Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho tổng công ty điện lực thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

1  CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về ngành viễn thông 1.1.1. Khái niệm về viễn thông Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu, hình ảnh qua các phương tiện truyền dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và truyền dẫn điện từ”. Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”. Dịch vụ viễn thông được chia thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ viễn thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng. Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị” cho các thông tin của khách hàng qua việc nâng cao hình thức hoặc nội dung của thông tin hoặc cung cấp nhằm lưu trữ và khôi phục thông tin. Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được Quốc Hội Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 25/5/2002, các khái niệm thuộc lĩnh vực viễn thông được đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng, thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễn thông, đường truyền dẫn, tài nguyên thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo vệ tinh), sóng vô tuyến điện, thiết bị vô tuyến. Dịch vụ viễn thông được định nghĩa là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch vụ viễn thông cũng được phân chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông còn bổ sung thêm dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet và dịch vụ ứng dụng internet. 1.1.2. Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông của các nước trên thế giới, đặc biệt là trong giai đoạn mở cửa thị trường viễn thông, ta thấy trên thế giới có hai trường 2  phái chính về phát triển viễn thông là trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu. Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, tách rời cơ quan quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn thông. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý kinh doanh viễn thông và cơ quan hoạch định chính sách. Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ và các nước nói tiếng Anh như Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác. Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trường phái Tây Âu thì thích hợp với những quốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn định để tập trung phát triển mạng lưới. Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp với những nước đã có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại trên 100 dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân). Đối với các nước ở khu vực Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 - triển viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của mình. Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông, chúng ta cũng không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình phát triển nào của nước ngoài. Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái Mỹ. Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu. 1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến nay có thể được chia làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế. Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Xa hơn nữa, để chuẩn bị cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông đã dần dần giảm được tình trạng độc quyền, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác trên thế giới. Có thể nói, ngành viễn thông Việt Nam luôn luôn đồng hành với quá 3  trình phát triển của đất nước, mọi giai đoạn phát triển của đất nước đều có sự đóng góp không nhỏ của ngành viễn thông Việt Nam. 1.1.4. Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội của Việt Nam Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thông trong bản dự thảo chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việt Nam có 05 vai trò chính gồm: (1).Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; (2).Viễn thông là ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; (3).Viễn thông là công cụ hỗ trợ công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; (5).Viễn thông góp phần phát triển văn hoá xã hội và bảo vệ tài nguyên môi trường. 1.2. Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược 1.2.1. Khái niệm chiến lược Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi của khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao. 1.2.2. Các cấp chiến lược Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy). * Chiến lược cấp công ty: Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình. Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến lược rút lui. Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố trí lại thị trường. 4  * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”. Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể. Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau: - Chiến lược chi phí thấp. - Chiến lược khác biệt hóa. - Chiến lược trọng tâm. Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh. * Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức năng thường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển. 1.2.3. Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. * Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. * Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm có việc phát triển một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách khuyến khích các cá nhân hoạt động. * Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí. 5  1.2.4. Phân đoạn chiến lược Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy trình thiết lập chiến lược. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường. Mặt khác lựa chọn chiến lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ cấu thực hiện chiến lược. Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ. Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí). Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược cụ thể và là căn cứ để tiến hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức. * Phương pháp phân đoạn chiến lược Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí. Tập hợp: Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược. Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực. 1.3. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài có thể tác động tới hoạt động kinh doanh, hiệu quả và năng xuất kinh doanh. Khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường, có hai cách tiếp cận như sau: Cách 1: Tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng chớp được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp. Cách 2: Tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của doanh nghiệp. Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để chớp thời cơ và làm hạn chế nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với doanh nghiệp? Để trả lời câu hỏi này, ta cần làm rõ một số vấn đề sau: + Môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố khách quan không thuộc quyền chi phối của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh hưởng đến môi trường vi mô và hoàn cảnh nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà không có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. + Môi trường vi mô (Môi trường cạnh tranh): Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp. Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô 6  của công ty bao gồm: Công ty cung ứng hoặc những người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng, công chúng trực tiếp và các tổ chức tài chính tín dụng… + Môi trường nội bộ: Bao gồm những nguồn lực nội bộ của tổ chức như nguồn nhân lực, năng lực nghiên cứu và phát triển, năng mực sản xuất, sức mạnh tài chính, đội ngũ kế toán, Marketing và văn hóa doanh nghiệp. 1.3.1. Phân tích môi trường trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp một cách toàn diện, có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp. Nó được xác lập bởi các nhóm yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá, dân số, công nghệ và kỹ thuật; 1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật: * Chính trị: Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia, từng khu vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư. * Pháp luật: Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế: * Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường, sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành. * Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của 7  doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống. * Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. * Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. * Hệ thống thuế và thuế suất: Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. 