Luận văn Xây dựng chiến lược của nhà máy chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................2 3. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn...................................................2 5. Những hạn chế của luận văn ..........................................................................3 6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.............................................................................. 4 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược .........................................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược..................................................................4 1.1.2. Vai trò của chiến lược......................................................................5 1.1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................6 1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược..............................................6 1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược ...........................................7 1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược ................................7 1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh ...................................................7 1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .......................7 1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường ....................................................8 1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David ......................10 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược..................................................................11 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp............................11 1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.............................................11 1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô ...........................................................12 1.2.3.1. Yếu tố kinh tế .........................................................................12 1.2.3.2. Yếu tố xã hội ..........................................................................12 1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên .......................................................................12 1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ..................................................13 1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật ......................................................13 1.2.4. Phân tích môi trường vi mô ...........................................................13 1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .................................................14 1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành....................................14 1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.....................................14 1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp...........................................................14 1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế ..............................14 1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................15 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ..16 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17 1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) ...17 1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .............................18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH....................... 20 DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ................. 20 2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F)....................20 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................20 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F ........................................................22 2.1.3. Sản phẩm chủ yếu..........................................................................22 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .........................................................................................22 2.2.1. Yếu tố vĩ mô ..................................................................................22 2.2.1.1. Kinh tế ....................................................................................22 2.2.1.2. Dân số (xã hội) .......................................................................23 2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) .............................................................24 2.2.1.4. Công nghệ ..............................................................................25 2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.................................................................25 2.2.2. Yêu tố vi mô ..................................................................................26 2.2.2.1. Khách hàng.............................................................................26 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................30 2.2.2.3. Nhà cung cấp..........................................................................39 2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ..................................................................40 2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................41 2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE ......42 2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ..................................43 2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .........................................................43 2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất .........................................................43 2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ ..............44 2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến.....................................45 2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.....................................47 2.3.2.1. Về tình hình sản xuất..............................................................47 2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối .48 2.3.3. Phân tích tình hình tài chính ..........................................................49 2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................49 2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính.........51 2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực ..............................................................52 