Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

-1- MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trị của chiến lược kinh doanh ...................................................... 1 1.1.1 Khái niệm...................................................................................................... 1 1.1.2 Vai trị............................................................................................................ 2 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn ............................................... 3 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .............................................................. 4 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5 1.2.2 Nghiên cứu mơi trường................................................................................ 6 1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................ 8 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................... 9 Kết luận chương 1......................................................................................................... 13 CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN (SCB) ................................... 14 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gịn .............................................. 14 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành......................................................................... 15 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18 2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh ................................................................. 20 2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của SCB ............................................................ 20 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ ....................................................................................... 20 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23 2.2.1.3 Các yếu tố văn hố, xã hội........................................................... 25 2.2.1.4 Các yếu tố cơng nghệ, kỹ thuật................................................... 25 -2- 2.2.2 Mơi trường tác nghiệp ............................................................................... 26 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26 2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 30 2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức................................................................ 31 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi .................................................... 31 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 33 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ..................................................................................... 34 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................... 34 2.3.2 Phân tích năng lực tài chính ..................................................................... 36 2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37 2.3.4 Cơng nghệ thơng tin................................................................................... 40 2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành........................................................................ 40 2.3.6 Nghiên cứu và phát triển........................................................................... 41 2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42 Kết luận chương 2......................................................................................................... 43 CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2015 ................................................... 44 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44 3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB ......................................... 46 3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của SCB............................................ 46 3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB .............................................. 48 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược......................................................................... 51 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính...................................................................... 51 3.3.2 Hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng........................................................... 53 3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực......................................................................... 54 3.3.4 Hồn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56 3.3.5 Kiện tồn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ...................................... 60 -3- 3.4 Các kiến nghị .......................................................................................................... 60 3.4.1 Đối với chính phủ ....................................................................................... 60 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.................................................................... 61 3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62 Kết luận chương 3....................................................................................................... 62 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC -4- MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải cĩ sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai. Trước hết, đĩ là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với những ngành nghề cĩ tính cạnh tranh cao và cĩ vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và cĩ ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, cĩ tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của mơi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt động của các ngân hàng thương mại luơn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh đĩ, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để cĩ thể hoạt động ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập. Ngân hàng TMCP Sài Gịn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân hàng TMCP Quế Đơ. Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển khai thực hiện cĩ hiệu quả, gĩp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gịn phát triển mạnh, an tồn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) trở thành một thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Là một thành viên của SCB, tơi mong muốn gĩp phần vào sự phát triển của SCB và rất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) đến năm 2015” 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân -5- hàng TMCP Sài Gịn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại Việt Nam . 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí Minh, ảnh hưởng của mơi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn. 4. Phương pháp nghiên cứu Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các mơn học : Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống, Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học... Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê mơ tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hố nội dung nghiên cứu của luận văn. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn và một số Ngân hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005. 6. Kết cấu luận văn Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2 : Phân tích mơi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài Gịn . Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) đến 2015. W X -6- CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trị của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đĩ. [1,14]. Chiến lược kinh doanh khơng nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đĩ là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Đến nay cĩ nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau : Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn .” [10,20]. Chiến lược theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31] - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của cơng ty. Chiến lược thơng thường được xác định ở ba cấp độ : - Chiến lược cấp cơng ty : Chiến lược cấp cơng ty xác định rõ lĩnh vực kinh doanh mà cơng ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của cơng ty. - Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào mà một doanh nghiệp cĩ thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường cụ thể. Nĩ liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở thị trường nào......Nếu cơng ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cĩ thể được coi là chiến lược cấp cơng ty. -7- - Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp cơng ty. Liên quan đến khái niệm về chiến lược cĩ các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau: - Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố cĩ giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nĩ định rõ phạm vi các hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát. - Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian cĩ mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất cĩ mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm. - Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hồn thành. - Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngồi tổ chức mà các nhà quản trị khĩ hoặc khơng thể kiểm sốt được chúng và cĩ thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai. - Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm sốt và chủ động của các nhà quản trị. Những điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh - Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đĩ đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối phĩ trong chủ động. - Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách cĩ hiệu quả các nguồn lực hiện cĩ của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý. - Thứ tư, Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt mục tiêu chung. 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn -8- Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà cĩ những chiến lược phù hợp được lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra. - Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện cĩ vào những khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thơng qua việc đưa sản phẩm dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại. - Chiến lược đa dạng hố hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình cơng nghệ hiện tại hoặc mới nhưng cĩ liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạng hố hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới khơng cĩ liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện cĩ. - Chiến lược đa dạng hố hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, khơng liên hệ gì với nhau. - Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều cơng ty liên kết để cùng kinh doanh. - Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thơng qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện cĩ để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần cơng ty. - Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nĩ được định nghĩa là -9- một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện nghiên cứu mơi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngồi, đồng thời xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đĩ sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị cùng tồn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành cơng hiện tại khơng đảm bảo cho thành cơng tương lai, sự thành cơng luơn tạo ra các vấn đề mới khác do vậy cần phải đánh giá lại để cĩ những điều chỉnh thích hợp. Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận văn sẽ khơng đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược. 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nĩ tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Ý tưởng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ơng Peter Drucker đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Cơng ty General Motors. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi trung tâm “Cơng việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nĩ cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ đơng bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng cĩ chất lượng cao nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân -10- hàng ưu việt tại miền đơng nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia”. Hay sứ mạng của cơng ty WHIRPOOL là “ Trở thành một cơng ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và dịch vụ cho các khách hàng nội địa và tồn cầu của hãng Sears. Để hồn thành mục tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ mà chúng ta làm, cĩ được con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở tồn cầu”[10,118] . Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành cơng cho doanh nghiệp. Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]: - Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ cơng ty. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của cơng ty. - Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của cơng ty. - Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi. - Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của cơng ty. - Tạo điều kiện để chuyển hố mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và chuyển hố các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiện để thực hiện thành cơng bản tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu địi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế nhưng phải cĩ tính thách thức, cĩ thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh hoạt và phải cĩ tính thống nhất, khơng xung đột với các mục tiêu khác. 1.2.2 Nghiên cứu mơi trường Các yếu tố mơi trường cĩ tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện mơi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc nghiên cứu mơi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm sốt của nhà quản trị. Phân tích các yếu tố mơi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đĩ sẽ giúp -11- cho các nhà quản trị cĩ thể soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng tốt các cơ hội và tránh các ảnh hưởng xấu của các mối đe doạ. Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ : Mơi trường vĩ mơ (tổng quát) và mơi trường vi mơ ( đặc thù): - Mơi trường vĩ mơ : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính trị và luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hố xã hội, các yếu tố về kỹ thuật và cơng nghệ....Mỗi một yếu tố mơi trường vĩ mơ nĩi trên cĩ thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. - Mơi trường vi mơ : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đĩ. Cĩ năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đĩ gặp phải. Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của mơi trường, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của mơi trường. Trên cơ sở đĩ sẽ xác định mức độ ảnh hưởng của nĩ và đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của mơi trường. Cơng cụ đĩ, theo Fred R. David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) theo các bước chủ đạo sau : - Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối sự thành cơng của doanh nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. - Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố này . Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu. - Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nĩ để xác định điểm số quan trọng. -12- - Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 4 cho thấy các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng cĩ hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hố các ảnh hưởng tiêu cực. Với tổng số điểm quan trọng 2,5 là trung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra khơng tận dụng được cơ hội hoặc khơng tránh được các mối đe doạ bên ngồi. Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE) Các yếu tố bên ngồi (chủ yếu) Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2) x (3) Liệt kê các yêu tố - - Tổng cộng x Một phần quan trọng khơng kém khi phân tích mơi trường là phải xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng cĩ cùng mức ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ở chỗ các yếu tố bên trong cĩ tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng cũng cĩ thể được xem xét. Ngồi ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các cơng ty đối thủ cạnh tranh được tính tốn và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh. Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Doanh nghiệp mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2 Các yếu tố chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - - Tổng số điểm x x x x x x x -13- 1.2.3 Phân tích nội bộ Tất cả các tổ chức đều cĩ những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Khơng cĩ cơng ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty, qua đĩ xác định các năng lực đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của cơng ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế tốn, marketing và cơng nghệ..... Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thập, đồng hố và đánh giá các hoạt động của cơng ty ở các lĩnh vực chức năng trên. Để lượng hố khi phân tích các yếu tố nội bộ, Người ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng theo các bước sau : - Liệt kê các yếu tố bên trong cĩ vai trị quyết định bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. - Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 4 (kém quan trọng đến quan trọng nhất) với tổng mức độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy mức độ quan trọng của nĩ đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại của doanh nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. - Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại. - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm cao nhất là 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng của doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát theo Fred R. David gồm cĩ 3 giai đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các cơng cụ phân tích khác nhau như sau : Giai đoạn nhập vào : -14- Là quá trình nghiên cứu và thu thập thơng tin để hình thành nên các ma trận EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh . Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này sử dụng các thơng tin được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ từ bên ngồi với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi là chìa khố để hình thành các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn. Một cơng cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đĩ chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) được sử dụng : Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau : - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty. - Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi cơng ty. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty. - Liệt kê các điểm yếu bên trong cơng ty. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WO. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược ST. - Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và ghi kết quả chiến lược WT. Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT Các cơ hội – O 1. 2. Liệt kê các cơ hội 3. Các đe doạ – T 1. 2. Liệt kê các đe doạ 3. Những điểm mạnh –S 1. 2. Liệt kê những điểm mạnh 3. Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Những điểm yếu -W 1. 2. Liệt kê những điểm yếu 3. Các chiến lược WO Vượt qua điểm điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội Các chiến lược WT Tối thiểu hố các điểm yếu và tránh các mối đe doạ -15- Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi để hình thành nên bốn nhĩm chiến lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khĩ khăn địi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đốn tốt, và sẽ khơng cĩ một kết hợp tốt nhất. Các nhĩm chiến lược đĩ là : - Các chiến lược SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức đĩ cĩ thể ở vào vị trí mà họ cĩ thể áp dụng các chiến lược SO. Điều đĩ cĩ nghĩa là khi một cơng ty cĩ những điểm yếu lớn thì nĩ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nĩ sẽ tìm cách tránh chúng để cĩ thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ . - Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngồi. - Các chiến lược WT : Đây là những chiến lược phịng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của mơi trường bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe doạ bên ngồi và những điểm yếu nội tại chưa khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệp đĩ đang đứng trước nguy cơ rất lớn cĩ thể dẫn đến phá sản. Giai đoạn quyết định : Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn, chứ khơng phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và khơng phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện. Điều này suy cho cùng cũng do giới hạn về nguồn lực của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần phải xem xét để phân bổ nguồn lực cĩ hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng ( QSPM). -16- Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược cĩ khả năng thay thế. Vì vậy trong ma trận này gồm cĩ những thơng tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược cĩ khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT. Một ma trận QSPM cĩ thể bao gồm nhiều chiến lược cĩ thể thay thế cho nhau nhưng chỉ cĩ những chiến lược trong cùng một nhĩm nhất định mới được xem xét đánh giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau : - Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngồi và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong được lấy ra từ ma trận EFE và ma trận IFE. - Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE. - Rút ra các chiến lược cĩ thể thay thế trong cùng nhĩm chiến lược mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2. - Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là khơng hấp dẫn, 2 cĩ hấp dẫn ít, 3 là khá hấp dẫn và điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất. - Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số điểm phân loại với của số điểm hấp dẫn (AS) theo từng hàng. - Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cĩ thể thay thế trong ma trận QSPM. Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đĩ hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược. Bảng 1.4 Ma trận QSPM Các chiến lược cĩ thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngồi Cộng số điểm hấp dẫn -17- Kết luận chương 1 Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh nghiệp khơng chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh doanh là chưa đủ mà địi hỏi các nhà quản trị cần phải cĩ một tầm nhìn dài dạn và một chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành cơng cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Để cĩ những chiến lược kinh doanh đĩ, nhất thiết chúng phải được xây dựng dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố mơi trường tác động và hồn cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và hài hồ với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Trong phạm vi của chương này, Luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn (SCB) đến năm 2015. -18- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN (SCB) 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gịn 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gịn trước đây cĩ tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đơ, là ngân hàng cổ phần được thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp với số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đơ cũng như các ngân hàng thương mại khác thời kỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của thời kỳ đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng . Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đơ nhiều năm liền thua lỗ khơng cĩ nguồn bù đắp, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dưới sự kiểm sốt đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước trong nhiều lĩnh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đơ rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trơng chờ vào chỉ định sát nhập, xử lý của Ngân hàng Nhà nước thể hiện qua các mặt sau : - Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nước khống chế mức huy động tối đa là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002). - Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đĩ nợ quá hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh khơng cĩ khả năng thu hồi (1). - Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ kế đến cuối năm 2002 là 20,1 tỷ đồng khơng cĩ nguồn bù đắp(2) . Đứng trước Ngân hàng Quế Đơ gần như suy sụp, một số cán bộ ngành ngân hàng cùng một số cổ đơng mới gĩp thêm vốn vào ngân hàng với quyết tâm cải tổ triệt để đồng thời tái lập lại tồn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc gĩp thêm (1) , (2) : Trích văn kiện đại hội cổ đơng năm 2003 của Ngân hàng SCB. -19- vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính(3) đồng thời xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản trị điều hành được thay đổi bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng với việc cải cách tồn diện. Hoạt động của Ngân hàng Quế Đơ đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyện của cổ đơng, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đơ chính thức đổi tên gọi thành Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và tồn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gịn đã tập trung triển khai kế hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006 Ngân hàng TMCP Sài Gịn cĩ vốn điều lệ 400 tỷ đồng, trụ sở chính đặt tại 193-203 Trần Hưng Đạo, Quận I với hệ thống mạng lưới gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi nhánh, cùng 10 phịng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Vĩnh Long và An Giang. Ngân hàng cũng đang gấp rút triển khai kế hoạch nâng cấp các phịng giao dịch lên chi nhánh, phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ đồng trong năm 2006. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức - điều hành Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gịn cĩ cơ cấu tổ chức hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thương mại theo quy định của pháp luật(4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợp với đặc thù hoạt động của mình được trình bày theo hình 2.1 như sau : (3) : Nghị quyết đại hội cổ đơng năm 2002 chấp thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ kế trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hồn tồn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ kế. Trên bảng cân đối kế tốn của SCB khơng cịn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện kết quả kinh doanh năm 2003. (4) : Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước quy định về tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân. -20- Hình 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC - ĐIỀU HÀNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁTBAN TƯ VẤN CÁC CHI NHÁNH - PHÒNG GIAO DỊCH KHU VỰC MIỀN TÂY NAM BỘ KHU VỰC HCM KHU VỰC MIỀN BẮC - SỞ GIAO DỊCH - CN NHÀ RỒNG - PGD HAI BÀ TRƯNG - PGD AN DƯƠNG VƯƠNG - PGD AN ĐÔNG - PGD GIA ĐỊNH - PGD TÂN TẠO - PGD CHỢ LỚN - PGD TÂN BÌNH - PGD CỦ CHI - CN VĨNH LONG - CN AN GIANG - CN HÀ NỘI - PGD ĐỐNG ĐA - PGD HOÀN KIẾM TRUNG TÂM THANH TOÁN P. KIỂM TRA KIỂM TOÁN NỘI BỘ P. TIẾP THỊ VÀ QHKH P. NHÂN SỰ - ĐÀO TẠO P. HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ P. TỔNG HỢP PHÁP CHẾ P. KINH DOANH NGOẠI TỆ P. QUẢN TRỊ VỐN P. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN P. CÔNG NGHỆ - THÔNG TIN P. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI P. QUẢN LÝ THẺ P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNHP. TÍN DỤNG & ĐẦU TƯ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN ĐIỀU HÀNH -21- Trong đĩ : Đại hội đồng cổ đơng : Gồm tất cả các cổ đơng cĩ quyền biểu quyết, là cơ quan cĩ thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan trọng của SCB do pháp luật và điều lệ SCB quy định. Đại hội đồng cổ đơng họp ít nhất mỗi năm một lần theo quyết định của Hội đồng quản trị hoặc yêu cầu của Ban kiểm sốt. Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 3 năm, là cơ quan quản lý ngân hàng, tồn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại hội đồng cổ đơng theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định. Ban kiểm sốt : Do Đại hội đồng cổ đơng bầu ra gồm 3 thành viên. Ban kiểm sốt cĩ nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạt động theo qui định của pháp luật và điều lệ của SCB. Ban tư vấn : Gồm cĩ 3 thành viên, là các chuyên gia cĩ nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nước. Nhiệm vụ của Ban tư vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh của SCB. Ban điều hành : Gồm cĩ Tổng giám đốc và 5 phĩ tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc. Ban điều hành cĩ chức năng cụ thể hố chiến lược, mục tiêu do HĐQT đề ra bằng những kế hoạch, phương án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn đề chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB. Các phịng nghiệp vụ, đơn vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định, kế hoạch của ban điều hành nhằm hồn thành chỉ tiêu kinh doanh. 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ Cũng như các ngân hàng thương mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB cĩ thể phân thành 3 nhĩm chính như sau : - Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi cĩ kỳ hạn, khơng kỳ hạn, và phát hành chứng chỉ tiền gửi. Tiếp nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác.... - Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản cĩ : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ cĩ giá. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng, đầu tư tài chính ... - Các dịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh tốn, chuyển tiền, thanh tốn xuất nhập khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh tốn lương, phát hành thẻ thanh tốn, chi trả kiều hối,..... -22- 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005 Kết quả sau ba năm cải tổ và đổi mới, hoạt động của SCB cĩ những bước phát triển vượt bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau : 2.1.4.1 Nguồn vốn Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 1/ Tổng nguồn vốn ( tỷ đồng) 256 1.133 2.269 4.032 Trong đĩ vốn điều lệ ( tỷ đồng) 71 92 150 271 2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 343 100 78 ( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005) Chỉ sau ba năm kể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh. Tổng nguồn vốn năm 2005 lớn gấp 15 lần so với thời điểm cuối năm 2002, nếu so với mức tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng trưởng rất cao. Trước đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nước đã hồn tồn dỡ bỏ(5) Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cĩ những bước phát triển khá ổn định. Đến cuối tháng 06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đĩ vốn huy động đạt 5.411 tỷ đồng, tăng trên 50% so với đầu năm 2006. 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng) 186 1.001 1.747 3.343 Trong đĩ nợ quá hạn ( tỷ đồng) 35 16 11 39 2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ (%) 19 1,5 1 1 3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%) 438 75 91 4/ Dự phịng rủi ro ( tỷ đồng) 8 13 ( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005) (5) : Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động tối đa của SCB là 160 tỷ đồng (năm 2002) và nâng dần lên theo các mức 180, 210, 300 tỷ đồng và bỏ mức khống chế theo thành quả đạt được của quá trình cải cách . -23- Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so với cuối năm 2002. SCB cũng đã cĩ các khách hàng lớn để tài trợ tín dụng như các doanh nghiệp hoạt động trong các khu cơng nghiệp, khu chế xuất, các bưu điện và các cơng ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thơng. Bước đầu đã tạo lập được một số khách hàng tín dụng lớn cĩ sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của SCB. Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá hạn như các năm trước. Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn đọng. Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giới hạn an tồn. Việc trích lập dự phịng rủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước. Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so với đầu năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơn mức tăng trưởng chung của tồn ngành. Bên cạnh mức tăng trưởng, các khoản nợ xấu được xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng so với đầu năm 2006 chỉ cịn 36 tỷ đồng ở thời điểm cuối 06/2006. 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 1/ Tổng thu nhập (tỷ đồng) 20,292 67,791 202,927 304,021 2/ Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng) 0,158 6,4 19 46,7 3/ ROA (%) 0,6 0,8 4/ ROE(%)) 4,7 9,12 12,2 ( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005) Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn cĩ những bước phát triển vượt bậc. Doanh thu tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao hơn rất nhiều so với năm trước. Sau khi trích lập dự phịng rủi ro hơn 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn đọng trước đây, lợi nhuận trước thuế của SCB năm 2004 cịn hơn 19 tỷ đồng với mức chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm. Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB đã cĩ lợi nhuận chia cổ tức cho cổ đơng và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước. Các chỉ số về khả năng thanh tốn, tỷ lệ an tồn vốn của ngân hàng cũng tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng. -24- Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bước thành cơng rực rỡ của Ngân hàng TMCP Sài Gịn khi mức lợi nhuận trước thuế trên 46 tỷ đồng và kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợi nhuận trước thuế gần 76 tỷ đồng. 2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của SCB 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế Kinh tế thế giới phục hồi và phát triển cùng với xu hướng tồn cầu hố hố đang diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mới cho sự phát triển và họp tác tồn diện. Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớn mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khơi phục và phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đơng Nam Á đã từng bước nâng cao vai trị, vị trí của mình trên trường quốc tế. Từ năm 2000 trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng khá nhanh ( thấp nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 với 8,4%), các chỉ số kinh tế vĩ mơ được duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách nhà nước được kiểm sốt dưới 5%/GDP, đầu tư trong nước và nước ngồi tăng cao...) và đời sống vật chất tinh thần của người dân khơng ngừng được cải thiện ( tỷ lệ hộ gia đình cĩ thu nhập từ 3 triệu đồng/tháng ở khu vực thành thị tại 36 thành phố lớn trong cả nước tăng từ 36% vào năm 2002 lên 63% vào năm 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng tháng tăng từ 15,9 lên 40%(6) ). Với thu nhập và điều kiện sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng chuyển sang mức cao hơn. Sự gia tăng của tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớn về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng trưởng nền kinh tế của đất nước. Nhờ đĩ mơi trường kinh doanh của ngân hàng ngày càng thuận lợi và hấp dẫn; nhu cầu số lượng và chất lượng dịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày càng tăng. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được triển khai và xã hội chấp nhận. Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mơ cơ bản từ 2001-2005 Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Tốc độ tăng GDP (%) 6,84 7,04 7,24 7,7 8,4 Chỉ số giá tiêu dùng CPI (%) 0.8 4 3 9,5 8,4 Vốn đầu tư nước ngồi FDI ( tỷ USD) 2,3 2,59 3,2 4,2 5,85 Kim ngạch xuất khẩu (tỷ USD) 15,1 16,7 20,17 26,5 32,2 ( Nguồn dữ liệu : Tổng cục thống kê, Bộ kế hoạch & đầu tư) (6) : Trích thời báo kinh tế Sài Gịn số 31-2005(763). -25- Cùng với quá trình đổi mới và phát triển kinh tế đất nước là tiến trình hội nhập nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng sâu rộng. Tiến trình đĩ được đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan trọng đĩ là Việt Nam gia nhập ASEAN 28/07/1995 và khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), hiệp định khung về họp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN được chính phủ Việt Nam ký kết ngày 15/12/1995, Hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA) ký kết ngày 13/07/2000, và đặc biệt là sự kiện Việt Nam được kết nạp làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mới lẫn thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nĩi chung và ngành ngân hàng Việt Nam : Đối với các doanh nghiệp - Cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập thị trường các nước và tranh thủ vốn đầu tư cơng nghệ và kỹ năng quản lý của nước ngồi; tham gia quá trình thiết lập các luật chơi mới, xử lý tranh chấp thương mại; thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao khả năng cạnh tranh. - Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, cơng nghệ và trình độ cịn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thơng lệ kinh doanh quốc tế. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập. Đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam - Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy cơng cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam. Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nước ngồi thúc đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên mơn hố sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, đồng thời nâng cao năng lực về vốn để cạnh tranh. - Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội hợp tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, cĩ điều kiện tranh thủ về vốn, cơng nghệ của các ngân hàng thương mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế. - Tuy nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng trong nước trong việc cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi. Quá trình hội nhập cũng chính là quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo các thoả thuận đã -26- cam kết cùng với việc dỡ bỏ rào cản, trong đĩ cĩ các hoạt động huy động vốn, quy mơ hoạt động và các dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng nước ngồi thì với ưu thế về cơng nghệ, vốn, qui mơ hoạt động tồn cầu và dịch vụ đa dạng, thơng tin nhanh và chuẩn xác thì lợi thế tiềm tàng sẽ thuộc vào nhĩm các ngân hàng nước ngồi và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đối với các ngân hàng trong nước. Bên cạnh đĩ, trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế thì rủi ro của một doanh nghiệp, một ngành hay một quốc gia khơng cịn là vấn đề đơn thuần của doanh nghiệp đĩ, ngành đĩ, hay quốc gia đĩ nữa mà nĩ cĩ tính lan truyền rất lớn. Sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nước khiến cho sự biến động kinh tế của một quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chĩng lan ra tồn cầu. Đối với nước ta, một nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, lại mới đi vào nền kinh tế thị trường, cĩ thứ hạng cạnh tranh thấp. Trong nền kinh tế đĩ, ngân hàng và doanh nghiệp lại cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đúng như nhiều ngân hàng đã nĩi : Sự thành cơng của khách hàng cũng chính là sự thành cơng của ngân hàng. Điều này cũng đồng nghĩa với rủi ro của khách hàng cũng là rủi ro của ngân hàng bởi “ Ngân hàng là kênh truyền dẫn vốn quan trọng trong nền kinh tế”. Chính vì vậy trong điều kiện hội nhập thì rủi ro của ngân hàng tăng lên gấp bội do tính bất ổn định, khĩ dự đốn của thị trường thế giới và tính lây lan rủi ro của thời đại thơng tin. Sự biến động giá vàng và giá dầu mỏ thế giới trong thời gian vừa qua kéo theo sự biến động giá vàng trong nước và sự điều chỉnh tăng giá xăng dầu trong nước đã gây khơng ít khĩ khăn cho các doanh nghiệp là một minh chứng sinh động cho điều này. 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật Trong khi tình hình khu vực và thế giới cĩ những chuyển biến phức tạp và bất ổn thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an tồn cho các nhà đầu tư và khách du lịch. Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia cĩ chỉ số ổn định về chính trị rất cao. Sự ổn định về chính trị, thể chế một mặt tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước, các nhà đầu tư nước ngồi ổn định và mở rộng sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ khi đầu tư vốn vào kinh doanh. Mơi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nĩi chung và cho hoạt động của ngân hàng mặc dù cịn nhiều yếu tố bất cập nhưng phải thừa nhận rằng chính phủ và -27- các cơ quan ban ngành đang rất tích cực để hồn thiện nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh và phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế của đất nước. Đối với hoạt động ngân hàng, thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ tại cơng văn số 5069/VPCP-TCQT ngày 21/11/2000 của Văn phịng chính phủ, Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành rà sốt các văn bản pháp luật về lĩnh vực ngân hàng và đối chiếu với nội dung cam kết trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ. Trên cơ sở đĩ, trình Chính phủ kiến nghị Quốc hội đưa nội dung về xây dựng mới các văn bản qui phạm pháp luật phục vụ cho việc thực thi Hiệp định; sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh và bãi bỏ những văn bản pháp qui, cơ chế chính sách khơng phù hợp với các cam kết hội nhập; tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và ngồi nước. Cùng với việc sửa đổi 2 luật Ngân hàng ( Luật Ngân hàng nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng), Ngân hàng Nhà nước đã ban hành mới và sửa đổi hàng loạt quy định liên quan đến hoạt động và giám sát NHTM. Các văn bản pháp quy được điều chỉnh nổi bật là : - Quy định về cơng bố thơng tin tài chính và hoạt động của các tổ chức tín dụng; - Quy định về các nghiệp vụ mới, đặc biệt là các nghiệp vụ đã cam kết trong BTA; - Quy định về an tồn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ và trích lập dự phịng rủi ro theo hướng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế; - Ban hành pháp lệnh về quản lý ngoại hối; - Quy chế giao dịch một cửa, quy định về chứng từ kế tốn. Các hoạt động trên là một bước tiến trong quá trình hồn thiện cơ chế, khuơn khổ pháp quy cho hoạt động ngân hàng, đồng thời đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới. 2.2.1.3 Các yếu tố văn hố, xã hội. Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều bởi các tiện ích của nĩ. Đặc biệt các khách hàng được đáp ứng nhanh chĩng, chính xác, an tồn khi thanh tốn qua ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế phải thừa nhận rằng tổng khối lượng thanh tốn bằng tiền mặt trong tổng khối lượng thanh tốn của -28- nền kinh tế cịn lớn, chiếm từ 15% đến 20%(7), cho thấy sử dụng các dịch vụ ngân hàng chưa trở thành thĩi quen và văn hố tiêu dùng của cơng chúng. Điều này dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng cịn hạn chế và mơi trường cho hoạt động ngân hàng cịn nhiều rủi ro. Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng mặc dù đã cĩ một bước tiến đáng kể nhưng tâm lý cho rằng “ Ngân hàng là nơi chỉ dành cho những người giàu cĩ” vẫn cịn tồn tại trong một số bộ phận hoặc tâm lý bất an của dân chúng khi gửi tiền vào ngân hàng do lo sợ mất vốn giống như sự đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng trước đây, hoặc người dân dễ bị tác động bởi những tin đồn thiếu cơ sở như “sự kiện ACB” là một minh chứng. Đây cũng là một trong những khĩ khăn cho ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư hoặc phải xử lý dạng “Khủng hoảng tin đồn” . 2.2.1.4 Các yếu tố cơng nghệ, kỹ thuật Từ những năm 1970 trở lại đây, tiến bộ của khoa học kỹ thuật dần dần trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế. Quan niệm “khoa học kỹ thuật là lực lượng sản xuất thứ nhất” bắt đầu trở thành hiện thực. Nhiều ngành đã ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật để phát triển. Đặc biệt, trong những năm gần đây với sự phát triển như vũ bão của cơng nghệ thơng tin và những ứng dụng của nĩ đã trở thành cơng cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội, mọi ngành và mọi lĩnh vực. Đối với ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và cơng nghệ thơng tin đã tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển và ứng dụng phần mềm quản lý, quản trị kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động. Với nền tảng cơng nghệ đã làm cho cơng tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác và hiệu quả hơn; thơng tin phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành được kịp thời. Bên cạnh đĩ nhiều loại hình dịch vụ của ngân hàng điện tử ra đời như : Internetbanking, homebanking, phonebanking, Mobilbanking, E-banking, thanh tốn thẻ, máy rút tiền tự động....đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch của khách hàng. Chính sự xuất hiện và phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là dịch vụ E-banking cho phép khách hàng quan hệ, giao dịch và thanh tốn qua mạng với ngân hàng sẽ là điều kiện thuận lợi thúc (7) : Trích cơng văn 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi Nhánh HCM “ Về việc báo cáo tổng kết chương trình mục tiêu - lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2001-2005”. -29- đẩy các hoạt động dịch vụ khác trong nền kinh tế phát triển, nhất là đối với hoạt động thương mại điện tử, kinh doanh xuất nhập khẩu, du lịch dịch vụ.... 2.2.2 Mơi trường tác nghiệp 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh Hệ thống ngân hàng thương mại ở nước ta chia làm 4 nhĩm căn cứ theo tính chất sở hữu vốn và tính đến cuối năm 2005 gồm cĩ : - 5 Ngân hàng thương mại quốc doanh ( Ngân hàng ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Cơng thương, Ngân hàng Nơng nghiệp và PTNT, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sơng Cửu Long). - 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đơ thị và nơng thơn . - 5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, ...) - 29 Chi nhánh Ngân hàng nước ngồi ( Citibank, HSBC, ANZ, Chinfon bank,..) Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhĩm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005 Đơn vị : Tỷ đồng Huy động vốn Cho vay vốn Thị phần Thị phần Tổ chức tín dụng Số dư Năm 2004 2005 Số dư Năm 2004 2005 Nhĩm NHTM Nhà Nước 83.624 47,4% 45,3% 70.803 45,2% 41,6% Nhĩm NHTM Cổ Phần 66.456 32% 36% 56.774 30% 33,4% Nhĩm NH Liên Doanh 5.169 3,2% 2,8% 5.949 3,8% 3,5% Nhĩm NH Nước Ngồi 29.351 17,5% 15,9% 36.594 21% 21,5% Tổng cộng 184.600 100% 100% 170.200 100% 100% ( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005) Mỗi nhĩm ngân hàng thương mại đều định vị khách hàng mục tiêu của mình : Đối với các NHTM quốc doanh thì đối tượng chủ yếu họ nhắm đến là các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp quốc doanh. Với các ngân hàng nước ngồi, ngân hàng liên doanh thì tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các chi nhánh cơng ty nước ngồi tại Việt Nam, cơng ty liên doanh và các doanh nghiệp trong các khu chế xuất.....Đối với các ngân hàng TMCP thì đối tượng khách hàng mục tiêu nhắm đến là -30- các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp trong các khu cơng nghiệp và khách hàng cá nhân. Xét về thị phần thì các ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn giữ vai trị chi phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay. Tuy nhiên thị phần của các NHTM Quốc doanh cĩ xu hướng ngày càng giảm, thay vào đĩ là sự khởi sắc, sự năng động và phát triển của nhĩm các ngân hàng thương mại cổ phần. Thị phần huy động vốn và cho vay năm 2004 của nhĩm các NHTM cồ phần lần lượt là 32% và 30% thì sang năm 2005 tỷ lệ này được nâng lên là 36% và 33%. Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của các nhĩm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005 Đơn vị : Tỷ đồng Kết quả kinh doanh Tổ chức tín dụng Số tiền Tăng (giảm) so với năm 2004 Nhĩm NHTM Nhà Nước 2.085 73,9% Nhĩm NHTM Cổ Phần 1.335 41,3% Nhĩm NH Liên Doanh 200 34,2% Nhĩm NH Nước Ngồi 1.456 Chưa cĩ kết quả so sánh Tổng cộng 5.076 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005) Trong nhĩm các Ngân hàng thương mại cổ phần thì những ngân hàng như ngân hàng Á Châu ( ACB), Sài Gịn Thương Tín ( Sacombank), Đơng Á (EAB), Xuất - Nhập Khẩu (Eximbank), Kỹ Thương (Techcombank) được xem là những Ngân hàng TMCP lớn(8), sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất lượng dịch vụ tốt. Mục tiêu của các ngân hàng trên là trở thành những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đĩ, một số ngân hàng như Quốc Tế ( VIB), Ngồi Quốc Doanh ( VP), Phương Nam trong 3 năm gần đây luơn đạt tốc độ tăng trưởng rất nhanh và đang chuẩn hố sản phẩm, dịch vụ của mình để cạnh tranh và gia nhập vào những NHTM cổ phần mạnh. (8) : Xét trên quy mơ tổng nguồn vốn. -31- Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP cĩ hội sở trên địa bàn TP.HCM năm 2005 Ngân hàng Vốn điều lệ ( tỷ đồng) Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) Cổ tức (%) Sacombank 1.250 306 14 ACB 948 385 28 Eximbank 700 25 2,5 Phương Nam 580 101 16 Đơng Á 500 131 22 Saigonbank 400 111 15 Phương Đơng 300 67 15 Phát triển nhà TP 300 48,7 12 SCB 272 46,7 12 Việt Á 250 42 12 Tân Việt 189 22 - An Bình 165 11,5 6 Nam Á 150 29 12 Đệ Nhất 98 21 - Gia Định 80 9 - ( Nguồn : Thời báo kinh tế Sài Gịn ngày 19/1/2006) Trong quá trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gịn xác định đối thủ cạnh tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thương mại cổ phần khác, đặc biệt là các ngân hàng TMCP cĩ trụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam . Trong số các ngân hàng TMCP lớn nêu trên thì Techcombank cĩ hội sở tại Hà Nội, Eximbank mới hồi sinh sau những biến cố lớn. Nếu xét về khả năng cạnh tranh thì chắc chắn SCB sẽ khĩ cạnh tranh trực diện với ACB, Sacombank hay Đơng Á vì SCB chỉ mới phát triển trong ba năm gần đây trong khi các ngân hàng trên đã cĩ những bước phát triển nhất định. Tuy nhiên, thực tế đây lại là các đối thủ cạnh tranh chính và chủ yếu của SCB trong giai đoạn hiện nay và sắp tới trong việc thu hút và phát triển khách hàng. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng là sản phẩm và dịch vụ tương tự nhau, các ngân hàng cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín, chất lượng phục vụ và khả năng năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng...Bên cạnh đĩ, -32- xu hướng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ nghĩa là khơng từ bỏ thị trường nhỏ hay khách hàng nhỏ để phân tán rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động. Vì vậy hiện nay SCB khơng chỉ cạnh tranh với các ngân hàng TMCP nhỏ khác mà cịn phải cạnh tranh với chính các NHTM cổ phần lớn thậm chí cả với các NHTM quốc doanh hay nước ngồi. Điều đĩ khơng cĩ nghĩa là SCB sẽ né tránh cạnh tranh mà phải nhận định chính xác các đối thủ này và cĩ chiến lược kinh doanh đúng đắn để cùng phát triển, nếu khơng thì chỉ thu hút được các khách hàng loại 2 và điều này sẽ rất rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình. Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ngân hàng Chỉ tiêu (31/12/2005) Đơn vị tính ACB Sacombank Đơng Á Vốn điều lệ tỷ đồng 948 1.250 500 Tổng tài sản tỷ đồng 24.272 14.456 8.515 Vốn huy động tỷ đồng 19.984 10.478 6.513 Dư nợ cho vay tỷ đồng 9.381 8.379 5.960 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 385 306 131 Mạng lưới chi nhánh điểm giao dịch 61 103 60 Tổng số nhân viên nhân viên 2.128 2.654 978 Tỷ lệ an tồn vốn % 12 15,4 8,94 Tỷ lệ nợ xấu % 0,03 0,88 1,69 Dư nợ cho vay/ tổng tài sản % 38,65 58,28 69,99 ROE % 29,24 17,62 18,86 Thị giá/ mệnh giá cổ phiếu thời điểm 31/10/06 10 6,1 9 (Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của các ngân hàng và thơng tin nghiên cứu thị trường của phịng nghiên cứu phát triển SCB) Với quá trình phát triển và mở rộng mạng lưới của SCB, sự lớn mạnh của các ngân hàng TMCP khác, đặc biệt quá trình cổ phần hố các NHTM quốc doanh thành các NHTM cổ phần, sự nĩi lỏng các rào cản về mở cửa thị trường tài chính trong quá trình hội nhập thì chắc chắn bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần Việt Nam sẽ cĩ nhiều thay đổi và sự phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ chính xác khi phân tích theo từng thời kỳ cho từng khu vực nhất định trên cơ sở thu nhập thơng tin chính xác của thị trường. -33- 2.2.2.2 Khách hàng. Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Hồ Chí Minh thì cuối năm 2005, số dư huy động vốn và cho vay của nhĩm các NHTM cổ phần tại địa bàn là 66.456 tỷ đồng và 56.774 tỷ đồng, chiếm 36% thị phần huy động vốn và 33% thị phần cho vay trong hệ thống ngân hàng thương mại tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(9). Như vậy SCB chiếm 5,4% thị phần huy động vốn và 5,9 % thị phần cho vay trong nhĩm các ngân hàng TMCP trên địa bàn . Điều này cho thấy số lượng khách hàng của SCB cịn khá khiêm tốn. Tuy nhiên, khả năng phát triển khách hàng trong thời gian tới vẫn cịn rất lớn khi tốc độ tăng trưởng huy động vốn và cho vay của ngành cao và tỷ lệ tăng trưởng của SCB trong hai năm gần đây luơn cao hơn nhiều so với mức tăng trưởng trung bình của ngành. Đặc biệt trong năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 SCB đã xây dựng và cĩ được nguồn khách hàng huy động ổn định từ các khách hàng lớn tuổi. Với chính sách ưu đãi và chăm sĩc tốt những khách hàng lớn tuổi đã tạo được sự quan tâm và đánh giá cao của nhiều khách hàng. Mặc dù vậy, cũng phải thừa nhận rằng SCB vẫn chưa xây dựng được nguồn khách hàng tốt và ổn định cho việc cung cấp tín dụng và sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng. Một đặc điểm nổi bật nữa khi phân tích khách hàng trong những năm gần đây chính là khả năng chuyển đổi cao của khách hàng. Sự thay đổi nhẹ về lãi suất, chất lượng dịch vụ khơng cao, thái độ phục vụ của nhân viên kém hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng bị hạn chế sẽ làm cho khách hàng thay đổi và chuyển sang giao dịch với ngân hàng khác. Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng cĩ nhiều sự lựa chọn . 