1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội: Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một nền văn hoá hoặc một tập quán cụ thể. Yếu tố văn hoá xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó nhận ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng. Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích yếu tố văn hoá xã hội là: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quan truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm tiêu dùng. 1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số: Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số, xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng. 1.3.1.5- Nhóm yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra 8  đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại. Bên cạnh những đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ yếu tố công nghệ có thể là: Công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty. 1.3.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn lực: - Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới. - Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế. - Áp lực từ khách hàng. - Áp lực từ nhà cung cấp. - Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tổng hợp 5 nguồn lực này sẽ quyết định khả năng trung bình của doanh nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn. Áp lực của năm nguồn lực này khác nhau tuỳ vào mỗi ngành, và thay đổi theo sự phát triển của từng ngành. Kết quả là mọi ngành nghề đều không giống nhau so với quan điểm về lợi ích cố hữu. Mô hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành. Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 9  1.3.2.1. Áp lực từ phía nhà cung cấp Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua: Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp . Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. 1.3.2.2. Áp lực từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm trong ngành. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành. Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung cho ngành. Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau: + Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm của ngành. + Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trường hợp này, sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng. Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược. Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế. 1.3.2.3. Áp lực từ phía khách hàng Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì những khách hàng “mạnh” sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá. Do đó, khách hàng là một áp 10  lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng lẻ + Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét các yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người đối với ngành: * Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp. thông tin của người mua, khả năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế. * Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định. 1.3.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận. Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong ngành. Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp. Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: Lợi ích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương hiệu,các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cân kênh phân phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính phủ, sự trả đũa được dự đoán trước. 1.3.2.5. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc cạn tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm, quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh tranh về giá là đáng chú ý nhất. Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận. 1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 11  Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những thông tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà doanh nghiệp có thể tận dụng để t iến hành các bước đi chiến lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ . Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước: − Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. − Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Doanh nghiệp cần phân tích Đối thủ 1 Đối thủ 2 Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm 1. 2. 3. Tổng số − Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu. − Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty 1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau: − Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. − Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất 12  tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứngrất yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1 • Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài. • Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1. 2. 3. Tổng điểm 1.3.4. Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 1.3.4.1. Khái niệm chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy. Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách phân tích về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Ta có thể hiểu một cách tổng quát như sau: Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự. Tại mỗi hoạt động này, sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. 1.3.4.2. Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số những nội dung sau: - Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ. - Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo đuổi nó. 13  - Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn - Làm tăng giá trị cho khách hàng. - Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện. 1.3.4.3. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. * Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. * Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư, ví dụ như: Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu, hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu. * Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường. Nghiên cứu phát triển 14  * Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm. * Chức năng Marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng. * Dịch vụ khách hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì. * Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua. * Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều luật của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. * Quản trị nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động. * Phát triển công nghệ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính. * Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Cấu trúc hạ tầng của công ty: Quản trị chiến lược là một quá trình phối hợp cao độ, đòi hỏi phải có sự hợp tác hiệu quả giữa quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin. Dù quá trình quản trị chiến lược được thiết lập, tổ chức thực hiện và giám sát bởi các nhà chiến lược, nhưng muốn thành công thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tất cả các bộ phận phải cùng nhau làm việc, phải cởi mở trong việc trao đổi thông tin và cung cấp các thông tin cần thiết để phục vụ cho quá trình quản trị chiến lược. Chìa khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng. Thông qua hoạt động quản trị chiến lược, các nhà quản trị ở các bộ phận, phòng ban sẽ hiểu được bản chất và ảnh hưởng của các quyết định của bộ phận mình đối với hoạt động 15  của cả tổ chức. Nắm được các mối quan hệ này là vấn đề then chốt giúp thiết lập hiệu quả các mục tiêu và chiến lược cho tổ chức. 1.3.4.4. Quy trình phân tích và chọn chuỗi Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ở đây xoay quanh một số vấn đề sau đây: - Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng? - Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả? - Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả? Để trả lời các câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích và chọn chuỗi qua các bước sau như hình sau: Hình 1.3: Các bước thực hiện phân tích và chọn chuỗi 1.