Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co.opmart đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------------------------- NGUYỄN THÚY NGA MY XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART ðẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Qu
n tr Kinh doanh Mã số: 60.34.05.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CƠNG TUẤN Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2009 MỤC LỤC MỞ ðẦU ........................................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................... 4 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......... 4 1.1.1. ðịnh nghĩa ............................................................................................................ 4 1.1.2. Ý nghĩa ................................................................................................................. 4 1.1.3. Phân loại ............................................................................................................... 4 1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................... 4 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập .................................................................................... 5 1.1.3.3.Các chiến lược đa dạng hĩa .............................................................................. 6 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm .................................................................................... 7 1.1.3.5.Các chiến lược khác ........................................................................................... 7 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................ 8 1.2.1. Nghiên cứu mơi trường ........................................................................................ 9 1.2.1.1.Phân tích mơi trường bên ngồi ........................................................................ 9 Ma trận EFE .................................................................................................... 12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 12 1.2.1.2.Phân tích mơi trường nội bộ ............................................................................ 12 Ma trận IFE ..................................................................................................... 14 1.2.2. Xây dựng chiến lược .......................................................................................... 14 Ma trận SWOT ................................................................................................ 15 1.2.3. Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 16 Ma trận QSPM ................................................................................................ 17 1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........................ 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ........................................... 19 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ................................ 19 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 19 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ .......................................................................................... 20 2.1.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................... 20 2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart ............................................................. 21 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................................... 22 2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA CHUỖI CO-OPMART ....... 24 2.2.1. Mơi trường vĩ mơ ............................................................................................... 24 2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế ............................................................................................ 25 2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị .......................................................................... 26 2.2.1.3. Các yếu tố xã hội ............................................................................................. 28 2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên ......................................................................................... 30 2.2.1.5. Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật .......................................................................... 30 2.2.2. Mơi trường vi mơ ............................................................................................... 30 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 30 2.2.2.2. Khách hàng ..................................................................................................... 37 2.2.2.3. Những nhà cung cấp ....................................................................................... 39 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới ......................................................................................... 40 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ........................................................................................... 43 2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) .................................................... 45 2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................... 46 2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART ......... 47 2.3.1. Tổ chức ............................................................................................................... 47 2.3.2. Nguồn nhân lực .................................................................................................. 48 2.3.3. Cơng nghệ - Thiết bị .......................................................................................... 51 2.3.4. Hoạt động marketing .......................................................................................... 52 2.3.5. Hoạt động tài chính - kế tốn ............................................................................ 54 2.3.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ................................................................... 56 2.3.7. Hệ thống thơng tin .............................................................................................. 56 2.3.8. Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) .................................................................... 57 2.3.9. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ........................................................................... 58 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 ..................................... 59 3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ................................. 59 3.1.1. Quan điểm xây dựng chiến lược ........................................................................ 59 3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược ........................................................................ 59 3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam .......................................... 59 3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội địa ................................................ 62 3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart ................... 63 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 ......................................................... 63 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart đến năm 2015 ............................... 63 3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn .............................................................................................. 63 3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ ...................................................................................... 64 3.2.2. ðề xuất chiến lược thơng qua phân tích ma trận SWOT ................................... 64 Các phương án chiến lược .................................................................................. 66 3.2.3. Lựa chọn chiến lược thơng qua ma trận QSPM ................................................. 67 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ðỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ................... 71 3.3.1. Giải pháp 1: Hồn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành kinh doanh ....... 71 3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 72 3.3.3. Giải pháp 3: ðẩy mạnh hoạt động marketing .................................................... 75 3.3.4. Giải pháp 4: ðổi mới chức năng của phịng Nghiên cứu & Phát triển .............. 80 3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ .............................................. 80 3.4. KIẾN NGHỊ .......................................................................................................... 81 3.4.1. Kiến nghị đối với Chính phủ .............................................................................. 81 3.4.2. Kiến nghị đối với ngành bán lẻ Việt Nam ......................................................... 83 3.4.3. Kiến nghị đối với Saigon Co-op nĩi chung và chuỗi Co-opMart nĩi riêng....... 84 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 MỞ ðẦU 1. Lý do chọn đề tài: Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu tồn cầu RNCOS đánh giá) do đạt được ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng người tiêu dùng trẻ chiếm đa số và chính sách mở cửa đầu tư được cải thiện (nét mới đáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần đây là cơ cấu đầu tư đã chuyển dịch từ cơng nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ). Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam đạt 45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự đốn sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm đến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - đứng thứ 5 trên tồn thế giới năm 2008 (Cty tư vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam đã và đang trở thành điểm đến lý tưởng của các nhà đầu tư bán lẻ nước ngồi tạo nên mơi trường bán lẻ sơi động với nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hĩa đa dạng, giá cạnh tranh tuy nhiên cũng gây nên áp lực khơng nhỏ đối với các nhà bán lẻ trong nước:
Về mặt khách quan, khĩ khăn đến từ việc thiếu các chính sách - định hướng phù hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); đồng thời sức cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN khơng chỉ chịu sức ép từ các tập đồn bán lẻ nước ngồi đang hoạt động khá thành cơng trong nước như Metro, BigC… mà cịn rất nhiều các tập đồn nước ngồi khác đang ra sức thâm nhập thị trường nội địa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm (Hong Kong)… (xin xem chi tiết phần 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh).
Về mặt chủ quan, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển cịn tự phát, thiếu ổn định và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN cĩ quy mơ nhỏ và tăng 2 trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn cĩ phương pháp quản trị tiên tiến (xin xem chi tiết phần 2.2.2.Mơi trường vi mơ). Tuy nhiên để tồn tại và phát triển, vài năm trở lại đây, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành động cụ thể. Nhiều doanh nghiệp đã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy động vốn để đáp ứng mục tiêu phát triển; đồng thời ra sức tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nhằm đạt tới tính chuyên nghiệp cao, đủ lực để điều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng đi theo hướng đĩ. Mặc dù cĩ lợi thế “sân nhà” nhưng thực tế quá trình vận hành, điều phối thị trường và xử lý tình huống trong thời gian qua của các nhà bán lẻ nội địa vẫn cịn nhiều điểm yếu, như ơng Phan Lê Dũng (chuyên gia cao cấp về nhãn hiệu, Tổng giám đốc Cơng ty Sunrider Vietnam) nhận định: “…cơng tác hậu cần chưa mạnh cả về cơng cụ và quy trình quản lý; thiếu tính chuyên nghiệp và hiện đại trong cả mua và bán; thiếu nguồn lực tài chính và con người…”[Nguồn: báo PN 18/07/08]. Do đĩ, vấn đề quan trọng là các nhà bán lẻ VN phải xây dựng cho được một chiến lược phát triển dài hơi, biết định vị đối tượng khách hàng, xác định thị trường mục tiêu và sống chết vì nĩ như thế nào. Với mong muốn gĩp một phần nhỏ vào thị trường sơi động này, em xin chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu: Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành nghiên cứu những nhân tố chính thuộc mơi trường bên ngồi của chuỗi siêu thị Co- opmart để nhận định các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp; các điểm mạmh - yếu trong nội bộ Cơng ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; đồng thời xem xét 3 các mục tiêu đã đề ra để định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố mơi trường (mơi trường bên ngồi, mơi trường nội bộ) ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn đồng thời cũng khảo sát các đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp nhằm đạt được nhận định tổng thể, từ đĩ đề ra chiến lược và giải pháp thích hợp. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp: - Phương pháp duy vật biện chứng; - Phương pháp mơ tả; - Phương pháp thống kê, dự báo; - Phương pháp so sánh, đối chiếu; - Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia; - Phương pháp phân tích, tổng hợp. 5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng mơi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart đến năm 2015. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1.1.1. ðịnh nghĩa: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4,14]. Như vậy cĩ thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh đưa doanh nghiệp đi đúng hướng một cách nhanh nhất đến với những mục tiêu của mình. 1.1.2. Ý nghĩa: Trong mơi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên thay đổi như hiện nay, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu mơi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, cũng như rà sốt lại nội bộ tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội kinh doanh, né tránh những đe dọa từ mơi trường. Ngồi ra, nhờ cách tiếp cận này doanh nghiệp cĩ thể hiểu rõ về các đối tác hơn cũng như những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ của mình, do đĩ sẽ năng động-sáng tạo trong việc phản ứng lại các tác động từ bên ngồi hơn là chỉ thụ động chấp nhận. Thêm vào đĩ, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một hoạt động mang tính tương tác, bao gồm việc trao đổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bĩ từ cấp lãnh đạo đến nhân viên. Khi nhân viên hiểu được cơng ty đang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần của tổ chức và trở nên gắn bĩ để hỗ trợ nĩ. Các quản trị viên và nhân viên sẽ cĩ ĩc sáng tạo và đổi mới một cách đáng ngạc nhiên để theo đuổi các mục tiêu và chiến lược của cơng ty. 1.1.3. Phân loại: 1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung: 5 Thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện cĩ hoặc khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:
Xâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay thơng qua việc đẩy mạnh các hoạt động marketing.
Phát triển thị trường: là chiến lược đưa các sản phẩm hiện cĩ vào những thị trường mới mà vẫn đảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.
Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện cĩ hoặc phát triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển thường lớn. 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập: ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường được áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc khơng thể sử dụng một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường đã bão hịa.
Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm sốt đối với các nhà cung cấp của cơng ty. Chiến lược này thích hợp khi các nhà cung cấp đang ở trong ngành phát triển nhanh hay cĩ tiềm năng lợi nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của cơng ty khơng thể tin cậy được, quá đắt hay khơng đủ khả năng đáp ứng.
Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm sốt đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.
Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm sốt) nhằm tăng sự trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy nhiên, sự hợp nhất giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cĩ thể hiệu quả hơn sự 6 hợp nhất giữa các doanh nghiệp khơng cùng ngành do việc sử dụng khơng hiệu quả các phương tiện và khác biệt khả năng điều hành. Áp dụng chiến lược này cần chú ý đến luật chống độc quyền. 1.1.3.3.Các chiến lược đa dạng hĩa: Là việc đa dạng hĩa hoạt động kinh doanh để khơng bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất. Chiến lược đa dạng hĩa thường được áp dụng khi: - Thị trường hiện tại đã bão hịa. - Doanh nghiệp cĩ dư lượng tiền mặt cĩ thể đầu tư. - Doanh nghiệp cĩ lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc đa dạng hĩa (ví dụ tiết kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung). - Các khoản lợi nhờ thuế. - Những lợi ích cĩ thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền cơng nghệ ngày nay. Tuy nhiên các chiến lược này nên được thử nghiệm trước khi hành động nhằm hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược đa dạng hĩa bao gồm:
ða dạng hĩa đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới nhưng cĩ liên hệ với sản phẩm hiện cĩ.
ða dạng hĩa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (nhưng khơng cĩ liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị trường hiện tại.
ða dạng hĩa kết hợp: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (với kỹ thuật hoặc cơng nghệ khác với sản phẩm hiện cĩ) trong thị trường mới.Sử dụng chiến lược này cần chú ý đến cơng tác quản lý và vấn đề tài chính (cĩ thể phải đầu tư nhiều cho ngành áp dụng cơng nghệ mới đồng thời với việc khai thác thị trường mới). ðặc biệt lưu ý đây là chiến lược lâu dài, khơng thực hiện nhằm mục đích cải thiện tình trạng suy thối cĩ tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh doanh hiện tại. 7 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm: Áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thối hoặc khi doanh nghiệp khơng tìm thấy cơ hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, mà cũng cĩ thể doanh nghiệp nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội đang theo đuổi. Những chiến lược suy giảm là:
Thu hẹp hoạt động: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây chuyền sản xuất hoặc các hoạt động kinh doanh khơng cĩ lợi, đĩng cửa các nhà máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu-phát triển…nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức độ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt động cĩ hai hình thức: chỉnh đốn đơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt vốn (khi việc chỉnh đốn khơng hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt động khơng hiệu quả).
Thu hoạch: tức là bán đi một chi nhánh hay một phần cơng ty, tìm cách tối đa hĩa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.
Thanh lý: bán tất cả tài sản. 1.1.3.5.Các chiến lược khác:
Hợp nhất: hai cơng ty hợp lại thành một cơng ty mới, mang một tên mới, phát hành chứng khốn mới, cĩ cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt động khác.
Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và đưa nĩ vào những hoạt động hiện cĩ như một chi nhánh hay ngành được điều hành (doanh nghiệp được mua cĩ thể giữ lại tên riêng). Hợp nhất và thu nhận được thực hiện khi xét thấy cĩ lợi ích về thời gian và chi phí so với phát triển nội bộ.
Liên doanh: hai hay nhiều cơng ty hình thành một cơng ty độc lập vì những mục đích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một cơng ty đơn lẻ khĩ thực hiện.
