Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại doanh nghiệp tư nhân Phương Chi

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DNTN PHƯƠNG CHI 3.1 Cải thiện công tác hoạch định và tuyển chọn nhân sự 3.2 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp 3.3 Tin học hóa ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp 3.4 Giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém về công tác đãi ngộ nhân sự. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC NHỮNG NHƯỢC ĐIỂM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DNTN PHƯƠNG CHI 3.1 Cải thiện công tác hoạch định và tuyển chọn nhân sự 3.2.1 Cải thiện công tác hoạch định nhân sự để doanh nghiệp có thể tiên đoán, dự báo những thay đổi cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai một cách chính xác. Doanh nghiệp cần phải hoạch định rõ ràng, cụ thể trước khi đưa ra quyết định tuyển chọn. 3.1.2 Tuyển chọn nhân sự 3.1.2.1 Phân tích công việc: là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. * Mục đích của phân tích công việc: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, ngoài ra phân tích công việc còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. * Nội dung của phân tích công việc: Phân tích công việc được thực hiện qua 5 bước sau: Đánh giá công việc Xếp loại công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Xác định công việc Mô tả công việc Sơ đồ phân tích công việc (Sơ đồ 3.1 nguồn từ phòng tổ chức nhân sự của doanh nghiệp) Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế cần sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: quan sát thực tế xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bảng câu hỏi: theo phương pháp này các câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ. Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu cần thiết được đề cập đến: - Sức khỏe (thể lực và trí lực) - Trình độ học vấn - Tuổi tác, kinh nghiệm - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. Nhóm 2: Các phương pháp phân tích Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. - Phương pháp carbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập thông tin Xử lý thông tin Phát ra quyết định Thông tin phản hồi Sơ đồ chu chuyển thông tin (Sơ đồ 3.2 nguồn từ phòng tổ chức nhân sự của doanh nghiệp) Bước 5: Xếp loại công việc Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. ² Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những con người thực sự phù hợp với công việc, có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trưởng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp với doanh nghiệp và người lao động. 3.2 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của thời đại trong những năm tới, đưa những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp doanh nghiệp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn đặt ra đối với các nhà quản trị là: “các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là nhu cầu nào?” và “doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển”. Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo đã đáp ứng với nhu cầu mục tiêu của doanh nghiệp đề ra chưa? Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công. 3.2.1 Xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh 3.2.1.1 Xây dựng và phát triển đội ngũ: Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao, óc tổ chức và năng lực điều hành, phẩm chất đạo đức tốt. Doanh nghiệp tạo môi trường cho những quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở phát huy được tài năng. 3.2.1.2 Đào tạo bồi dưỡng quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở Đây là một nhiệm vụ hết sức cơ bản và cấp bách để hình thành và phát triển đội ngũ quản lý sản xuất và kinh doanh giỏi. Doanh nghiệp cần chú trọng chương trình và nội dung đào tạo đổi mới một cách bài bản để có những quản trị viên thông thạo kinh doanh, có bản lĩnh kinh doanh văn minh và lịch