Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hoà Bình giai đoạn 2008 – 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ----o0o---- LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: ThS. ĐỖ THỊ TUYẾT PHẠM VĂN TÂM Mã số SV: 4043554 Lớp: QTKD – K30 Cần Thơ - 2008 LỜI CAM ĐOAN --- –©— --- Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và các kết quả phân tích đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với bất cứ đề tài nào khác. SINH VIÊN Phạm Văn Tâm LỜI CẢM TẠ ---—& –--- Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với sự chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa KT – QTKD, đã giúp cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình. Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế mà tôi đã nhận được từ ban lãnh đạo và các thành viên trong khách sạn Hòa Bình đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế để từ đó có những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có thể làm việc và thích nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh sau này. Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc khách sạn Hòa Bình đã tạo điều kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại công ty. Xin chân thành cảm ơn đến Cô Đỗ Thị Tuyết, người đã hướng dẫn và đóng góp nhiều ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này. Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong được sự đóng góp của quý thầy cô và các bạn để đề tài này có thể hoàn thiện hơn. Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và niềm vui, chúc khách sạn Hòa Bình ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện tại và tương lai. SINH VIÊN Phạm Văn Tâm NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP @&? Cần Thơ, ngày ...... tháng ...... năm ......... THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC @&? Họ và tên người hướng dẫn: Học vị: Chuyên ngành: Cơ quan công tác: Tên học viên: Mã số sinh viên: Chuyên ngành: Tên đề tài: NỘI DUNG NHẬN XÉT 1. Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo: 2. Về hình thức: 3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài: 4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn: 5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…) 6. Các nhận xét khác: 7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa, …) Cần Thơ, ngày… … tháng… … năm 200… NGƯỜI NHẬN XÉT NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN @&? ............, ngày ...... tháng ...... năm ......... GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1. Mục tiêu tổng quát 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu 3 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4 2.1. Khái niệm quản trị chiến lược 4 2.2. Quá trình quản trị chiến lược 4 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược 4 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 5 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược 5 2.3. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 6 2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu 6 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành 8 2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp 10 2.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 12 2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 12 2.4. Phương pháp nghiên cứu 13 2.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 13 2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 14 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 18 3.1. Giới thiệu về khách sạn Hòa Bình 18 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 18 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động 18 3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua 18 3.3. Phân tích các hoạt động 20 3.3.1. Hoạt động marketing 20 3.3.2. Cung cấp dịch vụ 23 3.3.3. Nguồn nhân lực 25 3.3.4. Tài chính – kế toán 30 3.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 34 CHƯƠNG 4: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 35 4.1. Môi trường tác nghiệp 35 4.1.1. Khách hàng 35 4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 36 4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 37 4.1.4. Sản phẩm thay thế 38 4.1.5. Nhà cung cấp 38 4.2. Môi trường vĩ mô 40 4.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế 40 4.2.2. Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng 42 4.2.3. Chính trị - pháp luật 43 4.2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội 44 4.2.5. Yếu tố tự nhiên 44 4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 46 5.1. Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2010 46 5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu 46 5.1.2. Mục tiêu từ năm 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình 46 5.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược 46 5.2.1. Ma trận SWOT 46 5.2.2. Ma trận chiến lược chính 48 5.2.3. Lựa chọn chiến lược 48 5.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2010 cho khách sạn Hoà Bình 49 5.3.1. Giải pháp về quản trị 49 5.3.2. Giải pháp marketing 50 5.3.3. Giải pháp về tài chính 51 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52 6.1. Kết luận 52 6.2. Kiến nghị 52 6.2.1. Đối với khách sạn Hoà Bình 52 6.2.2. Đối với nhà nước 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 DANH MỤC BIỂU BẢNG ----o0o---- Trang Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 - 2007 của khách sạn Hòa Bình 18 Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 19 Bảng 3: Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Hòa Bình 22 Bảng 4: Giá các loại phòng của khách sạn Hòa Bình 22 Bảng 5: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2007 của Hòa Bình 24 Bảng 6: Số buồng và công suất bình quân của toàn ngành khách sạn Cần Thơ 2005 – 2007 24 Bảng 7: Công suất sử dụng phòng khách sạn Hoà Bình năm 2007 24 Bảng 8: Tình hình cơ cấu bố trí lao động của Hoà Bình 12/2007 27 Bảng 9: Nhân viên được đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ 2005 - 2007 28 Bảng 10: Lợi nhuận bình quân của lao động KS. Hoà Bình 2006 - 2007 28 Bảng 11: Lương bình quân lao động của Hoà Bình và của toàn ngành du lịch Cần Thơ 2005 – 2007 29 Bảng 12: Tổng hợp các tỷ số tài chính khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 33 Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Hoà Bình 34 Bảng 14: Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 35 Bảng 15: Doanh thu từ nghành du lịch Thành phố Cần Thơ năm 2005 - 2007 36 Bảng 16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình 38 Bảng 17: Số lượng, số buồng, giường và công suất hoạt động của khách sạn ở Cần Thơ 2005 – 2007 38 Bảng 18: Lao động trong ngành du lịch TP. Cần Thơ 2005 – 2007 39 Bảng 19: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2005 – 2007 40 Bảng 20: Tăng trưởng GDP Cần Thơ 2005 – 2007 41 Bảng 21: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2005 - 2007 theo giá thực tế 41 Bảng 22: Cơ cấu doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ 2005 - 2007 41 Bảng 23: Số lượng và mục đích đến Việt Nam của khách quốc tế 43 Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình 45 Bảng 25: Ma trận SWOT 47 Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 – 2010 50 DANH MỤC HÌNH ----o0o---- Trang Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5 Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 8 Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 9 Hình 4: Ma trận chiến lược chính 17 Hình 5: Số khách ứng với từng cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị 21 Hình 6: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình 26 Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính 48 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Tây Nam Bộ, thành phố Cần Thơ mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống sông ngòi chằng chịt và vùng đất phù sa màu mỡ do sông Hậu bồi đắp đã tạo cho nơi đây những vùng cây trái trĩu quả, những chợ nổi, những cù lao,… những nét mộc mạc cổ kính cho đến những nét văn hóa ẩm thực và các lễ hội nhân gian không nơi nào có được của miền sông nước miệt vườn này. Với các đặc trưng đó, thành phố Cần Thơ là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và dịch vụ, vì vậy cho nên ngành du lịch và dịch vụ cũng từng bước phát triển và cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ nghành du lịch nói chung mà ngay cả trong lĩnh vực khách sạn - nhà hàng. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh khóc liệt như hiện nay đòi hỏi các nhà quản trị của các cấp ở công ty phải có một tầm nhìn chiến lược cho công ty mình. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vì chiến lược kinh doanh, trước hết nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục đích, sứ mạng và hướng đi của mình, do đó nó là cơ sở có thể nói là tiên quyết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nửa, trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện nay, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như có thể hạn chế được các rủi ro do môi trường kinh doanh mang lại. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh cũng giúp chúng ta quản lý và sử dụng các nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Có một chiến lược tốt cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả năng để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những điểm yếu, tăng mối liên kết giữa các đơn vị chức năng để thực hiện tốt kế hoạch đã định. Cuối cùng, nó giúp các công ty tạo ra được những chiến lược tốt hơn thông qua phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong lựa chọn chiến lược. Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản. Khách sạn Hòa Bình thuộc công ty CATACO (Công ty nông súc sản xuất nhập khẩu Cần Thơ) là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong nội ô Thành phố Cần thơ. Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dầu kinh doanh cũng khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao và rất khó tính, nó đòi hỏi chẳng những chất lượng về cơ sở hạ tầng của khách sạn mà còn cả chất lượng về tính chuyên nghiệp cũng như việc làm thế nào để mỗi người khách đến thuê phòng đều có cảm tình, hài lòng, đồng thời phải làm cho tăng doanh thu và lợi nhuận. Nhưng CATACO vẫn chưa có một định hướng chiến lược nào cho Hòa Bình, tất cả mọi hoạt động của khách sạn đều do ban giám đốc cấp kinh doanh của khách sạn tự đề ra, tự thực hiện như một công ty độc lập. Trước mắt, Hòa Bình vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh để chủ động trước những vấn đề của thời đại. Do vậy, vấn đề hiện nay của Hoà Bình là xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường và vị thế của mình và định hướng được sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu tổng quát Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” nhằm cho thấy được sự cần thiết của chiến lược đến hoạt động kinh doanh và từ đó xây dựng một chiến lược phù hợp cho khách sạn Hòa Bình trước môi trường kinh doanh trong thời gian tới. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể a) Phân tích các hoạt động chức năng của khách sạn để biết được điểm mạnh, điểm yếu của nó, và các điểm mạnh điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. b) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội, các đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. c) Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sắp tới. d) Đề xuất phương pháp thực thi chiến lược đã chọn. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đề tài này được thực hiện phần lớn thông qua việc thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp. Do đó, khi phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót và mang tính chủ quan, nhất là các số liệu minh họa. Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của khách sạn, tôi xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình. Do giới hạn về không gian và thời gian cho nên việc nghiên cứu và phân tích còn ở mức độ hạn chế. Phần nội bộ doanh nghiệp tôi phân tích các hoạt động quản trị, nhân sự, Marketing, tài chính – kế toán,…trong thời gian từ 2005 – 2007. Bên ngoài doanh nghiệp, sẽ phân tích môi trường tác nghiệp ( khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô ( kinh tế, văn hóa – xã hội – dân số, tự nhiên, chính trị - pháp luật) hiện tại và dự báo xu hướng trong 3 năm tới. Do năng lực và trình độ có hạn, hơn nửa với thời lượng thực tập ngắn nên việc phân tích các hoạt động và việc đánh giá hiệu quả hẳn sẽ thiếu sót, nhưng tôi sẽ cố gắng trình bày thật đầy đủ những nội dung chính của đề tài. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. 2.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược. 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi. Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không?... Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Freb R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006)) 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và nề niếp tổ chức chung. a) Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất… b) Nghiên cứu và phát triển Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do đó, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty. c) Sản xuất Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác. Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác. d) Tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… e) Marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. f) Nề nếp tổ chức Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công việc của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Nền nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó. Đối với một doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực. g) Hoạt động quản trị Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát. Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt động. Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, việc phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi tiết từng tiêu chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức năng và của toàn doanh nghiệp. 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: Fred R. David ( Khái luận về quản trị chiến lược – NXN Thống kê 2006)) a) Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau: Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng… Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Các giả thuyết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell - Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống kê 2003) b) Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề. c) Khách hàng Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. d) Nhà cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. - Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ. - Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. - Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. e) Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe dọa cho doanh nghiệp a) Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Với mỗi một yếu tố trên nó có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh. b) Yếu tố chính trị Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Song song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Chính vì vậy, việc phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị có ý nghĩa quan trọng làm cơ sở trong việc xây dựng chiến lược. c) Yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cho nên cần phân tích sâu về nhiều mặt sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi đó. d) Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. e) Yếu tố công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại. 2.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược a) Xác định nhiệm vụ Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau: - Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng. - Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra. - Phân phối ngược lại. - Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu. - Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty. - Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình. b) Xác định mục tiêu: Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau: - Mục tiêu phải chuyên biệt - Có tính linh hoạt - Có khả năng đo lường được - Có khả năng đạt tới được (khả thi) - Có tính thống nhất - Có thời gian cụ thể Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực. 2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược a) Xây dựng chiến lược Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định. Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn. Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất để thực hiện. b) Lựa chọn chiến lược Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi: Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào? Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào? Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào? Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa: Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, sự đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp. Những chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước, kết hợp theo chiều ngang. 2.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau: a) Đối với khách sạn Hòa Bình: Các dữ liệu bao gồm bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, tình hình nhân sự, quản lý, marketing, phục vụ cho mục tiêu phân tích các hoạt động chức năng của khách sạn. b) Bên ngoài: Các dữ liệu được thu thập trên báo (Cần Thơ, Tuổi Trẻ…về tình hình chính trị, xã hội…), tạp chí Thời báo kinh tế Sài gòn (môi trường kinh doanh tại Việt Nam), internet (trang web Tổng Cục thống kê về các số liệu thống kê tình hình kinh tế - xã hội Việt Nam), Cục thống kê thành phố Cần Thơ, Sở du lịch Thành phố Cần Thơ…phục vụ cho mục tiêu phân tích môi trường kinh doanh. 2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): Phân tích các số liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty. Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong việc đánh giá và cho điểm ma trận các yếu tố bên ngoài Phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT, ma trận chiến lược chính. Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược: a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược + Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành. Tổng các mức phân loại bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. + Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước: Bước 1: Lập doanh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với một công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty. + Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. b). Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn + Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT): Là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta cần trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp + Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp. Hình 4: Ma trận chiến lược chính (Nguồn: Fred R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006)) CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 3.1. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển - Được xây dựng từ năm 1995, khách sạn Hòa Bình thuộc công ty TNHH Hòa Bình, công ty này thuộc ban tài chính Tỉnh ủy tỉnh Cần Thơ. - Từ ngày 25/01/1997 đến nay thì khách sạn Hòa Bình được bàn giao cho Công ty Nông Súc Sản Xuất Nhập Khẩu Cần Thơ (CATACO) được sửa sang và nâng cấp hoàn chỉnh từ khách sạn 3 tầng thành 5 tầng với trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn 3 sao. Tên doanh nghiệp: Nhà hàng – Khách sạn Hòa Bình Tên giao dịch đối ngoại: Restaurant – Hòa Bình Hotel Trụ sở chính: số 05 Hòa Bình – Phường Tân An – TP. Cần Thơ Điện thoại: 0710.810218 – 810219 – 820536 Fax: 0710.810217 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động Nhà hàng – Khách sạn Hòa Bình kinh doanh dịch vụ cho thuê phòng, dịch vụ nhà hàng. Ngoài ra còn có các dịch vụ tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, liên hoan, hội hợp và các dịch vụ massage, karaoke… 3.