Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng. Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau: - Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh. - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó. Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội. Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức. 2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược v Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh. v Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp. 2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành + Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. + Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp. 3. Phân loại chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: 3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến CHIẾN LƯỢC CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm X X X X X X X X X X X X X X X 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang X X X X X X X X X X X X X X X 3. Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X X X X X X X X X X X X X X (Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế) † Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại. v Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. † Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng. + Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. + Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro. v Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau. - Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng. - Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình. - Kiểm soát chất lượng tốt hơn. + Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn. † Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh. + Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả. + Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa. 4. Các nguồn chiến lược Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây: 4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ. Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới. 4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau. 4.3. Do ngầm định của cấp trên Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo. 4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài. II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau: - Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động. - Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng. 2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau: - Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp. - Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định. - Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau. - Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai. III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định. 1. Phân tích môi trường Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát Môi trường vĩ mô: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Các yếu tố kinh tế - Chính phủ và chính trị - Các yếu tố xã hội - Các yếu tố tự nhiên - Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Đối thủ cạnh tranh - Người cung ứng - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay thế Hoàn cảnh tác nghiệp: (Gồm các nguồn lực của tổ chức) - Nhân lực sản xuất - Nghiên cứu và phát triển - Tài chính, kế toán - Marketing - Nề nếp tổ chức 1.1. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau: † Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp. † Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định. † Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. † Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau. † Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất. 1.2. Môi trường tác nghiệp v Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng… v Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp. Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau: + Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. + Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng. + Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. v Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,… + Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác. + Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. v Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp. v Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình. Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động Các đối thủ tiềm ẩn Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có Các đối thủ tiềm ẩn Khả năng ép giá người cung cấp Khả năng ép giá người mua Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người cấp Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập 1.3. Hoàn cảnh tác nghiệp Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa. Ø Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Ø Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Ø Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ø Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán. Ø Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Ø Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt. 2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 2.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành. Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc: - Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai. - Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành. - Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. 2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu. Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. 3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính: Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh nghiệp không cần làm. Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn. Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau: v Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có. v Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành. v Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó: - Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư. - Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư. - Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh. - Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp. - Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo. - Giữ vững nguyên hiện trạng. v Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không? 4. Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ bản thường có là: - Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với xã hội. - Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các loại sản phẩm. - Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận. Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các chương trình chiến lược để thực hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu. Muốn có các chương trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian. 5. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau: Ø Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành. Ø Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính. Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy. Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách. Ø Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau: + Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược cấp bách của doanh nghiệp. + Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ. + Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. + Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán. Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Ø Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được. Ø Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng. IV. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 1. Sự cần thiết Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường. Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau: - Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh. - Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp. - Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty. Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung. - Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược. 2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết. Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới phân tích được các yếu tố bên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác động đến nguy cơ hoạt động của Công ty. Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ. Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định. Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất. Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp. Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh những cơ hội được đón bắt thì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụ thể những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai. Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quan trọng và cần thiết. Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Sau ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật chất kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày 12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong và ngoài tỉnh. Trong giai đoạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ chế tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao cho đơn vị. Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1992, do yêu cầu phát triển của đơn vị, đồng thời để mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lại Công ty vật liệu xây dựng thành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đá xuất khẩu Quảng Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá khối Granit xuất khẩu. Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản xuất đá của một số khu vực. Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX. Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam - Đà Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng. Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà Nẵng. Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng Nhà Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định. Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau: + Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung + Kinh doanh nhà + Xây dựng công nghiệp + Xây dựng công trình công cộng nhà ở + Sản xuất bê tông thương phẩm + Xây dựng công trình giao thông + Xây dựng công trình thuỷ lợi II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 1. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty PHÓ GIÁM ĐỐC 1 PHÓ GIÁM ĐỐC 2 Phòng Kinh Doanh Tổng Hợp Phòng Tổ Chức Hành Chính Phòng Kế Hoạch Tổng Hợp Phòng Kế Toán Tài Chính Phòng Xây Lắp và Kinh Doanh Nhà Phòng Kỹ Thuật Nhà máy gạch Tuynen Xí nghiệp bê tông thương phẩm Xí nghiệp kinh doanh xi măng vật liệu xây dựng Xí nghiệp kinh doanh xi măng vật liệu xây dựng Các đội xây dựng và công trường trực thuộc Xí nghiệp gạch hoa Sơn Trà GIÁM ĐỐC * Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng 2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban v Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước, trực tiếp chỉ đạo các phòng khác. v Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm giám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam kỳ và phòng tổ chức hành chính. v Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản lý phòng xây lắp và kinh doanh nhà. v Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và điều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. v Phòng kinh doanh tổng hợp: làm tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xí nghiệp về nhu cầu vật tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán. Ngoài ra phòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra. v Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ ghi chép ban đầu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình hoạt động sản xuất ks cho giám đốc và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ hở trong quản lý, chống tình trạng buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tài chính, hướng dẫn công tác hạch toán, quyết toán tài chính, thực hiện công tác báo cáo thống kê và kiểm kê định kỳ, lập báo cáo theo quy định, phản ánh kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh lên giám đốc. v Phòng kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho các đơn vị, lập dự án đầu tư và phát triển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sữa chữa, phục hồi, điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bán sản phẩm, phân tích tình hình hoạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuất phương án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, định mức vật tư kỹ thuật, vật tư lao động. v Phòng tổ chức hành chính - Tổ chức quản lý hồ sơ lý lịch: lo thủ tục, chế độ chính sách nghỉ việc, mất sức, về hưu theo dõi nâng lương, thi đua, kỷ luật, thực hiện vấn đề tuyển dụng. - Công tác pháp chế: soạn thảo các văn bản hội nghị, hợp đồng tuyển dụng, quy định hướng dẫn các pháp lệnh, các quy định của nhà nước cho cơ sở và cán bộ công nhân viên. - Hành chính quản trị: bao gồm văn thư lưu trữ, giao tế, lễ tân, y tế, an toàn lao động, đánh máy, công cụ, quản lý dụng cụ hành chính, phòng cháy chữa cháy, trực tiếp quản lý phòng vi tính. v Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thác quỹ đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham mưu cho lãnh đạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thầu các công trình, nhận các thủ tục liên quan đến dự thầu, đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khai hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về tiến độ, kỹ mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng trong việc tìm kiếm công trình và ký hợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư. v Phòng kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án và công tác đền bù giải tỏa. Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cấu của Công ty có những ưu và nhược điểm sau: Ø Ưu điểm: - Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơ sở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ cấu quản lý. - Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời được sự tham mưu của bộ phận quản lý. - Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự độc quyền trong quản lý. Ø Nhược điểm: - Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì các xí nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp trên. - Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo, quản lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xí nghiệp đó nên xảy ra tình trạng lực lượng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫn nhất định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng đến nhất quán trong quản lý. III. Môi trường kinh doanh của Công ty 1. Môi trường vĩ mô Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên ta có thể quan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau: 1.1. Môi trường kinh tế Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển với việc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngoài. Với các đơn vị kinh tế Nhà Nước trong đó có Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thông thóang hơn, tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu, cứng nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương. Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thời có quan hệ tốt với nhiều tổ chức kinh tế quan trọng như ngân hàng thế giới (WB), quỹ tiền tệ quốc tế (IMF). Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hàng đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hông Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp… Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hút đâu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm và kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước. Trong xu hướng nền kinh tế nước ta đã và đang từng bước hội nhập và phát triển theo xu thế chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương mại Việt - Mỹ năm 2001 đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội cho Công ty nói riêng. Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xây dựng cho Thành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho các công trình xây dựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và địa bàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng nên ngày càng đòi hỏi nhiều về nhu cầu chi tiêu cho trang trí nội thất cũng như xây dựng nhà ở, đường xá,… theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường. Đó là cơ hội cho Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phá. Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiện đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế, đã kìm hãm tỷ lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong kinh doanh. Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 1.2. Môi trường chính trị pháp luật Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mối quan hệ với nền chính trị của nước đó. Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát triển kinh tế của một nước. Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thời gian qua không thể không kể đến sự đóng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước. Ở Việt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Nhà Nước nói riêng. Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa trong đó kinh tế Nhà Nước là thành phần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong bối cảnh nền kinh tế mới. Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nước vẫn được nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hành chính, thuế và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó thì Công ty là đơn vị thuộc Nhà Nước nên có nhiều lợi thế hơn so với các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác. Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện cho quá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Công ty. Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển chẳng hạn như:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đến tính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, điều cần thiết là Công ty phải luôn nắm bắt thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của Công ty phải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu Công ty đang kinh doanh. 1.3. Môi trường văn hóa - xã hội Yếu tố văn hóa xã hội cũng là một nhân tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành dệt may. Đối với nền văn hóa xã hội trong nước, Việt Nam là một nước có truyền thống văn hóa lâu đời tuy nhiên do qua trình hội nhập trên thế giới nên văn hóa Việt Nam cũng có nhiều thay đổi đáng kể như về cách ăn mặc, lối sống… Đồng thời với mức sống ngày càng được cải thiện và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng làm cho nhu cầu về nhà ở cũng đòi hỏi đa dạng và phong phú hơn về quy mô, trang trí, chất lượng…cũng như những kiến thức về chất lượng công trình xã hội ngày càng cao hơn do đó ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng phải nắm bắt được những vấn đề này để có biện pháp cải thiện Công ty đáp ứng được các yêu cầu này. 1.4. Môi trường công nghệ Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như thiết bị chuyên dùng dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất đã đem lại kết quả đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nhiều mẫu mã đẹp, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành đồng thời rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Công nghệ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng ngày càng hiện đại làm cho công suất và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người dân. Trong những năm qua với việc hoàn thành dây chuyền hai nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn cùng với việc đầu tư xây dựng nhiều nhà máy xi măng lớn như Tràng Kênh, Nghi Sơn… đã góp phần nâng cao sản lượng và chất lượng xi măng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng. Riêng Thành phố Đà Nẵng với việc hoàn thành nhà máy xi măng Hoà Khương đưa vào sử dụng và cải tạo mở rộng nhà máy xi măng Hải Vân đã đáp ứng nhu cầu xây dựng ở địa bàn. 2. Môi trường vi mô 2.1. Thị trường và khách hàng 2.1.1. Thị trường Thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là các tỉnh miền Trung, trong đó chủ yếu là địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, chiếm khối lượng tiêu thụ tương đối lớn của Công ty trong năm 2002, tiếp đến là các tỉnh Quảng Ngãi, Gia Lai, Kontum… Tuy nhiên, do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp Nhà Nước cũng như những doanh nghiệp tư nhân trong sản xuất vật liệu xây dựng ở các tỉnh Bình Định, Phú Yên, Huế… với các mặt hàng chủ yếu là gạch hoa, gạch Tuynen, bê tông thương phẩm… nên lĩnh vực vật liệu xây dựng của Công ty chưa chiếm lĩnh hết thị trường các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, do đó chỉ tập trung ở một số thị trường chủ yếu như Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia lai - Kontum… Song đối với các loại vật liệu xây dựng cao cấp như kính, gạch men, sứ vệ sinh, hàng trang trí nội thất… thì Công ty chiếm thị phần khá lớn ở khu vực miền Trung nhờ sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và giá thành hợp lý. Ø Về thị trường xi măng và vật liệu xây dựng Trong những năm gần đây, thị trường tiêu thụ xi măng và vật liệu xây dựng của Công ty cũng không có gì tiến bộ, thị trường chủ yếu vẫn là những thị trường cũ, không mở rộng thêm thị trường nào thậm chí những thị trường cũ đã bị các doanh nghiệp khác chiếm lĩnh mất, gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động của Công ty. Điều này thể hiện rất rõ qua bảng số liệu sau: Bảng 3: Thị trường tiêu thụ xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu của Công ty trong năm 2002 Thị trường Xi măng các loại (tấn) Gạch hoa (viên) Gạch các loại (nghìn viên) Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Quảng Nam 13.150 16,44 150.000 16,67 4.000 40,00 Đà Nẵng 42.740 53,42 650.000 72,22 2.500 25,00 Quảng Ngãi 12.420 15,53 - - 1.000 10,00 Huế 7.671 9,59 - - 1.500 15,00 Phú Yên - - - - 1.000 10,00 Gia Lai – Kontum 4.019 5,02 100.000 11,11 - - Tổng 80.000 100 900.000 100 10.000 100 Qua bảng số liệu trên cho chúng ta thấy: - Về thị trường xi măng, trong năm 2002 cũng như những năm trước đây thị trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu ở Thành phố Đà Nẵng, và tỉnh Quảng Nam, chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng sản lượng tiêu thụ, cụ thể Đà Nẵng khoảng 53,42%, Quảng Nam là 16,44%. Còn những tỉnh thành khác chỉ tiêu thụ được với số lượng nhỏ, nguyên nhân là do Công ty không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp kinh doanh trực tiếp ở những nơi này, bởi họ có ưu thế về chi phí cũng như thời gian vận chuyển. Tuy nhiên trong thời gian đến, việc đẩy mạnh quy hoạch các khu đô thị cũng như nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng ở các tỉnh Thành phố trong cả nước đang được Nhà Nước chú ý đầu tư phát triển, tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh xi măng bởi đây là nguồn nguyên liệu không thể thiếu trong các công trình xây dựng. Do đó, Công ty cần có biện pháp để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xi măng của Công ty hơn nữa. - Về thị trường vật liệu xây dựng, cũng có nhiều thay đổi trong thời gian qua. Đến nay, Công ty đã có một số biện pháp thay thế kinh doanh sản phẩm cũ không đạt hiệu quả cao sang kinh doanh những mặt hàng mới như gạch Tuynen, bê tông thương phẩm thay cho đá xây dựng, gạch ngói… Chính điều này làm cho thị trường tiêu thụ của Công ty trong kinh doanh lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng có nhiều thay đổi, song thị trường chủ yếu vẫn là Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam. - Đối với sản xuất gạch hoa, trong các năm qua tình hình tiêu thụ không có nhiều biến đổi, vần là tiêu thụ chủ yếu ở địa bàn Đà Nẵng và Quảng Nam với tỷ trọng rất cao trong tổng sản lượng tiêu thụ. Nguyên nhân là do đối với hoạt động kinh doanh này trên thị trường đã ở trạng thái bão hoà, không thể nào tăng thêm được nữa. Vì vậy, Công ty cần có chiến lược phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm này để đẩy mạnh tình hình kinh doanh của Công ty. - Đối với các loại gạch khác trong đó chủ yếu là gạch Tuynen, đây là loại sản phẩm mới nên tình hình tiêu thụ sản phẩm này ở các thị trường chưa được phát triển, tổng sản lượng tiêu thụ chỉ bằng gần 1% tổng sản lượng kinh doanh, tuy nhiên đây là mặt hàng mới có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, do đó Công ty cần có chiến lược thích hợp để quảng bá, đẩy mạnh, mở rộng thị trường tiêu thụ đối với mặt hàng này. Ngoài ra, trong những năm gần đây Công ty đã phát triển kinh doanh thêm mặt hàng bê tông thương phẩm. Mỗi năm tiêu thụ được khoảng 15.000 m3, song thị trường tiêu thụ chỉ ở địa bàn Thành phố Đà Nẵng do đặc thù của mặt hàng này sản xuất ra để phục vụ cho các công trình xây lắp của Công ty trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng. Ø Về thị trường xây lắp Phạm vi hoạt động xây lắp của Công ty được Bộ cho phép từ Quảng Bình đến Bình Thuận. Tuy nhiên trong thực tế thị trường xây lắp của Công ty chủ yếu tập trung tại Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam. Hiện nay Công ty đang có quan hệ với một số chủ đầu tư ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Do vậy Công ty đang lập thủ tục xin phép được mở rộng phạm vi hoạt động xây lắp ở các thị trường trên nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội và mở hướng phát triển cho đơn vị. Mặt khác theo quy định hiện nay, hình thức giao nhận thầu (chỉ định thầu) rất hạn chế, chỉ áp dụng cho những công trình có quy mô nhỏ còn hầu hết các đơn vị xây lắp phải tham gia đấu thầu mới có công trình xây dựng. Điều này càng làm cho Công ty gặp khó khăn trong hoạt động xây lắp khi đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu thế hơn Công ty. Do đó trong thi công cần chú ý giám sát chặt chẽ chất lượng kỹ mỹ thuật và đảm bảo an toàn lao động. Ngoài ra cần quản lý chặt chẽ tài chính và công nợ các đội xây lắp để tránh rủi ro, tiếp tục đầu tư trang thiết bị để đảm bảo khả năng đấu thầu các công trình có giá trị cao xây lắp cao. Ø Về khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà Đây là hoạt động quan trọng đóng góp vào doanh thu của Công ty rất lớn song phạm vị hoạt động của lĩnh vực này chỉ tập trung tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng. Do đó đây cũng chính là thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty. Nhờ vào chính sách phát triển Thành phố, nâng cấp các cơ sở hạ tầng và quy hoạch lại các khu dân cư cũng như mở rộng đất đai đáp ứng như cầu sử dụng quỹ đất ngày càng tăng của người dân Thành phố nên hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này rất phát triển, chẳng hạn như Công ty tham gia quy hoạch các khu dân cư Bắc Mỹ An, Thọ Quang và Phía Tây Nam Hoà Cường, Xuân Hòa A… Tóm lại, do hoạt động lâu năm trên khu vực thị trường miền Trung, đồng thời với quy mô sản xuất kinh doanh khá lớn, uy tín và sản phẩm của Công ty được nhiều khách hàng tín nhiệm và biết đến nhờ một số đặc tính quan trọng như chất lượng của một số mặt hàng tốt, giá thành nhiều lúc hạ so với các đơn vị khác, cung cách tiếp khách niềm nở… đã đưa khách hàng tìm đến Công ty và tạo ra mối làm ăn lâu dài với Công ty. Điều này cho thấy sản phẩm của Công ty có một vị trí nhất định trên thị trường. Vấn đề định vị sản phẩm đặt ra cho Công ty là làm sao khác biệt với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời phổ biến vị trí của mình đến với khách hàng mục tiêu, một khi sản phẩm của Công ty chưa thật sự có ưu thế mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Điều này có thể thực hiện được khi Công ty tập trung nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới có ưu thế hơn so với các sản phẩm trước. Như vậy, thị trường tiêu thụ của Công ty ở tất cả các lĩnh vực đều tập trung chủ yếu là những thị trường trước mắt ở miền Trung, nhất là Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam, do vậy chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cần tập trung ở địa bàn Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam. Ngoài ra trong quá trình xây dựng chiến lược Công ty cũng cần quan tâm đến chính sách của Trung Ương cũng như của Thành phố để có chiến lược phát triển lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà phù hợp với xu hướng phát triển chung của đất nước nói chung, Thành phố nói riêng. Từ đó có thể mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của Công ty. Bảng 4: Cơ cấu doanh thu của Công ty ĐVT: triệu đồng Loại hình sản xuất kinh doanh Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng Kinh doanh xi măng 4.000 11,46 4.000 8,27 4.500 7,99 Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng 2.000 5,73 2.000 4,19 8.500 15.09 Xây lắp 8.000 22,92 12.000 25,13 12.000 21,30 Khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà 20.909 59,89 29.750 62,41 31.336 55,62 Tổng cộng 34.909 100 47.750 100 56.336 100 Qua số liệu trên cho thấy tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm tăng tương đối ổn định, cụ thể năm 2001 tăng 36,78% so với năm 2000, song đến năm 2002 là17,98%, tuy có tăng nhưng ít hơn so với mức tăng của năm trước, nguyên nhân là do sự biến đổi về doanh thu của từng loại hình kinh doanh chẳng hạn như trong năm 2001 tỷ trọng doanh thu kinh doanh xi măng chiếm 8,27% nhưng sang năm 2002 còn 7,99%, còn sản xuất vật liệu xây dựng năm 2001 chỉ có 4,19% song sang năm 2002 lại tăng rất cao khoảng 15,09%, sở dĩ có sự tăng đột biến này là do năm 2002 Công ty lập thêm xí nghiệp bê tông thương phẩm và nhà máy sản xuất gạch Tuynen đưa sản lượng sản xuất ra nhiều hơn so với các năm 2000 và năm 2001, và quan trọng nhất là lĩnh vực khai thác quỹ đất năm 2002 giảm còn 55,62% trong khi năm 2001 là 62,41%. Tuy nhiên, đây chỉ là giảm về tỷ trọng còn về tuyệt đối doanh thu của các lĩnh vực vẫn tăng đều. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty phát triển đều qua các năm phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế cả nước, song tốc độ phát triển vẫn chưa ổn định. Ngoài ra, do nhu cầu của xã hội cũng như điều kiện hiện tại của Công ty mà tỷ trọng về doanh thu của từng loại hình sản xuất kinh doanh này trong cơ cấu loại hình sản xuất kinh doanh có nhiều thay đổi, trong đó hoạt động kinh doanh xi măng có xu hướng ngày càng giảm về tỷ trọng từ 11,76% năm 2000 giảm còn 7,99% song các lĩnh vực khác lại tăng, nhất là lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà tăng cao nhất, đem lại lợi nhuận chủ yếu cho Công Ty. Do đó, đây được coi là lĩnh vực giữ vững vị trí chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.1.2. Khách hàng Một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn và có vai trò quyết định nhất đến hiệu quả của chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là yếu tố khách hàng. Chính vì vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thì việc phân tích nhân tố khách hàng là điều hết sức cần thiết. Do đặc điểm sản phẩm của Công ty cũng như do việc kinh doanh xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu xây dựng cơ bản nên khách hàng của Công ty là các đơn vị sản xuất kinh doanh, các tổ chức cá nhân có nhu cầu mua bán và sử dụng các sản phẩm để phục vụ xây dựng, khách hàng của Công ty có thể chia thành hai loại: v Khách hàng thường xuyên: Là những khách hàng mua bán thường xuyên theo hợp đồng với số lượng lớn. Đây là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài với Công ty và có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Phần lớn các khách hàng thường xuyên mua với khối lượng lớn, bên cạnh đó do thường xuyên mua hàng với khối lượng lớn nên Công ty đã có những ưu đãi đặc biệt đối với các đơn vị, các công trình có vốn xây dựng cơ bản được Nhà Nước cấp, Công ty thương mại dịch vụ… là những khách hàng thường xuyên mua khối lượng lớn, chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa Công ty bán ra. v Khách hàng không thường xuyên: Là những khách hàng chỉ mua sản phẩm của Công ty khi có nhu cầu (chủ yếu là hộ gia đình, tổ chức…) họ không có hợp đồng mua hàng hoặc có hợp đồng theo từng thương vụ ngắn hạn như các cửa hàng bán lẻ, các đại lý của Công ty phục vụ các thương vụ bán lẻ, khách hàng không thường xuyên chiếm tỷ trọng không lớn so với khối lượng hàng hóa Công ty bán ra. Việc phân loại khách hàng như trên nhằm giúp Công ty nắm bắt nhu cầu hàng hóa, có những chính sách về sản phẩm, đạt giá bán thích hợp, và những chính sách khác đối với từng loại khách hàng, giảm giá, linh hoạt, phương thức thanh toán, giao nhận, ưu đãi về điều kiện tín dụng. Khả năng hiểu rõ về từng loại khách hàng là yếu tố bảo đảm cho sự thành công của Công ty. Trên cơ sở phân loại Công ty có thể biết được khách hàng của mình là người sản xuất, người bán lại hay các tổ chức khách hàng khác, từ đó có những chính sách phù hợp để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng5: Khối lượng xi măng – vật liệu xây dựng bán ra giữa hai nhóm khách hàng năm 2002 KHÁCH HÀNG ĐVT Quý Năm 2002 I II III IV Thường xuyên - Xi măng - VLXD khác Tấn 1000 viên 10.000 1.363 15.000 2.044 15.000 2.043 20.000 2.725 60.000 8.175 Không thường xuyên - Xi măng -VLXD khác Tấn 1000 viên 2.000 273 7.000 954 6.000 816 5.000 682 20.000 2.725 Tổng - Xi măng - VLXD khác Tấn 1000 viên 12.000 1.636 22.000 2.998 21.000 2.859 25.000 3.407 80.000 10.900 Qua bảng trên ta thấy khối lượng xi măng và vật liệu xây dựng bán ra giữa hai nhóm khách hàng có sự chênh lệch khá lớn, khối lượng sản phẩm do khách hàng thường xuyên tiêu thụ chiếm khoảng 75% so với khối lượng tiêu thụ của khách hàng không thường xuyên, nguyên nhân là do Công ty tạo được uy tín mua bán lâu dài đối với các tổ chức ở những năm trước đó, bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú ý đến công tác tiếp thị cho nhóm khách hàng thường xuyên này vì đây là một trong những khách hàng quan trọng nhất đối với Công ty. Ngoài ra, trong năm 2002 tình hình tiêu thụ qua 4 quý cũng có sự tăng giảm khác nhau. Trong 4 quý thì quý I tiêu thụ thấp nhất cả của khách hàng thường xuyên và không thường xuyên khoảng 15%, nguyên nhân là do quý này nằm trong dịp Tết nên nhu cầu xây dựng giảm chủ yếu chỉ phục vụ cho các công trình của năm trước. Tuy nhiên, đặc trưng của xây lắp và kinh doanh nhà là các sản phẩm có giá trị cao, thời gian sử dụng lâu dài và nhất là trong điều kiện sống hiện nay, quyền sở hữu nhà luôn gắn liền với quyền sử dụng đất. Do vậy, trước khi quyết định đầu tư xây dựng công trình hay mua nhà ở, khách hàng thường lựa chọn theo sở thích và các yếu tố cần thiết khác như: quy mô công trình, chất lượng xây dựng, mẫu mã kiến trúc, hiệu quả kinh tế, địa điểm xây dựng, tập quán xã hội,… cùng với khả năng tài chính của khách hàng và phương thức thanh toán của Công ty. 2.2. Về đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh xi măng - vật liệu xây dựng bao gồm: + Công ty xi măng vật liệu xây dựng Đà Nẵng. + Công ty xi măng Hải Vân. + Công ty sản xuất vật liệu xây dựng Nam Sơn. Ngoài ra còn có Công ty thực phẩm Miền Trung được phép nhập khẩu xi măng trực tiếp, xí nghiệp gạch cao, nhà máy gạch Đại Hiệp và Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng tư nhân… Trong số đó, mỗi Công ty có thế mạnh riêng nên khi hoạt động trên cùng thị trường kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng đã tạo ra những lợi thế kinh doanh khác nhau đối với mỗi mặt hàng, chẳng hạn: - Công ty xi măng Hải Vân - Đà Nẵng là đơn vị trực tiếp sản xuất và cung ứng xi măng cho thị trường khu vực miền Trung nên có thể cung cấp trực tiếp xi măng cho người tiêu dùng với giá rẻ hơn so với giá xi măng Công ty bán ra. Đây chính là lợi thế so sánh mạnh nhất của Công ty xi măng Hải Vân đối với Công ty, do đó Công ty khó có thể cạnh tranh được với Công ty này. Hơn nữa, Công ty xi măng Hải Vân vừa là đối thủ cạnh tranh vừa là nhà cung ứng xi măng cho Công ty nên Công ty cần chú trọng hơn nữa đến mối quan hệ làm ăn này, Công ty nên tận dụng thời cơ là nhà cung cấp xi măng truyền thống để đàm phán thu mua xi măng với giá rẻ hơn, đồng thời tìm kiếm những nhà cung ứng xi măng khác để có sự lựa chọn đa dạng về cung ứng xi măng cũng như có thể nâng cao doanh nghiệp khả năng cạnh tranh của Công ty. - Công ty sản xuất vật liệu xây dựng Nam Sơn: là Công ty trực tiếp sản xuất gạch cung cấp cho thị trường Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam. Đó cũng là thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty do đó thị phần tiêu thụ gạch các loại của Công ty phải chịu nhường một phần cho Công ty này bởi họ là người sản xuất ra và bán trực tiếp cho người tiêu dùng nên giá cả có phần rẻ hơn so với của Công ty. Đây chính là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong hoạt động kinh doanh lĩnh vực gạch các loại. - Công ty xi măng vật liệu xây dựng Đà Nẵng: là Công ty tuy không trực tiếp sản xuất các vật liệu xây dựng song với việc nhập khẩu các nguồn vật liệu xây dựng có chất lượng cao hơn cũng đã là một lợi thế cao để đánh bại Công ty. Vì vậy, Công ty cần tìm kiếm nguồn hàng có chất lượng tương đối cao, giá thành thấp hơn để có thể cạnh tranh được với đối thủ này. - Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty hiện nay còn có Công ty thực phẩm Miền Trung là công ty được quyền nhập khẩu trực tiếp, chất lượng hàng hóa tốt, giá cả phải chăng nên Công ty cũng khó khăn trong việc cạnh tranh song do Công ty này phải nhập khẩu nên chịu thuế nhập khẩu nên giá thành cũng cao hơn của Công ty rất nhiều do đó Công ty có thể tận dụng lợi thế này để cạnh tranh với Công ty thực phẩm Miền Trung. Ø Đối với hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà: So với các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ khác, hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà mang nhiều tính chất đặc trưng. Chẳng hạn, cạnh tranh diễn ra không chỉ trong quá trình tạo ra sản phẩm mới, giá bán sản phẩm, các dịch vụ yểm trợ mà còn diễn ra ở một số yếu tố khác như: quy mô công nghệ kỹ thuật, năng lực về vốn, lao động, thiết bị, chất lượng và thời gian bảo hành sản phẩm, tài sản vô hình. Ngoài ra, sự cạnh tranh còn diễn ra trực tiếp, gián tiếp ở hiện tại và tương lai. Chính vì vậy nên đối thủ cạnh tranh trong hoạt động này là rất đa dạng. Trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, ngoài Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng còn có 5 đơn vị cùng có chức năng xây lắp và kinh doanh nhà cạnh tranh rất gay gắt với Công ty, bao gồm: + Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng. + Công ty xây dựng số 5 + Công ty phát triển đô thị và khu công nghiệp Đà Nẵng. + Công ty phát triển và kinh doanh nhà Đà Nẵng. + Công ty đầu tư và phát triển nhà Đà Nẵng. Cả 5 đơn vị nêu trên đều là các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà. Chính những đối thủ này đã ảnh hưởng rất lớn cản trở Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh lĩnh vực này. Tuy nhiên, mỗi đối thủ cạnh tranh có những lợi thế riêng gây cản trở hoạt động của Công ty, vì vậy Công ty cần phân tích, đánh giá từng lợi thế mà các đối thủ có thể gây ảnh hưởng đến mình, từ đó có hướng đi thích hợp cho Công ty. Những lợi thế đó được thể hiện như sau: - Đối với Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng là Công ty hoạt động mạnh trên địa bàn cả nước nên quy mô hoạt động cũng rất lớn, trong đó ưu thế của Công ty này là thiết bị hiện đại, vốn lớn, và quy mô công trình rộng, nên đã tạo nhiều điều kiện cho việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Công ty xây dựng số 5: có nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng và kinh doanh nhà với địa bàn hoạt động là khu vực miền Trung. - Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng có lợi thế là được Nhà Nước giao đất và vốn để phát triển trong phạm vị hoạt động ở khu vực miền Trung - Công ty phát triển đô thị và khu công nghiệp Đà Nẵng có ưu thế là được Nhà Nước ưu tiên giao xây lắp các khu công nghiệp, điển hình là khu công nghiệp Điện Nam - Điện Ngọc. - Ngoài ra còn có Công ty phát triển và kinh doanh nhà Đà Nẵng và Công ty đầu tư và phát triển nhà Đà Nẵng cũng có những lợi thế riêng trong hoạt động kinh doanh nhà trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng. Tuy các Công ty này có những đặc thù riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhà, song tất cả đều có ưu thế lớn nhất là thuộc doanh nghiệp Nhà Nước với vốn đầu tư rất lớn, và không có một sự ưu tiên khác biệt nào của Nhà Nước đối với mỗi doanh nghiệp nên tuỳ vào khả năng của mỗi Công ty mà có thể chiếm ưu thế trong hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn, trong hoạt động kinh doanh, các Công ty này chỉ kinh doanh chuyên môn hóa một lĩnh vực, đó là xây lắp và kinh doanh nhà; trong khi đó Công ty do phải hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề: vừa tiêu thụ xi măng và vật liệu xây dựng vừa phải kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp và kinh doanh nhà nên việc chú trọng chuyên môn hóa sâu một lĩnh vực khó có thể thực hiện được làm cho sức cạnh tranh của Công ty so với đối thủ này là hoàn toàn yếu hơn. Hiện nay yếu tố cạnh tranh trở thành then chốt, ngày càng ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, Công ty cần có những chính sách thích hợp như phương thức thanh toán linh hoạt, điều kiện tín dụng ưu đãi đối với khách hàng của mình, cố gắng hạn chế những điểm yếu, khai thác triệt để các điểm mạnh nhằm mở rộng thị phần. 2.3. Các nhà cung ứng Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mang tính chất bao hàm cả phương thức bán sản phẩm, quá trình sản xuất sản phẩm gắn liền với nhu cầu các yếu tố đầu vào bao gồm nguyên vật liệu, tiền vốn, đất đai, lao động, công nghệ, vật tư… gọi chung là các yếu tố sản xuất. Do vậy, Công ty cần xác định các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà cung ứng những yếu tố sản xuất này nhằm bảo đảm cho Công ty thực hiện tốt các quá trình sản xuất. Trong cơ chế thị trường, một khi sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu xã hội gia tăng thì đòi hỏi phải đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh là yếu tố cần thiết, vấn đề đặt ra là Công ty phải tự chủ tìm kiếm nguồn hàng cung cấp cho việc sản xuất và tiêu thụ của mình, phần lớn các nhà cung ứng cho Công ty là các đơn vị Nhà Nước cung cấp với khối lượng lớn, ổn định và có quan hệ làm ăn lâu dài. v Đối với mặt hàng xi măng Trong những năm gần đây nhu cầu xi măng ngày càng tăng cao, song công suất sản xuất xi măng trong nước hiện nay cũng tăng cao so với những năm 1995, đạt bình quân từ 10,5 - 14,7 triệu tấn/năm nên đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng của toàn xã hội. Tuy nhiên, đối với Công ty việc tìm nguồn cung ứng xi măng còn rất hạn chế, từ giai đoạn năm 1995 - 1999 cho đến nay Công ty vẫn chỉ quan hệ mua bán với một số nhà cung ứng nhất định, không tìm kiếm thêm nguồn cung ứng mới nào. Điều này làm hạn chế khả năng chủ động lựa chọn nhà cung ứng, phải chịu sự chi phối của các nhà cung ứng. Cụ thể, từ trước đến nay Công ty chỉ quan hệ làm ăn với các Công ty xi măng Bỉm Sơn, Hải Vân, Hoàng Thạch, Hải Phòng, và Công ty xi măng Đà Nẵng với khối lượng tiêu thụ ngày càng lớn. Trong đó, Công ty tiêu thụ nhiều nhất là xi măng của Công ty Hải Vân, Bỉm Sơn, Hoàng Thạch bởi đây là những Công ty sản xuất xi măng đạt chất lượng cao và giá cả hợp lý cũng như nó thuận tiện trong việc đi lại, vận chuyển. Ngoài ra, Công ty còn làm đại lý cho Công ty xi măng Hải Phòng. Tuy nhiên, để thuận lợi trong việc giao dịch đàm phán nhằm thu mua được nguồn xi măng có giá rẻ hơn mà chất lượng vẫn được đảm bảo cho các công trình xây dựng cũng như uy tín của Công ty, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng tìm kiếm các nhà cung ứng xi măng mới nhiều hơn nữa. Từ đó có thể sự linh động trong việc lựa chọn, đàm phán cũng như chủ động ra giá, và yêu cầu một số điều kiện kèm theo có lợi cho Công ty. v Mặt hàng nguyên vật liệu xây dựng Công ty không còn nhận chỉ tiêu theo giá chỉ đạo của Nhà Nước từ năm 1992 mà Công ty tự tìm kiếm nguồn nguyên nhiên liệu, vật tư để chủ động trong sản xuất trên cơ sở ký hợp đồng lâu dài với các đơn vị cung ứng trong và ngoài Thành phố. Công ty tổ chức giao nhận hàng tại cầu cảng đối với mặt hàng xi măng và giao nhận tại cơ sở sản xuất đối với vật liệu xây dựng theo sự thoả thuận giữa Công ty và nhà cung ứng. Công ty đã gia tăng khối lượng sản xuất tiêu thụ, năng động trong kinh doanh trên cơ sở chủ động tìm kiếm được nguồn hàng cung cấp cho kinh doanh và sản xuất, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng và tránh ép giá. Hiện nay có các nhà cung ứng nguyên vật liệu chủ yếu cho Công ty như: các cơ sở kinh doanh xăng dầu, xí nghiệp cung ứng than Quảng Ninh và một số đơn vị khác trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam. v Về hoạt động xây lắp Tham gia cung ứng vật tư cho hoạt động xây lắp của Công ty là các đơn vị sản xuất xi măng vật liệu xây dựng, các đơn vị kinh doanh sắt, thép, các nhà sản xuất vật tư trang thiết bị phục vụ công trình trong và ngoài Thành phố Đà Nẵng, trong đó có cả Công ty, với những sản phẩm vật liệu xây dựng do mình sản xuất và kinh doanh, cùng tham gia cung ứng vật tư cho công trình như các nhà cung ứng khác. Do đó đòi hỏi Công ty phải có đầy đủ thông tin về các nhà cung ứng. v Về hoạt động khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà Đất đai dùng để phát triển kinh doanh nhà, hiện tại Công ty đang quản lý với một diện tích tương đối rộng với 26.000 m2 và khoảng 2ha đất dự phòng đầu tư mở rộng và đổi mới công nghiệp, trên cơ sở dụng quy hoạch lại các khu dân cư và tổ chức việc đền bù giải toả, tái định cư cho người dân. Các quỹ đất này là do Nhà Nước giao nên hoạt động của Công ty hoàn toàn phụthuộc vào Nhà Nước. Hiện nay, với nguồn quỹ đất do Thành phố quản lý, việc hoạch định sử dụng đất đai để phát triển kinh doanh nhà của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn, so với các đơn vị tư vấn thiết kế xây dựng như Công ty tư vấn thiết kế xây dựng số 7… là các nhà cung ứng các mẫu thiết kế nhà ở, bản đồ quy hoạch khu dân cư phục vụ cho việc phát triển kinh doanh nhà thì Công ty phải chịu nhiều thiệt thòi trong việc linh động kinh doanh lĩnh vực này. Nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty, nhất là trong giai đoạn 2005 – 2010 do khi đó, quỹ đất của Thành phố Đà Nẵng ngày càng bị thu hẹp dần. Tuy nhiên, trong thời gian tới Công ty cũng cần cố gắng để phát triển hơn nữa trong lĩnh vực này bởi nó đem lại doanh thu lớn nhất trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty. 2.4. Các trung gian Các trung gian là cơ sở kinh doanh hỗ trợ cho Công ty trong việc môi giới bán hàng và giao hàng của Công ty đến tận tay người tiêu dùng gồm: † Trung gian cung ứng và tiêu thụ Những cửa hàng được phân bổ các nơi trong Thành phố hoặc các cửa hàng bán lẻ của Công ty là các trung gian bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, các trung gian này tuy không ràng buộc chặt chẽ với Công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa do họ có đầy đủ phương tiện vận tải, kho bãi, địa điểm thuận lợi và hỗ trợ Công ty khi hàng tiêu thụ chậm. Để thúc đẩy các trung gian bán hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhằm tăng doanh số và thị phần, Công ty cần bán hàng theo phương thức trả chậm, giảm giá cho khách hàng mua nhiều. † Trung gian tài chính Cục đầu tư phát triển Đà Nẵng, Ngân hàng công thương Thành phố Đà Nẵng, Ngân hàng ngoại thương Đà Nẵng, Ngân hàng đầu tư phát triển và các Ngân hàng cổ phần khác là các trung gian tài chính của Công ty. Nhờ quá trình làm ăn lâu dài uy tín kinh doanh và tín dụng, Công ty đã trở thành bạn hàng hàng lớn thường xuyên và được ưu đãi trong vay vốn với khối lượng lớn để phục vụ sản xuất kinh doanh. † Trung gian vận chuyển Trung gian vận chuyển của Công ty là các đội xe vận tải Nhà Nước và tư nhân cộng với các đội xếp dỡ… được Công ty quan hệ thường xuyên, sẵn sàng phục vụ Công ty chủ động trong việc tập kết hàng về Công ty và các cửa hàng, đưa hàng đến tay khách hàng, tập kết vật tư đến tận chân công trình. † Trung gian dịch vụ tiếp thị Đài truyền hình, truyền thanh Đà Nẵng, báo Đà Nẵng, báo Thanh niên, báo Lao động… là các cơ sở dịch vụ tiếp thị giúp Công ty trong việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, báo chí trong khu vực và cả nước. Lực lượng này đã thực hiện cho Công ty nhiều đợt quảng cáo, đưa tin, bài phản ánh về sự phát triển của Công ty, giới thiệu và các sản phẩm mới của Công ty, các công trình chất lượng cao. IV. Phân tích, đánh giá tình hình sử dụng các yếu tố sản xuất cơ bản trong quá trình kinh doanh của Công ty 1. Phân tích tình hình sử dụng lao động vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Tình hình nhân sự tại Công ty trong những năm qua được bố trí, sắp xếp một cách hợp lý, điều này tạo nên một bộ máy quản lý thật vững chắc và góp phần đưa Công ty ngày càng phát triển ổn định, điều này được thể hiện qua bảng sau: Bảng 6: Đặc điểm nhân sự của Công ty qua 2 năm 2001 – 2002 2001 2002 2002/2001 (%) * Tổng số lao động + Cơ cấu - Nam - Nữ - Gián tiếp - Trực tiếp + Chất lượng - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp – CNKT - Chưa qua đào tạo + Thu nhập bình quân đầu người (đ/tháng) 250 175 75 80 170 40 25 185 0 750.000 377 228 149 115 262 50 30 297 0 850.000 150,8 130,29 198,67 143,75 154,11 125,00 120,00 160,54 0 113,33 Trong tổng số 377 cán bộ công nhân viên toàn Công ty năm 2002, lao động nam có 228 người chiếm 60,48% tổng số lao động cao hơn so với lao động nữ chỉ có 149 người chiếm 39,52% tổng số lao động và lao động trực tiếp là 262 người chiếm 69,49% cao hơn so với lao động gián tiếp có 115 người chiếm 30,51% Do đặc điểm xây lắp và kinh doanh nhà, sản xuất vật liệu xây dựng có nhu cầu lao động trực tiếp là lao động nam nhiều hơn, còn lao động nữ chủ yếu là thợ phụ và tập trung vào lao động gián tiếp. Hầu hết cán bộ công nhân viên của Công ty đã qua trường lớp đào tạo, có trình độ nghiệp vụ khá, tay nghề chuyên môn thành thạo, trong đó: + Đại học: 50 người chiếm 13,26% tổng số lao động gồm 35 kỹ sư và 15 cử nhân kinh tế. + Trung cấp: 30 người chiếm 7,96% tổng số lao động. + Sơ cấp CNKT: 297 người chiếm 78,78% tổng số lao động. Như vậy, so với năm 2001, nguồn nhân lực năm 2002 có sự gia tăng về số lượng cũng như chất lượng, chẳng hạn lực lượng lao động năm 2002 tăng 50,8% so với năm 2001, về chất lượng thể hiện qua trình độ chuyên môn, năm 2002 lao động của Công ty có trình độ đại học tăng 25%, trung cấp tăng 20%, sơ cấp và công nhân kỹ thuật tăng 60,54%, Công ty không có lao động chưa qua đào tạo. Điều này cho thấy Công ty đã rất chú trọng đến nguồn nhân lực của Công ty, phân bổ lao động hợp lý “đúng người đúng việc”. Đồng thời, Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của người lao động, thu nhập bình quân tháng ngày càng tăng, cụ thể năm 2002 tăng so với năm 2001 là 13,33%. Ta biết rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định chủ yếu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nên Công ty cần nhận thức kỹ vấn đề này và có nhiều biện pháp hơn nữa để nâng cao chất lượng cũng như số lượng nguồn nhân lực của Công ty. 2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng, nó góp phần quyết định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Đối với Công ty, hiện nay trang máy móc thiết bị có số lượng tương đối lớn, đa dạng, nhãn hiệu phong phú. Tuy nhiên để đánh giá tình hình khai thác và sử dụng máy móc thiết bị hiện có ta cần phải xem xét trên các mặt: công suất thiết kế và thực tế huy động, vấn đề này được thể hiện qua bảng sau: Bảng7: Hệ thống các máy móc thiết bị của Công ty STT Loại máy ĐVT Số lượng Công suất thiết kế Thực tế huy động Hệ số sử dụng Năm trang bị 1 Hệ máy nghiền sàn CM Hệ 02 6.000 5.100 0,85 1992 2 Máy nén khí Máy 01 5.800 4.930 0,85 1992 3 Máy khoan đá - 01 7.000 6.300 0,90 1992 4 Máy xúc C302 - 01 4.500 3.600 0,80 1990 5 Máy ủi ĐT75 - 01 3.600 2.700 0,75 1989 6 Máy tạo hình gạch - 02 4.500 3.600 0,80 1989 7 Máy cào khô - mịn đất - 02 5.600 4.200 0,75 1987 8 Máy cưa đá - 03 7.000 4.900 0,70 1986 9 Máy mài đá - 05 6.800 5.440 0,80 1989 10 Máy cắt cạnh - 04 4.900 3.675 0,75 1990 11 Máy mài bông - 04 9.600 8.640 0,90 1994 12 Máy đánh màu - 02 7.500 6.868 0.75 1993 13 Máy ép gạch hoa thuỷ lực - 02 5.800 5.120 0,80 1993 14 Hệ thống bơm thuỷ lực Hệ 03 10.000 8.000 0,80 1992 15 Máy khâu bao Máy 02 3.600 3.060 0,85 1991 16 Xe tải 75 tấn Chiếc 03 20.000 14.000 0,70 1993 17 Xe tải 15 tấn - 02 30.000 22.500 0,75 1986 18 Xe cẩu PH - 01 40.000 32.000 0,80 1982 19 Xe IFA - 01 42.000 39.000 0.75 2001 20 Trạm trộn ORU + ARA Trạm 02 56.000 47.000 0,90 1996 21 Trạm trộn IMI - 01 49.000 42.520 0,85 1997 22 Máy trộn bê tông Cái 04 42.000 35.000 0,85 1994 - 06 50.000 45.000 0,90 1995 Qua bảng tư liệu trên cho thấy máy móc thiết bị của Công ty trong những năm gần đây đã được đổi mới khá nhiều, nhưng vẫn chưa loại bỏ những cái cũ. Bảng tư liệu cho thấy vẫn còn một số máy móc lắp đặt từ những năm 1986 đến nay vẫn còn được sử dụng mặc dù trong số đó đã được đổi mới, hiện đại hơn. Điều này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty, đồng thời do hạn chế về nguồn vốn nên phải đầu tư đổi mới từng phần một dẫn đến dây chuyền hoạt động không đồng bộ không mang lại hiệu quả hoạt động tối ưu nhất. Trong những năm gần đây, đặc biệt là năm 2002 và năm 2003 Công ty đã đưa vào sử dụng Xí nghiệp bê tông thương phẩm và Nhá máy gạch Tuynen, Công ty đã chú trọng đến việc trang bị máy móc thiết bị hiện đại hơn để cho ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt thì đòi hỏi Công ty phải chú trọng nhiều hơn đến việc trang bị công nghệ. Bên cạnh đó tình hình sử dụng máy móc thiết bị của Công ty trong những năm qua còn tương đối thấp, hầu hết các máy móc không sử dụng hết công suất, với tình trạng này Công ty cần có biện pháp đầu tư đổi mới hệ thống máy móc thiết bị (cũ) để nâng cao năng suất lao động, để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đồng thời có kế hoạch trong công tác sử dụng máy móc thiết bị để tận dụng hết các công suất. 3. Đặc điểm về mặt bằng sản xuất kinh doanh Bảng 8: Hiện trạng mặt bằng và sử dụng mặt bằng của Công ty Địa điểm Tổng diện tích (m2) Sử dụng So sánh (%) 1. Tại trụ sở Công ty 158 - Nguyễn Chí Thanh 1000 100% 100 2. XN gạch hoa Sơn Trà 51/3 - Điện Biên Phủ 600 - - 3. XN bê tông thương phẩm – KCN Hoà Khánh 6.500 - - 4. Nhà máy gạch Tuynen Tam Phước - Quảng Nam 3000 - - 5. XN KDXM – VLXD 600 - - 6. XN thi công cơ giới 3000 - - 7. Khai thác quỹ đất 58.000 26.000 m2 48,83 Tổng cộng 71.710 45.710 63,74 Qua biểu trên cho thấy hiện trạng sử dụng mặt bằng của Công ty nhìn chung là rất tốt, bởi vì đại đa số mặt bằng được sử dụng 100%. Tổng diện tích mặt bằng toàn Công ty là 71.710m2, bao gồm: - Tại trụ giao dịch chính 158 - Nguyễn Chí Thanh Đà Nẵng có diện tích mặt bằng là 1000m2 với kết cấu xây dựng khang trang hệ thống làm việc được trang bị khá hiện đại. - Xí nghiệp gạch hoa Sơn Trà có tổng diện tích mặt bằng 600 m2 với hệ thống nhà xưởng, kho vật tư, kho thành phẩm. - Xí nghiệp bê tông thương phẩm có diện tích 6.500 m2 - Nhà máy gạch Tuynen có diện tích khoảng 3.000 m2 - Xí nghiệp kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng có tổng diện tích là 600 m2 với hệ thống kho bãi có sức chứa lớn gồm 3 kho chính: Khánh dư, Điện biên phủ và Đa mặn. - Xí nghiệp thi công cơ giới với diện tích 3000 m2 gồm kho bãi, kho chứa nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ nhằm phục vụ cho việc thi công các công trình. - Khai thác quỹ đất với diện tích hiện nay vào khoảng 58.000 m2, với xu hướng phát triển như hiện nay thì quỹ đất này sẽ tăng rất nhanh do nhu cầu về nhà ở tăng nhanh, việc xây dựng các cơ sở hạ tầng dẫn đến phải giải toả các khu dân cư và thực hiện việc tái định cư cho các hộ dân, bên cạnh đó Công ty còn tranh thủ cơ hội để thắng thầu các dự án đầu tư có vốn tương đối cao để từ đó có thể nâng cao quỹ đất mà Công ty khai thác. 4. Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều dựa vào nguồn thu tài chính. Do vậy việc phân tích tình hình tài chính sẽ giúp ta nắm được một cách khái quát hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 9: Vốn sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2000 – 2002 ĐVT: tỷ đồng Loại vốn Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh (%) Giá trị TT (%) Giá trị TT (%) Giá trị TT (%) 2001/2000 2002/2001 1. Vốn cố định - Tự có - Ngân sách - Vốn khác 4,5 0,8 0,7 3,0 51,72 9,20 8,04 34,48 5,0 1,1 0,7 3,2 52,63 11,58 7,37 33,68 17,0 8,1 0,7 8,2 77,27 36,82 3,18 37,27 11,11 37,50 - 6,67 240,00 636,36 - 156,25 2. Vốn lưu động - Tự có - Ngân sách - Vốn khác 4,2 1,6 0,7 1,9 48,28 18,40 8,04 21,84 4,5 1,8 0,7 2,0 47,37 18,95 7,37 21,05 5,0 2,1 0,7 2,2 22,73 9,55 3,18 10,00 7,14 12,50 - 5,26 11,11 16,67 - 10,00 Tổng cộng 8,7 100 9,5 100 22,0 100 9,20 131,58 Qua số liệu trên cho thấy: - Vốn sản xuất kinh doanh năm 2000 và 2001 tăng nhẹ khoảng 9,2% nhưng sang năm 2002 tăng đột biến rất mạnh, khoảng 131,58% so với năm 2001. Nguyên nhân là do năm 2002, Công ty có sáp nhập thêm xí nghiệp Bê tông Thương phẩm khoảng 5 tỷ đồng và nảy sinh từ hoạt động đầu tư phát triển gạch Tuynen khoảng 7 tỷ đồng. Trong đó: + Vốn cố định năm 2002 tăng rất cao so với năm 2001 theo nguyên nhân nêu trên, còn thực chất năm 2002 không có gì tăng đột biến, chỉ có năm 2001 tăng so với năm 2000 là 11,11% cho thấy Công ty có quan tâm đầu tư máy móc thiết bị, nhà xưởng. + Vốn lưu động qua 3 năm không có gì tăng đáng kể, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 7,14% nhưng đến năm 2002 so với năm 2001 có tăng cao hơn, khoảng 11,11% cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được đẩy mạnh. - Về cơ cấu nguồn vốn, năm 2001 và 2000 vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao hơn vốn lưu động, vốn cố định chiếm 51% – 52%, vốn lưu động chiếm 47% - 48% cho thấy qua nhiều năm hoạt động Công ty đã tạo dựng được một cơ sở hạ tầng vững chắc cho hoạt động của Công ty. Song đây chỉ đánh giá năm 2001 và 2000, sang năm 2002 do sáp nhập và đầu tư mới nên vốn cố định chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn khoảng 77,27%. Trong đó vốn do ngân sách Nhà Nước cấp trong 3 năm qua chiếm rất ít khoảng 0,7 tỷ đồng/năm, ngân sách Nhà Nước không cấp thêm đồng nào cho thấy Nhà Nước xem Công ty đã hoạt động tương đối mạnh đủ sức tự mình đối phó với sự cạnh tranh trên thị trường. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chỉ dựa vào vốn tự có và đi vay ngân hàng (vốn khác). + Trong cơ cấu vốn cố định, qua 3 năm cho thấy nguồn vốn vay của Công ty chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng nguồn vốn, khoảng 37,27% do Công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đầu tư cho dự án dây chuyền sản xuất gạch Tuynen. Ngoài ra, vốn tự có của Công ty cũng chiếm tỷ trọng khá cao đã phản ánh được hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. + Đối với cơ cấu vốn lưu động tình hình các nguồn vốn của Công ty cũng tương tự như cơ cấu vốn cố định song có năm 2002 vốn lưu động của Công ty có phần thấp hơn so với 2 năm trước. Nguyên nhân là do trong tổng cơ cấu vốn thì tỷ trọng vốn cố định chiếm quá lớn. Tuy vậy nó cũng phản ánh được sự tiến bộ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2002. Tóm lại, tỷ trọng vốn cố định đến năm 2002 tăng cao cho thấy Công ty đã chú trọng trong vấn đề đầu tư xây dựng cải thiện cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, với điều kiện hiện nay Công ty cần chú trọng hơn nữa đến vấn đề này để tạo tiền đề cho Công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. 5. Đặc điểm về sản phẩm của Công ty Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh với nhiều chức năng. Do đó sản phẩm của Công ty sản xuất ra khá phong phú và đa dạng. 5.1. Về mặt hàng vật liệu xây dựng Đối với mặt hàng này, các đơn vị trực thuộc Công ty đã sản xuất ra các loại sản phẩm chính sau: 5.1.1. Bê tông thương phẩm Đây là sản phẩm được tiếp nhận từ Công ty Hợp Doanh Xây lắp và Kinh doanh nhà Quảng Nam – Đà Nẵng cũ với công suất 15.000 m3/năm. 5.1.2. Gạch nung: Công ty sản xuất các loại: + Gạch ống 4