sự, có khả năng tự chủ trên thị trường. Do đó, chương trình và nội dung đào tạo phải thiết thực, gắn lý luận với thực tiễn, khắc phục giáo điều kinh điển, nâng cao năng lực thực hành, nhằm đạt các yêu cầu sau: - Giúp phát huy những năng lực tiềm tàng của người học về kinh doanh và quản trị kinh doanh. - Tạo điều kiện cho học viên đề ra được dự án sản xuất kinh doanh và đưa dự án đó đi vào hoạt động. Trang bị kiến thức mới về kinh doanh và tổ chức quản lý. - Có khả năng theo dõi tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và xử lý, tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. - Doanh nghiệp đảm bảo kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý. Phương thức cử đi đào tạo theo hướng gắn liền học tập lý thuyết với thực tiễn. - Tăng cường chế độ đào tạo lại từng bước tiếp cận những học thuyết kinh tế hiện đại và những kiến thức kinh doanh mới: quản trị nhân sự, giám đốc điều hành, quản trị sản xuất – thương mại – dịch vụ, quản trị marketing, quản trị tài chính doanh nghiệp…kể cả học ngoại ngữ và vi tính. Bồi dưỡng nâng cao kiến thức, năng lực, trình độ cho cán bộ quản lý là một yêu cầu không thể thiếu để nâng cao chất lượng lao động quản lý. Nếu doanh nghiệp bỏ quên công tác đào tạo và đào tại lại đối với đội ngũ quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở thì sớm muộn gì kiến thức của đội ngũ này sẽ bị mai một và lạc hậu không đáp ứng được yêu cầu lao động, công tác. 3.3 Tin học hóa ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp Trong giai đoạn bùng nổ thông tin như ngày nay, việc đưa công nghệ thông tin vào quản lý và sản xuất là điều tất yếu, không chỉ biết sử dụng mà phải sử dụng như thế nào cho có hiệu quả. Trong sản xuất, công nghệ thông tin rất bổ ích và hiệu quả như việc chuyển tải dữ liệu, mẫu mã sản phẩm, quản lý và theo dõi vật tư, nguyên nhiên liệu. Trên thương trường công nghệ thông tin là phương tiện trao đổi và thỏa thuận trong giao dịch, truyền tải thông tin mới qua Email, mạng, Internet. Tuy việc đầu tư cho lĩnh vực này tốn kém nhiều chi phí nhưng hiệu quả của công nghệ thông tin không nhỏ, một thực tế dễ thấy nhất là việc theo dõi qua mạng ta có thể nắm bắt được sự thay đổi của thị trường một cách nhanh chóng. Từ đó quyết định ký hay không ký hợp đồng giao dịch kinh doanh, mà hợp đồng đó có thể mang lại lợi nhuận không nhỏ cho doanh nghiệp, công nghệ thông tin không chỉ ứng dụng trong sản xuất kinh doanh mà còn là phương tiện hữu hiệu trong cơ chế quản lý nhân sự. Tôi nhận thấy việc tin học hóa quản trị nhân sự là điều cần thiết và mang lại rất nhiều lợi điểm khác nhau. ² Khắc phục tình trạng chấm công bằng tay, cải tiến bằng cách tập hợp dữ liệu qua máy để chấm công và chuyển tải đến máy tính trong vòng 30 phút ta có thể cập nhật được toàn bộ dữ liệu của người lao động. Với phương pháp này ta chỉ xử lý bằng tay một số trường hợp rất ít trong việc giải quyết công việc hàng ngày, đồng thời không cần phải tốn quá nhiều người để theo dõi việc chấm công và quản lý nhân sự. ² Cải tiến được hệ thống chương trình tính tiền lương sẽ đảm bảo sự chính xác hơn và tiết kiệm được thời gian rất nhiều, đáp ứng tất cả các yêu cầu của doanh nghiệp. ² Về công tác quản lý hồ sơ: Hiện nay cũng còn rất cồng kềnh chưa logic, do đó rất khó khăn trong công tác tìm hiếm hồ sơ, truy cập lý lịch và phải sử dụng nhiều tủ đựng hồ sơ. Nếu được thay thế bằng chương trình quản lý hồ sơ thì sẽ gọn gàng, ngăn nấp hơn, đồng thời rất dễ dàng trong công tác tìm kiếm hồ sơ và sưu tra lý lịch. 3.4 Giải pháp để khắc phục những tồn tại yếu kém về công tác đãi ngộ nhân sự 3.4.1 Kích thích vật chất 3.4.1.1 Tiền lương ² Trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên: Việc trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên rất phức tạp, khó tính toán chính xác và khó hợp lý. Việc định giá công việc của các quản trị viên và chuyên viên chỉ có thể cung cấp một phần câu trả lời: “cần trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên như thế nào?” Vì các nguyên nhân sau: - Công việc của các quản trị viên và các chuyên viên không giống công việc của nhân viên chuyên môn nghiệp vụ thừa hành, khác ở chỗ nó có khuynh hướng nhấn mạnh về các yếu tố không xác định được về mặt số lượng như khả năng đánh giá, giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định. - Hiện nay trên thế giới có khuynh hướng trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên rất cao, căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của họ hơn là dựa trên các yêu cầu “tỉnh” của công việc như điều kiện làm việc. ² Trả lương cho các quản trị viên: Thu nhập của quản trị viên bao gồm: tiền lương tháng, phúc lợi, thưởng ngắn hạn (1 năm), thưởng dài hạn và các đặc quyền đặc lợi từ chức vụ. Mặc dù tiền lương chỉ chiếm một phần trong tổng thu nhập từ việc làm của các quản trị viên, nhưng tiền lương hiện nay lại là yếu tố cơ bản nhất trong trả công lao động cho các quản trị viên vì các khoản thu nhập khác thường đều được tính theo hệ số, tỷ lệ với tiền lương. Việc xác định mức lương cho các quản trị viên cấp điều hành lại là công việc đặc biệt khó khăn và gây nhiều tranh cãi. Mặc dù tất cả các chuyên viên đều thống nhất ý kiến cho rằng cần phải trả lương cao để thu hút các quản trị viên giỏi, nhưng cũng có rất nhiều ý kiến cho rằng lương và thu nhập khác của các quản trị viên cấp điều hành trong doanh nghiệp hiện nay là vừa tương ứng với hiệu suất lao động. Nói chung cách tính lương cơ bản và các khoản thu nhập khác từ chức vụ giám đốc điều hành đến quản đốc là cực kỳ phức tạp, rắc rối và thường xuyên thay đổi. Theo đề xuất của bản thân tôi cách trả lương cho các quản trị viên căn cứ vào cơ sở sau đây: + Trả lương cao các quản trị viên cấp điều hành trên cơ sở mối liên hệ chặt chẽ với quy mô của doanh nghiệp. + Yếu tố quan trọng nhất để trả lương cho các quản trị viên là lĩnh vực mà họ đảm trách. + Trả lương cho các quản trị viên căn cứ 2 yếu tố: giá trị công việc và mức độ hoàn thành công việc. ² Trả lương cho các chuyên viên: Chuyên viên là những lao động đã được đào tạo kỹ lưỡng, có trình độ cao về chuyên môn. Họ là các nhà khoa học, kỹ sư, cử nhân, luật sư…chức năng chủ yếu của họ là chuẩn bị các phương án cho các quản trị viên cấp cao ra quyết định. Các yếu tố chủ yếu trong công việc của họ rất khó so sánh và đánh giá được bằng định lượng. Sự cố gắng và kết quả hoạt động của họ thường chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách gián tiếp khó đánh giá, đo lường chính xác. Khi tiến hành đánh giá công việc của các chuyên viên có xu hướng tập trung vào các yếu tố: giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo, phạm vi công việc, kiến thức kỹ thuật và mức độ thành thạo trong công việc. Các phương pháp định giá công việc được sử dụng gồm: phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh các yếu tố và phương pháp phân loại, trong đó phương pháp phân loại được sử dụng rộng rãi nhất. Từ đó doanh nghiệp xây dựng sơ đồ cơ cấu tiền lương cho chuyên viên của mình và trả lương tương ứng với trí tuệ và công sức bỏ ra. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng thu hút các chuyên viên tài năng. ² Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Được áp dụng đối với công việc trực tiếp sản xuất như: lái máy đào, tài xế xe tải ben, điều khiển máy đập đục, lái máy xúc lật trong điều kiện quá trình lao động của họ thực hiện khối lượng mang tính chất riêng rẽ, độc lập. Doanh nghiệp có thể định mức lao động, kiểm tra, nghiệm thu khối lượng sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Doanh nghiệp định mức lao động để có tiêu chuẩn khối lượng sản phẩm và xây dựng đơn giá tiền lương phù hợp cho nghề nghiệp công nhân. ² Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm: Áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất như: thợ khoan nổ mìn, vận hành máy nén khí, vận hành nghiền