Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu Viễn Dương của tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KI NH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------o0o------- LÊ KIM ĐIỀN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mà SỐ : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MI NH – NĂM 2008 LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường. Xin chân thành cám ơn PGS. TS LÊ THANH HÀ người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Xin chân thành cám ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn Xin chân thành cám ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, công ty vận tải xăng dầu Vitaco, các bạn đồng nghiệp đang công tác tại các công ty vận tải biển, đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. LÊ KIM ĐIỀN LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trình sản xuất hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sản xuất hàng hoá của một quốc gia phát triển. Lịch sử đã khẳng định rằng hoạt động vận tải lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho con người, đồng thời gắn liền với sự phát triển của nhân loại. Qua các giai đoạn lịch sử, trong từng điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chức sản xuất, quan hệ sản xuất…hoạt động vận tải có những hình thái qui mô phương thức sản xuất khác nhau. Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Với d iện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hành tinh, từ thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ cho mục đích của mình. Ngày nay, bên cạnh những hình thức vận tải hàng không, đường bộ như máy bay, ô tô, tàu hoả… thì vận tải biển luôn giữ vai trò quan trọng trong ngành vận tải. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì b iên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình sẵn sàng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới. Hoạt động vận tải biển thường chiếm tỷ trọng cao do nhu cầu vận chuyển một khối lượng hàng hoá lớn, là loại hình vận tải mà không có loại hình vận tải nào cạnh tranh được với nhiều ưu thế như: giá cước vận tải thấp, giá trị đầu tư trên đơn vị vận tải thấp, độ an toàn cao, đưa một khối lượng lớn hàng hoá đến tất cả mọi nơi trên hành tinh mà các phương tiện vận tải khác nếu có đến được với chi phí rất cao. Ngành vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu bằng đường biển chiếm tỷ trọng lớn, nước ta có điều kiện tự nhiên và điều kiện địa lý cực kỳ thuận lợi cho hoạt động vận tải biển nói chung và vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng. Với trên 3200 km bờ biển cùng với nhiều cảng nước sâu, cùng với việc xây dựng các nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, kho chứa dầu ngoại quan Vân Phong, là cơ hội cho hoạt động vận tải biển nói chung và vận tải xăng dầu nói riêng phát triển. Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành vận tải xăng dầu ở Việt Nam để làm nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, năng lực vận tải trong nước và ngoài nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân tích khả năng phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược. - Đề xuất các chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương nhằm phát triển tổng công ty một cách bền vững trong giai đoạn hội nhập với thế giới. - Để thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển ngành đường biển, góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công ty, hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới kiến nghị với chính phủ về các chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận tải đường biển nói chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng của Việt Nam, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi trong tương lai. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và năng lực vận tải xăng dầu trong nước của các công ty vận tải xăng dầu đường biển hiện hữu, năng lực vận tải xăng dầu bằng đường biển của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Do việc đầu tư phát triển tàu vận tải xăng dầu tại Việt Nam trải qua nhiều thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều hệ thống chính sách khác nhau, rất khó cho kết quả nghiên cứu có tính nhất quán, nhằm đảm bảo tính hiệu quả, thiết thực của đề tài nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 1996 cho đến nay, tập trung cho hoạt động vận tải từ năm 2005–2007. Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn thống kê của tổng công ty, nguồn thông tin sơ cấp về nhu cầu vận tải xăng dầu trong nước và khu vực, thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành nhằm phân loại tầm quan trọng các yếu tố trong các ma trận, phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố, để từ đó đề tài sẽ nghiên cứu việc phát triển đội tàu vận tải xăng dầu trong tương lai thông qua các chiến lược. 4. Phương pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược kinh doanh, tài liệu dự báo nhu cầu vận tải xăng dầu quốc tế mà tác giả đã thu thập trên Internet, cũng như nguồn dự báo mức tiêu thụ xăng dầu trong những năm vừa qua, hiện tại và tương lai của Việt Nam, lấy ý kiến của các chuyên gia là các cán bộ hoạt động trong các lĩnh vực về tàu dầu, tàu biển chở hàng rời, hàng container, tàu gas tại các công ty của Việt Nam. Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: 4.1 Phương pháp chuyên gia Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam. 4.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động vận tải của công ty từ năm 1996 cho đến nay... 5. Kết cấu đề tài Đề tài gồm 3 chương: - Chương 1. Một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của một công ty - Chương 2. Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu của tổng công ty đến năm 2015 - Chương 3. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu đến năm 2015 Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng do đây là một đề tài mớ i, số liệu phải thu thập từ nhiều ngành, nhiều nguồn khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả là số liệu không được công bố công khai, nên chắc rằng luận văn còn nhiều khiếm khuyết, mong được thầy hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để luận văn này được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cám ơn. Người thực hiện đề tài MỤC LỤC CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY------------------------- 1 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược------------------------ 1 1.1.1. Khái niệm về chiến lược------------------------------------------- 1 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược------------------------------- 2 1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược---------------------------------- 2 1.2. Các loại chiến lược------------------------------------------------------------ 3 1.2.1. Chiến lược cấp công ty-------------------------------------------- 3 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)------------------------------ 3 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng---------------------------------------- 3 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược------------------------ 4 1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức ------------------- 4 1.3.1.1.Môi trường vĩ mô------------------------------------------ 5 1.3.1.2.Môi trường vi mô------------------------------------------ 7 1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức--------------------- 8 1.4. Công cụ xây dựng chiến lược---------------------------------------------- 9 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài------------------------- 10 (EFE matrix_ External Factor Evaluation matrix ) 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------ 11 (IFE matrix_ Internal Evaluation matrix) 1.4.3. Ma Trận hình ảnh cạnh tranh----------------------------------- 12 1.4.4. Ma trận SWOT----------------------------------------------------- 12 1.4.5. Ma trận QSPM----------------------------------------------------- 14 1.5 Tóm tắt chương 1------------------------------------------------------------- 15 CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015-------------------------- 16 2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty-------------------------------------- 16 2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty--------------------------- 17 2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 của tổng công ty- 17 2.1.2.1. Nhập khẩu--------------------------------------------------- 17 2.1.2.2. Xuất bán----------------------------------------------------- 18 2.1.2.3. Kết quả về tài chính--------------------------------------- 18 2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu------------------- 19 2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015----------- 19 2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015-------- 25 2.2.2.1. Dự báo tiêu thụ xăng dầu của VN đến 2015---------- 26 2.2.2.2. Tình hình nhập khẩu xăng dầu của VN trong giai đoạn 2000 đến năm 2007--------------------------------- 27 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu công ty---- 28 2.3.1. Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu dầu của công ty đến 2015----------------------------------- 28 2.3.2. Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển đội tàu------------------------------------------------------------------- 33 2.3.3. Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu hiện hữu của công ty----------------------------------------------- 35 2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công ty--------------------------------------------------------------------------------- 36 2.4.1 Môi trường vĩ mô----------------------------------------------------- 36 2.4.2. Môi trường vi mô----------------------------------------------------- 40 2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của công ty-------------------------------- 44 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty (EFE)----------- 48 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty (IFE)------------ 50 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty------------------------------- 52 2.8. Ma trận SWOT --------------------------------------------------------------- 53 2.9. Ma trận QSPM---------------------------------------------------------------- 55 2.10. Độ lệch giữa giá thuê và giá cước vận tải khi phát triển đội tàu--- 63 2.10.1. Chi phí quản lý và khai thác------------------------------------- 70 2.10.2. Tỷ suất nội hoàn (IRR)------------------------------------------- 70 2.10.3. Thời gian hoàn vốn------------------------------------------------ 71 2.10.4. So sánh chi phí vốn với giá cho thuê tàu trần---------------- 71 2.10.5 So sánh tổng chi phí quản lý và vốn phí với giá thuê Định hạn------------------------------------------------------------- 71 2.10.6. Chi phí vận tải trung bình--------------------------------------- 71 2.11. Tóm tắt chương 2-------------------------------------------------- 73 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2015-------------------------------- 74 3.1. Phương án đầu tư------------------------------------------------------------- 74 3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu---------------- 74 3.2.1. Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng--------------------------------------------------------------- 74 3.2.2. Chiến lược tăng cường công tác marketing và phát triển thương hiệu--------------------------------------------------------- 78 3.2.3. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức--------------------- 79 3.3. Kiến nghị ----------------------------------------------------------------------- 81 3.3.1. Đối với nhà nước---------------------------------------------------- 81 3.3.2. Đối với công ty------------------------------------------------------ 82 3.4. Tóm tắt chương 3------------------------------------------------------------- 83 KẾT LUẬN--------------------------------------------------------------------------------- 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai đoạn 1996–2007------------------------------------------------------------------ 26 Bảng 2.2. Bảng tổng lượng xăng dầu Việt nam nhập khẩu và sản lượng do tổng công ty nhập từ 2000 – 2007--------------------------------------------------- 28 Bảng 2.3. Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi hoạt động hết công suất-------------------------------------------------------- 30 Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015----------------------------------- 31 Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015--- 31 Bảng 2.6. Bảng giá thép thế giới từ 4/2007 đến 6/2008-------------------------------- 46 Bảng 2.7. Năng lực đóng tàu dầu của một số nước trên thế giới đến 2009------- 47 Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của tổng công ty------- 48 Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của tổng công ty-------- 50 Bảng 2.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của tổng công ty--------------------------- 52 Bảng 2.11. Ma trận SWOT của tổng công ty--------------------------------------------- 53 Bảng 2.12. Ma trận QSPM (Nhóm S+O)-------------------------------------------------- 55 Bảng 2.13. Ma trận QSPM (Nhóm S+T)-------------------------------------------------- 57 Bảng 2.14. Ma trận QSPM (Nhóm W+O)------------------------------------------------ 59 Bảng 2.15. Ma trận QSPM (Nhóm W+T)------------------------------------------------- 61 Bảng 2.16. Mức giá thuê trần tàu Aframax---------------------------------------------- 64 Bảng 2.17. Mức giá thuê định hạn tàu Aframax---------------------------------------- 64 Bảng 2.18. Đơn giá nhiên liệu chạy máy giai đoạn 2001 – 2007---------------------- 65 Bảng 2.19. Bảng tổng hợp đơn giá chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax---- 68 Bảng 2.20. Công thức tính các chỉ số kinh tế quản lý và khai thác----------------- 69 Bảng 2.21. Dự tính chi phí khai thác------------------------------------------------------- 72 Bảng 2.22. Bảng tính chi phí vận tải = chi phí khai thác+chi phí thuê tàu--------- 72 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức------------------------- 4 Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn--------------------------------------------------------------- 20 Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến 2025------ 21 Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015---- 21 Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn từ 2003 – 2030--------------------------------------------------------- 22 Hình 2.5. Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến năm 2010---------------------------------------------------------------------- 23 Hình 2.6. Sơ đồ 1số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005---- 24 Hình 2.7. Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000–120.000 DWT giai đoạn 2000 – 2012----------------------------------------------- 24 Hình 2.8. Kho xăng dầu ngoại quan Vân phong----------------------------------- 34 Hình 2.9. Biểu đồ kế hoạch thay thế đội tàu dầu trên Thế giới từ 1991-2010---------------------------------------------------------------------- 45 Hình 2.10. Biểu đồ kế hoạch thanh thải tàu dầu vỏ đơn đến 2015---------------45 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1/ AFRAMAX Average freight rate Assessment 80.001dwt - 120.000dwt 2/ BARREL Đơn vị đo lường dầu =159 litres 42 US gallons 3/ CF Cost Freight - Phương thức giao nhận ngoại thương 4/ CIF Cost insurance freight - Phương thức giao nhận ngoại thương 5/ DH (Double hull) Double side, double bottom - Thân tàu vỏ kép, đáy đôi 6/ DWT Dead weight tonne - Đo lường sức chứa của tàu đvt=tấn 7/ EIA Energy information admin istration - Cơ quan thông tin năng lượng 8/ FOB Free on Board - Phương thức giao nhận ngoại thương 9/ HANDYMAX 30.001dwt -50.000dwt 10/ IEA International energy agency - Tổ chức năng lượng thế giới 11/ IMO International marit ime organization - Tổ chức hàng hải quốc tế 12/ LR1 Long range one - 50.000 dwt - 80.000 dwt 13/ LR2 Long range two - 80.000 dwt - 120.000 dwt 14/ MARPOL Marine policy - Chính sách về hàng hải 15/ MEPC Marine environment protection committee - Tổ chức bảo vệ môi trường biển 16/ METRIC TON 1000 kg = 7,1 barrels 17/ OPEC Organization of petroleum exporting countries - Tổ chức các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ 18/ P&I insurance Protection and indemnity - Bảo hiểm trách nhiệm chủ tàu 19/ SH (Single hull) Single side, single bottom - Thân tàu vỏ đơn, đáy đơn 20/ SHIP-BROKER Công ty môi giới mua bán tàu biển 1 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY 1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”. Theo Michael E. Porter(4): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. (1) (2) (4) Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 4. (3) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20. 2 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Theo Alfred Chander(4): “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Fred R. David(5): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Theo John Pearce II và Richard B. Robinson(6): “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. 1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài. Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. (4) (3) PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26. (5) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9. 3 1.2. Các loại chiến lược Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau. 1.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để 4 hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, để làm nền tảng cho việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred R. David làm cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương của tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 với lý do mô hình, cách phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận và lựa chọn ma trận phù hợp với môi trường của tổng công ty. 1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Môi trường vĩ mô 1/Ảnh hưởng kinh tế 2/Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu. 3/Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ 4/Ảnh hưởng công nghệ Môi trường vi mô 1/ Các đối thủ cạnh tranh 2/ Khách hàng 3/ Nhà cung cấp 4/ Các đối thủ mới tiềm ẩn 5/ Sản phẩm thay thế CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC 5 Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi. Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.3.1.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. ¾ Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.  Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.  Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng. 6 Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.  Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ. ¾ Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:  Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.  Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên.  Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp. ¾ Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:  Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ. 7  Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.  Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài.  Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương. ¾ Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng. Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. 1.3.1.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mớ i và sản phẩm thay thế. Để đề ra chiến lược thành công cần phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. ¾ Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. 8 ¾ Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng là một lợ i thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn. ¾ Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp để được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. ¾ Đối thủ tiềm ẩn mớ i: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp. ¾ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợ i nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp. 1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu. Vớ i việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có 9 được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. 1.4. Công cụ xây dựng chiến lược Theo Fred R David(7) các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Gọi là g iai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, ...trong đề tài nầy tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. (7) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259. 10 Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp. 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. 11 Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ. 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix) Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố. 12 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợ i thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 13 1.4.4. Ma trận SWOT Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID(8) phải trải qua tám bước sau đây: 1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty. 2) Liệt kê các mố i đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp. (8) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 266 14 6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp. 7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp. 8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp. 1.4.5 Ma trận QSPM Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David(9) gồm có 6 bước căn bản sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. (9) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289 15 1.5 Tóm tắt chương 1 Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở chương 1 thì khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực thi chiến lược một cách tốt nhất. Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động vận tải của tổng công ty từ năm 1996 cho đến nay. Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam. bằng bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu Exel, kiểm định dữ liệu Eview. Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước, nhu cầu vận tải trong nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân tích khả năng phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược. Để từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 16 CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty Tổng công ty (Tcty) xăng dầu Việt Nam là tổ chức kinh doanh thương mại xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu lớn nhất ở Việt Nam. Tcty xăng dầu Việt Nam hiện có 43 công ty thành viên, 25 chi nhánh và 09 xí nghiệp trực thuộc các công ty thành viên 100% vốn nhà nước, có 20 công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tcty; Có 03 công ty liên doanh với nước ngoài. Ngoài ra, Tcty xăng dầu Việt Nam có 01 Chi nhánh tại Singapore. Tcty có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại phục vụ cho việc kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu. Mọi hoạt động quản lý, điều hành kinh doanh trong nội bộ ngành đều được thực hiện thông qua hệ thống mạng nội bộ Petronet kết hợp với mạng Internet. Ngoài trung tâm hóa nghiệm của toàn Tcty đặt tại số 1 Khâm Thiên, Hà Nội, Tcty còn có các phòng hóa nghiệm hiện đại đặt tại các kho xăng dầu, các cảng để kiểm tra chất lượng xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu từ khi nhập khẩu đến khi bán cho khách hàng theo đúng tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Hàng năm Tcty đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các chương trình đầu tư phát triển mở rộng và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra năng lực sản xuất mới và khả năng cạnh tranh, đầu tư vào các công trình trọng điểm tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh như: mua thêm tàu viễn dương chở dầu, chở gas, nâng cấp và xây dựng hệ thống cầu cảng, đầu tư mới và mở rộng cải tạo hệ thống kho xăng dầu, nâng cấp tuyến ống ở các kho chứa dầu, phát triển thêm cửa hàng xăng dầu và cửa hàng kinh doanh dầu mỡ nhờn, gas hoá lỏng, … Tcty đã đầu tư đội tàu viễn dương cỡ loại 20.000DWT-30.000DWT, trong đó tàu Petrolimex 06, 08, 09, 10 là những con tàu chở sản phầm dầu vỏ kép đầu tiên của Việt Nam, tự động hóa cao, trẻ và phù hợp lâu dài với công ước quốc tế. Ngoài ra Tcty đã mở thêm ngành nghề kinh doanh bất động sản, đang thực hiện dự án khu đô thị Anh Dũng VII tại Hải Phòng, với tổng diện tích 17 hécta. Dự án cảng hóa dầu và cảng container tại Đình Vũ – Hải Phòng đã được Thủ tướng chính phủ phê 17 duyệt quy hoạch chi tiết nhóm cảng I khu vực phía Bắc với tổng diện tích của dự án xấp xỉ 41 hécta bao gồm: 2 bến container và 1 cảng dầu cùng hệ thống kho bãi. Tổng giá trị đầu tư năm 2007 là 619 tỷ đồng đạt 83% kế hoạch và tăng 4% so với giá trị thực hiện cùng kỳ năm trước, xây dựng mới 89 cửa hàng xăng dầu, cải tạo lại 75 cửa hàng xăng dầu cũ, cải tạo lại 50.000 m3 bể chứa tại tổng kho xăng dầu Nhà Bè, tập trung triển khai chiến lược phát triển đội tàu viễn dương Aframax. Tcty cùng với công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes limited của Singapore góp vốn đợt 1 là 100 triệu USD, liên doanh xây dựng kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh Vân Phong tỉnh Khánh Hoà. Trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% vốn và PB Tankes Limited góp 30% vốn. Lễ khởi công xây dựng đã thực hiện vào ngày 09/12/2007. Tcty luôn chú trọng tìm hướng phát triển mới, mở rộng loại hình kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh. Tcty đang bước đầu thử sức trong kinh doanh kho xăng dầu ngoại quan, kinh doanh bất động sản, kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, tham gia thị trường chứng khoán, v.v… 2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng (xem phụ lục) ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nó còn tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy khả năng nhân sự trong Tcty. Tuy nhiên với cơ cấu này nó cũng sẽ có những nhược điểm như trách nhiệm không rõ ràng, xảy ra nhiều tranh cải v.v…, cần phải có các giải pháp cụ thể để khắc phục hiện tượng này. 2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 2.1.2.1. Nhập khẩu Tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.504.000m3, tấn tăng 9%, kim ngạch 4,331 tỷ USD tăng 21% so với năm 2006. Sản lượng nhập khẩu cho thị trường nội địa 7.405.000 m3, tấn đạt 100% kế hoạch bộ giao. 18 Tỷ trọng nhập khẩu theo phương thức FOB là 72% và nhập theo phương thức CF/ CIF là 28%. Tổ chức chuyển tải 8 chuyến tàu mẹ tại Vân Phong với tổng sản lượng đạt 860.000m3 chiếm 18,6% tổng nhập diesel, tăng 33%so với năm 2006. Cơ cấu nhập khẩu về các cảng: Nhà Bè 42,8%, Hòn Gai 33,3%, Nha Trang 10,3%, Đà Nẵng 8,8%, Cần Thơ 3,6%, Nghi Hương, Quy Nhơn 1,2%. 2.1.2.2. Xuất bán Tổng sản lượng xuất bán (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.261.000 m3, tấn tăng 7% so với năm 2006, trong đó xuất bán nội địa 7.022.000 m3, tấn đạt 100% kế hoạch tăng 6,1% so với thực hiện năm 2006. ¾ Thị trường nội địa:  Xăng ô tô 2,462 triệu m3, tấn đạt 104% kế hoạch, tăng 12% so với cùng kỳ.  Diesel 3,334 triệu m3, tấn đạt 101% kế hoạch, tăng 6% so với cùng kỳ.  Mazut 1,096 triệu m3, tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 4% so với cùng kỳ.  Dầu hoả 130.000 m3, tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 7% so với cùng kỳ. ¾ Thị trường tái xuất chuyển khẩu 1.239.000m3, tấn trong đó tái xuất 919.000m3, tấn. 2.1.2.3. Kết quả về tài chính ¾ Tổng doanh thu 69.506 tỷ đồng tăng 21% so với cùng kỳ trong đó:  Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh 68.106 tỷ đồng đạt 112% so với cùng kỳ.  Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh khác và dịch vụ: 1400 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 7% so với cùng kỳ.  Nộp ngân sách nhà nước 12.553 tỷ đồng đạt 104% kế hoạch, tăng 14% so với cùng kỳ. ¾ Đối với các công ty cổ phần tổng doanh thu đạt 11.660 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 27% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải doanh thu đạt 4.319 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 23% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận sau 19 thuế đạt 581 tỷ đồng đạt 134% kế hoạch, tăng 67% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải lợi nhuận 339 tỷ đồng, đạt 156%, tăng 72% so với năm 2006. ¾ Đối với các công ty liên doanh doanh thu đạt 1.890 tỷ đồng, đạt 119% kế hoạch tăng 23% so với cùng kỳ. Lợ i nhuận sau thuế 100 tỷ đồng đạt 155% kế hoạch tăng 35% so với năm 2006. ¾ Đối với chi nhánh Singapore khối lượng kinh doanh xăng dầu 366.000m3, tấn tăng 37% so với kế hoạch Tcty giao, thực hiện 148 chuyến đại lý tàu biển (15% số tàu ngoài Tcty), doanh thu đạt 304 triệu SGD, tăng gấp 2 lần so với năm 2006, lợi nhuận trước thuế đạt 817.000SGD (tương đương hơn 9 tỷ đồng). 2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu 2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015 Để đánh giá tương lai đội tàu vận tải dầu các nhà phân tích trước hết dựa vào kết quả nghiên cứu, đánh giá tình hình ổn định về mọi mặt (chính trị, kinh tế) và mức độ phát triển kinh tế thế giới. Đây được coi là một trong số các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến nhu cầu năng lượng. Theo dự báo của IEA (cơ quan năng lượng thế giới) thì mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm của thế giới có sự biến động đồng đều ở tất cả các khu vực kinh tế lớn (biểu đồ dưới đây). Tuy nhiên sẽ tiếp tục duy trì ở mức 3,8% cho giai đoạn từ nay đến năm 2030 (tỷ lệ này cao hơn so với mức tăng trung bình trong 30 năm qua), mặc dù mức tăng trưởng của các khu vực kinh tế có khác nhau. IEA cũng đưa ra dự báo mức tăng trưởng của Trung Quốc luôn dẫn đầu. Điều đó có thể dự báo nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của Trung Quốc trong vài thập niên nữa liên tục ở mức cao nhất và đây là một thị trường vận tải cần được quan tâm đặc biệt. 20 Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn Nguồn: Cơ quan năng lượng Hoa Kỳ tháng 6/2006 Tổng hợp các nghiên cứu về thị trường năng lượng thế giới đến 2025 cho thấy dầu mỏ và các sản phẩm dầu mỏ (kể cả khí gas) luôn đóng vai trò quan trọng và là nguồn năng lượng chính, chiếm tỷ trọng cao nhất trong số các nguồn năng lượng khác được sử dụng trên thế giới. Biểu đồ dưới đây nêu trong tài liệu “Hoạt động vận tải quốc tế trong thương mại thế giới” được trình bày tại ngày lễ hàng hải, do Intertanko tổ chức ngày 15/11/2005 tại Lisbon. Qua đó thấy dầu mỏ và khí gas chiếm tỷ trọng 63% nguồn năng lượng thế giới, tiếp theo là than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác như nguyên tử, thủy điện (12%). Nhận định trên phù hợp với đánh giá ngày 16/12/2003 văn phòng nghiên cứu năng lượng Hoa Kỳ đã đưa ra kết quả nghiên cứu tổng hợp tình hình sử dụng năng lượng thế giới từ năm 1970 đến 2003 và dự báo cho đến năm 2025. Theo đó trong vòng hơn 20 năm nữa, mặc dù có thể bị tác động của chính sách về tài nguyên, môi trường của các quốc gia nhưng dầu mỏ vẫn là nguồn năng lượng quan trọng, chiếm tỷ trọng sử dụng lớn nhất trong nền kinh tế thế giới với 39% nhu cầu năng lượng thế giới, t iếp theo là khí gas (24%), than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác là hạt nhân (6%) và thủy điện (6%). 21 Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến năm 2025 Global primary energy consumption by fuel million tonnes oil equivalents 24% 25% 6% 6% 39% Oil: 3563 Gas: 2286 Coal: 2412 Nuclear: 611 Hydro: 593 Source: BP Nguồn: BP Dựa vào các nghiên cứu, phân tích toàn diện về tình hình phát triển của kinh tế thế giới tổ chức năng lượng thế giới (IEA) đưa ra dự báo với 3 trường hợp về nhu cầu năng lượng thế giới trong tương lai gần đến 2015. Theo đó đến năm 2015 nhu cầu tối thiểu là 91,8 triệu thùng/ngày, tối đa là 102,6 triệu thùng/ngày và trung bình ở mức 98,2 triệu thùng/ ngày. Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015 Đvt : triệu thùng /ngày Nguồn: McQuilling 22 Ngoài ra hội nghị vận tải năng lượng do Intertanko tổ chức ngày 5/12/2006 cũng đưa ra dự báo tiêu thụ dầu mỏ trên thế giới đến 2030 theo nhu cầu sử dụng điện lực, vận tải, công nghiệp, thương mại và dân dụng. Theo đó tổng nhu cầu lượng dầu thế giới vào năm 2010 dự báo sẽ sử dụng 92 triệu thùng/ngày, năm 2020 đạt104 triệu thùng/ngày và đến năm 2030 là 118 triệu thùng/ngày. Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn từ 2003 – 2030 World Oil Consumption, 2003-2030 (million barrels per day) 0 20 40 60 80 100 120 140 2003 2010 2015 2020 2025 2030 Electricity Transportation Industrial Commercial Residential 98 104 118 92 80 111 Source: EIA / International Energy Outlook 2006 Nguồn: Tổ chức năng lượng thế giới (EIA)12/2006 Hội nghị của Intertanko về thị trường tàu dầu và dầu sản phẩm trong giai đoạn đến 2012, họp tháng 3/2007 đưa ra kết quả nghiên cứu của Gibson Ship- broker (London) về đánh giá thị trường tàu chở dầu sáng có trọng tải từ 55.000 DWT trở lên cho thấy một số kết luận sau: ¾ So với năm 2006 nhu cầu dầu sáng năm 2010 tăng thêm 5,5 triệu thùng/ngày. ¾ So với năm 2006 năng lực lọc dầu của Ấn Độ tăng 1,4 triệu thùng/ ngày và các nước Trung Đông tăng thêm 3,0 triệu thùng/ ngày, nâng sản lượng lọc dầu của các thành viên OPEC năm 2012 lên thêm 50% (từ 8,9 triệu thùng lên 13,3 triệu 23 thùng/ngày). Đồng thời nâng năng lực xuất khẩu của các nước thành viên trên lên từ 2,1 triệu thùng/ ngày đến 5,3 triệu thùng/ngày. ¾ Trên cơ sở đó báo cáo cũng dự báo năng lực vận tải đến năm 2010 của đội tàu sản phẩm cỡ từ 55.000 DWT đến 120.000 DWT của thế giới sẽ tăng khoảng 200% - 215% so với năm 2006. Biểu đồ dưới đây phản ánh dự báo thực tế đó. Hình 2.5. Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến năm 2010 Nguồn: Gibson ship-broker tháng 3/2007 Qua phân tích trên thấy sự khác biệt về địa lý giữa nguồn cung cấp và khách hàng tiêu thụ. Như vậy phát sinh nhu cầu vận tải lớn là tất yếu. Về nguồn cung cấp nhiên liệu và khách hàng nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu lớn nhất của thế giới trong giai đoạn đến 2030 cũng được EIA đưa ra dự báo trong vòng 20 năm nữa bên cạnh châu Mỹ La Tinh và Châu Phi sẽ là những nguồn cung cấp dầu tiềm năng thì Trung Đông vẫn là nguồn cung cấp năng lượng dầu mỏ lớn nhất của thế giới. Đồng thời cũng chỉ ra mức tiêu thụ nhiên liệu của các nước lớn (Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa Kỳ, theo khu vực: Đông Bắc Á, Châu Mỹ, Châu Âu). Dựa vào phân tích các yếu tố địa lý kinh tế thế giới, bản kết luận cũng dự báo phương thức và tuyến vận tải dầu và sản phẩm dầu thế giới. Theo đó trong 24 tương lai tuyến vận tải tương lai sẽ không khác nhiều so với tuyến vận tải năm 2005, được trình bày trong sơ đồ dưới đây. Hình 2.6. Sơ đồ một số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005 Seaborne Crude Oil Flows - 2005 Nguồn:INTERTANKO 2005 Về giá cước vận tải tàu dầu thế giới g iai đoạn đến 2012 được dự báo sẽ tăng lên như trong biểu đồ dưới đây. Theo đó mức giá thuê định hạn tàu dầu Aframax tuyến vùng Vịnh - Nhật bản trong giai đoạn 2008 - 2009 sẽ giảm xuống mức 23.000 - 25.000 USD/ngày rồi tăng lên mức giá năm 2006 là 33.000 USD/ngày và tiếp tục tăng lên mức 39.000 USD/ngày (năm 2011) và 45.000 USD/ngày vào năm 2012. 25 Hình 2.7. Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000 – 120.000 DWT giai đoạn 2000 – 2012 Nguồn: Gibson ship-broker tháng 3/2007 Nếu dự báo này là chính xác thì giai đoạn đầu tư tàu Aframax tốt nhất là giai đoạn 2008 – 2009. Điều này cũng phù hợp với dự báo năm 2004 về tình hình thị trường tàu dầu của Tcty xăng dầu Việt Nam, khi xây dựng kế hoạch đầu tư đội tàu chở dầu đến 2015, trong đó có 2 đến 3 tàu Aframax. Vớ i những dẫn chứng trên có thể thấy trong tương lai hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương thế giới nói chung vẫn có rất nhiều cơ hội phát triển do nhu cầu vận tải vẫn tiếp tục phát triển với những kết luận khá khách quan như sau: Trong giai đoạn 2 năm 2005 – 2006 thị trường tàu dầu có khó khăn do thay đổi về cơ cấu đội tàu dầu trước những yêu cầu mới đảm bảo an toàn môi trường biển của IMO. Giai đoạn 2008 – 2010 khó khăn về năng lực vận tải giảm đi do số lượng tàu đóng mới chưa kịp đưa ra thị thường. Nhu cầu sử dụng nhiên liệu thế giới và năng lực lọc dầu của thế giới sẽ tiếp tục tăng sau 2010 khiến nhu cầu vận tải trong tương lai sẽ tăng lên đều đặn. Đây là một cơ sở để xem xét cân nhắc khi quyết định tham gia thị trường vận tải xăng dầu thế giới thông qua đội tàu Aframax của Tcty xăng dầu Việt Nam. 2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 26 Cũng như nhiều nước trong khu vực, tại Việt Nam cung cấp nhiên liệu có nguồn gốc từ sản phẩm dầu đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Xăng dầu được coi là mặt hàng chiến lược và do nhà nước quản lý về hạn mức nhập khẩu và giá bán trên thị trường. Kể từ khi nhà nước Việt Nam thực hiện chính sách đổi mớ i (1986), mức tiêu thụ nhiên liệu