2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức...................................................................52 2.3.4.2. Về nguồn nhân lực .................................................................53 2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong................................54 2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ...................55 2.4.1. Các điểm mạnh..........................................................................56 2.4.2. Các điểm yếu.............................................................................56 2.4.3. Các cơ hội..................................................................................58 2.4.4. Các nguy cơ...............................................................................59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY............................ 61 CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020..............61 3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ....................................................................................61 3.1.1. Sứ mệnh .........................................................................................61 3.1.2. Nhiệm vụ .......................................................................................61 3.2. Mục tiêu của D&F.....................................................................................61 3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu..................................................61 3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .................................................63 3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu....................64 3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...........................65 3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................66 3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.............................................................67 3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) ....69 3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) ....70 3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T ...........................................................70 3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) ..72 3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn ....................................................................................72 3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn .......................73 3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy..........................................................73 3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự ..............................................................73 3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác.................................................74 3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn...........................................75 3.5. Kiến nghị ...................................................................................................77 3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) .......................................77 3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .......................................................78 3.5.3. Đối với D&F..................................................................................78 KẾT LUẬN.............................................................................................................. 80 DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 ........ 23 Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực .................................................... 27 Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống .................................................. 27 Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt............................ 27 Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010................. 47 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ................................... 49 Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập ........................................ 54 Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) ... 63 Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) .... 63 Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F ......................................................................... 65 Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản ...................................................... 76 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược....................................................... 11 Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 13 Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010......................... 48 Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010.................................. 50 Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................................ 50 1 MỞ ĐẦU Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm 2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7- 8%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng 98 triệu người vào năm 2020. Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù đã tăng rất nhiều so với giai đoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc từ động vật nhiều hơn và đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp và dịch vụ, họ không có nhiều thời gian để đi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống, làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm đã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới. Trước xu thế phát triển của thị trường và trong điều kiện khách quan của ngành chăn nuôi Việt Nam nói chung và tại Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con đã đầu tư thực hiện dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (1) : Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các Văn kiện Đại hội XI của Đảng 2 (D&F) với mục tiêu xây dựng một nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm có công nghệ hiện đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động hóa cao, công nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau: 1. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược. - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý. - Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược của D&F. - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm. 3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3 Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể: - Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. - Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020. - Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo và tiếp tục phát triển các ý tưởng này. 5. Những hạn chế của luận văn Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của một số vấn đề khoa học, gồm: - Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không đủ các thông tin cần thiết để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo. - Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và đặc điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của D&F. Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020. 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử dụng và vận dụng trong đề tài này gồm: 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược: - Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.” - Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.” - Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.” - Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management: "Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.” Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau: - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa 5 ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có). - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.1.2. Vai trò của chiến lược Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài(2). Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược chung của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trò chính sau: - Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan. - Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. (2) : Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 6 - Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược. - Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra. - Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết. 1.1.3. Phân loại chiến lược 1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược - Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh(3). - Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công ty(4). (3) : Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. (4) : Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 7 1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược chung và chiến cấp bộ phận(5). - Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,... Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty. 1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược - Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực. - Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân (5) : Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 8 loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược hỗn hợp(6): - Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận. - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. - Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt hóa. 1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. - Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững được vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược (7) sau: + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,… + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn điều chỉnh các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến (6) : Trang 249-256, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. (7) : Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 9 lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng… + Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công. + Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình. + Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường. + Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải. + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu. - Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư,.. trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,… - Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu sau(8) doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp: + Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh. + Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần. (8) : Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 10 + Chiến lược mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình. 1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David Theo quan điểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược đặc thù(9), được chia thành 4 nhóm chiến lược sau: - Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ. + Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp. + Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Nhóm chiến lược chuyên sâu, có 3 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. + Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. - Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau. + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. - Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau: (9) : Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. 11 + Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. + Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. + Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty. + Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình. + Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau: 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh Nhiệm vụ/ sứ mạng Mục tiêu Lập chiến lược Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu quả Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô 12 nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngân hàng thương mại có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau(10): 1.2.3.1. Yếu tố kinh tế Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính, tiền tệ… 1.2.3.2. Yếu tố xã hội Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính… 1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi (10) : Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. 13 trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị. 1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. 1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương, an toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở tại nơi đặt doanh nghiệp. 1.2.4. Phân tích môi trường vi mô Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả, đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế Khách hàng Nhà phân phối Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14 Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả: 1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập vào ngành. 1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ: - Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh... - Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là độc quyền). - Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. 1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng. 1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh tranh nhất. 1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng 15 đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược Có 5 công cụ thông dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược được trình như sau(11): 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE) Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau: Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp (11) : Trang 252 - 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê. 16 xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo mức phân loại dưới đây: - Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. - Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. - Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ. 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến, khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF. Để hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau: Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, 17 sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. - Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ. - Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM) Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước: Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động cùng ngành. 1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến lược một cách khoa học. Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh 18 nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (Strengths - S), điểm yếu (Weaknesses - W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (Opportunities - O) và thách thức (Threats - T), sự phân tích này được gọi là phân tích ma trận SWOT. Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lược. Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh. Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển. Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trường bên ngoài có thể mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Qua đó, ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lược tổng hợp như sau: - Chiến lược S-O: Là chiến lược theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược W-O: Là chiến lược vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để theo đuổi các cơ hội. - Chiến lược S-T: Là chiến lược mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài. - Chiến lược W-T: Là chiến lược thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, vượt qua thách thức. 1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, CIM và SWOT. Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM: 19 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE, ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự phân loại này cũng y như trong ma trận IFE, ma trận EFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà công ty nên xem xét thực hiện. Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1 (rất hấp dẫn). Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Tóm lại, trong chương này tác giả đã hệ thống hóa các lý thuyết liên quan để vận dụng và xây dựng đề tài này gồm: - Các khái niệm, quan điểm, lý luận về chiến lược, vai trò của chiến lược và phân loại các chiến lược; - Quy trình xây dựng chiến lược, tác giả không những hệ thống hóa về khái niệm, về xác định sứ mạng, nhiệm vụ và mục tiêu mà còn đưa ra các yếu tố tác động môi trường vĩ mô và môi trường vi mô; - Tác giả cũng trình bày các công cụ phổ biến nhất để xây dựng và lựa chọn chiến lược như ma trận EFE, IEF, CIM, SWOT và QSPM. 20 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI Để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, trước hết chúng ta cần phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F). 2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) Trước hết, chúng ta cần biết quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sản phẩm chủ yếu của D&F như sau: 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai tiền thân là Công ty Thuốc lá Đồng Nai được thành lập ngày 01/10/1985. Đến năm 2005, theo lộ trình về sắp xếp và cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước của tỉnh Đồng Nai, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 2339/QĐ-UBND ngày 29/6/2005 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai trên cơ sở sắp xếp, sáp nhập một số doanh nghiệp Nhà nước hoạt động cùng lĩnh vực, ngành nghề trên địa bàn Tỉnh để hoạt động và quản lý theo mô hình công ty mẹ - công ty con, tại thời điểm thành lập Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai có 20 đơn vị thành viên đến nay Tổng công ty có 02 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 18 công ty con và 12 công ty liên doanh, liên kết. Đồng Nai là vùng chăn nuôi trọng điểm của khu vực Đông Nam Bộ và trước thực trạng an toàn thực phẩm ngày càng được nhiều người tiêu dùng quan tâm, trong khi đó nhiều người tiêu dùng không biết làm thế nào để lựa chọn được sản phẩm an toàn, chất lượng. Do đó, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là Tổng công ty) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm tươi sống từ thịt cho người tiêu dùng đạt tiêu chuẩn an toàn và chất lượng cao. Ngày 29/3/2007, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai đã ra Quyết định số 32/QĐ-HĐQT về việc thành lập Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai, là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty, hoạt động theo quy chế phân cấp, dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Tổng công ty và 21 tuân thủ các quy định của pháp luật, luật Doanh nghiệp, quy chế quản lý của Tổng công ty. Thông tin chung về Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai như sau: - Thành lập: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh chi nhánh số 4716000074 ngày 06/4/2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp. - Tên đơn vị: + Tên tiếng Việt: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai + Tên tiếng Anh: Dongnai Food Processing Factory + Tên viết tắt và giao dịch: D&F + Logo: - Địa chỉ: xã Trung Hòa, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai - Điện thoại: (061) 3679909, 3679910; Fax: (061) 3679911, 3768437 - Website: www.dnf.com.vn - Vốn đầu tư dự án: 107.000.000.000 đồng - Vốn góp: 35.000.000.000 đồng - Thời hạn hoạt động của dự án: 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đầu tư (theo Giấy chứng nhận đầu tư số 47111000016 ngày 08/05/2007 do Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai cấp). - Thông tin về người đứng đầu D&F: + Họ và tên: Nguyễn Tuấn Phương + Chức vụ: Giám đốc Nhà máy - Cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F: Ban Giám đốc Nhà máy và bộ phận giúp việc gồm: 4 phòng chức năng, các xưởng sản xuất và chuỗi cửa hàng. - Slogan của D&F: “An toàn - Tiện lợi - Dinh dưỡng” - Các chứng chỉ mà D&F đã đạt được: + Năm 2008: Tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005. + Năm 2009: Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm 22 HACCP, TCVN 5603:2008. - Đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm D&F: Được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” hai năm liền (năm 2009 và năm 2010). 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F - Giết mổ gia cầm, gia súc. - Chế biến nông sản thực phẩm đóng gói, đóng hộp. - Mua bán thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, thực phẩm công nghệ, nông sản, thủy sản, lương thực, đồ uống, hàng hoá tiêu dùng cá nhân và gia đình, gia súc, gia cầm và trứng gia cầm. - Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá. 2.1.3. Sản phẩm chủ yếu Sản phẩm chính của D&F: thịt heo tươi, thịt gà tươi; các sản phẩm chế biến từ thịt như: giò lụa, lạp xưởng, xúc xích, jambon; đặc biệt là một số sản phẩm chế biến theo thị hiếu người tiêu dùng như: lạp xưởng chua, gà nguyên con xông khói… 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F Các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F chính là các yếu tố bên ngoài tác động đến D&F. Trong chương này tác giả căn cứ vào các số liệu, báo cáo và tài liệu liên quan để phân tích, đồng thời sử dụng kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố bên ngoài theo ma trận IFE, bao gồm các yếu tố cơ bản như sau: 2.2.1. Yếu tố vĩ mô 2.2.1.1. Kinh tế Từ khi Việt Nam gia nhập WTO (ngày 11/01/2007) đã tạo nhiều cơ hội để mở rộng thị trường nhưng đồng thời tạo áp lực về môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt hơn, do phải cạnh tranh mạnh với hàng hóa nhập khẩu nhiều, đối thủ tiềm ẩn mang tầm cỡ quốc tế luôn là mối đe dọa cho các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước và lộ trình Việt Nam mở cửa thị trường, giảm thuế nhập khẩu sản phẩm. Xu hướng mua sắm tại siêu thị theo hướng văn minh thương nghiệp đang lấn dần xu hướng đi chợ truyền thống, đặc biệt tại các thành phố lớn, sẽ ngày càng phổ biến, các 23 nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại sẽ gia tăng, đây là những yếu tố thuận lợi cho việc đi trước, đón đầu thị trường trung và cao cấp của D&F. Kinh tế Việt Nam đang phát triển liên tục sau 25 năm đổi mới (sau Đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986) và định hướng trở thành nước công nghiệp vào năm 2020(12), và tỉnh Đồng Nai trở thành nước công nghiệp vào năm 2015(13). Theo xu hướng chung thu nhập của người dân ngày càng tăng thì mua sắm và tiêu dùng của người dân theo hướng văn minh, lịch sự và an toàn đòi hỏi ngày càng cao, theo đó việc tiêu dùng thực phẩm an toàn và mua hàng tại các siêu thị của người Việt Nam nói chung và Khu vực Đông Nam Bộ nói riêng ngày càng tăng. 2.2.1.2. Dân số (xã hội) Dân số nước ta ngày càng đông, đời sống ngày càng được nâng cao nên có nhu cầu lớn về thực phẩm, người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm, uy tín thương hiệu của nhà cung cấp. Nhất là những nơi tập trung dân cư nhiều, tốc độ phát triển công nghiệp nhanh. Bảng 2.1 Dân số của Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 ĐVT: 1.000 người Năm 2006 Năm 2010 Tăng dân số Tỷ lệ tăng (%) Cả nước 83.313.0 86.927,7 3.614,7 4,33 Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 15.941,7 17.693,9 1.752.2 10,99 Đồng Nai, Bình Dương và TP. HCM 10.060,1 11.585,7 1.525,6 15,16 Đồng Nai 2.314,9 2.569,4 254.5 10,99 Bình Dương 1.203,7 1.619,9 416.2 34.58 Thành phố Hồ Chí Minh 6.541,5 7.396,4 854,9 13,07 Bà Rịa – Vũng Tàu 955,7 1.011,9 56.2 5,88 Bình Phước 819,0 893,3 74,3 9,07 Tây Ninh 1.046,4 1.075,3 28,9 2,76 Long An 1.405,2 1.446,2 41,0 2,92 Tiền Giang 1.655,3 1.681,5 26,2 1,58 Tỷ lệ % % % Cả nước 100 100 100 - Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 19,13 20,35 48,47 - Đồng Nai, Bình Dương và TP. HCM 12,08 13,33 42,21 - Nguồn: Niên giám Thống kê Đồng Nai năm 2011 và tính toán của tác giả (12) : Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần XI (13) : Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm giai đoạn 2006-2010 và phương hướng, nhiệm vụ 5 năm giai đoạn 2011-2015 của UBND tỉnh Đồng Nai, ngày 17/11/2010 24 Qua số liệu tại Bảng 2.1 ta thấy các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và TP. Hồ Chí Minh dân số tăng nhiều nhất về số lượng cũng như tỷ lệ tăng trên 10% trong 5 năm (từ năm 2006-2010), đây cũng là những địa phương có mức thu hút đầu tư vào lĩnh vực công nghiệp (trừ dầu khí) nhiều nhất cả nước và trong vùng. Như vậy, quy mô thị trường tại các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và TP.HCM có tốc độ tăng nhanh nhất (bằng 42,21% so với cả nước trong giai đoạn năm 2006-2010), do tăng dân số cơ học nhiều (ngoài tăng dân số tự nhiên). Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai có dây chuyền sản xuất hiện đại, sản xuất sản phẩm an toàn nằm trong vùng có quy mô thị trường lớn nhất (chiếm 13,33% dân số so với cả nước và 65,48% so với vùng kinh tế trọng điểm phía Nam) và tỷ lệ tăng quy mô thị trường cao nhất (dân số tăng bình quân 15,16% từ năm 2006-2010) là hoàn toàn phù hợp với điều kiện và quy mô của thị trường, định hướng phát triển của Chính phủ và của tỉnh Đồng Nai. 2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) Với vị trí địa lý của D&F nằm trong khu vực chăn nuôi lớn nhất khu vực Đông Nam Bộ cũng như cả nước nên việc thu mua và vận chuyển nguyên liệu của D&F có nhiều thuận lợi về yếu tố đầu vào. Khoảng cách từ D&F đến thị trường tiêu thụ chính và lớn nhất nước không xa, thuận lợi trong việc vận chuyển và phân phối hàng hóa, cụ thể: - Từ D&F đến TP.HCM khoảng 40km, là thị trường tiêu thụ lớn mà bất cứ nhà kinh doanh nào cũng muốn nhắm đến. Do vậy, D&F cần phải tận dụng những ưu thế của mình để phát triển và mở rộng thị phần. - Từ D&F đến các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai trung bình khoảng 20km. Đây là tỉnh có số lượng khu công nghiệp và quy mô khu công nghiệp lớn nhất cả nước, là thị trường mục tiêu mà D&F nhắm đến. - Từ D&F đến các khu công nghiệp của tỉnh Bình Dương trung bình khoảng 50km, chính là thị trường mục tiêu tiếp theo sau thị trường TP.HCM và các khu công nghiệp Đồng Nai. Về giao thông, D&F nằm giữa các thị trường mục tiêu chính có hệ thống giao thông đường bộ hoàn chỉnh và ít bị kẹt xe (ngoại trừ TP.HCM) nên việc giao hàng 25 thuận lợi và đảm bảo thực phẩm tươi sống đúng cam kết. Đây là thuận lợi lớn so với các doanh nghiệp sản xuất, chế biến cùng ngành hàng trên thị trường hiện nay. Ngoài ra, D&F đến các cảng nước sâu như Thị Vải, Vũng Tàu… từ 30 – 60km, cách Sân bay Quốc tế Long Thành (hoat động năm 2020) khoảng 10km, nên thuận tiện trong việc cung ứng hàng xuất khẩu. Như vậy, với vị trí của D&F là rất thuận lợi để thu mua nguyên liệu và cung ứng sản phẩm ra thị trường nội địa cũng như xuất khẩu, những công ty khác cùng ngành trong khu vực Đông Nam Bộ không có được lợi thế này. 2.2.1.4. Công nghệ Hiện nay, việc phát triển công nghệ thực phẩm, đặc biệt các trường đại học tại TP.HCM như Bách Khoa, Nông Lâm, Sư phạm Kỹ thuật... đã nghiên cứu thành công việc áp dụng công nghệ mới vào sản xuất công nghiệp cho nhiều loại thức ăn truyền thống của Việt Nam, mang lại hiệu quả cao về an toàn thực phẩm. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến D&F, vì dây chuyền công nghệ sản xuất trong nước thường rẻ hơn nhập khẩu mà sản phẩm phù hợp với thị hiếu truyền thống của người Việt Nam. Các công ty cung cấp phụ liệu cho ngành thực phẩm của nước ngoài cũng đem đến những bí quyết sản xuất, những ứng dụng mới của ngành thực phẩm thế giới đã tạo nhiều cơ hội tiềm năng phát triển các mặt hàng của D&F trong tương lai. Qua đó, cho thấy với dây chuyền sản xuất của D&F nhập khẩu 100% theo công nghệ Châu Âu khó thay đổi, hoặc khó được hỗ trợ nhanh như dây chuyền sản xuất trong nước. 2.2.1.5. Chính trị, pháp luật Luật pháp ngày càng đi vào cuộc sống, cùng với sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước, đặc biệt là những quy định khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm đã tạo thuận lợi cho D&F có thị trường tiêu thụ mở rộng và gia nhập nhanh chóng, ít chi phí. Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng mở hướng cho hoạt động kinh doanh bán lẻ của nhiều quốc gia muốn xâm nhập vào thị trường 88 triệu dân của Việt Nam. Các nhà đầu tư nước ngoài là những nhà kinh doanh mạnh vốn và quản lý chuyên nghiệp, sẽ chọn những sản phẩm thực phẩm ở nước ngoài mà có khả năng cạnh tranh cao tại Việt Nam để thâm nhập vào thị trường Việt Nam nhanh chóng. Ngược lại, các nhà 26 kinh doanh nước ngoài cũng có thể chọn mua hoặc đặt gia công hoặc đặt sản xuất theo đơn đặt hàng các sản phẩm thực phẩm an toàn của các nhà sản xuất thực phẩm trong nước như D&F để xuất khẩu ra thị trường nước ngoài hoặc họ trực tiếp phân phối tại thị trường Việt Nam. Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến ngày càng nhiều thách thức, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất trong nước và nước ngoài vì các tập đoàn nước ngoài đầu tư chăn nuôi, sản xuất thức ăn, chế biến thực phẩm theo mô hình khép kín từ trang trại đến bàn ăn như CP (Thái Lan), San Miguel (Philippin), JAFA (Philippin), Greenfeed (Thái Lan), Chiashin (Đài Loan), Handpork (Hàn Quốc)... Luật pháp Việt Nam hiện nay vẫn chưa đầy đủ, chưa đủ mạnh để quản lý triệt để tình trạng giết mổ lậu, Đồng Nai cũng không ngoại lệ, đã gây không ít khó khăn cho D&F vì phải đầu tư và thực hiện đầy đủ quy trình sản xuất, chế biến đúng tiêu chuẩn theo quy định của Nhà nước, chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của ngành Thú y nên giá thành sản phẩm D&F thường cao hơn giá các đơn vị giết mổ lậu hoặc các đơn vị thực hiện không đầy đủ quy định của ngành. Việc giảm thuế nhập khẩu theo lộ trình gia nhập WTO mà Việt Nam đã cam kết sẽ mở cửa cho thịt ngoại nhập khẩu (sản phẩm có giá thành thấp, mẫu mã đẹp) và các phụ phẩm (mà người Việt Nam xem là chính phẩm như chân gà, nội tạng heo, gà…), sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng tiêu thụ thịt tươi và thực phẩm chế biến tại thị trường nội địa. D&F là đơn vị thuộc doanh nghiệp Nhà nước duy nhất của tỉnh Đồng Nai sản xuất và chế biến thịt tươi và các sản phẩm từ thịt, đây là đơn vị chủ lực của tỉnh thực hiện chủ trương “từ trang trại đến bàn ăn”, tức là thực hiện khép kín các khâu từ chăn nuôi cho đến tiêu dùng cuối cùng, nhất là thu mua nguyên liệu của nông dân tại chỗ. Do đó, tỉnh có những chính sách ưu đãi và tạo điều kiện cho D&F. 2.2.2. Yêu tố vi mô 2.2.2.1. Khách hàng Theo kết quả nghiên cứu thị trường định kỳ của Công ty TNHH Nghiên cứu thị trường AXIS là đơn vị mà D&F hợp đồng để thực hiện việc khảo sát thị trường theo 27 định kỳ cho biết như sau: - Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực: Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực ĐVT: Kg/người/tháng Tiêu chí TP.HCM Miền Đông Miền Tây Thịt tươi 3,18 1,75 1,61 Thịt chế biến 0,95 0,68 0,49 Tổng cộng: 4,13 2,43 2,10 Nguồn: AXIS tháng 7/2010 - Thói quen mua hàng của người tiêu dùng: + Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp: Tại TP.HCM : có 7% thường mua tại siêu thị. Tại TP. Biên Hòa : gần 5% mua thịt tại siêu thị. Nguồn: AXIS tháng 7/2010 Như vậy, trên 90% người tiêu dùng trực tiếp vẫn mua thịt tại các chợ truyền thống, ngay cả tại trung tâm đô thị lớn nhất cả nước là TP.HCM cũng không ngoại lệ. Nguyên nhân sự việc này bởi một số lý do chính được nêu tại Bảng 2.3 và Bảng 2.4 dưới đây: Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống STT Lý do Tỷ lệ (%) 1 Giá rẻ 22 2 Có Thú y kiểm soát 10 3 Thịt tươi, ngon, được lựa chọn theo cảm quan 33 4 Dễ tìm mua 17 5 Vì mối quan hệ thân quen đã có từ lâu 18 Tổng cộng 100 Nguồn: AXIS tháng 7/2010 Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt STT Phương tiện truyền thông TP.HCM (người) TP. Biên Hòa (người) Tổng 1 Trưng bày tại cửa hàng, siêu thị 169 37 142,6 28 2 Quảng cáo trên ti vi 192 43 162,2 3 Bạn bè, người quen giới thiệu 177 46 150,8 4 Truyền miệng từ người chung quanh 143 56 125,6 5 Báo chí 38 7 31,8 6 Tờ rơi, brochure 46 7 38,2 7 Radio 35 4 28,8 Tổng 800 200 Nguồn: AXIS tháng 7/2010 + Khách hàng là hệ thống siêu thị: Nhóm khách hàng này có bảy đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, yêu cầu đối tác rất cao về tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong thương lượng, dịch vụ giao nhận, nắm bắt rõ thông tin giá cả thị trường. Thứ hai, sản phẩm luôn đòi hỏi đạt chất lượng cao, không chấp nhận sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Thứ ba, về thanh toán là yên tâm, ít gặp rủi ro nhưng thường thanh toán chậm. Thứ tư, giá bán thường chấp nhận cao hơn so với chợ sỉ đầu mối vì được khấu trừ thuế VAT; giá tương đối ổn định, ngay cả khi thị trường có nhiều biến động. Thứ năm, phương thức bảo quản, phục vụ kinh doanh có đầu tư hệ thống phương tiện bảo quản hàng hóa tươi sống và chế biến. Thứ sáu, tính cạnh tranh cao do có nhiều nhà cung cấp nên thường so sánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ và nhà sản xuất dễ bị thay thế nếu các sản phẩm, dịch vụ không tốt. Thứ bảy, quan hệ khách hàng cần vận động hành lang đối với người ra quyết định mua hàng để việc mua bán được thuận lợi, bền vững. + Khách hàng là hệ thống nhà hàng, khách sạn: Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, yêu cầu đối tác rất cao về tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong dịch vụ giao nhận, nắm bắt nhanh chóng thông tin giá cả thị trường. Thứ hai, thanh toán ít rủi ro nhưng thường chậm trễ; yêu cầu hóa đơn VAT để khách hàng khấu trừ thuế đầu vào. 29 Thứ ba, giá cả thường so sánh với giá của người giao hàng sỉ đang có, thường là giá thấp. Thứ tư, tính cạnh tranh cao do có nhiều nhà cung cấp nên thường so sánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ và dễ bị thay thế nếu các sản phẩm, dịch vụ không tốt. Thứ năm, quan hệ khách hàng đa số phải có hoa hồng riêng cho cá nhân chi phối việc ra quyết định mua hàng (như người quản lý, bếp trưởng...). + Khách hàng là người bán sỉ tại chợ đầu mối: Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, số lượng mua hàng của khách hàng là lớn, có thể hàng trăm con heo/ngày, hàng ngàn con gà/ngày cho mỗi khách hàng. Thứ hai, thanh toán rủi ro cao cho nhà cung cấp mặc dù đã có hợp đồng. Thứ ba, giá cả thay đổi thường xuyên, thậm chí thay đổi theo giờ, nhưng ngược lại chấp nhận giá ổn định ở mức cao khi thị trường khan hiếm hàng. Thứ tư, chất lượng sản phẩm phải là thịt nóng (thời gian giao hàng từ khi giết mổ đến chợ không quá 30 phút). Thứ năm, chọn lựa khách hàng khó khăn do không có thông tin đầy đủ về khách hàng nên khó đánh giá uy tín kinh doanh, tình hình tài chính… của khách hàng. + Khách hàng là người muốn làm đại lý: Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, quảng bá thương hiệu tốt, phát triển thương hiệu thông qua Logo và trưng bày. Thứ hai, địa điểm là nơi tiện lợi cho người tiêu dùng mua sản phẩm của nhà cung cấp. Thứ ba, phương tiện bảo quản không có, thường yêu cầu nhà cung cấp phải trang bị máy móc bảo quản hàng hóa. Thứ tư, về thanh toán thường yêu cầu nhà cung cấp cho gối đầu tín dụng. Thứ năm, tính chuyên nghiệp thiếu, nhiều người muốn làm đại lý nhưng chưa có tay nghề, sẽ dễ chán nản và bỏ cuộc sớm. + Khách hàng là nhà chế biến thịt trong nước và xuất khẩu: 30 Nhóm khách hàng này có bốn đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, chất lượng sản phẩm đòi hỏi nhà cung cấp có các chứng chỉ về vệ sinh an toàn thực phẩm và hàng hóa có xuất xứ rõ ràng. Thứ hai, thanh toán đòi hỏi có hóa đơn VAT để khấu trừ thuế. Thứ ba, hàng hóa thường mua chỉ một hoặc một số chủng loại nhất định. Thứ tư, quan hệ và lựa chọn khách hàng yêu cầu nhà cung cấp thường phải tham gia đấu thầu hoặc đấu giá với các đối thủ cạnh tranh khác. + Khách hàng là hệ thống cơ quan, trường học, bệnh viện: Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm rất quan tâm. Thứ hai, thanh toán cần có hoá đơn VAT để khấu trừ thuế. Thứ ba, số lượng tiêu thụ ổn định. Thứ tư, giá cả tương đối ổn định. Thứ năm, quan hệ khách hàng thường phải có hoa hồng riêng cho cá nhân chi phối việc ra quyết định mua hàng (như người quản lý, bếp trưởng...). + Khách hàng là bếp ăn tập thể, nơi cung cấp suất ăn công nghiệp: Nhóm khách hàng này có bốn đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, yêu cầu sản phẩm không cần đồng bộ, do đó nhà cung cấp có thể cung cấp những sản phẩm dôi dư trong quá trình pha lóc, chế biến. Thứ hai, thanh toán yêu cầu nhà cung cung cấp cho gối đầu tín dụng. Thứ ba, số lượng tiêu thụ ổn định dài hạn. Thứ tư, kế hoạch tiêu thụ được biết trước thường là một tuần, thuận lợi cho sự chuẩn bị hàng hóa của nhà cung cấp. 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh Việt Nam là một nước đang phát triển, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng theo sự tăng trưởng kinh tế chung của đất nước, nhu cầu về chất lượng bữa ăn ngày càng được quan tâm, do đó ngành chế biến thực phẩm có tốc độ phát triển nhanh trong những năm gần đây, thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư về lĩnh vực này. Chính vì vậy, trong một vài năm trở lại đây, tính cạnh tranh trong ngành thực phẩm tươi sống và chế biến ngày càng gay gắt hơn. Trên thị trường xuất 31 hiện sản phẩm của các Tập đoàn nước ngoài như CP (Thái Lan), San Miguel (Philippine), Anco (Malaysia – Việt Nam)...; các công ty trong nước như Vissan, Tuyền Ký, Thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood), Phú An Sinh, Huỳnh Gia Huynh Đệ, Đức Việt, Hạ Long, Nông sản Bắc Ninh (Dabaco)... và gần đây là sự phát triển các sản phẩm mang nhãn hàng riêng của các hệ thống siêu thị như Metro, BigC, Co.op Mart... Đồng thời, một số công ty lớn cũng đang xúc tiến tham gia thị trường như Nippon Meat (Nhật Bản). Qua khảo sát thị trường cho thấy, những công ty chế biến thực phẩm có thương hiệu uy tín trên thị trường hiện nay như Vissan, Sagrifood, CP, San Miguel… bên cạnh việc duy trì kinh doanh thực phẩm tươi sống, họ đã tập trung đẩy mạnh chiến lược đầu tư, tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm chế biến. Đây mới là sản phẩm chủ lực, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong doanh số của họ. Bên cạnh đó, do tính chất của ngành hàng, việc cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các sản phẩm có thương hiệu mà còn là sự cạnh tranh đến từ các hộ tiểu thương, những làng nghề chế biến thực phẩm mang tính truyền thống. Những áp lực cạnh tranh dẫn đến khả năng thay thế nguồn hàng, thay thế nhà cung cấp rất dễ dàng, vì vậy các yếu tố chất lượng hàng hóa, mẫu mã bao bì, giá cả, đa dạng hóa mặt hàng, thái độ phục vụ, khả năng tài chính, các chính sách hậu mãi... đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F. Trong bài viết này, tác giả chỉ tập trung phân tích và so sánh một số đối thủ điển hình có sản phẩm tương tự D&F là nhóm hàng thực phẩm tươi sống (heo, gà) và thực phẩm chế biến sau: (1) Nhóm các hộ tiểu thương: kinh doanh giết mổ heo, gà và thực phẩm chế biến. - Đối với các hộ tiểu thương kinh doanh giết mổ heo, gà: Trong những năm qua, nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm an toàn và đảm bảo công tác phòng, chống