Tổng hợp: một doanh nghiệp cĩ thể theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 8 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: Thơng tin phản hồi Thơng tin phản hồi Quy trình trên sẽ được trình bày cụ thể trong các phần tiếp theo đây. Xin lưu ý rằng những mũi tên cĩ nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự thơng tin liên lạc và thơng tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. 1.2.1. Nghiên cứu mơi trường: 1.2.1.1.Phân tích mơi trường bên ngồi: Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược Thực hiện việc kiểm sốt bên ngồi để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Xét lại mục tiêu kinh doanh Thực hiện kiểm sốt nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược hiện tại 9 Mơi trường bên ngồi của một doanh nghiệp là những yếu tố nằm ngồi doanh nghiệp, dù khơng kiểm sốt được nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cĩ thể chia mơi trường thành hai mức độ: mơi trường vĩ mơ (mơi trường tổng quát của mọi ngành kinh doanh) và mơi trường vi mơ (mơi trường đặc thù của một ngành). Mơi trường vĩ mơ: bao gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: cĩ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, như là các chính sách tài chính và tiền tệ, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh tốn.
Yếu tố chính phủ và chính trị: hệ thống pháp luật và các chính sách của chính phủ cũng cĩ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp (biểu thuế, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các quy tắc bảo vệ mơi sinh…).
Yếu tố xã hội: thường tác động đến doanh nghiệp một cách từ từ khĩ nhận biết, phải dự đốn mức ảnh hưởng để cĩ thể vạch chiến lược thích hợp (tuy nhiên cũng cĩ những yếu tố tác động nhanh chĩng như xu hướng tiêu dùng, xu hướng giải trí…).
Yếu tố tự nhiên: nhu cầu ngày càng tăng của con người dẫn đến nguy cơ cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu năng lượng đồng thời với sự ơ nhiễm mơi trường, ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc hoạch định chiến lược.
Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật: với đà phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật-cơng nghệ hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều cĩ thể tận dụng cơ hội được chuyển giao cơng nghệ đồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ đối thủ cĩ giải pháp cơng nghệ mới. Quan trọng hơn cả là phải quan tâm đến chu kỳ sống của cơng nghệ (vì ngày nay cơng nghệ cĩ chu kỳ ngày càng ngắn) và hiệu quả thực sự của cơng nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp mình. Mơi trường vi mơ: 10 Hình 1.2: Mơ hình năm lực của Michael E. Porter
ðối thủ cạnh tranh: cần phân tích các đối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu chí như mục tiêu tương lai, nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ, các điểm mạnh-yếu, các chiến lược hiện nay.
Khách hàng: cĩ thể xem là đối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tìm hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của họ. Thơng thường các cơng ty thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm định hướng tiêu thụ.
Nhà cung cấp: doanh nghiệp cĩ thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên khơng thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư-thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động). Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện cĩ mặt trong ngành Sản phẩm thay thế Người cung cấp Người mua Nguy cơ cĩ các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế 11
ðối thủ tiềm ẩn mới: các cơng ty mới tham gia vào ngành cĩ thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp (việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập).
Sản phẩm thay thế: làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Cần chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn. Cơng cụ phân tích: sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. * Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi: Sau khi đã phân tích các nhân tố bên ngồi kể trên, việc lập ma trận EFE cho phép tổng hợp và đánh giá lại các phân tích đĩ. Cĩ năm bước lập ma trận: - Liệt kê các yếu tố bên ngồi cĩ vai trị quyết định (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ đối với ngành và doanh nghiệp. - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường cĩ mức phân loại cao hơn mối đe dọa, nhưng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì cũng cĩ thể cĩ mức phân loại cao. Mức phân loại thích hợp cĩ thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành cơng với những nhà cạnh tranh khơng thành cơng hoặc bằng cách thảo luận nhĩm. Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này; trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp. - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng. - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. 12 Bảng 1.1: Ma trận EFE Yếu tố bên ngồi chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng * Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu-khuyết điểm của họ. Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các mức phân loại của các cơng ty đối thủ và tổng số điểm quan trọng của các cơng ty này cũng được tính tốn. Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành cơng Mức độ quan trọng Cơng ty A Cơng ty B Cơng ty C Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng 1 2 3 ... Tổng cộng 1.2.1.2.Phân tích mơi trường nội bộ: Phân tích các nguồn lực:
Nguồn nhân lực: bao gồm nhà quản trị các cấp và những người thừa hành. 13 Khi phân tích nhà quản trị các cấp, cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên mơn và kỹ năng làm việc nhĩm) với mức độ khác nhau giữa các cấp; đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những kết quả đạt được-những lợi ích mang lại cho tổ chức. Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên mơn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể.
Nguồn lực vật chất: - Phân loại nguồn lực vật chất hiện cĩ (nguồn vốn bằng tiền, máy mĩc thiết bị, nhà xưởng, đất đai, vật tư dự trữ, hàng hĩa tồn kho, nguồn thơng tin tích lũy…). - Xác định quy mơ cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn. - ðánh giá các khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế. - ðánh giá những điểm mạnh-yếu của từng nguồn lực so với các đối thủ.
Nguồn lực vơ hình: đĩ là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo, uy tín và thị phần của thương hiệu-nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, văn hĩa tổ chức… Nguồn lực vơ hình cũng cần phân loại, đánh giá và so sánh với các đối thủ và xác định nguồn lực nào cần chú trọng phát triển. Phân tích và đánh giá các mục tiêu hiện tại: nhằm dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu trong tương lai. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: bao gồm các bộ phận: marketing, nhân sự, tài chính-kế tốn, nghiên cứu-phát triển, mua hàng, sản xuất- tác nghiệp; hoạt động quản trị chất lượng và hoạt động của hệ thống thơng tin. Cơng cụ phân tích: 14 Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận IFE gồm năm bước: - Liệt kê các điểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20 yếu tố). - Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nĩi lên tầm quan trọng tương đối của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4). - Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. - Cộng tất cả số điểm quan trọng cho thấy số điểm quan trọng của tổ chức (từ 1,0 là thấp nhất đến 4,0 là cao nhất, trung bình là 2,5). Tổng các mức độ quan trọng luơn luơn bằng 1,0. Bảng 1.3: Ma trận IFE Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng 1.2.2. Xây dựng chiến lược: ðây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngồi (đã phân tích ở mục I.3.1 và I.3.2) để hình thành các chiến lược cĩ thể lựa chọn. Ma trận điểm yếu-điểm mạnh-cơ hội-nguy cơ (SWOT) là một trong những cơng cụ kết hợp quan trọng cho phép phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược 15 điểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh-nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT). Ở bước này địi hỏi nhà hoạch định chiến lược phải cĩ sự phán đốn tốt nhưng sẽ khơng cĩ một kết hợp tối ưu. - Chiến lược SO (chiến lược tấn cơng): sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng những cơ hội bên ngồi. - Chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong để cĩ thể khai thác những cơ hội bên ngồi. - Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng từ các mối đe dọa bên ngồi. - Chiến lược WT (chiến lược phịng thủ): cải thiện những điểm yếu bên trong đồng thời né tránh nguy cơ từ bên ngồi. Bảng 1.4: Ma trận SWOT (O) Cơ hội 1. 2. 3. … (T) Nguy cơ 1. 2. 3. … (S) ðiểm mạnh 1. 2. 3. … Chiến lược SO 1. 2. 3. … Chiến lược ST 1. 2. 3. … (W) ðiểm yếu 1. 2. 3. … Chiến lược WO 1. 2. 3. … Chiến lược WT 1. 2. 3. … 16 Các bước thiết lập một ma trận SWOT: - Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu nổi bật bên trong cơng ty đồng thời với những cơ hội, đe dọa lớn từ bên ngồi vào 4 ơ độc lập. - Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi các chiến lược SO vào ơ thích hợp. - Kết hợp điểm yếu-cơ hội và ghi các chiến lược WO. - Kết hợp điểm mạnh-nguy cơ và ghi kết quả của chiến lược ST. - Kết hợp điểm yếu-nguy cơ và ghi vào ơ chiến lược WT. ► Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tĩm tắt những phương án kết hợp: Bảng 1.5: Các phương án chiến lược Nhĩm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu SO … … WO … … ST … … WT … … 1.2.3. Lựa chọn chiến lược: Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM) để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan. Ma trận QSPM được lập riêng cho từng nhĩm chiến lược: SO, WO, ST, WT với các bước như sau:
Liệt kê các cơ hội/ đe dọa/ điểm mạnh/ điểm yếu ở cột bên trái.Các thơng tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố quan trọng bên trong.
Phân loại cho mỗi yếu tố.Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố.
Ghi lại các chiến lược cĩ được từ giai đoạn xây dựng chiến lược (ở đây là từ ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng. 17
Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong nhĩm. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = tương đối hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Tính số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Bảng 1.6: Ma trận QSPM Các yếu tố chính Các chiến lược cĩ thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS * Các yếu tố bên trong: 1. 2. 3. … * Các yếu tố bên ngồi: 1. 2. 3. … Tổng AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn 1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: • Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu 18 nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thương trường, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. • Chiến lược được đưa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro được tính tốn một cách cẩn thận và tiết giảm đến mức tối thiểu. • Cần xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Phạm vi kinh doanh quá rộng sẽ dẫn đến việc dàn trải nguồn lực; phạn vi kinh doanh quá hẹp sẽ khơng sử dụng hết nguồn lực. Mục tiêu nên rõ ràng và nhấn mạnh những mục tiêu then chốt. Phải cĩ hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động… để thực hiện mục tiêu đã đề ra. • Vì xây dựng chiến lược kinh doanh là để thực hiện trong tương lai nên việc dự đốn mơi trường kinh doanh trong tương lai là hết sức cần thiết, nhất là khi sự biến động và phức tạp ngày càng gia tăng trong mơi trường kinh doanh hiện nay. ðể dự đốn tốt cần nguồn thơng tin rộng và chính xác cũng như ĩc phán đốn tốt. • Phải cĩ chiến lược dự phịng bởi vì việc dự đốn mơi trường kinh doanh vẫn khơng thể chính xác tuyệt đối. • Khơng nên vì quá cầu tồn đến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch định chiến lược mà bỏ qua thời cơ tung ra chiến lược; thậm chí cĩ thể làm cho chiến lược trở nên lạc hậu so với sự thay đổi cĩ tính chất hàng ngày của thị trường. 19 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART : 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: Sau ngày miền Nam hồn tồn giải phĩng, thống nhất đất nước, ngày 30/10/1975 Hợp tác xã tiêu thụ và mua bán khĩm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là Hợp tác xã Thương mại-Dịch vụ Phường 14, Quận 4) được thành lập nhằm mục đích tổ chức việc phân phối hàng hĩa đến tay người lao động để hạn chế hoạt động đầu cơ nâng giá trong tình hình hàng hĩa khan hiếm khi sản xuất chưa được khơi phục. Ngày 12/5/1989, UBND Tp.HCM đã ra quyết định 258 thành lập Liên hiệp HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt động của Ban Quản lý HTX mua bán Tp. Sau đĩ, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành đơn vị đầu tiên được Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon Co-op. ðến ngày 16/12/1998, ðại hội chuyển đổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay là 21 HTX) hoạt động theo Luật HTX được ban hành vào năm 1997. Hình 2.1: Logo của Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) 20 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ: Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên cùng hoạt động với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ. Các lĩnh vực kinh doanh của Saigon Co-op gồm:  Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành.  Bán sỉ: tổng đại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gilette, Lander, Paker...  Xuất nhập khẩu hàng hĩa: xuất khẩu nơng sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.  Sản xuất: xí nghiệp nước chấm Nam Dương; cơ sở bánh Long Xương, Tabico.  Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối…Trung tâm du lịch được thành lập từ ngày 15/06/1998 hoạt động rất cĩ hiệu quả.  Trung tâm thương mại: TTTM Biên Hịa (hợp tác với Cty CP XNK Biên Hịa), TTTM Trường Tiền Plaza (hợp tác với Cty CP ðầu tư Bắc Trường Tiền – Huế), Trung tâm phức hợp DVTM Tân Phong – Q7 (hợp tác với Cty Samco và Mapletree Investments – Singapore), TTTM Tam Kỳ… Các HTX thành viên: cĩ mạng lưới của hàng tại các Quận, Huyện, Phường, Xã và trong những năm gần đây với sự trợ giúp của Saigon Co-op, các cửa hàng này đã nhanh chĩng thay đổi cả về bộ mặt và chất lượng kinh doanh, quản lý hiệu quả hơn với thương hiệu “chuỗi cửa hàng Co-op”. ðã xây dựng được 70 cửa hàng với mức tăng trưởng doanh thu bình quân các cửa hàng là 42% (tính đến tháng 12/2008). Ngồi ra Liên hiệp cịn cĩ quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với Liên minh HTX quốc tế (ICA), các tổ chức HTX: KF (Thụy ðiển), Co.op (Nhật), NTUC Fair Price (Singapore) nhằm trao đổi thơng tin, tư vấn, chuyển giao cơng nghệ, đào tạo… 2.1.3. Cơ cấu tổ chức: 21 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Saigon Co-op 2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart: Hình 2.3: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân được nâng lên, đặc biệt là tại Tp.Hồ Chí Minh, do đĩ nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sự đã được hình thành trong một bộ phận dân cư vào đầu những năm 1990. ðến năm 1994 – 1995 tại Thành phố này đã bắt đầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark, Citimart với qui mơ khơng lớn và giá cả cịn cao. Trước tình hình đĩ Saigon Co-op đã quyết định chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang hoạt động bán lẻ, đặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện đại. ðẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ðỐC CÁC PHỊNG BAN CÁC ðƠN VỊ TRỰC THUỘC BAN KIỂM SỐT Chuỗi cửa hàng Bến Thành Chuỗi siêu thị Co.opmart Tổng đại lý phân phối Cơng ty xuất nhập khẩu Các xí nghiệp sản xuất 22 Siêu thị Co-opMart Cống Quỳnh, siêu thị đầu tiên của chuỗi đã ra đời vào ngày 9/2/1996 phá vỡ tâm lý siêu thị là “siêu giá” của người tiêu dùng trong giai đoạn này, thu hút nhiều khách hàng và hoạt động cĩ hiệu quả cao. Co-opMart Cống Quỳnh ra đời cịn là kết quả của quá trình học hỏi các HTX trên thế giới cũng như quyết tâm và tấm lịng của CBCNV Saigon Co-op nhằm xây dựng cửa hàng bán lẻ văn minh hiện đại dành cho tầng lớp CBCNV và khách hàng cĩ thu nhập trung bình. Với phương châm kinh doanh “Hàng hĩa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”, chuỗi siêu thị Co-opMart dần hình thành và khơng ngừng lớn mạnh. ðến tháng 12/2008, qua hơn 12 năm xây dựng và phát triển (tháng 2/1996 đến 12/2008), chuỗi siêu thị Co-opMart đã đạt được những kết quả như sau1:  Số lượng siêu thị: 39 siêu thị.  Doanh số: gần 6.000 tỷ đồng/năm.  Nghĩa vụ thuế: trên 120 tỷ đồng/năm.  Số lao động: 6.630 người.  Thu nhập bình quân: 3,5 triệu đồng/người/tháng.  Thị phần: khoảng 60 %2 thị phần siêu thị tại Tp.Hồ Chí Minh. Kế hoạch phát triển mạng lưới Co-opMart dự kiến đến 2015 sẽ cĩ 100 siêu thị Co-opMart trên phạm vi cả nước, như vậy bình quân hàng năm sẽ khai trương 10 Co- opMart (Cuối quý II/2009 đã đạt mức 46 Co-opmart). ðịa bàn trọng điểm mà Saigon Co-op nhắm tới để đầu tư các siêu thị Co-opMart là Tp.HCM, Cần Thơ, Biên Hồ, Hà Nội, ðà Nẵng, Hải Phịng và các Tỉnh - thành, thị xã - thị trấn đơng dân cư; tuy nhiên trong tương lai sẽ “phủ sĩng” tồn quốc. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh: 1 Số liệu trình bày được trích trong “Báo cáo tổng kết 12 năm hoạt động của hệ thống Co.opMart”. 2 Một số phương tiện thơng tin đăng là 55%. 23 Chuỗi siêu thị Co-opMart đã gặt hái được những kết quả đáng khích lệ từ khi thành lập đến nay và đặc biệt trong năm 2008 vừa qua. Doanh số của cả chuỗi Co-opMart năm 2008 đạt 5.983 tỷ đồng3, chiếm 93% tổng doanh số của Saigon Co-op. Trong đĩ hai siêu thị cĩ tốc độ tăng doanh số cao nhất là Co-opMart Phú Mỹ Hưng (tăng 125% so với năm 2007) và Co-opMart Xa lộ Hà Nội (tăng 86% so với năm 2007). Mức doanh thu tăng bình quân hàng năm của Co- opMart là 48%/ năm. Năm 2008 mặc dù tình hình kinh tế khơng khả quan nhưng doanh thu cũng tăng 27,6%. 200 436 585 832 1.048 1.565 2.000 2.666 4.689 5.983 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 2.4: Biểu đồ doanh số Co-opMart 1999-2008 ( ðVT: tỷ đồng ) [Nguồn: Phịng marketing Saigon Co-op] Khơng những doanh số của chuỗi siêu thị Co-opMart tăng nhanh qua các năm như trên mà tỷ trọng của nĩ trong tổng doanh số chung của Saigon Co-op cũng ngày một gia tăng, thể hiện rõ qua biểu đồ 2.5 (trang sau). Với biểu đồ này ta thấy rằng hoạt động bán lẻ và đặc biệt là hoạt động kinh doanh siêu thị đang là mảng hoạt động chủ lực của Saigon Co-op. Với tỷ trọng chỉ 47% doanh số của Saigon Co-op năm 1999, năm 2007 là 92,6% và đến năm 2008 doanh số của chuỗi siêu thị Co-opMart đã chiếm 93% doanh số chung của Saigon Co-op. 3 Nguồn: “Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008”, Saigon Co.op. 24 47% 84% 86% 87% 88% 90% 91% 92% 92.6% 93% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 2.5:Tỷ trọng doanh thu Co.opmart trong tổng doanh thu Saigon Co.op [Nguồn: Phịng marketing Saigon Co-op] Lượt khách đến mua sắm tại chuỗi Co-opMart cũng khơng ngừng tăng lên. Nếu như năm 1999 chỉ cĩ 2,94 triệu lượt khách thì đến năm 2008 đã lên đến 54 triệu lượt khách (gần gấp đơi năm 2006)4. Tuy nhiên doanh số và lượt khách gia tăng như trên một phần cũng do số lượng siêu thị trong chuỗi Co-opmart tăng lên. 2,9 4,8 6,5 9 11 14 20 28 35 54 0 10 20 30 40 50 60 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Hình 2.6: Biểu đồ lượt khách cĩ hĩa đơn tính tiền tại Co-opMart [Nguồn: Phịng marketing Saigon Co-op] . (đvt: triệu lượt người) 2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART : 2.2.1. Mơi trường vĩ mơ: 4 Nguồn: Phịng Kế hoạch và Nghiên cứu Phát triển. 25 2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế: Bảng 2.1: Tình hình tăng trưởng kinh tế VN qua các năm Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Tốc độ tăng GDP (%) 7,79 8,43 8,17 8,44 6,23 Tốc độ tăng tổng mức bán lẻ hàng hĩa - dịch vụ (%) 7,26 8,48 8,29 8,5 7,2 GDP bình quân đầu người (USD) 523 637 715 762 1.024 Nguồn: Niên giám Thống kê Qua bảng số liệu trên, chúng ta nhận thấy kinh tế VN tăng trưởng tốt qua các năm. Năm 2008 mặc dù kinh tế tồn cầu suy thối nhưng tốc độ tăng GDP của VN cũng đạt mức khá (6,23%), đặc biệt tổng mức bán lẻ hàng hĩa - dịch vụ cũng tăng đáng kể (7,2% sau khi đã loại trừ yếu tố tăng giá). GDP bình quân đầu người tăng đều qua các năm thể hiện thu nhập tăng, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, là cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Năm 2009, kinh tế xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn đang suy giảm. Trước tình hình đĩ, ðảng và Chính phủ đã chỉ đạo các Bộ, ngành và địa phương thực hiện quyết liệt các giải pháp nhằm thực hiện Nghị quyết kỳ họp thứ tư Quốc hội khĩa XII, trọng tâm là ngăn chặn suy giảm kinh tế, thúc đẩy sản xuất - kinh doanh, đẩy mạnh xuất khẩu, kích cầu đầu tư và tiêu dùng, bảo đảm an sinh xã hội. Do đĩ, mặc dù cịn gặp khĩ khăn nhưng kết quả đạt được của một số ngành, lĩnh vực vẫn tiếp tục giữ được mức tăng khá so với cùng kỳ năm 2008, đơn cử ngành bán lẻ: tổng mức bán lẻ hàng hĩa và dịch vụ tiêu dùng bốn tháng đầu năm là 360.358 tỉ đồng. Theo Cục Thống kê, nếu loại trừ yếu tố giá, bốn tháng đầu năm tổng mức bán lẻ đã tăng 7,4% so với cùng kỳ. Tuy nhiên khĩ khăn vẫn chưa qua hết biểu hiện ở chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng mạnh: năm 2008 tăng 23% so với năm 2007 và sáu tháng đầu năm 2009 tăng 10,46% 26 so với cùng kỳ năm ngối. Vẫn biết đây là xu hướng chung trên tồn thế giới và mức tăng giá đang dần chậm lại nhưng vẫn là vấn đề phải khắc phục. Bảng 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng tại VN qua các năm (%) Năm/ CPI 2000 2004 2005 2006 2007 2008 Năm trước = 100% Năm 2000 = 100% 98,4 100,0 107,8 115,9 108,3 107,5 108,3 123,0 