Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH W X NGƠ ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI Thành phố Hồ Chí Minh năm 2008 LỜI CAM ĐOAN Để hồn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đĩ thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hồn chỉnh. Tơi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của tơi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tơi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tơi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc. Tác giả Ngơ Anh Tuấn MỤC LỤC Nội dung Trang MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 3. Phương pháp nghiên cứu 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.2. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi 1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên trong 1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngịai 1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.4. Ma trận SWOT 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh Kết luận chương I CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 01 01 03 03 05 05 05 06 07 09 09 10 11 12 14 15 15 16 16 17 18 18 20 21 21 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Cơng ty 2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Cơng ty 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty 2.2.1. Kết quả kinh doanh 2.2.2. Tình hình tài chính 2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Cơng ty 2.2.4. Cơng nghệ và qui mơ sản xuất 2.2.5. Năng lực quản lý 2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty 2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh. 2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh. Kết luận chương II CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 3.1. Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 3.1.2. Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 3.2. Phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi Cơng ty 3.2.1. Phân tích mơi trường bên trong 3.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi 3.2.2.1. Phân tích mơi trường Vĩ mơ 3.2.2.2. Phân tích mơi trường Vi mơ 3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty 3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngồi 3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong 3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 3.2.6. Ma trận SWOT 3.4. Chiến lược kinh doanh cho Cơng ty đến năm 2020 3.4.1. Chiến lược cấp Cơng ty (chiến lược chung). 3.4.2. Các chiến lược Marketing mix 21 22 23 25 25 26 31 32 22 33 33 33 34 36 36 37 38 38 39 39 41 41 42 45 45 47 48 49 54 54 55 3.4.3. Các chiến lược khác 3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. 3.5.1. Nhĩm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng. 3.5.2. Nhĩm giải pháp cải thiện tình hình tài chính 3.5.3. Nhĩm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA 3.5.4. Nhĩm giải pháp về nguồn nhân lực 3.6. Một số kiến nghị 3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên 3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 58 59 59 50 51 62 64 66 58 58 58 70 71 72 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Số TT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp Cán bộ cơng nhân viên Cơng ty Cơng ty Thiết bị điện 4 Cơng ty Thiết bị điện Than khống sản Cổ phần Electric Mechanical Company Khoa học kỹ thuật Máy biến áp điện lực Quốc tế Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn FCO CBCNV Cty THIBIDI TKV CP EMC KHKT MBA QT SXKD TNHH DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN 1. DANH MỤC SƠ ĐỒ Thứ tự Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09 Sơ đồ 1.2 Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp 10 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter 13 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty 22 Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43 2. DANH MỤC BẢNG Thứ tự Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngồi 16 Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 17 Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18 Bảng 2.1 Bảng thơng số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 25 Bảng 2.3 Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 27 Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế tốn và kết quả kinh doanh 37 Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 31 Bảng 2.6 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 32 Bảng 3.1 Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ năm 2000 đến 2006 36 Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp của các đơn vị trong một số năm gần đây. 37 Bảng 3.3 Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam. 40 Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 46 Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 47 Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48 Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 50 Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động 63 - 1 - MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Cơng ty Cơ điện Thủ Đức là một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, đĩng gĩp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện cũng như sự nghiệp cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước. Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nĩi chung và Cơng ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nĩi riêng cũng cần phải cĩ những thay đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Cơng ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang thành Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hồn tồn theo cơ chế thị trường. Khi chưa chuyển sang cổ phần hĩa Cơng ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo kế hoạch do Tập đồn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đĩ chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch được giao cịn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng. Khi chuyển sang thành cơng ty Cổ phần, Cơng ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Cơng ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hĩa. Xuất phát từ những địi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá tồn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ Điện - 2 - Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đĩ xây dựng chiến lược phát triển Cơng ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước cơng nghiệp, đối với ngành điện đĩ cũng là thời điểm hồn thiện hệ thống lưới điện. Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đĩ vừa kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho cơng việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn, hiệu qủa hơn.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp. Đối với Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ bản nhất cĩ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội dung của đề tài gồm các phần chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Cơng ty, loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tĩm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đĩ tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược của Cơng ty ở phần sau của đề tài. Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đĩ thiết - 3 - lập chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đĩ và một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước. 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thơng tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các phương tiện thơng tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia cĩ am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam để từ đĩ thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đĩ. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng cĩ nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường khơng ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nĩ xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh cĩ tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ khơng chỉ riêng doanh nghiệp nào đĩ. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải cĩ một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Cĩ nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu cĩ một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã cĩ từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.
Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, đĩ là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hĩa, trước đĩ - 4 - việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hĩa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do đĩ đề tài cũng cĩ thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác cĩ đặc điểm tương tự. - 5 - CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, cịn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm sốt và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và cịn nhiều quan điểm tương tự. Tĩm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đồn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đĩ” Trong mơi trường cạnh tranh hiện nay, cĩ thể nĩi chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. - 6 - 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta cĩ các chiến lược như sau:  Chiến lược cấp cơng ty: Là chiến lược tổng thể của Cơng ty nhằm đạt được mục tiêu của Cơng ty.  Chiến lược cấp kinh doanh: Đĩ là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Cơng ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đĩ và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp cơng ty đạt được mục tiêu của Cơng ty.  Các chiến lược cấp chức năng: Đĩ là chiến lược theo chức năng của Cơng ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,… 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta cĩ các chiến lược như sau:  Chiến lược chung: hay cịn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, cĩ ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống cịn của doanh nghiệp.  Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. 1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta cĩ các chiến lược như sau:  Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt cĩ ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Cơng ty chứ khơng dàn trải các nguồn lực.  Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.  Chiến lược sáng tạo tấn cơng: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược tự do: Là chiến lược khơng nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. - 7 - 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:  Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đơng khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.  Chiến lược khác biệt hĩa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.  Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hĩa 1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đĩ mỗi đơn vị cĩ chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.  Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều cĩ đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này cĩ thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải cĩ chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược: + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển cơng cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,… + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luơn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đĩ cần phải cĩ chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đĩ là các chiến lược như: Phịng thủ vị trí bằng cách luơn rà sốt để cĩ những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luơn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hồn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hĩa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,… • Chiến lược phịng thủ bên sườn: Luơn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đĩ là những điểm dễ bị đối thủ tấn cơng. - 8 - • Chiến lược phịng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn cơng vào đối thủ trước khi họ cĩ thể tấn cơng mình, để thực hiện cần phải cĩ đội ngũ nhân viên giỏi cĩ khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh. • Chiến lược phịng thủ phản cơng: Khi bị tấn cơng cần phải đưa ra những địn phản cơng để tấn cơng lại nhằm giữ vững vị thế của mình. • Chiến lược phịng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luơn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hĩa,… nhằm đề phịng những bất trắc của thị trường. • Chiến lược phịng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, khơng dàn trải. + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luơn cĩ lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tĩm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn cơng các đối thủ cạnh tranh yếu. 1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường nhưng cĩ tiềm lực mạnh cĩ thể tấn cơng đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn cơng thích hợp, cĩ thể là các chiến lược như tấn cơng phía trước, tấn cơng bên sườn, tấn cơng đường vịng,…. 1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đĩ là các đơn vị yếu khơng đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đĩ tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược cĩ thể lựa chọn như: mơ phỏng hồn tồn, tức là bắt chước hồn tồn các đơn vị mạnh; mơ phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mơ phỏng cĩ cải tiến, tức là bắt chước và cĩ cải tiến cho phù hợp với mình. 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1) - 9 - Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều cĩ nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hồn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đĩ việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nĩ chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, cịn mục tiêu là cụ thể hĩa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Nhiệm vụ/ Sứ mạng Mục tiêu Lập chiến lược Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu qủa Mơi trường bên ngồi Mơi trường bên trong - 10 - Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hĩa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng là ai,… Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngịai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố mơi trường cả bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một mơi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (mơi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (mơi trường bên ngồi). Để phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi, chúng ta cĩ thể sử dụng các số liệu cĩ sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên trong trong Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô - 11 - 1.2.3.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong Các yếu tố mơi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, cĩ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố cĩ tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố cĩ tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ cơng nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố cĩ tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,… Cĩ thể nĩi, phân tích các yếu tố mơi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đĩ, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo,… Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đĩ, đồng thời chỉ ra yếu tố nào cĩ tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,… Các lãnh vực cơ bản của yếu tố mơi trường bên trong là:  Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,…  Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế tốn,…  Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền cơng nghệ sản xuất, qui mơ sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,… - 12 -  Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu,…  Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,… 1.2.3.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi Các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là các yếu tố khách quan, cĩ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố cĩ tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố cĩ tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mơ của Nhà nước,… Các yếu tố cĩ tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,… Cĩ thể nĩi, phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ mơi trường bên ngồi cĩ thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đĩ mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo,… Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đĩ, đồng thời chỉ ra yếu tố nào cĩ tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo,… Mơi trường các yếu tố bên ngồi cĩ thể phân ra thành hai loại là mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
Các yếu tố mơi trường vĩ mơ: Mơi trường vĩ mơ cĩ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật,… - 13 -
Các yếu tố mơi trường vi mơ: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một cơng cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mơ hình năm cạnh tranh của Porter. Theo sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luơn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter) Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter  Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh luơn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luơn tìm cách tạo lợi thế - 14 - cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đĩ một doanh nghiệp luơn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.  Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luơn địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luơn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đĩ doanh nghiệp luơn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng.  Áp lực từ nhà cung cấp: Đĩ chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luơn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đĩ luơn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.  Áp lực từ các đối thủ mới: Đĩ là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp.  Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngồi doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:  Nhận diện và lựa chọn cơ hội cĩ thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.  Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đĩ là thị trường giúp doanh nghiệp cĩ thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.  Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu  Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn: • Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và cĩ thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. - 15 - • Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh tốn để đáp ứng yêu cầu khách hàng. • Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất. • Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng 1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Đĩ là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay nĩi một cách khác đĩ là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Cơng ty để thực hiện thành cơng chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như: • Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp • Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực • Phân bổ nguồn lực tài chính • Xây dựng một mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả 1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nĩ phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và cĩ thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:  Rà sốt kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh cĩ tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đĩ nĩ phải được thẩm tra cẩn thận.  Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sĩt của chiến lược, từ đĩ cĩ sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời. - 16 - 1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi 1.3.1.1. Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên ngồi là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của Cơng ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến Cơng ty. 1.3.1.2. Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố mơi trường bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Cơng ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đĩ 4 là Cơng ty đang cĩ phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đĩ cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Cơng ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm. Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Cơng ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm sốt tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngồi. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Cơng ty khơng nắm bắt được cơ hội và khơng thể kiểm sốt được các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi Các yếu tố mơi trường bên ngồi Mức độ quan trọng (trọng số) Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố mơi trường bên ngồi: Tổng cộng: 1,00 - 17 - 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong: 1.3.2.1. Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của Cơng ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của Cơng ty 1.3.2.2. Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố mơi bên trong cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Cơng ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đĩ 4 là Cơng ty đang cĩ phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đĩ cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Cơng ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm. Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Cơng ty đang cĩ nhiều điểm mạnh và cĩ thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Cơng ty khơng cĩ điểm mạnh và khơng thể khắc phục các yếu kém của mình. Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong Các yếu tố mơi trường bên trong Mức độ quan trọng (trọng số) Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố mơi trường bên trong: - Các điểm mạnh - Các điểm yếu Tổng cộng: 1,00 - 18 - 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong các yếu tố mơi trường bên ngồi, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đĩ giúp doanh nghiệp cĩ chiến lược phù hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây: Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty cạnh tranh mẫu Cơng ty cạnh tranh 1 Cơng ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng cộng: 1.3.4. Ma trận SWOT Ma trận SWOT chính là một cơng cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lược kinh doanh như sau: Bảng 1.4. Ma trận SWOT Mơi trường các yếu Mơi trường tố bên ngồi các yếu tố bên trong CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY) Các cơ hội đối với doanh nghiệp ĐE DỌA: T (THREATEN) Các nguy cơ đối với doanh nghiệp ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) Các điểm mạnh của doanh nghiệp KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Các điểm yếu của doanh nghiệp KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ - 19 - 1.2.4.1. Các yếu tố mơi trường bên trong: Đĩ là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý hay cơng nghệ,…
Điểm mạnh (Strong): Đĩ là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, cơng nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng,… Để phát huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đĩ đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào. Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đĩ là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên mơn hay các kỹ năng của cơng ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đĩ là năng lực doanh nghiệp cĩ lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau: • Đối thủ khĩ sao chép hay bắt chước • Lợi thế tồn tại lâu dài • Phù hợp với doanh nghiệp • Bền vững • Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác
Điểm yếu (weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luơn tồn tại những điểm yếu. Đĩ là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: cơng nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp,… Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đĩ đưa ra phương pháp khắc phục. 1.2.4.2. Các yếu tố mơi trường bên ngồi: Đĩ là các yếu tố khách quan từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp cĩ thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nĩ đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp. - 20 -
Cơ hội (OPPORTUNITY): Đĩ là các yếu tố thuận lợi từ mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp cĩ thể tận dụng để phát triển, như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật,…
Nguy cơ (THREATEN): Đĩ là các yếu tố từ mơi trường bên ngồi cĩ khả năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động,… Các chiến lược từ ma trận SWOT:  KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội  KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ  KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội  KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một yếu tố cĩ ý nghĩa sống cịn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh khơng hề đơn giản vì nĩ phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để cĩ cách tiếp cận phù hợp. Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta cĩ thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như sau:  Trước hết cần phải cĩ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp  Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố mơi trường bên ngồi, tránh đặt ra những mục tiêu khơng cĩ tính hiện thực, hoặc mục tiêu khơng tương xứng.  Thu thập và phân tích các thơng tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục.  Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường.  Vì nguồn lực của doanh nghiệp là cĩ hạn nên chỉ tập trung vào những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện. - 21 - CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện trực thuộc Cơng ty Điện lực 2 thuộc Tổng Cơng ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đồn Điện lực Việt Nam, trụ sở Nhà máy đặt tại quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh. Nhà máy sửa chữa Cơ điện được thành lập từ tháng 12 năm 1976 với chức năng là sửa chữa và bảo trì máy phát điện và máy biến áp cho Cơng ty Điện lực 2. Đến năm 1990 thì bắt đầu tự thiết kế và chế tạo máy biến áp phân phối, đĩ là các loại máy biến áp được lắp đặt tại các trạm biến áp cung cấp điện cho các hộ tiêu dùng (thường được người dân gọi là các bình điện biến thế). Do thời điểm năm 1990 là thời điểm Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế xã hội phát triển nhanh, do đĩ nhu cầu về điện cũng tăng rất nhanh. Vì vậy Nhà máy sửa chữa Cơ điện cĩ cơ hội phát triển và trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất và cung cấp máy biến áp. Trong đợt chia tách các đơn vị trong ngành điện, Nhà máy sửa chữa Cơ điện được tách ra trở thành Cơng ty Cơ điện Thủ Đức trực thuộc trực tiếp Tập đồn điện lực Việt Nam từ năm 1998. Kể từ đĩ đến nay Cơng ty liên tục phát triển và trở thành một trong số ít đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lãnh vực chế tạo máy biến áp các loại, một loại thiết bị quan trọng trong lưới điện và cĩ giá trị cao. Ngồi ra Cơng ty cịn chế tạo xà trụ điện cho đường dây đến 500kV và các thiết bị thủy cơng cho các Nhà máy thủy điện vừa và nhỏ. Thực hiện chủ trương Cổ phần hĩa của Nhà nước, đầu năm 2008 Cơng ty chính thức chuyển sang thành Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, sản phẩm chủ lực của Cơng ty vẫn là máy biến áp các loại. - 22 - 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: Hiện tại lực lượng cán bộ cơng nhân viên của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng trên 650 người, đa số được đào tạo bài bản, do đĩ chất lượng nguồn nhân lực là khá tốt, cĩ thể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiên do khâu quản lý cịn nhiều yếu kém nên chưa khai thác hết tiềm lực của nguồn nhân lực này. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty như Sơ đồ 2.1 dưới đây Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC K. DOANH P. GIÁM ĐỐC K. THUẬT PHỊNG KỸ THUẬT PHỊNG VẬT TƯ PHỊNG KCS P.XƯỞNG CƠ ĐIỆN P.X BIẾN THẾ 1, 2, 3 P.XƯỞNG CƠ KHÍ 1, 2 PHÂN XƯỞNG DIESEL PHỊNG KINH DOANH PHỊNG KẾ HOẠCH PHỊNG HỢP TÁC Q. TẾ PHỊNG TÀI CHÍNH KT VĂN PHỊNG CƠNG TY PHỊNG TỔ CHỨC PHÂN XƯỞNG Ơ TƠ - 23 - 2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Cơng ty  Khái niệm về máy biến áp: Máy biến áp là một sản phẩm điện hữu hình, tĩnh dùng để biến đổi điện áp từ cấp điện áp này sang cấp điện áp khác. Máy biến áp là một thiết bị rất quan trọng sử dụng trong lưới điện truyền tải và phân phối điện năng. Máy biến áp điện lực được chia làm hai loại là máy biến áp truyền tải và máy biến áp phân phối. Máy biến áp truyền tải được sử dụng để truyền tải điện đi xa, điện năng từ nhà máy phát điện thơng qua máy biến áp truyền tải nâng cao điện áp lên, đưa vào đường dây truyền tải điện. Hiện nay lưới điện truyền tải ở Việt Nam chủ yếu gồm ba cấp điện áp là 110kV, 220kV và 500kV. Sau đĩ tại các trung tâm phụ tải, máy biến áp lại cĩ nhiệm vụ hạ thấp điện áp xuống cấp điện áp trung thế, hiện nay cấp điện áp trung thế ở Việt Nam chủ yếu gồm cĩ ba cấp, lưới điện trung thế cấp 15kV ở nội thành các đơ thị lớn, lưới điện trung thế cấp 22kV ở ngoại thành, các khu cơng nghiệp và các khu vực tập trung đơng dân cư và lưới điện trung thế cấp 35kV thường xây dựng ở các vùng thưa thớt dân cư như vùng núi, vùng sâu, vùng xa. Trước khi đến hộ tiêu dùng, điện trung thế lại phải hạ thế xuống điện áp thấp, thường là 220/380V thơng qua máy biến áp phân phối và đến hộ tiêu dùng trực tiếp bằng lưới điện hạ thế. Bảng thơng số kỹ thuật của một máy biến áp thơng thường như bảng 2.1. Bảng 2.1 là những danh mục thơng số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp, hiện nay tiêu chuẩn Việt Nam và của ngành điện đều cĩ những qui định về thơng số kỹ thuật của bảng trên cho mỗi loại máy biến áp, máy biến áp chỉ cĩ thể được phép vận hành khi đạt các tiêu chuẩn đĩ. Vì vậy các thơng số kỹ thuật là yếu tố quan trọng trước tiên để đánh giá chất lượng máy biến áp. - 24 - Bảng 2.1. Bảng thơng số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức TT Mơ tả Đơn vị Thơng số 1 Kiểu, loại máy biến áp 2 Số pha (ba pha hay một pha) Pha 3 Kiểu làm mát 4 Điện áp định mức V 5 Tần số Hz 6 Tổ đấu dây 7 Cơng suất định mức kVA 8 Mức cách điện 9 Điện áp thử nghiệm xung (giá trị đỉnh) kV 10 Điện áp thử nghiệm tần số cơng nghiệp kV 11 Độ tăng Nhiệt độ oC 12 Tổn thất khơng tải W 13 Dịng điện khơng tải % 14 Tổn hao cĩ tải W 15 Điện áp ngắn mạch Un% % 16 Điện trở của cuộn dây Ω 17 Số nấc điều chỉnh điện áp 18 Số lượng dầu biến áp Lít 19 Khối lượng của lõi và các cuộn dây Kg 20 Khối lượng tổng cộng Kg 21 Độ ồn Db 22 Kích thước Chiều dài Mm Chiều rộng Mm Chiều cao Mm - 25 - 2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong thời gian vừa qua: 2.3.1. Kết quả kinh doanh Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong thời gian vừa qua được thể hiện qua bảng kết quả kinh doanh của Cơng ty như bảng 2.2 Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức KẾT QUẢ KINH DOANH TT Chỉ số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng, dịch vụ 220,577,242,792 221,665,586,941 269,125,184,719 2 Các khỏan giảm trừ 33,170,875 0 0 3 Doanh thu thuần từ bán hàng, dịch vụ 220,544,071,917 221,665,586,941 269,125,184,719 4 Giá vốn hàng bán 189,593,548,625 207,370,999,127 245,193,504,240 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng, dịch vụ 30,950,523,292 14,294,587,814 23,931,680,479 6 Doanh thu hoạt động tài chính 212,220,831 231,408,305 504,023,659 7 Chi phí tài chính 5,018,828,094 7,838,199,758 10,206,389,445 8 Trong đĩ: Chi phí lãi vay: 9,979,170,058 9 Chi phí bán hàng 5,526,118,773 5,407,954,741 6,237,307,404 10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15,391,674,633 879,308,902 7,673,010,715 11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 5,226,122,623 400,532,718 318,996,574 12 Thu nhập khác 1,668,946,161 2,107,069,400 2,807,042,596 13 Chi phí khác 3,426,440,629 2,469,171,315 2,078,059,258 14 Lợi nhuận khác (1,757,494,468) (362,101,915) 728,983,338 15 Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế 3,468,628,155 38,430,803 1,047,979,912 16 Chi phí thuế thu nhập hiện hành 1,537,645,526 - 293,673,826 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp. 1,930,982,629 38,430,803 754,306,086 - 26 - Nhận xét: Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của Cơng ty ta cĩ nhận xét như sau: - Doanh thu của Cơng ty cĩ xu hướng gia tăng, tuy nhiên lợi nhuận quá ít và lại cĩ xu hướng giảm, điều này chứng tỏ Cơng ty làm ăn kém hiệu quả. - Nguyên nhân làm hiệu quả kinh doanh kém chủ yếu là do giá thành sản xuất cịn cao, chi phí tài chính quá nhiều do nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay. Bên cạnh đĩ tốc độ quay vịng của vốn cịn quá chậm làm ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Như vậy để cải thiện kết quả kinh doanh thì trước hết cơng ty cần quan tâm đến giá thành sản xuất, cơ cấu vốn vay và đặc biệt là tốc độ quay vịng của vốn. 2.3.2. Tình hình tài chính của Cơng ty trong thời gian vừa qua: Từ bảng kết quả kinh doanh (bảng 2.2) và cân đối kế tốn (bảng 2.3), chúng ta tính được các chỉ số tài chính như bảng 2.4. Nhận xét: Nhìn vào các chỉ số tài chính chúng ta cĩ nhận xét như sau:  Cơ cấu vốn: Cơ cấu vốn của Cơng ty cĩ nhiều bất hợp lý, cụ thể như sau: Tỷ lệ nợ trên vốn của Cơng ty luơn ở mức cao, vốn đi vay chiếm trên 70% tổng vốn của Cơng ty và tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trên 2,5 lần, tức là số nợ đi vay bằng trên 250% vốn tự cĩ của Cơng ty. Chứng tỏ vốn kinh doanh của Cơng ty luơn dựa vào vốn vay là chủ yếu, điều này làm giảm hiệu quả kinh doanh và tiềm ẩn những rủi ro trong trường hợp nguồn vốn vay của Cơng ty bị gián đoạn hoặc hoạt động kinh doanh gặp khĩ khăn khơng cĩ khả năng thanh tốn nợ đến hạn. Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ cĩ nợ ngắn hạn, cụ thể năm 2005 là 99,97%, năm 2006 là 99,67% và năm 2007 là 99,94%. Trong khi đĩ khả năng thanh tốn nợ ngắn hạn ở mức thấp và đặc biệt là khả năng thanh tốn nhanh chỉ nằm vào khoảng từ 40% đến 60% tổng nợ ngắn hạn. Đây là vấn đề tiềm ẩn nhiều rủi ro và doanh nghiệp luơn ở trong tình trạng đối mặt với những khoản nợ ngắn hạn đến kỳ phải trả. - 27 - Bảng 2.3. Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TÀI SẢN A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 181,365,253,507 209,647,349,769 223,248,176,903 I- Tiền và các khoản tương đương tiền 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100 1- Tiền mặt 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100 II Phải thu ngắn hạn 44,481,252,646 77,716,167,016 91,810,553,205 1- Phải thu khách hàng 47,013,833,468 59,970,796,657 77,725,710,380 2- Trả trước cho người bán 1,419,576,880 3,769,867,121 2,404,885,066 3- Các khoản phải thu khác 3,714,223,626 13,975,503,238 11,679,957,759 4- Dự phịng các khoản phải thu khĩ địi (7,666,381,328) III- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826 1- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826 IV- Tài sản ngắn hạn khác 3,639,240,037 18,683,991,699 7,207,715,772 1- Chi phí trả trước ngắn hạn 114,533,636 162,160,258 211,894,388 2- Các khoản thuế phải thu 3,524,706,401 3,017,587,125 1,185,458,627 3- Tài sản ngắn ngắn hạn khác 15,504,244,316 5,810,362,757 B- TÀI SẢN DÀI HẠN 30,654,331,616 32,250,770,867 30,617,232,550 I- Các khoản phải thu dài hạn 29,900,000 1- Phải thu dài hạn 29,900,000 II- Tài sản cố định 30,210,684,836 31,893,705,942 30,280,704,633 1- Tài sản cố định hữu hình 29,233,663,805 30,266,471,362 26,924,667,986 Nguyên giá 75,958,924,488 58,746,419,530 60,210,322,699 Giá trị hao mịn lũy kế (46,725,260,683) (28,479,948,168) (33,285,654,713) 2- Chi phí đầu tư xây dựng cơ bản dở dang 977,021,031 1,627,234,580 3,356,036,647 III- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 - 28 - 1- Đầu tư dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 IV- Tài sản dài hạn khác 113,746,780 57,064,925 36,527,917 1- Chi phí trả trước dài hạn 113,746,780 27,164,925 6,627,917 2- Tài sản dài hạn khác 29,900,000 29,900,000 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 212,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,453 NGUỒN VỐN A- NỢ PHẢI TRẢ 150,463,805,424 173,444,355,360 183,217,873,129 I- Nợ ngắn hạn 150,424,779,424 172,865,487,355 183,100,548,174 1- Vay và nợ ngắn hạn 66,247,338,407 90,938,140,116 112,679,030,770 2- Phải trả người bán 62,634,037,405 68,144,522,156 53,918,340,411 3- Người mua trả tiền trước 14,525,738,419 12,350,518,042 14,527,347,596 4- Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 990,886,974 725,784,010 902,962,484 5- Phải trả cơng nhân viên 2,746,149,228 6- Chi phí phải trả 1,834,673,715 666,727,633 101,818,182 7- Phải trả nội bộ 904,782,073 15,912,324 8- Các khoản phải trả, phải nộp khác 541,173,203 39,795,398 955,136,407 II- Nợ dài hạn 39,026,000 578,868,005 117,324,955 1- Phải trả dài hạn khác 39,026,000 39,026,000 16,000,000 2- Dự phịng trợ cấp mất việc làm 539,842,005 101,324,955 B- VỐN CHỦ SỞ HỮU 59,555,779,699 68,453,765,276 70,647,536,631 I Vốn chủ sở hữu 60,541,190,259 68,453,765,276 70,679,086,566 1- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 60,265,402,343 62,664,342,161 62,664,342,161 2- Quỹ đầu tư phát triển (1,004,971,415) (246,237,088) (240,634,161) 3- Quỹ dự phịng tài chính 1,034,522,242 3,843,080 4- Lợi nhuận chưa phân phối 246,237,089 38,430,803 754,306,086 5- Nguồn vốn ĐTXD 5,997,229,400 7,497,229,400 6- Nguồn kinh phí và quỹ khác (985,410,560) (31,549,935) 7- Quỹ khen thưởng phúc lợi (985,410,560) (985,410,560) (31,549,935) TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 210,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,760 - 29 - Bảng 2.4. Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế tốn và kết quả kinh doanh (Tính tốn từ bảng 2.2. kết quả kinh doanh và bảng 2.3. bảng cân đối kế tốn) TT Các chỉ số tài chính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Địn bẩy tài chính: 1 Tỷ lệ nợ /vốn: D/A=Tổng nợ/tổng vốn 0.71 0.72 0.72 2 Tỷ lệ nợ /vốn chủ SH (địn cân nợ) D/E = Tổng nợ/vốn chủ sở hữu 2.53 2.53 2.59 3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 0.9997 0.9967 0.9994 4 Khả năng thanh tốn nợ ngắn hạn (CR) CR = TSLĐ/NNH 1.21 1.21 1.22 5 Khả năng thanh tốn nhanh (QR) QR = TSLĐ-TK/NNH 0.40 0.63 0.58 Vịng quay tài sản: 6 Vịng quay tài sản (hiệu suất tài sản): A = DT/TTS 1.04 0.92 1.06 7 Vịng quay hàng tồn kho: Vtk=GVHB/Gtk 1.57 2.06 2.08 8 Số ngày tồn kho bình quân: 365/Vtk 233.17 177.45 175.43 9 Kỳ thu tiền bình quân: DSO=(KPT/DT)*365 73.61 127.97 124.52 10 Vịng quay các khoản phải thu Lkpt=365/DSO 4.96 2.85 2.93 Suất sinh lời: 11 Suất sinh lời trên tổng vốn: ROA=LR/Tổng vốn 0.0091 0.0002 0.0030 12 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0.0088 0.0002 0.0028 13 Suất sinh lời trên vốn CSH: ROE=LR/VCSH 0.0324 0.0006 0.0107 - 30 - Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc vay nợ nhiều là do sản xuất kinh doanh kém hiệu quả và Cơng ty cũng chưa cĩ một chiến lược kinh doanh tốt để cải thiện.  Hiệu suất sử dụng tài sản: Nhìn vào các tỷ số vịng quay tài sản chúng ta thấy rằng hiệu quả sử dụng tài sản ở Cơng ty quá thấp, cụ thể như sau: • Vịng quay tổng tài sản một năm chỉ ở mức một vịng quay (năm 2005 là 1,04, năm 2006 là 0,92 và năm 2007 là 1,06). Rõ ràng vịng quay tài sản ở Cơng ty là quá thấp. Đây là nguyên nhân khiến Cơng ty phải vay nợ nhiều và kinh doanh khơng cĩ lợi nhuận. • Nguyên nhân làm cho vịng quay tài sản thấp là do: vịng quay hàng tồn kho và vịng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số ngày tồn kho quá dài. Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu.  Hiệu quả kinh doanh: Từ những chỉ số tài chính phân tích ở phần trên chúng ta cĩ thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty luơn ở mức rất thấp. Điều này cũng đã thể hiện ngay ở các chỉ số tài chính đánh giá kết quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, trong đĩ tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đến 1% (năm 2005 là 0,91%, năm 2006 là 0,02% và năm 2007 là 0,3%) thậm chí lại cịn cĩ xu hướng giảm thêm. Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng rất nhỏ (năm 2005 là 3,24%, năm 2006 là 0,06% và năm 2007 là 1,07%). Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém dẫn đến: • Khách hàng nợ quá cao, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân chính làm cho kinh doanh kém hiệu quả, áp lực vay vốn tăng cao. Xu hướng nợ này khơng thấy cĩ dấu hiệu được cải thiện. • Hàng tồn kho quá nhiều và cĩ xu hướng gia tăng. • Doanh thu cĩ xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại cĩ xu hướng giảm, nguyên nhân chủ yếu là do giá thành sản xuất cao, chi phí vay vốn cĩ xu hướng gia tăng mạnh do vay nợ nhiều. Nhìn chung năng lực tài chính của Cơng là yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, vốn điều lệ nhỏ so với qui mơ sản xuất (vốn điều lệ của - 31 - Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng tại thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hĩa tháng 12 năm 2007), trong khi đĩ vịng quay của vốn lưu động lại quá chậm. Do đĩ vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn. 2.3.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Cơng ty Thị phần kinh doanh của Cơng ty được thể hiện qua bảng 2.5 Bảng 2.5. Thị phần kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Năm 2007 Ước năm 2008 Số TT Tên đơn vị Tổng doanh thu (Tỷ VNĐ) Doanh thu nội địa (Tỷ VNĐ) Thị phần nội địa (%) Tổng doanh thu (Tỷ VNĐ) Doanh thu nội địa (Tỷ VNĐ) Thị phần nội địa (%) 1 Cơng ty TNHH ABB Việt Nam 760 300 14.63 860 350 15.11 2 Cơng ty CP THIBIDI 655 600 29.25 680 620 26.77 3 Cơng ty CP Thiết bị điện Đơng Anh 470 450 21.94 500 480 20.73 4 Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 270 260 12.68 360 330 14.25 5 Cơng ty CP HANAKA 170 170 8.29 200 190 8.20 6 Cơng ty Cp Thiết bị điện TKV 121 121 5.90 146 146 6.30 7 Các Cơng ty khác (ước) 150 150 7.31 200 200 8.64 Cộng: 2596 2051 100.00 2946 2316 100.00 Nhận xét: Từ bảng 2.5 ta cĩ nhận xét như sau: Thị phần kinh doanh nội địa năm 2007 và 2008 tương ứng của Cơng ty là 12,68 và 14,25 cĩ xu hướng gia tăng và đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường sau các cơng ty THIBIDI (29,25% và 26,77%) ty Thiết bị điện Đơng Anh (21,94% và 20,73%) và Cơng ty TNHH ABB Việt Nam (14,63 và 15,11%). Như vậy Cơng ty là một trong các cơng ty hàng đầu Việt Nam về kinh doanh máy biến áp và đối thủ chính hiện tại của Cơng ty là các cơng ty Thiết bị điện 4 - THIBIDI, Cơng ty Thiết bị điện Đơng Anh và Cơng ty TNHH ABB Việt Nam. Trong đĩ đặc biệt là cơng ty Thiết bị điện 4 – THIBIDI. - 32 - 2.3.4. Cơng nghệ và qui mơ sản xuất:  Cơng nghệ sản xuất: Mặc dù đã cĩ nhiều cải tiến trong thiết kế và chế tạo máy biến áp nhưng nhìn chung cơng nghệ sản xuất máy biến áp của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vẫn cịn lạc hậu, đa phần máy mĩc cũ kỹ, tự chế và chủ yếu vẫn là làm thủ cơng bằng chân tay là chính, do đĩ năng suất lao động khơng cao, chất lượng sản phẩm khơng đồng đều.  Về qui mơ sản xuất: Với tình hình cơng nghệ và nhân lực hiện tại, mỗi năm Cơng ty cĩ thể chế tạo và cung cấp khoảng 6000 máy biến áp phân phối các loại và khoảng 20 máy biến áp truyền tải. Sản lượng trong 10 năm gần đây như bảng thống kê 2.6 ở dưới. Bảng 2.6. Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Loại MBA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 MBA 01 Pha (máy) 5.467 4.208 4.054 3.613 4.996 5.615 4.932 4791 2053 1912 MBA 03 Pha (máy) 1.286 653 634 1.218 1.387 1.050 1.629 1165 1162 1058 MBA lực 110kV 02 04 06 10 11 10 10 12 11 11 Tổng cộng: (máy) 6.753 4.861 4.688 4.831 6.353 6.665 6.561 5974 2064 2977 2.3.5. Năng lực quản lý: Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất, do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại. Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm khơng đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vịng quay của vốn lưu động chậm làm cho doanh nghiệp phải vay vốn nhiều và sản xuất kinh doanh kém hiệu quả (thể hiện qua kết quả kinh doanh và tình hình tài chính của Cơng ty ở các bảng 2.2, 2.3 và 2.4 ở phần trước). - 33 - 2.4. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty 2.4.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Cơng ty. Trước khi bước sang cổ phần hĩa, Cơng ty chưa cĩ một chiến lược kinh doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn trong một đến hai năm dựa trên chỉ tiêu cấp trên phân cơng. Khi chuyển sang cổ phần hĩa, Cơng ty cũng đã quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm đối phĩ với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy nhiên chiến lược cịn rất chung chung, sơ sài (Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của Cơng ty sau khi cổ phần hĩa). Về cơ bản chiến lược kinh doanh của Cơng ty đã thể hiện được các nội dung cơ bản sau: - Xác định được sản phẩm chủ lực của Cơng ty là: Máy biến áp các loại. - Định hướng phát triển thêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Gia cơng cơ khí, thương mại, xuất nhập khẩu, du lịch,… Những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Cơng ty: - Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh là gì. - Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. - Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển thị trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Chiến lược kinh doanh của Cơng ty chỉ dừng lại ở mức chung chung, chưa xây dựng được các chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực,… nhằm cụ thể hĩa chiến lược chung của Cơng ty. Chủ yếu đưa ra các kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh trong ngắn hạn. 2.4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh: Như đã nêu ở phần 2.4.1, Cơng ty chưa thật sự xây dựng chiến lược kinh doanh mà chủ yếu vẫn là kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn, do đĩ các giải pháp - 34 - thực hiện vẫn chỉ nhằm hồn thành kế hoạch đề ra, chưa cụ thể và cũng chưa đầy đủ (Phụ lục 2: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức). Các giải pháp tập trung chủ yếu vào hai nội dung là:
Cơng tác tổ chức điều hành sản xuất kinh doanh:  Hồn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức; tuyển dụng bổ sung thêm kỹ sư, cơng nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ,…; phân cơng nhiệm vụ cụ thể và tăng cường trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân để tăng tính chủ động.  Sử dụng giải pháp tài chính linh hoạt và phát hành thêm cổ phiếu để đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.  Nâng cấp nhà xưởng, thiết bị.
Cơng tác động viên người lao động:  Đào tạo nâng cao trình độ và chuyên mơn cho người lao động.  Tăng thu nhập và xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý cho người lao động.  Thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động theo qui định của Nhà nước. Điểm nổi bật của các giải pháp là tập trung vào cơng tác tổ chức và nguồn nhân lực, đầu tư nâng cấp nhà xưởng. Tuy nhiên một số gải pháp quan trọng khác lại chưa thể hiện được như: Giải pháp về quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, hoạt động bán hàng,… Như vậy các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cũng rất chung chung, chưa đầy đủ, chủ yếu là việc thực hiện các vấn đề liên quan đến người lao động như đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và thực hiện các chế độ, quyền lợi cho người lao động theo qui định. - 35 - Kết luận chương II Qua phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty chúng ta cĩ thể tĩm tắt tiềm lực và những tồn tại của Cơng ty như sau:  Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một Cơng ty cĩ nhiều tiềm lực để phát triển, như kinh nghiệm lâu năm, chất lượng nguồn nhân lực, vị trí thuận lợi, đã cĩ sẵn thị phần,…  Các tồn tại chủ yếu ở Cơng ty đĩ là cơng tác quản lý ở mọi phương diện như quản lý sản xuất, quản lý tài chính quản lý nguồn nhân lực, quản lý marketing và bán hàng, ….  Tình hình tài chính của Cơng ty tiềm ẩn nhiều rủi ro do vay ngắn hạn nhiều, các hoạt động kinh doanh lại kém hiệu quả. Trong thời gian tới Cơng ty cần phải quan tâm cải thiện cơ cấu nợ, tăng vịng quay và hiệu quả sử dụng vốn.  Cơng ty chưa quan tâm đến cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh, chủ yếu vẫn dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn. Vì vậy để tồn tại và phát triển trong những thời gian sắp tới Cơng ty cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp.  Chất lượng sản phẩm chưa thật sự làm hài lịng khách hàng, giá thành sản xuất cịn quá cao, thời gian sản xuất, giao hàng cịn kéo dài,… cĩ thể làm giảm lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh của Cơng ty. - 36 - CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 3.1. Mục tiêu sản xuất kinh doanh máy biến áp của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu:
Dự báo về tốc độ phát triển thị trường máy biến áp: Hiện nay, đất nước đang trong thời kỳ cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước, nhu cầu điện tăng lên rất nhanh, tốc độ tăng mỗi năm trung bình khoảng 15%. Để đáp ứng nhu cầu về điện Nhà nước đã cĩ sự quan tâm đặc biệt đến sự phát triển của ngành điện, hàng lọat các cơng trình xây dựng các nhà máy phát điện và lưới điện trên cả nước đã và đang được đẩy nhanh tiến độ để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế cho xã hội. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của nền kinh tế, tình trạng thiếu điện vẫn xảy ra thường xuyên. Bảng 3.1. Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ năm 2000 đến 2006 Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam Tiêu chí Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Giá trị sản xuất và phân phối(Tỷ đồng) 17,011.80 20,971.80 24,848.40 29,465.20 45,313.00 52,199.40 59,343.80 Tốc độ tăng so với năm trước (%) - 23.28 18.48 18.58 53.78 15.20 13.69 Xuất phát từ nhu cầu về điện và sự tăng trưởng khơng ngừng của ngành điện sẽ kéo theo sự gia tăng nhu cầu về máy biến áp cũng tăng rất nhanh, cơng suất máy biến áp cả truyền tải và phân phối hàng năm cần đáp ứng bằng ít nhất là ba lần cơng suất tăng thêm của nguồn điện, đồng thời cịn phải đáp ứng việc thay thế các máy biến áp bị hư hỏng. Do đĩ nhu cầu về máy biến áp là rất lớn và khơng ngừng gia - 37 - tăng. Ngồi ra các nước trong khu vực như Cambodia và Lào chưa sản xuất được máy biến áp, đây cũng là thị trường đầy tiềm năng cho việc mở rộng thị trường xuất khẩu. Bảng 3.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp của các đơn vị trong một số năm gần đây. Nguồn: Thống kê qua báo cáo tài chính của các đơn vị. Số TT Tên đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ tăng so với năm trước (%) Ước năm 2008 Tốc độ tăng so với năm trước (%) 1 Cơng ty TNHH ABB Việt Nam 650 760 16.92 860 13.16 2 Cơng ty CP THIBIDI 459 655 42.70 680 3.82 3 Cơng ty CP Thiết bị điện Đơng Anh 371 470 26.68 500 6.38 4 Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 222 270 21.62 360 33.33 5 Cơng ty CP HANAKA 140 170 21.43 200 17.65 6 Cơng ty CP Thiết bị điện TKV 105 121 15.24 146 20.66 7 Các Cơng ty khác (ước) 120 150 25.00 200 33.33 Cộng: 2067 2596 25.59 2946 13.48
Chính sách của Nhà nước: Khuyến khích phát triển đặc biệt đối với ngành điện.
Năng lực của Cơng ty: Đội ngũ CBCNV cĩ nhiều năm kinh nghiệm, vị trí địa lý thuận lợi, sản phẩm đã cĩ mặt lâu năm trên thị trường, đã cĩ sẵn một hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống.
Những khĩ khăn: Tình hình tài chính, máy mĩc thiết bị sản xuất lạc hậu và đặc biệt là những yếu kém trong quản lý. Ngồi ra tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. - 38 - 3.1.2. Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
Mục tiêu tổng quát: Từ các cơ sở trên, chúng ta cĩ thể đặt ra mục tiêu tổng quát của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 là phải phát triển trở thành một trong những Cơng ty hàng đầu tại Việt Nam và khu vực trong lãnh vực sản xuất và kinh doanh máy biến áp và một số thiết bị điện khác; kinh doanh cĩ lợi nhuận cao, đời sống cán bộ cơng nhân viên được cải thiện ở mức khá của xã hội.
Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu tổng quát nĩi trên thì Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức cần đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:  Xây dựng thương hiệu Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 trở thành một trong những thương hiệu mạnh hàng đầu tại Việt Nam và khu vực đơng nam Á trong lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp nĩi riêng và các thiết bị điện nĩi chung.  Đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu hàng năm bằng tốc độ tăng trưởng của ngành điện, tức là trung bình 15% một năm, với tốc độ tăng trưởng này, dự kiến đến năm 2020 sản lượng chế tạo máy biến áp của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào khoảng 1600 tỷ đồng.  Giữ vững thị trường truyền thống là thị trường nội địa và phát triển thêm thị trường mới trong đĩ kể cả thị trường xuất khẩu sang các nước trong khu vực.  Tiếp tục đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, cải tiến sản phẩm cả về chất lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng và giá thành để đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường.  Tối ưu hĩa trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm.  Tăng vịng quay của vốn tức là tăng hiệu suất sử dụng vốn nhằm tăng lợi nhuận bằng cách rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, thời gian giao hàng và thu hồi cơng nợ.  Hồn thiện hệ thống quản lý của Cơng ty. - 39 -  Phát triển thêm sản phẩm mới cĩ tính hỗ trợ cho quá trình kinh doanh máy biến áp, như: cầu dao, tủ điện, FCO và các thiết bị khác thường hay lắp đặt kèm với máy biến áp. 3.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên trong và bên ngồi Cơng ty 3.2.1. Phân tích đánh giá mơi trường bên trong.
Nhân lực và tổ chức:  Chất lượng nguồn nhân lực: Do đã trải qua nhiều năm hoạt động trong lãnh vực sản xuất máy biến áp nên chất lượng nguồn nhân lực của Cơng ty là khá tốt, đáp ứng tốt các yêu cầu sản xuất kinh doanh.  Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực và chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực: mặc dù nguồn nhân lực cĩ chất lượng tốt, tuy nhiên cơ cấu tổ chức và chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực cịn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực.
Nguồn lực tài chính:  Năng lực tài chính: Nhìn chung năng lực tài chính của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là cịn yếu kém, với 69 tỷ đồng (thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hĩa năm 2007), so với yêu cầu sản xuất kinh doanh thì số vốn này quá ít ỏi, do đĩ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải dựa chủ yếu vào vốn vay do đĩ hiệu quả kinh doanh thấp.  Cơ cấu vốn và quản trị tài chính: Cơ cấu vốn cịn nhiều bất hợp lý, tỷ lệ vốn vay ngắn hạn chiếm quá nhiều, trong khi đĩ tốc độ vịng quay của vốn lưu động quá thấp. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp luơn phải phụ thuộc vào nguồn vốn vay từ bên ngồi, các hoạt động của Cơng ty khơng thể thực hiện theo ý muốn mà bị chi phối vào nguồn vốn vay, đặc biệt Cơng ty luơn phải đối mặt với những khoản nợ đến hạn và lãi suất ngân hàng.
Năng lực sản xuất:  Chất lượng sản phẩm: Theo kết quả khảo sát chất lượng máy biến áp của một số đơn vị chủ yếu tại Việt Nam của bộ phận kinh doanh cơng ty CP Cơ - 40 - Bảng 3.3. Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam. Nguồn: Khảo sát khách hàng của bộ phận kinh doanh cty CP Cơ điện Thủ Đức TT Nội dung Cty TBĐ Đơng Anh Cty CP Cơ điện Thủ Đức Cty CP TBĐ 4 Cty TNHH ABB Cty TBĐ TKV Cơng ty Hanaka 1 Khả năng vận hành 7.55 7.27 7.92 8.57 7.1 6.64 1.1 Khả năng vận hành ổn định. 7.75 7.43 8.12 8.92 6.96 6.78 1.2 Khả năng chịu đựng trong những điều kiện đặc biệt (quá tải, ngắn mạch,…). 7.35 7.11 7.72 8.21 7.23 6.5 2 Khả năng thích ứng 7.88 7.81 9.05 8.44 6.83 6.92 2.1 Đáp ứng các thơng số kỹ thuật theo yêu cầu 7.82 7.92 9.14 8.82 6.69 7.15 2.2 Đáp ứng yêu cầu về phụ kiện (sứ, đầu cosse, bộ phân áp, …) 7.94 7.69 8.96 8.06 6.97 6.69 3 Độ tin cậy 7.66 7.54 7.82 8.49 7.04 6.55 3.1 Vận hành ổn định 7.78 7.69 7.87 8.63 7.12 6.68 3.2 Ít bị các sự cố 7.54 7.38 7.76 8.34 6.96 6.41 4 Khả năng lâu bền 7.22 7.13 8.44 8.28 7.05 6.65 4.1 Tuổi thọ của MBA 7.28 7.24 8.32 8.42 7.11 6.56 4.2 Thời gian chu kỳ cần bảo dưỡng 7.16 7.02 8.56 8.13 6.99 6.74 5 Thẩm mỹ và hịan thiện 7.35 7.15 7.8 9.12 7.1 6.97 5.1 Kiểu dáng mẫu mã 7.55 7.64 7.98 9.52 6.98 7.22 5.2 Kích thước 7.28 6.88 7.81 8.87 6.62 6.79 5.3 Trọng lượng 7.12 6.96 7.62 8.98 7.18 6.98 5.4 Màu sơn 7.44 7.12 7.78 9.11 7.38 6.87 6 Dịch vụ kinh doanh 7.31 7.42 7.66 7.62 7.41 7.36 6.1 Thời gian giao hàng 7.26 7.12 7.84 8.25 7.36 7.22 6.2 Thủ tục mua bán 7.12 7.31 7.35 7.82 7.15 7.87 6.3 Đội ngũ nhân viên bán hàng 7.16 7.86 7.78 7.86 7.46 7.12 6.4 Đội ngũ nhân viên giao hàng 7.48 7.86 7.46 7.61 7.25 7.26 6.5 Chế độ hậu mãi 7.35 7.14 7.56 7.35 7.68 7.28 6.6 Chế độ hoa hồng, khuyến mãi 7.14 7.02 7.86 7.24 7.123 7.48 6.7 Mối quan hệ với khách hàng 7.66 7.65 7.76 7.24 7.86 7.36 Giá trị điểm trung bình cộng: 7.50 7.39 8.12 8.42 7.09 6.85 - 41 - Điện Thủ đức dựa trên mơ hình chất lượng sản phẩm hữu hình của Garvin với thang đo tỷ lệ bằng cách cho điểm từ 0 đến 10, trong đĩ 0 điểm là xấu nhất và 10 điểm là tốt nhất và kết quả thống kê như bảng 3.3. Theo đĩ chất lượng nĩi chung của máy biến áp do Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức sản xuất và kinh doanh chỉ nằm ở vị trí thứ tư sau Cơng ty TNHH ABB, Cơng ty Thiết bị điện 4 và Cơng ty Thiết bị điện Đơng Anh. Như vậy khả năng cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm máy biến áp của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức khơng cao chỉ ở mức trung bình.  Dây chuyền cơng nghệ và qui mơ sản xuất: Dây chuyền cơng nghệ sản xuất nhìn chung là lạc hậu, chưa được đầu tư đúng mức, do đĩ chất lượng sản phẩm chưa tốt và giá thành sản xuất cịn cao làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Năng lực quản lý: Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất, do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại. Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm khơng tốt, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vịng quay của vốn lưu động chậm làm cho Cơng ty phải vay vốn nhiều và sản xuất kinh doanh kém hiệu quả.
Tiếp thị và bán hàng: Cơng ty cũng đã quan tâm thực hiện lãnh vực này, tuy nhiên chưa cĩ chiến lược phát triển dài hạn mà chủ yếu thực hiện theo thực tế phát sinh nhằm bán được hàng. 3.2.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngịai
Mơi trường vĩ mơ Mơi trường vĩ mơ bao gồm nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, pháp luật, dân số, tài nguyên, mơi trường,… ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ mơ cĩ tác động đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:  Tình hình kinh tế: Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam khơng ngừng phát triển với tốc độ khá cao và sẽ tiếp tục duy trì phát triển trong nhiều năm sắp tới. Chính sự phát triển kinh tế đã làm gia tăng mạnh nhu cầu điện, bởi vì muốn cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa, muốn phát triển kinh tế thì phải cĩ điện, tức là ngành - 42 - điện phải luơn đi trước một bước. Thực tế trong những năm vừa qua và hiện tại Việt Nam vẫn đang trong tình trạng thiếu điện, khơng đáp ứng đủ cho nhu cầu đang tăng quá nhanh của nền kinh tế. Nhu cầu điện gia tăng luơn kéo theo sự gia tăng nhu cầu về máy biến áp và đây chính là cơ hội cho ngành sản xuất máy biến áp phát triển.  Chính sách của Nhà nước và ngành điện: Vì vai trị quan trọng của ngành điện đối với phát triển kinh tế xã hội, nên Nhà nước luơn quan tâm đặc biệt đến sự phát triển của ngành điện, trong đĩ cĩ lãnh vực sản xuất máy biến áp luơn được quan tâm tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển. Để bảo hộ ngành sản xuất kinh doanh máy biến áp, hiện nay Nhà nước đánh thuế vào sản phẩm máy biến áp nhập khẩu với mức thuế suất rất cao là 28% và luơn ưu tiên sử dụng sản phẩm đã sản xuất được trong nước. Đồng thời Nhà nước lại cũng khuyến khích xuất khẩu máy biến áp ra nước ngồi bằng cách khơng đánh thuế xuất khẩu loại sản phẩm này.  Mơi trường khoa học cơng nghệ: Trong những năm qua nền khoa học cơng nghệ của thế giới và trong nước luơn phát triển mạnh mẽ, các thế hệ máy mĩc mới được ra đời với những tính năng vượt trội so với các thế hệ trước. Đối với lãnh vực sản xuất máy biến áp cĩ các loại máy mĩc như: Máy cắt tole silic, máy làm cánh tản nhiệt, máy quấn dây, lị sấy, máy và thiết bị thí nghiệm,… đã được cải tiến rất nhiều, mức độ tự động hĩa cao hơn, năng xuất cao hơn. Ngịai ra lãnh vực chế tạo vật liệu điện, một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng máy biến áp cũng rất phát triển, như chất lượng vật liệu cách điện và tole silic chế tạo lõi máy biến áp được nâng lên rất nhiều giúp cho việc sản xuất máy biến áp được nhỏ gọn hơn, an tịan hơn và giá thành cũng giảm bớt đáng kể. Rõ ràng mơi trường khoa học cơng nghệ đang rất thuận lợi cho các doanh nghiệp đổi mới cơng nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mơi trường vi mơ Như đã nêu ở phần cơ sở lý luận, một cơng cụ rất hiệu qủa để phân tích mơi trường vi mơ chính là mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, vì xét cho cùng yếu tố quan trọng nhất của mơi trường vi mơ chính là áp lực cạnh tranh. - 43 -  Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Hiện nay cĩ nhiều đơn vị trong và nước ngồi tham gia vào lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Số liệu tham khảo tại Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức về thị phần kinh doanh nội địa máy biến áp của các đơn vị như sau: Sơ đồ 3.1. Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 Nguồn: Phịng Kinh doanh Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Qua thơng tin nghiên cứu và Sơ đồ 3.1 tác giả cĩ nhận xét về các đối thủ cạnh tranh như sau:  Cơng ty TNHH ABB Việt Nam: Đặt tại Hà Nội, đây là một Cơng ty cĩ vốn đầu tư nước ngồi và rất cĩ danh tiếng trên thị trường quốc tế về cung cấp thiết bị điện trong đĩ cĩ máy biến áp được khách hàng đánh giá cao nhất về chất lượng so với các đơn vị khác, tuy nhiên giá bán khá cao so với các đơn vị khác. Cơng ty cĩ doanh thu cao nhất nhưng chủ yếu là xuất khẩu, thị phần ABB 15% THIBIDI 27% Đơng Anh 21% HANAKA 6% Khac 9% TAKAOKA 8% EMC 14% EMC 14% - 44 - nội địa chiếm khoảng 15%, ABB cạnh tranh chủ yếu dựa trên yếu tố chất lượng.  Cơng ty cổ phần thiết bị điện 4 (THIBIDI): Đặt tại tỉnh Đồng Nai, đây là Cơng ty cĩ nhiều năm kinh nghiệm trong chế tạo và cung cấp máy biến ở Việt Nam, năng lực sản xuất mạnh, chất lượng khá ổn định, được khách hàng đánh giá cao, do đĩ khả năng cạnh tranh rất tốt, thị phần nội địa chiếm tới khoảng 27%. Tuy nhiên Cơng ty THIBIDI chỉ sản xuất kinh doanh máy biến áp phân phối. Hiện nay thị trường chủ yếu của THIBIDI là Miền nam và Miền trung.  Cơng ty cổ phần thiết bị điện Đơng Anh Hà Nội: Đặt tại Hà Nội, cĩ lịch sử hình thành và phát triển gần giống như Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức, là một trong những thương hiệu mạnh, khả năng cạnh tranh tốt, thị phần nội địa khá lớn, chiếm khoảng 21%.  Cơng ty CP Thiết bị điện TKV (tiền thân là Cơng ty TAKAOKA) cĩ trụ sở tại Quảng Ninh, cũng là một đơn vị đã cĩ nhiều năm trong sản xuất kinh doanh máy biến áp ở Việt Nam, tuy nhiên so với các đơn vị nêu trên thì năng lực sản xuất khơng mạnh, chất lượng sản phẩm cịn nhiều hạn chế, do đĩ chưa được khách hàng đánh giá cao, thị phần nội địa chỉ chiếm khoảng 6%.  Cơng ty thiết bị điện HANAKA: Đặt tại tỉnh Bắc Ninh, đây là một cơng ty cĩ thời gian hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp ngắn nhất so với các đơn vị trên. Tuy nhiên với nguồn lực tài chính mạnh và rất năng động, do đĩ đã trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất kinh doanh máy biến áp ở Việt Nam, thị phần hiện nay chiếm khoảng 8%.  Các Cơng ty khác: Đĩ là các Cơng ty nhỏ lẻ, thị phần nội địa chỉ khoảng 9%, năng lực cạnh tranh khơng mạnh, tuy nhiên đang cĩ xu hướng phát triển và trong thời gian tới hồn tồn cĩ khả năng cạnh tranh mạnh ở thị trường bán lẻ.  Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luơn địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luơn mặc cả - 45 - với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Căn cứ theo kết qủa nghiên cứu chất lượng máy biến áp của sáu đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu ở Việt Nam, chúng ta nhận thấy rằng chất lượng sản phẩm máy biến áp của Cơng ty chưa thật sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đĩ tình trạng khách hàng cĩ xu hướng nợ và chậm thanh tĩan cũng rất phổ biến hiện nay đã gây khơng ít khĩ khăn cho Cơng ty.  Áp lực từ nhà cung cấp: Đĩ chính là áp lực đầu vào, tức là nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất máy biến áp, chủ yếu là các nguyên vật liệu: Dây đồng để quấn cuộn dây, Tole Silic kỹ thuật điện để làm lõi từ, dầu biến áp để cách điện và giải nhiệt, giấy cách điện, sắt thép làm gơng và vỏ máy biến áp, sứ cách điện,… Trong thời gian vừa qua giá cả các nguyên vật liệu này khơng ngừng gia tăng, vì vậy đã gây rất nhiều khĩ khăn cho các đơn vị sản xuất máy biến áp.  Áp lực từ các đối thủ mới: Đĩ là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp. Hiện nay ngồi sáu đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam, cịn cĩ nhiều đơn vị nhỏ lẻ khác mới được thành lập. Trong đĩ đặc biệt là các đơn vị như: Cơng ty cổ phần chế tạo máy biến áp và vật liệu điện Hà Nội, Cơng ty TNHH Nhật Linh (Lioa), Cơng ty Thụy Lâm là các đơn vị cĩ nhiều tiềm năng trở thành những đơn vị mạnh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp. Chính vì vậy sắp tới áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn này cũng đáng kể đối với cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức.  Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Hiện tại chưa cĩ một loại sản phẩm nào cĩ thể thay thế được sản phẩm máy biến áp và dự báo trong tương lai gần cũng chưa cĩ, do đĩ áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế là khơng cĩ. 3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược cho Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức: 3.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm máy biến áp và tình hình mơi trường kinh doanh hiện tại của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức kết hợp sử dụng - 46 - phương pháp chuyên gia chúng ta cĩ thể thiết lập ma trận các yếu tố bên ngồi cho Cơng ty như bảng 3.4. Bảng 3.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức STT Các yếu tố mơi trường bên ngồi chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định. 0.15 3 0.45 2 Nhu cầu thị trường máy biến áp gia tăng liên tục. 0.25 3 0.75 3 Chính sách ưu đãi của Nhà nước đối với sự phát triển của ngành sản xuất thiết bị điện. 0.10 3 0.30 4 Sự phát triển mạnh mẽ của KHKT và cơng nghệ trên thế giới 0.10 3 0.30 5 Áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt 0.20 2 0.40 6 Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luơn biến động. 0.10 2 0.20 7 Khách hàng địi hỏi ngày càng cao về chất lượng máy biến áp. 0.05 2 0.10 8 Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài chính 0.05 2 0.10 Tổng cộng: 1.00 2.60 Nhận xét: Nhìn vào ma trận các yếu tố mơi trường bên ngồi ta cĩ nhận xét như sau: Sự ứng phĩ với các yếu tố mơi trường bên ngồi của Cơng ty chỉ ở mức độ trung bình, hầu như khơng cĩ sự ứng phĩ vượt trội ở một yếu tố nào, tổng số điểm quan trọng chỉ ở mức trung bình là 2,60. Nguyên nhân chủ yếu là sự kém linh hoạt trong sản xuất kinh doanh, quản lý khơng tốt và sự yếu kém về nguồn lực tài chính. Như vậy từ ma trận các yếu tố bên ngồi đặt ra triển vọng và các yêu cầu cho Cơng ty như sau: - Cơng ty cĩ cơ hội để phát triển hơn nữa do sự phát triển ổn định của nền kinh tế và nhu cầu thị trường luơn gia tăng. - 47 - - Cơng ty cần khắc phục những điểm yếu về quản lý, nguồn lực tài chính, tăng tính linh hoạt nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh, sự khan hiếm của nguồn cung cấp vật tư, để từ đĩ khai thác các cơ hội một cách tốt nhất. 3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức kết hợp phương pháp chuyên gia chúng ta cĩ thể thiết lập ma trận các yếu tố bên trong cho Cơng ty như sau: Bảng 3.5. Ma trận các yếu tố bên trong của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức STT Các yếu tố mơi trường bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu sản phẩm 0.15 3 0.45 2 Chất lượng sản phẩm 0.15 2 0.30 3 Thị phần 0.15 3 0.45 4 Khả năng nguồn nhân lực 0.15 3 0.45 5 Khả năng tài chính 0.10 2 0.20 6 Khả năng quản lý 0.15 2 0.30 7 Cơng nghệ sản xuất và máy mĩc thiết bị 0.10 2 0.20 8 Vị trí địa lý 0.05 3 0.15 Tổng cộng: 1.00 2.50 Nhìn vào ma trận các yếu tố bên trong chúng ta cĩ nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố mơi trường bên trong là 2,50, điều này chứng tỏ năng lực của Cơng ty chỉ ở mức độ trung bình, Cơng ty khơng cĩ điểm mạnh nào nổi trội, trái lại một số yếu tố quan trọng như khả năng quản lý và năng lực tài chính lại nằm ở vị trí yếu kém. Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Cơng ty là: Thương hiệu lâu năm, đã cĩ thị phần, nguồn nhân lực cĩ nhiều kinh nghiệm và cĩ một vị trí thuận lợi. Bên cạnh đĩ yếu kém nhất vẫn là yếu tố quản lý, năng lực tài chính, cơng nghệ sản xuất, để phát triển cơng ty phải phát huy các lợi thế và khắc phục những yếu kém nội tại của mình. - 48 - 3.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm máy biến áp và tình hình kinh doanh hiện tại trên thị trường, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia chúng ta cĩ thể thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cho Cơng ty như sau: Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức (EMC) Cty Thiết bị điện 4 (THIBIDI) Cty CP thiết bị điện Đơng Anh Cơng ty TNHH ABB Việt Nam Cty Thiết bị điện Cẩm Phả Cơng ty TNHH Hanaka TT Các yếu tố đĩng gĩp vào thành cơng trong cạnh tranh Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thương hiệu 0.20 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4 2 Chất lượng sản phẩm 0.20 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 2 0.4 2 0.4 3 Thị phần 0.10 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 4 Khả năng cạnh tranh về giá cả 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32 5 Dịch vụ bán hàng và hậu mãi 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 6 Mối quan hệ với khách hàng 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 7 Khả năng quản lý 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 8 Khả năng nguồn nhân lực 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 9 Nguồn lực tài chính 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 4 0.2 2 0.1 3 0.15 10 Cơng nghệ sản xuất 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 2 0.1 3 0.15 11 Lợi thế vị trí địa lý 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06 Tổng cộng: 1.00 2.62 3.37 2.65 3.21 2.29 2.5 Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta cĩ nhận xét như sau: Cĩ hai Cơng ty cĩ số điểm quan trọng trong hình ảnh cạnh tranh ở mức khá đĩ là các Cơng ty: Cơng ty Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI) và Cơng ty TNHH ABB. Số Cơng ty cịn lại trong đĩ cĩ cả Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức hình ảnh cạnh tranh chỉ ở mức trung bình. - 49 - - Tất cả 06 đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp đều cĩ tiềm lực để phát triển và tương lai cĩ thể trở thành những đơn vị hàng đầu trong lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp. - Đối thủ cạnh tranh chính của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức chính là Cơng ty Cổ phần Thiết bị điện 4 (THIBIDI), Cơng ty ABB và Cơng ty CP thiết bị điện Đơng Anh. - Lợi thế cạnh tranh tương đối của Cơng ty đĩ là cạnh tranh về giá, thị phần sẵn cĩ, khả năng bán hàng, nguồn nhân lực và vị trí địa lý thuận lợi. - Cơng ty cần phải nâng cao hình ảnh cạnh tranh bằng việc khắc phục các yếu kém của mình. 3.3.4. Ma trận SWOT Căn cứ vào tình hình các yếu tố mơi trường bên ngồi và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty trong thời gian vừa qua, chúng ta cĩ thể thiết lập ma trận SWOT cho Cơng ty như Bảng 3.7.
Các yếu tố mơi trường bên trong:  Điểm mạnh (Strong): - S1: Đã cĩ thương hiệu lâu năm trên thị trường: Mặc dù khơng cĩ thương hiệu mạnh như Cơng ty THIBIDI, ABB nhưng Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một trong những đơn vị cĩ danh tiếng trong lãnh vực sản xuất và kinh doanh máy biến áp. Hiện nay sản phẩm được lắp đặt khắp nơi trên lưới điện quốc gia và cả các nước trong khu vực. Chính điểm mạnh này cĩ thể giúp Cơng ty tiếp tục giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường. - S2: Đã cĩ thị phần thơng qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống: trải qua gần 20 năm hoạt động trong lãnh vực sản xuất kinh doanh, Cơng ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối sản phẩm như đại lý, cộng tác viên. Đồng thời cũng đã thu hút được một lượng khách hàng trung thành với sản phẩm của Cơng ty. Đây là một yếu tố rất thuận lợi, chính là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của Cơng ty. - 50 - Bảng 3.7. Ma trận SWOT của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Các yếu tố mơi trường bên ngồi Các yếu tố Mơi trường bên trong CƠ HỘI: O (PPORTUNITY) - O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định. - O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục. - O3: Được sự khuyến khích sản xuất của Nhà nước. - O4: Khoa học cơng nghệ phát triển mạnh mẽ. ĐE DỌA: T (THREATEN) - T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt. - T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luơn biến động. - T3: Khách hàng địi hỏi ngày càng cao về chất lượng - T4: Lãi suất cĩ nhiều biến động ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) - S1: Đã cĩ thương hiệu lâu năm trên thị trường. - S2: Đã cĩ thị phần trên thị trường - S3: Đội ngũ CBCNV đã cĩ nhiều năm kinh nghiệm - S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội  Kết hợp S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.  Kết hợp S3, S4 với O3, O4 → Chiến lược phát triển sản xuất CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ  Kết hợp S1, S2, S3, S4 với T1 → Chiến lược cạnh tranh. ĐIỂM YẾU: W (WEAK) - W1: Chất lượng máy biến áp chưa đồng đều, thời gian sản xuất cịn kéo dài. - W2: Cơng nghệ sản xuất và trang thiết bị cịn lạc hậu. - W3: Nguồn lực tài chính cịn eo hẹp. - W4: Khả năng quản lý cịn yếu kém. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội  Kết hợp W1, W2, W3, W4 với O2, O3, O4 → Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.  Kết hợp W2, W3, W4 với O3, O4 → Chiến lược phát triển sản xuất CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ  Kết hợp W1, W2, W3, W4 với T1 → Chiến lược cạnh tranh.  Kết hợp W3, W4 với T2 → Chiến lược quản trị nguồn cung ứng.  Kết hợp W3, W4 với T4 → Chiến lược tài chính. - 51 - - S3: Đội ngũ CBCNV đã cĩ nhiều năm kinh nghiệm trong SXKD máy biến áp: Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh khơng thể cĩ được, giúp Cơng ty cĩ thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng. - S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh: Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, là trung tâm kinh tế lớn nhất của cả nước cĩ nhu cầu điện cao nhất cả nước, tức là nhu cầu máy biến áp cũng rất cao.  