Năng lực cạnh tranh động: nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia Sài Gòn Tây Nguyên, tỉnh Đắk Lắk

101 Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên... NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN, TỈNH ĐẮK LẮK Lê Thế Phiệt* TÓM TẮT Nhận diện, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực để gia tăng năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu. Số liệu nghiên cứu được thu thập từ 250 khách hàng của công ty. Các phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng trong nghiên cứu. Kết quả cho thấy các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của * TS. GV. Trường Đại học Tây Nguyên. Email: lethephiet@yahoo.com; ĐT: 0913 484 099 công ty Cổ phần thương mại bia Sài gòn Tây Nguyên là Năng lực marketing, Định hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo và Danh tiếng doanh nghiệp. Bài viết cũng đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm xây dựng và phát triển nguồn năng lực cạnh tranh động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Từ khóa: Năng lực cạnh tranh động, Bia Sài gòn Tây Nguyên, Đắk Lắk. COMPETITIVENESS COMPETITIVENESS: RESEARCH IN SAI GON TAY NGUYEN BEER JOINT STOCK COMPANY, DAK LAK PROVINCE ABSTRACT Identifying, nurturing and developing resources to improve competitiveness are urgent requirement of enterprises in the environment of global economic integration. Using data collected from 250 clients of the company, Cronbach’s Alpha test methods, EFA and linear regression analysis, the research results show that the main factors impacting the dynamic competitive capabilities of Tay Nguyen Brewery Joint Stock Company are marketing capacity, business orientation, creative factor and reputation of the enterprise. The study outlines some of the implications for building and developing dynamic competitive resources to create competitive advantage for the company. Keywords: Competitive advantage, Dynamic competitive capabilities, Đak Lak. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong điều kiện hội nhập, thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Để tồn tại, doanh nghiệp phải xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh động đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm trong những năm gần đây. 102 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Tuy nhiên, tại Đắk Lắk hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động. Bên cạnh đó, sự phát triển và hoạt động của doanh nghiệp tỉnh Đắk Lắk còn gặp nhiều khó khăn và chưa phát huy được hết những tiềm năng của mình. Vì vậy, xây dựng lợi thế cạnh tranh một cách bền vững cho doanh nghiệp tỉnh Đắk Lắk là việc làm hết sức cần thiết và cấp bách trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu lý thuyết năng lực cạnh tranh động tại công ty cổ phần thương mại Bia Sài gòn Tây Nguyên sẽ giúp đơn vị nhận diện và phát triển các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động. Đề xuất một số hàm ý nhằm xây dựng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Từ đó giúp cho doanh nghiệp tỉnh Đắk Lắk có cái nhìn mới về các nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở rộng thị phần. 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1.1. Cơ sở lý thuyết – Lý thuyết cạnh tranh truyền thống (cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức, cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin, cạnh tranh theo kinh tế học Schumpeter) cho rằng lợi thế cạnh tranh trong cùng một ngành được tạo ra nhờ sự khác biệt của doanh nghiệp nhưng sự khác biệt này không dựa vào nguồn lực bên trong của doanh nghiệp nên thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị bắt chước. Chính sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình kinh tế học tổ chức, Chamberlin, Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp [1]. – Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp do Wernerfelt đưa ra năm 1984 và sau đó được Barney (1991) phổ biến thông qua các nghiên cứu. Đây được xem là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [4]. Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau vì mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Như vậy, lý thuyết nguồn lực tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và hình thành lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp. – Lý thuyết năng lực động tập trung nghiên cứu làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997) [7] năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trường. Nguồn năng lực động được xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả. Nguồn gốc của năng lực cạnh tranh động là các nguồn lực của doanh nghiệp. Trong đó, nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình. Tuy nhiên, không phải tất cả những nguồn lực của doanh nghiệp đều có thể duy trì những lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động vào tạo ra lợi thế cạnh