đá. Là những công nhân làm những công việc cần có một nhóm người phối hợp làm việc theo dây chuyền sản xuất để thực hiện một khối lượng tập thể. Doanh nghiệp tiến hành định mức lao động theo phương pháp chụp ảnh, bấm giờ phối hợp cùng phương pháp thống kê kinh nghiệm và trên cơ sở khoa học đó doanh nghiệp xây dựng đơn giá tiền lương sản phẩm cho cả nhóm. ² Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng trả lương cho công nhân phụ như vệ sinh máy nghiền. Công việc của họ hỗ trợ cho công nhân chính thực hiện một khối lượng sản phẩm nhất định và mang lại kết quả lao động. Cụ thể công việc của công nhân vệ sinh máy nghiền là dọn dẹp các loại đá 1x2, 4x6, mi bụi, đá pouzoland (0,2 x 0,5 và 0 x 0,2) rơi rãi trong quá trình chế biến đá thành phẩm. Tiền lương của công nhân phụ này được tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với tỷ lệ % công nhân phụ tham gia trong quá trình sản xuất, xây dựng thành đơn giá tiền lương của công nhân phụ. Theo thống kê kinh nghiệm công nhân phụ được tính tiền lương theo tỷ lệ 60% công nhân chính. ² Trả lương khoán gọn: Áp dụng đối với những công việc mà nếu giao từng chi tiết cho cá nhân hoặc nhóm sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho nhóm công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Cách trả lương này áp dụng rộng rãi trong xây dựng cơ bản và sửa chữa cơ khí. Giống như hình thức trả lương theo sản phẩm của nhóm, sau khi nhận được tiền lương khoán gọn do hoàn thành công việc, nhóm trưởng chia tiền lương cho từng thành viên của nhóm thường căn cứ vào mức lương cơ bản của từng thành viên và mức độ tham gia đóng góp của mỗi thành viên đối với việc hoàn thành công việc chung của cả nhóm. Cách trả lương này kích thích công nhân không chỉ nỗ lực bản thân tích cực làm việc mà còn quan tâm nhắc nhở các thành viên trong nhóm cùng làm tốt và quan tâm đến kết quả cuối cùng của toàn bộ công việc. ² Trả lương sản phẩm theo lũy tiến: Áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp huy động công nhân tăng ca, tăng kíp để sản xuất khối lượng sản phẩm lớn với thời gian nhanh nhất nhằm thực hiện hợp đồng với khách hàng đúng tiến độ hoặc để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất đây là hình thức trả lương sản phẩm kết hợp có thưởng (đơn giá tiền lương lũy tiến) theo một tỷ lệ nhất định đối với sản phẩm được thực hiện trên định mức. Với cách trả lương này, tốc độ tăng tổng quỹ lương cũng không vượt hơn tốc độ tăng giá trị tổng sản lượng của doanh nghiệp và có tác dụng kích thích công nhân tích cực làm việc rất mạnh. 3.4.1.2 Tiền thưởng Để kích thích chung áp dụng cho toàn cán bộ công nhân viên doanh nghiệp, không kể người đó là quản trị viên hay chuyên viên, nhân viên chuyên môn nghiệp vụ thừa hành hoặc công nhân trực tiếp sản xuất. Do vai trò, công lao của mỗi cá nhân đã góp phần cho doanh nghiệp phát triển, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và thắng lợi trên thương trường. - Thưởng chung cho cán bộ công nhân viên nhân dịp lễ, tết. - Thưởng cho những người tận tình, trung thành với doanh nghiệp. - Thưởng cho những người thường xuyên thực hiện tốt công việc được giao. - Bán sản phẩm giá hạ cho những nhân tố tích cực đã có thành tích xuất sắc góp phần xây dựng doanh nghiệp thịnh vượng. * Nội dung của tiêu chuẩn xét thưởng: - Xác định mục tiêu cần đánh giá thành tích để xét thưởng. - Đề ra các chỉ tiêu xét thưởng - Đánh giá về trình độ, năng lực, phẩm chất cán bộ công nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân. * Các loại tiền thưởng: có 2 loại tiền thưởng ² Tiền thưởng ngắn hạn (1 năm): Thưởng ngắn hạn khuyến khích các hoạt động có hiệu quả trong thời gian ngắn, mức độ tiền thưởng quan hệ chặt chẽ với lợi nhuận của doanh nghiệp. ² Tiền thưởng dài hạn: Áp dụng cho các quản trị viên, chuyên viên giỏi bao giờ doanh nghiệp cũng phải có tiền thưởng xứng đáng với họ. Nếu chỉ sử dụng các khoản tiền thưởng ngắn hạn, các