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn Cùng với quá trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng TMCP nơng thơn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần đơ thị ( Ngân hàng TMCP Tồn Cầu, Đơng Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gịn – Hà Nội, An Bình..), phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành các tổ chức tín dụng độc lập. Chính phủ cũng cho phép Tổng cơng ty Dầu Khí Việt Nam, Bảo hiểm Bảo Việt thành lập (9) : Trích báo cáo tổng kết năm 2005 của NHNN HCM số 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006. -34- Ngân hàng và quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo cam kết hội nhập sẽ xuất hiện các ngân hàng 100% vốn nước ngồi tại Việt Nam . Ngồi ra, hoạt động của các cơng ty chứng khốn, Cơng ty tài chính, Cơng ty cho thuê tài chính, Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng đang chia sẻ thị phần huy động vốn và cung cấp tín dụng của ngân hàng. 2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức Từ việc phân tích các yếu tố mơi trường cho thấy SCB đang đứng những cơ hội và thách thức chủ yếu sau : Cơ hội 1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực. 2. Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định. 3. Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới. 4. Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hồn thiện. 5. Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng. 6. Sự phát triển của tin học và cơng nghệ thơng tin. 7. Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng lớn. Thách thức 1. Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro. 2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn. 3. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành. 4. Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến. 5. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao. 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường ( E.F.E). Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong mơi trường kinh doanh của SCB, ta sử dụng ma trận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB với những biến động của mơi trường như sau : -35- Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngồi ( EFE) của SCB Các yếu tố bên ngồi chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) 1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực. 0.15 3 0.45 2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định. 0.05 3 0.15 3.Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới 0.15 2 0.30 4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hồn thiện 0.08 3 0.24 5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng 0.10 4 0.40 6.Sự phát triển của tin học và cơng nghệ thơng tin 0.10 3 0.30 7.Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng lớn 0.05 2 0.10 8.Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro 0.10 2 0.20 9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn 0.12 1 0.12 10. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành 0.05 2 0.10 11.Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến 0.02 1 0.02 12. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao 0.03 3 0.09 Tổng Cộng 1.00 2.47 ( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và tham khảo kết quả khảo sát của hơn 100 cán bộ cơng chức ngành tài chính ngân hàng trên tạp chí phát triển kinh tế số 190 ngày 15/08/2006) Qua phân tích ma trận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan trọng của SCB là 2,47 gần với mức trung bình. Điều này cho thấy các chiến lược hiện tại của SCB phản ứng cịn yếu trước những biến động của mơi trường. Các yếu tố về hội nhập kinh tế, hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa thể ứng phĩ tốt trước áp lực cạnh tranh mới ngày cành tăng khi mà những cam kết trong hiệp định thương mại Việt Mỹ, các cam kết khi gia nhập WTO về mở cửa thị -36- trường tài chính trong nước trong đĩ cĩ lĩnh vực ngân hàng. Đây khơng chỉ là thách thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Để phân tích tác động của mơi trường đến hoạt động kinh doanh của SCB một cách đầy đủ hơn ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thời đo lường vị thế của SCB. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB so sánh với các Ngân hàng ACB, Đơng Á, và Sacombank. Trong đĩ ACB là một Ngân hàng TMCP thành cơng nhất hiện nay được chọn làm ngân hàng mẫu. Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên cơ sở các yếu tố bên ngồi và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành cơng của các đối thủ cạnh tranh. Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB ACB Sacombank Đơng Á SCB Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Quản trị điều hành 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26 Nguồn nhân lực 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Chăm sĩc khách hàng 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 Chất lượng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Thương hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Hiệu quả của của cơng tác PR 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Cơng nghệ 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 Khả năng cạnh tranh về giá 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 Mạng lưới chi nhánh 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10 Tổng số điểm quan trọng 1.00 3.61 3.26 3.19 2.24 ( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và thơng tin nghiên cứu thị trường của phịng nghiên cứu phát triển SCB) -37- Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận rằng khả năng cạnh tranh của SCB cịn yếu nhiều so với Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đơng Á. Hiện nay, SCB đã vượt qua được những khĩ khăn của thời kỳ Quế Đơ để lại và cĩ những bước phát triển mới. Do vậy, hơn lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơn nữa và khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản trị điều hành, cơng tác PR, xây dựng thương hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới và cĩ những chiến lược phù hợp để tạo bước phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong tương lai của mình. 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực “ Con người là yếu tố của thành cơng” vì thế Hội đồng quản trị và Ban điều hành của SCB rất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trẻ cĩ năng lực, giỏi nghiệp vụ chuyên mơn . Về số lượng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượng nhân viên của SCB là 456 người, đủ đảm bảo cho quy mơ hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở rộng và phát triển mạng lưới nên cần phải tuyển nhiều nhân sự để bổ sung và đáp ứng cho tình hình mới. Về độ tuổi : Nhân viên của SCB cĩ độ tuổi cịn rất trẻ, tuổi dưới 35 chiếm trên 75 % tổng số nhân viên của SCB và hơn 70% cán bộ quản lý cấp trung cĩ độ tuổi dưới 35. Cĩ thể khẳng định rằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao. Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB cĩ trình độ chuyên mơn cao, trình độ đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều hành SCB rất chú trọng đến cơng tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệp vụ chuyên mơn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã thực hiện cho 140 lượt người tham dự các khố đào tạo tại các trường, trung tâm và tổ chức các khố học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngồi ra chính sách của SCB cũng tạo điều kiện thuận lợi và động viên nhân viên tự tham gia vào các khố đào tạo ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ trợ kinh phí học tập, ban điều hành SCB cịn tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên học tập. Việc xem xét tăng lương, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải cĩ bằng cấp chuyên mơn hoặc thuyên -38- chuyển hay loại bỏ các nhân sự khơng đáp ứng yêu cầu cơng tác đã tạo động lực rất lớn cho nhân viên luơn phấn đấu học tập để nâng cao trình độ. Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện cĩ, ngân hàng cũng ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi cĩ trình độ và năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về cơng tác tại ngân hàng để thay thế và bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những sinh viên cĩ học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các sinh viên đạt yêu cầu. Ngồi ra ngân hàng cũng tài trợ cho sinh viên cĩ hồn cảnh khĩ khăn và học lực tốt với điều kiện sẽ cơng tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệp. Với chính sách trên cùng với việc cải cách chế độ lương, phụ cấp hợp lý, ngân hàng đã cắt giảm được các vị trí, bộ phận khơng thích hợp và thay vào đĩ là bộ mặt mới đầy năng động, thu hút và đào tạo được một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một thế phát triển mới cho ngân hàng. Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản trị điều hành giỏi và cĩ tầm nhìn chiến lược. Hội đồng quản trị ngân hàng gồm 5 thành viên trong đĩ chỉ cĩ 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là cĩ kinh nghiệm và chuyên mơn trong lĩnh vực ngân hàng, 3 thành viên cịn lại chuyên mơn chính khơng phải là lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trị chủ đạo của Hội đồng quản trị trong hoạt động của SCB rất mờ nhạt mà tập trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phĩ tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB đều là những người cĩ kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngồi ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơn vị phục vụ cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới. Các cán bộ quản lý của SCB đa số cịn rất trẻ, giỏi nghiệp vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong cơng tác quản lý, điều hành làm cho việc phối hợp và thực hiện cơng việc cịn nhiều bất cập. Việc chú trọng cho cơng tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên mơn cho nhân viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nêu cao tinh thần hợp tác, đồn kết, sự gắn bĩ lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hố doanh nghiệp cũng là vấn đề mà ban điều hành SCB nên xem xét. 2.3.2 Phân tích năng lực tài chính -39- Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng cĩ vững mạnh hay khơng thơng thường dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản cĩ và chất lượng của tài sản cĩ. Vốn điều lệ của SCB nếu so với năm 2002 đã tăng lên gấp nhiều lần và đạt mức 400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mơ vốn điều lệ thì vốn điều lệ của SCB cịn khá thấp nếu so với các Ngân hàng thương mại cổ phần khác như Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ đồng, Đơng Á 600 tỷ đồng(10) và nếu so với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng nước ngồi thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấp sẽ hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an tồn vốn, khả năng ứng phĩ với rủi ro và phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng khơng được phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượt quá 50% vốn tự cĩ; dư nợ cho vay và bảo lãnh cho một khách hàng khơng vượt quá 15% vốn tự cĩ; tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất khơng vượt quá 30% vốn tự cĩ của tổ chức tín dụng; Ngồi ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng phải quy trì hệ số vốn tự cĩ/ tổng tài sản cĩ rủi ro trên 8 %...). Với số vốn 400 tỷ đồng thì SCB chỉ được đầu tư tối đa 200 tỷ đồng vào tài sản cố định. Để đầu tư vào cơ sở vật chất cho việc mở rộng mạng lưới tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì với số vốn đĩ rất khĩ để SCB xây dựng và sở hữu các trụ sở ở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết các trụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướn. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước để đầu tư vào dự án hiện đại hố ngân hàng và hệ thống thanh tốn thì một Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để cĩ cơng nghệ trung bình và trên 5 triệu USD để cĩ cơng nghệ hiện đại đáp ứng được cơ bản những quy trình quản lý, quản trị hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh tốn(11). Về tổng tài sản cĩ của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấp 24 lần so với năm 2002 và gấp 1,5 lần so với đầu năm 2006. Xét về quy mơ tổng tài sản cĩ thì SCB cĩ qui mơ trung bình ( Tổng tài sản cĩ đến cuối tháng 06/2006 của Ngân hàng Việt Á là 3.383 tỷ đồng, Nam Á 1.899 tỷ đồng) và cịn khá khiêm tốn so với các (10) : Trích thời báo kinh tế Sài Gịn số 815 ngày 27/07/2006 (11) : Trích báo cáo của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh HCM số 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006. -40- Ngân hàng TMCP lớn khác ( Tổng tài sản cĩ của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng, Sacombank là 18.853 tỷ đồng, Eximbank là 12.891 tỷ đồng) Chất lượng tài sản cĩ của SCB ngày càng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ an tồn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khĩ địi của các năm trước để lại. Đối với các khoản nợ tồn đọng khơng cĩ khả năng thu hồi và khơng cĩ tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng quỹ dự phịng rủi ro để tiến hành xĩa nợ nhằm lành mạnh hĩa tình hình tài chính. Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thời gian qua nhất là tập trung vào một số khách hàng vay lớn hay cho vay để đầu tư vào bất động sản quá nhiều sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặp khĩ khăn trong kinh doanh. Ngồi ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng nghĩa với khả năng thanh tốn giảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa đi đơi với vấn đề quản trị rủi ro và khả năng kiểm sốt của cán bộ tín dụng. 2.3.3 Hoạt động marketing Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, chính sách khách hàng và cơng tác PR Sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm, dịch vụ của SCB cịn đơn điệu, nghèo nàn và chưa tạo được sự khác biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tương tự như các ngân hàng thương mại khác, thậm chí cịn triển khai sau. Đây là điểm yếu của SCB trong thời gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ rất cĩ lợi cho ngân hàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác. Đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh tốn thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như Internetbanking, E-banking, bao thanh tốn, dịch vụ mơi giới… thì SCB chưa triển khai. Việc thành lập các cơng ty trực thuộc như cơng ty địa ốc, cơng ty chứng khốn thì (12) : Tính đến ngày 31/05/2006 -41- SCB chỉ mới cĩ kế hoạch trong khi hoạt động của cơng ty quản lý nợ và khai thác tài sản thì rất mờ nhạt. Nguồn thu dịch vụ là một nguồn thu quan trọng trong họat động của ngân hàng và cĩ tính an tồn cao, nhưng ở SCB tỷ lệ thu dịch vụ chiếm rất ít chỉ từ 3-5% tổng nguồn thu của SCB. Nguồn thu chính của SCB chỉ tập trung chủ yếu ở hoạt động tín dụng. Điều này thể hiện sự yếu kém của dịch vụ ở SCB, sự yếu kém trong cơng tác thiết kế và bán sản phẩm. Mạng lưới chi nhánh Đến cuối tháng 06/2006, hệ thống mạng lưới của SCB bao gồm hội sở, 5 chi nhánh và 10 phịng giao dịch trực thuộc. Nếu so với các Ngân hàng thương mại khác như ACB cĩ trên 66 điểm giao dịch1, Sacombank 120 , Đơng Á 60 thậm chí các Ngân hàng thương mại cổ phần nhỏ như Nam Á 29, Việt Á 21 điểm giao dịch thì mạng lưới điểm giao dịch của SCB quá ít và quá mỏng. Trong khi các Ngân hàng TMCP khác đều cĩ mạng lưới giao dịch tại các thành phố lớn trên cả nước thì SCB chỉ tập trung chủ yếu tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nếu so với các Ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng Đầu Tư, Cơng Thương cĩ chi nhánh đến cấp tỉnh và tại một số tỉnh, thành phố lớn thì lại cĩ nhiều chi nhánh, phịng giao dịch trực thuộc hay như Ngân hàng Nơng Nghiệp cĩ mạng lưới điểm giao dịch đến cấp huyện, xã thì rõ ràng mạng lưới điểm giao dịch của SCB là quá ít. Một điểm yếu nữa về hệ thống mạng lưới giao dịch của SCB là thiếu tính ổn định do các trụ sở giao dịch của SCB đa phần là tài sản thuê. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn hoạt động kinh doanh khi các hợp đồng thuê này đến hạn mà SCB khơng thương lượng để thuê tiếp hoặc do giới hạn về việc cải tạo trụ sở. Đối với tài sản thuê thì rất khĩ cho Ngân hàng trong việc cải tạo lại kết cấu cho phù hợp với hoạt động của Ngân hàng. Bên cạnh đĩ các hợp đồng thuê trụ sở của SCB cĩ thời hạn ngắn ( thơng thường là 5 năm) làm cho ngân hàng rất bị động trong việc tìm trụ sở giao dịch mới và ổn định hoạt động kinh doanh khi khách hàng cho thuê khơng tái tục hợp đồng. Chính sách khách hàng SCB cĩ chính sách khách hàng linh hoạt tuỳ theo từng đối tượng khách hàng. Đối với khách hàng tiền gửi thì ngồi việc tặng thêm lãi suất cho khách hàng gửi tiền 1 : Bao gồm hội sở, chi nhánh và phịng giao dịch. -42- lớn tuổi, SCB cịn tặng lãi suất cho khách hàng là giáo viên nhân ngày Nhà Giáo Việt Nam, khách hàng ngành y trong ngày Thầy Thuốc Việt Nam, khách hàng nữ ngày Quốc Tế Phụ Nữ, khách hàng là thương binh ngày Thương Binh Liệt Sỹ…..Đối với các khách hàng cĩ số dư tiền gửi lớn cĩ thể thương lượng lãi suất; chính sách hoa hồng mơi giới trong dịch vụ tiền gửi; chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết; khách hàng truyền thống; cung cấp miễn phí các dịch vụ thu, chi tận nhà ….. Đối với khách hàng vay vốn, SCB cam kết hỗ trợ 50% phí bảo hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm tài sản, ưu đãi lãi suất cho vay, cấp hạn mức tín dụng đối với các khách hàng lớn đồng thời miễn, giảm phí dịch vụ cho khách hàng sử dụng các dịch vụ khác của SCB. Với các chính sách trên, SCB đã được Hội Sở Hữu Cơng Nghiệp Việt Nam trao “ Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho dịch vụ tiết kiệm ưu đãi cho người trên 50 tuổi và tiết kiệm tích lũy” vào tháng 09/2005 do người tiêu dùng bình chọn, và “ Cúp vàng thương hiệu Việt” của hội sở hữu trí tuệ Việt Nam vào 04/01/2006. Cơng tác PR Những năm trước ngân hàng cịn nhiều khĩ khăn nên cơng tác quảng cáo, truyên truyền, đánh bĩng thương hiệu chưa được ngân hàng quan tâm và chú trọng đúng mức. Hiện nay, ngân hàng cũng đã thành lập phịng quan hệ tiếp thị nhưng họat động chưa mang lại hiệu quả cao. Việc quảng cáo, tiếp thị, xây dựng hình ảnh của SCB chưa đồng nhất cho tồn hệ thống mà cịn mang tính tự phát. Từ việc xây dựng trụ sở, bố trí, tổ chức giao dịch với khách hàng, phương thức tiếp thị,....mỗi đơn vị sẽ tổ chức theo nhiều cách khác nhau. Các sản phẩm, dịch vụ mới của SCB thơng thường chỉ duy trì quảng cáo trên làn sĩng phát thanh, trên các báo và tạp chí một số kỳ hoặc gửi thư ngỏ giới thiệu đến khách hàng mà chưa cĩ một chiến lược quảng cáo bài bản hay tổ chức thành các chuyên đề hoặc tham luận để tạo sự chú ý cao từ khách hàng. Các chuyên đề khi viết lại thể hiện chủ yếu trên các báo chuyên ngành nên hiệu quả cịn hạn chế. Các chương trình tài trợ, ủng hộ cịn mang nhiều họat động từ thiện mà chưa kết hợp tốt với việc tuyên truyền đánh bĩng thương hiệu. Thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn (SCB) vẫn chưa phải là thương hiệu mạnh trong ngành ngân hàng. Nhiều khách hàng cịn rất xa lạ với SCB hoặc cĩ sự nhầm lẫn giữa SCB với Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín ( Sacombank) hay Ngân hàng Sài Gịn Cơng Thương ( Saigonbank). Do vậy cơng tác PR của Ngân hàng -43- trong thời gian tới vẫn cịn nhiều việc phải làm để đưa thương hiệu SCB đến với cơng chúng. 2.3.4 Cơng nghệ thơng tin Nhận biết tầm quan trọng của việc ứng dụng cơng nghệ tin học, cơng nghệ thơng tin vào cơng tác quản lý, giao dịch với khách hàng đồng thời phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành. Ngân hàng đã ký kết hợp đồng mua phần mềm Smartbank(14) từ cơng ty cổ phần FPT và đã triển khai, vận hành tồn hệ thống SCB vào cuối tháng 09 năm 2003. Tuy đây chưa phải là chương trình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng hiện đại nhưng về cơ bản đã vận hành tốt, đảm bảo cho việc nối mạng xuyên suốt tồn hệ thống. Với chương trình Smartbank, khách hàng cĩ thể đến bất kỳ điểm giao dịch nào của SCB để nộp tiền, rút tiền, thanh tốn, chuyển tiền trong hệ thống SCB nhanh chĩng, tiến tới việc nối mạng giữa ngân hàng với khách hàng và triển khai các dịch vụ Internet banking, mobile banking, E- banking phù hợp với hoạt động của ngân hàng trong thời kỳ mới. 2.3.5 Cơ cấu tổ chức – điều hành Mơ hình tổ chức của SCB được phân chia theo các phịng ban chức năng(15). Mỗi phịng ban chức năng thực hiện cơng việc chuyên mơn của mình. Tuy nhiên, việc phân định nhiệm vụ, quyền hạn của các phịng ban này chưa được rõ ràng và thiếu tính phối hợp nên hiệu quả hoạt động của hệ thống chưa cao. Quan điểm chỉ xem bộ phận mình là quan trọng mà khơng xem bộ phận khác như một khách hàng ( khách hàng nội bộ) vẫn cịn là trình trạng phổ biến ở SCB. Trong vấn đề tổ chức, mong muốn của ban điều hành là mọi đơn vị kinh doanh của SCB đều biết và am hiểu mọi nghiệp vụ của ngân hàng. Vì thế bên cạnh hội sở chính, tại các phịng giao dịch trực thuộc cũng duy trì nhiều bộ phận trùng lắp với hội sở chính như cơng tác quản lý thanh tốn lương cho cán bộ cơng nhân viên, theo dõi tài sản, hạch tốn chi tiêu nội bộ....