tranh phải đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable). Nguồn lực có 103 Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên... giá trị: Có nghĩa rằng nó khai thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp để mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nó cần phải hiếm trong sự cạnh tranh tiềm tàng và hiện tại của doanh nghiệp và chỉ có ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp này sử dụng để thực thi các chiến lược tạo ra giá trị mà không cùng lúc được thực thi bởi nhiều doanh nghiệp khác. Nó khó bị bắt chước, tức là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhân bản. Nó không có những sự thay thế tương đương có tính chiến lược cho nguồn lực này đó là giá trị mà hiếm bắt chước được hay không thể bị bắt chước hoàn toàn [2]. 2.1.2. Mô hình nghiên cứu Căn cứ vào mô hình nghiên cứu năng lực động và kết quả kinh doanh của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) [1] kết hợp với các nghiên cứu riêng lẻ của từng nhân tố năng lực động như năng lực tổ chức dịch vụ (Gerd Schienstock, 2009) [6], danh tiếng doanh nghiệp (Roberts và ctg, 2002) [7], cùng với kết quả nghiên cứu định tính. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên gồm có 5 nhóm nhân tố sau: Hình 1. Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh động Trong đó, Định hướng kinh doanh được đo lường bằng 3 biến quan sát; Năng lực marketing được đo lường bằng 4 biến quan sát; Năng lực tổ chức dịch vụ được đo lường bằng 4 biến quan sát; Năng lực sáng tạo được đo lường 3 biến quan sát; Danh tiếng doanh nghiệp được đo lường bằng 4 biến quan sát. Thang đo likert 5 mức được sử dụng, tương ứng với mức 1 là hoàn toàn không đồng ý đến mức 5 là hoàn toàn đồng ý. 2.2. Phương pháp nghiên cứu 2.2.1. Mẫu nghiên cứu Tổng số bản câu hỏi hợp lệ thu về và sử dụng cho nghiên cứu là 250. Trong đó phân bố mẫu như sau: về giới tính (nữ chiếm 45%, nam chiếm 55%); độ tuổi khách hàng (dưới 25 tuổi chiếm 10%, từ 26 đến 40 tuổi chiếm 26%, từ 41 đến 55 tuổi chiếm 38% và trên 55 tuổi chiếm 26%); Loại hình doanh nghiệp của khách hàng (doanh nghiệp tư nhân chiếm 96,8%, công ty trách nhiệm hữu hạn chiếm 2,3%, công ty cổ phần chiếm 0,9%); Đối tượng khách hàng (Nhà phân phối cấp 1 chiếm 10,2% nhà phân phối cấp 2 chiếm 44,2%, nhà phân phối cấp 3 chiếm 45,6%). 2.2.2. Phương pháp phân tích Quy trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với các chuyên gia, nhà quản lý. Đồng thời, nghiên cứu đã tiến hành thu thập 30 mẫu khảo sát để đánh giá sơ bộ thang đo và mô hình nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu này là cơ sở để hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và xây dựng các thang đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng. Việc định lượng các nhân tố đến năng lực cạnh tranh động, thông qua 3 bước: (1) Sử dụng 104 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ chặt chẽ và sự tương quan giữa các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu; (2) Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định các yếu tố ảnh hưởng và nhận diện các yếu tố được cho là phù hợp với mức độ hài lòng; (3) Sử dụng mô hình hồi qui tuyến tính đa biến để phân tích ảnh hưởng của các biến độc lập đến năng lực cạnh tranh động, đồng thời cho biết mức độ tác động của từng biến nghiên cứu. 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”, các biến có hệ số tương quan tổng biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 [3]. Kết quả phân tích cho thấy các thang đo đều có độ tin cậy khá cao. Vì vậy, tất cả biến sẽ tiếp tục được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo. Bảng 1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo STT Thang đo Cronbach’s Alpha 1 2 3 4 5 Năng lực Marketing Định hướng kinh doanh Năng lực tổ chức dịch vụ Năng lực sáng tạo Danh tiếng doanh nghiệp 0,785 0,758 0,704 0,713 0,678 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS 3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phương pháp trích nhân tố Principal Component với phép quay Varimax được sử dụng. Kiểm định KMO và Barlett’s cho kết quả, hệ số KMO là 0.838 (>0.5), sig = 0.000. Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, cho thấy có 5 yếu tố được trích tại Eigenvalue là 1.538, phương sai trích được là 59.701%, đạt yêu cầu. Bảng 2: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) Biến quan sát 1 2 3 4 5 Các buổi hội thảo, triển lãm sản phẩm đem lại nhiều thông tin bổ ích 0,810 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh 0,790 Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng 0,787 Các quảng cáo của công ty ấn tượng 0,717 Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng 0,751 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng 0,732 Lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng về phong cách phục vụ 0,699 105 Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên... Thực hiện các yêu