quản trị viên, chuyên viên giỏi có thể tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trong thời gian ngắn và bỏ qua các cơ hội đầu tư dài hạn cho doanh nghiệp về sau. Một điều quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là việc đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên để xét thưởng. Đánh giá thành tích công tác công nhân viên để nâng cao tinh thần trách nhiệm của hai phía: người được đánh giá và hội đồng khen thưởng. Nếu hội đồng đánh giá chuẩn sát mỗi công nhân viên trong doanh nghiệp, họ sẽ hồ hởi phấn khởi đem hết khả năng, trí tuệ, công sức của mình để phục vụ doanh nghiệp ngày một phồn thịnh. Nếu hội đồng xét thưởng đánh giá hời hợt chủ quan, bình quân cào bằng, thiên vị… sẽ tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng, ấm ức trong công nhân viên. Sự không hài lòng này làm cho người lao động chểnh mãn trong công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẫn đục không khí tập thể. 3.4.1.3 Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm bao gồm nhiều loại như: trả lương cho người lao động nghỉ phép, những ngày nghỉ phép do tứ thân phụ mẫu chết, nghỉ lễ, tết, trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, trợ cấp y tế, trợ cấp cho công nhân viên khi gặp hoàn cảnh khó khăn. Dù ở mức độ nhất định, đó là quy định bắt buộc đối với doanh nghiệp cư xử với người lao động theo luật lao động và luật bảo hiểm xã hội, đồng thời nó cũng có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và làm việc tốt hơn. ² Trả lương đối với thời gian không làm việc Bao gồm các khoản: trả lương trong thời gian nghỉ phép, lễ, tết, trợ cấp tạm ngừng việc và ốm đau. * Trả lương trong thời gian người lao động nghỉ phép, lễ, tết: Người lao động đã làm việc liên tục 12 tháng cho doanh nghiệp thì người lao động được nghỉ phép năm sẽ được hưởng 100% lương cơ bản và thanh toán tiền tàu xe. Cụ thể: - Người lao động làm việc trong điều kiện bình thường được nghỉ 10 ngày cộng thêm ngày đi đường (đối với người lao động nhà xa) - Người lao động làm việc trong điều kiện nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm được nghỉ phép năm 12 ngày cộng thêm ngày đi đường. - Khi nghỉ phép hàng năm trùng với những ngày lễ, tết, chủ nhật thì những ngày đó không được tính trừ vào ngày nghỉ phép của người lao động. - Khi người lao động có tứ thân phụ mẫu, vợ, chồng, con chết thì được nghỉ 3 ngày và được doanh nghiệp thanh toán 100% lương cơ bản của người lao động. - Người lao động được nghỉ lễ, tết và được thanh toán 100% lương cơ bản vào các ngày cụ thể như sau: + Tết dương lịch: 1 ngày + Tết nguyên đán: 4 ngày + Ngày 30/4 và 1/5: 2 ngày + Lễ quốc khánh 2/9: 1 ngày + Lễ giỗ tổ Hùng Vương: 1 ngày * Trợ cấp tạm ngừng việc: Trường hợp người lao động phải tạm thời ngưng việc do khách quan (không phải vì lý do cá nhân người lao động) sẽ trợ cấp do hai bên: người lao động và người sử dụng lao động thỏa thuận nhưng không được ít hơn 70% lương cơ bản của người lao động. * Trợ cấp ốm đau: Người lao động bị ốm đau được đi khám bệnh và điều trị tại các bệnh viện từ cấp huyện trở lên, bệnh viện cấp phiếu cho nghỉ ốm và chi phí khám bệnh, thuốc men, viện phí, thời gian nằm điều trị. Mức trợ cấp do người lao động và chủ doanh nghiệp thỏa thuận, nhưng mức trợ cấp ốm đau không thấp hơn 70% lương cơ bản của người lao động và thời gian trợ cấp không quá 6 tháng. * Trợ cấp khi người bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bị chết và các bảo hiểm xã hội vì mất sức lao động, thôi việc, hưu trí: Người lao động bị tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp được điều trị tại các bệnh viện được trợ cấp bằng 100% tiền lương cơ bản của người lao động, và mọi chi phí trong thời gian điều trị cho đến khi khỏi bệnh. Tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp gây thương tật thì được hội đồng giám định y khoa xếp hạng thương tật và được trợ cấp thương tật. Mức trợ cấp phụ thuộc vào hạng thương tật và được trợ cấp thương tật một lần theo quy định sau: Bảng mức trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp (Bảng 3.1 nguồn từ phòng tổ chức nhân sự của doanh nghiệp) Hạng thương tật Không hạng Hạng 4 3 2 1 Tỷ lệ % mất sức lao động 5 ÷ 20% 21 ÷ 40% 40 ÷ 60% 61 ÷ 80% > 80% Số tháng trợ cấp tính theo tiền lương 1 ÷ 2 tháng 3 ÷ 5 tháng 6 ÷ 8 tháng 9 ÷ 10 tháng 12 tháng Khi người lao động chết thì nhân thân được trợ cấp mai táng phí và chôn cất, đồng thời trợ cấp vì mất người nuôi dưỡng. - Mức trợ cấp chi phí chôn cất do đại diện tập thể lao động và của doanh nghiệp thỏa thuận nhưng không được thấp hơn mức quy định của nhà nước đối với công nhân viên chức. - Mức trợ cấp vì mất người nuôi dưỡng không thấp hơn 15 tháng tiền lương cơ bản nếu chết do bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và không thấp hơn 6 tháng tiền lương cơ bản nếu chết do ốm đau hoặc các tai nạn rủi ro khác. - Mức trợ cấp bảo hiểm xã hội cho các trường hợp hưu trí, nghỉ vì mất sức lao động. Người chủ doanh nghiệp có trách nhiệm hàng tháng giữ lại mức bảo hiểm tại ngân hàng cho người lao động hoặc phải nộp vào quỹ bảo hiểm xã hội (nếu địa phương có tổ chức bảo hiểm xã hội) để sau đó chi trả cho người lao động khi họ nghỉ hưu trí, mất sức lao động). - Đối với trường hợp người lao động thôi việc (chấm dứt hợp đồng lao động) thì họ được trợ cấp cứ 1 năm công tác được hưởng ½ tháng lương cơ bản. * Trợ cấp thai sản đối với lao động nữ: - Lao động nữ có thai thì được nghỉ đi khám thai, sinh đẻ lần thứ 1 và lần thứ 2 được nghỉ làm việc với thời gian là 4 tháng, và được trợ cấp thai sản bằng 100% tiền lương cơ bản của người lao dộng, được bồi thường sinh con mua sắm vật dụng cho con. - Nếu sinh đôi, sinh ba lần thứ nhất, hoặc có 1 con mà sinh đôi, sinh ba lần thứ 2 thì được trợ cấp bồi dưỡng và mua sắm vật dụng theo số con tăng gấp 2, gấp 3 lần mức quy định của nhà nước. - Được nghỉ cho con bú 1 giờ/ngày khi con từ 12 tháng tuổi trở xuống. Ngoài các khoản trợ cấp và thu thập thêm kể trên, người lao động còn được hưởng nhiều quyền lợi ưu đãi như: trợ cấp gia đình khó khăn, nữ công nhân viên được nghỉ chế độ con ốm mẹ nghỉ và trợ cấp bằng tiền để chăm sóc con ốm. Ngoài ra người lao động còn được hưởng một số trợ cấp khác tạo thêm thu nhập cho người lao động theo chương trình nâng cao phúc lợi cho cán bộ công nhân viên rất phong phú, đa dạng, vừa có ý nghĩa kích thích vật chất, vừa có ý nghĩa kích thích tinh thần đối với người lao động. 3.4.2 Kích thích tinh thần Tiền lương và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong kích thích công nhân viên hăng hái làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất quan trọng nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của người lao động như: niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị được giao tiếp với mọi người. Kinh tế ngày càng phát triển thì các nhu cầu tinh thần càng được nâng cao. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần còn quan trọng có tác dụng lớn hơn kích thích vật chất. Tôi xin đơn cử một vài phương pháp kích thích tinh thần có hiệu quả để người lao động trung thành với doanh nghiệp, hăng hái làm việc, độc lập, sáng tạo, yêu thích công việc… 3.4.2.1 Chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc (Quality of work life) (viết tắt QWL) QWL là một khái niệm mới trong quản trị nhân sự, nó có thể mang nhiều nội dung yêu cầu khác nhau đối với những người khác nhau. Nhìn chung, QWL thể hiện được mức độ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp bao gồm: - Được đối xử bình đẳng, hợp lý, lãnh đạo quan tâm đến người lao động. - Tạo cơ hội cho tất cả mọi công nhân viên được phát huy tối đa mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi người. - Quan hệ chân thành và cởi mở giữa các công nhân viên. - Trả lương tương xứng, cân bằng và hợp lý. - Môi trường làm việc lành mạnh và an toàn. Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên QWL về nhiều phương diện: Biểu chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc (Biểu 3.2 nguồn từ tài liệu quản trị nhân sự - Tác giả: Trần Kim Dung) Hoạt động quản trị nhân sự Tác động lên chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc (QWL) * Phân tích công việc * Chọn lựa * Định giá công việc * Các chính sách về an toàn * Khen thưởng * Phân tích tìm ra những yêu cầu đối với người lao động thực hiện công việc, loại bỏ các động tác thừa. Từ đó có thể bố trí những công nhân viên có thái độ và kỹ năng phù hợp với công việc, hướng dẫn họ cách thức thực hiện công việc nhanh nhất…sao cho họ có thể làm việc tốt và thỏa mãn cao nhất đối với công việc. * Đặt đúng người vào đúng việc sao cho mỗi công nhân viên có sự thỏa mãn tối đa, được tưởng thưởng và có được kinh nghiệm trong công việc. * Trả lương đầy đủ và hợp lý, công bằng * Tạo ra môi trường làm việc an toàn, lao động và sức khỏe lành mạnh. * Kích thích về vật chất và tinh thần cho mọi công nhân viên. Để đánh giá một doanh nghiệp đã thật sự nâng cao QWL cho công nhân viên như thế nào, doanh nghiệp cần lưu ý các vấn đề sau: * Trả lương: trả lương cho tất cả mọi công nhân viên nhanh chóng, kịp thời, công bằng, hợp lý, tương xứng với việc làm của công nhân viên. * Phúc lợi: mở rộng chương trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của người lao động và gia đình họ dưới nhiều hình thức phong phú như: tặng quà sinh nhật, lễ cưới cho công nhân viên, giúp đỡ khi gia đình người lao động gặp khó khăn đột xuất… * Quan hệ lãnh đạo và cấp dưới: duy trì mối quan hệ thân thiết chân thành, cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Cho phép các quản trị viên trực tuyến được sử dụng đầy đủ các quyền quyết định khen thưởng, phê bình cấp dưới. Trích quỹ cho các quản trị viên chi dùng vào các việc làm tăng cường quan hệ gắn bó của công nhân viên đối với doanh nghiệp như thăm hỏi người lao động khi ốm đau… * Thực hiện chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ đặc biệt cho tất cả các quản trị viên (khoảng 1 tuần/năm) * Thực hiện các nghiên cứu tìm hiểu về quan điểm, nguyện vọng đánh giá của tất cả các công nhân viên trong doanh nghiệp (khoảng 1 năm 1 lần) về tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (kể cả đối với giám đốc doanh nghiệp) * Chu kỳ thực hiện “đánh giá thực hiện công việc của người lao động” khoảng 6 tháng hoặc 1 năm/lần và các yêu cầu của quản trị viên cùng ngồi bàn lại với nhân viên về mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và của các bộ phận trực thuộc doanh nghiệp * Thành lập các “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho tất cả mọi nhân viên có thể tham dự vào các quyết định liên quan đến công việc của họ * Sử dụng hệ thống “thời gian làm việc linh động” như rút ngắn ngày làm việc trong tuần, giờ làm việc trong ngày hoặc thay đổi thời gian biểu làm việc cho nhân viên có khả năng làm việc phù hợp nhất, thuận tiện và hợp lý nhất. 3.4.2.2 Đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân viên giữ vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn do các nguyên nhân: - Cung cấp thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của người lao động. - Giúp cho các quản trị viên, chuyên viên có cơ hội tốt để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của công nhân viên. Hầu hết người lao động đều mong muốn được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp các thông tin này cho họ. - Giúp các quản trị viên và chuyên viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong quá trình làm việc của người lao động. ² Nội dung, trình tự của đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo 3 bước: Bước 1: Xác định công việc Bước 2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi Xác định công việc: là làm cho các quản trị viên và công nhân viên nhất trí 2 vấn đề. + Quản trị viên mong đợi công nhân viên thực hiện cái