125,5 134,9 146,3 179,6 Nguồn: Tổng cục Thống kê 2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị: Những năm qua, sự ổn định về chính trị tại VN được xem là một trong nhiều yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khi tình hình thế giới cịn nhiều biến động. Hơn nữa, Chính phủ đã cĩ (và sẽ cĩ) nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện phát triển và nâng cao tính cạnh tranh của tất cả các ngành/nghề sản xuất - kinh doanh - thương mại - dịch vụ; ngành bán lẻ cũng khơng ngoại lệ. Trước hết, luật HTX ra đời năm 1997 giúp cho các HTX (trong đĩ cĩ tiền thân của Saigon Co-op ngày nay) hoạt động hữu hiệu hơn so với trước đây (chỉ cĩ chức năng phân phối hàng hĩa). Quyết định 258 của UBND Tp.HCM thành lập Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với tên giao dịch là Saigon Union of Trading Co-operative (Saigon Co-op), đồng thời là đơn vị đầu tiên được Bộ Thương mại cấp phép kinh doanh XNK trực tiếp giúp cho Saigon Co-op được chủ động và linh hoạt trong kinh doanh đồng thời thuận lợi vận động phong trào HTX trong nước. Quyết định 1371/2004/Qð-BTM quy định về tiêu chuẩn STh, TTTM, hàng hĩa và dịch vụ kinh doanh tại các nơi này; phương thức quản lý hoạt động của STh, TTTM; việc tổ chức thực hiện và xử lý vi phạm… đều được quy định rõ ràng, đưa ngành bán lẻ vào hoạt động theo trật tự và cĩ tổ chức. 27 Qð 64 của UBND Tp.HCM quy định các loại thực phẩm tươi sống hoặc đã sơ chế chỉ được bán trong các chợ, STh, TTTM và cửa hàng tiện ích nhằm đảm bảo VSATTP và mỹ quan thành phố. Quyết định này cũng giúp tăng doanh thu các mặt hàng trên tại hệ thống STh, vốn trước nay vẫn là thế mạnh của các chợ tự phát. Ngồi ra, cịn cĩ các quy hoạch và đề án đã được phê duyệt, ban hành cĩ sức ảnh hưởng đến thị trường bán lẻ trong nước: - Bộ Cơng thương với đề án “Kích cầu tiêu dùng, đẩy mạnh tiêu thụ hàng hĩa, mở rộng khai thác thị trường nội địa”. Theo đề án này, Nhà nước sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc nghiên cứu thị trường nội địa, tổ chức một số hội chợ chuyên đề, hỗ trợ đầu ra cho doanh nghiệp và hỗ trợ kinh phí tập huấn kỹ năng bán hàng tại nơng thơn. - Quy hoạch định hướng phát triển hệ thống chợ - STh - TTTM đến năm 2015 của Sở Cơng thương Tp.HCM: chỉ xây chợ mới ở khu vực ngoại thành, các chợ trong nội thành đang hoạt động hiệu quả sẽ được nâng cấp, chuyển những chợ hoạt động khơng hiệu quả thành siêu thị, dẹp bỏ chợ tự phát (áp dụng đối với 238 chợ lĩn nhỏ ở Tp.HCM). Siêu thị sẽ cĩ số lượng là 177 (so với hiện nay là 82) và sẽ cĩ thêm 140 TTTM (hiện cĩ 22). - ðề án phát triển hệ thống phân phối bán buơn, bán lẻ trên tồn quốc và trên địa bàn Tp.HCM đến năm 2015, tầm nhìn đến 2020. Nhưng hiện nay vẫn chưa cĩ quy chuẩn đối với cửa hàng tạp hĩa và cửa hàng tiện ích (chiếm thị phần khơng nhỏ trong hoạt động bán lẻ), đồng thời một số chợ được tiếp tục hoạt động sau quy hoạch vẫn chưa được quản lý chặt chẽ, cần cĩ văn bản cụ thể quy định những vấn đề này. Ngồi ra, theo Bộ Thương mại, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển cịn tự phát, thiếu ổn định và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN cĩ quy mơ nhỏ và 28 tăng trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn cĩ phương pháp quản trị tiên tiến (VietNamNet). Trong khi đĩ, Việt Nam đã phải mở cửa cho nhiều tập đồn bán lẻ lớn nước ngồi vào kinh doanh. Trước một viễn cảnh cạnh tranh khơng cân sức với nhiều khĩ khăn nhưng các chuyên gia cho rằng, ngành bán lẻ Việt Nam vẫn cĩ thể lớn mạnh nếu Nhà nước cĩ chính sách tốt. Theo ơng Nguyễn Ngọc Hồ - Tổng giám đốc Saigon Co-op, trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức rõ về ngành bán lẻ và ra sức đầu tư nhưng thực sự vẫn cịn nhiều trở ngại. Về chủ quan doanh nghiệp Việt Nam cịn thiếu nguồn lực tài chính, thiếu nhân lực quản lý; trong khi đĩ vẫn cịn nhiều vướng mắc do cơ chế chính sách chưa đẩy dủ, thiếu các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phát triển... Tuy nhiên, ơng Phạm ðình ðồn - Giám đốc tập đồn bán lẻ Phú Thái lại cho rằng, thiếu vốn khơng lo bằng thiếu các chính sách phát triển. Thậm chí ơng ðồn cịn khẳng định: doanh nghiệp rất cần vốn nhưng cái doanh nghiệp cần nhất hiện nay là chính sách". Theo ơng ðồn, Phú Thái đang cĩ dự định xây dựng 10 tổng kho bán lẻ cần đến hàng trăm tỷ đồng. "Ngân hàng sẵn sàng cho chúng tơi vay nhưng Nhà nước phải cĩ các chính sách rõ ràng và thuận lợi cho doanh nghiệp. ðơn giản, xây 10 tổng kho phải cần rất nhiều đất nhưng với chính sách đất đai như hiện nay cĩ khi doanh nghiệp phải chờ 3 - 4 năm trời thì cơ hội đã khơng cịn". Doanh nghiệp Việt Nam cịn nhỏ và yếu nhưng thiếu vốn khơng lo bằng thiếu các chính sách hợp lý. 2.2.1.3. Các yếu tố xã hội: VN là nước cĩ dân số đơng (khoảng 86,2 triệu người, đứng thứ 12 trên thế giới), tỷ lệ tăng dân số cịn cao (thời kỳ 2000-2008 cĩ mức tăng 1,31%/năm) và cơ cấu dân số trẻ (độ tuổi từ 15-59 chiếm tỷ lệ cao và tăng đều qua các năm); đồng thời kinh tế 29 ngày càng phát triển, đời sống người dân được cải thiện đáng kể làm ảnh hưởng rất nhiều đến xu hướng tiêu dùng. Cụ thể, GDP bình quân đầu người đã tăng khá: từ 289USD năm 1995 lên 402USD năm 2000, 639USD năm 2005, 1.024USD năm 2008. 15 . 58 5 17 . 58 2 19 . 60 0 22 . 61 2 23 . 06 1 27 . 57 9 30 . 17 2 49 . 16 0 53 . 72 2 59 . 87 2 66 . 01 7 71 . 99 6 77 . 63 5 83 . 10 6 86 . 16 0 1921 1930 1939 1943 1951 1957 1960 1976 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 Hình 2.7: Dân số Việt Nam qua một số mốc thời gian (đvt: 1.000 người) [Nguồn: ðiều tra biến động DS-KHHGð năm 2008] Bảng 2.3: Cơ cấu dân số Việt Nam theo tuổi (đvt: %) Năm Nhĩm tuổi 1979 1989 1999 2008 0 – 14 42,55 39,06 33,48 25,51 15 – 59 50,49 53,80 58,41 65,04 Trên 60 6,96 7,14 8,11 9,45 Tổng 100,00 100,00 100,00 100,00 Nguồn: ðiều tra biến động DS-KHHGð năm 2008 30 2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên: Giới chuyên gia hiện bày tỏ lo ngại về việc nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục phải đối mặt những khĩ khăn, thách thức mới do ảnh hưởng từ yếu tố khách quan và chủ quan. Từ năm 2007 đến nay liên tục xảy ra dịch cúm gia cầm, dịch lở mồm long mĩng ở gia súc, dịch tai xanh ở lợn… mặc dù đã được khống chế đáng kể nhưng cũng ảnh hưởng tiêu cực đến việc cung cấp nơng sản trong nước. Hơn nữa, thiên tai, lũ lụt (đáng kể là những đợt mưa lũ lớn kéo dài tại nhiều tỉnh vùng Trung bộ, mưa trái mùa và triều cường tại vùng đồng bằng sơng Cửu Long), các dịch bệnh cây trồng khác và gần đây là dịch cúm H1N1 trên người cũng gây ra nhiều khĩ khăn, thiệt hại đối với sản xuất và đời sống nhân dân. Ngồi ra, cịn một vấn đề liên quan đến mơi trường là hầu hết các nhà bán lẻ VN (kể cả tại siêu thị, các chợ, các điểm bán lẻ) đều sử dụng túi nylon để gĩi hàng hĩa (trừ Metro, nay cĩ thêm hệ thống BigC và Co-opmart) thay vì sử dụng túi giấy hoặc túi tái chế như các nước tiên tiến khác, càng làm tăng thêm tình trạng ơ nhiễm vốn cĩ. 2.2.1.5. Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật: Tuy ngành bán lẻ khơng địi hỏi cơng nghệ cao cấp nào nhưng vẫn phải tuân thủ các chỉ tiêu về quản lý chất lượng; hệ thống kho bãi, hệ thống trữ lạnh, hệ thống tính tiền - hệ thống quản lý thơng tin khách hàng, hệ thống quầy kệ... cĩ chất lượng tốt sẽ tăng tính cạnh tranh đáng kể. Ngồi ra, cơng nghệ thơng tin phát triển kéo theo thương mại điện tử phát triển, tuy nhiên hiện nay tại Việt Nam vẫn cịn ít người mua sắm qua mạng do vấn đề về lịng tin và việc sử dụng thẻ thanh tốn cịn hạn chế. 2.2.2. Mơi trường vi mơ: 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh: Tình hình chung của ngành: 31 Hiện nay, Việt Nam đang là thị trường bán lẻ tiềm năng và nhiều tập đồn nước ngồi đang cĩ kế hoạch chi tiết để thâm nhập thị trường Việt Nam. Tỉ lệ tiêu dùng trên GDP của Việt Nam thuộc loại cao so với các nước trong khu vực; trong giai đoạn 2001-2008, tốc độ tiêu dùng tăng cao hơn nhiều lần so với tốc độ tăng dân số chứng tỏ tiêu dùng bình quân đầu người và mức sống của dân cư đã được nâng cao đáng kể. Bên cạnh đĩ, ảnh hưởng của thương mại hiện đại cũng thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Trong tương lai, thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng cĩ thể dùng thẻ thay vì phải đem theo nhiều tiền mặt [Nguồn: Cty nghiên cứu thị trường TNS Việt Nam]. Theo báo cáo hàng năm lần thứ 8 của Cty tư vấn quản lý A.T.Kearney Inc.(Mỹ) về “cơ hội mới cho các nhà bán lẻ tồn cầu”, Việt Nam là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất đối với các nhà đầu tư, mặc dù thị trường bán lẻ 60 tỷ USD của VN là khơng đáng kể so với Ấn ðộ hay Trung Quốc nhưng cạnh tranh ít hơn và mức tăng trưởng kinh tế tốt. Từ hạng tư về chỉ số phát triển bán lẻ tồn cầu (GRDI) năm 2007, năm 2008 VN đã trở thành thị trường hấp dẫn nhất trong số 30 thị trường bán lẻ mới nổi, năm 2009 đứng vị trí thứ sáu nhưng thật ra tổng số điểm tụt là thấp nhất (Ấn ðộ từ gần 100 điểm tụt cịn 68 điểm, Nga cịn 60 điểm, Trung Quốc - Arập cịn 56 điểm và VN cịn 55 điểm). ðĩ là nhờ mức tăng trưởng GDP cao, những thay đổi về chính sách ưu đãi dành cho nhà đầu tư nước ngồi và nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với các mơ hình bán lẻ hiện đại. Với 79 triệu người dưới 65 tuổi, VN là một trong những thị trường cĩ lực lượng tiêu dùng trẻ nhất châu Á. Trong năm 2008, chi phí tiêu dùng tại VN đã tăng 75% so với năm 2000. [Nguồn: báo SGTT số 63 ngày 04/06/08 và 22/06/09]. Bên cạnh đĩ, theo kết quả điều tra của Cơng ty Nghiên cứu nhân lực và 32 kiểm định kinh tế (Pricewaterhouse Cooper) thì VN là một trong bảy quốc gia hấp dẫn nhất về đầu tư thương mại. Theo các chuyên gia thuộc Bộ Thương mại, đây chính là lý do nhiều tập đồn đã và đang xây dựng kế hoạch để thâm nhập thị trường bán lẻ VN. Trong số đĩ phải kể đến 3 tập đồn bán lẻ hàng đầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tesco (Anh) và các tập đồn bán lẻ hàng đầu của châu Á như Dairy Farm (Hồng Kơng), South Asia Investment Pte (Singapore)... Ở trong nước, những tập đồn đã kinh doanh lâu dài như Metro, BigC đang làm ăn rất thành cơng. Các tập đồn này liên tục mở rộng các chuỗi siêu thị, trung tâm buơn bán vượt trước kế hoạch ban đầu. Thậm chí, các nhà đầu tư đến trước đang vận động để được cho phép mở thêm các trung tâm mới. Rõ ràng, các tập đồn bán lẻ nước ngồi đang nhìn thấy một thị trường bán lẻ béo bở ở Việt Nam. Một đất nước cĩ hơn 50% dân số độ tuổi dưới 30 ngày càng cĩ thu nhập cao và đang chuyển hướng tiêu dùng chuyển dịch từ "ăn no, mặc ấm" sang yêu cầu "ăn ngon, mặc đẹp". Sức ép khơng chỉ từ các tập đồn nước ngồi mà cịn từ chính thị trường nội địa: Doanh nghiệp Việt Nam đa phần là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong đĩ, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại cĩ quy mơ nhỏ nhất. Theo Bộ Thương mại, năm 2004 bình quân 1 doanh nghiệp Việt Nam cĩ 72 lao động và 24 tỷ đồng vốn, trong đĩ ngành