tại Việt Nam đã tăng đáng kể, đặc biệt giai đoạn từ 1996 đến nay. Kết quả thống kê trong những năm gần đây (1996 – 2007) cho thấy tốc độ phát triển kinh tế đã tác động mạnh đến tốc độ tiêu thụ xăng dầu như sau: Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai đoạn 1996 – 2007 Hạng mục đánh giá Năm Tốc độ phát triển kinh tế (%/năm) Tiêu thụ xăng dầu (triệu tấn - m3) Tỷ lệ tăng nhu cầu xăng dầu (%/năm) 1996 9,34 5.899.000 - 1997 8,15 5.947.000 0,81% 1998 5,76 6.731.000 13,18% 1999 4,77 7.325.000 8,82% 2000 6,80 7.800.000 6,48% 2001 6,90 7.021.000 - 9,99% 2002 7,08 8.483.000 20,82% 2003 7,34 11.500.000 35,56% 2004 7,79 11.480.000 - 0,17% 2005 8,44 12.400.000 8.01% 2006 8,17 13.100.000 5,65% 2007 8,48 14.048.000 7,24% Trung bình giai đoạn 1996 - 2007 8,76% Nguồn : Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 2.2.2.1. Dự báo tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam đến 2015 Các chỉ tiêu trên được rút ra từ kết quả thống kê của Tcty xăng dầu Việt Nam nên đảm bảo độ tin cậy cao. Trên cơ sở đó, kết hợp với dự báo phát triển kinh tế xã hội Việt Nam; dự báo nhu cầu vận tải và tỷ lệ tăng trưởng các chỉ số kinh tế cho các năm tiếp theo đến năm 2015 làm cơ sở tính toán, dự báo và lập bảng tổng hợp khi đánh giá tác động của các nhà máy lọc dầu ở phần sau như sau: 27 ¾ Mặc dù tốc độ tăng tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2001 – 2004 tăng đột biến và tỷ lệ trung bình 11 năm 1996 – 2007 là 8,76%/năm nhưng để đảm bảo độ an toàn khi xác định tốc độ tăng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trung bình tương đương mức tăng trưởng tiêu thụ xăng dầu trong giai đoạn trước năm 2000, theo đó dự báo ở mức trung bình 7%/năm cho giai đoạn đến năm 2015. Cơ sở chọn 7% được dựa vào 2 yếu tố sau: - Nếu loại trừ tốc độ tăng đột biến từ năm 2001 đến năm 2004, thì những năm còn lại từ 1996 đến năm 2007 tỷ lệ tăng bình quân là 7,!7%. - Thông thường các doanh nghiệp khi lập kế hoạch cho doanh nghiệp thường lấy kế hoạch trung bình của 3 năm liền kề trước đó làm chỉ tiêu cho dự báo, như vậy theo thống kê 3 năm 2005, 2006, 2007 thì tỷ lệ đạt được khoảng 7% năm. Do đó từ 2 yếu tố trên mà Tcty chọn tỷ lệ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả nước tăng 7% /năm làm cơ sở dự báo cho những năm kế tiếp. ¾ Thị phần (tương đương tỷ lệ nhập khẩu xăng dầu) của Tcty trong giai đoạn sau 2010 (sau khi nhà máy lọc dầu số 1 và 2 hoạt động) chiếm 50% tổng nhu cầu xã hội. ¾ Riêng mặt hàng dầu DO nhập khẩu duy trì ở mức trung bình 49-50% tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty. 2.2.2.2. Tình hình nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2000 đến năm 2007 Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 thì từ ngày 1/1/2004 cả nước có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, trong đó có một số đơn vị lớn như: Tcty xăng dầu VN (Petrolimex); Công ty chế biến và kinh doanh dầu mỏ (PDC);Công ty thương mại dầu khí (Petechim); Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec); Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí Minh (Saigon Petro); Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco); Công ty liên doanh dầu khí Mekong (Petro Mekong); Công ty xăng dầu quân đội và công ty 28 dầu khí Đồng Tháp, trong đó Tcty xăng dầu Việt Nam là đơn vị chính, luôn duy trì thị phần lớn nhất, khoảng 60% thị trường xăng dầu Việt Nam. Sản lượng nhập khẩu xăng dầu các loại từ năm 2000 – 2007 của các đơn vị kinh doanh xăng dầu trong toàn quốc và của riêng Tcty thực hiện được tổng hợp trong bảng dưới đây. Trong đó sản lượng và tỷ lệ mặt hàng dầu DO là mặt hàng nhập khẩu chiếm tỷ trọng khá cao trong sản lượng nhập và kinh doanh của cả nước. Bảng 2.2. Bảng tổng lượng xăng dầu Việt Nam nhập khẩu và sản lượng do tổng công ty nhập từ 2000 - 2007 Tổng lượng xăng - dầu các lọại Mặt hàng dầu DO Cty thực hiện Lượng xăng dầu do Cty nhập khẩu Năm Nhu cầu xăng - dầu toàn quốc (m3 _ tấn) Khối lượng (m3 _tấn) Tỷ lệ Nhu cầu toàn quốc (m3) Khối lượng (m3) Tỷ lệ 2000 7.800.000 4.810.000 61,7% 4.942.000 2.987.000 60,4 % 2001 7.021.140 4.228.500 60,2% 4.758.000 2.548.000 53,6 % 2002 8.483.180 5.031.950 59,3% 5.351.000 2.829.000 52,9 % 2003 11.500.000 7.200.000 62,6% 5.700.000 3.200.000 56.0 % 2004 11.480.000 7.460.000 65,0% 5.750.000 3.600.000 62,6 % 2005 12.400.000 7.700.000 62.1% 5.800.000 3.570.000 61,6 % 2006 13.100.000 7.710.000 58,8% 6.000.000 3.560.000 59,3 % 2007 14.048.000 8.504.000 60,5% 6.900.000 4.624.000 67.0% Trung bình 61,3% Trung bình 59,2 % Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Số liệu từ bảng tổng hợp trên cho thấy: ¾ Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty đạt trung bình ở mức 61,3% tổng nhu cầu cả nước. Với cơ sở hạ tầng (kho cảng, hệ thống phân phối bán lẻ, ...) đồng bộ; uy tín trong kinh doanh cùng việc thực hiện cơ chế kinh doanh xăng dầu linh hoạt của nhà nước tạo cho Tcty cơ sở khẳng định vai trò quan trọng trong cung ứng xăng dầu, phục vụ phát triển kinh tế và nhu cầu xã hội Việt Nam, do đó tỷ lệ thị phần 60% của Tcty trong những năm tới vẫn có cơ sở duy trì. 29 ¾ Lượng dầu DO do Tcty nhập đạt tỷ lệ trung bình ở mức 59,2% tổng lượng dầu DO trong nhu cầu toàn quốc và tương đương 54,4% tổng lượng xăng dầu do Tcty nhập khẩu. 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu tổng công ty 2.3.1. Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu dầu của tổng công ty đến 2015 Trong nhiều năm qua đã có nhiều công ty nhà nước cũng như địa phương lập dự án xây dựng nhà máy lọc dầu. Điển hình là nhà máy lọc dầu số 1 ở Dung Quất do tập đoàn dầu khí quốc gia (Petro Việt Nam) là chủ đầu tư với công suất 6,5 triệu tấn dầu thô/năm với nguồn cung cấp nguyên liệu chính là dầu thô nội địa từ mỏ Bạch Hổ. Hiện nay công tác thiết kế đã đạt 80% khối lượng và mua sắm thiết bị đạt khoảng 50% khối lượng. Đây là nhà máy có đủ điều kiện khả thi cung cấp sản phẩm ra thị trường theo kế hoạch đã định vào cuối năm 2009. Theo thiết kế khi nhà máy lọc dầu số 1 hoạt động ổn định sẽ cung cấp dầu DO khoảng 3 triệu m3/năm. Tiếp theo là khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn. Theo thông tin tháng 2/2007 thì đây là sản phẩm liên doanh giữa Petro Việt Nam với tập đoàn dầu khí Idemitsu (Nhật Bản) với công suất thiết kế 8,4 triệu tấn dầu thô/năm với nguồn nguyên liệu trong nước 50% và 50% nhập khẩu từ Trung Đông. Sản phẩm chính của liên hợp hóa dầu Nghi Sơn gồm 2,1 triệu tấn xăng; 2,6 triệu tấn DO; 0,5 triệu tấn khí hóa lỏng, 0,8 triệu tấn dầu máy bay và một số hóa chất đang có nhu cầu sử dụng nhiều. Theo kế hoạch thì liên hợp hóa dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động năm 2013. Tuy nhiên do vốn đầu tư lớn (dự kiến ban đầu khoảng trên 5,25 tỷ USD do Việt Nam đóng góp 29% và Idemitsu 71%) và trong điều kiện giá cả vật tư, thiết bị tăng cao dẫn đến vượt khả năng thu xếp vốn của các bên thì tiến độ có thể sẽ bị kéo dài, khó hoàn thành theo đúng kế hoạch. Ngoài 2 dự án trên còn có dự án nhà máy lọc dầu số 3 tại Long Sơn (Vũng Tàu). Dự án này đã được Thủ tướng phê duyệt với công suất 7 triệu tấn/năm, chủ yếu sử dụng nguyên liệu nhập khẩu. Đây là dự án được thực hiện với hình thức liên 30 doanh, hoặc 100% vốn nước ngoài hoặc tự đầu tư và nhà máy đưa vào vận hành trước 2015. Ngoài 3 dự án lọc dầu lớn nêu trên còn có một số dự án nhỏ khác như nhà máy lọc dầu số 4 ở Hải Hà (Quảng Ninh), Nhà máy lọc dầu Đình Vũ (Hải Phòng) hay Nhơn Hội (Bình Định). Căn cứ vào hiện trạng triển khai các dự án thì thấy nhà máy lọc dầu số 1 ở Dung Quất là sẽ đưa vào hoạt động năm 2009 – 2010. Còn các nhà máy khác với nhiều lý do khác nhau, tính khả thi chưa cao hoặc tiến độ sẽ không hoàn thành như dự kiến. Do vậy yếu tố tác động chính đến nhu cầu nhập khẩu dầu DO (mặt hàng vận chuyển chính của tàu Aframax) là sản lượng 3 triệu m3 dầu DO của nhà máy số 1. Việc các nhà máy lọc dầu ra đời và hoạt động ổn định trong tương lai chắc chắn sẽ tác động đến hoạt động nhập khẩu, đặc biệt là mặt hàng DO của Tcty nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, thông qua đó là hoạt động vận tải xăng dầu đường biển. Vì vậy việc xây dựng chiến lược phải xem xét cụ thể tác động của nhà máy đến vận tải mặt hàng dầu DO nhập khẩu trong những năm sau 2009 – 2010. Cùng với nhà máy số 1, giả định nhà máy lọc dầu số 2 đi vào hoạt động năm 2013 có năng suất tương đương thì tổng công suất cả hai nhà máy dự kiến đảm bảo khoảng 6 triệu m3 DO/năm. Dự báo về năng suất và các loại sản phẩm của các nhà máy lọc dầu số 1 và 2 sau khi đi vào hoạt động ổn định như sau: Bảng 2.3. Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi hoạt động hết công suất Loại sản phẩm Dự báo năng lực của nhà máy lọc dầu số 1 (tấn - m3 dầu sản phẩm) Dự báo năng lực của 2 nhà máy lọc dầu (tấn - m3 dầu sản phẩm) D.O 3.000.000 6.000.000 Xăng 2.058.000 4.116.000 F.O 84.000 168.000 Dầu hỏa và Jet A1 572.000 1.144.000 Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 31 Để đánh giá tác động hoạt động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu và vận tải viễn dương, giả thiết là sau khi các nhà máy lọc dầu đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch ổn định sẽ cung cấp toàn bộ sản phẩm cho nhu cầu nội địa Việt Nam và xây dựng bảng dự báo dưới đây (với tỷ lệ thị phần của Tcty dự báo chiếm 50% thị phần toàn quốc). Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015 Đơn vị: tấn – m3 Năm Tổng nhu cầu cả nước Hai nhà máy lọc dầu cung cấp Lượng xăng dầu cả nước nhập khẩu Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của công ty (50%) 2006 13.100.000 13.100.000 6.550.000 2007 14.048.000 14.048.000 7.024.000 2008 15.031.000 15.031.000 7.515.000 2009 16.083.000 16.083.000 8.041.000 2010 17.209.000 6.000.000 11.209.000 5.105.000 2011 18.414.000 6.000.000 12.414.000 6.207.000 2012 19.703.000 6.000.000 13.703.000 6.852.000 2013 21.082.000 12.000.000 9.041.000 4.020.000 2014 22.558.000 12.000.000 10.558.000 5.279.000 2015 24.137.000 12.000.000 12.137.000 6.068.000 Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Từ 1996 – 2007 Tcty nhập khẩu đạt trung bình 54,6% tổng nhu cầu dầu DO của cả nước. Căn cứ tỷ lệ các mặt hàng nhập khẩu trong bảng "Qui hoạch đội tàu dầu Tcty từ 2005 – 2015" dự báo tỷ lệ dầu DO do Tcty nhập khẩu duy trì ở mức 50% sản lượng nhập khẩu hàng năm cho các năm sau 2005. Trên cơ sở đó lập bảng cân đối nhu cầu nhập khẩu DO cho giai đoạn đến 2015 của Việt Nam và của Tcty, làm cơ sở xác định nhu cầu vận tải cho tàu Aframax tại bảng dưới đây. Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015 Đơn vị: m3 Năm Dự báo tổng sản lượng xăng dầu công ty nhập khẩu Dự báo sản lượng dầu DO do công ty nhập khẩu 2006 6.550.000 3.275.000 2007 7.024.000 3.512.000 2008 7.515.000 3.758.000 32 2009 8.041.000 4.020.000 2010 5.105.000 2.503.000 2011 6.207.000 3.103.000 2012 6.852.000 3.426.000 2013 4.020.000 2.010.000 2014 5.279.000 2.640.000 2015 6.068.000 3.034.000 Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Trên cơ sở phân tích và số liệu tổng hợp trong các bảng trên có thể đi đến kết luận sự tác động của các nhà máy lọc dầu khi ra đời ảnh hưởng đến hoạt động vận chuyển nhập khẩu của Tcty, như sau:  Trong vòng 2 – 3 năm tới nhà máy lọc dầu đầu tiên đi vào họat động. Với công suất chế biến của nhà máy là 6,5 triệu tấn dầu thô/năm, cho dù phương án công nghệ được lựa chọn tối đa là xăng hay dầu DO thì vẫn còn một lượng nhiên liệu khá lớn phải nhập khẩu vì trong thời gian xây dựng nhà máy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của xã hội tiếp tục tăng. Tương tự như vậy tới năm 2015, năng lực cung cấp dầu D.O theo thiết kế của cả hai nhà máy vẫn chỉ đáp ứng một phần nhu cầu xã hội. Vớ i mức độ khác nhau theo từng năm nhưng nhu cầu nhập khẩu DO vẫn tiếp tục tồn tại với khối lượng lớn.  Vào giao đoạn các năm 2010 và 2013, khi các nhà máy lọc dầu bắt đầu khai thác hết năng suất sẽ khiến nhu cầu nhập khẩu dầu DO giảm xuống (còn khoảng 2 triệu m3/năm), thì Tcty sẽ có biện pháp điều chỉnh phương án khai thác phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh cũng như khả năng khai thác hiệu quả tàu Aframax như cho thuê định hạn, chuyển sang chuyên chở dầu thô trong trường hợp các nhà máy lọc dầu trong nước có nhu cầu nhập dầu thô từ Trung Đông v.v...  Việc Tcty đầu tư tàu Aframax trước hết là đáp ứng nhu cầu vận tải thay thế việc thuê tàu chở dầu từ Trung Đông về Việt Nam như hiện nay với sản lượng trung bình gần 1 triệu m3/năm. Như vậy trong giai đoạn trước mắt, đến khoảng 33 2010 – 2012 năng lực vận tải bằng tàu Aframax vẫn chỉ đảm bảo được một phần nhu cầu nhập khẩu của Tcty.  Việc đầu tư tàu Aframax nằm trong chiến lược phát triển đội tàu viễn dương của Tcty, ngoài việc vận chuyển phục vụ kinh doanh của Tcty thì còn mục tiêu là hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới. Trong giai đoạn 3 – 4 năm hoạt động; thiết lập hệ thống quản lý và khai thác hoàn chỉnh; tạo dựng uy tín trên thị trường khu vực và quốc tế, kết hợp chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước, nếu trong trường hợp có khó khăn về nguồn hàng nội địa, thì Tcty vẫn có cơ hội đảm bảo nguồn hàng vận tải cho đội tàu viễn dương.  Như đã xác định Tcty đầu tư tàu Aframax đầu tiên với mục tiêu trước hết là phục vụ và đảm bảo chủ động trong hoạt động kinh doanh. Về lâu dài việc đầu tư tàu Aframax có mục tiêu tạo dựng cơ hội phát triển hoạt động vận tải ra khu vực và thế giới. Do vậy việc ra đời các nhà máy lọc dầu tại Việt Nam không những không hoàn toàn gây khó khăn cho hoạt động của đội tàu viễn dương Tcty mà còn là cơ hội để phát triển đội tàu (khi các nhà máy lọc dầu cần phương tiện chở dầu thô nhập khẩu làm nguyên liệu sản xuất) do có sự chuẩn bị sớm và rút kinh nghiệm trong công tác quản lý, khai thác đội tàu viễn dương này. 2.3.2. Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển đội tàu Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được đầu tư với số vốn 150 triệu USD và có sức chứa 1 triệu m3 xăng dầu các loại. Tcty cùng với công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes limited của Singapore góp vốn liên doanh xây dựng kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh Vân Phong tỉnh Khánh Hoà. Trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% và PB Tankes Limited góp 30%. Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được xây dựng tại đảo Mỹ Giang nằm trên vịnh Vân Phong; cách đất liền 425mét, có diện tích 430km2, có độ sâu trung bình 25-30mét. Vốn đầu tư giai đoạn 1 là 100 triệu USD; quy mô bể chứa giai đoạn 1 là 505.000m3 gồm 29 bồn chứa xăng, dầu diesel, dầu F.O; cùng với 4 cầu tàu có khả năng tiếp nhận tàu 150.000DWT và các cầu cảng 34 xuất hàng cho tàu từ 500DWT đến 60.000DWT với công suất nhập hàng tối đa 6.000m3/h, xuất hàng tối đa 4.200m3/h. Đi kèm là các công trình hỗ trợ như văn phòng, trạm điện, trạm bơm nước, cấp nước, trạm xử lý môi trường và đường bộ nối đảo với đất liền... Toàn bộ các thiết bị được đầu tư hoàn toàn mới, hiện đại và tự động hoá cao, tương đương với các kho xăng, dầu ngoại quan tại châu Á. Dự án này sẽ được triển khai trong vòng 30 tháng, sau đó giai đoạn 2 sẽ đầu tư tiếp 50 triệu USD nữa, nâng sức chứa của bể chứa lên 1 triệu m3. Việc đầu tư kho xăng dầu tại vịnh Vân Phong có ý nghĩa quan trọng trong cung cấp xăng dầu vào Việt Nam và các thị trường khác, tăng thêm 1 kho dự trữ với khối lượng lớn nhằm ổn định thị trường xăng dầu trong nước mỗi khi thị trường dầu trên thế giới biến động. Đây là dự án mang tầm chiến lược quốc gia trong việc cung ứng và phân phối xăng dầu Việt Nam, có ảnh hưởng lớn đến thị trường xăng dầu trong nước và khu vực. Vì vậy việc xây dựng kho xăng dầu ngoại quan không ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu của Tcty. Việc xây dựng tổng kho xăng dầu ngoại quan tại Vân Phong sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao hiệu quả khai thác đội tàu viễn dương thông qua việc rút ngắn thời gian trả hàng tại cảng Việt Nam, tăng vòng quay vận tải, tạo mối liên hoàn thống nhất trong hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tcty. Đó cũng là cơ hội rất thuận lợi cho việc đầu tư và khai thác tàu Aframax. Cùng với các nhà máy lọc dầu số 1, 2 với tổng năng lực sức chứa thiết kế 1.000.000 m3 tổng kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong khi được khai thác 100% năng lực từ năm 2009, sẽ trở thành một trong các trung tâm phân phối dầu sản phẩm lớn của Việt Nam. 35 Đây là điều kiện tốt cho hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương và nội địa Việt Nam cùng phát triển. Hình 2.8. Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 2.3.3. Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu hiện hữu của tổng công ty Tổng hợp và đánh giá kết quả vận tải trong 2005 – 2007 (là giai đoạn mà năng lực vận tải của đội tàu Tcty khá ổn định ở mức cao nhất từ trước đến nay) cho thấy năng lực của Tcty vận tải các mặt hàng xăng dầu nhập khẩu từ các nước trong khu vực và chuyển tải từ tàu mẹ (tàu Aframax do Tcty thuê) tại Vân Phong như sau: xăng chiếm tỷ lệ là 45%; dầu DO chiếm tỷ lệ 55% - 60% và dầu FO chiếm tỷ lệ là 60%. Riêng sản lượng dầu FO từ năm 2008 có khả năng tăng lên do công ty VIPCO (công ty con mà Tcty đang có cổ phần chi phối) mới được đầu tư tàu Petrolimex 10 chở dầu FO. Tuy nhiên mục tiêu đầu tư tàu Aframax nhằm chở dầu DO từ Trung Đông về Việt Nam nên không tác động đến hoạt động của các tàu chở FO hiện có. Đội tàu dầu của Tcty thuộc 2 công ty vận tải cổ phần (công ty con) quản lý (trong đó Tcty nắm giữ 51% vốn) tính đến tháng 4/2007 có tổng trọng tải hơn 36 240.000 DWT, chủ yếu vận chuyển các mặt hàng xăng dầu các loại do Tcty nhập khẩu từ các nước trong khu vực và tham gia chuyển tải từ tàu mẹ tại Vân Phong đến các cảng nội địa Việt Nam. Tuy nhiên từ 2007 – 2010 năng lực vận tải của đội tàu Tcty có thay đổi do đến 2009 sẽ có ít nhất 3 tàu Petrolimex 01, 03 và 04 với tổng năng lực gần 80.000 DWT phải thanh lý giải bảng hoặc không được chạy tuyến quốc tế do hết tuổi khai thác hoặc không đáp ứng yêu cầu mới của IMO. Như vậy số tàu mới đầu tư thêm của VITACO và VIPCO cũng chỉ đáp ứng thay thế đội tàu cũ và năng lực vận tải thực tế chỉ đạt 160.000 DWT, tương đương giai đoạn 2004- 2005 (trước khi cổ phần hóa 2 công ty con). Mặt khác các tàu này chỉ hoạt động trên các tuyến ngắn trong khu vực về Việt Nam. Hầu hết khối lượng hàng hóa do đội tàu Tcty vận chuyển đều thuộc các hợp đồng ngắn hạn với lô hàng nhỏ. Với mục tiêu đầu tư tàu cỡ Aframax là chuyên chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông hoặc các trung tâm dầu mỏ khác trên thế giới nên khi đầu tư, tàu Aframax sẽ giúp chuyển dịch tỷ lệ xăng dầu nhập khẩu theo phương thức ngắn hạn (phụ thuộc nhiều hơn) sang phương thức hợp đồng dài hạn với lô hàng lớn (đảm bảo chủ động nguồn và hiệu quả kinh tế cao hơn), qua đó tác động tích cực tới hiệu quả kinh doanh xăng dầu. Theo tính toán lượng dầu D.O do Tcty nhập từ Trung Đông đạt khoảng 1 triệu m3/năm. Đây là sản lượng hợp lý cho một tàu Aframax chạy chuyên tuyến Trung Đông – Việt Nam với tần suất 38 – 40 ngày/chuyến. Như vậy khi đầu tư tàu Aframax, Tcty hoàn toàn có cơ hội chủ động trong vận tải và tác động tích cực đến chi phí vận tải và giá thành đầu vào hàng hóa kinh doanh. 