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua, trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong 3 năm gần đây nhất và xem xét biến động của nó. Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 – 2007 của KS. Hòa Bình Đvt: 1000đ Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 Số tiền % Số tiền % Doanh thu 9.785.288 8.449.007 9.373.414 -1.336.281 -13,66 924.407 10,94 Chi phí 9.239.026 8.158.982 8.170.342 -1.080.044 -11,69 11.360 0,14 Lợi nhuận 546.262 290.025 1.203.072 -256.273 -46,90 913.047 314,81 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình) Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình từ năm 2005 – 2007 ta thấy mấy điểm đáng chú ý: Thứ nhất, doanh thu và lợi nhuận trong năm 2006 giảm so với năm 2005. Cụ thể, doanh thu giảm 13,6 %, và lợi nhuận giảm tới 46,9 %. Nhưng trong năm 2007 thì doanh thu và lợi nhuận lại tăng trở lại so với năm 2006, doanh doanh thu tăng 10,94% và lợi nhuận tăng tới 314,81%. Thứ hai là chỉ tiêu về chi phí, chúng ta thấy một sự sụt giảm chi phí rất đáng kể khi so sánh năm 2006 với năm 2005 - giảm tới 11,49%, chúng ta có thể nói sở dĩ chi phí sụt giảm là do doanh thu giảm, kinh doanh không thuận lợi, ít khách…Nhưng hãy xem biến động của chi phí năm 2007 so với năm 2006, trong khi doanh thu tăng rất đáng kể 10,94% (924.407 ngàn đồng) thì chi phí lại tăng có 0,14% (11.360 ngàn đồng) dẫn đế sự gia tăng rất lớn trong lợi nhuận, tăng tới 314,81% (913.047 ngàn đồng). Ta có thể khẳng định, việc kiểm soát chi phí của Hòa Bình rất tốt. Đương nhiên, với việc phân tích khái quát bảng kết quả hoạt động kinh doanh như vậy cũng chưa thấy rõ được nguyên nhân tại sao doanh thu lại giảm trong năm 2006 nhưng tăng lại trong năm 2007. Chúng ta sẽ đi đến việc phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình xem liệu có một sự khác biệt nào trong việc đóng góp vào doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh không, và biến động của nó có tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh chung của Hòa Bình. Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình năm 2005 - 2007 Đvt: 1000đ Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng DT 9.785.288 100,0 8.449.007 100,0 9.373.414 100,0 Khách sạn 2.796.589 28,6 2.583.047 30,5 3.118.881 33,3 Nhà hàng 6.334.026 64,7 5.276.279 62,5 5.588.638 59,6 Dịch vụ khác 654.673 6,7 589.681 7,0 665.895 7,1 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình) Với bảng phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình ta thấy: chiếm phần lớn trong doanh thu là lĩnh vực nhà hàng trên 50% qua các năm, điều này cho thấy nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh đem lại doanh thu chính, sự sống còn của nhà hàng quyết định rất lớn sự sống còn của khách sạn Hòa Bình. Đứng thứ 2 là lĩnh vực khách sạn và cuối cùng là các dịch vụ phụ khác. . Qua 3 năm từ 2005 – 2007 cơ cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và các dịch vụ khác điều tăng, riêng chỉ có doanh thu của nhà hàng là giảm từ 64,7% năm 2005 xuống còn 62,5% năm 2006 và chỉ còn 59,6% năm 2007. Đây là nguyên do giải thích tại sao doanh thu của năm 2006 giảm so với năm 2005 và rồi tăng lại trong năm 2007 - nhưng cũng chưa đạt được doanh thu như năm 2005 mặc dù có sự gia tăng doanh thu của các dịch vụ khác. Nguyên nhân dẫn đến việc giảm doanh thu ở lĩnh vực nhà hàng tôi sẽ nêu chi tiết trong phần phân tích quá trình cung cấp dịch vụ. Ta thấy, khách sạn và các dịch vụ khác đều đóng góp ngày càng tăng trong kết cấu doanh thu của khách sạn qua các năm, nó cho thấy sự khấm khá của khu vực này. Nhận xét: Với việc phân tích doanh thu và lợi nhuận và việc phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của Hòa Bình qua các năm đã làm nổi bật lên vài vấn đề quan trọng: doanh thu giảm trong năm 2006 nhưng lại tăng lại trong năm 2007; việc kiểm soát chi phí tốt; tầm quan trọng của nhà hàng trong việc đem lại doanh thu của khách sạn Hòa Bình; sự gia tăng trong kết cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và dịch vụ khác, và sụt giảm của nhà hàng. Để hiểu rõ hơn nguyên nhân dẫn đến những kết quả trên, ta sẽ đi vào phân tích môi trường nội bộ của chúng. Với việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta sẽ bắt đầu phân tích nội bộ với yếu tố marketing của Hòa Bình. 3.3. PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG 3.3.1. Hoạt động marketing a) Sản phẩm - dịch vụ Khách sạn Hòa Bình là một khách sạn được xếp hạng 3 sao theo tiêu chuẩn của Tổng cục du lịch Việt Nam. Ngay từ khi mới thành lập, khách sạn Hòa Bình đã có ý thức đầu tư vào xây dựng cơ bản để làm đà cho việc phát triển các dịch vụ kinh doanh của mình sau này. Hòa Bình được xem là một trong những khách sạn có chất lượng cao tại Thành phố Cần Thơ với 46 phòng được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại như: máy lạnh, điện thoại, ADSL, truyền hình vệ tinh, buồn tắm nước nóng, lạnh…, hệ thống thang máy hoạt động 24/24, máy phát điện riêng dự phòng khi cần thiết… Các dịch vụ kinh doanh của khách sạn bao gồm: dịch vụ khách sạn – cho thuê phòng; dịch vụ nhà hàng – ăn uống, các dịch vụ tổ chức tiệc, sinh nhật, đám cưới, với đầy đủ các món Á, Âu, và đặc sản Nam bộ; dịch vụ phục vụ hội nghị với 2 hội trường được với sức chứa, tùy theo cách bố trí phòng khác nhau…Ngoài hai loại hình dịch vụ kinh doanh chính là nhà hàng và khách sạn, Hòa Bình còn tổ chức dịch vụ du lịch (cho thuê xe, du lịch lữ hành…) và các dịch vụ khác như: karaoke, massage sauna, dịch vụ cắt – gội… Loại hội trường Bố trí kiểu nhà hát Bố trí cho tiệc Coctail Bố trí kiểu lớp học Hình chữ U Bố trí kiểu đại tiệc Diện tích (m2) Kích thước (m) Chiều cao (m) Kích thước cửa (m) Hội trường 1 100 90 70 50 50 100 7x5 3.1 2.2x1.8 Hội trường 2 40 30 20 20 20 60 4x5 3.1 2.2x1.8 Hình 5 : Các cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị (Nguồn:cataco.com.vn) Mặc dù các dịch vụ kinh doanh của Hòa Bình khá phong phú và đa dạng nhưng vẫn còn chưa đầu tư theo chiều sâu, đặc biệt là các sản phẩm chủ đạo làm lợi thế cạnh tranh khác biệt trước đối thủ. Việc đầu tư đúng mức và hợp lý để từ đó nâng cao chất lượng phục là điều cần thiết cho Hòa Bình trong giai đoạn cạnh tranh ngành dịch vụ ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay. b) Giá cả Cơ sở định giá các dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chất lượng dịch vụ cung ứng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, biến động giá cả của nguồn cung, khách hàng (trong nước và ngoài nước thì tính giá cũng khác nhau)… Thời gian qua Hòa Bình đã áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, và có những trương trình khuyến mãi cho từng loại dịch vụ riêng biệt. + Đối với dịch vụ lưu trú: Hòa Bình đưa ra nhiều loại mức giá khác nhau cho từng loại phòng, có khuyến mãi thêm ăn sáng (buffet), khách ở lâu sẽ được giảm giá… + Đối với nhà hàng: tùy vào tính chất của buổi tiệc, loại hình phục vụ và yêu cầu của khách thì mức giá cũng khác nhau. Bảng 3: Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Hòa Bình Nhà hàng Giá Tiệc 55.000 – 80.000 Đ / Suất Cơm thường 30.000 – 50.000 Đ / Suất Buffet 90.000 – 140.000 Đ / Suất (Nguồn: Phòng Marketing khách sạn Hoà Bình) Bảng 4: Giá các loại phòng của khách sạn Hoà Bình Loại phòng Khách VN (VNĐ) Khách quốc tế (USD) Tiện nghi Suit (Double) 480.000 42 Phòng ngủ, phòng khách, máy lạnh, tủ lạnh, TV truyền hình cáp, điện thoại IDD, wifi, máy nước nóng, buồng tắm, máy sấy tóc. Deluxe (Triple) 400.000 28 Phòng ngủ, phòng khách, máy lạnh, tủ lạnh, TV truyền hình cáp, điện thoại IDD, wifi, máy nước nóng, buồng tắm, máy sấy tóc. Superior (Double&Twin) 290.000 25 Phòng ngủ, phòng khách, máy lạnh, tủ lạnh, TV truyền hình cáp, điện thoại IDD, wifi, máy nước nóng, buồng tắm, máy sấy tóc. Standard (Single) 230.000 18 Phòng ngủ, phòng khách, máy lạnh, tủ lạnh, TV truyền hình cáp, điện thoại IDD, wifi, máy nước nóng, buồng tắm, máy sấy tóc. (Nguồn: Phòng marketing khách sạn Hoà Bình) Với mức giá được định phù hợp với từng loại đối tượng và từng dịch vụ, Hoà Bình đã có được những sự chủ động trong việc thích ứng với nhu cầu của khách hàng, đáp ứng những yêu cầu về chiến lược giá trong kinh doanh. Đây là một điểm mạnh của nó. c) Chiêu thị Khi mới thành lập, Hòa Bình đã xây dựng được bộ phận tiếp thị, bộ phận này phụ trách các vấn đề về tìm hiểu nhu cầu khách hàng, tạo mối quan hệ gần gũi, phát triển và duy trì mối quan hệ với các đối tác, gặp gỡ trực tiếp khách hàng, và việc quan trọng là quảng bá, giới thiệu hình ảnh của khách sạn. Những điều này tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh cũng như sự uy tín và hình ảnh của khách sạn trước mọi người. Trong ngành kinh doanh dịch vụ ngày nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động, sáng tạo, tận dụng mọi cơ hội từ thị trường bên ngoài để có thể cạnh tranh và tồn tại được. Việc này đòi hỏi phải có một bộ phận chuyên trách, đảm nhận các công việc liên quan. Tuy nhiên, hiện nay bộ phận chiêu thị của Hòa Bình lại hoạt động không mấy hiệu quả. Với lực lượng hạn chế, cho nên việc thiết kế một chương trình tiếp thị hay tìm một nguồn cung, hay tìm kiếm khách hàng tiềm năng cũng gặp nhiều khó khăn. Nguyên nhân của điều này là vì Hoà Bình chưa thấy được tầm quan trọng của bộ phận chiêu thị nói riêng và bộ phận marketing nói chung. Chính vì sự yếu kém cả về lực lượng lẫn năng lực ở bộ phận markting cho nên đây được xem là một điểm yếu của Hoà Bình, mà nguyên nhân sâu sa xuất phát từ bộ phận quản lý. Sau khi phân tích hoạt động marketing của Hòa Bình, chúng ta sẽ tiến hành phân tích việc cung cấp các dịch vụ của nó. 3.3.2. Cung cấp dịch vụ a) Địa điểm kinh doanh Khách sạn Hòa Bình là nơi nằm tại trung tâm Thành phố Cần Thơ, là