điều này gây nhiều lãng phí cho ngân hàng do phải duy trì nhiều bộ phận khơng cần thiết . Trong kinh doanh, Hội đồng quản trị chưa cụ thể hố hết cũng như chưa chia sẻ các thơng tin đến tất cả các nhân viên nên chưa thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. SCB chưa tạo ra cơ chế khuyến khích nhân viên mạnh dạn nêu lên những ý kiến đề xuất, đĩng gĩp cải tiến quy trình, quy chế và chưa tạo cho họ cảm thấy sự đĩng gĩp của mình được coi trọng. (14) : Tên phần mềm tin học đang áp dụng tại SCB. (15) :Xem sơ đồ tổ chức 2.1 -44- Việc tổ chức, thiết lập mơ hình gồm nhiều phịng ban chức năng nhưng SCB cịn chưa chú trọng đến việc thiết lập và xây dựng hệ thống thơng tin giám sát, quản trị rủi ro cho ngân hàng. Do vậy vẫn cịn trình trạng đơn vị kinh doanh này từ chối cấp tín dụng cho khách hàng thì khách hàng này lại đến đơn vị kinh doanh khác của SCB để xin vay vốn và được chấp thuận. Điều này thể hiện sự bất nhất trong hoạt động của hệ thống và rất dễ xảy ra rủi ro cho ngân hàng. 2.3.6 Nghiên cứu & phát triển Cơng tác nghiên cứu và phát triển của SCB do phịng nghiên cứu phát triển thực hiện. Tuy nhiên vai trị của phịng này hiện nay chỉ nổi bật ở việc tìm kiếm các trụ sở mới, lập kế hoạch khả thi cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới và cơng tác đào tạo. Trong khi việc nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm mới, nghiên cứu các ưu, khuyết điểm về sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng bạn đã áp dụng, hoặc dự định triển khai để từ đĩ cĩ những ý kiến đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của SCB thì vai trị này chưa được thể hiện đúng mức. Thơng thường mọi ý kiến đề xuất đều xuất phát từ các đơn vị kinh doanh. 2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu Từ việc phân tích các yếu tố nội bộ cĩ thể nhận định SCB cĩ các điểm mạnh và điểm yếu như sau : Nhận định các điểm mạnh - Cĩ đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ. - Chính sách lương, phúc lợi, và đào tạo nhân viên tốt. - Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng. - Cơng nghệ ngân hàng tương đối tốt. - Ban điều hành là những người cĩ trình độ và cĩ kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng. - Khả năng liên kết tốt với các Ngân hàng thương mại lớn : Đến nay SCB đã ký thoả thuận hợp tác với ngân hàng VCB, BIDV trên nhiều lĩnh vực như thanh tốn song biên, chuyển tiền, thanh tốn quốc tế, tài trợ vốn, phát hành và thanh tốn thẻ nội địa cũng như các Ngân hàng trên cam kết hỗ trợ SCB trong vấn đề đạo tạo nhân sự. Nhận định điểm yếu : - Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao. - Mạng lưới giao dịch cịn hạn chế - Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, nghèo nàn và chưa cĩ sự khác biệt - Thiếu đội ngũ quản trị điều hành giỏi. -45- - Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết. - Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu chưa cao. 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ Từ những phần trên, ta cĩ thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) theo bảng 2.11 dưới đây. Qua phân tích ma trận các yếu tố nội bộ cho thấy tổng số điểm quan trọng của SCB là 2,42, chứng tỏ SCB cịn yếu về các yếu tố nội bộ hay chưa phát huy và tận dụng được các nguồn lực nội tại của mình. Do vậy SCB cần phải khắc phục nhiều yếu điểm để cĩ thể huy động tốt nguồn nội lực của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai nhất là phát triển mạng lưới giao dịch, nâng cao vốn điều lệ nhằm tăng năng lực tài chính, và việc quản trị điều hành ngân hàng phải dựa trên ban lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và cĩ tầm nhìn chiến lược. Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) = (2)*(3) 1. Đội ngũ quản trị điều hành 0.12 2 0.24 2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 0.11 2 0.22 3. Đội ngũ nhân viên. 0.08 4 0.32 4.Uy tín thương hiệu 0.10 1 0.10 5.Chính sách khách hàng 0.08 4 0.32 6.Chất lượng dịch vụ 0.10 2 0.20 7. Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống 0.07 2 0.14 8. Cơng nghệ ngân hàng 0.10 3 0.30 9. Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên 0.05 4 0.20 10. Sản phẩm dịch vụ 0.06 2 0.12 11. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị 0.07 2 0.14 12.Mạng lưới kênh phân phối 0.06 2 0.12 Tổng Cộng 1.00 2.42 ( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia tại SCB) -46- Kết luận chương 2 Qua phân tích mơi trường, phân tích thực trạng và tình hình nội tại của SCB cho thấy : Mơi trường hoạt động kinh doanh của SCB cĩ nhiều thách thức lớn lẫn cơ hội để SCB tận dụng và phát triển. Về khả năng cạnh tranh thì SCB vẫn cịn yếu so với nhiều đối thủ cạnh tranh bên cạnh nhiều điểm yếu nội tại cần khắc phục. Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, cơ hội và thách thức bao giờ cũng đan xen lẫn nhau, và biến đổi khơng ngừng. Sự thành cơng đạt được nằm ở khả năng tận dụng tối đa những cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt qua những thách thức. Với thực trạng đĩ, SCB cần phải xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào cho phù hợp? Vấn đề này sẽ được phân tích và trình bày trong chương 3 dưới đây. -47- CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2015 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đến năm 2015 Nhằm chủ động xây dựng một hệ thống ngân hàng thương mại vững mạnh, cĩ đủ khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã xây dựng đề án phát triển ngân hàng và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng(16) gồm các nội dung cơ bản sau : - Xây dựng một hệ thống ngân hàng đủ mạnh về vốn, về cơng nghệ hạ tầng kỹ thuật, về năng lực tài chính, năng lực quản lý để cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới. - Từng bước nâng cao uy tín và thương hiệu của hệ thống ngân hàng Việt Nam trên thị trường tài chính quốc tế. Đến năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam phấn đấu phát triển được hệ thống dịch vụ ngang tầm với các nước trong khu vực về chuẩn loại, chất lượng đồng thời tạo nền tảng đến sau 2010 xây dựng được một hệ thống ngân hàng hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu á và cĩ khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế. Trước mắt, trong giai đoạn 2006-2010 : - Về quy mơ vốn : Đến 2008, các ngân hàng thương mại cổ phần cĩ quy mơ lớn và mạng lưới trên 30 chi nhánh phải đạt vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng và đến cuối 2010 đạt mức vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng. - Tăng trưởng vốn huy động bình quân :18-20%/năm. - Tăng trưởng tín dụng bình quân :18-20%/ năm. - Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động : 33- 35%/năm - Tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu nhập : 30-32%/năm (16) : Trích chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2006-2010 theo QĐ số 912/NHNN-CLPT ngày 19/08/2006 của NHNN Việt Nam và Chương trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn HCM giai đoạn 2006-2010 theo cơng văn số 046/Ctr-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi nhánh TP.HCM -48- - Tỷ trọng dư nợ tín dụng trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng :40-42%. - Tỷ trọng nợ xấu so tổng dư nợ tín dụng đến 2010 :5-7%. - Tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu : 8%. - Phát triển dịch vụ ngân hàng theo lộ trình ở bảng 3.1 : Bảng 3.1 :Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 Loại dịch vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 - Thẻ thanh tốn, séc cá nhân và cơng cụ thanh tốn khơng dùng tiền mặt - Dịch vụ ngân hàng điện tử - Sản phẩm phái sinh tiền tệ, lãi suất và tỷ giá - Quản lý tài sản, tiền mặt - Dịch vụ chứng khốn trong nước - Đầu cơ chứng khốn quốc tế - Tư vấn tài chính - Phát hành các cơng cụ nợ - Dịch vụ ngân hàng hiện đại khác Triển khai thí điểm, thử nghiệm hoặc cĩ chọn lọc. Triển khai rộng rãi 3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006 - 2015 Mục tiêu tổng quát Ngân hàng TMCP Sài Gịn phấn đấu trở thành một trong 10 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp các dịch vụ ngân hàng tồn diện với cơng nghệ hiện đại, mạng lưới đa dạng, đội ngũ nguồn nhân lực giỏi nghiệp vụ và ngoại ngữ, cĩ đạo đức nghề nghiệp, kinh doanh an tồn hiệu quả và mục tiêu phát triển bền vững kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt phương châm “ Thành cơng của khách hàng là mục tiêu của chúng tơi”, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nĩi chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nĩi riêng trong quá trình hội nhập. Logo của SCB : -49- Ý nghĩa logo : Hình khối cơ bản của logo là hình vuơng lồng vào hình trịn, tượng trưng của đồng tiền, thể hiện vai trị xã hội của ngân hàng. Hình trịn tượng trưng cho trời, hình vuơng tượng trưng cho đất. Năm gạch tượng trưng cho âm dương ngũ hành và triết lý con người. Chữ S-Sài Gịn và chữ Bank- ngân hàng lồng vào nhau chặt chẽ thể hiện sự gắn kết của SCB. Slogan : “ SCB luơn hướng đến sự hồn thiện vì khách hàng” Mục tiêu cụ thể : - Đến năm 2010 ƒ Tổng nguồn vốn 35.000 tỷ đồng. ƒ Vốn chủ sở hữu 3.200 tỷ đồng ƒ Mạng lưới điểm giao dịch > 90 điểm ƒ Tỷ lệ dư nợ/ tổng vốn huy động # 80% ƒ Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập # 25 % ƒ Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ <3% ƒ Tỷ lệ an tồn vốn >10% ƒ ROE 20% - Giai đoạn 2011 - 2015 : ƒ Tổng nguồn vốn tăng bình quân 35%/năm ƒ Vốn chủ sở hữu tăng bình quân 30%/năm ƒ Tỷ lệ dư nợ/ tổng vốn huy động < 70 –75% ƒ Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhập từ 30-35% ƒ Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ 2-3% ƒ Tỷ lệ an tồn vốn >10% ƒ ROE 25% 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB Ma trận kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi (SWOT) của SCB được trình bày ở bảng 3.2 -50- Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB SWOT CƠ HỘI (O) 1. Kinh tế Việt Nam phát triển, chuyển biến tích cực. 2. Tình hình chính trị- xã hội của đất nước ổn định 3. Hội nhập kinh tế đang tạo ra nhiều cơ hội mới. 4. Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hồn thiện. 5. Hoạt động của NHTM đang thuận lợi. 6. Sự phát triển mạnh mẽ của tin học, cơng nghệ thơng tin. 7. Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng cĩ tiềm năng lớn. NGUY CƠ (T) 1. Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định, cịn nhiều rủi ro. 2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn. 3. Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành. 4. Thĩi quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến 5. Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Cĩ đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ. 2.Chính sách lương, phúc lợi cho nhân viên tốt. 3.Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng. 4.Cơng nghệ ngân hàng tương đối tốt 5.Ban điều hành là những người cĩ trình độ, kinh nghiệm. 6.Khả năng liên kết tốt với các ngân hàng TM lớn KẾT HỢP S-O 1. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O5, O7 : Chiến lược phát triển thị trường. 2. S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O5, O6, O7 : Chiến lược thâm nhập thị trường. KẾT HỢP S-T 1. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 : Chiến lược liên kết để cạnh tranh, chiến lược liên doanh. 2. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 : Chiến lược phát triển cơng nghệ ĐIỂM YẾU (W) 1. Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao. 2. Mạng lưới giao dịch cịn hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, nghèo nàn và chưa cĩ sự khác biệt. 4. Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết 5. Cơng tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu