Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương I lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp I. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quy trình chiến lược 1. Lịch sử phát triến của chiến lược kinh doanh. Vào thế kỷ thứ VII trước công nguyên, ở phương Đông việc xây dựng các kế hoạch và chương trình chiến tranh người ta sử dụng khái niệm “Miếu toán”. Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lược. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử học thời Tây Tấn là Tư Mã Bưu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ “Chiến lược”. ở phương Tây, chiến lược có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp “Strategis” và nó được coi là “Nghệ thuật thống soái”. Đầu tiên chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lược được hiểu là: “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. Thời cận đại được sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lược được áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế. Chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng mới của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhưng vào những năm 70, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phương pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo được tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trường trước những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi nét đặc trưng này mang tính chiến lược. 2. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh được giảng dạy tại trường Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ “Chiến lược kinh doanh” đã được biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đưa ra rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh. Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Micheal E. Porter cho rằng: chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những phương tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. Nhưng nhìn chung, một chiến lược bao gồm có bốn bước sau và nó được gọi là “Quy trình chiến lược” Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lược Mục tiêu CL Phân tích CL Lựa chọn CL Tổ chức thực hiện CL Mục tiêu chiến lược là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai và nó trả lời cho câu hỏi “Muốn gì?”. Thông thường mục tiêu chiến lược mang tính định tính. Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi “ Cần làm gì?”. Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi “Có thể làm gì?” Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Sẽ làm gì?”. Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lược cần phải tiến hành các bước chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trường; đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và cuối cùng là kiểm soát chiến lược. Khi thực hiện bước này sẽ cho phép trả lời câu hỏi “Làm như thế nào?”. 3. Các cấp chiến lược Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lược trung tâm. 4. Các loại hình chiến lược. 4.1. Chiến lược đầu tư. Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động ít triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu tư quá vào những hoạt động ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu tư quá ít cho những hoạt động có nhiều triển vọng. Quy trình phân tích gồm có bốn bước: - Bước 1: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu. - Bước 2: Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo các chỉ tiêu đã chọn. - Bước 3: Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế. - Bước 4:Lựa chọn giải pháp chiến lược: Đầu tư hay không đầu tư? Đầu tư nhiều hay đầu tư ít? Phương pháp phân tích của BCG. Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh của ngành đó là thị phần tương đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng). độ lớn của các hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Ma trận BCG .. s $ + Tỷ lệ tăng 1 trưởng - + 1 - Thị phần tương đối - Ô dấu “?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhưng không có được vị trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu tư lớn để chiếm lĩnh thị phần. - Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát được vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư nhằm củng cố vị trí dẫn đầu. - Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhưng hoạt động không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể hỗ trợ vốn đầu tư cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu tư cho nghiên cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản để áp dụng chiến lược này là việc mở rộng thị trường chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hướng ổn định và chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trước. Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trường và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui. - Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế cạnh tranh. Chiến lược áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu tư vào đây những nguồn lực khan hiếm. 4.2 Chiến lược cạnh tranh theo M.E. Porter. a. Chiến lược chi phí thấp. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ lỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của mình thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào công ty trở thành người có chi phí thấp? Để đạt được mục tiêu chiến lược nhất thiết phải phát triển những năng lực cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v…Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua. Các công ty theo chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Các công ty này thường tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ… Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược. Chiến lược chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tường che chắn sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của những khách hàng lớn. Nhưng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu hoá những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lược chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng. b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Công ty theo chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được. Do đó, công ty có thể đặt giá cao hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Sự khác biệt hoá có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác như khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trương chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã được đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có được từ ngành kinh doanh khác… Nhìn chung, các công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt. Chiến lược khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty có được lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng. Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía người cung cấp vì công ty chú ý đến việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu được việc tăng giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lược chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập vào ngành. Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế như: Công ty phải đầu tư lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt trên thị trường. Liệu công ty có duy trì được sự khác biệt trong thời gian dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt chước sản phẩm giống như của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lược khác biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết được sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt. c. Chiến lược tập trung trọng điểm. Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường đặc thù. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa chọn đoạn thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty theo chiến lược chi phí thấp trên cùng đoạn thị trường nơi mà công ty đó không có lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lược theo chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phương pháp của công ty theo chiến lược khác biệt, nhưng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lược khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trường. Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như là các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trường hẹp như là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lược khác biệt không thể là được hoặc có làm cũng chi phí cao hơn. Công ty theo chiến lược tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp công ty có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty thường gặp khó khăn vì thường mua với khối lượng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Một ưu điểm khác nữa của công ty là chiến lược này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lược tập trung có thể kiếm được mức thu nhập cao hơn mức trung bình. II. Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh. 1. Mục đích của phân tích Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được các nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe doạ (T) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường. Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu (W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác. Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lược. Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thường được coi là những phòng tuyến dễ bị phá vỡ. Đây là những điểm cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của công ty. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua các mặt yếu bằng tranh thủ những cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải những nguy cơ gặp phải. 2. Phân tích môi trường bên ngoài. 2.1 Phân tích môi trường vĩ mô. a. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô. Các công ty chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hưởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục. - Tỷ lệ lãi suất. Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty. Nhất là khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản mua bán hàng hoá của công ty như mua bán nhà cửa, ô tô…thì lãi suất sẽ làm giảm đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của công ty. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hưởng đến quyết định đầu tư của công ty. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ lệ lạm phát. Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng của nền kinh tế chậm lại. Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biến động của đồng tiền không thể lường trước được và các hoạt động đâù tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công ty thu được chưa chắc bù đắp được mức trượt giá của đồng tiền. Do vậy lạm phát có thể trở thành nguy cơ đối với các công ty. - Tỷ lệ tăng trưởng. Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tỷ lệ tăng trưởng cao, khi đó mức thu nhập của người dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng các loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng. Đây là cơ hội giúp các công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới… để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp mình. - Tỷ giá hối đoái. Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp so với đồng tiền của các nước khác, hàng hoá sản xuất trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nước ngoài sẽ tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao. - Quan hệ giao lưu quốc tế Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước của một công ty. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công ty các nước đầu tư vào. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở thị trường trong nước. b. Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trường vĩ mô. Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của Chính Phủ về thuê mướn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với công ty. Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước đối với các công ty nước ngoài, khuynh hướng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của chính Phủ, tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần được hiểu rõ các tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. c. Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô. Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Sự phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra một số ngành mới và đồng thời cũng là mối đe doạ cho các ngành hiện tại. Công nghệ mới cũng tạo ra những phương pháp sản xuất mới, phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe dọa. Nó có thể làm mất đi lợi thế về kinh nghiệm của các công ty theo chiến lược chi phí thấp . d. Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Cùng với sự phát triển kinh tế sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty như quy mô dân số càng lớn thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn sẽ mở ra cơ hội cho các ngành; phong cách sống của người dân cũng tạo điều kiện cho một số ngành phát triển hoặc là nguyên nhân biến mất của một số ngành: ví dụ như xu hướng thay đổi chủ yếu của xã hội vào những năm 70-80 là việc nâng cao ý thức giữ gìn sức khoẻ. ảnh hưởng của sự thay đổi xã hội này rất rộng lớn, những công ty sớm nhận biết được những cơ hội này đã gặt hái được nhiều thành công. Như Pepsicola và Cocacola đã mở rộng được thị trường nhờ tung ra thị trường loại nước ngọt không béo và giải khát làm từ nước hoa quả. Trào lưu nâng cao sức khoẻ cũng tạo nguy cơ đe dọa nhiều ngành khác ví dụ như ngành thuốc lá và ngành đường đang có xu hướng giảm. Xã hội ngày nay, tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động sản xuất ngày càng tăng dẫn đến thời gian nội chợ sẽ giảm. Đây cũng là một cơ hội cho các ngành điện tử gia dụng phát triển và là nguy cơ đe doạ một số ngành như ngành sản xuất máy khâu gia đình… Những đặc trưng về văn hoá quốc gia có ảnh hưởng nhất định đến phát triển kinh tế. Đôi khi chính giàn buộc văn hoá không cho một số ngành phát triển. e. Xu hướng toàn cầu hoá của nền kinh tế. Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trong những năm gần đây. Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trường rộng lớn cho các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp phát triển. Nhưng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt. Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi nơi khác. Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non trẻ. Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của các ngành, xem xét những yếu tố phải đương đầu trực tiếp. 2.2 Phân tích môi trường ngành a. Đánh giá ngành. Môi trường ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trưng riêng cho từng hoạt động có thể ảnh hưởng tới các ngành riêng biệt. Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giai đoạn khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trưởng, đến phát triển và cuối cùng là xuy giảm. Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các công ty, chúng có thể đưa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quá trình phát triển ngành. Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành được gọi là chu kỳ sống của ngành. Chu kỳ sống của ngành tương tự như chu kỳ sống của sản phẩm, có thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau: -Công nghệ sinh học -Vật liệu mới … Công nghệ thông tin …. -Dệt may -Điện tử -Ô tô … Than … Qmô TT I II III IV t Sơ đồ 3: Sơ đồ chu kỳ ngành *Giai đoạn khởi đầu, khi ngành mới ra đời sự tăng trưởng là do nhiều nhân tố tác động như : người mua chưa quen với sản phẩm của ngành, giá cả sản phẩm cao do chưa có được hiệu quả của sản phẩm quy mô lớn và các kênh phân phối chưa hoạt động có hiệu quả. Một ngành trong giai đoạn hình thành, sự cạnh tranh tập trung chủ yếu vào việc hoàn thiện kiểu dáng và tính năng của sản phẩm. Sự cạnh tranh này có thể là rất mạnh, công ty nào triển khai đưa vào sản xuất trước thường có cơ hội dành vị trí quan trọng trên thị trường. *Giai đoạn tăng trưởng, thị trường sản phẩm của ngành được mở rộng, sự tăng trưởng của ngành trở nên rất mạnh vì người tiêu dùng đã quen với sản phẩm, giá cả của sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có được kinh nghiệm trong sản xuất và lợi thế của sản xuất quy mô lớn. ở giai đoạn tăng trưởng sự cạnh tranh thường là yếu. Sự tăng mạnh về cầu cho phép công ty tăng được về doanh số mà không cần phải tranh giành thị trường của đối thủ cạnh tranh. *Giai đoạn trưởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trưởng của ngành chậm lại, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt. Trong giai đoạn này công ty không thể giữ được mức tăng trưởng trước đây nếu không chiếm được thị trường của đối thủ cạnh tranh. Cuộc chiến giành giật thị trường làm cho giá cả và lợi nhuận giảm. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa chủ yếu đến sự tồn tại của mỗi công ty. *Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đều chuyển sang giai đoạn đi xuống. Thời kỳ này mức tăng trưởng thường là âm do rất nhiều lý do khác nhau như sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã hội v.v…khi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thường tăng lên. tuỳ theo mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành. Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho các công ty có thể thấy được vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ đó đưa ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất. b. Phân tích cạnh tranh. Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tương hỗ của rất nhiều yếu tố. Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như đã trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trường ngành có ảnh hưởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường. Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá một cách nghiêm túc áp lực của các yếu tố thuộc môi trường ngành. Micheal E. Porter của trường quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Ông đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành. Sơ đồ 4 : Mô hình áp lực cạnh tranh của Porter. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Người cung cấp Các công ty trong ngành Khách hàng Sản phẩm thay thế * Đánh giá quyền lực đàm phán của nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá cả và chất lượng với các doanh nghiệp trong ngành và qua đó làm ảnh hưởng đến lợi nhuận chung của ngành. Sức ép của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thể là lớn hay nhỏ. Nếu sự tập trung hay quy mô tương đối của các nhà cung cấp trong ngành là lớn, vì vậy sức ép của các nhà cung cấp đối với công ty lớn. Các nhà cung cấp có thể tăng giá hoặc giảm chất lượng các đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp. Ngược lại, công ty hoạt động trong ngành có tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, khi đó ngành là khách hàng chủ yếu của nhà cung cấp thì sẽ có tác động trở lại các nhà cung cấp bằng cách giảm giá hoặc tăng chất lượng đầu vào của công ty. Sức ép của nhà cung cấp đối với công ty còn phụ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc ngược chiều của các doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn hay nhỏ, việc chuyển đổi nhà cung cấp rễ ràng hay khó khăn mà có thể đánh giá quyền lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp. Nếu sự hội nhập ngược chiều của công ty không khó khăn, công ty có thể tự cung cấp đầu vào sản xuất cho chính mình. Nó gây được sức cạnh tranh trực tiếp với các nhà cung cấp, khi đó sức ép của các nhà cung cấp nhỏ. Ngược lại nếu sự hội nhập ngược chiều khó khăn thì sức ép của các nhà cung cấp càng lớn. *Đánh giá quyền lực của khách hàng, Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty được tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Để có thể làm được điều này các doanh nghiệp phải đưa ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Giữa người mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi người mua có thế mạnh so với công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lượng và sản phẩm của dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại, nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho người mua là: - Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. - Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá. - Khi người mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. -Khi người mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, càng có nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức ép lớn cho doanh nghiệp. * Đánh giá áp lực của đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành. Đối thủ tiềm ẩn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ lúc nào. Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Do đó, những công ty hoạt động tìm mọi cách để hạn chế đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình công ty thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài: - Các rào cản về công nghệ, về thương mại: Công nghệ mang tính đặc trưng chung của từng ngành, các bí quyết về công nghệ, bản quyền sáng chế, hệ thống phân phối, hình ảnh của doanh nghiệp, sự ưa chuộng sản phẩm của người mua, các ưu thế về chi phí thấp do tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất hoặc do tính hiệu qủa của quy mô v.v…Đó là những trở ngại ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn vào ngành. - Rào cản về nguồn lực khan hiếm: Một số ngành cần đầu tư ban đầu rất lớn mà việc tiếp cận với các nguồn tài chính đôi khi rất khó khăn. Hay một số ngành cần sử dụng nguồn lao động với chất lượng cao. - Rào cản do sự quy định của các cơ quan quyền lực như việc cấp giấy phép cho ra nhập một số ngành không phải là rễ ví dụ ngành kinh doanh thực phẩm, ngành dược v.v… * Đánh giá áp lực của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là mối đe doạ sự mất mát thị trường của công ty. Nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá nhằm tăng thêm lợi nhuận. Mức độ nguy hiểm của sự thay thế phụ thuộc vào: Mức độ tương quan giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay thế; Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng nguy hiểm, nó có thể đến từ rất xa cả nguyên liệu, công nghệ… Đôi khi những sản phẩm thay thế nảy sinh ngay trong nội bộ ngành do sự phát triển của công nghệ. * Đánh giá cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra khỏi ngành. - Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính: Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là gay gắt và cạnh tranh thường là bằng giá cả. Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. Trong ngành hợp nhất, cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ và chất lượng…, ít có cạnh tranh về giá cả. Vì nếu một công ty hạ giá thành sản phẩm sẽ tác động trực tiếp đến thị trường của các đối thủ cạnh tranh, buộc họ phải đối phó lại bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh thu của các công ty trong ngành bị giảm sút. - Xu hướng tăng trưởng của nhu cầu: Tình trạng cầu trong ngành cũng là yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất. Các công ty có thể tăng doanh thu mà không ảnh hưởng đến đến thị trường của các công ty khác. Ngược lại, cầu giảm khi đó sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên gay gắt hơn. -Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm. Sự tồn tại rào cản rút lui tác động trực tiếp đến cường độ cạnh tranh. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thường là: Thứ nhất, các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được,nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ. Thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành. Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, dòng họ. 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 3.1 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm. Giá trị do một công ty sáng tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị. để có được lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm được như vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng sáng tạo ra giá trị. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể được trình bày dưới dạng chuỗi giá trị. Đây là cách mô tả của giáo sư M.Porter của trường quản trị kinh doanh Harvard và đã được nhiều nhà kinh tế sử dụng. Sơ đồ 5: chuỗi giá trị Các hoạt Hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp động Quản lý nhân sự bổ Nghiên cứu và phát triển trợ Quản lý nguyên vật liệu Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing output nội bộ bên ngoài bán hàng input Nhóm các hoạt động tác nghiệp Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm. Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, như giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực…Cùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. 3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp a. Phân tích tài chính Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xác định các nguyên nhân và đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang lại sự giàu có cho chủ sở hữu nếu như nó được quản lý tốt về mặt tài chính. Do vậy, ở bất kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng được doanh nghiệp chú trọng. Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà nó có quan hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp như sản xuất, marketing, hành chính nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân tích tài chính doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau: Lựa chọn các chỉ tiêu để phân tích; xác định các chỉ tiêu đó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá khứ, các chỉ tiêu trung bình của ngành, với các chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo tài chính như: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tài chính. Thông qua đó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụng các tiềm năng về vốn, lao động, kỹ thuật…và nó trả lời được các vấn đề liên quan đến các luồng tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ đầu tư bằng tiền của doanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó. Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh toán như khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lưu động ròng. Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính như là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài sản, hệ số cơ cấu nguồn vốn. Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động gồm các chỉ tiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lưu động, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân. Cuối cùng là nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận như hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh lời doanh thu và hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu. Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh của công ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao được vị thế và hình ảnh của công ty trên thị trường. b. Phân tích các chức năng * Chức năng sản xuất. Trong một doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi và nó là khởi điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Sản xuất là nguồn gốc của giá trị gia tăng, từ đó đem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và người lao động. Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy, chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chiến lược sản xuất là: - Quyết định về quy trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thống vận chuyển. - Quyết định về huy động năng lực sản xuất, như xác định mức sản lượng, công suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất. - Quyết định về chất lượng sản phẩm, như thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phương thức kiểm tra chất lượng. Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợi thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm …nhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hoặc một số doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cường nghiên cứu phát triển nhằm đưa ra những phẩm có những tính năng khác biệt nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy rằng theo phương thức này doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn, nhưng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ được vị thế của mình trên thị trường. Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đưa ra quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất. Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lượng bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm v.v… *Chức năng marketing và nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế thị trường, chức năng marketing cùng với sản xuất và tài chính là ba chức năng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Marketing là những gì doanh nghiệp cần làm để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai? Họ cần gì và muốn gì? Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu của họ? đồng thời tạo ra lợi nhuận. Cho nên, nhiệm vụ của hoạt động marketing là: cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần. Đưa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả. Cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng. Cung cấp thông tin và thu hút khách hàng để họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn. Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khách hàng và các đối thủ của mình. Thu thập thông tin về họ chính là quá trình nghiên cứu thị trường. Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần với giá phải chăng, họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng. Còn nếu khách hàng được đáp ứng tốt, họ sẽ thường xuyên quay lại mua hàng của bạn. Họ sẽ tuyên truyền với bạn bè và những người khác về doanh nghiệp của bạn. Đáp ứng được khách hàng bạn sẽ tăng được doanh số và lợi nhuận. Việc thu thập thông tin về khách hàng được gọi là nghiên cứu thị trường. Khâu này rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào. Có thể đặt ra rất nhiều câu hỏi: -Doanh nghiệp của bạn sẽ hướng tới những loại khách hàng nào? Lập danh sách những mặt hàng và dịch vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại khách hàng cho sản phẩm hay dịch vụ đó. Họ là nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ sở kinh doanh khác cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của bạn. -Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọng nhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc? Chất lượng? Giá cả? -Khách hàng chấp nhận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm, dịch vụ của bạn? -Khách hàng của doanh nghiệp sống ở đâu? Họ thường mua hàng ở đâu và khi nào? -Họ mua hàng có thường xuyên không: hàng ngày, hàng tháng, hay hàng năm? - Họ mua hàng với số lương bao nhiêu? -Số lượng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không? -Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó? Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh: -Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu? -Chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ như thế nào? -Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào? -Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp? -Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không? -Nhân viên của họ có được đào tạo chu đáo và trả lương cao hay không? -Họ có quảng cáo cho hàng hoá của mình hay không? -Chiến lược marketing của họ như thế nào? -Đâu là điểm yếu và điểm mạnh của họ? Với những thông tin đã thu thập về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lược marketing. Tổ chức thực hiện marketing – Mix theo nguyên tắc 4P: -Product: Mẫu mã , chất lượng, màu sắc, kích thước, sách hướng dẫn v.v… -Price: Các chi phí của doanh nghiệp, giá khách hàng chấp thuận trả, giá bán của các đối thủ cạnh tranh. -Place: Bán hàng thông qua kênh phân phối( trực tiếp, gián tiếp). -Promotion: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, hội trợ, khuyến mại… Tóm lại, marketing là một trong những chức năng rất quan trọng. Nó giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. * Chức năng quản trị nhân sự. Chức năng quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, nó có vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo đúng người với những kỹ năng và năng lực phù hợp vào đúng việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực nhằm hướng các doanh nghiệp trả lời những câu hỏi sau: -Doanh nghiệp cần những người như thế nào? -Khi nào thì cần họ? -Họ cần có những kỹ năng và chuyên môn gì? -Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Liệu họ có sẵn kiến thức, thái độ chuyên môn phù hợp không? -Khi có sẵn thông tin doanh nghiệp cần phải làm gì? Tuyển dụng từ bên ngoài hay là lựa chọn những nhân viên hiện có? Để trả lời các câu hỏi trên doanh nghiệp cần phải làm những công việc sau: -Phân tích và dự báo nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai. -Kiểm kê và kiểm toán nguồn nhân lực, một bản kiểm kê cập nhật thường xuyên về nguồn nhân lực cho phép xác định được đã có những kỹ năng và chuyên môn gì? Ai có các kỹ năng và chuyên môn đó? Bản kiểm kê cập nhật thường xuyên được xác định thông qua một quá trình kiểm toán nguồn nhân lực về việc đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm khi nhân viên thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. -Phân tích khiếm khuyết và lập kế hoạch nguồn nhân lực: Bằng cách so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực với nguồn hiện có chúng ta có thể lập kế hoạch nhân sự. Trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng được các yêu cầu đến đâu, khâu nào cần có sự đào tạo và ở đâu nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng được thì việc sử dụng bản kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho phép doanh nghiệp tiến hành việc tìm kiếm các nhân viên cần thiết nhằm khắc phục những khiếm khuyết về nguồn nhân lực. Có thể nói, việc thực hiện tốt kế hoạch về nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản tác động đến việc thành công các chiến lược doanh nghiệp. *Chức năng nghiên cứu và phát triển. Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Tuy vậy, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro rất lớn, chỉ khoảng 12-20% các dự án dựa trên nghiên cứu và phát triển thực sự mang lại lợi nhuận. Mặc dù vậy, nhiều công ty vẫn tạo ra thế mạnh cơ bản về nghiên cứu và phát triển. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có; thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Đổi mới sản phẩm yêu cầu hầu hết các kỹ năng, công ty phải có khả năng để tiến hành nghiên cứu sơ bản, sử dụng kết quả nghiên cứu để lựa chọn những sản phẩm có thể mang lại thành công cao nhất và đưa vào thực hiện bằng các dự án. Để có được những kỹ năng cần có mức chi phí lớn, chỉ có những công ty hàng đầu trong một ngành mới có khả năng đổi mới liên tục và cũng chỉ có họ mới gánh chịu được những rủi ro. Cải tiến sản phẩm thường ít rủi ro hơn, công ty không phải đưa ra một sản phẩm hoàn toàn mới, mà hoàn thiện những sản phẩm đã có. Cải tiến sản phẩm đặt ra những yêu cầu thấp hơn đối với công ty. Động cơ đổi mới công nghệ khác với động cơ đổi mới và cải tiến sản phẩm. Trong khi đổi mới và cải tiến sản phẩm việc mở rộng thị trường là mục tiêu chính thì đổi mới công nghệ nhằm mục đích là giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Đổi mới công nghệ không phải lúc nào cũng đòi hỏi nghiên cứu khoa học-kỹ thuật cơ bản , nhưng lại cần các kỹ năng để khai thác các thành tựu khoa học mới. *Chức năng quản lý nguyên vật liệu. Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty. Bởi vì nó có giúp công ty tạo lập thế mạnh về chi phí. Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên liệu và vận chuyển thường chiếm tới gần 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Mặt khác ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu tư vào dự trữ lớn hơn đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị mới. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị. Bất kỳ một doanh nghiệp nào để bảo đảm cho quá trình sản xuất được liên tục thì phải đáp ứng nguyên vật liệu đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, cung cấp đúng thời hạn. Nhưng để làm được điều đó với chi phí tối thiểu, doanh nghiệp cần phải có một kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu hợp lý. Doanh nghiệp cần xác định thời điểm đặt hàng, số lượng đặt hàng và cuối cùng là dự trữ bao nhiêu và ở đâu. Từ việc phân tích các chức năng trong doanh nghiệp và tìm hiểu đối thủ dạnh tranh, chúng ta sẽ rút ra được những mặt mà doanh nghiệp mình mạnh hơn và những mặt còn yếu hơn đối thủ cạnh tranh. Bằng phương pháp cho điểm cho từng chức năng, Doanh nghiệp sẽ có hình ảnh chân dung chiến lược của mình và của đối thủ và từ đó sẽ có các sách lược hợp lý để tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương II thực trạng sản xuất kinh doanh đối với mặt hàng dệt của công ty I. Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, Miền Bắc nước ta được giải phóng, định hướng tiến lên chủ nghĩa xã hội. Vào thời điểm này, đồng thời với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thương chiến tranh, Đảng và Nhà nước đã chủ trương khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàng tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân. Xuất phát từ quan điểm đó, Nhà nước đã chủ trương xây dựng một nhà máy Dệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếu của nhân dân và lực lượng vũ trang, giải quyết công ăn việc làm cho lao động ở Thủ đô, đặc biệt là lao động nữ. Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy với đội ngũ cán bộ công nhân viên bước đầu khoảng 1000 người, ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt 8-3 được cắt băng khánh thành để trào mừng ngày Quốc tế Phụ nữ , toàn bộ dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động đồng bộ, khi đó đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người. Kể từ khi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nước, Nhà máy dệt 8-3 luôn đi đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốt công tác hậu phương, vừa sản xuất vừa chiến đấu. Chỉ tính từ năm 1965 đến năm 1985, nhà máy đã sản xuất được 106.087 tấn sợi, 592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lượng 1.912302 triệu đồng. Năm 1985, Nhà máy Dệt 8-3 vinh dự được Quốc Hội và Hội đồng Nhà nước trao tặng Huân chương lao động Hạng nhất. Tuy nhiên, từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Nhà máy Dệt 8-3 phải đương đầu với nhiều khó khăn mới. Các thiết bị, máy móc phần lớn đã lạc hậu, cũ nát, mặt khác cách bố trí khép kín theo kiểu các buồng máy lớn, có thể phù hợp với cơ chế quản lý cũ, nhưng khó thích ứng với đòi hỏi biến hoá đa dạng, linh hoạt theo vận động của cơ chế thị trường. Trên lĩnh vực quản lý, Nhà máy Dệt 8-3 vốn là nhà máy có truyền thống và nền nếp quản lý theo phương thức của cơ chế cũ nên không thể dễ dàng thay đổi, phá vỡ trong một thời gian ngắn. Vấn đề thiếu vốn, bạn hàng bị mất do sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu… Trước thử thách đó, nhà máy đã kiên quyết thực hiện các biện pháp thích hợp: -Đổi mới cơ chế quản lý, từng bước bổ xung hoàn thiện bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất nhằm phát huy vai trò chủ động của các phân xưởng. -Lấy chất lượng sản phẩm làm trọng tâm, củng cố cải tạo những máy móc đã có, mua sắm đầu tư thiết bị máy móc mới, hiện đại, đa dạng hoá sản phẩm. -Đào tạo, tuyển chọn nâng cao tay nghề công nhân, cán bộ quản lý. Nhờ có những biện pháp trên, Nhà máy Dệt 8-3 đã vượt qua những bỡ ngỡ ban đầu để hoàn thành nhiệm vụ. Năm 1987, nhà máy đã hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu kế hoạch do Bộ Công nghiệp giao. Năm 1988, giá trị tổng sản lượng đạt105,7%, nộp ngân sách 107%… Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới, ngày 13/2/1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hợp Dệt 8-3. Ngày 26-7-1994, Nhà máy Liên hợp Dệt 8-3 lại được đổi tên thành Công ty Dệt 8-3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp. Cho đến nay, Công ty Dệt 8- 3 vẫn thuộc loại hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nước. Đây là một công ty lớn, là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như vậy, Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty về các mặt sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước. Công ty Dệt 8- 3 đã góp phần vào ổn định, phát triển của thị trường Dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huy chương lao động hạng 3. Công ty cũng dành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trường các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước và khách hàng đặt ra nhằm đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ xuất khẩu được người tiêu dùng chấp nhận. Công ty dệt 8-3 có nhiệm vụ chính: Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới xâm nhập thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty. Bình ổn thị trường các doanh nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng của sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Đặc điểm của ngành dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo hàng ngàn chỗ làm việc cho người lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trường, góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra. Nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nước là nghĩa vụ chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay, Công ty dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20%, phần còn lại Công ty phải huy động từ các nguồn khác. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Tổng Giám Đốc PGĐ Kỹ thuật PGĐ Điều hành TC-LĐ t PGĐ Điều hành SXKD P. Tổ Chức HC H P. Kế toán TC P. Bvệ QS P. Kỹ Thuật p. XN Khẩu P. K.H Tiêu thụ Hoạchdddd P. KCS XN Nhuộm XN Cơ Điện XN May XN Sợi A XN Dệt Công nhân sản xuất XN Sợi II XN Sợi B Ngành cả Các ca sản xuất Các tổ sản xuất Tổng Giám Đốc là người lắm quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác điều hành và quản lý công ty. Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật. Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Phó Tổng giám đốc phụ trách đào tạo lao động và chất lượng sản phẩm. Phòng kế hoạch tiêu thụ sau khi nhận mệnh lệnh từ cấp trên sẽ kết hợp với phòng kỹ thuật và căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất.Trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, nguồn lực của công ty, sau đó trình lên Tổng Giám Đốc. Sau khi duyệt xong, Tổng Giám đốc giao kế hoạch cho các xí nghiệp, các phòng ban chức năng. Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi hệ thống máy móc, thiết bị, an toàn lao động, chất lượng sản phẩm, mặt hàng mới. Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm: chịu trách nhiệm kiểm tra đo lường hệ thống thiết bị, đánh giá chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm sản xuất và kiểm tra chất lượng đầu vào. Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức. Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng này có trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ. Ban đầu tư có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa nhà xưởng. Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật tư thiết bị cần thiết cho Công ty. Trong cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc có quyền hành cao nhất. Tổng giám đốc có quyền quyết định một loạt các vấn đề như: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm… và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý. Với kiểu cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo Công ty phải có trình độ, năng lực giải quyết công việc một cách khoa học, chính xác và nhanh nhạy. 4. Sản phẩm và giá thành sản phẩm của Công ty. Trong cơ chế cũ, Nhà nước bao cấp toàn bộ đầu vào, đầu ra của công ty. Công ty chỉ sản xuất các mặt hàng theo chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống. Chính vì vậy, công ty mất đi sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động thấp, cơ cấu sản phẩm nghèo nàn, chất lượng sản phẩm không cao… Khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty tự hạch toán độc lập. Để có thể tồn tại trong cơ chế mới, Công ty không ngừng thay đổi chất lượng và mẫu mã mặt hàng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú thoả mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc và doanh thu chủ yếu vẫn là từ mặt hàng dệt. * Danh mục sản phẩm dệt chủ yếu của Công ty: -Sợi(Cotton, Peco, PE…): +100% bông(chải thô và chải kỹ): Ne10, Ne20, Ne30, Ne32, Ne40. +100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45. +PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45. Sợi có thể là sợi đơn, sợi đậu(chập) hay sợi xe. -Vải: Phin 3925, Phin 3423, Phin 5157, Chéo 5146, Chéo 5449, Chéo 5438, Katê 7640, Katê 7621 v.v… Vải có thể xuất ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm( trắng, màu, hoa), các khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau ( 100% bông, 100% PE, PE/bông)… * Giá thành sản phẩm của Công ty. Giá thành là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Trong những năm gần đây, ngoài việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm…Công ty cũng đã đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm giảm giá thành sản phẩm như sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên phụ liệu, bố trí lao động khoa học, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm điện năng trong sản xuất…Để định giá một sản phẩm Công ty tiến hành xác định mức chi phí trực tiếp (chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu…), xác định mức chi phí gián tiếp (lao động, vật tư…), định mức chi phí chung (lãi vay ngân hàng, lao động, chi phí chung khác…), định mức phí phân phối bán hàng, hỗ trợ marketing, từ đó hình thành nên giá thành sản xuất. Bảng 1: Giá thành sản lượng hàng hoá năm 2001 Đơn vị: nđ Kế hoạch Thực tế Tổng tiền Tỷ trọng(%) Tổng tiền Tỷ trọng(%) Nguyên vật liệu 107.745.611 50,53 106.600.314 52,51 Vật liệu phụ 16.811.306 7,88 14.720.611 7,25 Nhiên liệu 5.078.122 2,38 4.869.372 2,4 Năng lượng 12.699.759 5,96 11.512.678 5,67 Tiền lương CNSXC 17.445.416 8,18 15.838.235 7,8 BHXH 2.343.501 1,10 2.004.123 0,99 Khấu hao TSCĐ 12.961.665 6,08 11.738.892 5,78 CFQL SXC 21.934.762 10,29 20.147.814 9,92 CFQL DN 16.109.907 7,55 15.402.739 7,59 Chi phí lưu thông 189.565 0,09 178.423 0,087 Giá thành toàn bộ 213.231.804 100,00 203.103.201 100 (Nguồn Phòng Kế hoạch và tiêu thụ) 5. Đặc điểm về lao động. Trước đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của Công ty từ 6500 đến 7200 người. Nhưng đứng trước yêu cầu và thách thức hiện nay, nhà máy phải buộc điều chỉnh cơ cấu lao động. Công ty đã giải quyết về hưu hoặc nghỉ mất sức 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Đây là hướng đi đúng của nhà máy vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 2 : Tình hình lao động tại công ty 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số CBCNV 3784 3573 3518 3500 3150 Lao động gián tiếp 328 326 308 300 320 Lao dộng trực tiếp 3456 3247 3210 3200 2830 Nữ 2694 2501 2252 2400 2198 Tuổi bình quân 32 31.4 30.8 30.2 30 Bậc thợ 2.25 2.6 2.8 3 3.1 (Nguồn Phòng Tổ chức Hành chính) Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hướng của công ty ngày càng giảm lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xét về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính, chúng ta thấy tuổi bình quân của lao động trong công ty thuộc dạng cao, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn khoảng 60% đến 73% tổng số công nhân viên chức. Bên cạnh những ưu điểm của lao động nữ như tính cần cù, chịu khó, khéo léo phù hợp với ngành dệt may, không thể tránh khỏi những mặt hạn chế như : nghỉ ốm, nghỉ thai sản, khó tăng ca khi cần thiết … Về trình độ của cán bộ, công nhân viên chưa được cao thể hiện: Bậc thợ bình quân của công nhân còn thấp, số cán bộ có trình độ đại học rất thấp chiếm khoảng 5,3%; Số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng 8,8%; số còn lại là trình độ trung học cơ sở. Đặc điểm này cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Hàng năm Công ty vẫn thường tuyển chọn và kết hợp với trường dạy nghề để đào tạo công nhân. Thêm vào đó, Công ty cũng có tổ chức đào tạo và thi nâng bậc nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi của họ. 6. Thị trường và công tác nghiên cứu thị trường của Công ty. Khi chất lượng cuộc sống được nâng cao thì nhu cầu mặc lại thiên về trang điểm, làm đẹp cho con người và nhu cầu của con người ngày càng phong phú, đa rạng, liên tục thay đổi. Vì vậy, nghiên cứu thị trường sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến lược thị trường và chiến lược sản phẩm thích hợp. Trước kia Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà Nước giao, làm theo hợp đồng với Liên Xô và các nước XHCN. Nguyên nhiên liệu, vật tư do Nhà nước cung cấp hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nước XHCN. Sản phẩm làm ra cũng được Nhà nước lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc xuất khẩu. Như vậy, Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lượng, thời gian theo kế hoạch, Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh. Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tự lo thị trường tiêu thụ nên thị trường công ty khá đa rạng. Công ty đã có quan hệ với nhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nước, nhưng Công ty vẫn chưa thiết lập mối quan hệ thường xuyên và lâu dài với bạn hàng trong việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cũng như thị trường đầu ra. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh của công ty cũng đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm lại hạn chế về mặt chất lượng, mẫu mã và giá cả… Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhưng tình hình nhập khẩu nguyên liệu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm cho sản xuất bị động khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng. Những năm gần đây, thị trường bông của thế giới có nhiều biến động mà thị trường trong nước không đáp ứng được nhu cầu. Vì vậy , không chỉ riêng Công ty mà các công ty khác trong ngành dệt cũng không chủ động được trong hoàn cảnh này. Hơn nữa tình hình tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế nên công ty phải mua theo kiểu ăn đong do tình hình thời tiết và tình hình chính sách nhập khẩu ở một số nước có thay đổi. Bảng 3: Số liệu về giá bông trên thế giới Đơn vị: USD/ tấn Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Giá 1760 2130 1770 1774 1680 1640 1400 1007 Bảng 4: Số liệu về giá bông về đến Việt Nam Đơn vị: USD/ tấn Năm 1998 1999 2000 2001 Giá 1750 1726 1480 1083 Qua biểu đồ trên ta thấy giá bông biến động rất lớn, khi về đến Việt Nam thì giá bông tăng lên rất nhiều do bị ảnh hưởng của chính sách xuất nhập khẩu của nhà nước. Đây cũng là một điều bất lợi cho toàn ngành nói chung, cho Công ty Dệt 8-3 nói riêng. Mục tiêu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam đến năm 2010 đạt 100000 ha trồng cây bông với 60000 tấn bông sơ. Năm 2000 ngành bông cũng đạt 37000 ha với 18000 tấn bông sơ. Chính điều này cũng bảo đảm một phần nguyên liệu cho ngành dệt may và Công ty 8-3 nói riêng, nâng cao khả năng cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới. Về thị trường tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía Bắc chiếm 60% giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng chủ yếu: Công ty dệt vải công nghiệp, Công ty dệt 19- 5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh Khai…khu vực phía Nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn. Với sản phẩm các loại, thị trường nội địa chiếm 56%( miền Bắc chiếm 55%, miền Nam chiếm 45%), thị trường Trung Quốc chiếm 10% hàng hoá tiêu thụ, thị trường xuất khẩu khoảng 34%. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty đã gặp khó khăn về xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa. Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ sở nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra, tìm kiếm nguồn thị trường trong và ngoài nước, đảm bảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện có, từng bước tăng trưởng tỷ trọng sản phẩm. Nhờ đó công ty đã đạt được những kết quả nhất định. 7. Marketing tiếp thị Là một công ty có bề dày truyền thống trong ngành dệt may Việt Nam, nhưng hiện nay công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Hơn thế nữa, Công ty cũng đang chịu sự cạnh tranh một cách gay gắt với nhiều đối thủ có lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã và chất lượng sản phẩm …cả trong và ngoài nước. Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến lược marketing thích hợp để dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sao cho xứng đáng với quy mô và truyền thống của Công ty. Công ty dệt 8-3 cũng như nhiều doanh nghiệp khác luôn có sự tìm hiểu thị trường nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất và ngày càng hoàn thiện. Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi, báo cáo về nhân sự, các loại hoá đơn chứng từ…các cán bộ quản lý sau khi xem xét, tổng hợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng loại, số lượng… Thông tin về thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh…được thu thập từ việc nghiên cứu tìm hiểu thị trường, từ ấn phẩm xuất bản, báo tạp chí, từ khách hàng, từ nguồn cung ứng phân phối và trực tiếp từ các đối thủ cạnh tranh... Công tác này đã và đang được Công ty dệt 8-3 thực hiện khá hiệu quả. Thông qua đại lý bán buôn bán lẻ, Công ty đã nhận được những ý kiến bổ ích từ phía khách hàng về sản phẩm của công ty, những điểm mạnh cần phát huy những điểm yếu cần khắc phục, cải tiến và hoàn thiện. Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo đặc biệt được chú trọng. Phương tiện quảng cáo được công ty sử dụng là các tạp chí dệt may, thư quảng cáo được gửi đến khách hàng tiềm năng…Công ty còn tổ chức quảng cáo bằng việc bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, quảng cáo của Công ty thông qua biểu hiện, biểu tượng của Công ty. Cùng với hoạt động quảng cáo, công ty còn tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng để họ có điều kiện hiểu biết về Công ty. Đã có nhiều hợp đồng được ký kết sau khi khách hàng xem xét các tài liệu Công ty gửi cho họ. Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những thắc mắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng, đồng thời cũng là dịp để Công ty giới thiệu về những sản phẩm mới của mình, thắt chặt mối quan hệ với bạn hàng. Công ty còn rất chú ý đến việc tham gia hội chợ triển lãm hàng chất lượng cao. Đây không chỉ là dịp Công ty chứng minh sản phẩm của mình với người tiêu dùng mà còn là dịp để Công ty trao đổi, tìm kiếm đối tác, khách hàng mới… và xác định chỗ đứng của mình trong thương trường. 8. Vốn của Công ty Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới hơn 293 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nước cấp một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân hàng, huy động vốn tự có hoặc từ các hình thức khác. Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính như thanh lý các tài sản ứ đọng, các thiết bị quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thường xuyên kiểm soát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính. Có biện pháp thu nợ, đáo nợ của khách hàng nhằm tăng đầu tư và phát triển. Tình hình tài chính mạnh là cơ sở để Công ty thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, đầu tư vào các dự án khả thi nhằm tăng doanh thu cho Công ty. Bảng 5: Cơ cấu vốn của Công ty Đơn vị: trđ 1997 1998 1999 2000 2001 VCĐ 160.881 156.684 146.611 167.000 170.392 VLĐ 102.830 112.553 117.611 120.000 123.388 Tổng vốn 263.711 269.237 264.222 287.000 293.780 (Nguồn Phòng Kế toán Tài chính) Tỷ lệ vốn lưu động và vốn cố định của Công ty trong những năm gần đây là tương đối ổn định, khoảng gần 50%. Từ đó công ty có thể an tâm tiến hành ký kết các hợp đồng và xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn. Tuy nhiên, chúng ta thấy tổng vốn kinh doanh của Công ty không phải là lớn, chưa tương xứng với quy mô. Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng cao nên đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để sử dụng vốn hợp lý và luôn tìm cách tăng cường nguồn vốn như : tự bổ sung vốn từ lãi của hoạt động sản xuất kinh doanh, vay vốn ưu đãi của nhà nước, vay ưu đãi từ nước ngoài…Với những cố lỗ lực không ngừng, nên nguồn vốn của Công ty đang từng bước được cải thiện. Bởi vậy, vị thế và sức cạnh tranh của Công ty cũng được cải thiện đáng kể. Nhưng hiện nay nguồn vốn vay của công ty còn chiếm tỷ trọng lớn khoảng 76,2%, nên hàng năm Công ty phải trả số tiền lãi vay tương đối nhiều. Đây cũng là một nhân tố tác động làm giảm sức cạnh tranh của công ty mà cần phải từng bước khắc phục. 9.Đặc điểm, tình hình máy móc thiết bị Do công ty Dệt 8-3 được xây dựng trong thời kỳ đất nước đang phục hồi nền kinh tế, nên máy móc thiết bị của nhà máy được trang bị rất thô sơ, lạc hậu, hiện nay đã qua thời gian khấu hao và hay bị hỏng hóc. Máy móc thiết bị chủ yếu là của Liên Xô, Trung Quốc nhập từ những năm 1960, 1970. Đây là nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng xuất, chất lượng sản phẩm của Công ty dẫn đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường còn kém. Đứng trước tình hình đó, trong những năm gần đây Công ty đã từng bước chấn chỉnh lại bằng việc mua sắm các máy móc thiết bị mới của các nước như : Máy dệt kiếm của Nam Triều Tiên, máy dệt Plean của Thụy Sỹ, máy nhuộm liên hợp của Nhật, máy in hoa của ấn Độ và một số máy khác nhập từ Cộng hoà Séc, Thái Lan, Đức…Tuy nhiên, do hạn chế về mặt tài chính nên Công ty chỉ đổi mới được khoảng 40%, số còn lại Công ty tiến hành nâng cấp, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu mới của thị trường. Bảng 6: Tình hình nhập khẩu máy móc thiết bị Đơn vị: USD 1997 1998 1999 2000 2001 Máy móc, Thiết bị 2.134.532 2.185.200 2.200.000 2.240.187 1.223.772,71 Phụ tùng thay thế 93.244,48 133.261,71 140.271,35 245.037,99 39.450,87 (Nguồn Phòng Kế hoạch và tiêu thụ) 10. Về nguyên vật liệu Đối với mỗi công ty, nguyên vật liệu đầu vào của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sợi, vải và màu sắc khi nhuộm. Nếu chi số sơ không đều, độ chín không đủ độ bền kém, tỷ lệ xơ ngắn, tạp chất cao, màu sắc không đều sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm sợi, vải, màu vải như: sợi kém bền, nhiều kết tạp, vải bị vằn... Mặt khác, giá thành của sản phẩm của công ty lại phụ thuộc lớn vào giá thành của nguyên vật liệu, nếu bông xấu sẽ tăng lượng dùng bông làm giảm hiệu quả kinh tế. Muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cũng cần lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu với chất lượng và giá cả hợp lý. Bông, xơ, thuốc nhuộm, hoá chất là những nguyên liệu chủ yếu sử dụng cho quá trình sản xuất của Công ty và nó chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Những nguyên liệu này trong nước rất ít nên chủ yếu Công ty phải nhập từ nước ngoài nên nguyên liệu đầu vào của Công ty thường không ổn định và chịu tác động của nhiều yếu tố như : tỷ giá hối đoái, chính sách về thuế xuất nhập khẩu của nhà nước…Đôi khi còn bị các nhà cung cấp ép giá hay cung cấp những nguyên liệu với chất lượng không bảo đảm. Do nguyên vật liệu nhập ngoại, dễ gây chậm trễ, việc cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, nguồn vốn của Công ty còn hạn chế nên việc mua nguyên vật liệu dự trữ cho sản xuất khó thực hiện. Đây là lý do làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và thời gian giao hàng của Công ty và có thể làm mất một số đơn đặt hàng do không giao hàng đúng hẹn. Để khắc phục những hạn chế trên, Ban lãnh đạo công ty cũng đã và đang cố gắng đưa ra những giải pháp hữu hiệu như điều tra, tìm kiếm các nhà cung cấp có uy tín, kí kết hợp đồng thu mua dài hạn, có các biện pháp dự trữ nguyên vật liệu hợp lý… Bảng 7: Tình hình nhập nguyên vật liệu Đơn vị: USD 1997 1998 1999 2000 2001 Hoá chất 136.987,45 110.932 291.788,18 363.137,14 321.318,59 Bông xơ 2.073.383 687.475,12 139.608 442.281,69 1.606.216,94 NPL may 441.048,31 869.117,41 295.120,14 308.937,66 314.172,99 (Nguồn Phòng Kế hoạch tiêu thụ) II. Đánh giá năng lực thực tế của Công ty về sản xuất và tiêu thụ mặt hàng dệt. 1. Phân đoạn chiến lược theo nhóm sản phẩm Ban đầu khi mới thành lập, các sản phẩm của công ty chỉ là các mặt hàng về “Dệt”. Đến năm 1985, nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may. Đến năm 2001 công ty đã khánh thành một xưởng may mới hiện đại gồm gần 500 máy các loại của Nhật. Nhưng hiện nay, doanh thu chủ yếu của Công ty vẫn từ mặt hàng dệt. Để tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cần phải phân chia và lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động. Đối với Công ty Dệt 8-3, có thể chia thành hai nhóm hoạt động chính, đó là hoạt động sản xuất mặt hàng dệt và hoạt động sản xuất mặt hàng may. Sở dĩ có thể tiến hành phân chia như vậy vì những lý do sau: Thứ nhất, hai nhóm hoạt động này có quan hệ tác động qua lại với nhau nhưng mỗi hoạt động vẫn giữ được tính độc lập riêng. Máy móc thiết bị cho hoạt động sản xuất mặt hàng dệt độc lập với hệ thống máy may. Thứ hai, thị trường tiêu thụ của hai loại sản phẩm này của Công ty cũng tương đối khác nhau, nhóm mặt hàng dệt chủ yếu được tiêu thụ trong nước và khách hàng chủ yếu là khách hàng công nghiệp, khách hàng quốc phòng, còn nhóm mặt hàng may chủ yếu xuất khẩu hoặc gia công cho nước ngoài. 2. Tình hình sản xuất, tồn trữ của mặt hàng dệt Bảng 8: tình hình thực hiện kế hoạch dự trữ mặt hàng dệt trong năm 2001 Sản phẩm Đơn vị Tồn đầu kỳ Sản xuất trong kỳ Tiêu thụ trong kỳ Tồn cuối kỳ KH TH KH TH KH TH KH TH Sợi toàn bộ Tấn 200 275 6400 6021 6263 6146 337 150 Sợi bán Tấn 133 100 5097 5000 5080 4907 150 193 Vải mộc 1000m2 300 350 11200 11528 11250 11375 250 503 Vải thành phẩm 1000m2 350 520 13148 12478 13128 12448 370 550 (Nguồn Phòng KHTT Công ty Dệt 8-3) Từ bảng trên chúng ta thấy: -Mặt hàng sợi toàn bộ sản xuất trong không đạt chỉ tiêu kế hoạch (đạt 94,08%) và tiêu thụ trong kỳ chỉ đạt 98,13% so với kế hoạch đặt ra. Như vậy, mức sản xuất giảm nhiều hơn, do mức dự trữ đầu kỳ tăng nên vẫn đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong kỳ nhưng mức dự trữ cho kỳ sau lại giảm mạnh. Điều này thể hiện sự không cân đối giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ. -Mặt hàng sợi bán, sản xuất trong kỳ chỉ đạt 98,1%, còn mức tiêu thụ đạt 96,5 %. Cả mức sản xuất và tiêu thụ không đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra mà sợi lại là mặt hàng chính, chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu, điều này có ảnh hưởng lớn đến doanh thu của Công ty trong năm. Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp hợp lý nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ của sản phẩm này. -Mặt hàng vải mộc sản xuất trong kỳ tăng 0,29% cộng với mức dự trữ đầu kỳ tăng nên đã đáp ứng được mức tiêu thụ trong kỳ và dự trữ cho tiêu thụ kỳ sau. Mặc dù vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra, nhưng do sự không cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nên mức dự trữ tăng nhiều hơn gấp đôi so với kế hoạch, làm tăng sản lượng vải tồn kho khi đó chi phí lưu kho và bảo quản của Công ty tăng và nó còn gây ảnh hưởng đến sản xuất và tiêu thụ kỳ sau của Công ty. -Mặt hàng vải thành phẩm sản xuất và tiêu thụ cũng không hoàn thành kế hoạch, tồn đầu kỳ và tồn cuối kỳ còn lớn gây ảnh hưởng đến doanh thu chung của Công ty. Tóm lại, vấn đề sản xuất và tiêu thụ của công ty vẫn còn nhiều bức xúc. Đây là vấn đề mà Công ty phải tìm cách giải quyết thoả đáng. 3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3. 3.1.Khái quát về thị trường tiêu thụ của Công ty Dệt 8-3. Hiện nay, vì một số lý do khách quan cũng như chủ quan các sản phẩm dệt của công ty chủ yếu được tiêu thụ ở thị trường nội địa: -Công ty bán sản phẩm thông qua các đại lý: các đại lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Hà Nội, Đà Nẵng, Vinh, Các đại lý ở thành phố Hồ Chí Minh, các hệ thống thương mại của các công ty(kể cả VINATEX) và các công ty may mặc ở thành phố Hồ Chí Minh. -Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa như : Công ty dệt vải công nghiệp, Cty dệt Minh Khai, Cty dệt 19/5, các công ty dệt ở Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng và Công ty Hoa Lư, Tân Phú Cường ở thành phố Hồ Chí Minh v.v… -Các công ty may xuất khẩu: may Đức Giang, may Thăng Long, may Hoà Bình, Hapro SIMEX, may Việt Dũng, Các đại diện ở nước ngoài có hệ thống gia công ở Việt Nam( Woo Bo, Gun Yong, Jung Min…)v.v… -Các hợp tác xã tư nhân cơ sở nhỏ ở Hà Nam, Hà Tây, Hà Nội, Thái Bình… Mặc dù các loại mặt hàng dệt của công ty chưa vươn ra được thị trường nước ngoài nhưng thị trường nội địa cũng tương đối rộng lớn và còn nhiều khoảng trống, nhất là thị trường phía Nam. Đây là cơ hội để công ty thâm nhập, mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm tăng doanh số bán ra và tăng doanh thu. 3.2.Kết quả tiêu thụ đạt được đối với các sản phẩm dệt của Công ty Hiện nay, khu vực thị trường chính của Công ty Dệt 8-3 là phía Bắc, sản phẩm chủ yếu là vải và sợi, thị trường nội địa chiếm tỷ lệ lớn trong đó phía Nam khoảng 40%. Như thế cho thấy Công ty tập trung nỗ lực của mình vào Miền Bắc là chính vì tại đây Công ty có thể sử dụng mọi lợi thế của mình. Công ty nằm ở ngay đầu mối kinh tế, do đó so với các đối thủ khác khả năng giao dịch và cơ hội mở rộng quy mô sản xuất cũng như thị trường gặp nhiều thuận lợi hơn. Nhưng trong những năm qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chưa cao, nhiều năm bị lỗ và đang gặp rất nhiều khó khăn. Kết quả tiêu thụ sản phẩm dệt của công ty như sau: *Đối với sản phẩm sợi: Về thị trường tiêu thụ đối với sản phẩm sợi, Khu vực phía Bắc chiếm khoảng 60% giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với các khách hàng chủ yếu: Công ty Dệt vải CN, Công ty Dệt 19-5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh Khai,…còn lại khu vực phía Nam chiếm khoảng 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn. Bảng 9 : Tình hình tiêu thụ một số loại sợi chủ yếu Đơn vị: tấn Khách hàng 1999 2000 2001 Bán % Bán % Bán % Dệt vải CN 450,8 10 289,2 6 392,56 8 Dệt 19-5 360,64 8 241 5 343,49 7 Công ty 20 315,56 7 385,6 8 245,35 5 Cty tư nhân 1036,84 23 1205 25 1226,75 25 Tp HCM 721,28 16 915,8 19 785,12 16 Nơi khác 1622,88 36 1783,4 37 1913,73 39 Tổng 4508 100 4820 100 4907 100 (Nguồn Phòng Kế hoạch tiêu thụ) Từ bảng trên chúng ta thấy, trong số các khách hàng quen thuộc của Công ty thì thành phần mua hàng với số lượng lớn và ổn định của Công ty là khu vực tư nhân, các khách hàng này ngày càng mua với số lượng lớn hơn. Còn đối với khách hàng khu vực Hà Nội như Dệt vải CN, Dệt 19-5…là những khách hàng lớn của công ty, luôn được Công ty dành cho nhiều ưu ái, nhưng khối lượng hàng mua từ các công ty này không ổn định, lúc tăng lúc giảm. Điều này cũng là một khó khăn của Công ty trong việc dự báo nhu cầu của khách hàng. Đối với các khách hàng ở Tp HCM, khối lượng hàng mua cũng đang có xu hướng giảm xuống. Phần lớn các nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do khách hàng không tìm thấy đầu ra, hàng hoá không được lưu thông nên khách hàng giảm lượng mua hàng của Công ty. Cũng chính vì vậy mà hàng hoá của Công ty bị ứ đọng và tiêu thụ chậm trễ. Trong những năm qua, Công ty đã cố gắng giữ vững được khách hàng truyền thống do chất lượng sợi luôn bảo đảm, đồng thời có thêm nhiều khách hàng mới trong nước. Tuy nhiên, sản phẩm sợi hầu như không phát triển ra thị trường nước ngoài do chất lượng sợi chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hiện nay, Công ty không cung cấp đủ sợi theo nhu cầu thị trường. Chúng ta biết rằng, sợi là nguyên liệu của công nghệ dệt vải và quy mô thị trường trong nước của sản phẩm này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dệt may của Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng của thị trường tiêu thụ sợi trong giai đoạn 1996-2000 là từ 8%-10% và dự đoán giai đoạn 2000-2005 từ 5%-7%. Điều này chứng tỏ mức tiêu thụ mặt hàng sợi sẽ giảm đi, mặt khác lại có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước cho nên tình hình tiêu thụ mặt hàng này sẽ khó khăn hơn. Trên thực tế, các cơ sở sản xuất vẫn chưa tận dụng hết công suất của máy móc, thiết bị nên quy mô thị trường sản phẩm sợi còn nhỏ hơn tiềm năng của nó nhiều (chỉ cung cấp khoảng 60%-70% so với công suất tối đa). Cụ thể sản lượng sợi sản xuất qua các năm từ 1991-1996 của các xí nghiệp trong toàn ngành và sản lượng sản xuất của Công ty Dệt 8-3 thể hiện qua bảng sau: Bảng 10 : So sánh sản lượng của Công ty Dệt 8-3 với toàn ngành Năm Sản lượng sợi sản xuất của toàn ngành( Tấn) Sản lượg sợi sản xuất của công ty Dệt 8-3(Tấn) Tỷ phần (%) 1991 40.000 7.180 17,95 1992 44.000 6.891 15,66 1993 40.000 6.720 16,80 1994 43.500 6.797 15,60 1995 45.000 6.013 13,36 1996 46.000 6.124 13,31 (Nguồn thống kê của Tổng Công ty dệt may Việt Nam) Trong sáu năm liên tục, thị phần của Công ty Dệt 8-3 có chiều hướng giảm dần một cách rõ rệt. Nguyên nhân có thể do ngày càng có nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh cùng ngành xuất hiện, hoặc tình hình sản xuất và sức cạnh tranh của sản phẩm sợi giảm…Cho dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan thì đây cũng là một vấn đề khó khăn của Công ty. Trong những năm vừa qua Công ty sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách hàng còn việc thiết kế sản phẩm mới rất ít, hoặc chỉ sản xuất các mặt hàng đang thịnh hành trên thị trường. Khách hàng tiêu thụ sợi của công ty rất đông, chủ yếu là các công ty sử dụng sợi làm nguyên liệu đầu vào. Nhu cầu của khách hàng phụ thuộc vào khả năng sản xuất và đầu ra của sản phẩm cuối cùng. Tính đến nay khu vực Tp HCM tiêu thụ khoảng 17,77% tổng số lượng sợi tiêu thụ của Dệt 8-3. Đây là một thị trường rộng lớn đầy hứa hẹn mà Công ty nên tập trung vào. Tuy nhiên đối với thị trường này Công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh gay gắt. Số lượng sản phẩm tiêu thụ bình quân hàng năm của các đối thủ cạnh tranh chính của công ty tại Tp HCM như sau: Bảng 11: Tỷ phần thị trường một số đơn vị tại Tp HCM trung bình từ 1991-1996. Tên các công ty Sản lượng (Tấn) Tỷ phần (%) Công ty dệt 8-3 2000 8,16 Công ty dệt Vĩnh Phú 500 2,04 Công ty dệt Nam Định 2000 8,16 Công ty dệt Hà Nội 4500 18,37 Công ty dệt sợi Huế 3000 12,25 Công ty dệt Hoà Thọ 1500 6,12 Công ty dệt Nha Trang 4000 16,33 Công ty dệt Đông Nam 1000 4,08 Công ty dệt Thắng Lợi 3000 12,25 Công ty dệt Thành Công 1000 4,08 Công ty dệt Việt Thắng 1000 4,08 Công ty dệt Phước Long 1000 4,08 (Nguồn thống kê của Tổng Công ty dệt may Việt Nam) Từ bảng thị phần thị trường của Công ty tại Tp HCM cho thấy, đối thủ mạnh nhất của Công ty là Dệt Hà Nội, Dệt Nha Trang, ngoài ra còn rất nhiều đối thủ khác có tỷ phần lớn hơn của Công ty. Như vậy, để có thể đứng vững và mở rộng thị phần tại thị trường này Công ty phải nỗ lực phấn đấu nhiều hơn nữa. *Đối với sản phẩm vải. Bên cạnh việc bán sợi, các mặt hàng vải của công ty tiêu thụ rất nhiều, nhưng chủ yếu vẫn là thị trường trong nước, vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ thấp. Hàng năm Công ty sản xuất vải cho quốc phòng với khối lượng lớn như : Gabadin, PC, Bay… Ngoài ra khách hàng tiêu thụ vải chủ yếu của Công ty là các công ty may: Công ty may Thăng Long, may Đức Giang, Công ty vải sợi may mặc miền Nam, Công ty vải sợi II Sài Gòn…Đối với các công ty này số lượng đạt 70% trong đó doanh thu chiếm 80% còn các doanh nghiệp tư nhân và buôn bán nhỏ chỉ đạt 30% chiếm 20% doanh thu. Bảng 12: Tình hình tiêu thụ vải cho một số khách hàng quen thuộc. Đơn vị :1000m2 Khách hàng Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Bán % Bán % Bán % Quốc Phòng 9.210,4 40 8.461,6 35 8.814,51 37 May T.Long 1.611,82 7 2.175,84 9 2.885,76 12 May Đ.Giang 921,04 4 1.208,8 5 1.667,61 7 May M.Nam 2.302,6 10 2.175,84 9 2.620,53 11 Vải sợi 2 S.Gòn 2.072,34 9 2.417,6 10 3.096,99 13 Công ty khác 6.907,8 30 7.736,32 32 4.764,6 20 Tổng cộng 23.026 100 24.176 100 23.823 100 (Nguồn Phòng kế hoạch tiêu thụ) Từ những kết quả trên cho thấy tình hình tiêu thụ mặt hàng vải ở thị trường nội địa của Công ty chiếm tỷ trọng lớn và chủ yếu. Tuy nhiên, Công ty cũng phải xem xét tình hình thay đổi về số lượng mua đối với từng khách hàng. Vì qua mỗi năm lượng mua của mỗi khách hàng là khác nhau, có những khách hàng giảm lượng mua đi theo từng năm, Công ty cần tìm ra các nguyên nhân để khắc phục và rút kinh nghiệm. Ngoài những khách hàng truyền thống, công ty cần tìm kiếm những khách hàng mới, tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới nhằm tăng doanh số sản phẩm vải bán ra. Tóm lại, trong một số năm gần đây, với sự cố gắng không ngừng của CBCNV và Ban lãnh đạo của Công ty nên Công ty đã thu được những kết quả đáng khen ngợi. Nhưng tình hình sản xuất kinh doanh của toàn Công ty nói chung và đối với mặt hàng dệt nói riêng vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Công ty làm ăn chưa thật có hiệu quả. Sức cạnh tranh đối với sản phẩm dệt của Công ty trên thị trường còn hạn chế, chưa thực sự tạo ra được sự hấp dẫn với khách hàng. Do đó, tình hình tiêu thụ của mặt hàng dệt của Công ty không ổn định, thậm chí có xu hướng giảm dần, làm ảnh hưởng đến tổng doanh thu của toàn Công ty. 4.Đánh giá chất lượng mặt hàng dệt của Công ty. 4.1.Chất lượng sợi. Sợi là một trong những sản phẩm chủ đạo của Công ty Dệt 8-3, việc đánh giá và phân loại chất lượng sợi của Công ty là rất quan trọng, chất lượng của nó được đánh giá dựa vào hai phương pháp: -Định tính: đánh giá bằng cảm quan. -Định lượng: Dựa vào các chỉ tiêu cơ, lý, hoá đo, đếm trực tiếp. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng sợi của công ty dựa trên các tiêu chuẩn Quốc gia (TCVN), căn cứ vào tình hình máy móc thiết bị cụ thể của công ty, Công ty đã ban hành chỉ tiêu phân cấp sợi cụ thể, phân biệt theo nhóm: -Chi số sợi -Chải thô hay chải kỹ -Thành phần nguyên liệu Công ty dệt 8-3 đang sản xuất trên hai loại dây chuyền, đó là dây chuyền Trung Quốc và dây chuyền Italia. Với dây chuyền Trung Quốc, được đầu tư từ khi thành lập Công ty năm 1965 và một dây chuyền bổ sung năm 1969 (XNsợi B) là dây chuyền cũ, công nghệ thấp nên chất lượng sợi chỉ đạt mức trung bình. Dây chuyền được bố trí riêng từng công đoạn: Cung bông, chải, ghép, thô, sợi con, đậu, xe, đánh ống. Bán thành phẩm ở mỗi công đoạn được kiểm tra nhằm khống chế điều chỉnh và đánh giá chất lượng. Hệ thống máy này được chế tạo theo công nghệ cũ, độ chính xác thấp, không có bộ phận điều chỉnh độ đều tự động, chất lượng phụ thuộc nhiều vào việc kiểm tra điều chỉnh của con người trong khi thiết bị đo đếm kiểm tra còn lạc hậu, do vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm cực kỳ khó khăn. Đối với dây chuyền cũ này, vấn đề đặt ra duy trì chất lượng ở mức độ cao nhất có thể được, đảm bảo chất lượng ổn định dùng và bán cho cơ sở sản xuất mặt hàng phù hợp như vải quần áo, vỏ chăn, vỏ gối, dệt khăn bông…ở cấp độ yêu cầu chất lượng không cao. Vấn đề cơ bản trong sản xuất kinh doanh là tạo sản phẩm phù hợp, bán giá phù hợp ta vẫn khai thác được hiệu quả cao ngay trên dây chuyền sản xuất đã cũ, khấu hao thấp. Dây chuyền sợi Italia (XN sợi II), gồm 21.176 cọc sợi, bắt đầu hoạt động từ năm 1994, là một trong những dây chuyền hiện đại ở Việt Nam và trên thế giới. Dây chuyền được thiết kế chế tạo nhiều ưu việt: Năng suất cao, hệ thống tự động nhiều, hoạt động chính xác, đặc biệt có hệ thống USTER tự động điều chỉnh độ đều sợi. Đối với dây chuyền sợi Italia, Công ty đã phát huy được ngay hiệu quả của nó, sản xuất chủ yếu các loại sản phẩm sợi dùng cho các mặt hàng cao cấp như vải quần áo cao cấp, dùng cho dệt kim, dùng làm chỉ khâu…Với cây chuyền này yêu cầu phải cấp sợi cao hơn, thể hiện ở việc giao chỉ tiêu chất lượng cho xí nghiệp và cũng là chỉ tiêu phấn đấu của Công ty. Không dừng ở đó, Công ty đã đầu tư bổ sung một số thiết bị, phụ tùng quan trọng như kim máy chải, máy đánh ống nối và tự động hiện đại, nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng. Chất lượng sợi của Công ty không chỉ có ý nghĩa với hàng sợi bán ra mà còn làm tăng chất lượng đáng kể cho mặt hàng vải mộc, vải thành phẩm và hàng may của Công ty. Trong những năm gần đây, tình hình chất lượng một số sản phẩm sợi chủ yếu của Công ty đã dần ổn định thể hiện ở bảng tổng kết đánh giá chất lượng sau: Bảng 13: chất lượng sản phẩm sợi chủ yếu 1999- 2001 Mặt hàng Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Loại I Loại II Loại III Loại I Loại II Loại III Loại I Loại II Loại III Dây chuyền TQ % % % % % % % % % Ne20 Cotton 81,9 18,1 90,6 9,4 0 91 9 - Ne21n Cotton 67,2 32,8 100 0 0 31 18 21 Ne21d Cotton 74,9 0 15,1 100 0 0 100 - - Ne23 Cotton 73,0 21,9 5,1 72,1 27,9 0 50 42 8 Ne30 Cotton 100 0 0 90 5 5 Ne32d Cotton 47,8 21,5 30,7 33,6 66,4 0 35 60 5 Ne32n Cotton 31,9 20,5 47,6 59,3 33,8 6,9 45 35 20 Dây chuyền ý Ne30 CKCotton 48,7 51,3 100 0 78 22 Ne40CK Cotton 100 55,4 44,6 - - - Ne45 PC CK 100 0 100 - - - Ne30CT cotton 100 0 100 85 15 (Nguồn Phòng KHTT) 4.2.Chất lượng sản phẩm vải mộc. Vải mộc là sản phẩm trung gian giữa sợi và vải thành phẩm, chất lượng vải mộc không chỉ phụ thuộc vào công tác quản lý, kỹ thuật ở xí nghiệp dệt mà còn phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào đó là sợi, trong đó đa phần dùng chính sợi của công ty sản xuất. Xí nghiệp dệt được đưa vào hoạt động từ năm 1965 với toàn bộ thiết bị của Trung Quốc, thiết bị ngày càng xuống cấp. Mặt khác, khả năng của thiết bị không đáp ứng được nhu cầu mặt hàng mới trong cơ chế thị trường. Cho đến năm 1991, Công ty vẫn sử dụng toàn bộ dây chuyền cũ, vải khổ hẹp nên không phù hợp với thị trường về hình thức cũng như chất lượng. Trước tình hình đó, Công ty đã đầu tư máy dệt CTd (20c của Liên Xô), Kiếm (30ccủa Nam Triều Tiên), máy GA (Trung Quốc mới), cải tạo máy dệt 1511M thành khổ rộng và năm 2000, Công ty đã đầu tư máy dệt hiện đại nhất, đó là Plean và P7150 của Thụy Sỹ. Kết hợp giữa đầu tư và đào tạo công nhân cùng với các biện pháp quản lý khác, mặt hàng của Công ty đã được nâng cấp, tỷ lệ chất lượng loại I cao và ổn định. Trước năm 1991, mặt hàng chủ yếu của Công ty là Phin 3925, Chéo 5430, Kaki 5434, khổ hẹp 85-90cm phục vụ làm vỏ chăn, bảo hộ lao động và quần áo cấp thấp. Đến nay công ty đã sản xuất được vải để làm ga chải giường, may quần áo …cao cấp trong nước và xuất khẩu, có chất lượng không kém hàng nước ngoài hay các liên doanh ở Việt Nam (như Chéo 5449, Chéo 5146, Karô 8833, Katê 7640, Popoline 6850, Katê 6839…). Bảng 14: chất lượng một số sản phẩm chính của xí nghiệp dệt Mặt hàng 1998 1999 2000 2001 Loại I(%) Loại III(%) Loại I(%) Loại III(%) Loại I(%) Loại III(%) Loại I(%) Loại III(%) Ga 7648 66,6 5,7 67,6 1,9 72,5 4,3 75 4 Bay7626 80,5 2,8 Phin3925 76,8 6 93,4 0,8 85,2 4,2 85 4,2 Láng 7140 72,9 6,5 70,6 5,4 76,3 2 80 3 Nỉ 3415 92,4 1,2 90,7 0,8 72,8 0,8 74,5 3 Kaki 5430 78 4 83,6 1,4 74,5 4,3 76,5 4,,3 Si 7635 85,6 2,3 29,9 13,9 86 6,2 87 6,2 Phin 3423 72 6 96,6 2 87 4,5 90 2 (Nguồn Phòng KHTT) Cũng như sản phẩm sợi, vải mộc cũng được phân loại, đánh lỗi dựa trên tiêu chuẩn Việt Nam (dung sai cho phép của khổ rộng vải; mật độ sợi dọc, ngang). Công ty cố gắng hạn chế tới mức tối đa chất lượng vải mộc ảnh hưởng đến công đoạn tẩy, nhuộm, in hoa hoàn tất sau này: -Sợi đưa vào dệt quản lý riêng từng lô, dùng riêng. -Vải để riêng khi dùng lô sợi khác nhau. Việc quản lý có phức tạp hơn nhưng đã loại bỏ được hiện tượng khác màu do nguyên liệu không đồng nhất. 4.3.Chất lượng vải thành phẩm. Xí nghiệp nhuộm của Công ty bao gồm xử lý tẩy trắng, nhuộm màu, in hoa, mỗi loại sản phẩm được phân loại theo các dạng lỗi khác nhau như :thủng lỗ, sai tổ chức, kẹt thoi co dọc… Chất lượng sản phẩm của xí nghiệp nhuộm được Ban lãnh đạo cực kỳ quan tâm, đó là sản phẩm trực tiếp bán cho người tiêu dùng, hay may sản phẩm. Xí nghiệp đã được đầu tư hệ thống sử lý và nhuộm hiện đại của Nhật, Italia, máy mài vải của Đài Loan. Cho đến nay chất lượng vải thành phẩm đã được nâng cao và ổn định, sản phẩm đã được chấp nhận của khách hàng. Cũng như chất lượng sợi và vải mộc, bán thành phẩm qua các công đoạn đều được kiểm tra kỹ lưỡng, khi đạt mới giao công đoạn sau. Chất lượng phân loại vải cuối cùng là tổng hợp yếu tố chất lượng từng công đoạn. Bảng 15 : chất lượng bình quân một số sản phẩm ở xí nghiệp nhuộm Mặt hàng 1998 1999 2000 2001 Loại I Loại III Loại I Loại III Loại I Loại III Loại I Loại III Kaki màu 81 6,7 80,1 4,9 89,8 2,84 85,5 2,3 Láng đen 82,5 3,2 90 5,2 93,1 4,8 94 2,5 Nỉ ca rô 89,7 5,6 92 4,1 90,1 3,41 90 4,5 F 3925 đỏ 87,7 3,1 87,5 3,7 88,7 3,08 95 2 F 3925 đen 82 6,4 85 3,7 92,5 4,35 93,5 2,5 Si 7635 màu 93,2 4,7 88,7 5,2 94,7 2,4 92,8 2 Bay 7623 đất 80,1 3,8 80 3,0 - - - - Chéo hoa 80,1 5,1 87,1 5,6 94,3 3,2 - - Katê hoa 84 5 84 5,5 88,1 3,2 92 2 Phin trắng 92,1 4,2 93,1 3,0 88 5,1 97 1 (Nguồn Phòng KHTT) Xem kết quả chất lượng một số sản phẩm chủ yếu ta thấy chất lượng vải đã ổn định dần và được nâng cao. Tuy nhiên trong quá trình sản xuất vẫn còn xuất hiện các dạng lỗi dây phai, ổ, chấm thuốc, chấm dầu, lệch màu… cần phải được khắc phúc tốt hơn. Cùng với việc quản lý tại xí nghiệp, Ban lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm chất lượng các yếu tố nguyên phụ liệu như vải mộc, hoá chất, thuốc nhuộm, hơi nước…để ngày càng nâng cao chất lượng vải thành phẩm. III.Phân tích môi trường cạnh tranh của Công ty. 1.Tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình tồn tại, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Mức độ tác động của các yếu tố đó lên mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau. Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp, tác động mạnh hay yếu tuỳ theo từng ngành, từng lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh . Đối với Công ty Dệt 8-3, có thể nêu ra một số những tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như sau: *Tỷ giá hối đoái: nguyên vật liệu của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, nên chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến giá đầu vào của Công ty. Khi đó, giá cả sản phẩm sản xuất ra sẽ tăng làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Mặt khác, tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của hàng xuất khẩu trên thị trường quốc tế. *Tỷ lệ lãi suất: Với đặc điểm của Công ty Dệt 8-3 là vốn vay chiếm tỷ lệ lớn. Vì thế, chính sách lãi suất của Nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm của công ty. Hàng năm, Công ty phải trả lãi vay ngân hàng một số tiền lớn nên có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của Công ty. *Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế: Hiện nay, mức tăng trưởng của nền kinh tế nước ta tương đối cao. Đời sống của nhân dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc cũng tăng lên. Nó mở ra cơ hội cho ngành dệt may nói chung và công ty Dệt 8-3 nói riêng. *Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Nước ta là một nước có quy mô dân số tương đối cao khoảng 80 triệu người nên cầu tiêu thụ tương đối lớn đây là cơ hội mà Công ty cần lắm bắt. Nhưng một phần dân số nước ta có xu hướng chuộng hàng ngoại hơn, nhất là hàng may mặc làm giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt may nội địa và làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn. Ngoài những yếu tố kể trên còn có một số nhân tố tác động khác như là: Tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế, yếu tố chính trị pháp luật… 2. Phân tích môi trường ngành Như đã trình bày ở trên, khối lượng Bông trong nước cung cấp cho các doanh nghiệp dệt may chiếm một tỷ lệ rất nhỏ và chất lượng không bảo đảm. Các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Dệt 8-3 nói riêng đều phải nhập nguyên liệu Bông từ nước ngoài. Mặc dù, nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài thì thời gian giao hàng chính xác, chất lượng được bảo đảm. Nhưng nó cũng gây không ít khó khăn cho Công ty: Việc mua nguyên vật liệu từ nước ngoài khi về đến Việt Nam chịu tác động của các yếu tố như thuế xuất nhập khẩu, chính sách tỷ giá, chi phí vận chuyển…đã ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và làm cho giá thành sản phẩm của công ty tăng, từ đó làm ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Hơn nữa, nhiều khi công ty còn bị nhà cung cấp ép mua với giá cao hoặc mua với chất lượng không tốt… Hiện nay, thị trường tiêu thụ mặt hàng dệt của Công ty chủ yếu là ở nội địa. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng có những đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm nhưng với giá cả phải chăng. Trong những năm gần đây, mặt hàng dệt của Công ty chủ yếu được tiêu thụ bởi số khách hàng truyền thống như Dệt vải công nghiệp, Dệt 19-5, công ty tư nhân, Quốc Phòng, May Đức Giang…lượng tiêu thụ hàng năm của những khách hàng này không ổn định, thậm chí có xu hướng giảm qua các năm. Mặt khác, việc tìm kiếm khách hàng mới còn hạn chế rất nhiều. Có thể nói rằng, sức ép từ phía khách hàng đối với Công ty là không nhỏ, do trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy, khách hàng hoàn toàn có thể đặt mua hàng ở công ty khác. Đây thực sự là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt và cần khắc phục. Về đối thủ tiềm ẩn của Công ty, để ra nhập ngành dệt may thì yêu cầu doanh nghiệp nào đó phải bỏ ra một lượng vốn lớn để đầu tư vào máy móc ,