nơi dừng chân lý tưởng cho du khách khi đến Cần Thơ. Tuy nhiên, có một hạn chế đối với Hòa Bình là tình trạng không có bãi đậu xe rộng lớn phục vụ cho các loại xe 4 bánh trở lên, điều này tuy được ban giám đốc giải quyết bằng cách cho đậu xe ở Đại lộ Hòa Bình và chuyển đi nơi khác, nhưng nó vẫn là giải pháp tạm thời. Vấn đề là làm thế nào để khi khách đến Hòa Bình lại cảm thấy an tâm và thoải máy về vấn đề chỗ đậu phương tiện, điều này là một điểm yếu của Hòa Bình so với đối thủ cạnh tranh. b) Quy trình và công suất phục vụ Hoạt động kinh doanh của khách sạn Hòa Bình được thực hiện thông qua hình thức giao tiếp với khách hàng chủ yếu bằng điện thoại, fax, hoặc tiếp xúc trực tiếp, mặc dù khách sạn có dịch vụ đặt phòng, nhà hàng, hội hợp qua mạng internet nhưng cũng với tỉ lệ nhỏ. Đây là sự hạn chế của phương thức kinh doanh, đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay. Bảng 5: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2007 của Hòa Bình Hình thức Tỉ lệ (%) Tiếp xúc trực tiếp 65,5 Điện thoại, fax 30,0 Internet 3,5 (Nguồn: Phòng marketing Khách sạn Hòa Bình) Khách sạn Hoạt động của khách sạn chủ yếu là dịch vụ lưu trú cho thuê phòng. Trong khi lưu trú tại khách sạn, họ có thể sử dụng các dịch vụ giải trí và chăm sóc sức khỏe khác như: karaoke, massage, steambath… Có thể nói, công suất hoạt động của phòng ở khách sạn Hòa Bình khá cao, trong những ngày bình thường là 70 – 80 %. Vào dịp lễ tết, mùa hè, hoặc năm du lịch hay có những sự kiện văn hóa, chính trị thì công suất phòng có thể lên tới 90 – 100 %. Nếu so với một số khách sạn tương đương ở Thành phố Cần Thơ với công suất sử dụng phòng khoảng 60-70 %, và nếu so với công suất bình quân của toàn ngành là 59 % (2007) thì có thể nói việc cho thuê phòng ở Hòa Bình hoạt động có hiệu quả. Điều này chứng tỏ dịch vụ cho thuê phòng của Hoà Bình là điểm mạnh của Hoà Bình. Bảng 6: Số buồng và công suất bình quân của toàn ngành khách sạn Cần Thơ 2005-2007 Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Số buồng Buồng 2.355 2.892 3.285 Công suất phòng b/q % 54,1 55 59 (Nguồn:Sở du lịch Thành phố Cần Thơ) Bảng 7:Công suất sử dụng phòng khách sạn Hoà Bình năm 2007 Thời điểm Công suất sử dụng phòng (%) Bình thường 70 – 80 Các dịp lễ tết, sự kiện văn hóa – xã hội… 90 – 100 (Nguồn: Phòng marketing khách sạn Hòa Bình) Nhà hàng Hoạt động của nhà hàng rất đa dạng, phục vụ các buổi ăn, tổ chức tiệc, sinh nhật, cưới hỏi…Khách hàng chủ yếu là những khách quen, là mối của nhà hàng, phần còn lại là khách đang lưu trú tại khách sạn và khách vãng lai. Hoạt động của nhà hàng – như đã phân tích ở phần kết cấu doanh thu của các dịch vụ kinh doanh của Hòa Bình – là nguồn thu chủ yếu cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn. Mặc dù vậy, nhưng trong thời gian qua doanh thu của nhà hàng giảm rất đáng kể, điều này do lượng khách đến ngày một ít. Nguyên nhân tác động chủ yếu của nội bộ là Hòa Bình đã không tự đổi mới quy trình phục vụ, cung cách phục vụ, đổi mới các món ăn, đa dạng hóa hình thức tổ chức tiệc cưới hỏi, sinh nhật ….trong khi đó các dịch vụ ăn uống và dịch vụ có liên quan ngày càng phát triển nhanh chóng với những nét mới, rất hấp dẫn và lôi cuốn, phù hợp với tâm lý thích cái mới của giới trẻ. Cơ sở hạ tầng Như đã nêu, từ khi thành lập Hòa Bình đã đầu tư cơ sở vật chất rất hiện đại và đầy đủ để tạo điều kiện cho sự phát triển của mình. Nhưng cho đến nay, cơ sở vật chất của Hòa Bình đã cho thấy có dấu hiệu xuống cấp, với thời hạn sử dụng lâu dài, mặc dù được bảo dưỡng bảo trì thường xuyên nhưng so với thời đại, thì nó đã có tuổi. Vì ngày càng có các trang thiết bị, bàn ghế, hệ thống máy lạnh,…mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cho nên các khách sạn mới xây dựng và một số khách sạn nhà hàng hiện tại đã đầu tư mới hồng tăng cường khả năng cạnh tranh, giành thị phần, đây là mối đe dọa cho Hòa Bình nếu nó không khắc phục điểm yếu này của mình. Ở phần trên, ta đã phân tích các sản phẩm dịch vụ và quy trình cung cấp các dịch vụ của nó cũng như cơ sở vật chất phục vụ cho các hoạt động. Để thực hiện các hoạt động đó, việc cần thiết là phải có nhân lực. Sau đây, tôi sẽ tiến hành phân tích nguồn nhân lực để thực hiện các hoạt động đó. 3.3.3. Nguồn nhân lực Để phân tích nguồn nhân lực, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của Hòa Bình xem nó có ảnh hưởng như thế nào đến các hoạt động chức năng của Hoà Bình. a) Cơ cấu tổ chức và quản trị Ngay từ khi thành lập, Hoà Bình đã chọn cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với quy mô nhỏ gọn của nó. Cơ cấu tổ chức của Hoà Bình theo kiểu cơ cấu quản trị trực tuyến - một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Với cơ cấu này, Giám đốc Hoà Bình có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới mà không cần phải thông qua một cơ quan trung gian nào. Nó sẽ giúp bộ máy được hoạt động thống nhất, giảm chi phí, và nhanh chóng trong việc thực hiện các công việc. Tuy nhiên nó có nhược điểm là người giám đốc sẽ lo phần lớn tất cả các công việc, không có phòng ban chuyên môn để tham mưu cho giám đốc trong các vấn đề quản trị. Phó giám đốc Kế toán trưởng Bộ phận trực tiếp Bộ phận gián tiếp Bộ phận Lễ Tân Bộ phận Buồng Bộ phận Bảo vệ Bộ phận Bàn Bộ phận Bếp Bộ phận Tạp vụ Bộ phận Thu ngân Bộ phận Marketing Bộ phận Kế toán Bộ phận Hành chính GIÁM ĐỐC Hình 6: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình b) Nhân sự Với cơ cấu tổ chức đơn giản, Hòa Bình chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển dụng, đào tào tạo nhân sự đều trực tiếp do ban giám đốc và bộ phận hành chính tiến hành. Sau đây là bảng thống kê tình hình cơ cấu bố trí nhân sự của Hòa Bình hiện nay: Bảng 8: Tình hình cơ cấu bố trí lao động của Hoà Bình 12/2007 STT Đơn vị Tổng số LĐ Trình độ Đại học Trung học Phổ thông SL % SL % SL % 1 Ban Giám đốc 2 2 100 - - - - 2 Phòng Hành chính Tổ chức – Kế toán 6 2 34 4 66 - - 3 Phòng tiếp thị 2 1 50 1 50 - - 4 Bộ phận trực tiếp 42 - - 13 31 29 69 Tổng số 52 5 9,6 18 34,6 11 55,8 (Nguồn: Phòng hành chánh Khách Sạn Hòa Bình) Qua bảng ta thấy, tỉ lệ lao động trình độ đại học của Hòa Bình là 9,6 %, với một khách sạn 3 sao thì tỉ lệ này cũng có thể chấp nhận được, hơn nửa phần lớn những người có trình độ đại học đều tập trung ở những bộ phận lãnh đạo, đây là một điểm mạnh của Hòa Bình. Đa số lực lượng lao động trong Hòa Bình đều chỉ có trình độ trung học (34,6 %) và phổ thông (55,8 %) do Hòa Bình chưa có đầu tư xây dựng phát triển nguồn nhân lực đúng mức và lâu dài, phần lớn những người lao động có trình độ thấp thì chưa đến tuổi nghỉ hưu hoặc do sự ràng buộc về chính sách của nhà nước về chế độ đối với nhân viên. Vì Hòa Bình là công ty nhà nước cho nên người lao động làm việc ở đây có mức độ ổn định rất cao, ít có sự thay đổi rõ nét về nhân sự qua các năm. Vấn đề này đã trực tiếp trở thành điểm yếu của Hòa Bình khi cạnh tranh với các công ty khác với chiến lược phát triển nguồn nhân lực khá bài bản. 1) Tuyển dụng Với phương thức tuyển dụng nhân viên trực tiếp do ban giám đốc tiến hành, việc tuyển dụng khá chặt chẽ và đi theo các bước sau: 1)Khách sạn tuyên thông báo tuyển nhân viên trên đài truyền hình và tại khách sạn 2) Nghiên cứu lý lịch và trình độ chuyên môn của các ứng viên 3) Ban giám đốc trực tiếp phỏng vấn và tuyển chọn 4) Thông báo kết quả cho các ứng viên Với phương châm chất lượng là trên hết, cho nên việc tuyển dụng của khách sạn sẽ đảm bảo đúng người đúng việc và hiệu quả, đây là một điểm mạnh của Hòa Bình. 2) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên tại Hòa Bình đã được ban giám đốc ý thức được tầm quan trọng và đã có những chính sách đưa nhân viên đi học các lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Bảng 9: Nhân viên được đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ 2005 - 2007 Nghiệp vụ 2005 2006 2007 Tổ bàn (người) 1 1 3 Tổ phòng (người) 2 2 3 Bếp (người) 1 2 2 Tổng 4 5 8 (Nguồn: Phòng hành chánh khách sạn Hòa Bình) Qua bảng thống kê ta thấy, số lượng nhân viên được đưa đi đào tạo ngày một tăng. Cụ thể năm 2006 là 5 người và đến năm 2007 là 8 người, tăng 60 %. Chứng tỏ, bộ phận lãnh đạo đã ý thức được tầm quan trọng của việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Lợi nhu bình quân của lao động ở khách sạn Hoà Bình được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 10: Lợi nhuận bình quân của lao động KS. Hoà Bình 2006 – 2007 Chỉ tiêu Đvt 2005 2006 2007 Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Mức % Mức % LN trước thuế Triệu đồng 546,26 290,02 1.203,07 - 256,24 - 46,9 913,05 314,8 Số lao động Người 50 52 52 0 0 0 0 LN/Lao động Triệu/người 10,93 5,58 23,14 - 5,35 - 48,9 17,56 314,7 (Nguồn: Phòng hành chánh khách sạn Hòa Bình) Qua bảng thống kê ta thấy, lợi nhuận bình quân của lao động ở khách sạn Hòa Bình cao, năm 2007 đạt 23,14 triệu đồng/người, chứng tỏ việc sử dụng lao động ở Hòa Bình đạt hiệu quả cao. Đây là một điểm mạnh của Hoà Bình. Ở bảng thống kê trên, ta thấy có một điểm đáng chú ý là lợi nhuận bình quân đầu người của năm 2007 lại tăng 314,8% so với năm 2006. Điều này – như đã giải thích ở phần phân tích kết quả hoạt động kinh doanh - việc giảm đột ngột doanh thu năm 2006 so với năm 2005 và tăng mạnh trở lại vào năm 2007 lý giải cho chỉ số sịnh lời bình quân lao động của Hòa Bình lại tăng rất lớn như vậy. 3) Chế độ lương, thưởng cho nhân viên Về lương Do nhân viên làm việc ở Hòa Bình phần lớn đã vào biên chế nhà nước và hưởng lương theo doanh thu cho nên kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình phản ánh mức lương của nhân viên. Với hình thức trả lương theo doanh thu, nhân viên sẽ tự ý thức được sự cố gắng và làm việc có hiệu quả của mình sẽ làm cho mức lương của mình cao hơn và từ đó sẽ cố gắng hơn, nhiệt tình và tự chủ hơn trong công việc. Bảng 11: Lương bình quân lao động của Hòa Bình và của toàn ngành du lịch Cần Thơ 2005 – 2007 Đvt: 1000 đồng Lương bình quân tháng của lao động 2005 2006 