thương mại cĩ qui mơ rất khiêm tốn: 18 lao động và 6 tỷ đồng vốn. Con số này sẽ cịn nhỏ hơn nếu tính cả hộ kinh doanh cá thể. Khảo sát mới đây của Bộ Thương mại cũng cho biết, hầu hết các cửa hàng truyền thống đều cĩ diện tích nhỏ, trung bình chỉ 11,8 m2/cửa hàng với trang thiết bị thơ sơ, lao động chân tay là chủ yếu. Các siêu thị hiện đại mới xuất hiện ở 30/64 tỉnh thành chủ yếu là các thành phố lớn nhưng qui mơ chưa lớn, trình độ quản lý, cơng nghệ, thiết bị kỹ thuật và phương thức kinh doanh chưa theo được chuẩn mực quốc tế. 33 Cơ sở hậu cần bán lẻ như cảng, kho, phương tiện vận chuyển… vừa ít lại thiếu đồng bộ. Trong khi xu hướng của thế giới là sử dụng các loại xe cĩ tải trọng lớn 10-14 tấn, thậm chí 32 tấn hoặc xe kéo container thì ở VN phổ biến vẫn là các loại xe dưới 7 tấn. Theo ơng Nguyễn Ngọc Hồ - Tổng giám đốc Sài Gịn Co-op cho rằng, doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chủ yếu vẫn tồn tại tự phát dựa trên nền tảng thương mại cũ. Trong năm năm gần đây, một số doanh ngiệp cĩ đầu tư phát triển nhưng tốc độ rất chậm. Mỗi năm, Sài Gịn Co-op cố gắng lắm cũng chỉ cĩ thêm 1 - 2 trung tâm thương mại lớn. Với tốc độ này chúng ta khơng chỉ tụt hậu so với thế giới mà cịn chậm so với nhu cầu rất lớn của xã hội. Ơng Hồng Thọ Xuân - Vụ trưởng - Vụ Chính sách thị trường trong nước cho biết, vào WTO chúng ta chỉ cĩ thể hưởng lợi trong thu hút nguồn vốn FDI nhưng lại phải đối mặt với việc bị các tập đồn bán lẻ nước ngồi thao túng thị trường nội địa. Sự hiện diện của các nhà bán lẻ chuyên nghiệp nước ngồi sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các nhà bán lẻ trong nước, nhất là với hơn 1 triệu hộ kinh doanh cá thể và các doanh nghiệp cĩ quy mơ kinh doanh nhỏ, nguồn lực yếu của VN. Trong khi đĩ, bằng thực tế kinh doanh, ơng Hồ cho rằng, thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam là chúng ta khơng chỉ cĩ nguy cơ bị loại bỏ bởi các tập đồn nước ngồi mà nếu doanh nghiệp VN khơng phát triển nhanh thì sẽ bị chính người tiêu dùng loại bỏ. Các đối thủ cạnh tranh chính:  Metro cash & carry VN Tập đồn Metro Cash & Carry tồn cầu (MCCI) được thành lập năm 1964 với cơ sở đầu tiên tại Mulhein an der Ruhr (Cộng hịa Liên bang ðức), là chi nhánh lớn nhất của tập đồn Metro (Metro Group), đặt trụ sở tại Cộng Hịa Liên Bang ðức cùng các 34 chi nhánh kinh doanh khác là REAL, MEDIA MART và SATURN, PRAKTIKER, GALERIA KAUFHOF…Hiện nay, tập đồn Metro là tập đồn thương mại và kinh doanh lẻ lớn thứ ba ở Châu Âu và lớn thứ tư trên thế giới. Ngồi ra, tập đồn Metro dẫn đầu thế giới trong kinh doanh bán sỉ trả ngay và tự chuyên chở (cash & carry), chiếm 46,5% tổng doanh số của tồn tập đồn (năm 2003). Ngày nay, MCCI đã mở rộng thị trường tại 28 quốc gia ở Châu Âu, Châu Phi, Châu Á với mạng lưới kinh doanh bao gồm trên 500 trung tâm bán sỉ cash & carry dưới nhãn hiệu thương mại Makro và Metro Cash & Carry, tổng số diện tích kinh doanh lên đến 3,8 triệu mét vuơng và sử dụng trên 77.000 nhân viên thường xuyên. Chiến lược của Metro là chính thức vào từ một đến hai quốc gia mỗi năm. ðịnh hướng vào khách hàng kinh doanh với khẩu hiệu ”Kinh doanh phục vụ kinh doanh”, MCCI hiện đang phục vụ hơn 20 triệu khách hàng chuyên nghiệp và đã đạt tổng doanh số 25 triệu Euro (trên 502 ngàn tỉ đồng VN). MCCI đã chính thức vào thị trường Việt Nam năm 2002 dưới tên gọi Metro Cash & Carry VN (Metro), với kế hoạch đầu tư 9 trung tâm bán sỉ tại Tp.HCM, Hà Nội, Cần Thơ và ðà Nẵng với tổng số vốn đầu tư lên đến 120 triệu đơ la Mỹ. Metro Cash & Carry VN cĩ những đặc trưng khác biệt với các nhà cung cấp khác tại Việt Nam vì là nhà cung cấp sỉ duy nhất hoạt động theo hình thức thương mại hiện đại “thanh tốn ngay và tự chuyên chở” (cash & carry) - khách hàng sẽ tự lựa chọn hàng hĩa, thanh tốn ngay và tự chuyên chở. Phương thức này mang tới các khách hàng “Giải pháp kinh doanh” (business solution) trong việc bày bán trên 80.000 mặt hàng thực phẩm và phi thực phẩm được bán với giá sỉ trong khoảng thời gian mở cửa thuận lợi (từ 6 giờ sáng đến 9 giờ tối) 7 ngày một tuần. Hiện theo kết quả điều tra trực tiếp của báo SGTT thì riêng đối với ngành hàng thực phẩm, Metro mặc dù là kênh phân phối sỉ nhưng vẫn xếp hàng thứ ba trong số các 35 siêu thị người tiêu dùng ưu tiên chọn mua (sau Co-opmart và BigC) [Nguồn: báo SGTT ngày 12/01/09]. ► Theo một khảo sát mới đây của phịng Nghiên cứu và Phát triển Co.opmart với 250 khách hàng VIP của hệ thống tại Tp.HCM (mà những khách hàng này đều cĩ mua sắm tại Metro và BigC) đã thu được kết quả sau đây: • 60% nhận định rằng giá cả các mặt hàng tại Metro cĩ rẻ hơn Co.op (đặc biệt là mặt hàng hĩa mỹ phẩm), tuy nhiên tại Metro phải mua số lượng từ 2 đơn vị sản phẩm trở lên, khơng thích hợp với hộ gia đình (ngày nay các hộ gia đình thường ít thành viên); nhưng đặc biệt rất thích hợp với khách hàng mua về để kinh doanh. • Khoảng 30% khách hàng quan tâm đến sự tiện ích nhiều hơn là chênh lệch giá cả vì mức chênh lệch giữa Co.op và Metro cũng khơng nhiều nhưng hệ thống siêu thị Co.op lại rải đều khắp, riêng Metro mới chỉ cĩ 3 trung tâm tại Tp.HCM. • 10% khách hàng thú nhận họ yêu thích nhiều chương trình khuyến mãi lồng ghép tại Co.op hơn là giảm giá trực tiếp trên sản phẩm như Metro. • Tuy nhiên hơn 80% khách hàng cho rằng phịng hậu mãi (dịch vụ khách hàng) tại Metro đặc biệt kém so với Co.op và BigC. Ngồi ra, khơng chỉ riêng phịng hậu mãi mà hệ thống nhân viên Metro cĩ quan hệ trực tiếp với khách hàng đều bị cho điểm thấp hơn nhân viên của Co.opmart. Tất nhiên khảo sát này chỉ mang tính tham khảo trên 250 khách hàng.  BigC Việt Nam BigC là thương hiệu của tập đồn Casino, một trong những tập đồn bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại VN, Thái Lan, Achentina, Uruguay, Venezuela, Braxin, Colombia, Ấn ðộ, Hà Lan, Pháp…, sử dụng trên 190.000 nhân viên. 36 BigC VN khai trương siêu thị đầu tiên tại ðồng Nai năm 1998. Hiện nay BigC cĩ mặt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phịng, Biên Hịa, Tp.HCM và ðà Nẵng. Mỗi cửa hàng BigC sử dụng khoảng 450 nhân viên và cĩ khoảng 40.000 đến 50.000 mặt hàng, từ thực phẩm tươi sống đến hàng tạp hĩa, từ quần áo đến đồ trang trí nội thất, cũng như các mặt hàng điện máy như đồ gia dụng và thiết bị nghe-nhìn. Hàng năm BigC VN xuất khẩu khoảng 700 container hàng VN sang các chi nhánh BigC tại các nước khác. Năm 2008, BigC gởi thư mời đến một số doanh nghiệp VN gặp khĩ khăn trong việc tìm đầu ra cho sản phẩm, liên hệ với BigC để cĩ cơ hội bán hàng tại hệ thống này. Cứ 3 tuần, sẽ cĩ một bản tin khuyến mãi và khách hàng sẽ nhận được qua mail nếu cĩ đăng ký. ► Một số điểm mạnh - yếu của Big C so với Co-opmart: o Big C cĩ diện tích cửa hàng đủ tiêu chuẩn. Riêng Co-opmart vì thành lập đã lâu nên cĩ một số siêu thị ra đời trước thời điểm cĩ quy chuẩn (trước 2005) thì chưa đủ chuẩn. o Một số ít mặt hàng hĩa - mỹ phẩm cĩ giá mềm hơn, tuy nhiên Co-opmart tìm được các nhà cung cấp ưu đãi nhiều hình thức khuyến mại hơn do mua số lượng nhiều hơn cung cấp cho cả chuỗi Co-op. o Số lượng cửa hàng ít hơn hẳn Co-opmart. o Chủng loại hàng hĩa cĩ nguồn gốc nội địa ít hơn so với Co-opmart, chủng loại hàng hĩa nhập khẩu lại nhiều hơn. o Quầy thức ăn chế biến sẵn ít thay đổi mỗi ngày như Co-opmart và giá cĩ phần nhỉnh hơn. o Hoạt động quảng cáo tốt hơn Co-opmart. o Nhãn hàng riêng cĩ phần đa dạng hơn Co-opmart. 37 Bảng 2.4 dưới đây trình bày một số nghiên cứu tại hiện trường của tác giả (chỉ mang tính tham khảo. Ý kiến của chuyên gia về các đối thủ cạnh tranh sẽ được trình bày sau. Bảng 2.4: Tĩm lược tình hình của các đối thủ cạnh tranh chính Siêu thị Yếu tố so sánh Big C Co-opMart Metro Sở hữu Nước ngồi Nhà nước Nước ngồi Số lượng siêu thị 8 46 9 Chủng loại hàng hĩa 50.000 40.000 – 60.000 80.000 Cơ cấu hàng hĩa (nội địa/nhập khẩu) 70% 30% 90% 10% 80% 20% Nhãn hàng riêng: • Chủng loại • Giá cả • Chất lượng ða dạng Rẻ Khá ða dạng Rẻ Khá ða dạng Trung bình Khá Dịch vụ khách hàng Tốt Tốt Trung bình ðối tượng khách hàng chủ yếu Hộ gia đình Hộ gia đình Người kinh doanh 59%26% 8% 7% Co-opmart Metro BigC Siêu thị khác Hình 2.8 : Thị phần siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh 2008 [Nguồn: Khảo sát hộ dân của Sài Gịn Co.op năm 2008] 2.2.2.2. Khách hàng: 38 ðối tượng khách hàng chủ yếu của hệ thống Co-opMart là những khách hàng cĩ thu nhập trung bình. Hiện nay với trên 250.000 khách hàng thân thiết, đặc biệt là trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP, Co-opmart đã tạo được một lượng khách hàng nền ổn định. 1,7% 17,5% 3,9% 31,7%2,1% 36% 2,4% 4,7% Sản phẩm mới Giá cả Chất lượng Thương hiệu Mẫu mã Dễ mua Khuyến mãi Lý do khác Hình 2.9: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng [Nguồn: ðiều tra thị trường của báo SGTT năm 2008] Kết quả điều tra trên cho thấy người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến yếu tố dễ mua (tiện đường, gần nhà, gần cơ quan…) hơn hết thảy các yếu tố khác, về điểm này thì Co-opmart cĩ lợi thế lớn nhất nhờ hệ thống siêu thị nhiều và trải đều. Tuy thu nhập của người dân VN ngày càng tăng và hiện nay người ta xem trọng sự tiện ích và chất lượng dịch vụ hơn là giá cả (nhất là đối với người tiêu dùng trẻ, người cĩ trình độ, thu nhập cao), nhưng với tình hình lạm phát và tăng giá đang diễn ra thì việc cạnh tranh về giá giữa các STh là điều khơng thể xem thường, đặc biệt là với đối tượng khách hàng mục tiêu cĩ thu nhập trung bình như Co-opmart. Hơn nữa nếu tình hình khĩ khăn về kinh tế vẫn tiếp diễn thì khách hàng cĩ thể dần trở nên rất nhạy cảm về giá. Tuy nhiên hệ thống các STh thường dễ dàng tạo ra lợi thế cho mình nhờ khả năng đàm phán vì mua hàng với số lượng lớn; ngồi ra Co-opmart cịn cĩ lợi thế về khả năng huy động vốn lớn và hệ thống kho nhiều nên giữ được mức giá tương đối ổn định so với những STh khác. Kết quả điều tra thị trường của hệ thống Co-opmart thơng qua một đơn vị nghiên cứu độc lập cho thấy, trong 6 tháng đầu năm 2009, lượng 39 khách đến các siêu thị (Co-op, Metro, BigC, Maximark, Satra…) đều tăng 10-30%, khiến thị phần kênh phân phối này đạt 20% so với mức 16% của cuối năm 2008. Nhưng nếu cĩ sự gia nhập ngành (đặc biệt là với Walmart - được mệnh danh là hệ thống siêu thị giá rẻ thành cơng nhất) thì Co-opmart phải thật cẩn trọng với lượng khách hàng nền của mình. 2.2.2.3. Những nhà cung cấp: Co.opmart ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất cĩ chứng chỉ ISO 9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất cĩ hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Hiện cĩ trên 1.000 nhà cung cấp đang hợp tác với Saigon Co.op, trong đĩ trên 60% doanh nghiệp - tập đồn đã hợp tác từ những năm đầu thành lập như Vissan, Vinamilk, Tường An, Unilever, P&G, Colgate, Dutch lady… Khơng chỉ đơn thuần là phân phối hàng hĩa, tạo ra các sự kiện kích thích tiêu dùng mà cả hai bên cịn luơn trao đổi chia sẻ thơng tin tìm giải pháp tối ưu để hàng hĩa tiếp cận người tiêu dùng một cách tốt nhất. ðể đảm bảo VSATTP, hệ thống Co-opMart thiết lập một bộ phận kiểm sốt xuyên suốt từ trước, trong và sau bán hàng. Bên cạnh đĩ, định kỳ hệ thống Co-opMart cịn ký hợp đồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm y tế dự phịng và Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm tiến hành lấy mẫu hàng hĩa phân tích các chỉ tiêu lý tính, hĩa tính và vi sinh. Những nhà cung cấp khơng đạt chuẩn sẽ bị loại. Ví dụ mặt hàng nơng - hải sản: Co- opMart lựa chọn kỹ và thu mua trực tiếp từ chợ cá Phan Thiết, rau an tồn ðà Lạt, rau ấp ðình Củ Chi, rau Hưng Phát, rau Sao Việt... Việc hợp tác giữa nơng dân, ngư dân, các doanh nghiệp và hệ thống Co-opMart đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại hệ thống với giá tốt nhất và sản phẩm cĩ chất lượng đảm bảo. Ví dụ trong đợt sốt gạo vào năm 2008, trong khi các STh khác khơng cịn gạo cung ứng (kể cả Metro) thì Co-op vẫn cĩ đủ gạo bán tại 40 siêu thị, ngồi ra cịn mở thêm 100 điểm bán lẻ gạo gĩp phần “hạ nhiệt” thị trường, đĩ cũng là nhờ cĩ sự hợp tác tốt với nhà cung cấp. Cụ thể, riêng mặt hàng gạo, Saigon Co- op đã hợp tác với nơng trường Cờ ðỏ (Cần Thơ) xây dựng thương hiệu lúa gạo đặc sản đồng bằng sơng Cửu Long. Ngồi ra, chuỗi Co-opmart áp dụng việc mua hàng chung tạo thuận lợi cho việc đàm phán giá cả với nhà cung cấp (tốt hơn BigC vì số lượng siêu thị BigC ít hơn; ngang bằng Metro vì dù là nhà cung cấp sỉ nhưng số lượng siêu thị Metro ít hơn). Tuy nhiên một số ít mặt hàng hĩa - mỹ phẩm của Co-opmart giá vẫn cịn hơi cao hơn Metro và Big C, cần chú ý điều chỉnh. 