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau: − Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. − Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu. − Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. − Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận. Bước 1 Bước 2 Bước 3 Nhận dạng chuỗi giá trị So sánh chuỗi Chọn chuỗi thích hợp đáp ứng giá trị 1- Khách hàng 2- Doanh Nghiệp 3- Đối thủ cạnh tranh - So sánh với các chuẩn mực của ngành. - So sánh theo thời gian. - Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu. - Tăng giá trị cho khách hàng. - Hoạt động có hiệu quả. - Cạnh tranh có hiệu quả. 16  Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1. 2. Tổng điểm 1.3.6. Phân tích SWOT Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), cơ hội sát nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, quyết định cơ hội đầu tư. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh 17  tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats). Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại. các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật. Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng thông tin thu thập được. Vì thế, khi thu thập thông tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... 1.4. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược 1.4.1. Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ): Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý, các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng chính, đáp ứng nhu cầu thị trường. 1.4.2. Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết định: - Lịch sử doanh nghiệp. - Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu. 18  - Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu - Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt. 1.4.3. Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh: Nôi dung của tuyên bố sứ mệnh thường đề cập đến các nội dung sau: Khách hàng, Sản phẩm hay dịch, thị trường,công nghệ, sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên. 1.4.4. Mục tiêu chiến lược: 1.4.4.1. Xác định mục tiêu Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định hình trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn. * Mục tiêu chiến lược dài hạn: (hơn 1 năm thường tối đa là 10 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội. * Mục tiêu ngắn hạn (thường dưới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:c ần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian,chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người, có khả năng thực hiện được, linh động. 1.4.4.2. Những mục tiêu tăng trưởng Thông thường, doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu sau đây: * Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Bằng cách xem xét những cơ hội, đe doạ của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm và sang tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điển thực hiện. * Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc độ tăng trưởng của ngành. * Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích thước 1.4.4.3. Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược: Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: Tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tình thống nhất. khả năng chấp nhận được. 1.5. Xây dựng phương án chiến lược 1.5.1. Phương án chiến lược cấp Công ty Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh. có nghĩa là có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau. 1.5.1.1.Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty 19  Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng một số công cụ phân tích sau: * Ma trận SWOT: Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau: − Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. − Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. − Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. − Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau: − Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…) − Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…) − Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…) − Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..) − Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) − Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO) − Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO) − Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT) Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T) Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT * Ma trận QSPM: (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: - Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. - Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE. - Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có). 20  - Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. - Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B). - Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Ma trận QSPM Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng chủ yếu (1) Phân loại (2) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Cơ sở của số điểm hấp dẫn A B A B A B Các yếu tố bên trong 1. 2. --- Các yếu tố bên ngoài 1. 2. --- Tổng số S S S Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. 1.5.1.2. Các phương án chiến lược cấp công ty Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau: 1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. 2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm: * Các chiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. 21  Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: • Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm • Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm. • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác • Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành. • Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. • Chiến lược mua lại: Là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường. • Chiến lược suy giảm: Là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều. gồm: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể • Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm: Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại 1.5.1.3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty * Các căn cứ lựa chọn chiến lược: Khi lựa chọn chiến lược cấp công ty, ta can quan tâm tới một số tiêu chí sau: Mục tiêu đề ra của từng doanh nghiệp hay tập đoàn, ưu thế của ngành và doanh nghiệp, nguồn tài chính, trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp. * Quá trình lựa chọn chiến lược: - Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp - Phân tích cơ cấu vốn đầu tư - Lựa chọn chiến lược cấp công ty - Đánh gía chiến lược được lựa chọn. 22  1.5.2. Phương án chiến lược cấp kinh doanh 1.5.2.1. Các chiến lược cấp kinh doanh Có 3 chiến lược phổ quát có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. 1- Chiến lược tổng chi phí thấp 2- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt 3- Chiến lược trọng tâm Chiến lược tổng chi phí thấp Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt tòan bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ. Chi phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi phí thấp cũnh giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh họat để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào. Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác. Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp. Đặc trưng hoá tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhảy cảm với giá. Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập. Đặc trưng hoá tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phảm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hoá để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phảm thay thế so vối các đối thủ. Chiến lược trọng tâm Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính 23  sách đều được phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riên do đáp ứng tốt hơn các yêu cầucủa một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hoá theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó. Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành. Việc tâp trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai. Đối với chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hoá, việc có được một trong hai vị trí này tạo ra sự bảo vệ chống lại các yếu tố cạnh tranh. Chiến lược trong tâm cũng có thể sử dụng để lựa chọng các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phảm thay thế hoặc tại đó có các đối thủ yếu nhất. 1.5.2.2. Lựa chọn chiến lược của SBU Ngoài các bước như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn cứ: Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu. 1.5.3. Phương án các chiến lược chức năng Chiến lược có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự ... 1.5.3.1. Chiến lược Marketing Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty. 1.5.3.2. Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức. 1.5.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm: • Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. 24  • Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh. 1.5.3.4. Chiến lược vận hành Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D. 1.5.3.5. Chiến lược nguồn nhân lực Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện. 25  Tóm tắt chương 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là trên thị trường viễn thông. Với tình hình biến động như vũ bão về kinh tế, về thị trường. Môn khoa học kinh tế cũng có nhiều điểm được cập nhật trong chương trình giảng dạy tại trường Đại học. Chính vì thế, hệ thống hóa lại cơ sở lý luận là bước đầu tiên để thực hiện việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Trong chương 1, một số khái niệm cơ bản nhất về việc hoạch định chiến lược được khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bước phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: phân tích môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, công nghệ, tiếp theo là phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, lý thuyết của mô hình 5 áp lực tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và quá trình họach định chiến lược. Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá doanh nghiệp thông qua các ma trận như ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Cuối cùng, lý thuyết về trình tự xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược đã được trình bày chi tiết. Tóm lại, chương 1 bao gồm những lý luận nhằm làm cơ sở để việc phân tích môi trường và thực trạng của Doanh nghiệp trong chương 2 được rõ ràng và đầy đủ. Từ đó là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược trong chương 3. 26  CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH VIỄN THÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP. HỒ CHÍ MINH (EVNHCMC) 2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực: 2.1.1. Khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng, điều lệ tổ chức và hoạt động. - Tên tiếng Việt: Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh; - Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY POWER CORPORATION; - Tên viết tắt: EVNHCMC; - Địa chỉ: 35 Tôn Đức Thắng - Phường Bến nghé - Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh. - Điện thoại: (84.8) 2220 1177 - 2220 1188 - 2220 1199 Fax:(84.8) 2220 1155 - 2220 1166 - email: dienluc@hcmpc.com.vn - website: Trước 30/04/1975, việc quản lý và phân phối điện cho Thành phố Sài Gòn do Nha Thương vụ thuộc Tổng Cục Điện lực Việt Nam của chế độ cũ đảm nhận. Ngay sau ngày 30/04/1975, Bộ Điện và Than đã tiếp quản Tổng Cục Điện lực Việt Nam (cũ) và sắp xếp tổ chức hoạt động lại cho Nha Thương Vụ. Năm 1976, Sở Quản lý và Phân phối điện TP.HCM đã chính thức được thành lập trên cơ sở Nha Thương vụ cũ, trực thuộc Công Ty Điện Lực Miền Nam - Bộ Điện và Than, với vỏn vẹn dưới 1000 CBCNV, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế phụ thuộc, có chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Đến năm 1981 được đổi tên thành Sở Điện Lực TP.HCM, trực thuộc Công ty Điện Lực 2. Đến năm 1995, thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước Công Ty Điện Lực TP. Hồ Chí Minh trực thuộc Tổng Công Ty Điện Lực Việt Nam, với tên đối ngoại: HO CHI MINH CITY POWER COMPANY, viết tắt là HCMPC, đặt chủ sở chính tại 12 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Đakao, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh. Phạm vi hoạt động: Thành Phố Hồ Chí Minh Lĩnh vực hoạt động: 27  - Hoạt động phân phối điện theo giấy phép hoạt động điện lực; - Sản xuất và kinh doanh điện năng, sửa chữa thiết bị điện; - Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện, các dịch vụ khác liên quan tới ngành điện; - Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện; - Tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát thi công và xây lắp các công trình đường dây và trạm biến điện đến cấp điện áp 500kV; - Tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình điện đến cấp điện áp 500kV; - Tư vấn giám sát chất lượng xây dựng; - Đại lý dịch vụ viễn thông công cộng; - Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; - Tư vấn đầu tư xây dựng dự án viễn thông công cộng, dự án công nghệ thông tin; - Xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin; - Quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thông và công nghệ thông tin; - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; - Dịch vụ cung cấp thông tin lên mạng Internet; 2.1.2. Khái quát về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVNTELECOM): 2.1.2.1. Giới thiệu: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (tên giao dịch quốc tế EVNTelecom) là thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 380/NL/TCCBLĐ ngày 8 tháng 7 năm 1995 của Bộ Năng lượng Việt Nam (nay là Bộ Công thương Việt Nam). Trụ sở tại 30A Phạm Hồng Thái, quận Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam. Điện thoại: 18009096, 04.2100526, 04.7151108 , Fax: 04.7151109 2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ: ƒ Quản lý vận hành và khai thác mạng Thông tin Viễn thông Điện lực. Đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục,chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của EVN ƒ Kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong nước và Quốc tế ƒ Tư vấn, thiết kế lập dự án các công trình thông tin viễn thông 28  ƒ Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35kV trở xuống. ƒ Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ bảng điện điều khiển và các thiết bị điện - điện tử chuyên dùng 2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức của EVNTelecom: Gồm có các đơn vị trực thuộc và các đơn vị tham gia dịch vụ viễn thông: a) Các đơn vị trực thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực: - Trung tâm Viễn thông Di động Điện lực - Trung tâm Truyền dẫn Viễn thông Điện lực - Trung tâm Công nghệ thông tin - Trung tâm Tư vấn Thiết kế Viễn thông Điện lực - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Bắc - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Trung - Trung tâm Viễn thông Điện lực Tây Nguyên - Trung tâm Viễn thông Điện lực miền Nam - Ban Quản lý các Dự án Viễn thông Điện lực - Trung tâm Giá trị gia tăng Viễn thông Điện lực (Trung tâm VAS) b) Các đơn vị tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông: Với sự tham gia của các đơn vị Điện lực, Công ty Điện lực trải rộng khắp trên 63 tỉnh thành: - Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, - Tổng Công ty Điện lực miền Trung, - Tổng Công ty Điện lực miền Nam. - Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, - Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh. - Các Trung tâm viễn thông và CNTT trực thuộc Điện lực tỉnh, thành phố tại 63 tỉnh thành. 2.1.3. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh Viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM: Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh viễn thông của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực; Tổng Công ty Điện lực TP.HCM nắm giữ thị trường TP.HCM và chịu trách nhiệm triển khai kinh doanh viễn thông tại thị trường này từ năm 2005. EVNHCMC triển khai 6 sản phẩm của 5 loại hình dịch vụ chính là: - E-Com: Điện thoại cố định không dây. (CDMA) - E-Phone: Điện thoại di động nội tỉnh (di động 7 số - CDMA) 29  - E- Mobile: Điện thoại di động liên tỉnh (đầu số 0963) - E-Tel: Điện thoại cố định có dây - E-Net: Internet ADSL - E-Line: kênh thuê riêng Hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trên bao gồm các khâu phát triển khách hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng, bảo hành, bảo trì thiết bị đầu cuối, khắc phục sự cố và triển khai các chương trình tiếp thị do Công ty Viễn thông Điện lực xây dựng triển khai trên toàn quốc. Với các yêu cầu kinh doanh trên, chỉ tiêu kinh doanh được phân chia cho 15 Công ty Điện đóng trên địa bàn toàn Thành Phố thực hiện tùy theo năng lực của riêng mình. 2.2. Môi trường vĩ mô 2.2.1. Chính trị – pháp luật . Những năm gần đây, Việt Nam đã có những thay đổi cơ bản và quan trọng về môi trường pháp lý với mục tiêu thành lập một ngành viễn thông mạnh mẽ và cạnh tranh, điều này lần lượt sẽ là nền tảng cho sự tăng trưởng kinh tế trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp có khả năng về công nghệ thông tin. Về tính minh bạch trong quản lý, cơ quan quản lý hiện nay không thực sự đạt được những chuẩn mực quốc tế về tính độc lập, điều này tác động tới việc cấp phép, kết nối không phân biệt đối xử và bù chéo về giá cước. Theo chiến lược phát triển của Việt Nam, để thúc đẩy tăng trưởng và phát triển ngành viễn thông, Chính phủ đã ban hành hai văn bản pháp luật trong vài năm qua: Pháp lệnh về Bưu chính viễn thông và Nghị định 160 về viễn thông. Những văn bản này đã hình thành nền tảng pháp lý cho những quy định về quản lý, phân sử hoặc các hoạt động quản lý của Bộ Bưu chính Viễn thông. Nhìn chung, môi trường chính trị và pháp lý tương đối thuận lợi để chúng ta có thể triển khai nhiều hoạt động phát triển kinh doanh viễn thông của doanh nghiệp. 2.2.2. Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của chính quyền địa phương 2.2.2.1. Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông Ngày 18 tháng 10 năm 2001 Thủ tướng Chính phủ Phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. 30  Năm 2007, Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin Truyền thông) đã có chỉ thị về việc xây dựng Chiến lược Quốc gia về CNTT-TT giai đoạn sau 2010 và chiến lược này còn được gọi là "Chiến lược Cất cánh". Nhiệm vụ này được giao cho Viện Chiến lược về BCVT&CNTT (nay là Viện Chiến lược Thông tin & Truyền thông) để triển khai. Dựa theo Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020: - Mục tiêu: “Mục tiêu cuả chính phủ ta đến năm 2010 và định hướng đến 2020 là cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ bưu chính, viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng. Thực hiện phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao. Đến năm 2010, số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực.” - Về dịch vụ: “Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong cả nước. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển dịch vụ di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ phục vụ Chính phủ điện tử, dịch vụ công, dịch vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.” - Về phát triển thị trường: “Phát huy mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng, phát triển thị trường. Tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước. Các doanh nghiệp mới (ngoài doanh nghiệp chủ đạo) đạt khoảng 25 - 30% vào năm 2005, 40 - 50% vào năm 2010 thị phần thị trường bưu chính viễn thông và Internet Việt Nam.” Qua chiến lược phát triển Bưu Chính Viễn thông cho thấy một bước ngoặt rõ rệt trong quá trình tự do hóa của Việt Nam vì nó phản ánh sự thay đổi lớn trong chính sách. Bổ sung thêm vào quá trình cải cách cơ cấu cơ bản của Chính phủ, nó hướng đến trách nhiệm và vai trò mới, và một điều quan trọng nhất là đặt ra những chỉ số cơ bản để đánh giá thành công. Như bước đầu trong sáng kiến dài hạn, chiến lược phát triển Bưu Chính Viễn thông là một đóng góp quan trọng để hoàn thiện luật pháp và những quy định về quản lý. 2.2.2.2. Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phương Sở Bưu chính Viễn thông TP HCM đề ra kế hoạch phát triển công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông từ năm 2006. Mức giải ngân là 100 tỷ đồng, tập trung vào các dự án CNTT ứng dụng tại các quận huyện, sở ngành và triển khai từ nguồn vốn ODA. 31  Mục tiêu phát triển CNTT - viễn thông phía Nam còn là xây dựng hệ thống thông tin chuyên ngành, tăng cường quản lý bưu chính, viễn thông và Internet. Theo đó, công tác quản lý Nhà nước đối với các hoạt động như quy hoạch hệ thống cáp trên địa bàn thành phố, quản lý tần số, xây dựng nội dung và quy trình bảo đảm an toàn thông tin, thông suốt liên lạc trong các tình huống khẩn cấp. Theo định hướng phát triển chung của cả nước, các cấp lãnh đạo Sở Ban Ngành tại TP.HCM cũng tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi và nhiều ưu đãi để ngành Viễn thông – CNTT được phát triển mạnh mẽ. 2.2.3. Các yếu tố kinh tế vĩ mô. Để nhìn rõ sự tác động kinh tế vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta điểm qua một số chỉ tiêu sau: Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế Việt Nam từ năm 2005 đến 2011 Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 6 tháng 2011 Tăng trưởng (%) 7,79 8,44 8,23 8,46 6,31 5,31 6,78 5,57 Lạm Phát (%) 9,5 8,4 6,6 12,63 19,89 6,52 11,75 13,29 Nhập siêu (tỷ USD) -5,48 -4,3 -5,06 -14,2 -18 -12,8 -12,6 -6,65 Tăng trưởng tín dụng (%) 41,65 31 26 53,9 25,4 39,6 32,4 5,59(*) Lãi suất cho vay bình quân năm (%) 10,05 11,16 12,86 13,04 17,08 10,98 14,15 17,6 Nguồn: Tổng cục thống kê, Bộ Tài Chính, NHNN; (*): 4 tháng đầu năm. 2.2.3.1. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) Tính chung cả năm 2009, tổng sản phẩm trong nước tăng 5,31%. Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 tuy thấp hơn tốc độ tăng 6,31% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch. Tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78%. trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, nền kinh tế nước ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và tăng trưởng khá nhanh trong năm 2010, nhất là về cuối năm. Đến sáu tháng đầu năm 2011, bối cảnh thế giới và khu vực có nhiều diễn biến phức tạp, giá các hàng hóa chủ yếu trên thị trường thế giới biến động theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng hợp lý. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, GDP 6 tháng đầu năm 2011 ước tính tăng 5,57% so với cùng kỳ năm 2010, trong đó quý I tăng 5,43%; quý II tăng 5,67%. 2.2.3.2. Tình hình lạm phát: Lạm phát là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của mọi quốc gia (tăng trưởng cao, lạm phát thấp, thất nghiệp ít, cán cân thanh toán có số dư). Tình hình 32  lạm phát hiện nay ở Việt Nam lên tới mức báo động là 2 con số, vượt qua ngưỡng lạm phát cho phép tối đa là 9% của mỗi quốc gia. Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88%. Tỷ lệ lạm phát năm 2010 của Việt Nam là 11,75%,. Tổng cục Thống kê cho biết tốc độ tăng CPI trong tháng 4 năm 2011 của cả nước là 3,32%. Tính từ đầu năm, chỉ số giá tiêu dùng đã tăng 9,64%, vượt qua mức cho phép. So với cuối năm 2010 thì chỉ số giá tiêu dùng tháng 7-2011 tăng 14,61% và tăng 22,16% nếu so với cùng kỳ năm trước. Hình 2.1: Tỷ lệ lạm phát năm 2011 so với các năm trước đó. Hình 2.1: Tỷ lệ lạm phát năm 2011 so với các năm trước đó 2.2.3.3. Lãi suất ngân hàng: Từ những ngày đầu tháng 5/2011 đến nay, tình hình thị trường tiền tệ diễn biến nhanh chóng, phức tạp. Mặc dù NHNN ấn định mức lãi suất trần huy động là 14%, nhưng áp lực huy động vốn để giải quyết vấn để thanh khoản và cho vay buộc các ngân hàng thương mại (NHTM) chạy đua, đẩy mức lãi suất vượt quá mức trần qui định; trần lãi suất tiền gửi liên tiếp và phổ biến bị xé rào, lãi suất huy động thực tế leo thang từ 16%, đến 17%, 19%/năm… lãi suất NHTM cho vay ra có thể đạt 18%, 20%/năm, thậm chí cá biệt là 25%. Huy động vốn của NHTM khó khăn, thanh khoản trong hệ thống ngân hàng thường căng thẳng, nhưng tốc độ tăng dư nợ của các NHTM vẫn cao. Giải pháp trần lãi suất tiền gửi hoặc trần lãi suất cho vay hoặc cả 2 loại đều là những biện pháp hành chính, phi thị trường kéo theo nhiều tốn kém về chi phí hành chính quản lý nhà nước khác để thanh tra, kiểm tra, giám sát. Hơn nữa, những cơ chế, chính sách này thường bị quốc tế phản ứng, hạ điểm xếp hạng tín dụng chung đối với Việt Nam và làm chậm quá trình tự do hóa lãi suất của Việt Nam. Mặc dù do lạm phát hiện nay cao nên mặt bằng lãi suất thị trường còn phải cao, chưa thể hạ thấp nhưng vẫn là cao khi lãi suất cho vay ở mức 18%- 20%/ năm và khi so sánh với tỷ suất sinh lời của các doanh nghiệp. 