cầu một cách nhanh chóng 0,690 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp 0,801 Hình ảnh và uy tín của Công ty luôn khiến khách hàng tin tưởng 0,759 Công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng cao 0,639 Khách hàng hài lòng khi sử dụng sản phẩm của công ty 0,610 Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai 0,850 Xây dựng mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng 0,809 Thường xuyên thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để mở rộng thị trường 0,775 Sản phẩm cải tiến đem lại kết quả tốt 0,824 Sản phẩm mới và cải tiến phù hợp với yêu cầu của thị trường 0,778 Đội ngũ chăm sóc khách hàng sáng tạo 0,753 Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % = 59,701 % KMO = 0,692 Sig. = 0,000 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS 3.3. Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính Phương pháp phân tích hồi quy bội thực hiện với 5 biến độc lập: Năng lực Marketing (NLMAR), Định hướng kinh doanh (ĐHKD), Năng lực sáng tạo (NLST), Năng lực tổ chức dịch vụ (NLTC) và Danh tiếng doanh nghiệp (DTDN) và 1 biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh động. Kết quả bảng 3 cho thấy, hệ số Sig của các nhân tố trong bảng hệ số hồi quy có giá trị thấp hơn 0.05, điều này khẳng định các nhân tố có sự ảnh hưởng tới biến phụ thuộc. Như vậy mô hình hồi qui tuyến tính đưa ra phù hợp với dữ liệu. Giá trị R2 điều chỉnh nhỏ hơn R2, nên sử dụng nó để đánh giá mô hình là phù hợp hơn và nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình, R2 điều chỉnh = 0.698, có nghĩa là 69,8% năng lực cạnh tranh động được giải thích bởi các biến đưa vào mô hình, và 1-R2 =0,302 được giải thích bởi những nhân tố không được đưa vào mô hình. Hệ số Sig = 0.000 trong kiểm định ANOVA cho thấy độ tin cậy trong kết quả phân tích hồi quy là đảm bảo với sai số thấp. Hệ số VIF của các nhân tố trong mô hình đều nhỏ hơn 2, thể hiện các nhân tố không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Đại lượng thống kê Durbin-Watson 1< d =1.903 < 3 như vậy ta có thể kết luận các phần dư là độc lập với nhau và tính độc lập của phần dư đã được bảo đảm. Phương trình hồi quy có dạng: Năng lực cạnh tranh động = -0,212 + 0,363 * Năng lực marketing + 0,143 * Định hướng kinh doanh + 0,095 * Năng lực sáng tạo + 0,669 * Danh tiếng doanh nghiệp 106 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Bảng 3: Kết quả hồi quy Mô hình Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Hệ số hồi quy chuẩn hóa Giá trị t Mức ý nghĩa Thống kê đa cộng tuyến B Sai số chuẩn Beta Dung sai Hệ số phóng đại phương sai 1 (Hằng số) -0,212 0,234 -0,902 0,368 NLMAR 0,248 0,026 0,363 9,665 0,000 0,994 1,006 DHKD 0,113 0,030 0,143 3,780 0,000 0,974 1,026 NLST 0,079 0,032 0,095 2,471 0,014 0,946 1,057 DTDN 0,598 0,035 0,669 17,290 0,000 0,935 1,069 Hệ số Sig.F = 0.000 Hệ số R điều chỉnh = 0.698 Hệ số Durbin-Watson = 1.903 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS Phương trình hồi quy cho thấy các nhân tố: Năng lực marketing; Định hướng kinh doanh; Năng lực sáng tạo; Danh tiếng doanh nghiệp đều tác động dương đến Năng lực cạnh tranh động. Tức là: Năng lực cạnh tranh động tương quan thuận với các nhân tố trên. Vì vậy, khi tác động làm tăng giá trị của các yếu tố này thì Năng lực cạnh tranh động cũng gia tăng. Trong đó, yếu tố Năng lực marketing có tác động mạnh nhất đến Năng lực cạnh tranh động, kế đến là yếu tố Định hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo và Danh tiếng doanh nghiệp. Kết quả phân tích cho thấy không có cơ sở về mặt thống kê chứng minh yếu tố Năng lực tổ chức dịch vụ ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Điều này lý giải về khả năng áp dụng các kỹ năng nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và đáp ứng tốt các nhu cầu của thị trường. 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Thông qua kết quả nghiên cứu, để nâng cao năng lực cạnh tranh động, doanh nghiệp cần quan tâm một số vấn đề như sau: Một là, nâng cao năng lực Marketing. Doanh nghiệp cần phải tiếp tục thực hiện tốt nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh, thông qua nghiên cứu thị trường. Sử dụng thông tin này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phản ứng lại với đối thủ cạnh tranh một cách có hiệu quả. Tăng cường năng lực đáp ứng khách hàng thông qua hiểu biết nhu cầu và ước muốn của họ cũng như năng lực phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh. Thực hiện tốt các quảng cáo trên các kênh truyền thông đại chúng để tiếp tục giữ vững và nâng cao năng lực quảng cáo của doanh nghiệp, giúp có thêm nhiều khách hàng mới. Cung cấp nhiều thông tin bổ ích hơn cho khách hàng, trưng bày sản phẩm, những thông tin của doanh nghiệp mình sao cho gây ấn tượng với khách hàng hơn nữa tại các buổi hội thảo, triển lãm sản phẩm. Đẩy mạnh hơn nữa trong công tác thu thập thông tin từ đối thủ để kịp thời đề xuất những kế hoạch phản ứng lại những chương trình của đối thủ như tăng cường việc thăm dò, khảo sát thị trường nhiều hơn. Chú trọng duy trì và phát huy hơn nữa mối quan hệ với khách hàng. 107 Năng lực cạnh tranh động: Nghiên cứu tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn tây nguyên... Hai là, nâng cao năng lực định hướng kinh doanh. Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn chủ động tiến công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh, tiên phong tấn công vào thị trường với sản phẩm, dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh, chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh. Bên cạnh đó, Doanh nghiệp cần đạt sự nhất trí cao về mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xem mọi thành viên là cộng sự cùng nhau dẫn dắt doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải chia xẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cho mọi thành viên có liên quan. Ba là, nâng cao năng lực sáng tạo. Việc tạo ra được những phẩm mới không là chưa đủ cần phải xem xét sản phẩm đó có phù hợp với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng hay không là một vấn đề cần phải được quan tâm để tránh lãng phí thời gian và tiền của. Việc cải tiến sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường của công ty được khách hàng đánh giá khá cao. Việc xây dựng được đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tốt đã khó lại còn đòi hỏi sự sáng tạo thì cũng không phải dễ dàng. Vì vậy, cần cố gắng hơn nữa trong việc đào tạo nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng thuyết phục khách hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Sáng tạo phải bắt đầu từ hành vi của các nhà lãnh đạo, do đó doanh nghiệp cần tạo môi trường khuyến khích sự sáng tạo, chấp nhận thử nghiệm và thất bại. Doanh nghiệp cần quan tâm sự sáng tạo trong marketing, đó là sự đổi mới chiến lược các dịch vụ liên quan đến tiếp thị doanh nghiệp: các kênh, phương pháp thu thập thông tin; chiến lược sản phẩm, thương hiệu; nhu cầu dịch vụ tiên tiến khác. Dựa theo chiến lược phát triển, doanh nghiệp cần đổi mới tiếp thị bắt đầu từ khả năng nâng cao mục tiêu của thị trường, giúp các doanh nghiệp thiết kế mô hình kinh doanh mới, thiết lập một ý thức đổi mới, còn gọi là văn hóa của ý thức sáng tạo. Bốn là, nâng cao năng lực danh tiếng doanh nghiệp. Để hình ảnh, danh tiếng của doanh nghiệp trong mắt khách hàng ngày càng tốt đẹp hơn, doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Tập huấn, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, bán hàng, phục vụ khách hàng,... cho cán bộ và nhân viên, những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và công tác đào tạo cần được liên tục, có quy mô, đồng bộ để mọi khâu trong quá trình sản xuất được cải thiện một bước về chất, nhằm mục đích làm cho khách hàng thỏa mãn và trung thành với doanh nghiệp. Như vậy, nghiên cứu đã xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của Công ty cổ phần thương mại bia Sài Gòn Tây Nguyên là Năng lực marketing, Định hướng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Danh tiếng doanh nghiệp. Và đưa ra một số hàm ý nhằm xây dựng và phát triển nguồn năng lực cạnh tranh động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu còn hạn chế: (1) chỉ tập trung khảo sát 250 khách hàng, với mẫu chưa thực sự đủ lớn nên chưa bao quát toàn bộ vấn đề nghiên cứu; (2) Nghiên cứu chỉ xem xét các yếu tố vô hình, mà chưa xem xét đến các yếu tố hữu hình để có thể xây dựng một mô hình nghiên cứu tổng quát hơn về năng lực cạnh tranh có ảnh hưởng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy các nghiên cứu sau có thể phát triển, bổ sung thêm những nhân tố mới để có thể hình thành và xây dựng một bộ thang đo, một mô hình tổng quát hơn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới sự đánh giá của khách hàng. 108 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội. [2]. Nguyễn Trần Sỹ (2013), “Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”, Tạp chí phát triển và hội nhập, Số 12 (22) - Tháng 09- 10/201. [3]. Hoàng Trọng , Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, NXB Thống Kê, TP.HCM. [4]. Barney J.B. (1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1), pp. 99-120. [5]. Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, pp.128-152. [6]. Gerd Schienstock (2009), Organizational Capabilities: Some refl ections on the concept, Research Unit for Technology, leadmin/iareg/media/papers/WP_IAREG_1.2c.pdf [7]. Roberts, P. & Dowling, G. (2002), “Corporate reputation and sustained superior fi nancial performance”, Strategic Management Journal, 23, 1077-1093. [8]. Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen (1997), “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533. [9]. Zahra S.A., George G.(2002), “Absorptive capacity: A review, reconceptualization and extension”, Academy of Management Review, 27 (2), pp.185-203.