Điểm yếu (Weak): - W1: Chất lượng máy biến áp chưa đồng đều, thời gian sản xuất cịn kéo dài: Qua nghiên cứu thực tế ở phần trước, chúng ta nhận thấy chất lượng máy biến áp của Cơng ty chưa đáp ứng hết yêu cầu của khách hàng, vẫn cịn những khiếm khuyết về chất lượng sản phẩm, khách hàng chỉ đánh giá ở mức trung bình khá. Bên cạnh đĩ thời gian sản xuất cịn kéo dài do sản xuất luơn thiếu đồng bộ làm kéo dài thời gian giao hàng và gia tăng tồn kho, đây cũng là một trong những yếu kém nhất của các đơn vị quốc doanh ở Việt Nam hiện nay. - W2: Cơng nghệ sản xuất và trang thiết bị cịn lạc hậu: Mặc dù là những đơn vị hàng đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, tuy nhiên cơng nghệ sản xuất vẫn cịn rất lạc hậu, hầu hết máy mĩc thiết bị đã cũ kỹ, lạc hậu rất cần được đầu tư nâng cấp. - W3: Nguồn lực tài chính cịn eo hẹp: chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh: Hiện nay vốn điều lệ của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng (thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hĩa năm 2007). So với qui mơ doanh thu hàng năm thì số vốn này quá ít ỏi, khơng thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Thực tế trong những năm qua doanh nghiệp đều nhờ vào nguồn vốn vay từ ngân hàng, giá trị vay khá cao so với tài sản doanh nghiệp. Chính vì vậy đã làm giảm hiệu quả kinh doanh. - W4: Khả năng quản lý cịn yếu kém: Đây là một yếu kém nhất của Cơng ty hiện nay, chính sự quản lý yếu kém đã dẫn đến giá thành sản xuất cao, tồn kho nhiều và kinh doanh khơng cĩ hiệu qủa cao như mong đợi. - 52 -
Các yếu tố mơi trường bên ngồi:  Cơ hội (OPPORTUNITY): - O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định: Trong những năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luơn phát triển và ngày càng hội nhập kinh tế cĩ hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Hiện nay nhu cầu điện năng đang tăng lên rất cao làm cho nhu cầu máy biến áp cũng tăng lên theo. - O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong những thời gian tới nhu cầu về điện cho sự phát kinh tế khơng ngừng giá tăng, kéo theo nhu cầu về máy biến áp cũng tăng theo, đây chính là cơ hội tốt cho Cơng ty phát triển trong những thời gian tới. - O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước rất khuyến khích ngành sản xuất thiết bị điện, trong đĩ cĩ máy biến áp bằng các chính sách bảo hộ về thuế quan - O4: Trình độ khoa học cơng nghệ phát triển mạnh mẽ: Giúp Cơng ty cĩ thể tiếp cận và hiện đại hĩa cơng nghệ sản xuất của mình.  ĐE DỌA: T (THREATEN): - T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng cĩ nhiều đơn vị tham gia vào lãnh vực sản xuất kinh doanh máy biến áp, nên sức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngồi sáu đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu ở Việt Nam đã nêu ở phần trước, hiện nay cĩ một số đơn vị khác ngày càng lớn mạnh và tương lai sẽ là những đối thủ mạnh trên thị trường, như: Cơng ty Hoa Lâm đĩng tại khu Cơng nghiệp Biên Hịa, Cơng ty Cổ phần chế tạo máy biến áp Hà Nội, Cơng ty Lioa (Nhật Linh), Cơng cổ phần Cơ điện Miền trung,… - T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp luơn biến động: Nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp là những nguyên vật liệu đặc biệt, chủ yếu là kim lọai màu và dầu biến áp, tất cả những nguyên vật liệu này cĩ giá trị rất cao. - 53 - - T3: Khách hàng địi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm: Đây cũng chính là một xu thế tất yếu của cơ chế thị trường, khi kinh tế xã hội phát triển thì những chuẩn mực về chất lượng sản phẩm cũng được nâng lên. Đối với ngành điện Việt Nam hiện nay đang cố gắng nâng cao chất lượng điện năng, do đĩ cũng địi hỏi chất lượng thiết bị điện cũng phải nâng lên mới đáp ứng được. - T4: Thủ tục và lãi suất Ngân hàng: Trong thời gian qua hoạt động ngân hàng cĩ nhiều biến động và cũng chưa ổn định. Hiện tại thủ tục vay rất khĩ khăn và lãi suất cũng rất cao, yếu tố này gây nhiều khĩ khăn cho Cơng ty vốn dĩ kinh doanh dựa vào vốn vay ngân hàng là chủ yếu. Ta cĩ thể xây dựng các chiến lược từ ma trận SWOT như sau:  Chiến lược mở rộng thị trường: Được hình thành từ hai nhĩm kết hợp đĩ là: Kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với O2, O3, O4. Sự kết hợp này cĩ thể giúp cơng ty tận dụng được cơ hội mở rộng thị trường gia tăng doanh thu và lợi nhuận dựa trên cơ sở khai thác những lợi thế về điểm mạnh như thương hiệu, khách hàng sẵn cĩ, chất lượng nguồn nhân lực, vị trí Cơng ty,… và khắc phục những tồn tại yếu kém như cơng nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm chưa tốt, nguồn lực tài chính eo hẹp, quản lý yếu kém.  Chiến lược phát triển sản xuất: Được hình thành từ các nhĩm kết hợp đĩ là: Kết hợp S3, S4 với O3, O4 và kết hợp giữa W2, W3, W4 với O3, O4 . Sự kết hợp này cĩ thể giúp cơng ty phát triển được sản xuất về các mặt như năng lực sản xuất, cơng nghệ sản xuất và đặc biệt là nâng cao chất lượng sản phẩm.  Chiến lược cạnh tranh: Được hình thành từ các nhĩm kết hợp đĩ là: kết hợp giữa S1, S2, S3, S4 với T1 và kết hợp giữa W1, W2, W3, W4 với T1. Sự kết hợp này sẽ giúp Cơng ty nâng cao được khả năng cạnh tranh trước các đối thủ khác.  Chiến lược tài chính: Được hình thành từ nhĩm kết hợp giữa W3, W4 với T4. Sự kết hợp này cho phép Cơng ty cĩ thể cải thiện được tình hình tài chính cịn nhiều yếu kém như hiện nay. - 54 -  Chiến lược quản trị nguồn cung ứng: Được hình thành từ nhĩm kết hợp giữa W3, W4 với T2. Sự kết hợp này cho phép Cơng ty ứng phĩ được với tình hình biến động của nguồn cung ứng vật tư như trong thời gian vừa qua. 3.4. Chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của Cơng ty và các ma trận lựa chọn chiến lược đã phân tích ở các phần trước, chúng ta cĩ thể hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 như sau: 3.4.1. Chiến lược cấp Cơng ty (chiến lược chung) Hiện tại Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là một trong những Cơng ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất kinh doanh máy biến áp, đã cĩ vị trí thị phần trên thị trường, do đĩ Cơng ty cĩ thể sử dụng “Chiến lược thách thức thị trường” (cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường), tức là tự nâng cao năng lực và hồn thiện mình nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác để phát triển. Cơng ty cần tập trung vào hai chiến lược cơ bản như sau: 3.4.1.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh: Dựa trên cơ sở xây dựng thương hiệu máy biến áp của Cơng ty trở thành thương hiệu mạnh, bởi vì trong cơ chế thị trường ngày nay yếu tố thương hiệu là rất quan trọng cho các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các sản phẩm kỹ thật cao như máy biến áp. Thương hiệu Cơng ty sẽ được định vị bởi các yếu tố là: chất lượng tốt, dịch vụ hồn hảo và giá cả vừa phải. 3.4.1.2. Chiến lược mở rộng thị trường: Bao gồm bảo vệ thị trường hiện cĩ và mở rộng thị trường cả nội địa và xuất khẩu. Hiện tại Cơng ty đã cĩ một thị phần tương đối đứng ở vị trí thứ tư tại thị trường Việt Nam, đây chính là nền tảng cho sự phát triển của Cơng ty trong tương lai. Tuy nhiên nếu khơng cĩ chiến lược bảo vệ thị phần này thì sẽ cĩ thể bị các đối thủ khác chiếm lĩnh, đĩ chính là thị trường bán lẻ và các khách hàng lớn thuộc ngành điện Việt Nam, trong đĩ cần quan tâm đặc biệt - 55 - đến khách hàng tại các tỉnh Miền nam và nam trung bộ, là thị trường lớn nhất Việt Nam và Cơng ty cũng đã cĩ một vị thế tại thị trường này. Bên cạnh đĩ Cơng ty cũng cần tìm khách hàng và thị trường mới, thị trường mới chính là yếu tố quan trọng giúp cho Cơng ty phát triển ổn định và hạn chế được khĩ khăn trong trường hợp thị trường cũ bị biến động. Chiến lược mở rộng thị trường bao gồm thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực. 3.4.2. Các chiến lược Marketing mix: Để thực hiện được Chiến lược chung thì Cơng ty cần phải thực nhiều chiến lược chức năng cụ thể mang tính giải pháp, trong đĩ các chiến lược quan trọng hàng đầu chính là các Chiến lược Marketing Mix. Căn cứ vào tình hình kinh doanh và các kết quả phân tích ở các phần trước, chúng ta cĩ thể xây dựng các chiến lược marketing mix cho Cơng ty như sau: 3.4.2.1. Thị trường mục tiêu: Bao gồm cả thị trường đã cĩ và phát triển thêm thị trường mới. Thị trường đã cĩ bao gồm hai loại khách hàng cơ bản đĩ là bán lẻ và bán sỷ. Bán lẻ là các cơng ty xây lắp điện, các cơ quan xí nghiệp, hộ gia đình, tuy bán với số lượng khơng nhiều nhưng giá bán lại cao… và bán sỷ chủ yếu là bán cho các đơn vị trong ngành điện với số lượng nhiều, tuy nhiên giá thường thấp, trong đĩ cần đặc biệt quan tâm đến thị trường các tỉnh phía nam và nam trung bộ. Thị trường mới bao gồm mở rộng thêm các khách