Một vài vấn đề lý luận cơ sở

Phần thứ nhất cơ sở Lý luận chung I. Một vài vấn đề lý luận cơ sở 1. Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất doanh nghiệp. Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc dân làm đối tượng nghiên cứu, người ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tố lao động, đất đai và tư bản. Đất đai và lao động được coi là yếu tố sản xuất cội nguồn còn tư bản được coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh tế quốc dân, khái niệm tư bản là tư sản hàng hoá, nghĩa là không được hiểu tư bản là vốn tiền tệ mà với nó người ta có thể thuê lao động để làm giàu. Với khái niệm này tư bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các tư liệu sản xuất cần thiết cho con người tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệu quả lao động của mình. Như thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố tư bản bao gồm toàn bộ sản phẩm được sản xuất ra và được đưa vào sử dụng trong quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợp chúng với yếu tố lao động và đất đai. Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Sức lao động và đối tượng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải được kết hợp với nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết hợp các yếu tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp được thực hiện không phải tự phát như quá trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điều khiển của con người. Như thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đã và cần phải có các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kế hoạch hoá, điều khiển... Vì lẽ đó mà về nguyên tắc trong môn học quản trị doanh nghiệp người ta không dừng ở việc chỉ xem xét nhân tố lao động một cách khái quát như ở góc độ nền kinh tế quốc dân mà tiếp tục phân chia yếu tố lao động của con người thành hai loại hoạt động lao động mang tính độc lập tương đối là lao động thực hiện (thừa hành, chấp nhận) và lao động chỉ đạo (lãnh đạo, quản lý). Từ đây chúng ta hiểu các thuật ngữ lao động thực hiện, lao động thừa hành hay lao động chấp hành là đồng nghĩa. Tương tự cũng có sự đồng nghĩa khi sử dụng các thuật ngữ lao động quản trị, lao động lãnh đạo hay lao động chỉ đạo. Với quan niệm phân chia các yếu tố sản xuất trong doanh nghiệp luôn luôn là kết quả của lao động quản trị, nghĩa là nếu không có lao động quản trị thì các yếu tố trên (lao động chấp hành, tư liệu sản xuất và nguyên vật liệu) không thể tham gia vào quá trình sản xuất với đầy đủ ý nghĩa kinh tế được. Trên cơ sở đó sẽ hoàn toàn hợp lý nếu trong môn học quản trị doanh nghiệp chúng ta phân biệt giữa 4 yếu tố sản xuất sau đây: 1. Lao động quản trị (lãnh đạo) có chức năng quản trị, kế hoạch hoá, tổ chức và kiểm tra quá trình hoạt động, thực hiện hoạt động này chính là việc chuẩn bị ra các quyết định. 2. Lao động chấp hành (lao động có tính chất khách thể) 3. Tư liệu lao động (công trình, nhà xưởng, máy móc...) 4. Đối tượng lao động (nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu...) Với cách phân chia này các nhân tố sản xuất từ 4 ý trên được gọi là các nhân tố khách thể, sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất trong doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện dưới sự tác động của nhân tố thứ nhất là nhân tố lao động quản trị. Theo đó có thể hệ thống hoá các yếu tố sản xuất ở góc độ doanh nghiệp. Theo sơ đồ đơn giản dưới đây: (sơ đồ trang bên). Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp việc phân chia hoạt động lao động của con người thành 2 yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động quản trị và lao động thực hiện làm cơ sở cho công tác tổ chức doanh nghiệp và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trực tiếp đề cập đến nhân tố chủ thể còn tổ chức lao động lại liên quan đến nhân tố khách thể của quản trị doanh nghiệp. Các nhân tố sản xuất Nhân tố khách thể Nhân tố chủ thể Lao động thực hành Tư liệu lao động Đối tượnglao động Kế hoạch hoá Tổ chức Kiểm tra Quản trị 2. Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp phải được diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theo những sự điều chỉnh xác định. Trật tự này trước hết phải được kế hoạch hoá và sau đó được biến thành hiện thực nhờ các biện pháp tổ chức. Như vậy, chúng ta hiểu tổ chức là quá trình phát triển có trật tự mọi hoạt động của doanh nghiệp và mặt khác tổ chức lại chính là kết quả của quá trình sáng tạo đó. Trong mỗi doanh nghiệp, mọi hoạt động đều phải được điều chỉnh, sự điều chỉnh này tạo nên nội dung công tác tổ chức đảm bảo cho một trật tự xác định luôn duy trì ở doanh nghiệp. Điều chỉnh thể hiện ở các mệnh lệnh của lãnh đạo doanh nghiệp và các tổ chức của nó. Nếu được xác định một là do các hành động có tính lặp lại nhất định thì được gọi là điều chỉnh chung. Điều chỉnh chung giới hạn quyền tự quyết định đối với các thành viên khi được thực hiện nhiệm vụ của mình. Nếu không phải là điều chỉnh chung sẽ là trị điều chỉnh chuyên biệt. Điều chỉnh chuyên biệt đem lại cho những người có nhiệm vụ quản trị một quyền tự quyết lớn hơn. Tính tồn đọng, tính quy luật và tính lặp lại của quá trình hoạt động càng lớn thì đòi hỏi và có thể thực hiện điều chỉnh chung và do đó càng ít sự điều chỉnh đặc thù. Tăng số lượng điều chỉnh chung sẽ làm giảm trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên vì trong trường hợp này tất cả đã được điều chỉnh "từ trên" trên mỗi thành chỉ đơn thuần như tổ chức thừa hành có tính cơ học chứ không có tính tự chủ của con người. Các khuôn mẫu vạch sẵn đối với toàn bộ quá trình sẽ làm giảm quyền ra quyết định của từng cá thể. Khi có sự thay đổi của quá trình hoạt động có một lần điều chỉnh chung mới. Điều chỉnh chung có ưu điểm là làm giảm đơn hoá rất nhiều nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp và từ đó làm giảm nhẹ công việc cho các bộ phận quản trị và các nhà quản trị. Tuy nhiên, điều chỉnh chung mang nhược điểm cứng nhắc nên có nơi không có cách giải quyết tối ưu một nhiệm vụ tổ chức theo kiểu mô hình hoá thì sự điều chỉnh chuyên biệt có ý nghĩa hơn vì ở đó thiếu tính đồng dạng và tính quy luật. Đây cũng là điều kiện thiền đề của việc sử dụng điều chỉnh chung. Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối ưu của tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Để đạt điều đó dưới đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽ phải được điều chỉnh chung. Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cân đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhưng không co giãn với hệ thống chuyên biệt co giãn nhưng không ổn định. Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉ đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn ra trong không gian quyết định của những người có quyền quyết định. Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp được coi là nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những người có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyển quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền ra lệnh của bản thân họ". Đối tượng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được tổ chức. II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức. a. Khái niệm tổ chức. Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói riêng. Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chức năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân công công việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn, trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện công việc được giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định được vai trò của mình trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể người lao động và vác yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần được sắp xếp bố trí theo một trật tự, hướng đích. Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các quy tắc, quy định nhất định. b. Khái niệm về cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị sự sắp xếp theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng mối quan hệ của chúng. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. a. Khái niệm Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổng hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản trị và mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó. Theo nguyên tắc hiệu quả thì trước hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải là bộ phận chuyên môn ở trình độ nhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải dược sắp đặt theo một thứ tự đẳng cấp nhất định, mỗi cách sắp xếp đặt đó được gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp. b. ý nghĩa của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực, nó cũng cho phép chúng ta xác định sơ mối tương quan giữa các công việc cụ thể và những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền vỡi những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các thông tin rõ ràng. Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp và phù hợp với môi trường kinh doanh, linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thì nó tồn tại. Ngược lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nó phải được thay thế bằng một bộ máy gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn. 3. Các kiểu cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản lý kinh tế của nhà nước đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý khác nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những ưu nhược diểm nhất định và nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự thay thế của đối tượng quản lý. Trên thực tế người ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ cấu nào đó mà thường có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các hình thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhược điểm của bộ máy quản lý và phát huy tối đa những ưu điểm của nó nhằm mục đích cao cả là tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận. a. Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng) Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 Annnnn B1 B2 Bn Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một cấp dưới, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều chỉnh và chịu trách nhiệm sự tồn tại của doanh nghiệp. Hình thức tổ chức này khá phổ biến ở thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. * Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách mọi vấn đề được giải quyết theo kênh đường thẳng. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này có những ưu và nhược điểm sau: + Ưu điểm: Là mệnh lệ được thi hành nhanh để thực hiện chế độ một thủ trưởng mỗi cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Tách biệt sẽ nâng cao trách nhiệm, giải quyết nhanh hiệu quả các mâu thuẫn. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của mỗi người dưới quyền. + Nhược điểm: - Do thực hiện chế độ một thủ trưởng nghiêm ngặt đòi hỏi người lãnh đạo cao nhất phải có năng lực đa dạng, kiến thức dồi dào. - Ngăn cách và thiếu sự phân phối giữa các bộ phận, giữa các đơn vị cá nhân có quyền ngang nhau khi cần phối hợp sẽ gặp khó khăn, chậm trễ vì họ không liên hệ trực tiếp với nhau được mà phải đi theo đường vòng thông qua lãnh đạo cao nhất. - Cơ cấu này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ chuyên sâu về các mặt quản trị. - Xuất hiện nguy cơ mắc bệnh quan liêu trong tổ chức điều hành. - Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn được áp dụng đặc biệt với tổ, đội sản xuất. b. Cơ cấu trực tuyến tham mưu. Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mưu, giúp việc cơ quan tham mưu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơ quan này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đưa ra những ý kiến xây dựng để lãnh đạo tham khảo. lđdn TM LĐ Tuyến 1 TM LĐ Tuyến 2 TM A1 A2 A3 B1 B2 B3 Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mưu. + Ưu điểm: - Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trưởng và có các ưu điểm khác của cơ cấu trực tuyến đơn giản. - Đã khai thác được những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực quản trị khác nhau. + Nhược điểm: Lãnh đạo doanh nghiệp các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ phận tham mưu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tượng bị quản trị, tốc độ ra quyết định thưởng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng ở cấp phân xưởng đối tượng quản lý rộng hơn phức tạp hơn. c. Cơ cấu chức năng. Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo có chức năng khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 ..................... các cấp dưới Sơ đồ 3: Cơ cấu chức năng + Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. + Nhược điểm: Người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải phối hợp cá hoạt động của các lãnh đạo chức năng, nhưng do công tác quản trị lớn, người lãnh đạo khó có thể phối hợp được tất cả mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng người thừa hành hòng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngược nhau gây rắc rối trong thực hiện của người thừa hành. Như vậy ở cơ cấu này có nhược điểm lớn nhất là đã vi phạm chế độ một thủ trưởng, sẽ gây tác hại nghiêm trọng đến hoạt động quản trị. d. Cơ cấu trực tuyến - chức năng. Để khắc phục những nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng) được áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp. Người LĐ Tuyến 1 Người LĐ Tuyến A Người LĐ Tuyến B Người LĐ Tuyến 2 Người LĐDN TM 1 2 n-1 n Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được giúp sức của các người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ phận chức năng không có quyền ra trực tiếp theo những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất. Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng song nó lại xuất hiện những nhược điểm mới là: - Người lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết các quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất và các phòng ban chức năng) - Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm cho người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳng không ra được quyết định đúng đắn và kịp thời như mong muốn. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận liên tục với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ phận thực hiện các chức năng quản lý. e. Cơ cấu sản phẩm, khách hàng - thị trường. Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường cơ cấu này thường được sử dụng để đáp lại các đe doạ và cơ hội bên ngoài rộng lớn. Nhiều tổ chức hoạt động trên địa bàn rộng, bán hàng cho thị trường trong nước và quốc tế, sử dụng phân chia phòng ban theo lãnh thổ. Khi doanh nghiệp có những mảng khách hàng khác nhau cần phải đặc biệt quan tâm để tiết kiệm thời gian, doanh nghiệp sẽ tổ chức cơ cấu theo khách hàng. + Ưu điểm: - Cơ cấu cung cấp sự thích nghi và linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng. - Cơ cấu cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài. - Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu, nhân sự chuyên hoá trong hệ thống thứ bậc. - Cơ cấu tập trung vào sự thành công, thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt. + Nhược điểm: - Cơ cấu có thể dẫn đến sự trùng lặp, cố gắng ở những phân khoa nhằm giải quyết những vấn đề tương tự. - Các mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh và tiềm năng của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể khó khăn thích ứng với mối đe doạ của toàn công ty. - Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát triển các dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con người hoặc qua "giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau. Trong các tổ chức dựa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thể diễn ra theo xu hướng sau. - Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các đơn vị bên ngoài quan trọng. - Chậm về chất lượng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng. Hội đồng Quản trị Tổng giám đốc Phó TGĐ phụ trách các bộ phận ô tô Phó TGĐ phụ trách thị trường nội địa và quốc tế Phó TGĐ phụ trách các dịch vụ tài chính Trưởng ban động cơ Trưởng vùng Châu Âu Trưởng ban các công việc chính phủ Trưởng ban truyền động Trưởng vùng Bắc nước Mỹ Trưởng ban các công việc cho công ty Trưởng ban lốp và các sản phẩm cao su Trưởng vùng Châu á Trưởng ban các công việc cho trường ĐA Trưởng ban các dịch vụ chuẩn đoán Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng - thị trường f. Cơ cấu kiểu ma trận Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một người đồng thời có hai tuyến cấp trên. Chẳng hạn quản đốc bán hàng ở miền tây phụ thuộc trực tiếp đồng thời giám đốc miền tây và giám đốc bán hàng trụ sở chính đó là sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp. + Ưu điểm: - Có nhiều người tham gia khi ra quyết định nên hạn chế nguy cơ phạm sai lầm. - Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm - khách hàng - thị trường. + Nhược điểm: - Tính song trùng chỉ huy, không còn sự thống nhất trong mệnh lệnh (một cấp dưới có hơn 1 cấp trên) - Quyền lực và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo có thể trùng nhau tạo nên khó khăn cho người thực hiện. - Cơ cấu này chậm chạp, thiếu sự năng động trong quyết định của lãnh đạo. Quản lý chức năng A Quản lý chức năng B Quản lý chức năng C Quản lý chức năng D Quản lý sản phẩm A hoặc : - Vùng A - Đề án A Quản lý sản phẩm B hoặc : - Vùng B - Đề án B Quản lý sản phẩm N hoặc : - Vùng N - Đề án N Lãnh đạo Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trân III. Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1. Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp. Cách phân chia này được thừa nhận trong thực tiễn nó bao quát tất cả những việc doanh nghiệp đang thực hiện, phân chia bộ phận theo chức năng là cách cơ bản được áp dụng rộng rãi nhất trong việc tổ chức các hoạt động và nó xuất hiện ở hầu hết các doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức. Cách phân chia này có những ưu và nhược điểm sau: + Ưu điểm: - Phản ánh logic các chức năng - Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. - Đơn giản hoá việc đào tạo - Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. + Nhược điểm: - Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm về lợi nhuận. - Quá trình chuyên môn hoá và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân viên chủ chốt. - Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung - Giảm sự phối hợp chức năng Chức năng Marketing Chức năng kỹ thuật Chức năng sản xuất Chức năng tài chính Giám đốc Nhân sự Sơ đồ 7 : Phân chia bộ phận theo chức năng 2. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ. Là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Các hoạt động trong khu vực hay địa chỉ nhất định được nhóm lại và giao cho một người quản lý. Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính Vùng phia Tây Vùng phía Nam Vùng phía Bắc Vùng phía Đông Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng Nhân sự Lãnh đạo Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ + Ưu điểm: Theo cách phân chia này thì trách nhiệm được giao cho cấp thấp hơn. Chú ý nhiều hơn đến thị trường và những vấn đề địa phương, tăng cường sự kết hợp theo vùng, tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương, có sự thông tin tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương. + Nhược điểm: - Cần nhiều người có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. 3. Phân chia bộ phận theo sản phẩm Việc nhóm gộp các hoạt động sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Chiến lược này cho phép ban quản trị cấp cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản trị bộ phận theo các chức năng sản xuất bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật có liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. + Ưu điểm: - Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm. - Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp, khu vực cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính Loại SP A Lãnh đạo Kỹ thuật Kế toán Sản xuất Văn phòng Loại SP B Loại SP B Loại SP Z Sơ đồ 9: Phân chia bộ phận theo sản phẩm. + Nhược điểm: - Cần nhiều người có khả năng quản lý chung - Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ máy quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất có thể vận dụng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh, người quản lý phải xác định xem cách nào là "hay nhất" qua việc xem xét từng hoàn cảnh mà họ gặp phải. Công việc cần phải làm là cách thức tiến hành, những người tham gia và cá tính của họ. Công nghệ được sử dụng các yếu tố trong và ngoài nước. Người quản lý cần phải biết nhiều mô hình khác nhau để có thể kết hợp nó mà áp dụng cho tổ chức của mình một cách hợp lý nhất. IV. Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham mưu và sự phân chia quyền hạn trong tổ chức. Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mưu là vô cùng quan trọng. Người quản lý và người bị quản lý đều cần phải biết xem họ đang hành động trong một bộ phận trực tuyến hay tham mưu. Nếu ở bộ phận tham mưu, công việc của họ là đưa ra những lời khuyên chứ không phải là mệnh lệnh, còn người lãnh đạo trực tuyến thì phải đưa ra các quyết định, chỉ thị. Quyền hạn trực tuyến trao cho người giám sát một quyền lực trực tiếp với các cấp dưới theo thứ bậc, còn chức năng của người là việc ở ban tham mưu thuần tuý là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù vậy trong những trường hợp nhất định, bộ phận tham mưu được lãnh đạo giao cho những quyền đưa ra những chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thì quyền đó được gọi là "quyền hạn theo chức năng" để thu được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo, trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo phạm vi quyền hạn nó được giao cho ai và ai là đối tượng bị quản lý của quyền lực này. Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hành động dành cho một người để sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Như vậy cần thiết phải có sự phân quyền trong cơ cấu tổ chức. Nếu không có sự phân quyền thì quyền lực tập trung hết tuyệt đối vào một người và như vậy không có cơ cấu tổ chức. Ngược lại nếu phân quyền tuyệt đối, thì người quản lý phải giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và như vậy không có cơ cấu tổ chức. Ngược lại phải giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và như vậy cũng không có cơ cấu tổ chức. Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải hài hoà với sự tập quyền có lựa chọn cho một số lĩnh vực trong chính sách sống còn của công ty. Công ty đạt được sự phân quyền tập trung và giữ được cân bằng tốt có khả năng tập trung các quyết định những vấn đề như: tài chính, lợi nhuận, những chương trình về sản phẩm quan trọng, chính sách marketing, chính sách nhân sự... Như vậy, khi các quyết định về chương trình và chính sách chủ yếu được đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi điều hành của họ được phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Công ty trở thành mô hình có sự tập quyền và phân quyền hợp lý. V. yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản trị. Như phần trên đã nêu, hiện nay có rất nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau, được áp dụng rộng rãi trong thực tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà người ta áp dụng kiểu cơ cấu này hay kiểu cơ cấu khác với mục tiêu quan trọng nhất là bộ máy quản lý phải hoạt động có hiệu quả với chi phí nhỏ nhất. Để đạt được mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức, nhà quản lý phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng của nó. - Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một số tổ chức được coi là có hiệu quả khi nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Nguyên tắc hiệu quả về 1 tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó được xây dựng để giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với những chi phí tối thiểu. - Nguyên tắc về tầm quản lý: mỗi người chỉ có thể quản lý có kết quả một số giới hạn những người dưới quyền. - Nguyên tắc bậc thang: Truyền quyền lực càng rõ ràng từ người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cương vị quản lý bên dưới thì các quyết định càng rõ và việc thông tin càng có hiệu quả. - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao phải tương xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định, nếu quyền được giao nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của người thực hiện và việc này đồng nghĩa với việc chưa sử dụng tối đa nguồn lực, ngược lại người được giao nhận công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trở nên trì trệ, khó thực hiện, cả hai trường hợp đều làm giảm hiệu quả công tác của bộ máy quản trị. - Nguyên tắc tính tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dưới phải chịu trách nhiệm với cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động của cấp dưới của mình trước doanh nghiệp. - Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dưới cho một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và trách nhiệm cá nhân càng cao. - Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Trách nhiệm về các hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn được giao phó và cũng không nhỏ hơn. - Nguyên tắc cấp quyền lực: Các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người quản lý phải được người đó đưa ra không được đẩy lên theo cơ cấu tổ chức. - Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận được xác định càng rõ sẽ theo kết quả mong đợi, các hoạt động cần được thực hiện, quyền hạn được giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông tin với các vị trí công tác khác thì những người có trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. - Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt được sự cân bằng, việc vận dụng những nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối. Căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. - Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. VI. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp trong tình hình hiện nay. 1. Tính tất yếu, khách quan. Từ khi nước ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết quản lý vĩ mô của nhà nước. Nền kinh tế nước ta đã thu được những thành tựu to lớn, tăng trưởng nhanh tạo uy tín cao trên trường quốc tế, mở rộng giao lưu kinh tế, thương mại với nhiều quốc gia trên thế giới, đầu tư nước ngoài tăng, xây dựng được nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất, tạo được nhiều chỗ làm mới, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh nghiệp, trình độ tay nghề kỹ thuật người lao động. Tất cả những sự thay đổi trên đã tạo đà cho lực lượng sản xuất phát triển rõ rệt, góp phần thúc đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Rút ngắn thời gian bắt kịp với nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới. Để thực hiện được mục tiêu cao cả trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội lực, đánh thức mọi tiềm năng của đất nước, trong đó các doanh nghiệp Việt Nam là nhân tố quan trọng. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững bước sự cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ, tạo điều kiện đầu tư theo chiều sâu và chiều rộng. Để thực hiện được mục tiêu này các doanh nghiệp phải luôn luôn tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý tốt, gạt bỏ mọi tư duy do cơ chế cũ để lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Cho đến nay, sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã được 10 năm, những tư duy cũ vẫn dòn tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nước, họ chưa thực sự chủ động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thường cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnh hưởng đến giá thành và lợi nhuận. Trên thực tế 10 năm đổi mới nhiều doanh nghiệp nhà nước đã phải sát nhập, giải thể, phá sản, một phần nguyên nhân do máy móc, công nghệ lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm không còn phù hợp với nhu cầu của thị trường, một phần do tổ chức quản lý kém, không linh hoạt thích ứng với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong tình hình hiện nay để các doanh nghiệp nhà nước hoạt động có hiệu quả nhà nước ta đã có những chủ trương đúng đắn như sát nhập thành Tổng công ty, cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, đầu tư thay đổi công nghệ sản xuất hiện đại, đào tạo và đào tạo lại cho người lao động, song song với việc làm trên các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho nó phù hợp với đối tượng quản lý dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phức tạp của cơ cấu sản phẩm. Nhu cầu thị trường giảm đến mức tối thiểu chi phí cho công tác quản lý, hạ giá thành nâng cao lợi nhuận. 2. ý nghĩa, vai trò của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp. Hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và vấn đề sống còn đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Bởi vì, hoạt động quản trị nó tác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác động đúng đắn, khôn khéo thì nó sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh. Ngược lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí do bộ máy quản lý thường rất lớn, chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trước hết các doanh nghiệp phải xác định mặt hàng sản xuất, thị trường tiêu thụ, mua sắm công nghệ tuyển chọn lao động, khi đã có đầy đủ các yếu tố đầu vào người ta tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho thị trường. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi trường bên trong và nó chính là đối tượng tự quản lý của doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định, mà luôn luôn mang tính động, thường thay đổi do sự phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trường, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác chính vì thế cách thức quản lý, bộ máy quản lý cũng luôn luôn thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung, nhằm đạt được mục tiêu cao cả của quá trình sản xuất kinh doanh, "tối đa hoá lợi nhuận và tối thiểu hoá chi phí". 3. Các quan điểm, phương pháp khi xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp. Xác định, phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng như hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cáu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện, thường gây ra nhiều tổn hại. Yêu cầu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ, đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có trước trong doanh nghiệp. a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. - Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương pháp phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu và xác lập mối quan hệ qua lại giữa chúng. - Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị phải bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. - Quan điểm 3: Hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả 2 quan điểm trên. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu. Soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận, của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp. b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. * Phương pháp tương tự: Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới trên những thành công và đã gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu sẵn có. Cơ cấu tổ chức có trước có những yếu tố tương tự với cơ cấu sắp hình thành. + Ưu điểm: Phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. + Nhược điểm: Mọi sự sao chép máy móc, cứng nhắc thiếu phân tích, những điều kiện cụ thể của cơ cấu tổ chức quản trị sắp hoạt động là việc làm cần ngăn ngừa. * Phương pháp phân tích theo yếu tố. Đây là phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Theo phương pháp này thường xảy ra hai trường hợp trong khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. + Trường hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu đang hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu đó và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Sau khi nghiên cứu, phân tích người ta đánh giá phần hợp lý và chưa hợp lý trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới đã được cải tiến và hoàn thiện bằng cách gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu hiện hành. + Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới. Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị. Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy, cơ sở để xác định các thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản trị, sự phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận. Bước 3 : Những công việc cụ thể của bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản trị. Từ đó xây dựng điều lệ. Thủ tục, quy tắc, lề lối, tác phong làm việc nhằm đảm bảo cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao. Phần thứ hai Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí. I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí: 1. Qúa trình hình thành công ty. Công ty Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí là doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập dưới sự chỉ đạo của tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp thuộc Bộ công nghiệp. Công ty được nhà nước giao vốn, quyền quản lý và sử dụng vốn. Có trách nhiệm bảo tàon và phát triển vốn, đồng thời làm nghĩa vụ với nhà nước và người lao động theo chế độ hiện hành, công ty là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, được tự do tiến hành sản xuất - kinh doanh theo quy định của pháp luật và thông lệ thị trường, chịu sự điều chỉnh trực tiếp của DNNN Việt Nam. Tiền thân của công ty là một phân xưởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà Nội. Công ty được thành lập ngày 25 tháng 3 năm 1968 theo Quyết định số 74/QĐ/KB2 do bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký, khi đó công ty mang tên là nhà Máy dụng cụ cắt gọt, thuộc Bộ cơ khí luyện kim. Công ty có trụ sở tại số 26 đường nguyễn Trãi, phường thượng Đình, Quận Đống Đa (nay là Quận Thanh Xuân) Hà nội. Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong sự phát triển và đổi mới của đất nước, Công ty đã trải qua 30 năm xây dựng và phát triển với 3 tên gọi khác nhau. Ngày 17-8-1970 nhà máy dụng cụ cắt gọt được đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1. Ngày 22-5-1995 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng quyết định thành lập lại Nhà máy dụng cụ số 1 theo Quyết định số 292 QĐ/TCCNSDT. Năm 1995 theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng số 702 TCCBDT. Ngày 12-7-1995 Nhà máy dụng cụ số 1 được đổi tên thành công ty Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí thuộc Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, Bộ Công nghiệp. Tên viết tắt của công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là Cutting and Mearusing tools company. Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm, dụng cụ cắt gọt kim loại phụ tùng cơ khí, dụng cụ cầm tay, dụng cụ đo lường, các sản phẩm cơ khí, thiết bị công tác phục vụ các ngành như: dầu khí, chế biến, lương thực, thực phẩm, xây dựng y tế và các tư liệu sản xuất phục vụ cho các ngành kinh tế công nghiệp trong nước và ngoài nước, tham gia trên thị trường tư liệu sản xuất. Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của công ty là sản xuất và cung cấp sản phẩm của mình cho các doanh nghiệp khác và doanh nghiệp nước ngoài theo chỉ tiêu của cấp trên giao cho, nên trong thời kỳ bao cấp tình hình sản xuất của nhà máy không gặp nhiều khó khăn mặc dù hiệu quả kinh tế không cao. Song thực chất, mọi hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh từ mua sắm, các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, cung cấp sản phẩm đều do cấp trên chỉ đạo. Các doanh nghiệp trong thời kỳ này không được tự chủ kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ không phải nghiên cứu thị trường, lập phương án kinh doanh, trên thị trường không có sự cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp cũng không phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Cuối những năm 80 thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Các doanh nghiệp Nhà nước được giao quyền quản lý và sử dụng vốn, được tự chủ kinh doanh, tiến hành hạch toán kinh doanh độc lập, Nhà nước chỉ quản lý bằng pháp luật, cơ chế chính sách. Thời điểm này hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nước đặc biệt là các xí nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thị trường tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp, hàng hoá nước ngoài tràn vào nhiều nhất là hàng Trung Quốc dẫn đến tình trạng thiếu việc làm, kinh doanh bị thua lỗ, đời sống của cán bộ công nhân viên gặp rất nhiều khó khăn. Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí cũng nằm trong thực trạng này, sản phẩm của công ty tiêu thụ chậm lại và giảm sút do trình độ công nghệ còn thấp, thiết bị sử dụng đã quá lâu, sản phẩm làm ra chất lượng chưa cao, năng suất lao động thấp, chưa thể cạnh tranh được đối với hàng nhập ngoại, giá thành sản phẩm còn chưa hợp lý đội ngũ quản lý chưa có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trước tình hình đó công ty đã nghiên cứu và mạnh dạn đầu tư thay thế một số thiết bị cũ bằng thiết bị mới  nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành, tận dụng được tối đa tiềm năng sẵn có về lao động, máy móc, thị trường truyền thống, phát động phong trào thi đua sáng kiến, thực hành tiết kiệm... Vì vậy công ty đã nhanh chóng ổn định sản xuất, khẳng định được vị trí của mình trong cơ chế thị trường, nhất là trong những năm 90. Đời sống vật chất của cán bộ công nhân trong công ty được nâng cao, thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng cụ thể là : - Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân của công ty là 210.000đ/ người/tháng. - Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân của công ty là 600.000 - 680.000đ/người/tháng tăng so với 1989 - 1991 hơn 200% đạt 3,2 lần. - Giá trị tổng sản lượng tăng từ 4,434 từ 1992 lên 9,0478 tỉ năm 1996 đạt 2,04 lần tăng 104% 2. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong những năm gần đây: Từ khi thành lập đến nay công ty đã qua nhiều thăng trầm rồi nhiều khó khăn thử thách. Trong những năm của thập kỷ 70 - 80 công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch của Bộ công nghiệp giao, các chỉ tiêu kinh tế năm sau cao hơn năm trước, đặc biệt là năm 1988 sản xuất của công ty đạt công suất thiết kế. Vào cuối những năm 80, đầu 90 do chưa thích ứng kịp với sự thay đổi của cơ chế thị trường, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấp chất lượng sản phẩm kém, không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu của thị trường tiêu dùng thay đổi, sinh ra hàng ngoại hơn hàng nội, tất cả những nguyên nhân trên đã đẩy công ty vào tình trang vô cùng khó khăn, sản phẩm tiêu thụ chậm, sản xuất bị thu hẹp, lực lượng lao động bị giảm xuống còn 1/3 so với trước đây, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Trước tình hình đó, được sự chỉ đạo sát sao và đúng đắn của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp cùng với sự phâns đầu nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến... Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị dây chuyền công nghệ, nhà xưởng nghiên cứu tìm tòi phương án kinh doanh, mở rộng thị trường, đổi mới cơ chế quản lý. Đặc biệt, khi chuyển sang cơ chế thị trường chế độ bao cấp bị xoá bỏ luôn nhận thức được rằng sự sống còn của công ty gắn chặt với việc làm và đời sống của họ vì vậy họ gắn bó và cống hiến sức lực nhiều hơn, lao động hăng say nhiệt tình hơn với công ty nhằm thực hiện mục tiêu chung của Bộ công nghiệp và công ty đề ra. Tất cả những sự cố gắng trên đây, đã tạo nên một tổng hợp lực, từng ngày đưa công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả. Nâng cao thu nhập cho người lao động. Góp một phần nhỏ bé vào tiến trình công nhgiệp hoá hiện đại hoá đất nước thông qua việc nâng cao tay nghề lực lượng lao động. Cung cấp thiết bị công nghiệp có kỹ thuật cao cho các ngành kinh tế khác cụ thể như sau: Một số chỉ tiêu kinh tế mà công ty đã đạt được trong những năm trở lại đây. TT Chỉ tiêu Đ.vị tính 1995 1996 1997 1998 1999 1 -Giá trị tài sản (Theo giá bán) Tr.đồng 8146,00 7410,72 9047,80 10670 12710,9 2 Tổng doanh thu Tr. đồng 9512 7834,0 16049,0 16000,0 15546 3 Thu nhập bình quân (người/tháng) 1000đ 428 630 687 775 710 4 Nộp nông sản nhà nước Tr. đồng 345,8 420 418,0 575 438,0 5 Lãi Tr.đồng 220 100 211 232 250 Sau đây là bảng đánh giá tốc độ tăng trưỡng trong 5 năm qua: Chỉ tiêu 1995 đến 1999 1999 so với 1995 Tổng sản lượng của công ty tăng bình quân. Doanh thu bình quân tăng. Nộp nâng sách nhà nước tăng bình quân. 9,2% 36,6% 10,6% 56%-1,56 lần 62%-1,26 lần - Trong 5 năm qua. Tổng sản lượng của công ty tăng bình quân là : 9,2% Năm 1999 tổng sản lượng 56% so với năm 1995 đạt 1,56 lần. Doanh thu bình quân là 36,6% Năm 1999 tổng doanh thu tăng 62% so với năm 95 đạt 1,26 lần. Nộp ngân sách nhà nước tăng bình quân là 10,6% Tổng sản phẩm chủ yếu do công ty sản xuất tăng trưởng 2,05 so với năm năm trước đó. Đặc biệt công ty đã tự nghiên cứu, tự thiết kế, chế tạo thành công dàn máy sản xuất kẹo cứng kẹo mềm giá thành sản xuất bằng 50% giá nhập từ nước ngoài. Các sản phẩm dụng cụ phụ tùng cơ khí có kỹ thuật cao cho ngành khai thác dầu khí Việt Nam. Bơm nước biển, bộ đo sức căng, bộ căng áp, ống khói chế áp suất và tấm sàn chống trượt lắp đặt trên các dàn khoan dầu khí... * Về công tác kỹ thuật: Công ty đã đầu tư gần 4 tỉ đồng để đổi mới công nghệ và thiết bị, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng nhằm nâng cao năng lực sản xuất cải thiện điều kiện làm việc lên một bước mới, cụ thể: - Thiết kế lắp đặt thiết bị và đưa vào sử dụng dây chuyền sản xuất tấm sàn chống trượt phục vụ cho ngành khai thác dầu khí, khai thác mỏ. - Đầu tư, nâng cấp toàn bộ phân xưởng nhiệt luyện đưa vào sử dụng, đảm bảo điều kiện làm việc và bảo vệ môi trường. - Thiết kế, chế tạo đưa vào sản xuất ổn định các sản phẩm cơ khí cao cấp thay thế nhập khẩu, dụng cụ phụ tùng cho ngành dầu khí, dụng cụ cắt nguyên liệu thuốc lá, thực phẩm... - Xây dựng và điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng: bổ sung trang thiết bị mới: 28 thiết bị máy móc như: Máy dập 400 tấn, máy cắt tôn dày 12mm, máy ép nhựa bao gói 8p, máy vi tính... - Đổi mới công nghệ cán phôi để tạo phôi định hình thép góc phi tiêu chuẩn, làm hàng nhập khẩu cho Nhật Bản, tiết kiệm vật tư, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. - Không ngừng đa dạng hoá sản phẩm cơ khí đáp ứng nhu cầu thị trường, cải tiến mẫu mã bao bì, nhãn hiệu hàng hoá, giữ vững tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá và dấu chất lượng sản phẩm được nhà nước phong tặng. - Phong trào sáng kiến, cải tiến, trong năm qua đã phát huy áp dụng vào sản xuất 218 sáng kiến làm lợi gần 450 triệu đồng cho công ty, nhiều sáng kiến đã tháo gỡ khó khăn sản xuất như: Sáng kiến cán phôi để tạo phôi định hình thép góc tiết kiệm được gần 4 tấn thép 45, tận dụng phế liệu của sản phẩm này sang tạo phối cho sản phẩm khác đạt chất lượng hiệu quả. * Về công tác quản lý và đời sống thu nhập của cán bộ công nhân viên. Công ty đã xây dựng và thực hiện chương trình hạch toán nội bộ các phân xưởng sản xuất, tiết kiệm chi phi sản xuất, tăng thu nhập, việc làm cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý kinh tế mới, hàng năm đã tiết kiệm hơn 200 triệu đồng chi phí sản xuất tại các phân xưởng do quản lý nội bộ phân xưởng đem lại. Xây dựng các quy định, quy chế quản lý chặt chẽ trên cơ sở bảo đảm các luật quy định của Đảng và Nhà nước như: + Nội quy lao động và ký thoả ước lao động tập thể giữa Giám đốc và tập thể người lao động. + Quy chế quản lý tiền lương và trả lương cho cán bộ CNVC gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. + Quy chế tổ chức và nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban phân xưởng, quy chế ban giám đốc. + Tập quy chế quản lý các mặt công tác về lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Đồng thời xây dựng và ban hành nhiều văn bản quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, bảo đảm sự công bằng trong việc đánh giá hiệu quả công việc và phân phối trong công nhân lao động. Công ty bảo đảm việc làm cho cán bộ CNVC đạt mức thu nhập bình quân 210.000đ/người trong thời kỳ (1989 - 1992) lên mức bình quân 600.000 - 710.000người/tháng của thời kỳ (1995 - 1999) đó là thể hiện sự cố gắng vượt bậc của công ty trong những năm qua. - 5 năm qua, công ty đã đầu tư 523 triệu đồng để trang bị bảo hộ lao động và an toàn lao động, và đã hạn chế được các tai nạn lao động xảy ra. Công ty luôn luôn nhận thức và coi trọng công tác an toàn lao động là nhiệm vụ trọng tâm trong chương trình nhiệm vụ công tác của công ty, quan tâm và đầu tư hợp lý, bảo đảm điều kiện làm việc an toàn lao động, giữ được môi trường, cảnh quan văn minh, sạch đẹp của một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Trong 5 năm qua cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty đã tổ chức cho 82 người đi điều dưỡng sức khoẻ, 140 chị được khám bệnh phụ khoa thực hiện tốt chính sách sinh đẻ có kế hoạch. Bố trí một bác sĩ nữ chuyên trách chăm sóc sức khoẻ của chị em, trên 80% CBCNV đều được phân phối nhà ở theo tiêu chuẩn quy định, hàng năm con em của CBCNV được công ty tổ chức đi tham quan, nghỉ mát. * Về thực hiện chế độ chính sách: Trước những khó khăn thử thách của cơ chế thị trường về việc làm, đời sống, thu nhập. Song đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty luôn luôn giữ vững truyền thống của giai cấp công nhân, chấp hành nghiêm chủ trương chính sách nghị quyết của Đảng và pháp luật nhà nước. Chấp hành các nghị định chính phủ góp phần cùng với Đảng và chính phủ đưa pháp luật đi vào cuộc sống của cộng đồng xã hội Việt Nam. Công ty đã chấp hành thực hiện nộp đúng , đủ chỉ tiêu giao nộp ngân sách với nhà nước đạt mức tăng trưởng bình quân 1 năm trong 5 năm là10,6%. Thực hiện đảm bảo đúng chế độ chính sách quyền lợi đối với người lao động đã nâng cấp, nâng bậc 410 công nhân viên chức. Bảo đảm đúng, đủ chính sách chế độ cho 219 công nhân viên chức nhỉ hưu trí và thôi việc 176, đào tạo lại 123 công nhân trực tiếp sản xuất với kinh phí 55.500.000. Đào tạo tại xí nghiệp và kí hợp đồng lao động cho 40 con em cán bộ công nhân viên vào làm việc tại công ty. * Về công tác xã hội - tổ chức phong trào: Công ty thường xuyên làm tất công tác đền ơn đáp nghĩa đối với gia đình có công với nước, gia đình liệt sỹ thương bệnh binh, bà mẹ Việt Nam anh hùng đóng góp quỹ từ thiện, quỹ tình thương, ủng hộ đồng bào Cuba... đạt giá trị năm qua trên 40 triệu đồng, đặc biệt công ty phụng dưỡng một bà mẹ Việt Nam anh hùng trợ cấp 200.000 đ/tháng. Tham gia xây dựng hạ tầng cơ sở địa phương, cùng với địa phương bảo đảm tốt an ninh chính trị trật tựu an toàn xã hội trên địa bàn, liên tục là ơn vị quyết thắng của toàn thành phố, tham gia phong trào thi đua do Liên đoàn lao động thành phố hà Nôi và liên đoàn lao động Quận Đống đa phát động. Được lãnh đạo tổ chức đoàn thể cấp trên công nhận đơn vị thi đua xuất sắc trong nhiều năm. Trên đây là những thành tựu mà công ty đạt được, song trước mắt và tương lai gần, công ty còn phải đối phó vói nhiều thách thức. Thị trường có nhiều biến động, đặc biệt là thị trường khách hàng đặt gia công, ngành cơ khí nói chung vẫn trong tình trạng tìm lối thoát. Năm 98 công ty đã thực hiện chậm 25 hợp đồng với trị giá 1.106.000.000 đ. trong đó có 655 triệu đến hết năm 99 chưa có hàng giao cho khách. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sản phẩm phức tạp, tỷ trọng sản phẩm mới cao, làm cho thời gian chuẩn bị kỹ thuật kéo dài, tổ chức cung cấp vật tư chậm trễ, công nghệ sản xuất còn chưa hoàn thiện, gây khó khăn cho tổ chức sản xuất... Hầu hết các sản phẩm đầu khí, máy kéo và phụ tùng máy kéo vừa tổ chức sản xuất vừa nghiên cứu chế thử bổ sung và hoàn chỉnh bản vẽ, vừa thử nghiệm tìm tòi vật liệu thay thế vừa nghiên cứu tìm tòi giải pháp công nghệ, tiếp đến là công việc chuẩn bị vật tư, phôi cũng chậm theo. Có một số sản phẩm phôi đúc, rèn, phôi lốc đặt ngoài phải đổi nhiều lần, sản xuất rất bị động như một số chi tiết ĐUB, Cổ hút, dầu chuyển tiếp, khới nối, trục bơm, bạc f132 và nhiều sản phẩm của nhiều hợp đồng dầu khí khác như ống lót, ống bơm, đĩa bơm bằng thuỷ lực, xy lanh... tiếp đến đó là sự chỉ đạo điều hành sản xuất, chỉ đạo chuẩn bị kỹ thuật của các đồng chí trong ban giám đốc còn thiếu kiên quyết. Cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ còn chưa sâu sát với thực tế sản xuất tại các xưởng. Một số công nhân có tay nghề khá thì chân trong chân ngoài, việc chấp hành kỷ luật lao động trong toàn công ty còn rất yếu kém, trong đó có một số đồng chí cán bộ lãnh đạo thiếu gương mẫu, số giờ làm việc trong một ngày quá ít, có nhiều sản phẩm công nghệ đã ổn định nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì vậy trong thời gian tới, công ty cần xây dựng phương án sản xuất kinh doanh sao cho vừa giải quyết những khó khăn trước mắt vừa tính đến hậu quả lâu dài. Kế hoạch năm 2000 của Công ty TT Chỉ tiêu KH năm 2000 KH năm 2000 so với TT 99 (%) 1 Giá trị tổng SL (Tr.đồng) (theo giá bán) 12.800 105 2 Doanh thu (Tr. đồng) 15.000 97 3 Nộp NS Nhà nước - - 4 Thu nhập bình quân (1000đ) người/tháng 710 100 3. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của công ty a. Quy mô và loại hình sản xuất. Trong mấy năm gần đây, do nhu cầu thị trường thay đổi, sản phẩm truyền thống của công ty đã bị thu hẹp, công ty đã tiến hành nghiên cứu, chế tử nhiều loại sản phẩm mới vì vậy chủng loại sản phẩm của công ty rất đa dạng phong phú, cơ cấu sản phẩm phức tạp, nhiều loại sản phẩm đang trong giai đoạn vừa sản xuất vừa hoàn thiện. Sản phẩm chính của công ty hiện nay là các loại dụng cụ cắt gọt kim loại bao gồm: Bàn sen, ta rô mũi khoan, dao phay, dao tiện, lưỡi cưa, ca líp rối, sản lượng 22 tấn/năm. Ngoài ra, công ty còn sản xuất một số sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thị trường như: Tấm sàn chống trượt, phụ tùng cơ khí, neo cầu, dao cắt tấm lợp, thanh trượt với sản lượng 200 tấn/năm. Những năm trước đây, công ty có cơ cấu sản phẩm đi vào chuyên môn hoá những sản phẩm chính như: Dụng cụ cắt gọt kim loại và phi kim loại. Hiện nay, do chuyển đổi nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường để phù hợp với nhiều chủng loại như các loại phụ tùng cơ khí, dụng cụ cầm tay, dụng cụ đo lường, các sản phẩm cơ khí thiết bị công tác phục vụ cho ngành khai thác dầu khí. Chế biến lương thực - thực phẩm, xây dựng, y tế và nhiều ngành kinh tế khác. Sản phẩm của công ty rất đa dạng và có chất lượng cao, một phần cung cấp cho các nhu cầu trong nước và một phần lớn nữa dành cho xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản. Tuy vậy để tăng cường sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường. Khách hàng đảm bảo uy tín bạn hàng trong và ngoài nước đặt ra cho công ty là không ngừng cải tiến mẫu mã sản phẩm. Trong thời buổi kinh tế thị trường, các công ty xí nghiệp gặp nhiều khó khăn công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí đang từng bước nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường để sản xuất các loại sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường trong nước và ngoài nước. Với những đặc điểm về sản phẩm như vậy đã có ảnh hưởng rất lớn tới công tác tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất, đòi hỏi công ty phải củng cố và hoàn thiện công tác tổ chức quản lý chặt chẽ phù hợp với công tác sản xuất nhằm đưa công ty đi vào hoạt động có nề nếp và đạt hiệu quả cao. b. Đặc điểm về chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh trong cơ chế thị trường là rất khốc liệt để đứng vững đòi hỏi công ty phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Những sản phẩm cơ khí mà công ty sản xuất yêu cầu tính chính xác cao và phải có trình độ bền. Vì vậy công ty đã chú trọng quan tâm công tác quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm là sự sống còn của công ty. Trong những năm qua công ty đã không ngừng đổi mới cải tiến hoàn thiện tiêu chuẩn đặc tính kỹ thuật sản phẩm đảm bảo phù hợp tiêu chuẩn sản phẩm trong nước và quốc tế. Bằng sự cố gắng nỗ lực, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong lĩnh vực quản lý chất lượng sản phẩm, công ty có các sản phẩm, công trình được khen thưởng cấp nhà nước đó là: * Những sản phẩm được cấp dấu chất lượng cao của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. - Sản phẩm dao phay lăn răng dạng ghép M1 - M6 - Sản phẩm nối trục giữa xe đạp. * Sản phẩm được cấp dâu chất lượng cấp 1 là: - Sản phẩm mũi khoan đuôi trụ f3 - f20 - Sản phẩm lưỡi cưa máy * Sản phẩm được công ty sản xuất được thưởng huy chương vàng hội chợ triển lãm hàng công nghiệp Việt Nam gồm có: - Dao phay làm dạng ghép M1 - M6 - Mũi khoan đuôi trụ f8 - f20 - Lưỡi cưa máy - Dao phay lăn dạng ghép M20. Để nâng cao và hoàn thiện chất lượng sản phẩm của mình sản phẩm công ty làm ra được chuyên môn hoá sâu và công nhân cơ khí phải có tay nghề cao. Điều này sẽ hạn chế khi đưa sản phẩm mới vào và tạo ra một cơ cấu lao động chuyên môn hoá sâu. Do đó công tác tổ chức quản lý của công ty là phức tạp và khó khăn trong việc bố trí sắp xếp và cân đối lực lượng lao động trong toàn công ty. c. Đặc điểm về công nghệ sản xuất. Sản phẩm của công ty đa dạng về mẫu mã, chủng loại mỗi loại sản phẩm được sản xuất trên một quy trình công nghệ khác nhau đo đó mỗi công nghệ sản xuất của công ty rất đa dạng và phức tạp. bên cạnh các loại sản phẩm truyền thống của công ty với công nghệ hiện có công ty còn sản xuất trên một số mặt hàng mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường theo công nghệ mới. Nhưng nhìn chung công nghệ sản xuất của công ty đạt ở mức trung bình, còn công ty dung cụ cắt và đo lường cơ khí đang sử dụng các quy trình công nghệ sau: - Quy trình công nghệ sản xuất bàn ren. - Quy trình công nghệ sản xuất ta rô - Quy trình công nghệ sản xuất Mũi khoan - Quy trình công nghệ sản xuất dao phay cắt - Quy trình công nghệ sản xuất lưỡi cưa máy. - Quy trình công nghệ sản xuất dao tiện cắt thanh. - Quy trình công nghệ sản xuất tấm sàn - Quy trình công nghệ sản xuất Tấm lợp - Quy trình công nghệ sản xuất thanh trượt - Quy trình công nghệ sản xuất Nhôm đen. Hiện nay công ty đang quản lý và sử dụng nhiều quy trình công nghệ sản xuất khác nhau để sản xuất ra sản phẩm cung cấp cho thị trường , mỗi loại sản phẩm được tiến hành sản xuất trên một quy trình công nghệ đặc thù, mỗi phân xưởng chỉ đảm nhận một hoặc 1 số công đoạn của quá trình sản xuất. Như vậy từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi tạo ra thành phẩm cuối cùng phải trải qua nhiều giai đoạn chế biến khác nhau. Thành phẩm của phân xưởng này sẽ là bán thành phẩm của phân xưởng tiếp theo. Điều này quy định việc tổ chức sản xuất phải hết sức nghiêm ngặt, đảm bảo sự liên thông giữa các phân xưởng được liên tục, thông tin qua lại rõ ràng, chính xác, nhằm hạn chế đến mức tối thiểu khả năng sản xuất bị gián đoạn. Sự phong phú đa dạng của sản phẩm cùng với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, đã gây nhiều khó khăn cho quá trình tổ chức quản lý. Vì vậy công ty đã thành lập nên khối sản xuất do một phó giám đốc đảm nhiệm điều hành chứ không đơn thuần là một phòng sản xuất như thường gặp ở một số doanh nghiệp. Mốu gổ Mốu phôi Làm ruột Làm khuôn Cắt gọt Làm sạch Rót thép Mẩu thép Gia công cơ khí Đúc Tiêu thụ Lắp sáp Nhập kho bán thành phẩm Trên đây là quy trình cônh nghệ sản xuất sản phẩm tại công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí Hà Nội. d. Đặc điểm về máy móc thiết bị: Ngay từ khi mới thành lập các trang thết bị máy móc của công ty đều do Liên Xô (cũ) cung cấp với nhiều loại như: máy tiện các loại, máy mài các loại, máy khoan, máy phay, máy dập, máy cắt tôn, máy nén khí và các thiết bị khác. Cho đến nay hệ thống thiết bị này đã cũ và không còn phù hợp nữa. Trong đó có hơn 40% trên tổng số máy móc thiết bị là chuyên dùng đã nát; nà xưởng xuống cấp nghiêm trọng. Thiết bị mang tính chất chuyên môn hoá sâu nên đã hạn chế việc đưa sản phẩm mới vào, song công ty vẫn chưa ổn định. Mặt khác, do quy mô sản xuất bị thu hẹp nên hầu hết các máy móc thiết bị chỉ được sử dụng khoảng 50 - 60 % công suất thiết kế, vì vậy nếu tiến hành thay thế hàng loạt thiết bị, sẽ gây lãng phí lớn. Trong khi đó công ty vẫn phải trích khấu hao hàng năm đưa ra chi phí sản xuất, điều này đã đẩy giá thành cao lên nó sẽ gây nhiều bất lợi cho công ty. Như vậy, việc đầu tư đổi mới trong thiết bị cần được cân nhắc kỹ lưỡng, trên cơ sở tính toán, so sánh kết quả có khả năng mang lại với chi phí bỏ ra. Hiện nay trang thiết bị máy móc sản xuất chính của công ty gồm có: - Máy tiện các loại: 61 cái. - Máy khoan các loại: 10 cái - Máy mài các loại: 105 cái. - Máy phay: 54 cái - Máy ép, lăn số, cán cắt ren và máy xọc: 21 cái - Máy cưa: 8 cái - Máy dập dưới 300 tấn: 8 cái - Máy dập 400 tấn: 1 cái - Máy búa 400 Kg: 2 cái - Máy nén khí: 2 cái - Lò tôi, lò ủ, lò rèn: 12 cái Và các thiết bị khác như cần trục , biến thế, tủ sáp... Mới đây công ty đã đầu tư gần 4 tỷ đồng để đổi mới một số loại thiết bị máy mớc, thiết bị phục vụ cho sản xuất một cơ sở loại sản phẩm mới với yêu cầu chất lượng cao. Nhìn chung, các thiết bị máy móc của công ty do được bảo dưỡng thường xuyên nên vẫn được hoạt động tốt, bảo đảm sản xuất bình thường mặc dù không được cao như công suất thiết kế nhưng cũng đã ổn định đo đó ít có ảnh hưởng xấu tới công tá tổ cức quản lý và phân công lao động trong công ty. e. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Từ đặc điểm về sản phẩm là đa dạng, phong phú, nhiều chủng loại và phức tạp về quy cách, chủng loại dụng cụ phụ tùng đo đó sẽ phức tạp về quy cách chủng loại vật tư. Nguyên nhiên vật liệu mà công ty sử dụng bao gồm nhiều loại chủ yếu là nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho sản xuất cơ khí như thép cá loại, gang, cùng các loại hoá chất... Nhu cầu nguyên, nhiên liệu - năng lượng mà công ty sử dụng hàng năm như sau: TT Tên NVL, NL, Nlượng Nhu cầu sử dụng (tấn/năm) TT Tên NVL,NL, Nlượng Nhu cầu sử dụng (tấn/năm) 1 Thép gió 13 8 H2SO4 1 2 Thép khác 260 9 NaOH 0,7 3 Ba Cl2 3,2 10 Hàn the 0,2 4 NaNO2 3,3 11 Sơn các loại 2,4 5 NaCl 1 12 NaCO3 0,25 6 Cl2O3 0,014 13 Điện 689.600 Kw/h 7 KNO3 1,5 14 Xăng dầu 20 Qua biểu trên ta thấy nguyên liệu chính của công ty là thép gió, thép dụng cụ kim loại, dụng cụ các bon, các bon thép khác nư theo tấm, thép lá... và nhiều loại hoá chất chuyên dụng khác. Yêu cầu về chất lượng nguyên, nhiên liệu cho sản xuất là rất cao với sản phẩm của công ty đòi hỏi độ bền, độ chính xác với kỹ thuật cao. Vì vậy, công ty đã có phân xưởng nhiệt luyện sản phẩm phục vụ cho quá trình sản xuất tại công ty. Tuy nhiên do sự phức tạp về quy cách chủng loại vật tư và yêu cầu chất lượng, công tác thu mua, kế` hoạch hoá vật tư là rất khó khăn, nguồn trong nước thì cạn kiệt, muốn có nguyên liệu nhập ngoại thì phải nhập với số lượng lớn. Vì vậy đây là một vấn đề khó khăn cần được giải quyết đối với hoạt động cung ứng vật tư từ nguyên liệu cũng như đối với tổ cức quản lý công ty để đáp ứng nu cầu nguyên, nhiên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh,. g. Đặc điểm về lao động: "Lao động là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp". Số lượng lao động, chất lượng lao động và sự bố trí hợp lý lực lượng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động , hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên. là một công ty cơ khí, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí là 455 người. Trong đó có 142 người là nũ, chiếm 21%, Đảng viên có 121 đồng chí, Đoàn viên thanh niên có 50 - Trình độ đại học: 67 người (chiếm 14,57%) - Trình độ trung cấp: 55 người (chiếm 12,1%) - Công nhân kỹ thuật: 317 người + Công nhân bậc 7: 55 người + Công nhân bậc 6: 78 người + Công nhân bậc 5: 42 người + Công nhân bậc 4: 18 người + Công nhân bậc 3: 28 người - Lao động phổ thông: 15 người Với cơ cấu lao động nhu vậy, chất lượng cán bộ quản lý trong công ty phải là tương đối mạnh, song đội ngũ công nhân kỹ thuật, ông nhân sản xuất thực sự có tay nghề chiếm tỷ lệ thấp. Khối lao động gián tiếp tại cá phòng ban là 157 người, chiếm tỷ lệ 31,3%, khối lao động trực tiếp sản xuất chỉ có 236 người chiếm 51,7%. Số còn lại là lao động gián tiếp phục vụ sản xuất. Nư vậy, tỷ lệ lao động gián tiếp là quá lớn trong khi lực lượng lao động trực tiếp 51,7%. Điều này cho ta thấy việc tổ chức sắp xếp lực lượng lao động trong công ty chưa thực sự cân đối. Tuy nhiên với việc đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường hiện nay, cơ cấu lao động của công ty mang tính chuyên môn hoá sâu rất khó cân đối được với công việc theo nhu cầu thị trường. Tỉ lệ công nhân gián tiếp, công nhân phục vụ tuy lớn hơn công nhân trực tiếp sản xuất nhưng có khâu bộ phận vẫn còn thiếu. Đội ngũ sản xuất đã quen nếp làm việc 1 ca hoặc hành chính nên tâm lý rất ngại đi làm 2 ca do vậy ý thức chấp hành kỷ luật công nghệ và kỷ luật lao động kém. Những đặc điểm này có ảnh hưởng rất lớn đối với công tá tổ chức quản lý công ty, việc sắp xếp bố trí lao động cho phù hợp , cân đối là vấn đề rất khó khăn. Trong những năm tới công ty cần có biện pháp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề đội ngũ công nhân sản xuất, từng bước giảm tỷ lệ lao động gián tiếp và khối quản lý ở mức thích hợp. Đồng thời để quá trình sản xuất - kinh doanh đi vào nề nếp, ổn định và có hiệu quả đòi hỏi công ty có kế hoạch bố trí sắp xếp, tổ chức lực lượng lao động một cách hợp lý cân đối phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng khâu, từng phân xưởng, phòng ban nhằm tiết kiệm nhân lực sử dụng hết tiềm năng lao động của công ty. II. Thực trạng về bộ máy quản lý của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí. 1. Bộ máy quản lý. a. Mô hình bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Kiểu cơ cấu này là kết quả của sự kết hợp giữa cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, nhằm phát huy tối đa mặt những tích cực của hai kiểu cơ cấu này và khắc phục những mặt hạn chế của nó. Theo kiểu cơ cấu quản lý này thì quan hệ lãnh đạo phục tùng theo tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ một thủ trưởng mà tận dụng được sự tham gia trợ giúp của các bộ phận chức năng, giảm được gánh nặng cho lãnh đạo cao nhất của công ty. * Nhóm quan hệ theo trực tuyến: là hệ thống chỉ huy sản xuất cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng, ca sản xuất, tổ sản xuất ứng với các chức danh giám đốc, các phó giám đốc, quản đốc, đốc công, chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị và toàn công ty, nhóm quan hệ này là quan hệ theo mệnh lệnh, cấp dưới chỉ chịu nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp còn cấp trên thì chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình trước công ty. Các phân xưởng sản xuất chỉ nhận mệnh lệnh của phó giám đốc sản xuất và có quan hệ chức năng với các bộ phận phòng ban khác trong công ty, họ không phải nhận mệnh lệnh từ phó giám đốc kĩ thuật hay kinh doanh các phân xưởng chỉ là các đơn vị sản xuất có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất, kỹ thuật theo nhiệm vụ cụ thể của công ty giao cho. Chức năng chủ yếu của các lãnh đạo trực tuyến là lãnh đạo trực tiếp công nhân sản xuất chỉ thị công nhân viên chức thực hiện kế hoạch và ác biện pháp do các bộ phận chức năng ấn định. Bộ máy trực tuyến (quan hệ theo chiều dọc) của công ty được tổ chức như sau: + Cấp công ty bao gồm giám đốc và các phó giám đốc có quan hệ trực tuyến (quan hệ mệnh lệnh) với nhau Giám đốc Quản đốc Đốc công Tổ trưởng + Cấp phân xưởng bao gồm quản đốc và các phó quản đốc, sau cùng là đốc công, thợ cơ... có quan hệ trực tuyến. Sơ đồ quan hệ tổ chức sản xuất của công ty * Nhóm quan hệ theo chức năng (cơ quan chức năng) Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốc nắm tình hình giám sát kiểm tra nghiên cứu, xây dựng kế hoạch chuẩn bị sản xuất phục vụ sản xuất, hướng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho các cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng, giúp thủ trưởng trực tuyến chuẩn bị và thông báo các quyết định kiểm tra quá trình hoạt động chung. Theo dõi để tổ chức công việc không sai lệch với những yêu cầu về kỹ thuật và những điều kiện thời gian. Cơ quan chức năng chịu trách nhiệm về sự đúng đắn của kế hoạch, của các phương pháp công tác, về chất lượng phục vụ của nó đối với các bộ phận ngành dọc (trực tuyến). Chức năng chủ yếu của các phòng ban là làm tham mưu cho bộ phận quản lý trực tuyến nhưng trong những công việc, trường hợp nhất định họ cũng được giao quyền trực tiếp chỉ đạo, hướng đãn đối với cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng thậm chí đến tận công nhân sản xuất. Hệ thống cấn bộ chức năng ở cấp phân xưởng như kế hoạch phân xưởng, kỹ thuật phân xưởng, lao động tiền lương chịu sự quản lý trực tiếp về mặt hành chính của quản đốc hoặc phó quản đốc đồng thời chịu sự hướng dẫn, kiểm tra về nghiệp vụ, kỹ thuật của các phòng ban tương ứng. các phòng ban chức năng trong công ty không có quan hệ mệnh lệnh phục tùng lẫn nhau nhưng có mối quan hệ với nhau. Các phòng ban chức năng không có quyền ra quyết định đối với cơ quan ngành dọc mà chỉ có quan hệ hướng dẫn, cung cấp thông tin về kỹ thuật, công nghệ, nghiệp vụ... nhưng họ phải có nghĩa vụ nhất định với nhau trong các mối quan hệ. b. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Bộ máy quản lý của công ty hiện nay được chia thành 3 khối chính đó là: khối kỹ thuật, khối sản xuất, khối kinh doanh. Mỗi khối do một phó giám đốc phụ trách chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Ngoài ra trong bộ máy quản lý còn có các phòng ban chức năng quan trọng khác như: phòng tài vụ, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tổ chức cán bộ làm tham mưu cho giám đốc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Trong các khối chính còn bao gồm nhiều phòng ban chức năng khác, làm tham mưu cho Ban giám đốc và chịu sự chỉ đạo của các phó giám đốc theo các lĩnh vực, chức năng hoạt động tương ứng. Hiện nay công ty có số lượng phòng ban chức năng và phân xưởng sản xuất như sau: + Khối kỹ thuật: - Phòng thiết kế. - Phòng công nghệ. - Phòng cơ điện. - Phòng KCS. - Phòng thiết kế cơ bản. + Khối kinh doanh. - Phòng cung tiêu. - Phòng hành chính quản trị. - Phòng y tế. - Trung tâm giới thiệu sẩn phẩm. + Khối sản xuất: - Phân xưởng khối phẩm. - Phân xưởng cơ khí I. - Phân xưởng cơ khí II. - Phân xưởng dụng cụ. - Phân xưởng cơ điện. - Phân xưởng mạ. - Phân xưởng nhiệt luyện. - Phân xưởng bao bì. + Các phòng ban chức năng khác. - Phòng tài vụ. - Phòng kế hoạch - kinh doanh - Phòng tổ chức cán bộ - Phòng bảo vệ - Với số lượng phòng ban chức năng trên hiện công ty có 157 lao động gián tiếp chiếm 31,3% trên tổng số lao động công ty. c. Quy chế hoạt động của ban giám đốc công ty: Bộ máy của công ty hoạt động theo chế độ một thủ trưởng, quyền quyết định cao nhất thuộc về giám đốc, một cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp, các phòng ban chức năng chỉ làm công tác tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến, các phó giám đốc, quản đốc sử dụng quyền thủ trưởng mà giám đốc giao cho để thống nhất quản lý mọi hoạt động trong lĩnh vực công việc được phân công trong đơn vị mình phụ trách. * Giám đốc công ty: Là người đại diện của nhà nước có quyền điều hành cao nhất trong công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước Tổng công ty giao nhằm thực hiện nhiệm vụ do tổng công ty giao nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh được giao và đạt lợi nhuận, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nguồn lao động và nhà nước theo chế độ hiện hành. Giám đốc phân công công việc, từng mặt quản lý kinh tế cho các phó giám đốc và thông qua các phó giám đốc hoặc trực tiếp đưa mệnh lệnh xuống các phân xưởng thông qua cá quản đốc và đốc công phân xưởng, xuống công nhân sản xuất theo sơ đồ quản lý và chỉ đạo sản xuất. * Các phó giám đốc: Có chức năng giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về kết quả thực hiện công việc được giám đốc uỷ quyền. trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao, các phó giám đốc chủ động giải quyết điều hành công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn về quyền hành. Giám đốc công ty phải giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng phó giám đốc, tránh sự trùng lặp, chồng chéo tạo điều kiện tốt nhất cho các phó giám đốc phát huy tính chủ động, sáng tạo quyết đoán trong điều hành công việc đã được phân công. + Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc phụ trách điều hành tổ chức quản lý quá trình sản xuất của công ty. Lập kế hoạch sản xuất năm, quý, tháng và tiến hành triển khai thực hiện thông qua sự chỉ đạo của các quản đốc đối với các phân xưởng, tổ, ca... Chỉ huy thống nhất kỹ thuật sản xuất hàng ngày, điều phối lao động và và duy trì kỷ luật lao động trong toàn bộ công ty cho từng phân xưởng, bảo đảm cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng, theo đúng kế hoạch, tổ chức bố trí sắp xếp hợp lý lực lượng lao động trực tiếp sao cho bảo đảm sử dụng có hiệu quả nhất, đề xuất và tham gia bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. Khi giám đốc vắng mặt uỷ quyền cho phó giám đốc sản xuất chỉ huy, điều hành mọi hoạt động của công ty. + Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp giám đốc công ty phụ trách lĩnh vực quản lý kỹ thuật và xây dựng cơ bản của công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phương án đầu tư phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xác định chính sách quản lý kỹ thuật của từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau, sao cho đáp ứng được yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ cũng như từng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hướng đến hoàn thiện đạt tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn kế hoạch. Phó giám đốc có nhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt công tác quản lý kỹ thuật cụ thể như: Chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ kiểm tra chất lượng sản phẩm theo kế hoạch và tiến độ sản xuất tháng, quý, năm. Duy trì, bảo trì máy móc thiết bị năng lượng bảo đảm tiến hành sản xuất liên tục, xây dựng định mức chi phí vật tư, năng lượng, nhiên liệu, lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật. + Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc công ty phụ trách lĩnh vực quản lý kinh doanh, hành chính quản trị, đời sống. - Nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản lý kinh doanh. Tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thị trường về sản phẩm của công ty, tiến hành đàm phán giao dịch với khách hàng, bạn hàng và đi đến kí kết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các yếu tố đầu vào cho sản xuất, hợp tác hỗ trợ, liên kết sản xuất-kinh doanh với các đơn vị khác, đề xuất với giám đốc sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường, nắm bắt nhu cầu ké hoạch sản xuất từ đó xây dựng phương án thu mua vật tư nhiên liệu sao cho đảm bảo quá trình sản xuất được diến ra liên tục, với chi phí thu mua thấp nhất, đảm bảo đúng về chất lượng, đủ về số lượng, tổ chức thực hiện các hợp đồng đã kí kết với khách hàng đúng về thời gian, số lượng, chất lượng tạo điều kiện nâng cao uy tín của công ty, tránh tính trạng để sản phẩm, vật tư ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động trong quá trình thực hiện hợp đồng đã kí kết. - Nhiệm vụ về công tác hành chính- quản trị đời sống. Tham mưu cho giám đốc về chủ trương cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV, xây dựng kế hoạch cung cấp trang thiết bị, tiện nghi, văn phòng phân xưởng. Chi đạo công tác quản lý văn thư lưu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu, văn bản của công ty, tổ chức phục vụ các cuộc họp, tiếp khách. + Kế toán trưởng. Kế toán trưởng có chức năng giúp giám đốc công ty tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở công ty theo quy định, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của nhà nước tại công ty. Kế toán trưởng chịu sự chỉ đạo trực tiếp đồng thời chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của kế toán cấp trên và cơ quan hành chính, chịu trách nhiệm trước giám đốc và kế toán cấp trên về kết quả thực hiện của công việc thuộc phạm vi của mình quản lý. Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn các bộ phận đơn vị cấp dưới, tiến hành những công việc thuộc phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của kế toán trưởng, chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ, chuyên môn đối với tất cả những nhân viên kế toán làm việc ở bất cứ bộ phận nào trong công ty, có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận trong xí nghiệp chuyển đầy đủ kịp thời những tài liệu pháp quy và các tài liệu cần thiết phục vụ cho công việc kế toán và kiểm tra. 2. Vị trí, chức năng và quyền hạn của các phòng ban chức năng trong công ty. a. Phòng thiết kế: * Vị trí: Phòng thiết kế nằm trong khối phụ trách kỹ thuật của công ty chịu sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật, thuộc hệ thống tổ chức của công ty, thực hiện các yêu cầu về quản lý kỹ thuật theo quy định của điều lệ tổ chức bộ máy quản lý. * Chức năng: Phòng thiết kế có chức năng thiết kế sản phẩm mới hoàn thiện hình thức, mẫu mã sản phẩm mà công ty đang sản xuất, sao cho đáp ứng được nhu cầu phong phú và đa dạng của thị trường và bảo đảm phù hợp với máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất của công ty với chi phí về nguyên vật liệu lao động thấp tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng tiêu thụ trên thị trường, sau khi thiết kế song sản phẩm, phòng cung cấp sơ đồ, bản vẽ cách thức, các thao tác chế tạo và các yêu cầu về công nghệ, máy móc thiết bị, trình độ tay nghề cho đơn vị sản xuất, trực tiếp sản xuất, tóm lại chức năng của phòng thiết kế là thiết kế sản phẩm mới hoàn thiện các sản phẩm đang trong giai đoạn chế thử hoặc đã đi vào sản xuất. * Nhiệm vụ: Phòng có nhiệm vụ thu thập các tài liệu có liên quan đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm đang trong giai đoạn hoàn thiện sau đó tiến hành phân tích và tổ chức thực hiện quá trình thiết kế, hoàn thiện thông qua sự phân công, bố trí sắp xếp công việc cho từng nhân viên trong phòng sao cho phù hợp với trình độ khả năng của từng người. Đối với các sản phẩm mới, quá trình thiết kế phải đưa ra được mô hình (bản vẽ) và các yêu cầu về kỹ thuật cũng như định mức về nguyên vật liệu, năng lượng, lao động, quy trình sản xuất. * Quyền hạn: Trong quá trình thực hiện phòng thiết kế có quyền yêu cầu các đơn vị, bộ phận khác trong công ty cung cấp những tài liệu cần thiết có liên quan đến công việc của phòng, yêu cầu trang thiết bị phục vụ cho quá trình thiết kế sản phẩm, đề xuất với giám đốc có hình thức kỷ luật đối với các đơn vị sản xuất, không thực hiện đúng yêu cầu về kỹ thuật khi sản xuất sản phẩm, làm hư hỏng sai lệch gây thiệt hại cho công ty - phòng thiết kế là một phòng chức năng. Vì vậy họ không có quyền ra quyết định chỉ đạo đối với các đơn vị khác mà chỉ có quyền tham mưu hướng dẫn nhằm phục vụ tốt cho quá trình sản xuất. b. Phòng công nghệ: * Vị trí: Phòng công nghệ là một đơn vị chức năng nằm trong khối kỹ thuật thuộc hệ thống quản lý của Công ty, Chịu sự chỉ đạo của phó giám đốc kỹ thuật. * Chức năng: Phòng công nghệ có chức năng quản lý toàn bộ quy trình sản xuất của Công ty, xây dựng chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm mới, thực hiện chương trình tiến bộ kỹ thuật nghiên cứu xây dụng các phương án hoàn thiện công nghệ sản xuất. Sao cho đảm bảo năng suất lao động cao, tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Nghiên cứu nhu cầu đầu tư mở rộng tài sản cố định, triển khai thực hiện mua sắm trang thiết bị công nghệ phục vụ sản xuất. Tóm lại, phòng công nghệ làm những công việc tiếp nối của phòng thiết kế, nhằm phục vụ cho quá trình biến ý tưởng về sản phẩm thành hiện thực thông qua các phân xưởng sản xuất. * Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện tốt phần chức năng của phòng mà giám đốc giao cho, thông qua sự sắp xếp bố trí công việc cho từng nhân viên một cách hợp lý. Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch mua thiết bị, công nghệ sản xuất, đưa ra các phương án, giải pháp về công nghệ sản xuất cho ban giám đốc, hướng dẫn, kiểm tra quá trình sản xuất trên các quy trình công nghệ ở các phân xưởng. Tham mưu đề xuất với ban giám dốc về các phương án cải tiến công nghệ, kỹ thuật. * Quyền hạn: Phòng công nghệ có quyền yêu cầu các đơn vị phân xưởng trong nhà máy cung cấp những thông tin có liên quan đến công tác quản lý công nghệ. Đề nghị với ban giám đốc khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân không thực hiện đúng công tác quản lý, áp dụng công nghệ sản xuất. Phòng công nghệ có quyền từ chối những yêu cầu không chính đáng của đơn vị, cá nhân và các bộ phận khác trong và ngoài Công ty. Đi đôi với quyền hạn, phòng công nghệ phải chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về kết quả thực hiện các công tác được phân công. c. Phòng KCS. * Vị trí: Phòng KCS là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của Công ty, chịu sự quản lý của phó giám đốc kỹ thuật, là đơn vị quản lý về chuyên môn, góp phần nâng cao hiệu quả công tác của bộ máy quản lý. * Chức năng: Phòng có chức năng quản lý kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị, công nghệ nhằm tạo điều kiện cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhành tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết kế ban đầu và phù hợp với nhu cầu thị trường, quản lý đo lường thống nhất trong Công ty và giữa Công ty với Nhà nước cũng như các tổ chức khác. * Nhiệm vụ: Tổ chức triển khai thực hiện tốt phân công việc thuộc chức năng của phòng mà ban giám đốc giao cho, phòng phải phát hiện được sai hỏng, lệch lạc của sản phẩm cũng như các trang thiết bị, nguyên vật liệu, tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục. Phân tích đánh giá từng khâu, từng công đoạn của quá trình sản xuất nhằm tìm ra những mặt được và mặt chưa được của các khâu, từ đó tham mưu cho các lãnh đạo trực tiếp có quyết định điều chỉnh đúng đắn, kịp thời kỷ luật, khen thưởng đúng đối tượng. * Quyền hạn: Phòng KCS có quyền yêu cầu các đơn vị phân xưởng trong Công ty cung cấp những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác của phòng, đề xuất với giám đốc khen thưởng, hoặc kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân khác trong Công ty khi họ thực hiện tốt hay chưa tốt công tác quản lý chất lượng có quyền từ chối những yêu cầu không chính đáng của các đơn vị, cá nhân trong và ngoài Công ty. d. Phòng thiết kế cơ bản: Là phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật. Phòng có chức năng xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xưởng, nâng cấp cải tạo các kho tàng, phân xưởng, nhà làm việc trong toàn Công ty. Xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản đáp ứng nhu cầu mở rộng qui mô sản xuất trình ban giám đốc, sau đó tiến hành triển khai thực hiện. e. Phòng cơ điện. * Vị trí: Là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của Công ty, chịu sự chỉ đạo của phó giám đốc kỹ thuật và sự chỉ đạo chức năng của phó giám đốc khác. * Chức năng: Phòng có chức năng tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật như: công tác bảo quản và sửa chữa máy thiết bị sản xuất trong toàn Công ty, chuẩn bị về máy móc thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Theo dõi kiểm tra tình trạng và khả năng sử dụng các loại thiết bị, máy móc, nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng năng lượng cho quá trình sản xuất. Lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi các trang thiết bị sau đó trình ban giám đốc và tiến hành triển khai thực hiện. * Nhiệm vụ: Thực hiện tốt, kịp thời, có hiệu quả phân công việc được giám đốc và phó giám đốc giao cho, phát hiện kịp thời tình trạng trang thiết bị, máy móc, khả năng cung cấp năng lượng cho quá trình sản xuất. Tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục tình trạng xấu của máy móc, thiết bị trong toàn Công ty, nắm bắt nhu cầu sản xuất của Công ty từ đó lập kế hoạch sửa chữa mua sắm máy móc thiết bị, năng lượng góp phần hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất. * Quyền hạn: Phòng cơ điện có yêu cầu các đơn vị phân xưởng trong Công ty cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ công tác quản lý của phòng - quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân, đơn vị khác trong và ngoài Công ty. Không có quyền ra quyết định quản lý đối với các đơn vị khác mà chỉ làm chức năng hưỡng dẫn, kiểm tra hoạt động của các đơn vị hoạt động có liên quan đến công việc của phòng. g. Phòng Kế hoạch - kinh doanh. * Vị trí: Là đơn vị quản lý nghiệp vụ độc lập nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của nhà máy. Trực tiếp tham mưu cho giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và hạch toán kinh tế nội bộ, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. * Chức năng: Chức năng chủ yếu là tham mưu cho giam đốc về công tác quản lý kinh doanh của Công ty, Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, năm, quý và giao cho bộ phận sản xuất xây dựng và thống nhất quản lý giá, giá thành, giá bán, hạch toán nội bộ phân xưởng, hạch toán các hợp đồng kinh tế các sản phẩm chủ yếu và phân tích hiệu quả kinh tế, tìm nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục sao cho sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. * Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật - tài chính của công ty, tổ chức ký kết các hợp đồng kinh tế, công tác tổ chức hạch toán kinh tế. Xây dựng giá thành, giá bán, giao dịch đàm phán với khách hàng. * Quyền hạn: Quyền thực hiện quản lý chức năng đối với cá dơn vị, Phòng ban, phân xưởng, đề xuất với giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật các đơn vị cá nhân trong việc chấp hành thực hiện công tác quản lý kế hoạch - Hạch toán kinh tế - Thống kê của công ty, quyền giao dịch với khách hàng. h. Phòng tài vụ: * Vị trí: Là phòng nghiệp vụ quản lý chuyên ngành về tài chính kế toán nằm trong hệ thống tổ chức của công ty, nhằm đáp ứng thực hiện các yêu cầu quản lý về tài chính, kế toán thống kê trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng quy định của nhà nước. Phòng tài vụ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và sự kiểm tra về nghiệp vụ của cơ quan tài chính cấp trên. * Chức năng: Tổ chức ghi chép, phản ánh hạch toán mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động. Mặt khác thông qua hạch toán thực hiện giám đốc, giám sát bằng đồng tiền với mọi hoạt động kinh tế đó, nhằm bảo vệ thường xuyên, đầy đủ toàn bộ tài sản của nhà máy. Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời tổ chức quản lý, sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. * Nhiệm vụ: Tập hợp chi phí, tính toán giá thành một cách nhanh chóng kịp thời đầy đủ. Phân tích tình hình biến động về doanh thu lợi nhuận, tìm ra nguyên nhân làm tăng giảm doanh thu và lợi nhuận sau đó trình phương án khắc phục. Tổ chức hướng dẫn lập mọi chứng từ ban đầu và ghi chép phản ánh đầy đủ, kịp thời, chính xác, liên tục có hệ thống mọi hoạt động kinh tế của công ty và quy định sự luân chuyển của mọi loại chứng từ. Tổ chức thanh toán và hạch toán kế toán, thống kê tổng hợp các hoạt động kinh tế. * Quyền hạn: Có quyền yêu cầu các đơn vị phân xưởng trong công ty cung cấp những thông tin có liên quan đến công tác quản lý tài chính - kế toán. Quyền hướng dẫn, kiểm tra chức năng đối với các bộ phận khác trong toàn bộ công ty, có quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của các đơn vị thành viên khác, đề xuất với giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật các đơn vị thành viên, quyền tham gia xây dựng phương án kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn. i. Phòng cung tiêu. * Vị trí: là một đơn vị độc lập nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của công ty, dưới sự lãnh đạo của giám đốc công ty và sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc phụ trách các lĩnh vực công tác của phòng. * Chức năng: Tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc kinh doanh xây dựng kế hoạch, tổ chức, thực hiện cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, chế phẩm, vật tư tồn động, phế liệu và hoạt đọng của các phương tiện vận tải, cấp phát và thanh quyết toán vật tư với các đơn vị trong nhà máy (công ty) theo định mức. Quản lý bảo quản kho tàng, vật tư hàng hoá và các phương tiện vận tải trong phạm vi được giao. * Nhiệm vụ: Thực hiện tốt, kịp thời công tác cung ứng vật tư cho quá trình sản xuất của công ty, đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Tổ chức xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, triển khai thực hiện tốt kế hoạch đã xây dựng, góp phần quay vòng nhanh vốn lưu động của công ty. Ghi chép, cập nhật kịp thời, đầy đủ chính xác tình hình cung ứng vật tư, vật tư tồn đọng sản phẩm tiêu thụ. * Quyền hạn: Quyền yêu cầu các cá nhân đơn vị trong công ty cung cấp các thông tin cần thiết, liên quan đến công tác quản lý của phòng. Quyền hướng dẫn kiểm tra chức năng đối với các bộ phận, phân xưởng trong toàn công ty. k. Phòng hành chính - Quản trị. * Vị trí: Là đơn vị chức năng, nằm trong hệ thống quản lý của công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh hành chính quản trị va đời sống. * Chức năng: Tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc những chủ trương, chính sách cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị làm việc cho các phòng ban, phân xưởng, triển khai thực hiện có hiệu quả kế hoạch khi được giám đốc duyệt chỉ đạo công tác vệ sinh, phòng chống dịch tễ, bảo vệ sức khoẻ cho CBCNV. * Nhiệm vụ: Thực hiện tố phần công việc thuộc chức năng của phòng, thông qua sự sắp xếp, bố trí nhân lực (nhân viên) một cách hợp lý, tiến hành in ấn, bảo quản các tài liệu, băn bản giấy tờ một cách nhanh chóng chính xác, bảo đảm bí mật. * Quyền hạn: Quyền yêu cầu các đơn vị phân xưởng công ty cung cấp kịp thời, đầy đủ những thông tin có liên quan đến công tác quản lý của phòng, tham gia xây dựng phương án cải thiện đời sống cho CBCNV. Đề nghị với giám đốc khen thưởng hay phê bình các đơn vị cá nhân khi thực hiện công tác quản lý thuộc chức năng của phòng. l. Phòng tổ chức cán bộ: * Vị trí: Là phòng chức năng quản lý về lao động tiền lương, nằm trong hệ thống tổ chức của công ty dưới sự chỉ đạo của giám đốc. * Chức năng: Tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý lao động tiền lương. Tổ chức sắp xếp, bố trí lực lượng lao động trong toàn công ty một cách hợp lý, cân đối nguồn nhân lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn đào tạo đáp ứng nhu cầu của sản xuất, xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và luôn tìm phương án hoàn thiện bộ máy quản lý, phòng còn có chức năng xây dựng quỹ lương, kế hoạch sử dụng quỹ lương và theo dõi quá trình sử dụng nó. Xây dựng kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp. * Nhiệm vụ: Thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng thông qua việc sắp xếp, bố trí các nhân viên trong phòng một cách hợp lý nhất. Trưởng phòng có nhiệm vụ lãnh đạo, giao việc, hướng đẫn, kiểm tra và tổng hợp tất cả kết quản công tác của phòng. Xuất phát từ nhu cầu sản xuất, tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên, thuyên chuyển, bố trí sắp xếp lao động, xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch an toàn lao động, vệ sinh lao động. * Quyền hạn: Quyền yêu cầu các phòng ban trong công ty cung cấp những thông tin cần thiết, liên quan đến công tác của phòng, quyền quản lý chức năng đối với các đơn vị bộ phận khác trong công ty, theo dõi hướng đẫn, kiểm tra công tác quản lý lao động tiền lương ở các đơn vị. m. Phòng bảo vệ: Phòng bảo vệ dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc có chức năng bảo vệ trật tự an ninh và tài sản trong công ty. Phòng bảo vệ nằm trong hệ thống tổ chức của công ty có nhiệm vụ xây dựng phương án phòng chống tệ nạn xã hội trong công ty ngăn ngừa các hành vi xấu từ bên ngoài thông qua việc kiểm tra giám sát con người và phương tiện. n. Phòng y tế: Là phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của công ty, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh - quản trị và đời sống, phòng có chức năng tham mưu cho ban giám đốc công tác chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, phòng có nhiệm vụ khám, theo dõi, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, phát hiện các bệnh, tìm phương án khắc phục hạn chế. o. Trung tâm giới thiệu sản phẩm: Là đơn vị đợc lập, nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của công ty, có chức năng giới thiệu quảng cáo và tiêu thụ sản phẩm. Trung tâm có một giám đốc phụ trách được chủ động tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với giấy phép đăng ký, chủ động giao dịch ký kết với khách hàng, trả lương, thưởng cho cán bộ CNV theo kết quả hoạt động SXKD của mình, làm nghĩa vụ với nhà nước với người lao động theo dúng chế độ, hàng tháng gửi báo cáo hoạt động SXKD cho giám đốc, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuế cho công ty. * Định biên lao động quản lý ở các phòng ban chức năng như sau: - Phòng tổ chức lao động: 7 người - Phòng kế hoạch: 8 người - Phòng cung tiêu: 18 người - Phòng tài vụ: 9 người - Phòng thiết kế cơ bản: 15 người - Phòng hành chính quản trị: 9 người - Phòng thiết kế: 9 người - Phòng công nghệ: 14 người - Phòng KCS: 17 người - Phòng cơ điện: 11 người - Phòng y tế: 5 người - Phân xưởng bao gói: 15 người - Bảo vệ: 20 người III. Đánh giá thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và công tác quản lý có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực chất của quá trình quản lý và hệ thống các phương pháp, cách thức, nguyên tắc tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng bị quản lý, vì vậy các phương pháp, cách thức, nguyên tắc mang tính khoa học và nghệ thuật cao, theo sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp sẽ tác động thức đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, ngược lại nó sẽ kìm hãm, kéo dài mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí đang áp dụng hình thức cơ cấu tổ chức quản lý theo hệ thống hỗn hợp hay hệ thống chức năng hạn chế - kết hợp cơ cấu chức năng và trực tuyến. Như vậy tạo ra cho tổ chức một bộ khung hành chính vững chắc và sử dụng mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác thông qua các chuyên gia, các kỹ sư kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các bộ phận chức năng, ưu điểm của cơ cấu này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao, mỗi bộ phận, mỗi phòng ban chức năng đảm bảo một phần công việc nhất định, vận dụng được khả năng trình độ chuyên sâu của các cán bộ quản lý, giảm được gánh nặng cho giám đốc công ty. Hệ thống tổ chức quản lý này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, mỗi một cấp dưới khi nhận mệnh lệnh từ một cấp trên, tránh được tình trạng một cấp dưới có quá nhiều thủ trưởng, chồng chéo trong mệnh lệnh gây khó khăn trong thực hiện công việc như cơ cấu quản lý chức năng. Chế độ một thủ trưởng đã tạo điều kiện cho việc xây dựng một cơ cấu nghiêm ngặt, kỹ thuật đúng đắn, mỗi thành viên đều xác định được vị trí của mình khi thực hiện công việc. Theo kiểu cơ cấu hỗn hợp này quá trình chỉ đạo sản xuất chỉ được theo kênh đường thẳng-trực tuyến. Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức sản xuất cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình sẽ thực hiện mệnh lệnh của ai và chịu trách nhiệm như thế nào, lãnh đạo trực tuyến cũng được sự giúp đỡ, tham mưu của cán bộ chức năng cung cấp cũng như cấp trên trong quá trình chỉ đạo sản xuất, tránh được tình trạng đòi hỏi công việc phức tạp, kiến thức tổng hợp như kiểu cơ cấu trực tuyến. Tóm lại, ưu điểm nổi bật của hình thức tổ chức quản lý hiện nay của công ty là đã kết hợp được mặt tích cực của kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, đảm bảo chế độ một thủ trưởng, công tác quản lý được chuyên môn hoá cao. Song kiểu cơ cấu này cũng xuất hiện những nhược điểm nhất định đó là : lãnh đạo công ty (giám đốc; phải mất nhiều thời gian làm việc với bộ phận tham mưu chức năng; giảm thời gian làm việc với các phân xưởng (theo trực tuyến) có thể dẫn đến tình trạng không nắm bắt được tình hình thực tế của quá trình sản xuất một cách chính xác, nhiều chi phí bàn bạc tranh cãi nhiều bộ phận chức năng, làm giảm tốc độ ra quyết định quản lý, trong trương hợp có thể sẽ gây hậu quả xấu. Đối với công ty, trong hệ thống tổ chức hiện nay, có quá nhiều các phòng ban bộ phận chức năng điều này dẫn đến tình trạng các mối quan hệ trong quản lý hết sức phức tạp, không rõ ràng giám đốc công ty phải làm việc với rất nhiều đầu mối, việc tiếp nhận thông tin tập hợp, phân tích trở nên khó khăn, giảm thời gian làm việc với những bộ phận quan trọng công việc mang tính chiến lược của công ty. Giám đốc tiếp nhận nhiều thông tin làm việc với nhiều bộ phận sẽ hạn chế việc ra quyết định một cách đúng đắn, kịp thời. Như vậy, việc chuyên môn hoá công tác quản lý đã tạo thêm một nhược điểm nữa là : tính tập trung thấp, tạo ra nhiều đầu mối tản mạn trong giải quyết công việc. Hiện nay, bộ máy quản lý của công ty có số lượng lao động là 157 người chiếm tỷ lệ 31,1% trong tổng số lao động của công ty, làm việc ở 13 đơn vị phòng ban chức năng, thu nhập bình quân năm 1998 là 612.000đ/người/tháng. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, với tỷ trọng lao động gián tiếp như vậy là hoàn toàn chưa hợp lý, không phù hợp với điều kiện thực tế cần có biện pháp, phương án khắc phục nhanh nhất. Như vậy, bộ máy quản lý còn cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao, làm tăng tổng chi phí hoạt động kinh doanh cuả công ty , tăng giá thành, ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ và lợi nhuận, không có điều kiện tích luỹ, tái đầu tư mở rộng sản xuất. Lực lượng lao động gián tiếp kín không đồng nghĩa việc mọi vấn đề của công tác quản lý đều được giải quyết nhanh gọn, có hiệu quả, ngược lại nếu tổ chức sắp xếp, bố trí không hợp lý sẽ dẫn đến sự chồng chéo, có chỗ thì thừa lao động nhưng có khâu bộ phận lại thiếu, đội ngũ sản xuất đã quen với nếp sống làm việc một ca hoặc hành chính nên tâm lý rất ngại đi làm hai ca, do vậy ý thức chấp hành công nghệ và kỷ luật lao động kém. Số lượng phòng ban chức năng hiện nay của công ty còn chưa hợp lý, tổ chức sắp xếp còn chưa khoa học, chưa theo sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp, chẳng hạn việc để phòng bảo vệ tồn tại độc lập, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc không phải là phương án hay phòng y tế nằm trong hệ thống tổ chức quản lý chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh-hành chính chưa phải là sự sắp xếp tối ưu. Trong điều kiện hiện nay, các hạng mục công trình, xây dựng cơ bản của công ty đã đi vào thế ổn định, như vậy có nên tồn tại phòng thiết kế cơ bản nữa không ? Để đứng vững trong cơ chế thị trường, hoạt động có hiệu quả ngoài công tác nghiên cứu tìm kiếm thị trường, nghiên cứu sản phẩm... công ty cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho nó tinh gọn, linh hoạt, dễ thích ứng, hoạt động với chi phí thấp mà hiệu quả góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. phần thứ ba Một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp bên cạnh việc đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất thì một vấn đề rất quan trọng luôn đặt ra đó là không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, nhưng việc hoàn thiện không phải tất cả các doanh nghiệp đều thực hiện được mục tiêu đó ngay từ khi đầu mà thường thường trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh, bộ máy quản lý bộc lộ những mặt được hay những mặt hạn chế, yếu kém. Điều này xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau, mà các nhà quản lý xem nó như một tất yếu, khách quan, vấn đề được quan tâm hàng đầu là phương hướng giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý. Như vậy, chúng ta cũng có thể biết được rằng công tác hoàn thiện bộ máy quản lý là việc làm