2007 Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Mức % Mức % Khách sạn Hòa Bình 2.214 1.915 2.276 -299 -13,5 361 18,9 Ngành du lịch Cần Thơ 1.191 1.356 1.749 165 13,9 393 29,0 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình và Sở du lịch Cần Thơ) Qua bảng thống kê ta thấy lương bình quân tháng của lao động khách sạn Hòa Bình là rất cao, cao lương bình quân của toàn ngành du lịch toàn Thành phố và tăng giảm theo doanh thu của nó, tuy có giảm 13,5% trong năm 2006 nhưng nếu tính từ năm 2005 - 2007 thì có xu hướng tăng (năm 2007 tăng 18,9 % so với năm 2006). Điều này chứng tỏ việc trả lương cho lao động của Hòa Bình cao hơn lương bình quân ngành, nó sẽ là nhân tố trực tiếp tác động đến lòng trung thành của nhân viên làm việc. Về phúc lợi, khen thưởng Do đây là công ty nhà nước, cho nên việc trả lương, bảo hiểm xã hội, các phúc lợi xã hội khác sẽ được thực hiện đầy đủ, người lao động sẽ được hưởng những quyền của mình theo đúng với luật lao động Việt Nam. Việc khen thưởng, nêu gương lao động, được thực hiện khá bày bản, do ban giám đốc nhận xét thông qua trao đổi ý kiến với các tổ trưởng của các bộ phận, phòng ban. Chính vì thế, người lao động sẽ an tâm trong công việc, và không phải bận tâm nhiều về các quyền lợi của mình, vì nó được đảm bảo được thực hiện đầy đủ và công bằng, do đó họ sẽ làm việc có hiệu quả hơn. Để thực hiện các hoạt động chức năng đòi hỏi Hòa Bình phải có bộ phận đề ra các kế hoạch tài chính cho từng từng bộ phận cũng như của toàn doanh nghiệp. Một điều rất quan trọng để lập các kế hoạch tài chính là phải có các số liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh từ phòng kế toán. Sau đây tôi sẽ phân tích tình hình tài chính của Hòa Bình. 3.3.4. Tài chính – Kế toán Ở phần giới thiệu về công ty, ta đã phân tích sâu về kết quả hoạt động kinh doanh về các kết cấu doanh thu, lợi nhuận và tỉ lệ phần trăm tăng giảm trong mỗi năm. Ở phần này, chỉ tập trung phân tích các chỉ số tài chính cuả khách sạn Hoà Bình trong 3 năm 2005 - 2007. *Phân tích các tỉ số tài chính: a) Chỉ số thanh khoản Qua 3 năm ta thấy chỉ số thanh toán hiện thời và chỉ số thanh toán nhanh đều tăng, đặc biệt trong năm 2007 chỉ số thanh toán nhanh là 1,93 lần, tăng 75,45% so với năm 2006. Trong năm 2006, mặc dù doanh thu và lợi nhuận giảm rất đáng kể so với năm 2005 nhưng chỉ số thanh toán vẫn tăng, cụ thể chỉ số thanh toán hiện thời tăng 14,39% và chỉ số thanh toán nhanh tăng 3,38%. Điều này chứng tỏ khả năng thanh toán của Hòa Bình ngày càng được đảm bảo. b) Tỷ số hiệu quả hoạt động Một điểm đáng chú ý là sự biến động của chỉ số hàng tồn kho qua 3 năm qua. Qua 3 năm ta thấy tỷ số vòng quay hàng tồn kho đều cao, vì doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn. Trong năm 2006 chỉ số này chỉ có 102,03 vòng giảm 32,1% so với năm 2005 (150,23 vòng) nhưng đến năm 2007 thì chỉ số này là 268,11 vòng tăng tới 162,78% so với năm 2006. Nguyên nhân là do trong năm 2006 lượng khách đến với nhà hàng giảm đáng kể. Thứ hai là chỉ số vòng quay tài sản cố định và vòng quay tổng tài sản. Các tỷ số này đo lường hiệu quả sử dụng tài sản cố định và tổng tài sản. Nhìn chung, các tỷ số hiệu quả sử dụng tài sản ở Hòa Bình là thấp (xem Bảng 11) và nó biến động thất thường. Trong năm 2006, các tỷ số này đều giảm so với năm 2005, nhưng năm 2007 lại có xu hướng tăng trở lại. Cụ thể, tỷ số vòng quay tổng tài sản trong năm 2006 là 0,35 lần giảm 7,9% so với năm 2005 (0,38 lần) nhưng trong năm 2007 tỷ số này là 0,37 lần, tăng 57,2% so với năm 2006. Điều này do ảnh hưởng phần lớn của các yếu tố vĩ mô (mức độ gia nhập ngành trong năm 2006 là rất lớn – xem bảng 16) trong năm 2006 làm giảm đột ngột lượng khách đến Hoà Bình. Nhìn chung, hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Hòa Bình còn thấp, chứng tỏ Hòa Bình chưa khai thác hết năng lực của mình. c) Tỷ số quản trị nợ Các tỷ số nợ trên tổng tài sản và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu đều giảm qua các năm, và mức giảm ngày càng tăng. Cụ thể: + Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Năm 2006 là 0,57 lần giảm 1,73% so với năm 2005; năm 2007 là 0,55 lần, giảm 3,51% so với năm 2006. + Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Năm 2006 là 1,32 lần giảm 3,65% so với năm 2005; năm 2007 là 1,22 lần, giảm 7,58 % so với năm 2006. Riêng chỉ số khả năng thanh toán lãi vai, tỷ số này năm 2005 là 2,38 lần, nhưng sau đó vào năm 2006 lại giảm chỉ còn 1,47 lần (do doanh thu giảm trong năm 2006 làm giảm khả năng thanh toán lãi vai), và rồi tăng trở lại vào năm 2007 (6,80 lần). Nhận xét: Các tỷ số quản trị nợ của Hòa Bình đều cho thấy mức độ chuyển biến tốt theo thời gian, điều này cho thấy Hòa Bình ngày càng quan tâm đến vấn đề quản trị nợ của mình. d) Tỷ số khả năng sinh lợi Nhìn chung, các tỷ số khả năng sinh lợi của Hòa Bình là rất thấp. Trong khi tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) chỉ có 3,85% trong năm 2005 và chỉ có 7,68% trong năm 2007, đó là chưa kể chỉ số này chỉ có 1,96% trong năm 2006. Tuy nhiên, chỉ số này lại có cải thiện đáng kể trong năm 2007, cụ thể nó tăng tới 291,83 so với năm 2006. Không chỉ riêng tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng trong năm 2007 mà cả các tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) (tăng 271,66%) và chỉ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) cũng tăng ( tăng 302,22%). Tóm lại, các tỷ số sinh lợi còn thấp, điều này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình còn thấp, chưa tận dụng hết nguồn lực bên trong doanh nghiệp. Bảng 12: Tổng hợp các tỷ số tài chính khách sạn Hòa Bình năm 2005 – 2007 Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Mức % Mức % Các tỷ số thanh khoản 1 Tỷ số thanh toán hiện thời Lần 1,39 1,59 2,03 0,20 14,39 0.44 27,67 2 Tỷ số thanh toán nhanh Lần 1,06 1,10 1,93 0,04 3,38 0,83 75,45 Các tỷ số hiệu quả hoạt động 3 Tỷ số vòng quay hàng tồn kho Vòng 150,23 102,03 268,11 -48,20 -32,10 166,08 162,78 4 Kỳ thu tiền bình quân Ngày 7,52 8,22 7,02 0,70 9,31 -1,20 -14,60 5 Vòng quay tài sản cố định Lần 0,40 0,36 0,38 -0,04 -10,00 0,02 5,56 6 Vòng quay tổng tài sản Lần 0,38 0,35 0,37 -0,03 -7,90 0,02 57,20 Các tỷ số quản trị nợ 7 Tỷ số nợ trên tổng tài sản Lần 0,58 0,57 0,55 -0,01 -1,73 -0,02 -3,51 8 Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu Lần 1,37 1,32 1,22 -0,05 -3,65 -0,10 -7,58 9 Tỷ số khả năng thanh toán lãi vai Lần 2,38 1,47 6,80 -0,91 -38,24 5,33 362,58 Các tỷ số khả năng sinh lợi 10 Tỷ số LNR trên doanh thu (ROS) % 4,01 2,47 9,18 -1,54 -38,40 6,71 271,66 11 Tỷ số LNR trên tổng tài sản (ROA) % 1,62 0,86 3,46 -0,76 -46,91 2,60 302,32 12 Tỷ số LNR trên vốn chủ sỡ hữu (ROE) % 3,85 1,96 7,68 -1,89 -49,01 7,72 291,83 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình) Sau khi phân tích môi trường nội bộ của Hòa Bình để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu, tôi sẽ tiến hành lập ma trận các yếu tố nội bộ của nó. 3.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Hoà Bình STT Các yếu tố Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1 Chất lượng phục vụ tốt 0,12 3 0,36 2 Bộ phận chiêu thị còn yếu 0,08 2 0,16 3 Uy tín của khách sạn cao 0,09 3 0,27 4 Vị trí kinh doanh thuận lợi 0,08 3 0,24 5 Cơ sở vật chất đã cũ 0,09 2 0,18 6 Có sự thống nhất giữa các bộ phận 0,08 2 0,16 7 Tỉ lệ lao động trình độ đại học ở cấp lãnh đạo cao 0,09 3 0,27 8 Tình hình tài chính 0,08 2 0,16 9 Bãi đậu xe chưa tương xứng với khách sạn 0,07 2 0,14 10 Quản trị nhân sự hiệu quả 0,08 3 0,24 11 Cơ cấu tổ chức phù hợp 0,06 2 0,12 12 Lợi nhuận bình quân của lao động 0,08 3 0,24 Tổng số điểm 1,0 2,54 (Nguồn: Tác giả tự thực hiện) Nhận xét: Qua bảng ma trận các yếu tố nội bộ của khách sạn Hoà Bình ta thấy tổng số điểm của nó đạt được là 2,54 > 2,5, điều này chứng tỏ Hoà Bình mạnh về nội bộ. Tuy nhiên số điểm chỉ có 2,54 nói lên sức mạnh của Hoà Bình là không cao. Bước tiếp theo, tôi sẽ phân tích môi trường tác nghiệp trong ngành của khách sạn Hoà Bình, các nhân tố của môi trường này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của nó. CHƯƠNG 4 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 4.1. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 4.1.1. Khách hàng Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là người rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được. Khách hàng của Hòa Bình bao gồm chủ yếu là khách đi du lịch, khách đi công tác xa từ các tỉnh lân cận và Thành phố Hồ chí Minh có nhu cầu lưu trú ở Thành phố Cần Thơ, và khách quốc tế. Có thể chia thị trường khách hàng thành 2 nhóm khác nhau theo lãnh thổ đối với dịch vụ lưu trú của Hòa Bình: Nhóm 1: Khách trong nước, đối với nhóm khách hàng họ đến với Hòa Bình chủ yếu là do đi du lịch hoặc đi công tác khi đó họ có nhu cầu ở lại qua đêm. Có thể nói, Hòa Bình là khách sạn hết sức quen thuộc đối với nhóm khách hàng này, bởi vì từ nhiều năm nay Hòa Bình đã tạo được mối quan hệ rất tốt đẹp với họ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có một đặc điểm là khi nào có đi công tác tại thành phố Cần Thơ thì mới lưu trú ở Hòa Bình. Bảng 14:Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Hòa Bình 2005 – 2007 Đvt: 1000đ Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Doanh thu phòng 2.572.971 100 2.452.522 100 3.019.966 100 Khách quốc tế 434.287 16,9 534.813 21,8 1.004.164 33,3 Khách nội địa 2.138.684 83,1 1.917.709 78,2 2.015.802 66,7 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Hòa Bình) Nhóm 2: Khách du lịch quốc tế, phần lớn khách du lịch quốc tế đều đến với thành phố Cần Thơ đều nghỉ chân ở khách sạn, Hòa Bình là một trong số đó. Đối với họ, khách sạn nào nếu đáp ứng đầy đủ tiện nghi và thoải mái là được. Vì vậy, số khách này có thể lưu trú tại Ninh Kiều 2, Victoria, Gold, quốc tế… mà không nhất thiết là Hòa Bình. Tuy nhiên qua bảng thống kê ta thấy, doanh thu dịch vụ phòng đối với khách quốc tế càng tăng, từ tỉ lệ thấp chỉ có 16, 9% tổng doanh