Luận văn Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí

LUẬN VĂN: Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí Lời mở đầu Nền kinh tế nước ta đã trải qua thời kỳ dài trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, mặc dù đây là một cơ chế đã phát huy hiệu quả rất cao khi đất nước có chiến tranh nhưng trong hoà bình thì cơ chế này trở nên lạc hậu kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Nhận thức rõ điều này tại đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI – 1986, Đảng và nhà nước ta chủ trương đổi mới và xác định đặc điểm của nền kinh tế nước ta:” Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa”. Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý nhà nước, lúc này có thể nói công tác kế hoạch trở thành một công cụ quản lý đắc lực của các doanh nghiệp và các tổ chức khác đem lại hiệu quả cao trong quản lý. Là nhân tố quan trọng góp phần vào thành công của công cuộc đổi mới trên đất nước ta hơn 10 năm qua. Mặc dù trong những năm gần đây công tác lập kế hoạch đã có sự đổi mới tuy nhiên sự đổi mới đó vẫn còn nhiều bất cập, cần được tiếp tục hoàn thiện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến nội dung và phương pháp xây dựng kế hoạch, để công tác kế hoạch thực sự trở thành một công cụ đắc lực, có hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Qua quá trình tìm hiều về mặt lý luận và thực tiễn tại công ty dịch vụ kĩ thuật dầu khí (PTSC), nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề trên tôi đã chọn đề tài: Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí Nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. ChươngII: Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh ở công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí 2000-2003 ChươngIII: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cho năm 2004 và các giải pháp thực hiện kế hoạch trong ba quý còn lại của năm 2004 . chương 1 Cơ sở lý luận về công tác xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp i. khái niệm & vai trò của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. 1. Kế hoạch và vai trò của kế hoạch với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Định nghĩa: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ quản lý quan trọng, không thể thiếu được với bất kì doanh nghiệp nào dù là lớn hay nhỏ, dù là doanh nghiệp quốc doanh hay ngoài quốc doanh.Với chức năng tạo sự chủ động trong công việc huy động và sử dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng là một phạm trù kinh tế và như mọi phạm trù khác nó có nhiều cách tiếp cận theo nhiều khía cạnh để có thể hiểu hết ý nghĩa và bản chất của nó. Với cách tiếp cận theo quá trình thì cho rằng : Kế hoạch kinh doanh là một quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngay càng tăng, kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã định. Theo quan niệm cua Steiner thì: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quyết định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn bản kế hoạch. Như vậy, theo cách tiếp cận của Steiner thì các khái niệm về hiện tượng tương lai, tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt được kết quả mong muốn đều đã được thể hiện trong bản kế hoạch. Kế hoạch hoá chiến lược là một trạng thái ý tưởng, đó là sự suy nghĩ về qúa trình tiến triển, về sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới. Ngày nay, kế hoạch hoá doanh nghiệp được xem như là một quá trình xác định các mục tiêu các phương án huy động nguồn lực (bên trong và bên ngoài) nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá quan tâm đến sự biến động môi trường trong và ngoài doanh nghiệp hay là đến tính phức tạp của các vấn đề. Đồng thời số lượng các bộ phận kế hoạch, tính chất, đặc điểm, chức năng, thời hạn, đối tượng khác nhau cũng được cân nhắc kỹ. Từ đó mới thấy được tính phức tạp của hoạt động kế hoạch hoá. Theo cách tiếp cận hiện nay được nhiều người sử dụng ở Việt Nam thì kế hoạch là những chỉ tiêu những con số được dự kiến, ước tính trước trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó để đạt được hiệu quả cao nhất (tức là phù hợp với yêu cầu về thị trường, phù hợp với pháp luật và khả năng thực tế của doanh nghiệp). Theo quan niệm này thì những chỉ tiêu những con số phải có cơ sở khoa học, cơ sở thực tế và nó phải được thể hiện ở bảng biểu kế hoạch. Những con số chỉ tiêu này mang tính khả năng và muốn biến chúng thành hiện thực thì phải áp dụng hệ thống các biện pháp. Nói tóm lại, kế hoạch thực chất là xác định mục tiêu phấn đấu và dự kiến sử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm các nguồn lực để đạt mục tiêu với hiệu quả kinh tế cao. Nếu có một kế hoạch tốt, có chất lượng thì đã đạt được 50% mục tiêu đặt ra. 1.2 Vai trò của xây dựng kế hoạch. 1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mà nhà nước giao cho, cùng với các chỉ tiêu đó nhà nước căn cứ cung cấp nguyên nhiên liệu đầu vào và bao tiêu đầu ra cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác doanh nghiệp tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho chính mình, nhưng không có quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn toàn thụ động trước thị trường không kích thích, sáng tạo, kìm hãm sản xuất. 1.2.2Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. a.Từ những đặc trưng của nền kinh tế thị trường Nền kinh tế thị trường hoạt động dựa trên các quy luật: -Quy luật giá trị: Tức là trao đổi hàng hoá được tiến hành phù hợp với chi phí lao động xã hội cần thiết để tạo ra nó, thể hiện qua quy luật giá cả biến đổi xoay quanh giá trị. -Quy luật cung cầu: Sự thay đổi thường xuyên giữa nhu cầu về hàng hoá được cung cấp tạo ra một điểm cân bằng mới . Tại đó cung cầu và giá cả của một loại hàng hoá được xác định đối với một hàng hoá nào đó thì khi cung lớn hơn cầu thì giá cả giảm và ngược lại. -Quy luật cạnh tranh: Tức là mỗi chủ thể khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận sự tham gia và cạnh tranh của các đối thủ khác nhằm giành giật thị trường và doanh thu. Như vậy với 3 quy luật này thì nền kinh tế thị trường có những ưu và nhược điểm: b.Ưu điểm. Nền kinh tế thị trường có tính năng động và tính thích nghi cao với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, ở đó tính cạnh tranh cao đòi hỏi các chủ thể cũng phải thay đổi (về đầu tư đổi mới thiết bị, về mặt hàng, về mẫu mã, và về cung cách quản lý) do đó sản xuất phát triển. Hơn nữa, nó còn tạo điều kiện cho người lao động, đơn vị kinh tế nâng cao tính tự chủ, tự lực và sáng tạo khi tham gia vào thị trường. Các quan hệ kinh tế mở rộng ra thị trường thế giới tạo điều kiện học hỏi, du nhập các nguồn lực với chất lượng cao hơn. Kinh tế thị trường vừa là động lực vừa là phương tiện của sự phát triển. c.Nhược điểm. Đó là sự tự phát trong các hoạt động kinh tế, khủng hoảng, lạm phát, mất cân đối kinh tế ngành cùng khu vực, phân hoá giầu nghèo...Không những thế nó còn gây hậu quả về mặt xã hội như phong tục tập quán truyền thống bởi tính thực dụng và quá thiên về mục tiêu lợi nhuận. Cũng do những đặc điểm này mà không thể để nền kinh tế theo hướng thị trường quy định hoàn toàn mà phải có kế hoạch để khắc phục nhược điểm và phát huy những ưu điểm của nó. Kế hoạch là hoạt động chủ quan, có ý thức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án bước đi trình tự và cách thực hiện mục tiêu. Kế hoạch hoá là yêu cầu của bản thân quá trình lao động của con nguời và gắn liền với quá trình đó. Nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 7&8 của Đảng đều khẳng định “mô hình kinh tế mà chúng ta đang hướng tới xây dựng không thể thiếu được công tác kế hoạch”. Trong cơ chế này thì vai trò của kế hoạch hoá mới thực sự bộc lộ rõ nét. Những kết quả đạt được sau 10 năm đổi mới càng khẳng định vai trò to lớn của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Với cơ chế thị trường, thì thị trường với các nguyên tắc của nó sẽ trực tiếp điều tiết mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng dẫn doanh nghiệp trong định hướng và thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh tối ưu để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp, thị trường sẽ là cơ sở để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi sản xuất cho ai? Sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? Nhà nước chỉ có vai trò điều tiết. Nhu vậy thì kế hoạch không chỉ có vai trò đối với doanh nghiệp mà còn trong phạm vi nền kinh tế. -Trong phạm vi nền kinh tế: Kế hoạch hoá là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước, giúp nhà nước xác định chiến lược,định hướng phát triển chung làm cơ sở hoạch định các chính sách và giải pháp. -Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phận không thể thiếu trong công tác quản lý. Nếu không có kế hoạch thì không chỉ doanh nghiệp mà bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào cũng đều bị mất phương hướng, như đi trong rừng mà không có la bàn, không biết đi đâu và đích là đâu. Hoạt động kế hoạch giúp doanh nghiệp chủ động trong việc huy động, khai thác, nguồn lực một cách có hiệu quả để hoạch định và thực hiện các mục tiêu hoạt động,dự báo các khả năng và nguồn lực, thẩm định và lựa chọn các phương án phù hợp. Mặt khác, kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh bằng các kế hoạch nhằm khai thác triệt để các lợi thế so sánh, tận dụng các lợi thế của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch cũng là cách mà các doanh nghiệp sử dụng để hạn chế rủi ro trong kinh doanh thông qua việc xác định những vùng tương đối an toàn mà ở đó xác suất rủi ro thấp nhất. Các kế hoạch dự phòng cho phép doanh nghiệp ứng phó một cách nhanh nhạy với những thay đổi của thị trường. Ngoài ra, kế hoạch còn thể hiện được tham vọng của doanh nghiệp trong tương lai nhằm đạt mục tiêu không chỉ tồn tại mà còn phát triển với tốc độ ngày càng cao và ổn định. 1.2.3.Tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch . Trong thời gian trước đây, nước ta thực hiện xây dựng chủ nghĩa xã hội theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung mà cơ chế này chỉ phù hợp khi đất nước có chiến tranh,khi hết chiến tranh phải thay đổi nhưng chúng ta vẫn giữ nguyên dẫn đến nền kinh tế bị suy sụp nghiêm trọng tiêu cực xã hội xẩy ra. Nguyên nhân là do kế hoạch tập trung cao độ từ một trung tâm là nhà nước, doanh nghiệp thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh do nhà nước giao một cách chặt chẽ, cứng nhắc và không chú ý đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, tính thiếu sáng tạo trong sản xuất kinh doanh dẫn đến nền kinh tế bị trì trệ kéo dài. Nhận thức được điều này Đại hội VI của đảng đã đề ra đường lối đổi mới quản lý kinh tế theo hướng: "Kiên quyết xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp thiết lập và hình thành đồng bộ cơ chế kế hoạch hoá theo hướng hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, theo đúng nguyên tắc tập trung dân chủ”. Trong giai đoạn đầu thực hiện cơ chế mới người ta tưởng rằng lúc này hoàn toàn không cần kế hoạch mà do thị trường điều tiết hoàn toàn, cơ chế mới không có chỗ đứng cho kế hoạch, thực tế, công tác kế hoạch ở nước ta trong những năm trước đây bị coi nhẹ, doanh nghiệp bị cuốn hút và trôi nổi theo thị trường, kế hoạch không những không phát huy được tác dụng là điều tiết thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về xi măng, sắt thép,nhà...sự phát triển mất cân đối giữa các ngành công-nông-dịch vụ,giữa các vùng nông thôn-thành thị làm cho lượng lao động di chuyển về thành phố lớn làm ăn một cách ồ ạt sinh nhiều tệ nạn xã hội. Nền kinh tế Việt Nam thực sự bị chao đảo trước “cơn lốc thị trường”. Mặt khác, kinh nghiệm ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho thấy họ luôn quan tâm đến công tác kế hoạch hoá cấp công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí, chức năng,tổ chức nghiên cứu thực thi nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng hoạt động kế hoạch hoá công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích: tấn công(tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp) và dự phòng(tránh rủi ro cạm bẫy của thị trường). Các nhà kinh tế và các chuyên gia khác cũng khẳng định chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên trong chu trình quản lý cấp công ty. Thực tế đã cho thấy sự thành công ở các nước như Nhật, Đức ... phải kể đến sự đóng góp của công tác kế hoạch từ trung ương đến địa phương, từ bộ ngành tới các doanh nghiệp kế hoạch chiến lược,kế hoạch tác nghiệp luôn được tiến hành và hoàn thiện hơn. Như vậy, trong điều kiện Việt Nam công tác kế hoạch sẽ luôn tồn tại và được cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện hoàn cảnh, với từng cấp để phát triển kinh tế. Nước ta trong quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, công tác kế hoạch đã và đang đặt ra rất nhiều vấn đề cần phải nghiên cứu cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn nhằm khắc phục những tồn tại trong thời gian qua. Trong lĩnh vực này đã tồn tại những ý kiến trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của nó. Nhưng từ lý luận và thực tiễn đều chứng minh rằng : công tác kế hoạch là công tác không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động nào, sự tồn tại của nó là tất yếu khách quan. +ứng phó với sự bất định và sự thay đổi của cơ chế thị trường. Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu để ứng phó với sự thay đổi của cơ chế thị trường. Giống như nhà hàng hải không thể chỉ lập trình một lần rồi quên nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, và tương lai càng dài thì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét, sẽ càng kém chắc chắn .Thậm chí khi tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch vẫn cần thiết. Thứ nhất là, các nhà quản lý vẫn tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Thứ hai là sau khi tiến trình được xác định cấn phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm. +Tập trung sự chú ý của tổ chức vào các mục tiêu. Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ sở cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Những kế hoạch được xem xét là đủ toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức. +Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế. Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Kế hoạch thay thế những hoạt động manh mún, không có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có tính cân nhắc kĩ lưỡng, giúp cho tổ chức chủ động trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực sản xuất. +Làm đơn giản hoá việc kiểm tra. Người quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như một người lãnh đạo cấp cao đã từng nói. "Khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quan tâm tới những việc xẩy ra trong ngày hôm đó,tôi chẳng thể làm gì được nữa, tôi sẽ chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đề này". Ta có thể thấy điều quan trọng trong kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. 1.2.4.Những sai lầm có thể gặp phải trong công tác xây dựng kế hoạch -Các phương án và quyết định kế hoạch thường dựa trên cơ sở kết quả dự báo, dự đoán, do đó kế hoạch hoá có thể gặp sai lầm do các hiện tượng, quá trình dự tính có thể thay đổi trước biến động của môi trường (suy thoái kinh tế, công nghệ mới ...) do đó làm sai kế hoạch ban đầu. Một nhà kinh tế học người Đức đã nói: "Một kế hoạch tốt nhất là không có kế hoạch”. ý muốn nói không có một kế hoạch cứng nhắc nào cả mà nó phải luôn luôn được điều chỉnh thay đổi phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Chính vì vậy, ngay cả khi kế hoạch đã được xây dựng xong thì công tác kế hoạch hoá vẫn chưa được chấm dứt. Tóm lại, người lập kế hoạch phải thường xuyên theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế khách quan. -Kế hoạch hoá là một quá trình dài và những khoản chi phí lớn.Nó đòi hỏi sự nỗ lực và phối hợp của nhiều nguời và những khoản chi phí lớn. Mọi sự điều chỉnh kế hoạch đều gây hậu quả về nhiều mặt vì vậy đều khó thực hiện.Có thể nói kế hoạch là cứng nhắc và thiếu linh hoạt. -Sự gò bó của các thủ tục hành chính, sự thiếu đồng bộ của môi trường pháp lý cũng làm sai lệch kết quả thực hiện và cản trở các hoạt động khác nhau của kế hoạch hoá. 2. Phân loại kế hoạch cấp doanh nghiệp 2.1.Căn cứ vào tiêu thức thời gian hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: 2.1.1. Chiến lược kinh doanh Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách giải pháp dài hạn( thường là 4-5 năm ) về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người... do cấp quản lý cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt. 2.1.2. Kế hoạch trung hạn: Phác thảo các chương trình trung hạn để hiện thực hoá các lĩnh vực các mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn. Loại này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. Thời gian kế hoạch thường kéo dài từ 3 - 5 năm. 2.1.3.Kế hoạch hàng năm: Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lược và trung hạn, cách cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hằng năm có thể được xác định theo chương trình hoặc phương án kế hoạch năm. Kế hoạch năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, kết quả nghiên cứu điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. Là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện. 2.1.4. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: Để triển khai các mục tiêu và thực hiện các hoạt động trong tổ chức. 2.2. Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại kế hoạch hoá trong phạm vi tổ chức. 2.2.1.Bộ phận kế hoạch mục tiêu: Đây là một bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của tổ chức, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách và các giải pháp về sản phẩm, thị trường, qui mô và cơ cấu hoạt động của tổ chức. Nó cũng xác định các chỉ tiêu về tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả hoạt động gắn với từng phương án được hoạch định. 2.2.2. Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: ( Về lao động tiền lương vật tư thiết bị, vốn...). Nhằm xác định các mục tiêu, giải pháp, phương án huy động, khai thác các khả năng và nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch điều kiện được căn cứ và gắn bó với kế hoạch hoá mục tiêu. việc xác định các kế hoạch này nhăm đảm bảo tính đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hiện các hoạt động kế hoạch và quản lý. Độ dài của thời gian và yêu cầu của kế hoạch mục tiêu sẽ quyết định các vấn đề tương ứng của kế hoạch điều kiện. Cuối cùng được xây dựng và thực hiên các kế hoạch điều kiện là nhằm đảm bảo và nâng cao tính khả thi của các phương án và chương trình kế hoạch của tổ chức. Hình 1: Sơ đồ hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp: Các sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh Kế hoạch trung hạn Kế hoạch năm KH SX-TT KH TC-TD VT-KT LĐ-TL KH-KT ĐTXD CB GTSP ĐS Kế Hoạch tác nghiệp (quý tháng) Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp Trong hệ thống kế hoạch hoá của doanh nghiệp thì kế hoạch hàng năm giữ một vị trí vai trò đặc biệt quan trọng.Nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó các bộ phận kế hoạch cũng có mối quan hệ khăng khít, ràng buộc với nhau, trong đó kế hoạch sản xuất - tiêu thụ là một trong những bộ phận trung tâm của kế hoạch năm,nó thuộc loại kế hoạch mục tiêu. Các bộ phận kế hoạch khác như vật tư kĩ thuật, lao động tiền lương, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kĩ thuật , giá thành sản phẩm...là những kế hoạch điều kiện. II. phương pháp luận về xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Những yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Những yêu cầu đối với công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ nhất :Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cần quán triệt yêu cầu hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả kinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng , lựa chọn và quyết định phương thức kinh doanh. Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt động công ích (phải đề cao hiệu quả kinh tế - xã hội) thì phần lớn các doanh nghiệp còn lại tiêu chuẩn hiệu quả là hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên cũng cần lưu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh là "lợi nhuận kinh tế” tức là lợi nhuận dựa trên tính toán chi phí cơ hội của phương pháp lựa chọn , không chỉ đơn thuần là lợi nhuận kế toán. Mặt khác mục tiêu lợi nhuận còn được phân biệt theo thời gian. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Xây dựng kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh đảm bảo nguyên tắc lấy thu, bù chi, kinh doanh có lãi. +Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh. +Lấy nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựngvà điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai:Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ hệ thống. Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh tế quốc dân. Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân. +Chuyển hệ thống kế hoạch hoá năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc (lắp ghép cơ học) sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. Khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như điều chỉnh kế hoạch này phải gắn bó chặt chẽ với các kế hoạch mục tiêu và hỗ trợ khác. Thứ ba:Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu "vừa tham vọng, vừa khả thi”. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng. Mặt khác, kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiện kiên quyết để các ý đồ kinh doanh được thực hiện. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội , tránh các sự rủi ro, cạm bẫy của thị trường. +Kế hoạch đầy tham vọng phải được hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ. Thứ tư: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp các mục tiêu chiến lược với các mục tiêu tình thế”. Nói cách khác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được hoạch định và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Thực hiện phương châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài, coi lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tương lai. +Phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp. Mỗi doanh nghiệp vừa phải xác định hướng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu muôn hình, muôn vẻ của thị trường. +Xác định phương hướng, bước đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đổi mới kỹ thuật công nghệ. Thứ năm:Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở bảo đảm thực hiện có hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi: +Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ và lợi ích của nền kinh tế quốc dân. +Xử lý các quan hệ tài chính giữa Nhà nước với doanh nghiệp và với các phương án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp. +Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc:Bình đẳng,tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi. 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh. Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh. Sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thể hiện dưới 3 hình thức: + Tình trạng không chắc chắn: xẩy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được. + Hậu quả không chắc chắn là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự không chắc chăn. + Sự phản ứng không chắc chắn:là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường. Nhìn chung công việc của người xây dựng kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp , ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. 1.2.2 Sự hạn chế của các nguồn lực: Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà kế hoạch khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn. Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là một trong những thế mạnh của Việt Nam nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều. Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng kho tàng...Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu. Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất... 1.2.3 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu theo sự cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lường trong khoảng thời gian đã định. Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Dưới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu: +Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào? +Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành? +Có thể đo lường được kết quả chờ đợi không? Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này, nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch. 1.2.4 Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng:muốn chiến thắng trong cạnh tranh một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng. Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp ta đánh giá so sánh và lựa chọn phương án...Thông tin giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn, kịp thời. Thống kê và kế toán là hai công cụ đặc biệt có ý nghĩa đối với công tác quản lý nói chung và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng. Tổ chức thống kê, kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời, sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hoạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phương án sản xuất tối ưu nhất. Tuy nhiên ở nước ta các doanh nghiệp chưa thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê. 1.2.5 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước. Đây là nhóm nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy càng đi sâu vào cơ chế thị trường càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của nhà nước. Nhà nước cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng ,vướng mắc trong những năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của nhà nước. 2. Các căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh. Việc xác định các căn cứ vững chắc để xây dựng kế hoạch là việc làm rất quan trọng và cần thiết nhằm đảm bảo cho kế hoạch của doanh nghiệp được hoạch định khả thi và đạt hiệu qủa cao. Các căn cứ chủ yếu khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm: 2.1. Căn cứ vào chủ trương, đường lối phát triển của Tổng công ty: Trong công tác hoạch định về nguyên tắc doanh nghiệp được quyền tự chủ. Song Tổng công ty là đơn vị chủ quản mang lại quyền lợi và đặt ra nhưng yêu cầu với công ty. Trên cơ sở số vốn được tổng công ty cấp để công ty hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty phải thực hiện sự chỉ đạo của Tổng công ty để thực hiện mục tiêu định hướng của Tổng công ty . 2.2. Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường. Yêu cầu của công tác hoạch định là phải xác định được quy mô, cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo các mức giá để định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với sự phân đoạn của doanh nghiệp đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì thị trường cũng lại rất đặc biệt cũng như đặc trưng về sản phẩm của nó. Do đó, việc nghiên cứu nhu cầu thị trường là rất quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch hàng năm của công ty. 2.3.Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm của công ty. Một bản kế hoạch muốn có tính khả thi cao thì cần phải dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đã qua và dự báo khả năng trong tương lai và tương ứng với những nguồn lực hiện có của Công ty. Trọng tâm nghiên cứu cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh, điển hình là các mặt sau: + Khả năng hiện có của doanh nghiệp về trang thiết bị, máy móc, con người. Với máy móc cần phân tích số lượng năng suất và hệ số sử dụng, nắm vững số lượng, chất lượng lao động hiện có của Công ty nhằm có kế hoạch phù hợp. + Khả năng kinh doanh có thể được hình thành thông qua áp dụng các biện pháp khai thác các tiềm năng của doanh nghiệp hoặc đi thuê liên doanh liên kết. + Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về vị trí uy tín sản phẩm , công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý... nó cho biết mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp 2.4.Căn cứ vào nguồn lực của công ty và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty . Nguồn lực của công ty tạo cho công ty thế và lực để có những hợp đồng trên thị trường qua đó hoàn thành được nhiệm vụ mà công ty đề ra. Kết hợp với nguồn lực phải có tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao với công việc hoàn thành dược công việc đặt ra trong tuần trong tháng để hoàn thành kế hoạch trong năm. 3. Các phương pháp lập kế hoạch. Trong thức tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp hoạch đinh. Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau. ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng phương pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch. 3.1. Phương pháp cân đối: gồm các bước sau: Bước 1: Xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có) của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất. Bước2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với những yêu cầu sau: -Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án chứ không phải cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố của cân đối đều là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. -Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. -Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2 Phương pháp tỷ lệ cố định. Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó. Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao và thời gian không cho phép dài. 3.3. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm (vòng đời của sản phẩm) là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Trừ một số sản phẩm hàng hoá thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày, hàng hoá có tính chất thời trang, mau hỏng hoặc sản phẩm có tính thời vụ...Còn lại , nói chung chu kỳ sống của sản phẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu (4 pha): triển khai (thâm nhập), tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cơ hội kinh doanh. Doanh nghiệp cần nhận biết đặc điểm của từng giai đoạn để quyết định khối lượng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau. 3.4 Phương pháp đường cong kinh nghiệm. Thực chất của phương pháp này là phân tích đối thủ cạnh tranh trong vùng ngành nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm và việc tăng số lượng sản phẩm, từ đó tiến hành lập kế hoạch Hình 2: Trình tự các bước xây dựng kế hoạch. Bước 1: Nhận thức cơ hội kinh doanh Đây là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Trong bước này doanh nghiệp phải thực hiện một loạt các phân tích và dự báo nhận biết các cơ hội dựa trên sự hiểu biết và thông tin trên thị trường cạnh tranh, quy mô, cơ cấu của nhu cầu, điểm mạnh, điểm yếu, cùng với khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định các mục tiêu tổng quát của hoạt động kinh doanh Nhận thức cơ hội Xác định mục tiêu Kinh doanh Xem xét các tiền đề Hoạch định các phương án Đánh giá so sánh các Lựa chọn phương án Lập các kế hoạch bổ trợ Lượng hoá các phương án Đó là các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, giảm chi phí sant xuất, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất. Bước 3:Soát xét các tiền đề, căn cứ. Đây là bước quan trọng, nó liên quan trực tiếp đến kết quả phân tíchvà dự báo về môi trương, điều kiện kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Các tiền đề căn cứ cần được giới hạn theo các giả thiết có tính chiến lược hoặc cấp thiết. Bước 4:Hoạch định các phương án kinh doanh Có nhiều cách khác nhau để đạt các mục tiêu và ứng dụng với nó lại có nhiều phương án khác nhau. Do vậy yêu cầu cơ bản của bước này không phải là tìm ra tất cẩ các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ có những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích với các điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định. Bước 5: Đánh giá, so sánh các phương án Thực chất là định hướng các phương án dưới ánh sáng của các tiền đề căn cứ và mục tiêu, từ đó tiến hành so sánh đối chiếu chúng với nhau dựa trên các tiêu thức và hiệu quả, chi phí, tính khả thi... Bước 6: Lựa chọn phương án Đó là thời điểm phương án kế hoạch được chấp nhận dựa trên các kết quả đánh giá. Trong thực tế doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương án tối ưu và một hoặc nhiều phương án dự phòng. Bước 7: Xây dựng các phương án kế hoạch hỗ trợ Các phương án này được xác định dựa trên phương án kinh doanh đã xác định trong dài hạn đó là việc xác lập các chính sách, các biện pháp chiến lược. Còn trong ngắn hạn là việc xác định về vốn và lao động ...Nhằm thực thi có hiệu quả phương án kinh doanh. Bước 8: Lượng hoá các phương án kinh doanh thông qua việc lập ngân quỹ. Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu hiện toàn bộ thu nhập và chi phí với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp...Chẳng hạn: chi phí tác nghiệp cần thiết cho kế hoạch sản xuất, chi phí máy móc, thiết bị, vật tư lao động... chương 2 Phân tích thực trạng xây dung và thực hiện kế hoạch kinh doanh ở công ty dịch vụ kĩ thuật dầu khí giai đoạn 2000-2003 I. Giới thiệu về công ty. 1 Quá trình hình thành và phát triển. Trước năm 1975, Liên đoàn Địa chất 36 là đơn vị trực thuộc Tổng Cục Địa chất, có nhiệm vụ tổ chức triển khai việc tìm kiếm, thăm dò dầu khí tại Đồng bằng Bắc bộ và vịnh Bắc bộ thuộc Miền Bắc Việt Nam với sự giúp đỡ của các chuyên gia Liên Xô, Trung Quốc, Tiệp Khắc,... Việc tìm kiếm, thăm dò dầu khí chủ yếu dùng các phương pháp Địa chấn, Điện, Trọng lực và khoan nhằm xác định các cấu tạo địa chất có triển vọng chứa dầu khí. Từ năm 1975 đến nay, nhằm thống nhất quản lý và điều hành công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam. Tháng 9/1975, Đoàn Địa vật lý được thành lập trên cơ sở sáp nhập Đoàn 36Đ, Đoàn 36T và Đoàn 36F. Năm 1980, Đoàn Địa vật lý được đổi tên thành Công ty Địa vật lý. Năm 1989, Công ty Địa vật lý được đổi tên thành Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí. Năm 1993, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam quyết định sáp nhập Công ty Dịch vụ Dầu khí vào Công ty Địa vật lý và Dịch vụ dầu khí. Ngày 16/2/1996, Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ có quyết định số 199/BT thành lập Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam với chức năng thực hiện công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí phục vụ cho việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài. 1. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của Pháp luật. 2. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí có tên giao dịch quốc tế là: Petroleum Technical Services Company, viết tắt là PTSC. 3. Giấy phép kinh doanh số 109586 ngày 5/3/1996 do UB Kế hoạch thành phố Hà Nội cấp 4. Trụ sở làm việc của Công ty đặt tại 154 Nguyễn Thái Học - Quận Ba Đình - Hà Nội. Điện thoại : 84.4 7336586 Fax : 84.4 7336589. Được sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Tổng Công Ty,sự giúp đỡ của các phòng ban Tổng Công Ty, cùng với sự hợp tác có hiệu quả của các đơn vị kinh tế trong và ngoài ngành; sự doàn kết, cố gắng lao động sản xuất của toàn thể CBCNLĐ trong Công ty đã tạo ra động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. Công tác tổ chức,quản lý được kiện toàn; công tác đào tạo được coi trọng và duy trì thường xuyên; cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty được quan tâm đầu tư có trọng điểm, cho tới nay có thể nói là tương đối đầy đủ để phục vụ cho sự phát triển nhanh chóng và lâu dài. Uy tín của PTSC trong thị trường dịch vụ dầu khí là không thể phủ nhận.Các Công ty dầu khí nước ngoài đã coi Công ty PTSC như một đối tác tin cậy về năng lực,trình độ và tác phong dịch vụ. 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty. Chức năng: Thực hiện công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí phục vụ cho việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí có các nhiệm vụ sau: Nhiệm vụ: - Kinh doanh Dịch vụ Dầu khí. - Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí. - Sản xuất, cung ứng vật tư, thiết bị dầu khí. - Cung cấp lao động chuyên ngành dầu khí. - Kinh doanh khách sạn, nhà ở, văn phòng làm việc và dịch vụ sinh hoạt dầu khí. - Vận chuyển và kinh doanh nhiên liệu, các sản phẩm dầu khí. - Dịch vụ đại lý tàu biển. Quyền hạn: Công ty DVKT Dầu khí là doanh nghiệp Nhà nước, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của Pháp luật; Có quyền tự chủ về tài chính, tự chủ kinh doanh và chịu trách nhiệm về các khoản nợ, các khoản cam kết trong phạm vi số vốn do Công ty quản lý, sử dụng, cụ thể là: Trong lĩnh vực đầu tư phát triển: Được giao hoặc được uỷ quyền tổ chức thực hiện các dự án đầu tư phát triển theo kế hoạch của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Công ty được Tổng Công ty giao các nguồn lực để thực hiện các dự án đó. Tự đầu tư theo đúng thủ tục quản lý xây dựng cơ bản và mua xắm tài sản cố định cho những công trình, dự án phát triển không nằm trong các dự án do Tổng Công ty trực tiếp điều hành, nhưng do Công ty tự huy động, tự chịu trách nhiệm về tài chính. Trong hoạt động kinh doanh: Đảm bảo các chỉ tiêu, mục tiêu, các cân đối lớn, các định mức kinh tế-kỹ thuật chủ yếu (kể cả đơn giá và giá) của Công ty phù hợp với quy định của Tổng Công ty. Mở rộng kinh doanh trên cơ sở sử dụng tối ưu mọi nguồn lực mà Công ty có và tự huy động phù hợp với nhu cần thị trường và theo Pháp luật hiện hành. Trong hoạt động tài chính và hạch toán kinh tế: Được nhận một phần vốn và nguồn lực của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam giao; Thực hiện quyết định của Tổng Công ty về điều chỉnh vốn và các nguồn lực phù hợp với nhiệm vụ của Công ty. Được quyền huy động vốn, các nguồn tín dụng khác theo Pháp luật và quy định của Tổng Công ty để thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư phát triển của Công ty. Được hình thành quỹ đầu tư xây dựng cơ bản, quỹ phát triển sản xuất, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, quỹ dự trữ tài chính theo quy chế tài chính của Tổng Công ty và các chế độ tài chính hiện hành của Nhà nước. Có quyền đầu tư, liên doanh liên kết, góp vốn cổ phần, mua một phần hoặc toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo quy định của Tổng Công ty và Pháp luật. Có thể được Tổng công ty uỷ nhiệm thay mặt Tổng Công ty thực hiện các hợp đồng với các khách hàng trong nước và nước ngoài nhân danh Tổng Công ty. Được nhượng, bán và thanh lý tài sản cố định thuộc quyền quản lý của Công ty theo phân cấp tại Quy chế tài chính của Tổng công ty. Có quyền điều hoà các nguồn vốn và các nguồn lực khác đối với các đơn vị trực thuộc, đảm bảo cho việc sử dụng vốn và các nguồn lực có hiệu quả nhất trong toàn Công ty. Trong lĩnh vực tổ chức, cán bộ và lao động: Có quyền đề nghị Tổng Công ty xem xét, quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị trực thuộc Công ty và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty theo quy định của Tổng Công ty. Trong khuôn khổ biên chế được Tổng Công ty duyệt, Công ty được quyền tuyển chọn, bố trí sử dụng, khen thưởng, kỷ luật, cho thôi việc và thi hành chính sách, chế độ tiền lương đối với các cán bộ công nhân viên chức; Có trách nhiệm giải quyết mọi chế độ, chính sách đối với người lao động theo các chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước; Các viên chức lãnh đạo là Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng Công ty do Tổng Công ty quyết định. Có quyền quyết định mức lương, mức thưởng và các quyền lợi khác của người sử dụng lao động đối với người lao động trong Công ty phù hợp với các chế độ chính sách của Nhà nước, quy định của Tổng Công ty và quy chế trả thưởng của Công ty được Tổng Công ty phê duyệt. Được quyền và có trách nhiệm chăm lo phát triển nguồn lực để đảm bảo chiến lược phát triển và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty; Chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, điều kiện sống của người lao động theo bộ luật lao động và luật Công Đoàn. Từ chối và tố cáo mọi yêu cầu cung cấp các nguồn lực không được Tổng Công ty, Pháp luật quy định của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào, trừ những khoản tự nguyện đóng góp vì mực đích nhân đạo và công ích. II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành dầu khí ảnh hưởng tới hoạt động lập kế hoạch của công ty ptsc. 1 Đặc điểm về tổ chức quản lý. 1.1.Ban giám đốc công ty. Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và Pháp luật về điều hành hoạt động của Công ty. Giám đốc là người điều hành cao nhất trong Công ty. Phó Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Tổng GIám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí; Là người giúp Giám đốc Công ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực công việc theo phân công hoặc uỷ quyền của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc phân công hoặc uỷ quyền. 1.2.Bộ máy điều hành: Nhưng nguyên tắc chung: Phòng chức năng thuộc Bộ máy điều hành Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam quyết định thành lập hoặc giải thể theo đề nghị của Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí; Phòng chức năng Công ty được biên chế 1 trưởng phòng, 1 hoặc 2 Phó Phòng, một số chuyên viên và nhân viên giúp việc. Trưởng Phòng: Do Giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Trưởng phòng được quan hệ công tác trực tiếp với Giám đốc Công ty và Thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty. Trưởng phòng là người giúp việc Giám đốc Công ty trong việc quản lý, điều hành và thực hiện nhiệm vụ của Phòng được Giám đốc Công ty giao; Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Pháp luật của Nhà nước trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng. Phó Phòng: Do Giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Được Giám đốc Công ty giao phụ trách một hoặc nhiều lĩnh vực công tác để giúp việc Trưởng phòng. Phó Phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Trưởng Phòng và là người chịu trách nhiệm trước Trưởng Phòng, Giám đốc Công ty và Pháp luật về quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Khi Trưởng Phòng đi vắng, Phó Phòng được Trưởng Phòng uỷ quyền lãnh đạo Phòng. Mỗi Phòng có một số nhân viên giúp việc Trưởng Phòng, mỗi nhân viên thuộc Phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Trưởng Phòng và là người chịu trách nhiệm trước Trưởng Phòng, Giám đốc Công ty, Pháp luật về phần việc mình phụ trách. Hình 3: sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của công ty ptsc Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng hành chính tổng hợp phòng kế toán tài chính phòng tổ chức nhân sự phòng kinh tế kế hoạch phòng thương mại Văn phòng Đại diện Vũng Tàu Chi nhánh Hải Phòng Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh Chi nhánh Quảng Ngãi. Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh cần thơ Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí Đại lý tàu biển. Kho Ngoại quan. Khách sạn Dầu khí Hải Phòng Xí nghiêp dịch vụ cơ khí hàng hải Xí nghiệp Cảng Dịch vụ Dầu khí Xí nghiệp DVDK Thái Bình Xí nghiệp KDSP dầu khí Nam Định Nguồn: phòng tổ chức nhân sự 1.3.Các phòng chức năng a.Phòng Hành chính Tổng hợp: Chức năng: Giúp việc Giám đốc quản lý, điều hành công tác hành chính tổng hợp của Công ty, đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các hoạt động của bộ máy điều hành Công ty. Nhiệm vụ: Tổ chức, quản lý và điều hành công tác văn thư, đánh máy, liên lạc vô tuyến-điện thoại và lưu trữ tài liệu của Công ty. Hướng dẫn, kiểm tra công tác văn thư, đánh máy, liên lạc vô tuyến-điện thoại và lưu trữ tài liệu ở các đơn vị trực thuộc Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. b.Phòng Tài chính Kế toán: Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác tài chính, kế toán của Công ty. Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán trong toàn Công ty và hướng dẫn, kiểm tra, theo dõi công tác kế toán ở các đơn vị cơ sở. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. c.Phòng Tổ chức Nhân sự: Chức năng: Giúp việc Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác tổ chức, nhân sự, lao động tiền lương, đào tạo cán bộ và công tác bảo vệ, quân sư, an toàn lao động trong toàn Công ty. Nhiệm vụ: Nghiên cứu, đề xuất mô hình và cơ cấu tổ chức của Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty; Chuẩn bị các quyết định, chỉ thị,... có liên quan đến công tác tổ chức nhân sự, lao động và tiền lương trình Giám đốc Công ty. d.Phòng Kinh tế Kế hoạch. Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ, đầu tư, đổi mới thiết bị và xây dựng cơ bản. Nhiệm vụ: Nghiên cứu, đề xuất chỉ đạo thực hiện các chủ trương, chính sách, chế độ, công tác quản lý kinh tế của Công ty. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ, đầu tư, đổi mới thiết bị và xây dựng cơ bản của Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. e.Phòng Thương mại. Chức năng: Giúp việc Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác thương mại của Công ty. Nhiệm vụ: Nghiên cứu, tổng hợp thị trường trong và ngoài nước và đề xuất chính sách giá cả có liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. f.Các đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí:  Văn phòng Đại diện Công ty DVKT Dầu khí tại Vũng Tàu.  Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Hải Phòng:  Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại thành phố Hồ Chí Minh.  Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Quảng Ngãi.  Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Đà Nẵng.  Khách sạn Dầu khí Hải Phòng.  Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí.  Xí nghiệp Cảng Dịch vụ Dầu khí.  Xí nghiệp DVDK Thái Bình:  Đại lý tàu biển.  Kho Ngoại quan.  Xí nghiệp kinh doanh sản phẩm dầu khí Nam Định.  Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Cà Mau.  Xí nghiệp dịch vụ cơ khí Hàng hải. Như vậy việc lập kế hoạch của công ty phải phù hợp với nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng, ban trong công ty. Giám đốc công ty là người chỉ đạo và xử lý các thông tin từ phòng kế hoạch gửi lên qua mỗi kỳ kế hoạch và chỉ đạo xuống các phòng ban, đưa ra biện pháp để hoàn thành kế hoạch. 2. Đặc điểm về thị trường và sản phẩm. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình, Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí không những chỉ có đối thủ cạnh tranh trong nước mà cả nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh trong nước: Các đại lý tàu biển, các Cảng, công ty vận tải biển,... Đối thủ cạnh tranh ngoài nước: Các công ty dịch vụ dầu khí nước ngoài trong lĩnh vực: khoan, hộ tống, vận tải dầu,... như: BP của Anh, CANADIAN PETROLEUM của Canada, PETRONAS của Malaysia, CARE OFFSHORE của Thuỵ sĩ, IOS của Singapore,... Khách hàng của Công ty: Khách hàng trong nước: Các công ty đang có hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam (Bao gồm cả của Việt Nam và nước ngoài) : VIETSOVPETRO (Liên doanh dầu khí Việt-Xô), PB của Anh, JVPC (Liên doanh dầu khí Việt-Nhật), PETRONAS của Malaysia,... Khách hàng ngoài nước: Các công ty dịch vụ dầu khí nước ngoài trong lĩnh vực: khoan, hộ tống, vận tải dầu,... như: BP của Anh, CANADIAN PETROLEUM của Canada, PETRONAS của Malaysia, CARE OFFSHORE của Thuỵ sĩ, IOS của Singapore,... Các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ chủ yếu của Công ty: Dịch vụ tàu thuyền: Cung cấp tàu dịch vụ hộ tống, kéo thả neo, vận chuyển thiết bị, vật tư, phòng chống cháy, ứng cứu sự cố dầu tràn,... Dịch vụ lao động: Cung cấp lao động kỹ thuật chuyên ngành khoan, thử vỉa, móc cáp buộc hàng, thợ hàn, thuyền trưởng, ... phục vụ trên các giàn khoan biển và đất liền. Dịch vụ căn cứ dầu khí và khai thác cảng biển: Dịch vụ kho bãi, các thiết bị nâng, chuyển, vận tải và lao động móc cáp, buộc hàng. Dịch vụ đại lý tàu biển: Dịch vụ cho các tàu ra, vào các cảng tại Việt Nam có liên quan đến công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Dịch vụ ứng cứu sự cố dầu tràn: Dịch vụ trực ứng cứu sự cố dầu tràn tại các khu vực biển có hoạt động khai thác dầu khí hoặc các hoạt động khác liên quan đến dầu khí đảm bảo quy ước bảo vệ môi trường biển. Dịch vụ cho thuê thiết bị khoan: Cho thuê các thiết bị khoan thăm dò, khai thác dầu khí. Dịch vụ khách sạn: Kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn phục vụ trong và ngoài ngành dầu khí. Sản xuất kinh doanh sản phẩm nước khoáng Tiền Hải. Dịch vụ kinh doanh nhiên liệu: Bán buôn, bán lẻ nhiên liệu phục vụ công tác dầu khí và các nhu cầu về nhiên liệu của nền kinh tế quốc dân. Dịch vụ kinh doanh vận hành khai thác kho nhiên liệu: Cho thuê bồn chứa nhiên liệu phục vụ hoạt động dầu khí và các thành phần kinh tế xã hội khác. Dịch vụ cơ khí sửa chữa: Sửa chữa thiết bị cơ khí thuỷ bộ và điện lạnh cho các giàn khoan biển. Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị: Cung ứng vật tư, thiết bị chuyên ngành dầu khí cho các nhà thầu dầu khí đang có hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam. Dịch vụ khác. III. Thực trạng công tác xây dựngvà điều hành kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2000-2003. 1.Phương pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh: 1.1.Cơ sở xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty . 1.1.1.Căn cứ chủ trương đường lối phát triển của Tổng công ty, chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2001-2005. Mục tiêu: - Đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả , tăng cường tích luỹ mở rộng sản xuất. - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng15%/năm, đạt doanh thu 2400tỷ đồng vào năm 2005. Đảm bảo việc làm và ngày càng nâng cao đời sống cán bộ công nhân lao động. - Đẩy mạnh đầu tư cơ sơ vật chất kỹ thuật, con người để đáp ứng được yêu cầu của công tác dịch vụ trong giai đoạn mói. Xây dựng công ty là đơn vị mạnh trong lĩnh vực dịch vụ kĩ thuật và kinh doanh sản phẩm dầu khí. 1.1.2.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường : Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì,sản xuất kinh doanh như thế nào,và hàng hoá sản xuất cho ai. Chính vì vậy trong sản xuất kinh doanh phải bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trong năm. Khi nghiên cứu nhu cầu thị trường đối với các sản phẩm dịch vụ, công ty cũng xem tới các nhân tố ảnh hưởng tới nhu cầu thị trường của công ty trong tương lai . + Trong năm 2004 và các năm tiếp theo, ngành công nghiệp dầu khí tiếp tục phát triển với nhiều đề án lớn được triển khai cả trong nước và mở rộng ra nước ngoài, cả trong khâu tìm kiếm, thăm dò, khai thác và chế biến, tàng trữ kinh doanh sản phẩm dầu khí tạo ra nhiều cơ hội dịch vụ để Công Ty có thể tham gia. Ngoài các dự án đang được thực hiện, sẽ có thêm nhiều dự án lớn được triển khai trong giai đoạn này như đề án khí Nam Côn Sơn, khí Tây Nam , nhà máy lọc dầu Dung Quất … + Thị trường kinh doanh nhiên liệu tiếp tục tăng trưởng bình quân 10% mối năm, với nhu cầu khoảng 10,5 triệu tấn vào năm 2004 và đạt 11-11,6 triệu tấn vào năm 2005. Trong 5 năm 2001-2005, sản phẩm dầu khí tiêu thụ trên thị trường nội địa dự kiến đạt khoảng 50- 55 triệu tấn. Sự tăng trưởng của thị trường kinh doanh nhiên liệu tạo điều kiện cho Công ty phát triển kinh doanh các sản phẩm dầu khí, thực hiện nhiệm vụ Tổng công ty giao. Cụ thể trong năm 2004 công ty dự định sẽ tham gia vào một số dự án lớn của ngành dầu khí Việt Nam *Tham gia cung cấp thiết bị khoan và xây dựng công trình cho các mỏ Rạng Đông, RuBy, Bạch Hổ... *Triển khai đường ống dẫn khí tại nhà máy điện đạm Phú Mỹ. *Cung cấp dịch vụ cho nhà máy lọc dầu Dung Quất. Bên cạnh đó là nhu cầu về các dịch vụ khác như: Cung cấp chuyên gia cho các dự án khoan thăm dò khai thác dầu khí, cho thuê tầu, kho bãi. 1.1.3.Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm qua của công ty. * Công tác triển khai các dịch vụ Dịch vụ tàu thuyền Công tác dịch vụ tàu thuyền trong những năm gần đây đã được nâng lên rõ rệt cả về chất và về lượng. Công ty tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường cung cấp các tàu dịch vụ, tàu vận chuyển khí hoá lỏng.v.v… chiếm khoảng 90% thị trường tàu dịch và gần 100% thị trường tàu vận chuyển khí hoá lỏng tại Việt Nam. Trong năm 2003 công ty đã thuê 117 lượt tàu cả ngắn hạn và dài hạn với tổng cộng 8145 ngày thuê, thời điểm cao nhất tới 34 tàu. Đội tàu 20 chiếc của công ty được khai thác với hệ số khai thác cao nhất trong đó có nhiều tàu như: Mimosa, An Bang, Việt gas, Hồng Hà gas hoạt động suốt 365 ngày. Công ty đã phát triển mạnh mẽ dịch vụ lắp đặt và xây dựng công trình biển, năm 2001 lần đầu tiên công ty đã cung cấp thành công tàu giải ống KP1 cùng các thiết bị phụ trợ như thiết bị lặn sâu, sà lan vận chuyển ống cho VSP thực hiện dự án giải ống Dạng Đông - Bạch Hổ mang lại doanh thu 150 tỷ đồng, tham gia vận chuyển ống cho dự án Nam Côn Sơn của BP … công ty cũng đã được JVPC trao gói thầu giải ống cho mỏ Dạng Đông. Năm 2003 trị giá 16 triệu USD và công ty Lundin trao gói thầu lắp đặt chân đế tại Malaysia năm 2002 - 2003 trị giá cần 20 triệu USĐ. Bên cạnh đó dịch vụ khảo sát địa chất công trình ROV với 65 tỷ đồng doanh thu mang lại cùng những hợp đồng dài hạn đã ký, cơ sở bảo dưỡng ROV tại Vũng Tàu đã được đưa vào hoạt động, khẳng định dịch vụ này là những dịch vụ đầy hứa hẹn và triển vọng của PTSC trong thời gian tới. Tuy nhiên tỷ trọng cầu thuê ngoài trên tàu công ty quá lớn (511/256 tỷ) cho thấy sự thiếu hụt nghiêm trọng tàu dịch vụ PTSC và phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài của loại hình dịch vụ này. Dịch vụ cung ứng lao động kỹ thuật Việc cung ứng lao động kỹ thuật, chuyên gia chuyên ngành trong và ngoài nước cho văn phòng các nhà đấu thầu khí hoạt động tại Việt Nam, căn cứ dịch vụ dầu khí, tiếp tục được duy trì. Dịch vụ cung ứng lao động kỹ thuật cho các tàu FPSO/FSO, giàn khoan, tàu dịch vụ, tàu công trình trong mỗi năm cũng đạt nhiều thắng lợi với hơn 65000 ngày công đã được cung cấp và mang lại doanh thu từ 40 - 50 tỷ đồng. Mặc dù việc cung cấp lao động kỹ thuật mang lại tỷ trọng doanh thu không lớn nhưng tạo ra công ăn việc làm ổn định cho một số lớn lao động và là môi trường thuận lợi để đào tạo cán bộ kinh tế kỹ thuật cho công ty. Dịch vụ căn cứ Cảng Do được Công ty tập trung đầu tư bổ xung trang thiết bị nâng hạ, phương tiện vận chuyển, kho bãi, nhà văn phòng để tăng năng lực dịch vụ cho căn cứ cảng hạ lưu Vũng Tàu, vì vậy mà trong 5 năm gần đây, căn cứ cảng dịch vụ dầu khí tại Vũng Tàu đã được khai thác tốt cung cấp dịch vụ cho các nhà thầu chính và khác nhau. Đặc biệt năm 2003 cung cấp dịch vụ cho 13 nhà thầu chính và 39 nhà thầu phụ khác nhau, với số lượng tàu ra vào cảng trong năm là 960 lượt, đạt doanh thu 77 tỷ đồng. Bên cạnh đó, công ty đã triển khai dịch vụ căn cứ tại Hải Phòng, Đà Nẵng, phục vụ cho chương trình khoan của PIDC và OMV tại Bắc Bộ, triển khi hợp đồng khai thác và quản lý Cảng Dung Quất cho Vietross đồng thời tích cực chuẩn bị đầu tư xây dựng cảng Đạm và dịch vụ dầu khí tổng hợp Phú Mỹ, cảng dịch vụ khí - điện-đạm Cà Mau. Đến nay, Công ty PTSC đã trở thành một đơn vị lớn về kinh doanh các căn cứ cảng tại Việt Nam. Dịch vụ cho thuê thiết bị khoan, Dịch vụ cơ khí sửa chữa và kiểm định thiết bị khoan, dịch vụ ứng cứu sự cố dấu tràn được khai thác tố, nâng cao uy tín dịch vụ và mang lại doạnh thu đáng kể cho Công ty. Với uy tín va kinh nghiệm dịch vụ của mình, năm 2001 lần đầu tiên công ty đã dc Tổng công ty và công ty PIDC tin tưởng trao thầu khoan tại Đồng bằng Bắc Bộ. Dịch vụ chế tạo, xây lắp công trình dầu khí Kinh nghiệm qua việc thực hiện thành công các công trình TPS, LQ 140 chỗ cho VSP đã tạo tiền đề quan trọng trong việc phát triển dịch vụ chế tạo, xây dựng công trình dầu khí - hàng hải của Công ty PTSC. Trong năm 2001, Công ty đã thành lập Xí nghiệp dịch vụ cơ khí hàng hải và đang từng bước xây dựng cơ sở chế tạo cơ sở chế tạo công trình dầu khí - hàng hải tại căn cứ Hạ Lưu Vũng Tàu. Bằng khả năng và sự nỗ lực của mình, Công ty đã thi công thành công công trình trạm nén tăng áp của nhà máy xử lý khí dung cố trị giá gần 10 triệu USD và đang tham gia liên doanh triển khai dự án thi công xây dựng trạm bơm, kho Condensate cùng đường ống công nghệ, thiết bị điều khiển kèm theo cho BP/PVGC. Công ty đã tham gia đấu thầu và trúng thầu công trình lớn như: gói thầu số 1 - chế tạo, lắp đặt phần thượng tầng giàn công nghệ trung tâm và gói thầu xây lắp giàn khoan của dự án PM3, gói thầu số 4 - Nhà máy lọc dầu Dung Quất, chế tạo Topside cho dàn khai thác S1, giàn ép và chế tạo LQ cho JVPC. Dịch vụ cung ứng vật tư, thiết bị chuyên ngành dầu khí Công ty đã thiết lập được mối quan hệ vững chắc với các nhà cung cấp vật tư, thiết bị chuyên ngành dầu khí nổi tiếng. Cùng với kinh nghiệm và khả năng dịch vụ của mình, công ty đã cung cấp hàng chất lượng tới tận nơi, kịp thời, tiện lợi, giá cả cạnh tranh phục vụ công tác thăm dò khai thác của các Công ty dầu khí tại Việt Nam. Dịch vụ này cũng rất phát triển, mỗi năm đạt doanh số trên 100 tỷ đồng. Việc kinh doanh dịch vụ hạ nguồn gồm kho trung chuyển các sản phẩm dầu khí theo nhiệm vụ Tổng công ty giao được triển khai đúng tiến độ. Hiện nay công ty đã hoàn thành việc đầu tư và đưa vào kinh doanh, khai thác 17 trạm kinh doanh nhiên liệu và có 3 trạm hợp tác kinh doanh tại các tỉnh, thành phố, 1 kho chứa 500m2 tại Hải Phòng và đang thi công xây dựng kho trung chuyển tại Liên Chiểu - Đà Nẵng. Đón trước nhu cầu và xu hướng dịch vụ phục vụ khai thác sắp tới, trong năm 2001, 2002, 2003 công ty cũng đã mạnh dạn phối hợp với đối tác nước ngoài phát triển dịch vụ vận hành và bảo dưỡng công trình khai thác dầu khí (O&M). Tuy mới triển khai dịch vụ O&M nhưng công ty đã trúng thầu và chuẩn bị triển khai thực hiện dịch vụ O&M cho BP trị giá 5 triệu USD và được JVPC lựa chọn đàm phán để cung cấp dịch vụ này. Đây là loại hình dịch vụ mới, có trình độ kỹ thuật cao, hợp đồng dài hạn, sử dụng rộng rãi lực lượng công nhân kỹ thuật khai thác mà Công ty đã phát triển trong quá trình cung cấp lao động cho các tàu FSO/FPSO cũng như cơ sở hậu cần, Xưởng cơ khí O&M