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới: Các tập đồn bán lẻ nước ngồi hiện rất quan tâm đến thị trường VN như Wal- Mart (Mỹ), Tesco và Marks & Spencer (Anh), Carrefour (Pháp), Diary Farm (HK). ðối thủ tiềm ẩn đáng quan tâm nhất là tập đồn Walmart - tập đồn bán lẻ lớn nhất hiện nay. Năm 1962, ở một thị trấn nhỏ thuộc bang Arkansas, doanh nhân người Mỹ Sam Walton bắt đầu khai trương cửa hàng trả gĩp Walmart. Ơng chủ cửa hàng luơn luơn kiên trì niềm tin “hồ khí sinh giàu” để chỉ đạo mọi hoạt động kinh doanh. Trải qua hơn 20 năm cố gắng, cửa hàng nhỏ ngày nào đã phát đạt nhanh chĩng và trở thành tập đồn siêu thị thành cơng nhất trong lịch sử nước Mỹ, sử dụng tới hơn 1,3 triệu nhân viên trong 4.000 siêu thị ở khắp thế giới trong đĩ cĩ 3.400 siêu thị nằm ở Mỹ. Người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ: Trung bình cứ khi một siêu thị do Walmart mở, giá cả hàng hĩa của các siêu thị khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% các loại mùng mền, giấy toilet, xà phịng, kem đánh răng; 20% loại thức ăn cho thú nuơi trong nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy 41 video và đĩa DVD khác… được bán tại Mỹ đều do Walmart phân phối. Doanh số của Walmart đạt tới 259 tỉ USD, tức cao hơn tổng GDP của cả Thụy ðiển. Walmart đã thơng báo dự định mở thêm 1000 siêu thị trên khắp nước Mỹ trong những năm tới, trong đĩ 300 siêu thị sẽ mở ngay trong năm nay. Theo các nhà phân tích, điều này sẽ cho phép Walmart kiểm sốt gần một nửa lượng hàng bán chạy nhất nước Mỹ. Những ơng chủ của Walmart ngày càng giàu cĩ. Nghệ thuật kinh doanh “Hịa khí sinh giàu”: Quá trình thành danh của Walmart trước sau gắn liền hai chữ “Nhã nhặn”. Dưới sự quản lý của đích thân Giám đốc điều hành Walton , bất cứ một khách hàng nào của Walmart đều được nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chủ động chào đĩn và phục vụ với thái độ tươi cười lễ phép. Mọi người vào cửa hàng đều cĩ cảm giác ấm áp như ở nhà. Nhân viên bán hàng tinh thơng kỹ thuật và tâm lý học cĩ thể nhìn vẻ ngồi và thần thái của khách hàng để biết được ý muốn mua hàng của họ, từ đĩ giải thích và hướng dẫn một cách nhẫn nại. Với sự tiếp đĩn chu đáo và nhiệt tình, hầu hết các khách hàng đều vui vẻ mua hàng. ðiều khiến người ta khen ngợi hơn cả là Walmart chủ trương cho nhân viên “kết bạn” rộng rãi với khách hàng, khuyến khích mọi nhân viên xây dựng cảm tình với họ trong hoạt động kinh doanh, nhờ đĩ xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng rãi và trung thành cho tập đồn, gĩp phần thúc đẩy mạnh mẽ số lượng tiêu thụ. Nghệ thuật kinh doanh “hịa khí sinh giàu” khơng những vận dụng về mặt đối đãi với khách hàng mà cịn được Walmart vận dụng ngay với các nhân viên của tập đồn siêu thị khổng lồ này. ðây là một trong những bí quyết thành cơng của Walmart. Giám đốc mỗi siêu thị của hệ thống Walmart mặc dù rất nghiêm khắc đối với cơng việc của nhân viên, yêu cầu nhân viên coi khách hàng là thượng đế, trong bất cứ trường hợp nào đều phải tươi cười đĩn tiếp, nhưng về mặt tinh thần và đời sống của nhân viên thì ơng chủ lại áp dụng thái độ khoan dung nhã nhặn, thường xuyên đến siêu thị xem xét, 42 nĩi chuyện thân mật với các nhân viên, kiên trì nghe ý kiến của mọi người. Tất cả các siêu thị của Walmart luơn quy định thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi lần các giám đốc siêu thị đều đích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất sắc được bình chọn bởi tập thể. Trong dịp này, các giám đốc luơn tỏ lịng cảm ơn sự hợp tác và cố gắng của mọi người. ðể đơng đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Walmart cho các nhân viên trở thành cổ đơng. Do các siêu thị kinh doanh phát đạt, tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ đơng rất cao, trong thời gian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức bình quân hàng năm lên tới 50%; nhân viên chính thức là cổ đơng, mỗi năm cũng được lợi tức bằng 6,4% tổng tiền lương. Trong mơi trường như vậy, các siêu thị thuộc dây chuyền Walmart đều trên dưới một lịng cùng nhau làm việc, cùng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của siêu thị ngày càng tốt hơn. Tập đồn siêu thị Walmart cĩ thể nhanh chĩng mở rộng và phát triển khắp thế giới dựa vào nhân tố mấu chốt là “hồ khí sinh giàu”. Tuy nhiên, Walmart cũng nhận thức được rằng, muốn giành được thị phần mà chỉ đơn thuần dựa vào tình cảm là chưa đủ, cịn phải dựa vào chất lượng sản phẩm và kiểu dáng mới mẻ, giao hàng nhanh chĩng. Vì thế mỗi khi nhập hàng, Waltmart đều hết sức chú ý tới chất lượng và kiểu dáng cũng như khơng tiếc bỏ ra những khoản đầu tư lớn, sử dụng máy tính để kiểm nghiệm hàng hĩa và lưu chuyển xuất nhập hàng, từ đĩ bảo đảm uy tín của siêu thị. Mỗi tuần tại Mỹ, gần 140 triệu người đến mua sắm một lần tại chuỗi siêu thị của Wal-Mart. Với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”, Walmart đã giúp người tiêu dùng Mỹ trực tiếp tiết kiệm 20 tỉ USD trong năm 2008 và gián tiếp làm giảm 100 tỉ USD nhờ các nhà phân phối khác phải hạ giá theo. Chính vì vậy, đối với người dân Mỹ, Walmart là một tổ hợp kinh tế “đáng kính”, bởi nĩ buộc các nhà cung cấp phải nâng cao tính hiệu quả và phục vụ theo hướng cĩ lợi cho người tiêu dùng. Hiện nay mục tiêu của Wal-Mart là tăng doanh thu 10% trên thị trường thế giới bất chấp sự sụt giảm tốc độ phát triển của nền kinh tế tồn cầu. 43 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế: Mặc dù với xu hướng thương mại hiện đại, việc mua sắm tại siêu thị ngày càng tăng lên. Tuy vậy, tại Việt Nam, hàng bán lẻ qua siêu thị mới chiếm 20% so với 40% qua hệ thống chợ và khoảng 40% qua các cửa hàng truyền thống. ðiều này là do một số yếu tố khách quan tác động cũng như do tập quán nên “chợ truyền thống” và siêu thị vẫn luơn cĩ xu hướng thay thế lẫn nhau. Ví dụ khi cĩ lạm phát, đa phần các bà nội trợ sẽ chọn đi chợ vì cĩ thể mặc cả, giảm giá so với giá cứng nhắc tại STh. Trong đợt tăng giá vào năm 2008 vừa qua thì chỉ cĩ những mặt hàng khơng tăng giá tại các STh là được chú ý đến nhiều (như gạo, đường, sữa, trứng, dầu ăn, bột nêm, các loại thịt…, hàng hĩa mỹ phẩm) do một số STh tạo áp lực buộc nhà cung cấp khơng tăng giá và vì STh cĩ hệ thống kho trữ hàng lớn; cịn đa phần những mặt hàng khác thì khách hàng lại tìm mua ở chợ nhiều hơn. Riêng hệ thống Co- opMart đã rất nhạy bén về việc này (đã buộc hầu hết những nhà cung ứng các mặt hàng thực phẩm - nhu yếu phẩm khơng tăng giá hoặc tăng chậm theo từng đợt trong năm 2008) nhằm bình ổn giá và giữ lượng khách. Cịn trong sáu tháng đầu năm 2009, dù giá xăng dầu tăng 4 đợt (lên 22%) ảnh hưởng lớn đến cước vận chuyển và giá nguyên liệu sản xuất cũng tăng 5%-15% nhưng Co-opmart, BigC, Fivimart… cho biết, dù một số nhà cung cấp yêu cầu điều chỉnh giá nhưng chỉ khi nào thật hợp lý mới được chấp thuận, thậm chí một số nhà sản xuất lớn cịn tung ra những chương trình khuyến mãi để vực dậy sức mua đang yếu [Nguồn: báo Phụ Nữ ngày 07/07/09]. Thực phẩm tươi sống và đa dạng cũng là một thế mạnh của chợ truyền thống. Các bà nội trợ rất thích mua đồ ăn tươi tại chợ khi họ thu xếp được thời gian. Ngồi ra một lượng nhỏ khách hàng giàu cĩ và khĩ tính sẵn sàng chấp nhận giá cao để mua cho được những loại thực phẩm ngon, những mĩn đặc sản được chọn lựa kỹ càng, đều là hàng mới dỡ ra trong ngày, khơng trữ lạnh để bán tiếp như siêu thị. Vì vậy ngành hàng 44 tươi sống ở một số chợ như: Bến Thành, An ðơng, Tân ðịnh, Thủ ðơ, Vườn Chuối, Hịa Bình… tỷ lệ sạp bán hàng cao cấp chiếm đến 30-50%. Và một nét rất đặc biệt đầy thách thức của mạng lưới bán lẻ VN mà hầu như khơng cĩ nước nào cĩ là hệ thống dày đặc các tiệm tạp hĩa tại nhà (mama shop) được ưa chuộng do tiện lợi, dễ mua và cũng khá đa dạng nên thị phần tiệm tạp hĩa cĩ tăng giảm tùy thời điểm nhưng vẫn giữ được thế mạnh riêng. Tuy vậy việc mua sắm tại siêu thị thì mang phong cách hiện đại hơn: bạn cĩ thể mua nhiều thứ cùng lúc → tiết kiệm thời gian là điều phụ nữ ngày nay cần, an tâm về chất lượng sản phẩm, mua sắm tại nơi sạch sẽ - mát mẻ - khơng chen lấn, cĩ chỗ thuận tiện gửi xe, gửi đồ và cả gửi con trong lúc mua sắm, cĩ khu vực rút tiền từ máy ATM và khơng phải lo đến việc trả giá, được giao hàng tận nhà và gĩi quà miễn phí…ðặc biệt tình trạng ơ nhiễm ở các chợ hiện nay là điều gây nhiều bức xúc, hơn 230 ngơi chợ tại Tp.HCM và gần 9.000 ngơi chợ lớn nhỏ trên tồn quốc hầu hết đều khơng đạt tiêu chuẩn vệ sinh [Nguồn: báo SGTT ngày 22/04/09]. Cùng với vấn đề vệ sinh thì cơ sở hạ tầng ở các chợ và các cửa hàng truyền thống ngày càng xuống cấp khơng được đầu tư cũng gây nhiều bất lợi, tỷ lệ thị phần ngày càng giảm sút [Nguồn: báo SGTT ngày 04/03/09 và Nội dung hội thảo bán lẻ dành cho khách hàng của Metro cash&carry tổ chức ngày 16/06/08]. Từ kết quả điều tra tiêu dùng ba tháng cuối năm 2008 - đầu năm 2009 tại Tp.HCM của báo SGTT, siêu thị đang lấn dần kênh phân phối truyền thống (hình 2.10 trang bên). Cụ thể, năm 2005 và 2006, tỷ trọng chọn lựa siêu thị của người tiêu dùng chỉ ở mức 15,3% và 15,2% thì năm 2008 đã chiếm đến 48,2% (tương ứng với các tỷ lệ: chợ 13,1%; tiệm tạp hĩa 22,1%; cửa hàng chuyên dụng 14,4%; cửa hàng tiện lợi 0,8%; khác 1,4%) [Nguồn: báo SGTT ngày 24/12/08 và 14/01/09]. Ngồi ra, hiện nay xuất hiện khá nhiều các chuỗi cửa hàng tiện ích như Shop & Go, Speedy, Vina 24h, G7Mart, Best & Buy, Vissan, Cầu Tre, CP…và một số tiệm tạp hĩa - cửa hàng bách hĩa thực phẩm của tiểu thương cũng nâng cấp thành cửa hàng tiện 45 ích, đồng thời chia sẻ thị phần bán lẻ. Tuy nhiên bà Nguyễn Thị Tuyết Hoa, phĩ TGð Saigon Co.op nhìn nhận: “Dù đã cĩ hàng trăm cửa hàng tiện ích, nhưng mơ hình này chưa phù hợp với thị trường VN lắm”. Theo bà Hoa, cửa hàng tiện ích bị cạnh tranh bởi giá cả và sự đa dạng của hàng hĩa (so với STh); bởi sự thân thuộc trong dịch vụ bán hàng (so với các tiệm tạp hĩa, sạp chợ, xe đẩy bán thực phẩm tận nhà). Dù vậy, việc phát triển của các chuỗi cửa hàng tiện ích trong hai năm trở lại đây là đĩn đầu nhu cầu ở tương lai. “Khi mức độ đơ thị hĩa ngày càng cao, các cửa hàng tiện ích sẽ là đất sống của các nhà bán lẻ”, bà Hoa nĩi. Cho nên Co-opmart cũng đang dần mở chuỗi cửa hàng thực phẩm Co-op Food và Citimart thì cĩ hệ thống Best & Buy là đi theo xu hướng nĩi trên. 22,1% 13,1% 1,4%14,4% 48,2% 0,8% Tiệm tạp hĩa Chợ Khác Cửa hàng chuyên Siêu thị Cửa hàng tiện lợi Hình 2.10: Thị phần tính theo giá trị của các kênh phân phối [Nguồn: Kết quả điều tra năm 2008 tại Tp.HCM của báo SGTT] 2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE): Từ những phân tích về mơi trường bên ngồi, chúng ta nhận diện được một số cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của chuỗi Co-opmart. ðồng thời qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta cĩ thể xác định được mức độ quan trọng cũng như khả năng phản ứng của chuỗi đối với từng yếu tố mơi trường; từ đĩ xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi như sau: 46 Bảng 2.5: Ma trận EFE STT Các yếu tố bên ngồi chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế 0,103 3 0,309 2. Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ 0,138 3 0,414 3. VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất 0,138 4 0,552 4. Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao 0,138 3 0,414 5. Lãi suất thị trường thấp 0,069 3 0,207 6. Lạm phát và tốc độ tăng giá 0,103 3 0,309 7. Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch 0,069 4 0,276 8. Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…) 0,036 3 0,108 9. Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn 0,103 1 0,103 10. Khách hàng nhạy cảm về giá 0,103 2 0,206 Tổng 1 2,898 Nguồn: Theo tác giả tính tốn dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia Nhận xét: Kết quả phân tích ma trận EFE cho thấy chuỗi siêu thị Co-opmart cĩ tổng số điểm quan trọng là 2,898 (so với mức trung bình là 2,5) cho biết khả năng vận dụng cơ hội cũng như tối thiểu hĩa nguy cơ từ bên ngồi ở mức khá. 2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cũng thơng qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta cĩ thể xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (trang bên) nhằm đánh giá chi tiết hơn. Nhận xét: Qua phân tích bảng 2.6 chúng ta cĩ thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau: chuỗi siêu thị Co-opmart đứng vị trí thứ nhất, sau đĩ đến Metro rồi đến BigC. Tuy nhiên điểm số cách biệt giữa các STh khơng lớn cho thấy Metro và BigC là hai đối thủ cạnh tranh sít sao đối với Co-opmart, do đĩ việc xây dựng chiến lược cho chuỗi Co- opmart cần chú trọng tận dụng cơ hội trước nhằm duy trì vị thế dẫn đầu - và hồn thiện những điểm yếu của mình nhằm phịng thủ hữu hiệu. 47 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các yếu tố Mức độ quan trọng Co.opmart Metro Big C Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng 1. Hiểu biết về thị trường 0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64 2. Thị phần 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 3. Khả năng cạnh tranh về giá 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48 4. Khả năng tài chính 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48 5. Mạng lưới siêu thị (số lượng) 0,16 4 0,64 3 0,48 3 0,48 6. Sự linh hoạt của tổ chức 0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48 7. Hiệu quả quảng cáo 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32 Tổng 1 3,52 3,24 3,12 Nguồn: Theo tác giả tính tốn dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia 2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO- OPMART: 2.3.1. Tổ chức: Với cơ cấu tổ chức được cải tiến trong năm 2008, hoạt động quản trị của chuỗi siêu thị Co.opMart đã phát huy hiệu quả rõ nét và cĩ những ưu điểm sau đây:  Một Phĩ Tổng giám đốc của Saigon Co.op kiêm Giám đốc chuỗi siêu thị Co.opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ đạo trực tiếp hoạt động tại các Co.opMart , dưới Phĩ Tổng giám đốc là các Giám đốc khu vực Tp.HCM, miền Nam, miền Trung và miền Bắc vừa kiêm nhiệm Giám đốc điều hành một siêu thị mạnh nhất khu vực để cĩ kinh nghiệm thực tế và điều kiện hỗ trợ các siêu thị yếu hơn, vừa được phân quyền quyết định và điều hành các hoạt động của các Co-opMart trong khu vực theo concept Co-opMart. ðiều này đã giúp mọi trao đổi thơng tin, quyết định, chỉ đạo hoạt động chuỗi Co-opMart nhanh chĩng và thuận lợi hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu kinh doanh. 48  Giám đốc mỗi Co.opMart là người chịu trách nhiệm chung đối với hoạt động của siêu thị.  Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động marketing theo chiến lược và kế hoạch chuỗi Co-opMart định ra hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên hiện hoạt động marketing vẫn cịn cĩ nhiều tồn tại của nĩ và điều này sẽ được phân tích rõ trong phần hoạt động marketing. Mặc dù cĩ nhiều tiến bộ so với những năm đầu mới thành lập nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan thì cơ cấu bộ máy tổ chức của chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn cịn chồng chéo. 2.3.2. Nguồn nhân lực: Bảng 2.7: Cơ cấu và trình độ lao động tại Saigon Co-op năm 2008 Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao động: Nam Nữ 6.630 3.977 2.653 100,00 59,98 40,02 2. Phân bố theo địa lý: Thành phố Tỉnh 3.980 2.650 60,03 39,97 3. Tính chất sử dụng: Trực tiếp Gián tiếp 5.294 1.336 79,85 20,15 4. Trình độ: Sau đại học ðại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thơng 159 1.451 622 295 4.103 2,40 21,88 9,38 4,45 61,89 Nguồn: Phịng nhân sự Saigon Co-op 49 Bảng 2.8: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008 ðơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%) Chuỗi siêu thị Co-opmart và các TTTM 5.039 76,00 Các xí nghiệp sản xuất 985 14,86 Tổng đại lý phân phối & Cơng ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68 SCID (Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48 Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98 Tổng 6.630 100,00 ►Nhận xét: o Phân bổ lao động trong các đơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng doanh số của chuỗi siêu thị Co-opmart trong tổng doanh số của Saigon Co-op chiếm đến hơn 90% nên chiếm số lượng lao động cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. ðây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự chọn). ðiều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trên một nhân viên khơng cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối đa cĩ thể cĩ. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viện khơng phải chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu đồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngồi lương, nhân viên cịn được hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo đúng chế độ hiện hành; hơn nữa cịn cĩ tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền nghỉ mát 1.000.000đ/người/năm). o Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần điều chỉnh tăng. o Số liệu phân bổ lao động theo địa lý sẽ cịn cĩ thay đổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi Co-opmart là mở rộng hệ thống trên tồn quốc, kể cả vùng nơng thơn. o Nếu cĩ thể điều chỉnh số lượng lao động gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ máy, tránh cồng kềnh và lãng phí. 50 o Tỷ lệ nhân viên cĩ trình độ đại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình độ quản lý sau đại học cịn hơi thấp. Tất nhiên những quyết định liên quan đến vấn đề con người cần hết sức cân nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy khơng phù hợp cĩ thể thuyên chuyển hoặc tái đào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn. Về tuyển chọn và đào tạo CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart được phỏng vấn, tuyển chọn và đào tạo trước khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên cĩ sự gởi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự cơng tâm. Vì vậy mặc dù đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm nhưng cịn thiếu cấp quản lý cĩ trình độ chuyên mơn cao. Cơng tác đào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) được đánh giá khá nhưng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart. Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart cĩ tổ chức định kỳ các lớp tập huấn chuyên mơn cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng cơng tác đào tạo chưa đồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa được quan tâm nhiều. Về điều khiển và động viên : Qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ chức bởi Cơng đồn và ðồn thanh niên tại mỗi đơn vị, tinh thần làm việc, thi đua hồn thành nhiệm vụ trong tồn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt nhưng tinh thần sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân viên cịn khá thụ động trong việc đĩng gĩp ý kiến xây dựng đơn vị. Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị cĩ sự tham gia của nhiều người (quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc. Hệ thống thơng tin hai chiều trong tổ chức được thực hiện khá hữu hiệu, đặc biệt là nhờ cĩ sự tham gia của các tổ chức đồn thể như Cơng đồn, ðồn thanh niên. 51 ðể duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co-op đã cĩ chính sách ưu đãi cho CBCNV chuỗi Co-opMart gĩp vốn với giá gốc vào Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID). Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co-opMart hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Một mặt, do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm niên cơng tác nên chưa tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên mới cĩ trình độ chuyên mơn cao. Mặt khác, do việc khốn lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗi siêu thị nên cĩ trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu thị cĩ doanh số khơng cao (do địa bàn kinh doanh) thì lại cĩ lương thấp hơn những nhân viên bình thường ở các siêu thị cĩ doanh số cao trong chuỗi. 