thu phòng năm 2005 đã lên 21,8% năm 2006 và đạt tới con số 33,3% năm 2007. Điều này cho thấy, thị trường khách quốc tế ngày càng tăng, do đó nếu chúng ta biết đầu tư tập trung vào nhóm khách hàng này thì sẽ đạt được những kết quả tốt. Đối với lĩnh vực nhà hàng: Đối tượng khách chủ yếu là dân cư khá giả tại Thành phố Cần Thơ, và chủ yếu là khách quen. Nhóm này đến với Hòa Bình chủ yếu dùng điểm tâm, café, và bàn chuyện làm ăn. Phần còn lại là việc nhận tổ chức tiệc, liên hoan, sinh nhật... Bảng 15:Doanh thu từ nghành du lịch Thành phố Cần Thơ năm 2005 - 2007 Đvt: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng doanh thu 231.260 100 270.980 100 365.000 100 Khách quốc tế 63.557 27,5 69.080 25,5 70.271 19,3 Khách nội địa 167.703 72,5 201.900 74,5 294.729 80,7 (Nguồn: Sở Du lịch Thành phố Cần Thơ) 4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Lĩnh vực khách sạn đang trên đà phát triển và có tiềm năng rất lớn. Đối với thành phố Cần Thơ hiện nay có khoản 140 cơ sở lưu trú du lịch, trong đó có 27 khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1 đến 4 sao. Các khách sạn là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Hòa Bình là: Victoria (4 sao), Golf (4 sao), Sài gòn – Cần Thơ (3 sao), Ninh Kiều 2 (4 sao). Để tiện so sánh khách sạn Hoà Bình với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành, từ đó giúp ban giám đốc nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình và đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và điểm yếu cần khắc phục, tôi sẽ xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Hoà Bình với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Bảng 16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình Các yếu tố Mức độ quan trọng Hòa Bình Victoria Golf SG - CT Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Thị phần 2.Chất lượng phục vụ 3.Cơ sở vật chất 4.Định giá 5.Họat động chiêu thị 6.Khả năng tài chính 7.Vị trí thuận tiện 8.Tình trạng nhân sự - quản lí 9.Lòng trung thành của khách hàng 0,12 0,13 0,13 0,09 0,10 0,08 0,12 0,12 0,11 3 3 2 3 1 2 3 3 3 0,36 0,39 0,36 0,27 0,10 0,16 0,36 0,36 0,33 3 4 3 3 2 3 3 3 3 0,36 0,52 0,39 0,27 0,20 0,24 0,36 0,36 0,33 3 4 4 3 3 3 3 3 3 0,36 0,52 0,52 0,27 0,30 0,24 0,36 0,36 0,33 3 3 3 2 2 3 3 3 2 0,36 0,39 0,39 0,18 0,20 0,24 0,36 0,36 0,22 Tổng 1,00 2,69 3,03 3,26 2,70 (Nguồn: Tác giả tự thực hiện) Qua phân tích ta thấy mức điểm của khách sạn Hòa Bình là 2,69 cho thấy mức độ phản ứng là tốt, tuy nhiên so với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu như: Victoria (3,03), Golf (3,26), Sài gòn - Cần Thơ (2,70) thì vẫn còn rất khiêm tốn. Điều này chứng tỏ vị trí cạnh tranh trong ngành của Hòa Bình so với các đối thủ cạnh tranh mạnh thì mức độ cạnh tranh còn kém. 4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Trong thời buổi ngành du lịch và dịch vụ ngày càng phát triển tại Việt Nam nói chung và Thành phố Cần Thơ nói riêng, nhu cầu về dịch vụ lưu trú và ăn uống là rất lớn. Chính vì lý do đó, nên ngành này ngày càng được người ta quan tâm đầu tư vào nhằm dành thị phần và cạnh tranh với các đối thủ hiện tại. Theo thống kê của sở du lịch Thành phố Cần Thơ, trong năm 2005 tổng số khách sạn tại ở Thành phố là 97 thì tới năm 2006 là 115, tăng 18,6 % so với năm 2005. Con số khách sạn đã lên tới con số 135 năm 2007, so với năm 2006 tăng 14,8 %. Ta thấy mức độ gia nhập ngành của lĩnh vực khách sạn là rất lớn. Điều này rõ ràng là một mối đe dọa cho Khách sạn Hòa Bình. Một trong những điểm đáng chú ý là số lượng khách sạn trong năm 2006 tăng đột biến tới 18,6% so với năm 2006. Tổng số giường năm 2006 đạt 4.733, tăng 22,1 % so với năm 2005 (3.876 giường). Điều này kéo theo công suất phòng tăng không đáng kể, chỉ tăng 0.9%. Bảng 17: Số lượng, số buồng, giường và công suất hoạt động của khách sạn ở Cần Thơ 2005 - 2007 Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Tổng số KS KS 97 115 135 Số buồng Buồng 2.355 2.892 3.285 Số giường Giường 3.876 4.733 5.437 Công suất phòng b/q % 54,1 55,0 59,0 (Nguồn: Sở du lịch Thành phố Cần Thơ) Với số lượng khách sạn gia nhập ngành rất lớn trong năm 2006, đã đẩy công suất phòng bình quân giảm xuống. Điều này lý giải tại sao doanh thu khách sạn Hòa Bình lại giảm đáng kể trong năm 2006. 4.1.4. Sản phẩm thay thế Đối với lĩnh vực dịch vụ Khách sạn – nhà hàng thì sản phẩm thay thế chỉ có thể là các nhà trọ, nhà nghỉ, các dịch vụ lưu trú tương tự; các quán ăn, nhà hàng, mọc lên ngày càng đông. Các sản phẩm dịch vụ này có khả năng thay thế rất lớn đối với nhà hàng, khách sạn - là mối đe dọa trực tiếp. Ngoài ra, đối với các dịch vụ tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, chiêu đãi… ngày nay cũng đã có những dịch vụ chuyên về lĩnh vực này, họ rất chuyên nghiệp và chất lượng phục vụ thì rất tốt. Vì vậy, các dịch vụ nói trên cũng là mối đe dọa tiềm tàng và nếu không nói là đang trực tiếp tác động làm thay đổi lợi thế đang có của ngành. 4.1.5. Nhà cung cấp a) Nhà cung ứng vốn Các nhà cung cấp vốn cho khách sạn chủ yếu là các Ngân hàng quen thuộc, có mối quan hệ làm ăn với Hòa Bình từ lâu, như : Vietcombank, Agribank…. Cho nên việc cần vốn hoạt động là không khó cho lắm, hơn nữa Hòa Bình cũng rất hạn chế khi phải đi vay vốn ở khác ngân hàng. b) Nhà cung ứng lao động Số lao động làm việc trong ngành dịch vụ du lịch phát triển rất lớn, đối với khách sạn Hòa Bình thì không khó khi tìm một vị trí nào đó. Thành phố Cần Thơ có các cơ sở đào tạo các chuyên nghành du lịch như: Đại học Cần Thơ (Quản trị du lịch, hướng dẫn viên du lịch…); Trường trung cấp du lịch Vũng Tàu trụ sở đặt tại Thành phố Cần Thơ;… nói chung nguồn lao động đang rất dồi dào, và có nhu cầu rất lớn. Bảng 18: Lao động trong ngành du lịch TP. Cần Thơ 2005 - 2007 Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Lao động tham gia Người 1.973 2.010 2.025 Lương bình quân 1000 Đ 1.191 1.356 1.749 (Nguồn: Sở du lịch Thành phố Cần Thơ) Trong thời gian sắp tới, do nhận thức được sự phát triển của ngành du lịch nói chung, một số cơ sở đào tạo nghề về lĩnh vực này sẽ ra đời và thực hiện đào tạo đáp ứng nhu cầu cho sự phát triển của ngành. Đây cũng có thể được xem là một đặc điểm làm cơ sở cho mình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. a) Nhà cung cấp các thiết bị và nguyên liệu Đối với khách sạn thì trang thiết bị là yếu tố quan trọng, tuy nhiên các thiết bị này thông thường có thời gian sử dụng rất lâu, nên khoảng thời gian để tìm nhà cung cấp vừa lòng và thích hợp cho việc thay thế chúng khi đến “tuổi” là không thành vấn đề. Hơn nữa, trong mấy năm gần đây, thị trường đồ dùng điện tử (máy lạnh, tủ lạnh, máy giặt, quạt….) và thị trường nội thất phát triển nhanh và cạnh tranh gay gắt sẽ được lợi cho Hòa Bình khi Hòa Bình có “quyền mua” mạnh. Đối với nhà hàng, Hòa Bình lấy nguyên liệu chủ yếu thông qua các chợ và siêu thị lớn ở TP. Cần Thơ như: Metro, Co.op Mark…. Thường thì khi cần là khách sạn gọi điện cho các cơ sở trên trước một ngày để chuẩn bị (đối với tiệc cưới, chiêu đãi….) còn thông thường thì các cơ sở trên cung cấp cho Hòa Bình dựa vào nhu cầu Bình quân của mỗi ngày. Đây là những mối làm ăn quen thuộc, nên không có việc ép giá, và mặc cả. Tóm lại, Hòa Bình rất yên tâm về các nhà cung cấp, điều này về bản chất, nó chứng minh được uy tính kinh doanh của Hòa Bình trong thời gian hoạt động vừa qua. Công việc cuối cùng của phần phân tích là phân tích môi trường vĩ mô để từ đó nhận ra các cơ hội và các đe dọa cho công việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Hoà Bình. 4.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 4.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế a) Tốc độ tăng trưởng GDP cả nước và của ngành khách sạn – nhà hàng Hiện nay nước ta đã gia nhập WTO, có điều kiện thuận lợi cho đầu tư phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt là các nghành dịch công nghiệp và dịch vụ. Tốc độ tăng trưởng GDP của nước ta trong mấy năm vừa qua đạt tỉ lệ khá cao. Tính theo giá so sánh năm 1994 thì tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 8,18 % năm 2006 và năm 2007 con số này là 8,48 %. Trong 3 năm liên tiếp đạt trên mốc 8 %/năm. Bảng 19: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2005 – 2007 ĐVT: Tỉ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng sản phẩm 392.996 425.135 461.189 Tốc độ tăng trưởng (%) - 8,18 8,48 (Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam) Bảng trên cho thấy kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, điều này sẽ tạo ra các cơ hội rất lớn cho các nhà đầu tư kinh doanh tại Việt Nam. Riêng đối với thành phố Cần Thơ, tốc độ tăng trưởng GDP cũng đạt tốc độ rất cao và cao hơn mức tăng trưởng GDP của cả nước. “Kinh tế phát triển với tốc độ tăng trưởng cao, bình quân 3 năm (2005 - 2007) đạt 16,08%, riêng năm 2007 đạt 16,27% - là mức tăng trưởng cao nhất trong những năm gần đây. Đời sống nhân dân được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người/năm đạt 15,16 triệu đồng, riêng năm 2007 đạt 18,19 triệu đồng.” (Tạp chí Cộng sản số 6 (150) năm 2008 – “Thành phố Cần Thơ trên con đường đổi mới và hội nhập”. Tác giả Nguyễn Tấn Quyên – Bí thư Thành uỷ Thành phố Cần Thơ) Bảng 20 : Tăng trưởng GDP Cần Thơ 2005 – 2007 Đvt:% 2005 2006 2007 Tăng trưởng 2005- 2007 Cần Thơ 16,6 16,2 16,3 16,1 (Nguồn: Cục thống kê Thành phố Cần Thơ) Kinh tế thời hội nhập, mọi thứ phát triển mạnh mẽ. Trong điều kiện toàn cầu hóa, sự phát triển của lĩnh vực dịch vụ và du lịch lại càng cho chúng ta thấy rõ điều này, đặc biệt là lĩnh vực khách sạn – nhà hàng. Bảng 21: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2005 – 2007 theo giá thực tế Chỉ tiêu Thực hiện (Tỷ đồng) Cơ cấu (%) 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Tổng 839.211 973.791 1.143.442 100,00 100,00 100,00 Dịch vụ 319.003 370.771 436.146 38,01 38,08 38,14 Nhà hàng khách sạn 29.329 35.861 44.953 3,49 3,68 3,93 (Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam) Lĩnh