của PTSC tại căn cứ dịch vụ dầu khí Vũng Tàu cùng cơ sở của các đơn vị bạn như PVGC, PVTC, sắp tới, Công ty sẽ tập trung phát triển loại hình dịch vụ này phục vụ cho các khách hàng sắp chuyển sang khai thác như Cửu Long JOC, Unocal… Để thực hiện khối lượng dịch vụ lớn như trên trong điều kiện cơ sở vật chất con người của mình còn hạn chế, Công ty đã chủ động tăng cường hợp tác, mở rộng liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài ngành như VSP, PVECC, PVICCC, VISAL… cũng như với các đối tác nước ngoài để nâng cao khả năng dịch vụ, tăng thế cạnh tranh trong cơ chế thị trường, đặc biệt là tham gia các dự án lớn. Hợp tác với xí nghiệp liên doanh VSP và các công ty nước ngoài, Công ty đã tham gia đấu thầu và trúng thầu gói số 4 nhà máy lọc dầu Dung Quất, các dự án dịch vụ chế tạo, lắp đặt công trình khai thác dầu khí cho Lundin trong đề án phát triển mỏ PM3… Trên cơ sở tình hình thực hiện kế hoạch các năm 2000-2003.Một số chỉ tiêu đã thực hiện được trong các năm qua : Hình 4: Một số chỉ tiêu thực hiện qua các năm Năm 2000 2001 2002 2003 Chỉ tiêu Doanh thu (tỷ đồng) 1718 1886 2923 3008 Lợi nhuận (tỷ đồng) 108 147 188 140.8 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 125 194 213 205.3 Lao động (ngư\ời) 1511 1796 2198 2067 Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Phân tích: Các chỉ tiêu của công ty các năm tăng không ngừng. Về doanh thu so với năm 2000 thì năm 2003 đã tăng nhiều hơn 1290 tỷ đồng về số tương đối tăng 74,8%. Nộp ngân sách tăng 80,3 tỷ đồng với số tương đối là 63,6% lợi nhuận năm 2003 tăng so với năm 2000 là 32,8 tỷ đồng, với số tương đối tăng 30,3%. Số lao động tăng lên 556 người Như vậy công ty đã lớn mạnh không ngừng nhất là năm 2002 công ty đã tăng doanh thu so với năm 2001 là 1037 tỷ đồng qua đó công ty vững bước các kế hoạch đề ra và khẳng định là công ty mạnh trên thị trường cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí. 1.1.4.Căn cứ nguồn lực của công ty và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Tổng giá trị tài sản của công ty hiện nay gần 100 triêu USD. Doanh thu không ngừng tăng qua các năm.Điều đó chứng tỏ công ty là đơn vị mạnh của nghành dầu khí. Đội ngũ cán bộ quản lí và lao động kĩ thuật ngày cành trưởng thành, hệ thống quản lí ngày càng hoàn thiện theo tiêu chuẩn quốc tế , đáp ứng trước yêu cầu cao của các công tydầu khí quốc tế cung như khách hàng trong nước. Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dầu khí – một ngành đòi hỏi phải có một tiềm lực tài chính mạnh để có thể đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại. Do vậy, Công ty hiện có một nguồn vốn lớn đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn nhanh, cân đối và phù hợp với sự phát triển cao của công ty hiện nay. Tình hình sử dụng nguồn vốn của Công ty được thể hiện trong bản sau: Hình 5: Cơ cấu nguồn vốn và tài sản (Đơn vị : triệu đồng) Năm Loại 2001 2002 2003 A. Tài sản – TSLĐ - TSCĐ B. Nguồn vốn - Nợ phải trả - Vốn chủ sở hữu C. Vốn CSH/Nợ phải trả 488.154,4 249.629,24 238.525,16 488.154,4 131.898,57 356.255,83 270,1 561.293,7 257.959,1 303.334,6 561.293,7 167.759,76 393.533,94 234,6 888.702,6 503.761,86 384.940,74 888.702,6 397.172,0 490.990,6 123,5 Nguồn : Phòng Tài chính - Kế toán Như vậy ta thấy Công ty có một nguồn lực tài chính vững mạnh và có quy mô lớn. Qua mỗi năm, nguồn vốn của Công ty lại tăng lên cả về số tương đối lẫn số tuyệt đối. Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 327.409 triệu đồng, tương ứng tăng 58%. Các nguồn vốn cân đối đầu tư vào tài sản cố định phù hợp, chính điều đó giúp cho công ty ngày càng phát triển. * Về cơ cấu nguồn vốn kinh doanh Biểu 2: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 A. Tổng vốn Kinh doanh - Vốn NSNN - Vốn tự có bổ sung - Vốn khác B. Tổng vốn đầu tư đổi mới CN, XD mới… - Vốn NS cấp - Vốn tự có bổ sung - Vốn khác 160.494 88.852 71.456 117 68.071 31.858 36.213 165.402 88.606 76.619 177 85.066 37.000 47.648 418 199.700 88.556 105.036 6.108 103.020 23.500 45.315 268.105 129.487 125.750 12.868 157.398 5.540 41.543 110.315 329.513 106.239 210.406 12.868 46.952 9.353 26.434 11.1665 Nguồn : Phòng Tài chính – Kế toán. Trong cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty, tỷ trọng vốn ngân sách Nhà nước giảm dần từ 55,4% (1997) xuống còn 32,25% (2001), tỷ trọng vốn tự có bổ sung tăng dần 44,5% (1997) lên tới 63,85% (2001). Ngoài ra các vốn khác cũng được sử dụng tăng từ 117 triệu đồng (1997) lên 12.868 triệu đồng (2001). Như vậy có thể thấy Công ty đã tích cực thu hút nhiều nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng cường tích luỹ vốn nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với vốn đầu tư cho đổi mới công nghệ, xây dựng mới chiếm 42,4% (1997) tổng vốn kinh doanh đã tăng 58,7% (2000). Cho thấy hoạt động đầu tư vào đổi mới công nghệ, xây dựng mới của Công ty rất được chú ý nhằm tạo nền tảng tốt cho sự phát triển trong tương lai. Trong những năm gần đây, Công ty đã dần thích ứng và chủ động trong công tác sản xuất và kinh doanh, tìm đầu ra cho sản phẩm cũng như tìm nguồn vốn kinh doanh. Hình 6: Bảng cân đối nguồn vốn đầu tư năm 2002 Đơn vị : VND TT Chỉ tiêu Số tiền A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C 1 2 3 4 5 6 7 8 D Vốn tự cân đối cho đầu tư năm 2002 Quỹ khấu hao Dư đầu năm 2001 Tăng trong năm 2001 Giảm trong nưm 2001 Dư cuối năm 2001 Tăng trong năm 2002 Giảm trong năm 2002 Nguồn quỹ có thể huy động Trả nợ vay Dư cuối năm 2002 Quỹ phát triển sản xuất Dư đầu năm 2001 Tăng trong năm 2001 Giảm trong năm 2001 Dư cuối năm 2001 Tăng trong năm 2002 Giảm trong năm 2002 Nguồn quỹ có thể huy động Dư cuối năm 2002 Các nguồn quỹ khác có thể huy động 101.695.000.000 39.815.160.649 59.865.450.671 81.000.000.000 12.680.611.320 68.292.000.000 80.972.611.320 22.336.000.000 8.090.000.000 102.708.047.168 38.275.000.000 122.012.260.237 18.970.786.931 32.613.900.000 51.584.686.931 536.298.251 24.982.885.050 Vốn đầu tư cho năm 2002 672.265.000.000 Tự cân đối 101.695.000.000 - Từ nguồn quỹ khấu hao 50.646.611.320 - Từ quỹ phát triển sản xuất 51.048.388.680 Tổng Công ty cấp 84.420.000.000 Vốn vay 486.150.000.000 * Các đặc điểm về kỹ thuật, thiết bị, điều kiện lao động, địa bàn hoạt động. a) Về mặt kỹ thuật, thiết bị sản xuất Từ yêu cầu của sản xuất của ngành công nghiệp dầu khí cho nên các thiết bị sản xuất của công ty hầu hết có giá trị lớn, kỹ thuật hiện đại độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có trình độ kiến thức kỹ năng thành thạo được đào tạo tốt có kinh nghiệm làm việc, có trách nhiệm với công việc. Các máy móc thiết bị sản xuất chính của Công ty bao gồm các tàu trở dầu, tầu vận chuyển, cảng biển, các thiết bị nâng hạ bốc dỡ, các thiết bị chứa xăng dầu, kho tàng bến bãi… b) Về địa bàn hoạt động Địa bàn hoạt động của công ty được trải rộng trên khắp cả nước đồng thời Công ty đang tăng cường mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ra các nước trong khu vực và trên thế giới. Tuy nhiên phần lớn các hoạt động của Công ty tập trung tại các tỉnh phía Nam nơi các hoạt động của ngành công nghiệp dầu khí sôi động nhất trong cả nước. c) Về điều kiện lao động Do đặc điểm của ngành công nghiệp dầu khí phần lớn các công việc được tiến hành ở ngoài trời trong điều kiện chịu nhiều ảnh hưởng của thời tiết khí hậu. Nhiều người lao động làm việc trên dàn khoan ngoài biển có điều kiện lao động khá nặng nhọc, đòi hỏi thời gian làm việc dài 12giờ/ ngày và làm việc trong điều kiện nắng và gió biển. Những người lao động làm việc trong các kho chứa dầu, khí hay những người lao động kinh doanh xăng dầu thường làm việc trong điều kiện độc hại… Do vậy Công ty phải có các chính sách đãi ngộ hợp lý cho người lao động làm việc trong các điều kiện lao động khác nhau. Như vậy các điều kiện trên có ảnh hưởng rất lớn tới công tác QTNNL của các công ty. Các hoạt động QTNNL phải được tiến hành một cách phù hợp mới có thể đem lại hiệu quả cao, sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. * Đặc điểm về lao động, công tác tiền lương và các chế độ khác đối với người lao động. Công nghệ máy móc dù có hiện đại đến đâu cũng phải phù hợp với trình độ và tính chất của lực lượng sản xuất. Trong thời gian hiện nay, khi khoa học kỹ thuật phát triển thì chức năng quản trị nhân lực phải trợ giúp cho các quyết định kinh doanh chiến lược và trong việc đáp ứng nhân lực của tổ chức. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dỗu khí cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong những nưm qua, phòng tổ chức – lao động của Công ty đã không ngừng nâng cao hoạt động của mình bằng việc tuyển dụng đúng người, đúng việc; từng bước hoàn thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động để khuyến khích người lao động trong công việc ; đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho người lao động… Hiện nay Công ty có một lực lượng lao động tương đối lớn hơn 2000 người với trình độ chuyên môn được đào tạo tốt đã đáp ứng được yêu cầu của công việc. Phần lớn lao động của Công ty có độ tuổi trẻ năng động nhiệt tình thích ứng nhanh với sự thay đổi trong điều kiện mới. Các đặc điểm đó có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nhân lực. Các đặc điểm về lao động của công ty được cụ thể như sau: Theo số liệu năm 2003 số lượng cán bộ công nhân viên chức của Công ty là 2.353 người được chia theo cơ cấu tuổi bao gồm: Hình 7: Cơ cấu tuổi của CBCNV của công ty. Độ tuổi Số lượng % <30 31 – 39 40 – 49 50 – 55 > 55 1.081 628 416 205 23 46,00 27 17 9 1 Cộng 2.353 100 Nguồn : Báo cáo về độ tuổi, Phòng Tổ chức Nhân sự, PTSC – 2003 Về mặt bằng trình độ, CBCNV của Công ty đã được đào tạo một cách bài bản, có trình độ, kỹ năng tốt đáp ứng yêu cầu của công việc. Theo số liệu nưm 2002, cơ cấu trình độ CBCNV của công ty cụ thể như sau: Hình 8: Cơ cấu trình độ của CBCNV Công ty Trình độ Số lượng Phụ nữ Nươi đào tạo Thâm niên dầu khí (đ/vị: năm) Trong nước Ngoài nước <10 10-20 20 A: Trên ĐH: - Thạc sĩ - Tiến sĩ 3 2 1 1 1 1 1 2 2 3 2 1 B: Đại học, cao đẳng 966 104 413 553 611 225 130 C: Trung cấp 260 52 140 120 134 56 70 D: Công nhân 895 71 451 444 515 195 185 E: Nhân viên 232 61 156 43 33 Cộng 288 1.004 1.117 1.416 519 418 Nguồn : Báo cáo số lượng và chất lượng lao động – Phòng TCNS, PTSC – 2003 Trong tổng số CBCNV hiện nay thì số nữ có 288 người, chiếm 12,3%. Tỷ trọng trên là do đặc thù của ngành dầu khí là ngành có mức độ nặng nhọc cao; yêu cầu đòi hỏi phải có thể lực tốt, có sự chịu đựng tốt với thời tiết khí hậu khắc nghiệt, thời gian làm việc xa nhà dài ngày… nên đòi hỏi phải có lao động nam giới mới đáp ứng được công việc. Phần lớn lao động nữ làm các công việc hành chính, quản lý, phục vụ ở đất liền đòi hỏi về thể lực không cao. Về tỷ lệ trình độ đào tạo: số người có trình độ trên đại học là 3 người chiếm 0,151%; số người có trình độ đại học và cao đẳng là 966 người chiếm 38%; nhân viên 232 người chiếm 9,8%. Số người được đào tạo là 2.121 người (chiếm90,14%). Số ngời chưa qua đào tạo là 232 người (9,8%), trong đó đào tạo trong nước là 1.004 người (42,66); đào tạo ở nước ngoài 1117 người (47,47%). Điều đó chứng tỏ Công ty có được một lực lượng lao động có trình độ cao, được đào tạo tốt để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi khắt khe của ngành dầu khí. Mặt dù trong những năm vừa qua Công ty rất chú trọng đến đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động ; có nhiều chế độ khuyến khích nhằm thay thế những chức danh công việc đòi hỏi phải thuê những người nước ngoài có trình độ cao làm việc. Tuy nhiên hiện nay hàng năm Công ty vẫn phải thuê một số lượng người nước ngoài làm các chức danh công việc mà người Việt Nam chưa đảm đương được. Số lượng người nước ngoài làm việc cho Công ty cụ thể như sau: Hình 9: Cơ cấu thành phần lao động Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1. Tổng số lao động - Người Việt Nam - Người nước ngoài 2. tỷ lệ (%) 1.675 1.662 13 0,782 1.987 1.976 11 0,557 2.353 2.339 14 0,59 Nguồn : Báo cáo về thành phần lao động – TCNS, PTSC – 2002 Việc thuê người nước ngoài khiến Công ty phải trả chi phí lớn: tiền lương bình quân của người lao động Việt Nam năm 2000 là 2,860 trđ/ng/th trong khi người nước ngoài là 38,922 trđ/ng/th tức là cao hơn 13,6 lần. Năm 2001 tiền lương bình quân người lao động Việt Nam là 3.895 trđ/ng/th người nước ngoài là 51,550trđ/ng/th cao hơn 13,23 lần. Quỹ tiền lương năm 2001 đã chi cho người lao động Việt Nam là 90.242,686 trđ, cho người nước ngoài là 83.438,109 trđ/ng/th. Như vậy, số tiền trả cho người nước ngoài là rất lớn, cần thiết phải giảm số lượng người nước ngoài phải thuê để tiết kiệm chi phí. Muốn vậy phải đào tạo người lao động có trình độ cao để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. * Về công tác trả lương Công tác tiền lương của Công ty luôn được coi trọng nhằm đảm bảo điều kiện nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo sự công bằng và động lực làm việc của người lao động. Tiền lương của người lao động đã đảm bảo cuộc sống giúp cho người lao động yên tâm làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. Thu nhập bình quân của Công ty luôn ở mức cao: năm 2000 thu nhập bình quân của Công ty là 3.630.000 đ/ng/tháng tăng 31,13% so với năm 2000. Các dịch vụ được trả lương cao của công ty năm 2001 bao gồm: Dịch vụ tàu thuyền là 5,44 triệu đồng/ ng/ tháng, dịch vụ lao động là 4,55 triệu đồng/ ng/tháng, dịch vụ cho công tác khoan 4,65 triệu đồng/ng/tháng… Trong đó các dịch vụ có mức thu nhập thấp là dịch vụ khách sạn là 1,436 triệu đồng/ng/tháng, dịch vụ sản xuất nước khoáng là 1,363 triệu đồng /ng/tháng. Mức biến động về tiền lương giữa các loại hình dịch vụ là hơn 4 lần. Về quỹ lương của doanh nghiệp : năm 1999 quỹ lương của doanh nghiệp llà 70,135 tỷ đồng ; năm 2000 là 75,191 tỷ đồng ; năm 2001 là 103,087 tỷ đồng tăng 37,1% so với năm 2000. Quỹ lương của doanh nghiệp tăng nhanh là do số lượng lao động của công ty tăng nhanh. Nguồn hình thành quỹ lương bao gồm : quỹ lương trích từ đơn giá theo doanh thu; quỹ lương từ quỹ dự phòng chuyển sang, quỹ lương trích khi thực hiện các dịch vụ khác. Phần trên đã trình bày một số hiện trạng về công tác tiền lương của công ty. - Trả lương khoán: Công ty tiến hành trả lưong khoán đối với những công việc như tạp vụ, phục vụ,… và trả lương khoán cho những người được công ty thuê làm việc cho Công ty theo từng công việc nhất định. * Cách xây dựng đơn giá tiền lương. Việc xây dựng đơn giá tiền lương của Công ty căn cứ vào định biên lao động và doanh thu kế hoạch được giao cho từng loại hình dịch vụ. Việc xác định đơn giá tiền lương theo công thức: Vđgi = Vkhi/Dkhi. 1000đ Vđgi: Đơn giá tiền lương của dichj vụ i Vkhi: Tổng tiền lương tháng để xác định đơn giá của dịch vụ i Dkhi: Doanh thu kế hoạch bình quân tháng của dịch vụ i. Theo công thức trên đơn giá tiền lương năm 2001 của các loại hình dịch vụ là : đơn vị (/1000đ doanh thu) 1/ Dịch vụ tàu thuyền : - Tàu của Công ty 135đ - Tàu thuê ngoài 7đ 2/ Dịch vụ lao động 450đ 3/ Dịch vụ căn cứ dầu khí 110đ 4/ Dịch vụ đại lý tàu biển 90đ 5/ Dịch vụ ứng cứu sự cố tràn dầu 230đ 6/ Dịch vụ cho chông tác khoan 160đ 7/ Dịch vụ khách sạn 220đ 8/ Sản xuất và tiêu thụ nước khoáng 170đ 9/ Dịch vụ kinh doanh sản phẩm dầu khí (giá bán – giá mua) 120đ 10/ Dịch vụ cơ khí sửa chữa 130đ 11/ Dịch vụ khai thác kho nhiên liệu 90đ 12/ Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị: 10đ 13/ Dịch vụ khác 80đ 14/ Thực hiện dự án 30đ Ví dụ : xác định đơn giá tiền lương cho dịch vụ khoan. Hình 10: Biên chế lao động STT Chức danh Số người Học sinh lương cbcv bq Tổng hệ số lương cbcvbq 1. 2. 3. A-Người Việt Nam Kỹ thuật trưởng Kỹ sư khoan Công nhân kỹ thuật B. Người nước ngoài 16 1 3 12 1 3,23 2,98 2,84 46,25 3,23 8,94 34,08 Cộng 17 + Xác định chỉ tiêu quỹ lương kế hoạch. - Mức lương tối thiểu để tính đơn giá. 210.000(1,5 + ) = 525.000 Hệ số 1,5 : bao gồm: Hệ số ngành: 1,2 Hệ số vùng : 0,3 - Hệ số lương cấp bậc công việc bình quân: 46,25 : 16 = 2,89 - Quỹ lương của người Việt Nam (1) 525.000 đ 2,89* 16 người = 24.276000đ - Quỹ lương của người nước ngoài (lương khoán) (2) 14.500đ/USD*14.500 USD*1 người = 210.250.000đ - Quỹ lương quản lý (3) 234.526.000*10% = 23.452.600đ - Quỹ lương để tính đơn giá (1+2+3) : 257.978.600 đ Doanh thu kế hoạch năm : 20.000.000.000đ Doanh thu kế hoạch bình quân 1 tháng: 20.000.000.000đ : 12 = 1.666.000.000đ + Đơn giá tiền lương trên doanh thu. (257.978.6000đ : 1.666.000.000đ)*1000đ = 160đ Sau khi được Tổng công ty phê duyệt đơn giá tiền lương trên Công ty sẽ tiến hành trích tiền lương hàng tháng để bổ sung vào quỹ tiền lương của Công ty. 4. Phương thức thanh toán tiền lương cho người lao động Theo quy chế trả lương thưởng ngày 19/6/2000 thì tiền lương cơ bản của người lao động được trả theo 2 phần: - Phần 1: Được trả theo hệ thống thang, bảng lương trong Nghị định 26/CP của Chính phủ. - Phần 2: Được trả theo chức danh công việc đảm nhiệm của từng người theo bảng lương chức danh công việc được Công ty xây dựng và được Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam phê duyệt. Công thức để tính tiền lương: Li = LCi + Lmi Trong đó : LCi = M * (HCi + Pi) * Ni/26 LMi = M1 * HMi * Ni/26 Li: Tiền lương người thứ i nhận được trong tháng. LCi, LMi: Tiền lương cứng, lương mềm được trả theo số ngày làm việc thực tế trong tháng. M: Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước, hiện nay là 210.000đ HCi: Hệ số lương của người thứ i theo quy định hiện hành (Nghị định 26/CP của Chính phủ). Pi: Tổng hệ số phụ cấp của người i Ni: Số ngày làm việc thực hiện của người i trong tháng. HMi: Hệ số lương chức danh công việc của người i do Giám đốc quy định M1: Mức lương tối thiểu do Giám đốc Công ty quy định. Ngoài ra Công ty còn áp dụng trả lương khuyến khích cho người lao động có thể đảm nhiệm chức danh thay thế người nước ngoài Công ty hiện đang phải thuê (Khó khăn); hệ số mẫn cán (Kme); hệ số khuyến khích theo công suất máy (Km); hệ số khuyến khích tàu chở khí hóa lỏng LPG (Klpg). Lương khuyến khích được xác định: LMi = Mi * HMi * N1/26 + (M1 * HMi * N1) * Kssi/26 Kssi: Hệ số khuyến khích của người i được nhận. Các công việc được khuyến khích gồm các công việc làm trên giàn khoan biển, trên tàu dịch vụ dầu khí có cống suất máy trên 7000CV; Tàu dịch vụ dầu khí có công suất máy từ 4000 – 7000 CV; tàu chở khí hóa lỏng. 5. Về thang bảng lương chức danh công việc (CDCV) Hệ thống thang bảng lương CDCV đã được Công ty xây dựng theo Công văn số 818/CV- HĐQT của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam về hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương. Dựa theo hướng dẫn của Tổng công ty, Công ty đã xây dựng hệ thống bảng lương CDCV bao gồm 3 bảng lương: + Bảng lương cho bộ máy điều hành Công ty; + Bảng lương cho các đơn vị trực thuộc Công ty được xây dựng gồm 8 chức danh: - Giám đốc, Bí thư Đảng ủy Công ty; - Phó Giám đốc, kế hoạch kế toán trưởng Công ty, Chủ tịch công đoàn; - Trưởng phòng; - Phó phòng; - Chuyên viên kỹ sư; - Nhân viên nghiệp vụ; - Nhân viên phục vụ; - Công nhân lái xe con. Mỗi chức danh trên lại được chia thành một số bậc, mỗi bậc lại được chia làm 2 loại. Ví dụ đối với chức danh chuyên môn kỹ sư bao gồm 6 bậc, 12 hệ số lương: Với người lao động được xếp bậc I loại 1 có hệ số lương CDCV là 2,07; loại 2 là 2,44. Đối với bảng lương CDCV cho các đơn vị trực thuộc Công ty còn có thêm các chức danh như đốc công, đội trưởng, đội phó, thự sửa chữa máy tàu, lái xe tải, xe cần cẩu... sửa chữa thiết bị khoan, sản xuất thủy tinh, sản xuất nước khoáng, inh doanh xăng dầu. Đối với những người làm việc trên dàn khoan và trên tàu dịch vụ dầu khí do đặc thù công việc nên các chức danh đó được xây dựng theo một bảng lương riêng. Bảng lương này chi tiết cho từng chức danh tại từng nơi làm việc cụ thể bao gồm: Đại diện trên tàu kiêm phiên dịch; Đứng máy liên lạc trên giàn khoan; Dịch vụ trên giàn khoan biển, dịch vụ trên giàn khoan đất liền; Cán bộ thuyền viên trên tàu có công xuất từ 7000 CV trở lên; tàu chở LPG; Tàu Hoa Mai; Các tàu khác; Tàu dầu FPSO. Tại các nơi làm việc trên lại cụ thể cho từng chức danh. Ví dụ: đối với dịch vụ trên dàn khoan biển có các chức danh như: Thợ trên cao; Trợ lý khoan, thợ phụ khoan; Thủ kho; Thợ móc cáp buộc hàng,... Hệ thống bảng lương CDCV của Công ty xây dựng khá chi tiết, cụ thể, đã tính được mức độ phức tạp và yêu cầu của công việc thực tế đối với tưng nơi làm việc cụ thể. Ví dụ đối với chức danh chuyên viên kỹ sư làm việc ở các đơn vị trực thuộc là như nhau và giống với các chức danh đó thuộc bộ máy điều hành do đòi hỏi mức độ phức tạp công việc là như nhau, đòi hỏi về trình độ kiến thức giống nhau. Như đối với cùng một chức danh là thợ trên cao làm việc trên giàn khoan biển có hệ số loại 1 là 4,44; loại 2 là 4,68 trong khi đó thợ trên cao làm việc trên đất liền đòi hỏi mức độ phức tạp của công việc, mức độ hao phí sức lực căng thẳng thần kinh lớn hơn. Hệ thống bảng lương CDCV đã giúp cho công tcs tiền lương được thực hiện một cách dễ dàng, thuận tiện, dễ hiểu, trả lương công bằng đối với những người làm công việc khác nhau trong Công ty, tạo động lực làm việc tốt hơn ở người lao động. Một yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động là mức lương tối thiểu M1. Mức lương tối thiểu M1 dùng để trả lương CDCV do Giám đốc Công ty quyết định cụ thể cho từng xí nghiệp, từng bộ phận dựa vào hiệu quả công việc thực tế mà đơn vị thực hiện. Mức độ quan trọng và căn cứ vào chênh lêch mức sống của từng địa phương nơi đơn vị hoạt động nhằm đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống ổn định tại nơi làm việc. Hiện nay Công ty đang áp dụng mức lương M1 đối với các đơn vị như sau: 1.2.Trình tự xây dựng kế hoạch kinh doanh : 1.2.1.Phương pháp mà công ty áp dụng để xây dựng kế hoạch là phương pháp cân đối.Các bước tiến hành như sau : Bước 1: Xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường trong năm kế hoạch. Bước 2: Xác định khả năng mà công ty có thể đáp ứng về các yếu tố sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, đề ra phương hướng giải quyết một cách hợp lý. 1.2.2.Trình tự xây dựng: *Mục đích Xây dựng phương thức lập kế hoạch hàng năm và các chỉ tiêu kế hoạch để phân bổ cho các đơn vị trực thuộc tổ chức thực hiện . *Phạm vi áp dụng: Quy trình này chỉ áp dụng cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ đối với các đơn vị trực thuộc và bộ máy điều hành Công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí PTSC. *Các tài liệu sử dụng trong quá trình lập kế hoạch hàng năm tại công ty PTSC: Các công văn của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam hướng dẫn việc lập kế hoạch hàng năm cho Công ty PTSC. Các bản đăng ký kế hoạch của các đơn vị trực thuộc công ty PTSC. Kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Tổng Công ty giao cho Công ty PTSC. Các quy định về bảo mật. Các bước thực hiện quy trình a.Thu thập và xử lý thông tin Để lập kế hoạch Công ty PTSC sẽ tiến hành thu thập thông tin trên cơ sở các văn bản hướng dẫn lập kế hoạch của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam hoặc ý kiến chỉ đạo của Giám đốc công ty, đăng ký kế hoạch của các đơn vị trực truộc, các thông tin dự báo thị trường. Sau khi thu thập và tập hợp đầy đủ các thông tin cần thiết phòng kinh tế kế hoạch, phòng tài chính kế toán và phòng tổ chức