2.3.3. Cơng nghệ - Thiết bị: Cơng nghệ: Chuỗi siêu thị Co.opMart là chuỗi siêu thị đầu tiên trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000, chứng chỉ HACCP cách đây 5 năm và thường xuyên được cập nhật thơng tin mới, khơng ngừng cải tiến cơng tác quản lý, đã áp dụng hệ thống kiểm sốt quản lý hữu hiệu số lượng hàng bán, doanh số bán, hàng tồn kho của từng mặt hàng, từng ngành hàng kinh doanh … bằng phần mềm vi tính chuyên dụng và hiện đại nhất hiện nay trên thế giới. Vì vậy việc kiểm sốt được thực hiện nhanh chĩng và chính xác. Thiết bị: Hệ thống bàn tính tiền tại một số siêu thị Co-op đã lạc hậu nên thay thế: bàn tính tiền nhỏ, ngắn khơng để được nhiều hàng hĩa lên, khơng cĩ băng chuyền và máy dị mã vạch bằng tay để dùng cho những loại hàng hĩa cĩ mã vạch nằm ở vị trí khuất hoặc cong mà máy dị cố định khĩ thao tác (đây là khuyết điểm chung của Co-op và Big C so với Metro). Nhưng việc nối mạng cho hệ thống máy tính tiền là ưu điểm riêng cĩ 52 của chuỗi Co-op, nĩ hỗ trợ cho việc theo dõi sức mua của từng khách hàng và tiện lợi cho chương trình “Khách hàng thân thiết” đã được thực hiện thành cơng nhiều năm. Hệ thống trữ lạnh tốt. Ngồi ra mỗi siêu thị trong chuỗi đều cĩ hệ thống kho riêng với kích thước phù hợp cho chính siêu thị đĩ. ðặc biệt năm 2009, với sự trợ giúp của Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID), Co-opmart đã mở rộng tổng kho phân phối lên diện tích 25.000m2, sắp tới sẽ thành lập mới trung tâm phân phối khu vực miền Tây và kho thực phẩm tươi sống tại Tp.HCM (kho chung). 2.3.4. Hoạt động marketing: Với những nỗ lực trong hoạt động kinh doanh và marketing, thị phần của chuỗi Co.opMart tại thị trường Tp. HCM năm 2006 là 49%5 thì nay đã tăng đến 60%. Từ khi thành lập, chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn luơn trung thành với đối tượng khách hàng mục tiêu là “tầng lớp nhân dân lao động, CBCNV và đa số người tiêu dùng cĩ thu nhập trung bình”. Mọi hoạt động marketing của Co.opMart đều đảm bảo hướng đến khách hàng mục tiêu của mình. Chính vì vậy Co.opMart là đơn vị siêu thị đi đầu trong lĩnh vực nội địa hĩa và đa dạng hĩa các mặt hàng kinh doanh nhằm phục vụ tốt đối tượng khách hàng mục tiêu đã chọn. Tại các Co.opMart khơng phải chỉ cĩ những sản phẩm cao cấp, đắt tiền mà khách hàng cịn cĩ thể dễ dàng tìm thấy những mĩn hàng bình dân, thiết yếu hàng ngày. Ngồi ra Saigon Co-op cịn phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất “Hàng VN chất lượng cao” đưa ra chương trình khuyến mãi “Tháng hàng Việt Nam chất lượng cao” tại các Co.opMart (được phát động từ năm 1997 và duy trì cho đến nay). ðể thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”, chuỗi Co.opMart đã liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp thực hiện các chương trình khuyến mãi sản phẩm thường xuyên. ðồng thời xúc tiến hoạt động mua 5 Trích “Báo cáo kết quả Khảo sát hộ dân năm 2008” của phịng R & D , Saigon Co-op. 53 hàng tập trung cho cả hệ thống nhằm tạo ra thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp, mua hàng với khối lượng lớn để cĩ được giá đầu vào hạ. Với chương trình “Khách hàng thân thiết” (KHTT) được tổ chức duy trì và cải tiến liên tục từ năm 1997 đến nay, chuỗi Co.opMart đã thu hút và giữ vững được một lượng khách hàng nền đáng kể. Theo thống kê của Phịng Quảng cáo khuyến mãi 6 của Saigon Co.op thì hàng năm chương trình này thu hút trên 250.000 KHTT và đã lập nên một tài sản vơ cùng quý giá là cĩ trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP - trung thành và cố định. Trong kinh doanh siêu thị thì cĩ được một lượng khách hàng nền ổn định cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành cơng. Dịch vụ khách hàng tại Co-opmart được thực hiện khá tốt, thái độ phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá với số điểm rất cao7. Chính thái độ phục vụ tận tình này, cùng với chất lượng hàng hĩa và giá cả hợp lý đã tạo nên uy tín cho chuỗi. Các hoạt động quảng bá thương hiệu được chú trọng, cụ thể là quảng cáo hình ảnh và logo Co.opMart trên các xe buýt, trạm xe buýt, xe taxi, xe bán hàng lưu động, quảng cáo trên báo, các kênh truyền hình và đặc biệt là phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co.opMart” lan rộng trong tập thể cán bộ, nhân viên. Tuy nhiên hoạt động marketing hiện vẫn cịn các hạn chế sau :  Hệ thống thu thập thơng tin thị trường và thơng tin khách hàng hiện nay vẫn do Phịng Nghiên cứu & Phát triển đảm trách chứ Phịng Marketing khơng trực tiếp thu thập những thơng tin này mà chỉ tập trung cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, và cập nhật các chương trình KHTT, Thành viên Co-op.  Chưa cĩ nhiều chiến lược marketing chủ động, các chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp lại giống nhau. 6 Phịng này vừa được đổi tên thành Phịng Marketing 7 Theo kết quả Nghiên cứu thị trường của Saigon Co.op 2008 (kết quả này khơng được cơng bố chi tiết về số liệu). 54  Cơ cấu một số loại hàng hĩa xác định chưa thật sự hợp lý nên đơi lúc mặt hàng này thì nhiều khơng đủ chỗ trưng bày, mặt hàng khác lại ít. (Ví dụ như đợt Tết Nguyên đán vừa qua, mặt hàng miến nấu Phú Hương khơng đủ hàng bán trong khi miến của các nhãn hiệu khác thì cịn nhiều…).  Bộ phận marketing tại các Co.opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủ động đúng mức trong hoạt động thu thập thơng tin từ khách hàng, từ thị trường để cĩ những kiến nghị kịp thời, hợp lý với lãnh đạo siêu thị. 2.3.5. Hoạt động tài chính - kế tốn: Bảng 2.9: Các chỉ số tài chính của Saigon Co-op Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1. Tỷ số thanh khoản - Tỷ số thanh tốn hiện hành - Tỷ số thanh tốn nhanh 2. Tỷ số hoạt động - Số vịng quay các khoản phải thu - Kỳ thu tiền bình quân (ngày) - Số vịng quay hàng tồn kho - Hiệu suất sử dụng TSCð - Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 3. Tỷ số địn bẩy tài chính - Tỷ số nợ/ vốn chủ sở hữu - Tỷ số nợ/ tổng tài sản - Tỷ số nợ dài hạn/ vốn chủ sở hữu 4. Tỷ số sinh lợi (%) - Tỷ số sinh lợi trên doanh thu - Tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản - Tỷ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu 1,04 0,75 9,39 38,32 17,69 34,70 3,89 3,96 0,79 0,19 1,71 6,63 32,89 1,01 0,60 12,78 28,16 15,39 47,75 3,56 2,99 0,75 0,75 3,46 12,33 49,20 0,74 0,62 9,17 39,27 46,12 103,60 3,44 2,32 0,70 0,25 3,40 11,69 38,80 [Nguồn: Báo cáo tài chính Saigon Co-op 2006-2007-2008] 55 ►Nhận xét:
Nhĩm tỷ số thanh khoản: năm 2007 và 2008 khơng được tốt bằng năm 2006, tuy nhiên 2008 là năm kinh tế suy thối nên khơng thể chỉ dựa vào số liệu này để nhận định.
Nhĩm tỷ số hoạt động: đối với các khoản phải thu, năm 2007 cĩ chỉ số tốt nhất; đối với hàng tồn kho, năm 2008 cĩ chỉ số tốt nhất; hiệu suất sử dụng TSCð của năm 2008 là vượt trội nhưng năm 2006 lại cĩ hiệu suất sử dụng tổng tài sản tốt hơn.
Nhĩm tỷ số địn bẩy tài chính: năm 2007 và 2008 tổng nợ giảm dần, đặc biệt năm 2008 dù kinh tế khĩ khăn nhưng Saigon Co-op đã giảm đáng kể mức nợ dài hạn của năm 2007.
Nhĩm tỷ số sinh lợi: năm 2007 và 2008 đều tốt hơn 2006, riêng năm 2007 cĩ chỉ số rất khả quan, năm 2008 kinh tế VN gặp nhiều trở ngại nhưng nhĩm tỷ số sinh lợi khơng kém năm 2007 bao nhiêu. Tĩm lại, ngồi nhĩm tỷ số thanh khoản cĩ chiều hướng kém đi, các chỉ số khác của năm 2007 và 2008 đều tốt hơn 2006 cho thấy hoạt động kinh doanh của Saigon Co-op nĩi chung và Co-opmart nĩi riêng đều phát triển. Chuỗi siêu thị Co.opMart hiện cĩ một hệ thống kế tốn chặt chẽ và hiệu quả được thực hiện và kiểm sốt bởi các phần mềm kế tốn chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ phận kế tốn tại các siêu thị với Phịng Kế tốn của Saigon Co.op. Do uy tín và lợi thế về thương hiệu cũng như mối quan hệ tốt với hệ thống ngân hàng trong và ngồi nước nên việc huy động vốn và vay vốn của chuỗi Co.opMart được thực hiện khá thuận lợi. ðể đáp ứng chiến lược phát triển nhanh và mạnh, đồng thời để huy động nguồn lực về vốn và kinh nghiệm lớn hơn từ các nguồn trong và ngồi nước mà vẫn sở hữu thương hiệu Co-opMart và duy trì - phát triển thành phần kinh tế HTX, Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID) vừa được thành 56 lập với vốn điều lệ trên 1.000 tỉ đồng và cơ cấu 60% vốn gĩp của Saigon Co-op, 15% vốn gĩp CBCNV, 25% vốn của cổ đơng chiến lược trong và ngồi nước đã tạo nên một thành trì khá vững chắc về vốn. 2.3.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Hiện tại Saigon Co.op cĩ Phịng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu ứng dụng những kỹ thuật, phương pháp mới trong lĩnh vực siêu thị trên thế giới. Hoạt động của phịng này hiện đang được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn nước ngồi nên cĩ nhiều cơ hội để học tập và ứng dụng những kinh nghiệm quý báu trong hoạt động kinh doanh siêu thị ở các nước tiên tiến. Phịng hiện đã nghiên cứu ứng dụng bộ mã hàng và kỹ thuật phân tích thống kê hồn chỉnh cho chuỗi Co.opMart. Hơn nữa hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường tại Saigon Co-op khơng những chỉ chú trọng vào nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị mới (điều tra tập quán, thĩi quen mua sắm tiêu dùng,… của dân cư tại khu vực sắp mở Sth) mà cịn tập trung cho việc phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi để đưa ra các loại hình dịch vụ mới như mở các Co-op Food rộng khắp địa bàn Tp.HCM. ðây cũng là điểm mạnh trong hoạt động R&D của Saigon Co-op. Tuy nhiên do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên đơi khi việc ứng dụng các dịch vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bị chậm do phải được bàn bạc và thống nhất ý kiến từ nhiều người. 2.3.7. Hệ thống thơng tin: Hiện tại chuỗi siêu thị Co.opMart chưa cĩ một phịng quản lý thơng tin riêng biệt mà chức năng quản lý hệ thống thơng tin do bộ phận Thống kê - kế hoạch của phịng Nghiên Cứu & Phát triển đảm nhận. Bộ phận này cập nhật thơng tin hàng ngày và liên hệ chặt chẽ với phịng ðiện tốn của Saigon Co.op. 57 Các Giám đốc siêu thị nhận và trao đổi thơng tin hàng ngày, cập nhật thơng tin tổng hợp tồn hệ thống mỗi tuần một lần qua mạng nội bộ và mỗi tháng một lần vào ngày họp giao ban khu vực hoặc giao ban chuỗi Co-opMart. ðiều này giúp các giám đốc trao đổi thơng tin qua lại với nhau và nắm được tình hình hoạt động của cả chuỗi. Từ đĩ ra các quyết định cho hoạt động kinh doanh hàng ngày và hàng tuần. ðiểm hạn chế của hệ thống thơng tin trong chuỗi Co.opMart là các Giám đốc thường khơng trực tiếp tiếp cận với thơng tin để ra quyết định nhanh chĩng mà phải qua một bộ phận sàng lọc là bộ phận Thống kê - Kế hoạch và được cung cấp hàng tuần. Dù hàng ngày giám đốc Co.opMart vẫn cĩ thể cập nhật thơng tin về doanh số bán của từng ngành hàng tại siêu thị mình từ số liệu của bộ phận vi tính tại siêu thị cung cấp nhưng vẫn khơng biết được tình hình chung của cả hệ thống. Như vậy tốc độ cập nhật thơng tin đến với giám đốc các siêu thị trong chuỗi cịn chậm. 2.3.8. Năng lực cạnh tranh (Năng lực lõi): Thơng qua các phân tích cụ thể về tất cả những hoạt động trong nội bộ Saigon Co-op, ta nhận thấy cĩ 4 điểm mạnh tạo nên năng lực cạnh tranh cho chuỗi Co-opmart:  Mạng lưới siêu thị khá nhiều và hầu như trải đều khắp VN.  ðội ngũ nhân