vực khách sạn – nhà hàng ngày càng chiếm cơ cấu cao trong tổng GDP của cả nước, nếu trong năm 2005 chỉ chiếm có 3,04 % thì năm 2006 tỉ lệ này là 3,68 % và con số này lên tới 3,93 % trong năm 2007. Đây là những chứng minh cho sự phát triển của lĩnh vực dịch vụ nói chung và lĩnh vực nhà hàng – khách sạn nói riêng của cả nước. Riêng Thành phố Cần Thơ, chỉ xét trong 3 năm 2005 – 2007, ngành du lịch phát triển càng mạnh mẽ: Bảng 22: Cơ cấu doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ 2005 - 2007 Chỉ tiêu Thực hiện (Triệu đồng) Cơ cấu (%) 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Tổng 231.260 270.980 365.000 100,00 100,00 100,00 Thuê phòng 80.247 95.842 140.175 34,70 35,37 38,41 (Nguồn: Sở du lịch Thành phố Cần Thơ) Qua bảng thống kê ta thấy doanh thu của ngành du lịch Thành phố Cần Thơ, tăng trong 3 năm 2005 – 2007, riêng trong năm 2007 đã tăng 34,7% so với năm 2006 đạt 365 tỉ đồng, dịch vụ thuê phòng năm 2007 tăng 46,3 % so với năm 2006 đạt 98,8 tỉ đồng chiếm 38,41 % doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ. Dự báo trong 3 năm tới ngành du lịch sẽ có những mức tăng trưởng cao do xu hướng ngày càng tăng của ngành. Điều này cho thấy một cơ hội rất lớn cho việc kinh doanh của Hoà Bình nhằm tranh thủ sự phát triển chung của toàn ngành. Tuy nhiên, có một đe doạ song song với cơ hội đó đối với Hoà Bình là sự gia nhập ngành ngày càng mạnh mẽ của lĩnh vực nhà hàng – khách sạn. Điều này sẽ khiến việc cạnh tranh ngày càng thêm gay gắt hơn. b) Biến động giá cả Cùng với việc tăng trưởng kinh tế nóng ở tỉ lệ rất cao, giá cả cũng có xu hướng tăng nhanh chóng: “Giá tiêu dùng năm 2007 diễn biến phức tạp và có xu hướng tăng cao ở các tháng cuối năm. Giá tiêu dùng tháng 12 năm 2007 tăng 2,91% so với tháng trước. So với tháng 12 năm 2006, giá tiêu dùng năm 2007 tăng 12,63%, trong đó nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống tăng 18,92%; nhà ở và vật liệu xây dựng tăng 17,12%; các nhóm hàng hóa và dịch vụ khác tăng từ 1,69% đến 7,27%. Giá tiêu dùng bình quân năm 2007 so với năm 2006 tăng 8,3%, trong đó nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống tăng 11,16%; nhà ở và vật liệu xây dựng tăng 11,01%; các nhóm hàng hóa và dịch vụ khác chỉ tăng 3,18-6,15%.” (Báo cáo kinh tế Việt Nam năm 2007 - Tổng cục thống kê) Nhìn chung, giá cả các nhóm dịch vụ ăn uống là điểm đáng chú ý nhất tác động trực tiếp và mạnh nhất tới ngành kinh doanh của khách sạn – nhà hàng Hòa Bình, vì con số này lên tới 11,6% cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP tới 3,12% và có xu hướng ngày càng tăng trong thời gian sắp tới. Đây là một đe doạ cho hoạt động kinh doanh của Hoà Bình. 4.2.2. Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng Việt Nam được xem là một trong những nước có nền chính trị ổn định nhất thế giới, điều này sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển kinh tế văn hoá chính trị xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế với tốc độ phát triển của ngành du lịch rất mạnh. Chứng minh cho nhận định trên là việc thống kê số lượng khách quốc tế đến Việt Nam: Bảng 23: Số lượng và mục đích đến Việt Nam của khách quốc tế Mục đích đến VN của khách quốc tế 2006 2007 Tốc độ phát triển 2007 so với 2006 (%) Lượt % Lượt % Tổng 3.583.486 100,00 4.229.349 100,00 118,00 Du lịch 2.068.875 57,73 2.605.749 61,61 126,00 Công việc 575.812 16,07 673.782 15,93 117,00 (Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam) Số khách đến Việt Nam năm 2007 đạt 4,3 triệu người tăng 118,0 % so với năm 2006; trong đó vì mục đích du lịch đạt 2,6 triệu người tăng 126,0 % so với năm 2006; và vì mục đích công việc đạt 0,67 triệu người tăng 117,0 % so với năm 2006; còn lại là vì mục đích khác. Ta thấy một điểm đáng chú ý là số khách đến Việt Nam để du lịch chiếm tỉ lệ rất cao, 57,73 % năm 2006 lên tới 61,61 % trong tổng số khách đến Việt Nam và tỉ lệ tăng trưởng rất cao 126,0 %. Dự báo trong thời gian sắp tới, số lượng khách quốc tế đến Việt Nam có xu hướn tăng nhanh chóng. Điều trên xuất phát từ nguyên nhân là Việt Nam có điều kiện chính trị pháp luật ổn định, uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao. Từ gốc độ tiềm năng phát triển ngành dịch vụ du lịch nói chung và nhà hàng – khách sạn nói riêng thì đây rõ ràng là một cơ hội rất lớn cho Hòa Bình. 4.2.3. Chính trị - pháp luật - Việt Nam hiện nay là được xếp vào những nước có nền chính trị ổn định cao. Điều này cho thấy sự bền vững của môi trường đầu tư. Từ đó tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, cũng như các doanh nghiệp muốn mở rộng qui mô sản xuất. - Luật Doanh Nghiệp đã được sửa đổi và bổ sung ngày càng hoàn thiện, cơ chế thông thoáng khuyến khích Doanh Nghiệp đầu tư và phát triển. Đây là một sự thuận lợi đối với ngành cũng như là cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. - Mục tiêu số lượng Doanh nghiệp của chính phủ: Đây thực sự là một cơ hội rất lớn đối với ngành vì sự ra đời của nhiều doanh nghiệp làm cho qui mô thị trường ngày càng lớn. Điều này kích thích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng để nắm bắt cơ hội lớn này. Riêng đối vơi Thành phố Cần Thơ, Sở du lịch đề ra các chỉ tiêu nhân năm du lịch quốc gia Mekong - Cần Thơ năm 2008: “Năm 2008 ngành Du lịch thành phố Cần Thơ dự kiến tiếp đón và phục vụ khoảng 2,5 triệu lượt khách, trong đó: - Khách quốc tế: 300.000 lượt tăng 100% so với năm 2007. - Khách nội địa: 2,2 triệu lượt, tăng 42% so với năm 2007. - Tổng doanh thu toàn ngành là 450 tỉ đồng tăng 23% so với năm 2007. - Tổ chức và phục vụ cho 8.000 lượt khách nước ngoài vào, tăng 7% so năm 2007, đưa 5.500 lượt khách trong nước đi nước ngoài tăng 45% so với năm trước và khách du lịch nội địa là 62.000 lượt, tăng 48% so với năm 2007.”(Văn phòng Sở du lịch Thành phố Cần Thơ) Đây là cơ hội rất lớn cho việc kinh doanh của Hoà Bình. Đây không chỉ là cơ hội riêng cho Hoà Bình mà cho tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn – nhà hàng, chính cơ hội này sẽ trở thành đe doạ cho Hoà Bình. 4.2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội. Xu hướng tiêu dùng tăng: Sau hơn hai mươi năm đổi mới, kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ thu nhập tăng, nhu cầu thụ hưởng cuộc sống cũng từ đó phát sinh trong dân chúng, con người ngày càng tiêu xài nhiều hơn, sử dụng những dịch vụ sang trọng hơn. Chất lượng cuộc sống ngày càng được đảm bảo. Chính vì lý do trên, việc phát triển dịch vụ du lịch là phần không thể thiếu nhằm đáp ứng nhu cầu đó. 4.2.5. Yếu tố tự nhiên Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) là vùng đất đa dạng nằm trong tiểu vùng Mê Kông có hệ sinh thái đa dạng, mang đậm nét văn hóa của một vùng miệt vườn sông nước đặc trưng sản sinh nhiều sản phẩm du lịch đa dạng (vườn trái cây, vườn sinh thái, các làng nghề, bè cá, chợ nổi… ). Thành phố Cần Thơ là trung tâm kinh tế văn hóa xã hội của vùng, chính vì vậy Cần Thơ có tiềm năng rất lớn phát triển các dịch vụ du lịch và khách sạn – nhà hàng. Tuy vậy, theo đánh giá của các chuyên gia, sản phẩm du lịch được khai thác hiện nay ở ĐBSCL vẫn co cụm và khá giống nhau là du lịch sinh thái miệt vườn sông nước, các tuyến tham quan trong khu vực chưa tạo nên cảm giác mới mẻ để kích thích sự khám phá của du khách. Mặc khác, một số địa điểm du lịch do phát triển nóng quá nên vấn đề ô nhiễm môi trường lại không được chú ý đến. Đây là một hạn chế của ngành du lịch nói chung và là một đe dọa cho những doanh nghiệp kinh doanh thuộc lĩnh vực này. Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và nhận diện ra các cơ hội và các đe doạ đối với việc kinh doanh của Hòa Bình, tôi sẽ tổng hợp và chọn lọc ra những yếu tố quan trọng nhất từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). 4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 GDP tăng trưởng cao – thu nhập tăng 0,07 2 0,14 2 Tăng trưởng ngành dịch vụ cao 0,08 3 0,24 3 Ngành du lịch, nhà hàng – khách sạn Cần Thơ phát triển 0,11 3 0,33 4 Mức độ gia nhập ngành cao 0,10 2 0,20 5 Giá cả dịch dịch vụ ăn uống tăng cao 0,09 2 0,18 6 Chính trị ổn định – lượng khách quốc tế tăng 0,08 3 0,24 7 Chính phủ chọn Cần Thơ tổ chức năm du lịch quốc gia 0,12 3 0,36 8 Xu hướng hưởng thụ cuộc sống 0,10 3 0,30 9 Tiềm năng phát triển du lịch của ĐBSCL 0,07 2 0,14 10 Cạnh tranh ngày càng gay gắt 0,10 2 0,20 11 Khách hàng ngày càng khó tính 0,08 3 0,24 Tổng số điểm 1,00 2,57 (Nguồn: Tác giả tự thực hiện) Nhận xét: Qua việc xây dựng ma trận EFE, ta thấy tổng số điểm là 2,57 là thấp, chỉ ở mức trung bình. Điều này cho thấy khả năng tận dụng các cơ hội và tối thiểu hoá các đe dọa của môi trường bên ngoài còn thấp. Đến đây, công việc phân tích tình hình nội bộ và môi trường kinh doanh bên ngoài đã xong, tôi sẽ tiến hành xây dựng chiến lược dựa trên những kết quả đã phân tích. CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH ĐẾN 2010 5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu Hiện nay đất nước ta đang phát triển với tốc độ cao, nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các quốc gia, vùng, miền ngày càng cao. Đây là cơ hội rất lớn cho Hoà Bình tăng công suất phục vụ. Ngành du lịch, khách sạn – nhà hàng của cả nước nói chung và Thành phố Cần Thơ nói riêng phát triển mạnh mẽ, nhu cầu giải trí, du lịch, ăn uống ngày càng lớn. Thêm vào đó là sự kiện Thành phố Cần Thơ đăng cai tổ chức năm du lịch quốc gia năm 2008. Kinh nghiệm phục vụ trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn hơn 10 năm của Hoà Bình cộng với đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao cùng kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh năm 2007. 5.1.2. Mục tiêu từ 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình - Công suất phòng bình quân đạt từ 95 – 98% mỗi năm. - Tuyển 3 nhân lao động đại học chuyên ngành marketing - Doanh thu tăng bình quân 14 %/năm - Lương bình quân tăng 8%/năm. - Lợi nhuận chiếm 12 %/doanh thu đạt 1,68 tỉ đồng. 5.2. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 5.2.1. Ma trận SWOT Bảng 25: Ma trận SWOT S W O T 1.2 Điểm mạnh (S) 1.3 Điểm yếu (W) Chất lượng phục vụ tốt và uy tín Sử dụng lao động hiệu quả Bộ phận lãnh đạo có trình độ cao Cơ cấu tổ chức phù hợp Định giá linh hoạt Vị trí kinh doanh thuận lợi 7. Kinh nghiệm kinh doanh Chưa có bộ phận tiếp thị hiệu quả Chỉ số sinh lợi còn thấp Không có bãi đậu xe phù hợp Cơ sở vật chất đã sử dụng lâu Chậm đổi mới phương thức và phong cách phục vụ 2.1 Cơ hội (O) 2.2 Chiến lược SO 2.3 Chiến lựơc WO Kinh tế tăng trưởng nhanh Ngành du lịch, và khách sạn – nhà hàng phát triển nhanh chóng Chính trị ổn định - khách quốc tế đến Việt Nam tăng Cần Thơ là trọng điểm du lịch của ĐBCL Xu hướng sống hưởng thụ và tiêu dùng nhiều Tiềm năng phát triển du lịch ĐBSCL 1. S1,S2,S3,S4,S5,S6, S7 + O1,O2,O3,O5, O6 : Xâm nhập thị trường 2.S2,S3,S5,S6,S7 + O2,O3,O4, O5 : Phát triển sản phẩm 3. S2, S3, S6 + O2, O4, O5 : Đa dạng hoá đồng tâm 1.W1,W2,W3 ,W4,W5+ O1,O2,O3,O4,O5,O6 :  Kết hợp về phía sau 3.1 Đe doạ (T) 3.2 Chiến lược ST 3.3 Chiến lược WT Giá cả dịch vụ ăn uống tăng cao Mức độ nhập ngành cao - cạnh tranh ngày càng gay gắt Các sản phẩm thay thế phát triển Khách hàng ngày càng khó tính 1. S1,S3,S6 S7 + T1,T2 : thâm nhập thị trường 2. S1S2,S3,S6 +T1,T4 :  Đa dạng hoa hoạt động theo chiều ngang  3. S1 S2,S3,S4,S5 S6 S7+ T3,T4 : Phát triển sản phẩm 1.W1,W2, W3,W4, W5 + T1,T2, T3 : Liên doanh  (Nguồn: Tác giả tự thực hiện) 5.2.2. Ma trận chiến lược chính Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Dựa vào ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường và ma trận vị trí chiến lược ta tổng hợp lại hình thành ma trận chính với độ hấp dẫn các khả năng chiến lược lựa chọn. Qua phân tích ở phần trên và tổng kết lại cho thấy khách sạn hoà bình nằm ở góc phần tư thứ nhất. Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính 5.2.3. Lựa chọn chiến lược Qua phân tích ma trận SWOT, ma trận Chiến lược chính nhằm thực hiện mục tiêu của công ty đến năm 2010, tôi quyết định lựa chọn và theo đuổi thực hiện các chiến lược sau đây: a) Chiến lược thâm nhập thị trường Căn cứ để lựa chọn chiến lược là tận dụng các điểm mạnh của công ty như: cất lượng phục vụ tốt và uy tính cao, quản trị nhân sự hiệu quả, cơ cấu tổ chức phù hợp, định giá phù hợp, vị trí địa lý thuận lợi cùng kinh nghiệm phục vụ trong ngành du lịch trên 10 năm để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài như: kinh tế tăng trưởng nhanh, ngành du lịch và khách sạn – nhà hàng phát triển, chính trị ổn định – khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng, Cần Thơ đã đăng cai tổ chức năm du lịch quốc gia 2008, tiềm năng phát triển du lịch đồng bằng sông Cửu Long. Khách sạn Hoà Bình lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có của mình. Việc này đòi hỏi phải tăng số lượng nhân viên phục vụ, tăng chi phí quảng cáo, các dịch vụ được ưu đãi, gia tăng các nổ lực tiếp thị. b) Phát triển sản phẩm Cùng với việc sử dụng chưa hết công suất kết hợp với mục tiêu tăng doanh thu, Hoà Bình đã chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại: - Nâng cao chất lượng ẩm thực, làm phong phú thực đơn cho khách trong và ngoài nước. - Mở thêm dịch vụ các món ăn nướng phục vụ mỗi tối cho khách. Phát triển sản phẩm đòi hỏi những nghiên cứu tốn kém chi phí, nhưng Hoà Bình có thể làm thoả mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng và đạt được mục tiêu tăng doanh thu. c) Đa dạng hoá đồng tâm Với việc Hoà Bình kinh doanh trong lĩnh vực phục vụ, các dịch vụ nhà hàng – khách sạn sẽ tốt và tiện lợi hơn khi chúng có liên quan với nhau. Nhằm tận dụng các thế mạnh của đội ngủ nhân sự và quản trị hiệu quả, sẽ là tiền đề cho sự kích thích sáng tạo ra các dịch vụ mới, thu hút khách hàng và tăng thị phần của công ty, từ đó tăng lợi nhuận và hoàn thành mục tiêu đã đề ra. 5.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010 CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 5.3.1. Giải pháp về quản trị a) Mục tiêu hàng năm Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 - 2010 Mục tiêu 2008 2009 2010 Doanh thu (Tỉ đồng) 10,72 12,21 14,00 Công suất phòng bình quân (%) 92 - 95 95 - 97 96- 98 Luơng bình quân (Triệu đồng) 24,36 25,58 26,86 Lập bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp Bắt đầu - - b) Các chính sách thực hiện Chính sách ưu tiên thực hiện chiến lược Marketing nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác Marketing đáp ứng kịp thời sự tăng trưởng của Công ty. Chính sách khen thưởng sáng kiến cải tiến giảm giá thành, chi phí, dịch vụ mới, sáng tạo. Chính sách phân quyền, uỷ quyền hợp lý, cụ thể cho từng phòng ban thực hiện nhiệm vụ của mình. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực để áp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Chính sách thu hút và giữ nguồn lao động có trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tai nghề cao. Động viên, khuyến khích bằng vật chất, tinh thần đối với những người gắn bó với công ty. Chính sách tài chính: bộ phận kế toán phải báo cáo thường xuyên tình hình tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp nhằm kiểm tra sự phát triển. 5.3.2. Giải pháp marketing Do hoạt động Marketing của doanh nghiệp còn yếu kém nhất là bộ phận tiếp thị nên phòng kinh doanh phải tăng cường hoạt động Marketing cho công ty, tạo dựng được hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Ngày càng thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và tạo điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu chung của khách sạn. Đẩy mạnh công tác chiêu thị, khuyến mãi đối với thị trường hiện tại, nhằm giữ chân được khách hàng cũ, đồng thời phải thâm nhập mạnh thị trường. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp. 5.3.3. Giải pháp về tài chính - Ưu tiên tài chính mua trang thiết bị máy móc để đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng phục vụ - Ưu tiên cho hoạt động Marketing nhằm khắc phục sự yếu kém marketing và xây dựng được một thương hiệu mạnh. - Lập kế hoạch sử dụng tài chính hiệu quả cho nhu cầu phát triển của công ty. - Vi tính hoá hệ thống quản lý: sử dụng những tiện ích của các phần mềm quản lý giúp cho ban Giám đốc kiểm soát, điều chỉnh những quan điểm của mình, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thông qua những bảng báo cáo tài chính. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Qua phân tích chung tình hình họat động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình trong 3 năm 2005 - 2007, ta thấy những vấn đề của nội bộ có những mặt hạn chế của nó như: việc không có bộ phận tiếp thị hiệu quả và việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh, cộng với việc phản ứng với các cơ hội và đe doạ bên ngoài còn hạn chế, điều này đã trực tiếp tác động đến doanh thu của Hoà Bình giảm trong năm 2006. Nó cũng gián tiếp nói lên việc bộ phận lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc thành lập một bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp. Bộ phận lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến việc hoạch định một chiến lược, kế hoạch kinh doanh, chưa đáp ứng được sự mong mỏi của các nhân viên tổ chức và ban lãnh đạo (công ty mẹ - CATACO). Chính vì thế, với việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường bên ngoài và xây dựng chiến lược kinh doan cho khách sạn Hoà Bình, tôi hi vọng với đề tài này, nó sẽ giúp được cho công ty có được một cái nhìn toàn diện hơn về tầm quan trọng của quản trị chiến lược và thấy được hướng đi của mình trong các năm tiếp theo. 6.2. KIẾN NGHỊ 6.2.1. Đối với khách sạn Hoà Bình + Công ty cần phải cố gắng trong việc nâng hiệu quả họat động kinh doanh của mình để đạt mức mục tiêu đề ra: lợi nhuận chiếm 12 % doanh thu năm 2010. Để làm được điều đó thì bộ phận quản lý phải cố gắng rất nhiều trong việc điều hành và xây dựng cho mình một bộ phận tiếp thị thật hiệu quả. + Để xâm nhập thị trường và phát triển thi trường, công ty bổ xung được đội ngũ Marketing chuyên nghiệp thực hiện việc nghiên cứu thị trường và xây dựng các chiến lược marketing đáp ứng việc tạo dựng hình ảnh công ty và tạo doanh thu. + Phải nổ lực đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công ty cũng như tạo nhiều điều kiện để công nhân học tập nâng cao trình độ chuyên môn và có cơ hội phát triển nghề nghiệp + Nâng cấp trang web giới thiệu hình ảnh về công ty tiến tới đặt phòng qua mạng của khách hàng được đơn giản và thuận tiện. + Kiểm soát tốt tình hình tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính để sử dụng hiệu quả nguồn vốn và vốn vay đảm bảo mục tiêu tăng trưởng của công ty. 6.2.2. Đối với nhà nước + Cung cấp những thông tin về tình hình phát triển kinh tế và những hướng phát triển kinh tế của vùng đặc biệt là ngành dịch vụ du lịch và nhà hàng – khách sạn. + Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho công ty thông qua các chính sách và khuôn khổ luật pháp tốt và thông thoáng hơn để ấn định các hoạt động của công ty trong tương lai. + Có chính sách đào tạo nghề nhằm tạo ra được những lao động có khả năng thích ứng với môi trường làm việc áp lực, và có đạo đức nghề nghiệp. Vì việc đào tạo này gây mất thời gian và tốn kém và làm giảm năng lực cạnh tranh của các công ty. + Thường xuyên mở các hội thảo, hội chợ về dịch vụ du lịch, nhà hàng- khách sạn. Đăng cai tổ chức các sự kiện du lịch hoặc văn hoá dân tộc…nhằm thu hút khách du lịch. ---HẾT--- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R.David, (2006). Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 2. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell, (1997). Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. 3. Nguyễn Tấn Bình, ( 2000). Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Tp. Hồ Chí Minh. 4. Sở du lịch Thành phố Cần Thơ Một số trang web như 1/ www.gso.gov.vn 2/ www.chungta.com.vn 3/ www.vncompanies.com 4/ www.vi.wikipedia.com 5/ www.canthotourist.com