gì? + Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc tức là so sánh việc thực hiện công việc của các công nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này, có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Cung cấp thông tin phản hồi: có thể thực hiện 1 lần sau khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên (phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc). Các công việc rất đa dạng, đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân trực tiếp sản xuất làm việc theo định mức lao động rất đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Tuy nhiên đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên nghiệp vụ chuyên môn thừa hành và chuyên viên rất phức tạp, khó chính xác. Do đó thường sử dụng các phương pháp sau: ² Phương pháp đánh giá bảng đồ thị: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như: chất lượng, số lượng công việc… và sắp thứ tự theo đánh giá thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Biểu phương pháp bảng điểm đồ thị (Biểu 3.3 nguồn từ tài liệu quản trị nhân sự - Tác giả: Trần Kim Dung Tên nhân viên:……………… Phòng:……………………… Tên công việc:…………………………………………………… Ngày tháng năm thực hiện:……………………………………… Các yếu tố chính Điểm số hoặc mức độ hoàn thành Kém (hoàn toàn không tương xứng với mức cho nghỉ được) Trung bình (thấp nhất, tương xứng một cách thô thiển để có thể giữ lại) Khá (đáp ứng yêu cầu cơ bản để được giữ lại) Xuất sắc (rõ ràng trên định mức và yêu cầu cơ bản Đặc biệt xuất sắc (vượt trội lên một cách rõ rệt và chắc chắn) Chất lượng công việc: Cẩn thận, hoàn hảo, hiệu suất công tác được chấp nhận Khối lượng công việc: Mức độ đóng góp tham gia Yêu cầu giám thị: Cần thiết sự cố vấn, chỉ đạo hoặc điều chỉnh Có mặt trong hoạt động: Thường xuyên có thể tin cậy Ý thức bảo vệ: Ý thức chống lãng phí, tài sản, vốn liếng Người kiểm tra Ngày……tháng……năm……… ² Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu chính yếu như số lượng và chất lượng công việc… mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác theo từng cặp. Sơ đồ so sánh về chất lượng công việc (Sơ đồ 3.3 nguồn từ tài liệu quản trị nhân sự - Tác giả: Trần Kim Dung So sánh về chất lượng công việc Nguyễn Văn Nghĩa Lê Văn Thái Đỗ Văn Phúc Phan Văn Luận Huỳnh Thanh Tịnh + + - Phạm Thị Duyên - - + Võ Bạch Mai - + + Hoàng Thu Cúc + - - Ký hiệu + chỉ nhân viên được đánh giá tốt hơn ² Những lỗi cần tránh để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc: * Tiêu chuẩn không rõ ràng: cần phân định rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì? Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những nhân viên và giám thị khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn: xuất sắc, khá, trung bình và kém, nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. * Lỗi thiên kiến: thể hiện khi đánh giá chung việc thực hiện công việc của nhân viên, viên giám thị căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó. Ví dụ: căn cứ vào quan hệ của nhân viên với mọi người xung quanh, viên giám thị suy luận luôn ra việc thực hiện công việc, chất lượng công việc của nhân viên. * Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém. Ví dụ: khi thang điểm đánh giá quy định từ 1 đến 7, tương ứng với mức đặc biệt xuất sắc là 7, xuất sắc là 6, còn kém là 2, quá kém là 1. Việc giám thị sẽ có xu hướng tránh phân loại nhân viên vào mức cao (6,7 điểm) và mức thấp (1,2 điểm) chỉ phân loại nhân viên trong các mức 3, 4, 5 điểm. Điều này gây trở ngại cho việc đánh giá khả năng thăng tiến của nhân viên. * Xu hướng thái quá: Viên giám thị có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc ngược lại tất cả nhân viên đều bị đánh giá là kém. * Lỗi định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính… ảnh hưởng đến điểm đánh giá thực hiện công việc. Ví dụ: các cô điều dưỡng ở độ tuổi 22 đến 28 thường được đánh giá cao, ngược lại ở độ tuổi 48 đến 50 họ thường bị đánh giá thấp.