng vụ giúp xí nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu của hoạt động bán hàng. Tuy nhiên xí nghiệp còn gặp phải một số khó khăn nh việc thu mua nguyên liệu đôi lúc không thuận tiện do điều kiện ngoại cảnh, thời tiết xấu, địa điểm thu mua cách xa xí nghiệp dẫn đến tình trạng thiếu hàng làm ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh của một số thơng vụ. 2.3.2.2. Các hoạt động triển khai thực hiện thơng vụ. Sau khi ký kết hợp đồng, Xí nghiệp tiến hành giao hàng theo những điều khoản đã thoả thuận và ký kết. Xí nghiệp thờng xuyên có chế độ theo dõi sản phẩm hàng hoá bán ra cả về số lợng, chất lợng, chủng loại mặt hàng. Nếu có những sai lệch thì có kế hoạch khắc phục kịp thời hay điều chỉnh cho đúng với thoả thuận. Xí nghiệp luôn có biện pháp theo dõi tình hình thanh toán của khách hàng tránh tình trạng không thu hồi đợc vốn. Khi khách hàng thanh toán xong tiền thì tiến hành quyết toán lỗ, lãi để có kế hoạch thu hồi vốn, tiếp tục cho thơng vụ tiếp theo. 2.3.2.3. Các hoạt động sau khi thực hiện thơng vụ. Sau mỗi thơng vụ Xí nghiệp tiến hành kiểm soát số lợng, mặt hàng nào kinh doanh có nhiều lợi nhuận, hiệu quả cao, không bị ứ đọng vốn, khu vực thị trờng nào có nhiều tiềm năng để từ đó có kế hoạch, phơng hớng khai thác trong các thơng vụ tiếp theo. Nhìn chung việc tổ chức các hoạt động sau bán của Xí nghiệp cha đợc thực hiện tốt. Các dịch vụ sau bán của Xí nghiệp cha thoả mãn đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng, Xí nghiệp cần phải có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa hoạt động dịch vụ sau bán. 2.3.3.Đánh giá chung công tác quản trị tiêu thụ. 2.3.3.1. Những kết quả đạt đợc. Xí nghiệp đã thực hiện tốt các mục tiêu đề ra trong thời gian qua. Xí nghiệp đã dần mở rộng mạng lới kinh doanh, tăng doanh thu, tăng thu nhập bình quân của ngời lao động, việc giao nhận nghĩa vụ cho nhà nớc ngày càng tăng. Những kết quả đã đạt đợc chứng tỏ khả năng hoạch định của ban giám đốc và các phàng ban có liên quan trong ngắn hạn. Xí nghiệp đảm bảo đợc những các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thơng xuyên, không bị gián đoạn và tăng tốc độ vòng quay của vốn lu động. a. Về mặt tổ chức lao động. Với cơ cấu tổ chức tơng đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khơi động tính năng động, sáng tạo trong điều hành, linh hoạt trong hoạt đọng tiêu thụ. Xí nghiệp đang hoàn thiện chế độ khoán trả lơng theo kết quả kinh doanh đến từng tổ, ngời lao động, kết hợp linh hoạt các hình thức trả lơng cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích ngời lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. Mặt khác Xí nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tơng đối phù hợp, năng lực cán bộ đợc bổ xung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh. b. Về mặt lãnh đạo kiểm soát: Có nhiều mặt tích cực nh trong thời gian qua, các nhà quả trị của Xí nghiệp đã quả lý tốt hoạt động kinh doanh cũng nh hoạt động tiêu thụ hàng hoá, tạo đợc bầu không khí lao động tích cực, các mối quan hệ giữa lao động và cấp dới đợc khuyến khích, động viên có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong Xí nghiệp. Bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích ngời lao động, tạo sự tin tởng vào công việc, mỗi ngời cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ đợc giao. c.Về quản trị dự trữ: Xí nghiệp đã thực hiện tốt quả trị dự trữ hàng hoá nhằm mục đích giữ gìn hàng hoá về giá trị và giá trị sử dụng, tránh đợc thất thoát, h hỏng hàng hoá trong kho. Mặt khác quản trị dự trữ ở Xí nghiệp giúp cho việc chất xếp, xuất nhập hàng hóa trong kho đợc dễ dàng, các nhà quản trị của Xí nghiệp luôn nắm đợc số lợng từng loại hàng trong kho để kịp thời ra những quyết định đúng đắn về cung ứng hàng hoá. Xí nghiệp luôn đảm bảo hệ thốngkho tàng phù hợp với việc bảo quản và bảo vệ hàng hoá. Không những thế phơng pháp và phơng tiện chất xếp trong kho của Xí nghiệp rất khoa học. Bên cạnh đó Xí nghiệp thực hiện tốt chế độ theo dõi hàng trong kho về mặt hiện vật. d.Về công tác quả trị nhân sự: Trong bất cứ một doanh nghiệp nào yếu tố con ngời là yếu tố không thể thiếu, yếu tố con ngời có thể coi là yếu tố quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp, có thể nói sự khác nhau giữa các doanh nghiệp không phải là máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ mà chính là yếu tố con ngời. Chính vì vậy mà Xí nghiệp đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng cũng nh đào tạo và phát triển nhân sự cho cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp. Thờng xuyên có các chơng trình đào tạo cho công nhân tại xởng, cử cán bộ đi học tại các trờng chính quy tổ chức thi tay nghề lao động, có các biện pháp chấm công cũng nh khen thởng và phạt thoả đáng...các nhà lãnh đạo của Xí nghiệp theo phong cách dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên tạo bầu không khí làm việc thoải mái, năng cao năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc tạo điều kiện cho mọi ngời phát huy hết khả năng của mình và xem Xí nghiệp nh mái nhà thứ hai của mình. e.Về quản trị tài chính: Trong thời gian vừa qua Xí nghiệp đã thực hiện chế độ hạch toán độc lập cho nên đã thúc đẩy việc bán hàng có hiệu quả, bên cạnh đó tài chính của Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh có tính chủ động cao. tuy nhiên vẫn cha thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp, nhng nhìn chung công tác quản trị tài chính của Xí nghiệp đã có những bớc tiến triển rõ rệt. f. Về quản trị marketing. Do cha có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị trờng nên Xí nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế trong vấn đề nghiên cứu nhu cầu biến động của thị trờng. Xí nghiệp phân phối hàng hoá chủ yếu qua các khâu trung gian, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đa hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng. Công tác khuếch trơng sản phẩm: Do ngân sách dành cho hoạt động này còn eo hẹp nên Xí nghiệp tuy là có tham gia các hội chợ triển lãm nhng còn cha nhiều, chủ yếu là nhờ vào đội ngũ bán hàng trực tiếp cho Xí nghiệp do đó mà hiệu quả kinh doanh cha thật cao, cha thật xứng đáng với tiềm năng của Xí nghiệp. g. Quản trị mua. Ngày nay sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, số lợng đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, để có thể thắng đợc đối thủ cạnh tranh của mình thì tốt nhất là hớng sự quan tâm vào khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, lấp đầy những khoảng trống thị trờng mà ở đó nhu cầu cha đợc khai thác thoả mãn là ta thắng một phần trong cạnh tranh Với phơng trâm “ Khách hàng là thợng đế ” Xí nghiệp đã nổ lực hết mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhất là yêu cầu về đảm bảo chất lợng. Xí nghiệp luôn đề cao công tác mua hàng bởi lẽ nếu công tác mua hàng ổn định, hợp lý sẽ hạn chế đợc tình trạng thừa thiếu, ứ đọng hàng hoá, tạo uy tín với khách hàng, vốn luân chuyển nhanh Doanh nghiệp bù đắp đợc chi phí mở rộng qui mô kinh doanh tăng lợi nhuận … Xí nghiệp luôn quan tâm tìm kiếm các nguồn hàng trong nớc với chất lợng cao để bù đáp ứng đợc tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi tổ chức thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp cũng đã tìm đến những nguồn cung ứng hàng hoá thân quen nhng cũng luôn quan tâm tìm kiếm những nguồn cung ứng mới thực hiện tốt nguyên tắc kinh doanh “không bỏ tiền vào một ống ”. Tuy nhiên công tác mua hàng vẫn cha tốt, cha đáp ứng đợc đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp chủ yêu do thời tiết khắc nghiệt, nguồn nguyên liệu lúc có, lúc dồn dập khi lại không đủ… h. Quản trị bán. Với việc tổ chức tốt công tác quản trị mua hàng tạo đầu vào ổn định cho Xí nghiệp, thì Xí nghiệp cần quan tâm đến vấn đề đầu ra để đảm bảo đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình thu đợc lợi nhuận cho Xí nghiệp. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ hàng hoá thì Xí nghiệp đã thực hiện hoạt động bán buôn khá mạnh mẽ với các kênh phân phôí trung gian đa sản phẩm đến các nhà hàng, khách sạn trong nớc, tham gia các hội chợ triển lãm để khuếch trơng sản phẩm…Đẩy mạnh tiêu thụ nâng cao đợc hiệu quả kinh doanh. Xí nghiệp có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đa sản phẩm gần hơn đến khách hàng. Chủ yếu là bán hàng qua điện thoại, hợp đồng với qui mô lô hàng lớn … Trong thời gian tới Xí nghiệp nên quan tâm hơn nữa đến việc bán hàng qua các đại lý và bán lẻ, đa hàng hoá đến bán ở các siêu thị… 2.3.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt đợc thì công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp còn một số điểm cần khắc phục nh: - Việc tổ chức nghiên cứu thị trờng của Xí nghiệp đợc tiến hành cha tốt, độ chính xác cha cao, việc nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính thụ động. Nguyên nhân: Là do việc nghiên cứu thị trờng cha đợc uỷ nhiệ