nhân sự sẽ tiến hành phân tích và xử lý thông tin để lập dự thảo kế hoạch, gửi các đơn vị và các phòng chức năng đóng góp ý kiến. b.Lập kế hoạch hàng năm: Trên cơ sở các thông tin thu thập, sau khi đã được các phòng chức năng xử lý sẽ được gửi về phòng kinh tế kế hoạch để tổng hợp lập báo cáo dự thảo trình Giám đốc công ty và gửi các đơn vị để tham khảo ý kiến. ý kiến chỉ đạo của Giám đốc công ty sẽ được ghi trực tiếp trên báo cáo dự thảo, ý kiến đóng góp của các đơn vị sẽ được gửi về công ty theo đường công văn và được Phòng hành chính tổng hợp gửi đến các phòng chức năng theo tưng phần việc hay hạng mục mà phòng đó chịu trách nhiệm và được đơn vị góp ý kiến. Các phòng chức năng sau khi xem xét các ý kiến đóng góp của các đơn vị và sửa đổi của Giám đốc công ty nếu phù hợp các phòng chức năng sẽ tiến hành điều chỉnh lại. Trường hợp không khả thi phòng chức năng sẽ báo cáo Giám đốc Công ty và bảo lưu kết quả như bản dự thảo. Phòng kinh tế kế hoạch dựa trên ý kiến chỉ đạo của Giám đốc công ty, ý kiến đóng góp lại, lập báo cáo chính thức trình Giám đốc công ty, soạn thảo công văn để Giám đốc công ty ký trình tổng công ty. Giám đốc công ty nghiên cứu và bảo vệ kế hoạch khi trình Tổng công ty Dầu khí Việt Nam. Tổng công ty Dầu khí Việt Nam sau khi xem xét và nghe báo cáo bảo vệ kế hoạch của Giám đốc công ty PTSC sẽ duyệtvà ra quyết định giao kế hoạch cho công ty. Trường hợp tổng công ty yêu cầu điều chỉnh , sửa đổi kế hoạch của công ty thì Giám đốc công ty giao phòng kinh tế kế hoạch trao đổi làm việc với các phòng chức năng công ty và các đơn vị trực thuộc để hoàn chỉnh báo cáo kế hoạch trình tổng công ty phê duyệt. Trên cơ sở kế hoạch được tổng công ty phê duyệt và bản đăng ký kế hoạch của các đơn vị, phòng kinh tế kế hoạch sẽ cân đối phân bổ cho các đơn vị,soạn quyết định để Giám đốc công ty ký giao kế hoạch cho các đơn vị. Phòng hành chính tổng hợp sẽ có trách nhiệm đóng dấu, vào số công văn, ghi ngày tháng, lưu hồ sơ và chuyển các đơn vị triển khai thực hiện kế hoạch. 2.Công tác tổ chức thực hiện : Việc tổ chức thực hiện kế hoạch hàng năm là rất quan trọng, là khâu then chốt có ý nghĩa quyết định đến sự thành công các nhiệm vụ kế hoạch đề ra. Công tác này không chỉ là sự hoạt động độc lập của các bộ phận kế hoạch, của các phòng ban và các doanh nghiệp thành viên mà còn đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ của các khâu trong quá trình quản lý của công ty. + Công tác tổ chức chỉ đạo thực hiện được tiến hành như sau: + Công ty giao kế hoạch tổng quát và cụ thể cho các đơn vị thành viên. Căn cứ vào kế hoạch của Công ty giao phòng kế hoạch lên kế hoạch và nhiệm vụ cho từng đơn vị thành viên. + Phòng kinh tế kế hoạch có nhiệm vụ đôn đốc thực hiện và chỉ đạo về chuyên môn nghiệp vụ cho các đơn vị thành viên, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch trong kỳ nếu có phát sinh và thay đổi. 3.Các chỉ tiêu và việc thực hiên kế hoạch qua các năm 2000-2003: Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 KH TH(%) KH TH(%) KH TH(%) KH TH(%) Doanh thu 1702 1718 109% 1750 1886 107,7% 2050 2923 142,59% 2853 3008 104,4 Lợi nhuận (TT) 93 108 116,12% 126 147 116,6% 154 188 122,07% 136 140,8 103,52% Nộp ngân sách 112 125 111,6% 142 194 136,62% 186 213 114,51% 174 205,3 117,99% Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự năm 2003 Phân tích:Qua các chỉ tiêu trên ta thấy công ty đã thực hiện tốt các kế hoạch đề ra, một số chỉ tiêu đạt rất cao như năm 2002 doanh thu đạt 142,59% so với kế hoạch đề ra. Có được kết quả đó là do sự phấn đấu không ngừng của cán bộ công nhân viên của toàn công ty và các biện pháp mạnh mà công ty đã đề ra. Năm 2002 khi mà 9 tháng đầu năm công ty đã đạt 2087 tỷ đồng về doanh thu là đã đạt được kế hoạch cả năm 2002. Khi đó căn cứ vào tốc độ tăng doanh thu qua 3 quy đầu và căn cứ vào các hợp đồng đã đạt được trong quý 3 để sản xuất kinh doanh và hoàn thiện vào quý 4 thì công ty đã điều chỉnh lại kế hoạch của quý 4. Do nhu cầu xây dựng và thăm dò khai thác dầu khí ở Việt Nam đang từng bước được đẩy mạnh dẫn đến việc lập kế hoạch kinh doanh cho cả năm của công ty còn một số vấn đề chưa sát với thực hiện. Trong năm phát sinh một số những hoạt động mà đầu năm khi lập kế hoạch công ty không chắc chắn thắng thầu, chỉ có những hợp đồng dài hạn công ty đã ký trước như công trình xây dựng chân đế giàn khoan cho VSP, công trình giàn công nghệ trung tâm cho JVPC… là các hợp đồng lớn, dài hạn mà công ty sẽ chắc chắn có kế hoạch trong năm. Vì vậy điều chỉnh kế hoạch là điều mà công ty phải làm thường xuyên. 4. Đánh giá tình hình thực hiện các năm 2000-2003 : 4.1.Những thành tích đạt được : Là một công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, cung cấp các dịch vụ cho các hoạt động thăm dò khai thác vận chuyển các sản phẩm dầu khí, một lĩnh vực có những hoạt động phức tạp và liên quan tới nhiều lĩnh vực khác. Công ty đã tạo ra tính chủ động sáng tạo cho các đơn vị thành viên trong công tác lập kế hoạch hàng năm cũng như các kế hoạch khác. Thể hiện ở việc các đơn vị thành viên tự phân tích tình hình thị trường, tự cân đối các khả năng để xây dựng kế hoạch của mình qua đó xây dựng kế hoạch của cả công ty. Sau khi nhận được bản kế hoạch đã được giám đốc thông qua, các đơn vị coi như đây là bản hợp đồng trách nhiệm giữa công ty và các đơn vị và là cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị thành viên. Công tác kế hoạch của công ty đã gắn với thị trường. Kế hoạch sản xuất đã lấy nhu cầu thị trường và tiềm năng của doanh nghiệp là hai căn cứ quan trọng, Kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng theo phương thức hạch toán kinh doanh”lấy thu bù chi, kinh doanh có lãI”. Công tác tổ chức, phối hợp phân công nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của công ty khá chặt chẽ, rõ ràng. Trong quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch đã có sự phối hợp kết hợp chặt chẽ giữa phòng kế hoạch với các phòng chức năng khác và đặc biệt là các đơn vị thành viên, có sự chỉ đạo xuyên suốt từ trên tổng công ty dầu khí việt nam. Các đơn vị thành viên đựơc công ty giao quyền chủ động trong công tác lập kế hoạch. Tạo nên hiệu quả cao trong công tác quản lý của công ty. Đóng góp một phần quan trong vào những thành tích mà công ty đạt được trong những năm qua. 4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân. Quá trình xây dựng kế hoạch của công ty đã được rút ngắn nhưng thực tế nó vẫn diễn ra trong một thời gian dài và phức tạp. Thời gian xây dựng kế hoạch không đáp ứng.Thường cuối quý 1 mới có kế hoạch giao cho các đơn vị đã gây nhiều khó khăn cho các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ. Việc xây dựng kế hoạch chủ yếu dựa trên cảm tính và kinh nghiệm của cán bộ xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu, thường bị coi nhẹ, công tác nghiên cứu thị trường trong những năm qua thường được thực hiện thông qua các chỉ tiêu, chiến lược phát triển ngành. Do vậy không tính toán hết các nghiên cứu thực tế tiềm ẩn làm cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ chưa sát với nhu cầu thị trường, dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Về phương pháp xây dựng kế hoạch công ty còn nhiều hàn chế cả về mặt lý luận và thực tiễn, cách cân đối còn chưa thực sự là cân đối động mà trên thực tế khi xây dựng kế hoạch phải cân đối từ nhiều phía, nhiều nguồn khác nhau. Hiện nay máy móc sử dụng cho công tác lập kế hoạch chưa đáp ứng đầy đủ, máy chuyên dụng còn ít. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của công ty. Nguyên nhân: Sở dĩ tồn tại những nhược điểm trên là do nhiều nguyên nhân trong đó có cả nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan. Nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là hiện nay nền kinh tế thị trường nước ta còn đang trong giai đoạn sơ khiai, đang phát triển. Nền kinh tế nước ta còn mới chuyển từ cơ chế quản lý cũ sang cơ chế thị trường mới hơn 10 năm qua do đó vẫn còn bị ảnh huởng bởi cơ chế cũ từ thói quen đến những tác phong làm việc.Nền kinh tế còn có một cơ sở hạ tầng yếu kém hệ thống lưu trữ thông tin chua hoàn thiện gây nhiêug khó khăn cho công tác lập kế hoạch của công ty. Bên cạnh đó khi tham gia cạnh tranh trong cơ chế mới công ty phải chịu sự cạnh tranh khắc nhiệt từ các công ty nước ngoài. Do đặc điểm lĩnh vực hoạt động của công ty khá phức tạp lại liên quan đến nhiều lĩnh vực khác làm cho công tác dự báo và nghiên cứu thị trường bị xem nhẹ lại càng trở nên khó khăn hơn. Địa bàn hoạt động của đơn vị thành viên rộng các công trình dầu khí trải dài và khó kiểm soát. Công tác nghiên cứu và dự báo bị xem nhẹ dẫn đến công ty thiếu thông tin về thị trường và các đơn vị thành viên khi xây dựng kế hoạch. Chương III Xây dựng kế hoạch sản suất kinh doanh của công ty cho năm 2004 và các giải pháp thực hiện kế hoạch trong 3 quý còn lại của năm 2004 I. Nội dung kế hoạch kinh doanh năm 2004. 1. Căn cứ xây dựng kế hoạch : 1.1. Căn cứ chủ trương, đường lối phát triển của Tổng công ty : - Đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tăng cường tích lũy mở rộng sản xuất. Từ năm 1988 chính sách mở cửa và sự ra đời của các luật đầu tư nước ngoài, luật dầu khí đã tạo điều kiện thuận lợi cho công cuộc tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí phát triển trên toàn thềm lục địa Việt Nam. Cho đến nay 6 mỏ dầu và 1 mỏ dầu đã được khai thác, 2 hợp đồng chuẩn bị đưa mỏ vào khai thác và 5 hợp đồng tiếp tục thẩm lượng mỏ. Trừ lượng dầu khí đã phát hiện và có thể thu hồi khoảng 1 tỷ m3 quy dầu trên tổng tiềm năng dự báo là 3,5 – 5 tỷ m3. Đây là một cơ sở ban đầu đáng tin cậy làm đà cho sự phát triển và nâng cao sản lượng khai thác dầu khí từ mức 16 triệu tấn năm 2000 lên mức 23 – 24 triệu tấn dầu quy đổi vào năm 2005. Để đáp ứng được sự phát triển mạnh của toàn ngành dầu khí thì công ty cần đẩy mạnh hợp tác với các công ty dầu khí lớn, để đưa dây chuyền quản lý mới, gọn nhẹ vào quản lý để có hiệu quả cao, đáp ứng nhu cầu của ngành. - Đẩy mạnh đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và con người để đáp ứng được yêu cầu của công tác dịch vụ trong giai đoạn mới. Xây dựng công ty là đơn vị mạnh trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật và kinh doanh sản phẩm dầu khí. 1.2.Căn cứ kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường. - Kết quả về thăm dò các bể dầu khí trong cả nước: + Bể Cửu Long : Công tác tìm kiếm, thăm dò đã được triển khai ở đây từ năm 1973 – 1974 với giếng khoan Bạch Hổ 1X phát hiện dầu trong đá cát kết tuổi Mioxen hạ ở độ sâu hơn 3000 mét. Cho đến nay công tác địa chấn 2D phủ gần hết diện tích bể, hàng ngàn km 3D, hơn 30 giếng thăm dò trong đó 16 giếng có phát hiện dầu khí, kết quả là 4 mỏ dầu Bạch Hổ, Rồng, Rạng Đông, Ruby đang được khai thác cung cấp hơn 96% sản lượng dầu khai thác. Tổng sản lượng khai thác dầu khí của bể Cửu Long tới nay đã vượt 100 triệu tấn dầu và hơn 6,5 tỷ m3 khí. + Bể Nam Côn Sơn : Diện tích bể 120 nghìn km2 gồm gần 30 lô nằm ở Đông Nam côn đảo có cấu trúc phức tạp, nhiệt độ và áp suất cao. Tiềm năng của bể là 0,65 – 0,85 tỷ m3 quy dầu nhưng tới nay mới chỉ có một mỏ dầu Đại Hùng đang khai thác và 4 mỏ khí – dầu chuẩn bị khai thác. + Thềm Tây Nam: Diện tích 130 nghìn km2 đây là cánh nghiêng Đông Bắc của bể Malaysia thuộc thềm lục địa Tây Nam Việt Nam. ở đây dầu cũng nằm trong đá ket tuổi Mioxen. Trữ lượng vùng này khoảng 0,25 – 0,35 tỷ m3 quy dầu nhưng tới nay mới chỉ có 1 mỏ dầu Đại Hùng đang khai thác và 4 mỏ khí – dầu chuẩn bị khai thác. + Thềm Tây Nam: Diện tích 130 nghìn km2 đây là cánh nghiêng Đông Bắc của bể Malaysia thuộc thềm lụcđịa Tây Nam Việt Nam. ở đây dầu cũng nằm tr