33  28.50 51.40 61.35 45.80 - 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 2004 2006 2008 2009 2.2.3.4. Chính sách tiền tệ Với điều kiện kinh tế và nguyên nhân lạm phát của Việt Nam, nếu việc kiềm chế và kiểm soát lạm phát dựa chủ yếu vào chính sách tiền tệ như những năm qua, tác dụng sẽ không cao và thậm chí dẫn tới nguy cơ “lạm phát và đình trệ sản xuất” trong thời gian tới. Trong 10 năm qua, từ 2003 đến nay, chính sách tài khóa thường là “nới lỏng” với bội chi ngân sách nhà nước liên tục, kéo dài, mức bội chi hàng năm ở mức khoảng 5% GDP; 06 tháng đầu năm 2011, bội chi ngân sách gần 28.000 tỷ đồng – đạt gần 23% kế hoạch năm 2011, với chỉ tiêu bội chi NSNN năm 2011 sau khi đã được Quốc hội điều chỉnh là dưới 5% GDP. Quy mô nợ công tích lũy đến năm 2010 đã ở mức 5,2% GDP. Nhìn chung “sự thắt chặt” của chính sách tài khóa chưa đủ độ cần thiết để kiềm chế lạm phát, chưa đồng bộ trong sự phối hợp với chính sách tiền tệ. Chính sách tiền tệ chỉ giải quyết được một phần và hỗ trợ trong ngắn hạn, không thể là chủ lực cho bài toán kiềm chế, kiểm soát lạm phát ở Việt Nam. 2.2.4. Dung lượng thị trường viễn thông và xu hướng xã hội trong sử dụng dịch vụ viễn thông 2.2.4.1. Dân số Tính đến ngày 1-4-2009, dân số Việt Nam là 85,79 triệu người. Việt Nam là nước đông dân thứ ba trong khu vực Đông Nam Á và đứng thứ 13 trong số những nước đông dân nhất trên thế giới. Cùng với xu hướng sử dụng dịch vụ viễn thông hiện nay như đã nêu ở phần trên, Việt Nam vẫn đang là thị trường rất tiềm năng cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Để thấy được dung lượng của thị trường, ta xem xét một số các chỉ tiêu như sau: Hình 2.2: Số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định/ 100 hộ gia đình 34  22.41 52.86 86.85 113.40 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 120.00 2006 2007 2008 2009 Hình 2.3: Số thuê bao điện thoại di động / 100 dân Bảng 2.2: Dung lượng sử dụng Internet năm 2009- 2010 STT Nội dung Số lượng đến 12/2009 Số lượng đến 3/2010 1 Số lượng người sử dụng Internet 22.779.887 23.597.189 2 Số người sử dụng Internet/100 dân 26,55 27,51 3 Số lượng sử dụng Internet băng thông rộng (xDSL, CATV, Leasedline…) 3.214.179 4.625.027 4 Số thuê bao Internet băng rộng/ 100 dân 3,71 5,33 5 Số hộ gia đình có kết nối Internet/ 100 hộ gia đình 11,76 12,22 6 Băng thông kênh kết nối quốc tế (bit/s) / 01 người sử dụng Internet 4.125 4.835 Từ các thông tin trên, ta nhận thấy Việt Nam với số dân 86 triệu người và tốc độ tăng sử dụng viễn thông hướng tới di động và Internet băng thông rộng ngày càng cao. Khả năng tiếp cận nhanh với công nghệ mới nhanh đáng kể là điều kiện thuận lợi để ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực viễn thông. Từ đó ta có thể nhìn nhận được xu hướng chung của các dịch vụ viễn thông trong tương lai. 2.2.4.2. Xu hướng dịch vụ viễn thông: 35  Để có thể nhìn nhận rõ xu hướng dịch vụ viễn thông hiện nay, ta thực hiện một khảo sát nhỏ để xác định tình hình sử dụng dịch vụ viễn thông hiện nay tại TP.HCM Kết quả dựa trên điều tra 150 đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông, trong đó có 90 doanh nghiệp tham gia trả lời phiếu tập trung vào những vấn đề liên quan đến tình hình thực tế của việc sử dụng dịch vụ viễn thông ở các doanh nghiệp. Mẫu điều tra: Mẫu điều ta được chia theo từng ngành nghề. Một số tiêu chí được sử dụng trong việc lựa chọn doanh nghiệp để thực hiện điều tra: 1- Tập trung vào các doanh nghiệp sử dụng nhiều dịch vụ viễn thông như các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, ngân hàng và dịch vụ khác, một ít các doanh nghiệp thuộc khu vực sản xuất (10%). 2- 30% mẫu điều tra hướng đến các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước, phần còn lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kết quả về tình hình sử dụng dịch vụ viễn thông được thể hiện qua bảng 2.3. Bảng 2.3: Mức độ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ Viễn thông Loại hình dịch vụ IT Ngân hàng Dịch vụ Sản xuất Điện thọai cố định 3.24 2.1 2.22 2.08 Internet ADSL 1.4 1.67 1.5 1.5 Điện thoại di động 1.64 1.78 1.45 1.23 Thuê kênh riêng 3.59 1.75 2.2 3.78 Truyền số liệu 2.93 1.22 3.05 4.00 VoIP 2.93 2.22 2.05 4.00 Dịch vụ 1800 4.41 4.17 3.24 3.5 (Nguồn: tác giả khảo sát và thống kê) Trong đó: 1 là rất quan trọng/ được sử dụng thường xuyên, 2 là quan trọng/ sử dụng vừa phải, 3: bình thường/ có sử dụng, 4: kém quan trọng/ ít sử dụng, 5: không quan trọng/ không sử dụng Kết quả xác định dịch vụ điện thoại cố định được các doanh nghiệp sử dụng ở một mức độ bình thường, loại hình dịch vụ được đánh giá là quan trọng và sử dụng nhiều là Internet ADSL và điện thoại di động. Ở một số ngành đặc thù như ngân hàng thì kênh truyền dữ liệu và kênh thuê riêng được xem là rất quan trọng. Một kết quả đáng chú ý nữa về sự đánh giá của khách hàng về các đặc tính của dịch vụ 3G được thể hiện trong bảng trong bảng 2.4: 36  Bảng 2.4: Kết quả đánh giá các đặc tính của dịch vụ 3G Đối tượng sử dụng 3G STT Giá trị cốt lõi của 3G Điểm tb Giới Doanh nhân Nghề tự do cao cấp Thanh niên chơi game online Du khách nước ngoài Sinh viên, học sinh 1 Thiết bị đầu cuối nổi bật 3.81 4.2 4.9 4.95 2.2 2.8 2 Kết nối Internet di động tốc độ cao 3.39 4.85 2.8 4.9 2.2 2.2 3 Lướt Web 3.9 4.1 3.9 2.5 4.9 4.1 4 Game on line trên điện thoại 3.36 2.5 3.5 4.9 2.8 3.1 5 Thoại video & tin nhắn media 2.71 1.8 1.95 3.1 3.9 2.8 6 Truyền hình di động 2.23 2.95 3.2 2.1 1.9 1 *đánh giá theo thang điểm từ thấp (1 điểm) đến cao (5 điểm) Các kết quả khảo sát trên là cơ sở giúp đưa ra những dự báo chung của ngành viễn thông mà ta sẽ đề cập đến ở chương 3. 2.2.5. Công nghệ CDMA CDMA (viết đầy đủ là Code Division Multiple Access) nghĩa là đa truy nhập (đa người dùng) phân chia theo mã. Khác với GSM phân phối tần số thành những kênh nhỏ, rồi chia sẻ thời gian các kênh ấy cho người sử dụng. Trong khi đó thuê bao của mạng di động CDMA chia sẻ cùng một giải tần chung. Mọi khách hàng có thể nói đồng thời và tín hiệu được phát đi trên cùng một giải tần số. Các kênh thuê bao được tách biệt bằng cách sử dụng mã ngẫu nhiên. Các tín hiệu của nhiều thuê bao khác nhau sẽ được mã hoá bằng các mã ngẫu nhiên khác nhau, sau đó được trộn lẫn và phát đi trên cùng một giải tần chung và chỉ được phục hồi duy nhất ở thiết bị thuê bao (máy điện thoại di động) với mã ngẫu nhiên tương ứng. Ưu điểm của công nghệ CDMA: • Sử dụng bộ mã hóa ưu việt Nhờ hệ thống kích hoạt thoại, hiệu suất tái sử dụng tần số trải phổ cao và điều khiển năng lượng, nên nó cho phép quản lý số lượng thuê bao cao gấp 5-20 lần so với công nghệ GSM. Áp dụng kỹ thuật mã hóa thoại mới, CDMA nâng chất lượng thoại lên gần bằng với hệ thống điện thoại hữu tuyến. • Chuyển giao mềm Đối với điện thoại di động, để đảm bảo tính di động, các trạm phát phải được đặt rải rác khắp nơi. Mỗi trạm sẽ phủ sóng một vùng nhất định và chịu trách nhiệm 37  với các thuê bao trong vùng đó. Với CDMA, ở vùng chuyển giao, thuê bao có thể liên lạc với 2 hoặc 3 trạm thu phát cùng một lúc, do đó cuộc gọi không bị ngắt quãng, làm giảm đáng kể xác suất rớt cuộc gọi. • Điều khiển công suất Một ưu điểm khác nữa của CDMA là nhờ sử dụng các thuật toán điều khiển nhanh và chính xác, thuê bao chỉ phát ở mức công suất vừa đủ để đảm bảo chất lượng tín hiệu, giúp tăng tuổi thọ của pin, thời gian chờ và đàm thoại. Máy điện thoại di động CDMA cũng có thể sử dụng pin nhỏ hơn, nên trọng lượng máy nhẹ, kích thước gọn và dễ sử dụng. Trong thông tin di động, thuê bao di động di chuyển khắp nơi với nhiều tốc độ khác nhau, vì thế tín hiệu phát ra có thể bị sụt giảm một cách ngẫu nhiên. Để bù cho sự sụt giảm này, hệ thống phải điều khiển cho thuê bao tăng mức công suất phát. Trong vấn đề bảo mật, CDMA cung cấp chế độ bảo mật cao nhờ sử dụng tín hiệu trải băng phổ rộng. Các tín hiệu băng rộng khó bị rò ra vì nó xuất hiện ở mức nhiễu, những người có ý định nghe trộm sẽ chỉ nghe được những tín hiệu vô nghĩa. Nếu nói về công nghệ di động trên thế giới thì CDMA có những ưu điểm nổi bật hơn GSM, như có tốc độ truyền tải dữ liệu nhanh gấp nhiều lần GSM, chất lượng thoại tốt hơn, các dịch vụ GTGT đa dạng hơn và tính bảo mật cao hơn. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có khá nhiều nguyên nhân khiến cho CDMA Việt Nam nói chung và CDMA 450 Mhz của EVNTelecom phát triển khá chậm trong suốt thời gian vừa qua, những nguyên nhân có thể xét đến từ các nhược điểm sau: Nhược điểm của công nghệ CDMA: • Hạn chế về thiết bị đầu cuối: Có một điều dễ dàng nhận thấy là hiện nay ở Việt Nam, các thiết bị đầu cuối dành cho mạng GSM vượt trội hơn CDMA rất nhiều về cả tính năng, kiểu dáng lẫn số lượng. Thiết bị đầu cuối của CDMA là chỉ sử dụng được cho một mạng di động EVNTelecom, người dùng CDMA phải mua thiết bị cung cấp bởi hệ thống kinh doanh từ các Công ty Điện lực, thậm chí một chiếc điện thoại di động của EVNtelecom không thể dùng khi nối kết với nhà cung cấp CDMA khác, nếu có ai muốn trải nghiệm công nghệ CDMA của EVNTelecom thì bắt buộc phải mua một chiếc điện thoại mới và cũng không thể thay đổi nhà cung cấp dịch vụ di động trong khi các máy dùng công nghệ GSM thì có thể thay đổi Sim và thay đổi mạng điện thoại một cách dễ dàng, nếu không hài lòng với nhà cung cấp này thì người tiêu dùng còn có thể lựa chọn cho mình một nhà cung cấp dịch vụ khác hoặc dùng thử dịch vụ của nhiều mạng khác nhau để chọn ra dịch vụ, gói cước phù hợp nhất. Chỉ riêng điều này thì công nghệ GSM cũng đã có một lợi thế không nhỏ. • Vùng phủ sóng chưa thật sự rộng khắp Hiện nay thì vùng phủ sóng của CDMA đại diện là EVNtelecom đã được mở rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước, tuy nhiên đối với các vùng xa xôi hẻo lánh thì dường như sóng của các mạng GSM vẫn tốt hơn. Không phải vì công nghệ CDMA kém, mà do công nghệ CDMA ở Việt Nam sinh sau đẻ muộn hơn so với 38  công nghệ GSM, cho nên ở cuộc chạy đua về tốc độ phủ sóng thì vẫn có phần thua kém hơn so với các mạng đi trước. • Người Việt Nam chưa thích CDMA Có một điều mà không nói ra thì ai cũng dễ dàng nhận thấy là người tiêu dùng Việt Nam không bị cuốn hút bởi công nghệ CDMA. Độ trễ của quá trình tiếp cận với một sản phẩm mới trở nên quá nặng nề. Những ấn tượng của thiết bị đầu cuối CDMA đối với người tiêu dùng đều là những ấn tượng không tốt (giá cao, không tiện lợi, ít chủng loại). Phần lớn các nhược điểm đến từ thị trường đã đưa việc ứng dụng CDMA 450 Mhz trong kinh doanh là một rào cản lớn mà EVNTelecom cần phải xem xét. 2.2.6. Nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với lĩnh vực kinh doanh Viễn thông của EVNHCMC. Từ những phân tích các yếu tố vĩ mô bên trên ta phần nào nhận diện được các cơ hội và nguy cơ đối với lĩnh vực kinh doanh viễn thông của EVNTelecom nói chung và của EVNHCMC nói riêng. • Cơ hội: - Hệ thống pháp luật và chính sách của quốc gia tạo nên một sân chơi bình đẳng trong việc kinh doanh phát triển dịch vụ viễn thông. - Theo chính sách và chiến lược của quốc gia, chính sách của địa phương TP.HCM luôn đi đầu trong việc kích thích và tạo động lực cho sự phát triển ngành viễn thông – CNTT. - Xu hướng xã hội hoá, hội tụ các ngành nghề và các loại hình dịch vụ là cơ hội lớn để các ứng dụng trong lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin được đưa trực tiếp đến tay người tiêu dùng. - Hình thức tiêu dùng và thị trường rộng lớn còn đang mong chờ việc cung cấp các dịch vụ của các nhà mạng. - EVN đang sử dụng công nghệ CDMA là công nghệ tiên tiến có nhiều ưu điểm trong việc ứng dụng nhằm cung cấp các dịch vụ đến tay người sử dụng. • Nguy cơ: - Do là một lĩnh vực béo bở nên mức độ gia nhập ngành là có thể rất lớn. Đồng thời các ứng viên hiện tại trong ngành đều là những Doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực này. 39  2,769.30 3,552.98 5,144.14 6,867.55 - 1,000.00 2,000.00 3,000.00 4,000.00 5,000.00 6,000.00 7,000.00 8,000.00 2006 2007 2008 2009 Năm Tr iệ u U S D 600.52 601.67 570.01 290.68 - 200.00 400.00 600.00 800.00 1,000.00 2006 2007 2008 2009 Năm Tr iệ u US D - Công nghệ CMDA tuy có nhiều ưu điểm về mặt kỹ thuật, những cũng là một mối nguy hiểm tiềm tàng cho EVNTtelecom. (Cụ thể từ những nhược điểm đã đề cập ở phần trên) 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ngành Viễn thông Chúng ta có thể xem xét các chỉ tiêu doanh thu viễn thông trong các lĩnh vực chính như dịch vụ cố định, dịch vụ di động, dịch vụ internet cả ngành trong những năm gần đây (2006-2009), từ đó có được một số nhận định về tình hình họat động kinh doanh viễn thông của ngành. Hình 2.4: Tổng doanh thu ngành viễn thông từ năm 2006- 2009 Hình 2.5: Doanh thu dịch vụ cố định ngành viễn thông năm 2006-2009 40  1,547.47 2,306.98 3,250.77 4,032.50 - 500.00 1,000.00 1,500.00 2,000.00 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 4,500.00 2006 2007 2008 2009 Năm Tr iệ u US D Hình 2.6: Doanh thu dịch vụ di động ngành viễn thông năm 2006-2009 Hình 2.7: Doanh thu dịch vụ Internet ngành viễn thông năm 2006-2009 Trong vòng 3 năm tổng doanh thu của ngành viễn thông tăng xấp xỉ 3 lần. Đặc biệt các loại hình dịch vụ di động, dịch vụ internet tăng nhanh. Ngược lại, doanh thu loại hình dịch vụ cố định lại giảm gần 50% từ năm 2009 so với năm 2008. Điều này một lần nữa khẳng định xu hướng dịch vụ viễn thông đang phát triển theo hướng di động và các ứng dụng lien quan đến internet. 2.4. Phân tích môi trường cạnh tranh 2.4.1. Thiết bị đầu cuối CDMA. Hiện nay, EVNTelecom đang sử dụng công nghệ CDMA tần số 450Mhz. Đi kèm theo công nghệ này là các thiết bị đầu cuối tương thích bao gồm các dòng máy điện thoại cố định không dây, các điện thoại di động kèm theo các phụ kiện chủ yếu 107.73 162.24 248.43 356.89 - 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00 400.00 2006 2007 2008 2009 Năm Tr iệ u U SD 41  được cung cấp từ các công ty Viễn thông hỗ trợ công nghệ CDMA trên thế giới như Huawei, ZTE của Trung Quốc, LG, Ubiquam, Daewoo của Hàn Quốc, Kyocera của Nhật Bản…. - Điện thoại cố định không dây công nghệ CDMA tần số 450 Mhz: bao gồm 22 chủng loại. - Điện thoại di động công nghệ CDMA tần số 450 Mhz: bao gồm 31 chủng loại. (Xem phụ lục ) Tính tới thời điểm hiện nay (2011) Số lượng chủng loại thiết bị đầu cuối sử dụng công nghệ CDMA 450 Mhz được cung cấp bởi EVNTelcom là tương đối phong phú. Các chủng loại thiết bị này được sử dụng rộng rãi tại các nước hiện đang sử dụng công nghệ CDMA trên thế giới như Nhật Bản, Hàn Quốc, Uraina, Nga. Tuy nhiên, nếu so sách tương quan giữa các thiết bị đầu cuối CDMA và thiết bị đầu cuối GSM phổ biến tại thị trường Việt Nam thì thiết bị CDMA vẫn không thể so sách được về mặt phổ biến, tính ưa chuộng của khách hàng. Vấn đề này không hẳn do tính công nghệ quyết định mà phần nhiều được quyết định từ phía thị trường, cụ thể từ các yếu tố tác động trực tiếp đến sự ưa chuộng của người tiêu dùng như: - Các yếu tố cốt lõi từ sản phảm: mẫu mã, tính năng, phụ kiện thay thế. - Các yếu tố về giá cả: giá cả phù hợp với đối tượng sử dụng. - Các yếu tố phù hợp công nghệ: tiện lợi và phù hợp với nhiều công nghệ khác nhau của nhà cung cấp dịch vụ. - Các yếu tố về chiêu thị: Hỗ trợ mạnh vào các kên phân phối thiết bi đầu cuối. Một yếu tố quan trọng hơn hết là nhà cung cấp dịch vụ EVNTelecom hiện đang đãm nhận luôn nhiệm vụ cung cấp thiết bị đầu cuối cho người tiêu dùng chứ không nhường nhiệm vụ này cho thị trường quyết định như các nhà cung cấp dịch vụ GSM khác. Việc này dẫn đến việc EVNTelecom hiện đang gánh vác một khoản chi phí và trách nhiệm rất lớn liên quan đến thiết bị đầu cuối. 2.4.2. Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ Viễn thông Điện lực. Viễn thông là một loại hình dịch vụ mang tính đặc thù, sản phẩm thay thế của các loại hình dịch vụ viễn thông cũng chính là các lọai hình dịch vụ viễn thông được 42  cung cấp bởi các nhà mạng khác. Một đặc thù nữa, các dịch vụ viễn thông cụ thể là các sản phẩm như điện thoại cố định không dây, dịch vụ di động, dịch vụ E-Tel, ADSL của EVNtelecom phụ thuộc nhiều vào công nghệ. Các sản phẩm dịch vụ thay thế chính là các sản phẩm được cung cấp ở mức độ công nghệ cao hơn đáp ứng một mức chất lượng dịch vụ tốt hơn: - Dịch vụ di động 2G được thay thế bởi dịch vụ di động 3G. - Dịch vụ Internet ADSL truyền bằng cáp đồng được thay thế bằng công nghệ truyền cáp quang FTTx (Fiber to the home or office) Các sản phẩm thay thế này là những sản phẩm tất yếu sẽ được hình thành và tung ra thị trường để cung cấp cho người tiêu dùng. Vì thế có gây nên một áp lực không hề nhỏ đối với các sản phẩm truyền thống mà EVNTelecom đang cung cấp. Việc đối phó với các sản phẩm thay thế này phụ thuộc vào công nghệ và việc định hướng triển khai đầu tư ban đầu của các nhà cung cấp dịch vụ 2.4.3. Áp lực của khách hàng hàng hiện hữu. Khách hàng hiện hữu sử dụng các dịch vụ viễn thông điện lực chiếm số lượng không lớn so với khách hàng của các nhà cung cấp dịch vụ khác. Cơ cấu khách hàng hiện hữu của dịch vụ viễn thông điện lực gồm 4 đối tượng chính: - Chiếm đa số là cán bộ nhân viên trong ngành. - Một phần không lớn là khách hàng có mối quan hệ thân thiết với ngành điện. - Khách hàng tập trung tại các khu vực không có chọn lựa thứ 2. - Khách hàng từ thị trường tự do. Với các đối tượng khách hàng như hiện tại. Áp lực từ phía họ thực sự không phải là điều đáng lo ngại nhất cho việc phát triển kinh doanh của viễn thông điện lực bởi do khả năng sử dụng lâu dài dịch vụ viễn thông điện lực là cao nếu một số mặt yếu kém hiện hữu được khắc phục. 2.4.4. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành. Hiện tại, thị trường Viễn thông có 8 nhà cung cấp dịch vụ chính là: Vinaphone, Mobilfone, Viettel, SPT, FPT, G-Tel, Viet Nam mobile. Sự cạnh tranh của cácnhà cung cấp dịch vụ trong ngành viễn thông là một sự canh tranh vô cùng 43  khốc liệt. Để có thể thấy rõ áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành, ta xem xét từng nội dung cụ thể sau: - Nhận diện các Doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn thông. - Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường. - Chính sách, chiến lược của một số Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Từ các nhận định trên, ta có thể thấy rõ áp lực đến từ phía các nhà cạnh tranh trong ngành. 2.4.4.1. Nhận diện các Doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn thông: Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành được liệt kê trong bảng 2.5 bên dưới: Bảng 2.5: Các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông STT Nội dung Số lượng Diễn giải 1 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông cố định 08 VNPT, Viettel, EVNTelecom, SPT,… 2 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động (2G) 07 VinaPhone (VNPT), VMSMobileFone (VNPT), Viettel, EVNTelecom, SFone (SPT)… 3 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động (3G) 05 4 giấy phép: Vinaphone(VNPT),VMSMobilefone(VN PT),Viettel, EVNTelecom + HanoiTelecom 4 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động không có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO) 02 Đông Dương Telecom, VTC 5 Số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet 90 VDC(VNPT), Viettel, EVNTelecom, SPT… Nguồn: Sách trắng CNTT- Truyền thông Việt Nam năm 2010 2.4.4.2. Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường. Thị phần các loại hình dịch vụ chính yếu được liệt kê trong bảng 2.6 44  Bảng 2.6: Thị phần dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp Thị phần STT Tên Doanh nghiệp Dịch vụ cố định 2009 Dịch vụ cố định 2010 Dịch vụ di động 2009 Dịch vụ di động 2010 Dịch vụ Internet 2009 Dịch vụ Internet 2010 1 VNPT (Vinaphone) 63.18 71.55 28.30 27.19 63.04 68.59 2 EVNTelecom 14.32 14.93 1.3 0.9 6 3.2 3 Viettel 21.62 12.51 34.9 33.82 12.57 11.64 4 SPT 0.88 1.01 6.5 4.67 2 1.81 5 VNPT (MobileFone) 0 0 29 27.15 0 0 6 FPT Telecom 0 0 0 0 14.06 13.71 7 G-Tel 0 0 0 2.16 0 0 8 Viet Nam Mobile 0 0 0 4.11 0 0 9 Khác 0 0 0 0 2.33 1.05 Tổng 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 Nguồn: Sách trắng CNTT- Truyền thông Việt Nam năm 2009-2010 Cuối năm 2008, VNPT chiếm thị phần lớn nhất trong mảng điện thoại cố định, tiếp theo là EVNTelecom (14,93%), Viettel (12.51%) và SPT(1%). Đến cuối năm 2009, Viettel đã vượt qua mặt EVNTelecom với 21,62% thị phần bằng cách tham gia sâu vào việc cung cấp điện thoại cố định không dây. VNPT vẫn đóng vai trò chiếm lĩnhthị trường đối với loại hình dịch vụ cố định. Đối với thị trường dịch vụ di động. Tính đến năm 2008, Viettel là người dẫn đầu thị trường với gần 35% thị phần, phần còn lại của thị trường chia đều cho 2 nhà cung cấp dịch vụ Vinaphone và Mobilefone. EVNTelecom có thị phần không đáng kể (1,3%). Sang năm 2009, trong khi thị phần của các nhà mạng khác khôngthay đổi đáng kể thị EVNTelecom lai tiếp tục bị dành mất thị trường với chưa tới 1% thị phần. Với thế mạnh là người đi đầu, VNPT gần như độc chiếm thị trường internet với 63,04%, FPT có thị phần chiếm hàng thứ 2 (14,06%), kế đến là Viettel (12,57%) và EVNTelecom (6%). Đến cuối năm 2009, ngoài các đại gia về di động là Viettel, Vinaphone, Mobile Fone, miến bánh thị phần lại được chia thêm cho 2 nhà cung cấp dịch vụ mới là GTel và Viet Nam Mobile. Thị phần của EVNTelecom tiếp tục bị thu hẹp. Càng kinh doanh, thị phần của EVNTelecom lại càng giảm sút (xuống còn 3,2%), 45  chỉ hơn được một số nhà cung cấp dịch vụ không chuyên trong lĩnh vực Internet như SPT, GTel, Viet Nam Mobile. 2.4.4.3. Chiến lược của một số Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Bảng 2.7: Chiến lược của một số doanh nghiệp dẫn đầu thị trường STT Nhà cung cấp dịch vụ Chiến lược thự thi trên thị trường 1 MobiFone - Tìm mọi cách cải thiện chất lượng, dung lượng mạng lưới và phát triển dịch vụ gia tăng giá trị - Tiên phong trong các chương trình chăm sóc các thuê bao trả sau. - Mở rộng mô hình tiếp thị qua di động phục vụ các doanh nghiệp có nhu cầu quảng bá và giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng 2 VinaPhone -Đẩy mạnh chiến lược truyền thông tạo ra một vị trí vững chắc trong suy nghĩ, nhận thức của khách hàng. Song song với việc tăng cường chất lượng dịch vụ và sáng tạo ra các dịch vụ mới vừa nhằm “giữ chân” khách hàng, vừa tăng lợi thế để thu hút thêm khách hàng mới. - Dịch vụ trên mạng thế hệ thứ 3 (3G) - Thực hiện chiến lược mở rộng cung cấp thiết bị đầu cuối bằng cách hợp tác với các nhà cung uy tín. 3 Viettel - Duy trì chiến lược tăng trưởng tập trung theo chiều sâu. - Chiến lược “Đại dương xanh” tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá. - Chiến lược chuyển đổi từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi khi đã đạt trạng thái ổn định 4 FPT - Chiến lược thương hiệu mới mong muốn người tiêu dùng sẽ thấy rõ hơn hình ảnh một FPT trên nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng do các đơn vị thành viên cung cấp 2.4.4.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của EVNHCMC Để có thể nhận diện được vị thế của mình, ta xem xét ma trận hình ảnh cạnh tranh của EVNTelecom mà đại diện là EVNHCMC tại thị trường TP.HCM: 46  Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của EVNHCMC EVNTelecom Vina Phone MobileFone Viettel SPT Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Thị phần 0,1 1 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1 Uy tín nhãn hiệu 0,1 1 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 2 0,2 Chất lượng sản phẩm 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,3 Giá cả cạnh tranh 0,1 4 0,4 2 0,2 2 0,2 4 0,4 2 0,2 Mạng lưới phân phối 0,1 1 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2 Đội ngũ cán bộ công nhân viên 0,2 2 0,4 3 0,6 4 0,8 3 0,6 2 0,4 Khả năng tài chính 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 2 0,1 Chăm sóc khách hàng 0,1 1 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2 Hoạt động Marketing 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 1 0,1 1 2 3 3,3 3,2 1,8 Nguồn: Tác giả xây dựng và đánh gía. Từ kết quả của ma trận trên, ta nhận thấy yếu tố đội ngũ cán bộ công nhân viên là yếu tố quan trọng ấn định sự thành công do đó có mức độ quan trọng 0,2 tiếp theo là các yếu tố về chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng… Từ kết quả của ma trận ta thấy tổng số điểm của EVNHCMC là 2 cho thấy sức cạnh tranh yếu hơn so với các đối thủ k