2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của tổng công ty 2.4.1 Môi trường vĩ mô ¾ Ảnh hưởng kinh tế Việc Việt Nam ra nhập WTO cuối năm 2006 là bước triển khai chính sách hội nhập quốc tế của Việt Nam nhằm phát huy nội lực, tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền 37 vững. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng thị trường, tranh thủ vốn, công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định hướng xã hội chủ nghiã, thực hiện dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh, thực hiện thắng lợi những nhiệm vụ nêu ra trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đến 2015 và giai đoạn sau đó. Đồng thời nhà nước chủ trương tiếp tục đẩy mạnh sắp xếp, đổi mới, nhất là cổ phần hóa mạnh hơn nữa những doanh nghiệp nhà nước, phát triển và nâng cao hiệu quả kinh tế nhà nước, phát triển mạnh không hạn chế qui mô các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, khuyến khích phát triển mạnh kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài và các tổ chức kinh tế cổ phần; nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là đường lối chiến lược và cơ sở quan trọng cho Tcty nhằm phát triển theo hướng đi tắt, đón đầu và tạo ra thế bứt phá trong hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương. Quyết định 1195/QĐ-TTg ngày 04/11/2004 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và định hướng năm 2020 thì nhà nước khuyến khích và yêu cầu các doanh nghiệp vận tải biển phát triển vận tải biển với tốc độ nhanh, đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải biển của nền kinh tế quốc dân, phục vụ cho sự nghiệp CNH-HĐH; tăng sức cạnh tranh của vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải trong khu vực và trên thế giới. Trước nhu cầu phát triển của thời kỳ đổi mới, nhờ ý thức đầy đủ về vai trò của hoạt động vận tải xăng dầu đường biển, Tcty đã tập trung phát triển đội tàu vận tải biển xa. Với một lợ i thế là đơn vị đang quản lý và khai thác đội tàu biển chở sản phẩm dầu lớn nhất và hiện đại nhất ở Việt Nam, với tổng trọng tải trên 230.000 DWT. Đội tàu đang được khai thác hiệu quả góp phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh xăng dầu cả nước. Tóm lại trong nền kinh tế hiện nay, Tcty đã có đầy đủ các điều kiện cần để hội nhập với thế giới thông qua hoạt động vận tải xăng dầu, còn lại phụ thuộc 38 vào các chiến lược của Tcty có phù hợp hay không, xây dựng và phát triển đội tàu viễn dương để phát triển trong nền kinh tế hiện nay. ¾ Ảnh hưởng xã hội, tự nhiên và nhân khẩu  Môi trường xã hội có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tcty. Vớ i mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu cầu càng được nâng lên. Người dân mong muốn có được chỗ ở tốt hơn, nhu cầu đi lại nhiều hơn, tiện nghi, thoải mái hơn, môi trường sống sạch sẽ hơn, muốn đạt được những yêu cầu trên khi thực hiện chiến lược, Tcty cũng đã chú ý đến việc bảo vệ môi trường. Tàu Aframax chắc chắn là đối tượng triển khai thực hiện qui định này trước tiên, tuy nhiên tàu Aframax là loại tàu có năng lực vận tải lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu nên chắc chắn đáp ứng mọi yêu cầu đảm bảo môi trường của mọi quốc gia trên thế giới. Vì vậy mọi tác động tới môi trường của tàu Aframax, từ nhiều góc độ đều được kiểm soát chặt chẽ từ khâu thiết kế, lắp đặt đến vận hành khai thác.  Vị trí địa lý thuận lợi: Việt Nam có trên 3.200 km bờ biển, nằm trên ngã ba đường của tuyến hàng hải quốc tế Châu Âu - Bắc Á; Châu Úc - Đông Bắc Á; Đông Nam Á - Đông Bắc Á, với quãng đường tương đương tuyến Cô Oét - Việt Nam. Trong trường hợp có thêm các đối tác khác trong khu vực Đông Bắc Á hoặc Tây Ấn thì xét trên khía cạnh địa lý và môi trường, hoạt động của tàu Aframax không bị ảnh hưởng.  Điều kiện tự nhiên: với nhiều thuận lợi về vị trí địa lý chiến lược hàng hải cũng như điều kiện tự nhiên, đặc biệt với độ sâu tự nhiên 22 - 23 mét, vịnh Vân Phong có địa điểm lý tưởng để tiếp nhận thuận lợi các tàu biển cỡ lớn đến 250.000 DWT và tiến hành các hoạt động chuyển tải xăng dầu từ tàu mẹ sang các tàu nội địa hoặc bơm lên kho trung chuyển trên bờ. Đồng thời đảm bảo việc chuyển tải bằng tàu đến các cảng nội địa ở cả ba miền Bắc, Trung và Nam là thuận lợi và hiệu quả kinh tế.  Việt Nam là nước có dân số đông, và mật độ dân số thuộc loại cao trên thế giới, dân số trung bình năm 2007 đã lên đến gần 85,2 triệu người, đông thứ 39 tư trong khu vực Đông Nam Á và đứng thứ 14 trên thế giới, nhu cầu tiêu dùng trong năm 2008 sẽ tăng mạnh do nhiều tác động, ngoài việc tăng trưởng kinh tế thì dân số đóng vai trò quan trọng trong tiêu dùng, việc phát triển công nghệ tạo ra sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, việc vận chuyển lưu thông hàng hoá sẽ ảnh hưởng tốt đến chiến lược vận tải của Tcty. ¾ Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ Đây là yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự ổn định về chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài vào Việt Nam. Song song với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. chính phủ Việt Nam cam kết tạo một sân chơi bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Theo Quyết định số 181/TTg ngày 23/12/1992 của Thủ tướng chính phủ về việc phát triển ngành hàng hải trong đó khuyến khích các doanh nghiệp phát triển đội tàu vận tải xăng dầu dưới mọi hình thức: liên doanh, liên kết, thuê mua, vay mua... phấn đấu có thể chở được tối đa lượng hàng xuất nhập khẩu (cho đến nay vẫn chưa thực hiện được). Theo quyết định 149/2003/QĐ-TTg ngày 21/7/2003 của Thủ tướng chính phủ về chính sách và cơ chế khuyến khích phát triển đội tàu biển Việt Nam quy định rõ đối với hàng hóa xuất nhập khẩu bằng nguồn tài chính có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước, của các công ty cổ phần, doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam được dành quyền vận tải, trừ trường hợp điều ước quốc tế có quy định khác. Các doanh nghiệp vận tải được miễn thuế thu nhập trong 02 năm khi có thu nhập chịu thuế và giảm 50% số thuế phải nộp trong 2 năm tiếp theo khi thực hiện các biện pháp phát triển đội tàu. Quyết định 1195/QĐ-TTg ngày 04/11/2004 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và định hướng năm 2020 thì nhà nước khuyến khích và yêu cầu các doanh nghiệp vận tải biển phát 40 triển vận tải biển với tốc độ nhanh, đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải biển của nền kinh tế quốc dân, phục vụ cho sự nghiệp CNH-HĐH; tăng sức cạnh tranh của vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải trong khu vực và trên thế giới. ¾ Ảnh hưởng công nghệ Đầu tháng 12/2003, uỷ ban an toàn chống ô nhiễm biển của IMO đã họp và thông qua nghị quyết sửa đổi quy định của công ước MARPOL 73/78, ấn định thời hạn loại bỏ tàu dầu có kết cấu vỏ đơn (không có đáy đôi hoặc mạn kép) chở dầu sáng tối đa đến năm 2010 hoặc không quá 25 tuổi và tàu dầu vỏ đơn không được phép chở dầu đen từ tháng 4/2005. Mặt khác hiện nay vấn đề khủng hoảng dầu mỏ làm cho giá dầu lên cao, dẫn đến chi phí vận tải cũng tăng theo từ đó tác động mạnh đến thương mại thế giới, để tồn tại các hảng tàu cần phải hợp tác chặc chẽ với nhau hơn bằng cách ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong phân tích và quản lý chi phí thì hiệu quả hơn, hiện nay ngành vận tải biển toàn cầu có khoảng 90.000 tàu chở hàng các loại và 1,2 triệu thủy thủ, tiêu thụ trung bình mỗi năm 369 triệu tấn dầu đốt tương đương 7,29 triệu thùng dầu/ngày tức 8,5% lượng dầu cung ứng cho toàn thế giới, Theo IMO các hảng vận tải biển và các xưởng đóng tàu chấp nhận chi nhiều tiền hơn để đóng mới những con tàu hiện đại hơn thì lượng dầu tiêu thụ sẽ giảm được từ 30% đến 40%. Từ những vấn đề được nêu ra Tcty nhận thấy vấn đề đầu tư những con tàu thuộc thế hệ mới, có những công nghệ tiên tiến nó không những tiết kiệm được nhiên liệu, làm giảm chi phí nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn làm cho môi trường ngày càng tốt hơn. Tuy nhiên để phát triển đội tàu có công nghệ hiện đại đáp ứng được các tiêu chuẩn của IMO, không phải công ty nào cũng thực hiện được mà còn phụ thuộc vào tài chính của công ty đó. Tcty đã dự đoán được điều này và với bề dầy truyền thống vận tải xăng dầu, thông qua kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm đạt được, Tcty chuẩn bị được các phương án tài chính, ví dụ như liên doanh với các ngân hàng hay các công ty khác và đã được hưởng ứng một cách tích cực. 41 2.4.2. Môi trường vi mô ¾ Các đối thủ cạnh tranh Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 thì từ ngày 1/1/2004 cả nước có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, trong đó có một số đơn vị lớn như: Công ty chế biến và kinh doanh dầu mỏ (PDC); Công ty thương mại dầu khí (Petechim); Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec); Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí Minh (Saigon Petro); Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco); Công ty liên doanh dầu khí Mekong (Petro Mekong); Công ty xăng dầu Quân đội và Công ty dầu khí Đồng Tháp. Trong đó Tcty là đơn vị chính, luôn duy trì thị phần lớn nhất khoảng 50% đến 60% trong thị trường xăng dầu Việt Nam. Hiện các công ty vận tải xăng dầu khác trong nước còn khó khăn về nguồn hàng, các loại cỡ tàu này tại các công ty hầu như rất ít đầu tư vì giá thành cao và không có thị phần lớn để tiêu thụ nên không xảy ra cạnh tranh lớn, đối với Tcty thì tàu được đầu tư đảm bảo cho hoạt động vận tải và phát triển ra thị trường khu vực. Hiện nay số tàu dầu trong nước cùng cỡ đảm bảo yêu cầu của công ước quốc tế là rất ít, đặc biệt sau khi IMO triển khai thực hiện công ước MAPOL 73/78 thì số tàu chở dầu sẽ thiếu hụt trầm trọng do không đủ tiêu chuẩn chạy nước ngoài. Việc thuê tàu rất khó khăn và giá rất cao, do đó việc cạnh tranh là không nhất thiết là quan trọng trong lúc này. ¾ Khách hàng Vớ i chính sách phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Đảng và nhà nước Việt Nam, tại thị trường nội địa đã và đang phát triển các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tham gia bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên thị trường nội địa dưới hình thức đại lý, tổng đại lý. Tcty cùng với các đại lý, tổng đại lý và các đối tác của mình thực hiện kinh doanh bình đẳng, hai bên cùng có lợi trên cơ sở chấp hành nghiêm túc luật pháp và các quy định của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Các doanh nghiệp này thực sự là đội ngũ bạn hàng tin cậy đã và đang sát cánh 42 với doanh nghiệp phát triển ngày càng vững mạnh. Tcty đánh giá cao, coi trọng các đại lý, tổng đại lý của mình và chủ trương tiếp tục phát triển mối quan hệ với các doanh nghiệp này một cách chặt chẽ, toàn diện, bền vững và lâu dài.  Đối với nhóm khách hàng là các cơ sở kinh tế trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân sử dụng nhiều diesel và nhiên liệu đốt lò, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng đến toàn bộ đời sống kinh tế-xã hội và an ninh quốc phòng của đất nước, Tcty chủ trương dành cho nhóm khách hàng này những ưu đãi nhất định về nguồn, giá cả, công nợ.  Đối với nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp với số lượng nhỏ lẻ, Tcty cùng với hệ thống đại lý, tổng đại lý của mình luôn nỗ lực phục vụ với tinh thần đủ số lượng, đúng chất lượng và thời gian mở cửa bán hàng.  Đối với khách hàng tiêu dùng mặt hàng chính sách, Tcty phối hợp chặt chẽ với các tỉnh miền núi bảo đảm cung ứng đầy đủ về số lượng, tiến độ, đúng địa chỉ và các chính sách khác theo đúng chỉ đạo của nhà nước. ¾ Nhà cung cấp Trước năm 1995, Tcty thường nhập xăng dầu từ Singapore theo phương thức CF. Đến giai đoạn 1995 - 2001, cùng với việc duy trì phương thức nhập CF từ Singapore, Tcty đã tìm kiếm nguồn hàng từ các nước khác trong khu vực như Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan,..., chuyển sang nhập khẩu nhiều lô hàng theo phương thức mua FOB và sử dụng đội tàu dầu Tcty chở về Việt Nam. Cùng việc duy trì quan hệ với các nhà cung cấp từ các nước trong khu vực, Tcty đã tìm kiếm các nhà cung cấp khác từ Trung Đông. Đầu năm 2002 cho đến nay Tcty thỏa thuận với người bán Trung Đông đưa tàu Aframax (trọng tải 100.000 tấn) đến giao hàng tại vùng biển Việt Nam. Việc Tcty chủ động đưa tàu Aframax đến cảng Việt Nam là bước tiến trong chiến lược kinh doanh và vận tải xăng dầu. Thực tế hơn 5 năm chuyển tải thành công tại Vân Phong (Khánh Hòa) với năng suất trung bình 1 triệu tấn/năm, tạo cho Tcty đã có tầm nhìn về cơ hội phát triển đội tàu trọng tải lớn, vận tải xăng dầu viễn dương. 43 Trong vài năm gần đây với mức độ tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt Nam đạt khoảng 7%/năm, lượng xăng dầu nhập khẩu và tiêu thụ tại Việt Nam trung bình trong 10 năm qua tăng đều trong các năm qua và đạt mức khoảng 10% đến 11%/năm. Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu xăng dầu từ nay đến 2015 duy trì trung bình ở mức khoảng 7%/năm, tạo ra cơ hội lớn cho phát triển hoạt động vận tải xăng dầu bằng đường biển của Tcty. Việc Tcty đầu tư tàu Aframax để chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông về Việt Nam, thay cho việc dùng tàu nước ngoài như hiện nay là dựa trên nguồn hàng nhập khẩu ổn định. Kết quả nghiên cứu thị trường và các vấn đề liên quan đến xăng dầu thế giới trong nhiều năm qua của nhiều viện nghiên cứu liên quan đến năng lượng thế giới xác định Trung Đông đã và sẽ luôn là trung tâm cung cấp dầu dầu lớn nhất cho các khu vực khác trên thế giới. Tuyến vận tải Trung Đông - Việt Nam phù hợp để các tàu dầu Aframax họat động hiệu quả, đảm bảo hiệu quả kinh tế đầu tư. ¾ Các đối thủ mới tiềm ẩn Sự kiện Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới cộng với sự ra đời của luật doanh nghiệp mở rộng các thành phần kinh tế và chính sách khuyến khích đầu tư, trong thời gian qua đã xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp tư nhân vận tải xăng dầu dưới dạng công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh, công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các công ty này sẽ trở thành những đối thủ lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần vận tải xăng dầu tại Việt Nam. Lợ i thế của các công ty tư nhân là cơ chế thoáng, sẵn sàng vận chuyển với giá thành thấp, cơ cấu tổ chức tinh gọn. Lợi thế của công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài là họ có lợi thế là có nhiều kinh nghiệm trong công việc vận chuyển xăng dầu quốc tế, công tác marketing được thực hiện ngay từ nước ngoài, là đối thủ tiềm ẩn lớn trong thị trường vận tải xăng dầu có vốn đầu tư nước ngoài. ¾ Sản phẩm thay thế  Cuộc khủng hoảng về dầu mỏ hiện nay làm cho thế giới đang đi tìm giải pháp bảo đảm an ninh năng lượng. Để đảm bảo cho an ninh năng lượng trong bối cảnh dầu thô ngày càng khan hiếm, h iện nay một số nước đang phát triển nguồn 44 năng lượng thay thế trong đó trong đó việc sản xuất ethanol (cồn công nghiệp) từ cây mía và các chất thải nông nghiệp khác rất được quan tâm, tuy nhiên các quốc gia còn phải cân nhắc giữa vấn đề an ninh lương thực và an ninh năng lượng, mặt khác người ta chỉ đang tiến hành ở các quốc gia có nền nông nghiệp truyền thống như Brazil, Cuba, đây có thể xem là đối thủ tiềm ẩn cho chiến lược vận tải xăng dầu của Tcty, nếu Việt Nam cũng giải quyết vấn đề năng lượng giống như các nước khác trên thế giới.  Khí đốt là nguồn năng lượng quan trọng đứng thứ ba trong nền kinh tế thế giới sau dầu mỏ (chiếm 36,4% tổng tiêu thụ năng lượng toàn thế giới) và than đá (27,8%), hiện nay vị trí của nó ngày càng được tăng cường, con số thống kê cho thấy tổng lượng khí tiêu thụ toàn cầu năm 2005 là 97 Tcf (2,75 nghìn tỷ m3 ) và năm 2007 khoảng 100 Tcf. Nếu năm 1977 dầu mỏ chiếm đến 46,8% tổng năng lượng sơ cấp tiêu thụ toàn thế giới thì đến 2005 chỉ còn chiếm 36,4% trong lúc đó khí đốt tăng từ 18,6% lên 23,5% và than đá gần như giữ nguyên tỷ lệ 27,5%. Các nước phát triển và Mỹ là các quốc gia tiêu thụ khí đốt lớn nhất chiếm đến 74% nhu cầu toàn cầu, riêng Mỹ chiếm 23%, khí đốt là loại nhiên liệu sạch hơn nhiều lần so với than đá hoặc dầu mỏ, trữ lượng còn dồi dào và giá tương đối rẻ nên có lợi thế lớn. Tính đến ngày 1/1/2006 trữ lượng khí đốt toàn cầu đạt 6.347,79 Tcf (179,82 tỷ m3) tức là đủ cho nhu cầu cho khoảng 65 năm đối với mức tiêu thụ như hiện nay. Trong các năm gần đây và hiện nay giá dầu thế giới đang tăng cao đột biến, điều này trở thành nhân tố quan trọng cho khí đốt lên ngôi, ngoài ra các thị trường mới nổi tuy còn nhỏ về quy mô như Thailan, Philippine, Singapore và các nước trên bán đảo Đông Dương cũng dần trở thành thị trường tiềm năng, cũng chủ trương thành lập một tổ chức OPEC về khí đốt do một số nước xuất khẩu lớn cũng sẽ góp phần quan trọng để khí đốt lên ngôi trong những thập niên tiếp theo của thế kỹ 21 này… Tuy nhiên chi phí khai thác và vận chuyển loại khí đốt nay vẫn còn cao, các nhà máy khí hoá lỏng và các nhà máy tái khí hoá việc đầu tư và xây dựng còn rất cao hơn xây dựng các nhà máy lọc dầu, các thiết bị sử dụng khí đốt thay thế 45 cho các thiết bị sử dụng các sản phẩm dầu chưa đại trà và phổ biến, do đó không ảnh hưởng đến việc đầu tư tàu Aframax của Tcty. 2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của tổng công ty ¾ Các cơ hội Ngoài ra nhu cầu vận tải là một trong các yếu tố tác động mạnh đến giá tàu. Bên cạnh nhu cầu vận tải tăng, áp lực về thời hạn (năm 2010) mà tổ chức IMO yêu cầu loại bỏ tất cả các tàu vỏ đơn khai thác cho nên giá tàu giai đoạn này sẽ biến động. Giá tàu đóng mới thực tế khi nhận tàu sẽ cao hơn do phải tính thêm lãi suất, chi phí khác vì chủ tàu chỉ có thể nhận tàu sau khi ký hợp đồng từ 3 – 6 tháng. Theo Clarkson Research Studies (ngày 18/3/2005) nhu cầu vận tải xăng dầu năm 2004 tăng khiến đội tàu dầu thế giới tăng 5,5% trọng tải so với năm 2003. Đồng thời Clarkson dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới giai đoạn 2005-2007 là 4,3% và Fearnley dự báo tăng nhu cầu xăng dầu thế giới trung bình 1,7%/năm trong giai đoạn 2005 - 2007. Vớ i tỷ lệ dự báo 1,7%/năm cùng năng