dịch bệnh trên đàn vật nuôi, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư xây dựng các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung, nhưng nhìn chung các chính sách chưa thu hút được các nhà đầu tư. Do đặc điểm của ngành nghề là sự cạnh tranh của nhà đầu tư bài bản với các hộ tiểu thương với mức độ đầu tư thấp (các cơ sở giết mổ nhỏ lẻ chỉ cần đầu tư một vài dụng cụ thô sơ như: 32 chảo, dao, thớt… là có thể tham gia); gần như không tốn chi phí cho việc xử lý môi trường... Trong khi việc đầu tư xây dựng các cơ sở giết mổ tập trung đúng quy định phải tốn nhiều chi phí cho việc đầu tư, quản lý, kiểm soát (môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm,…), nên hiệu quả không cao so với các hộ tiểu thương. - Đối với các hộ tham gia sản xuất các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm chế biến như giò lụa, giò thủ… thường mang tính truyền thống, sản phẩm được tiêu thụ trong phạm vi nhất định, tạo sự tin tưởng về “khẩu vị” đối với các nhóm khách hàng mang tính địa phương trong phạm vi hẹp. Do đó, nhóm này đang chiếm ưu thế tại khu vực nông thôn và vùng ven đô thị. So với D&F, nhóm các hộ tiểu thương có một số điểm mạnh và điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Chi phí sản xuất thấp. + Linh động trong việc cung cấp sản phẩm với số lượng ít. + Tổ chức thu mua nguyên liệu đa dạng, từ heo có trọng lượng nhỏ đến heo có trọng lượng lớn, có thể mua từ vài con đến vài chục con, từ heo thịt đến heo nái… + Phương thức mua bán linh hoạt, có thể điều chỉnh giá rất nhanh và người bán tự ra quyết định ngay. Điểm yếu: + Sản phẩm không đảm bảo chất lượng, nhất là về mặt an toàn vệ sinh thực phẩm; chất lượng sản phẩm không đồng bộ và thiếu ổn định. + Khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn bị hạn chế. + Khách hàng thường không thỏa mãn do bị ép giá, gian lận trong việc cân đo và đôi khi mua phải sản phẩm chất lượng kém… (2) Công ty TNHH một thành viên Kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan) Lịch sử hình thành và phát triển: Là một Công ty đã thành lập và hoạt động từ trước năm 1975, hiện nay là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra), Vissan đã có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Vissan được xây dựng năm 1970, vào thời điểm đó Vissan đã đầu tư 03 dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca sản xuất; 02 dây chuyền giết mổ trâu, 33 bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống đủ nhu cầu giết mổ 03 ngày và hệ thống trữ lạnh cho sản phẩm giết mổ. Toàn bộ máy móc do Cộng hòa Liên bang Đức (Tây Đức) sản xuất và được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á vào thời điểm đó. Sau năm 1975, Vissan được chuyển thành công ty nhà nước. Đến năm 2005, Vissan tiếp nhận thêm Công ty Rau quả thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực rau, củ, quả. Có thể nói Vissan là một thương hiệu mạnh trong ngành thực phẩm tươi sống và chế biến của Việt Nam, lớn nhất khu vực phía Nam. Năm 2010, tổng doanh thu đạt 3.270 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế là 107 tỉ đồng; cung cấp thịt tươi sống gồm: 20.970 tấn thịt heo các loại, 2.420 tấn thịt trâu, bò; 17.380 tấn hàng chế biến. Trong giai đoạn năm 2005 - 2010, Vissan đã đạt tỉ lệ tăng trưởng doanh số từ 10% - 15%/năm là nhờ sản phẩm Vissan có ưu thế về sự đa dạng chủng loại, bảo đảm về chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, kênh phân phối rộng khắp từ truyền thống đến hiện đại. Thị trường xuất khẩu mở rộng sang Châu Âu, Châu Á, Mỹ, các nước thuộc Liên Xô cũ... Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Vissan đặt ra mục tiêu: + Xây dựng cụm Công nghiệp Chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - tỉnh Long An để thực hiện việc di dời Nhà máy giết mổ gia súc ra khỏi nội thành theo chủ trương của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. + Trở thành nhà cung cấp lớn có uy tín thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần thực phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh đại lý các cấp, kênh thị trường có tổ chức và các kênh phân phối mới. + Phát triển mạng lưới phân phối, nâng cấp chuỗi “Cửa hàng thực phẩm Vissan” để kiểm soát thị trường phân phối bán lẻ, tạo kênh giới thiệu hình ảnh, thương hiệu, các sản phẩm mới của Vissan. Đây cũng là nơi thu thập thông tin, phương tiện để nắm bắt thị hiếu tiêu dùng nhanh nhất, nhằm nghiên cứu những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện nhiệm vụ bình ổn, dẫn dắt giá cả thị trường của ngành. + Thực hiện tốt các chương trình liên kết tạo sức mạnh thương hiệu và nền tảng vững mạnh cho hàng nội địa, tăng năng lực xuất khẩu và chuẩn hóa an toàn vệ sinh 34 thực phẩm thông qua liên kết với các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực như Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Công ty Kinh Đô, Công ty Lương thực TP.HCM... + Thí điểm thực hiện nhượng quyền thương hiệu. + Thực hiện phương châm “Sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu có truy nguyên nguồn gốc”, Công ty chủ trương di dời Xí nghiệp Chăn nuôi Gò Sao và xây dựng vùng chăn nuôi có truy nguyên nguồn gốc để cung cấp nguyên liệu cho ngành thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến của Vissan. + Đầu tư liên doanh, liên kết tổ chức vùng “chăn nuôi heo sạch và chất lượng cao” nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu. So sánh với D&F, Vissan có những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản sau: Điểm mạnh: + Thương hiệu mạnh, nhiều người tiêu dùng biết đến. + Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại. + Chi phí khấu hao thấp, do nhà xưởng và một số máy móc giết mổ heo, trâu bò đã hết thời gian khấu hao. + Nguồn nguyên liệu: đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thu mua nguyên liệu, có xí nghiệp chăn nuôi riêng để dự phòng trong việc biến động về nguyên liệu. + Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) và là đơn vị chế biến thực phẩm đầu tiên của cả nước, nên nhận được nhiều sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. + Là doanh nghiệp lớn và dẫn đầu ngành thực phẩm của Việt Nam nên Vissan cũng là một trong những đơn vị được Chính phủ ưu tiên lựa chọn hàng đầu để cung cấp hàng trả nợ nước ngoài của Chính phủ. Điểm yếu: + Quy mô thị trường rộng, do đó khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm, nhất là những sản phẩm đòi hỏi nghiêm ngặt về bảo quản bị hạn chế. + Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yều là các sản phẩm dành cho phân khúc cấp trung và cấp thấp. 35 + Hiện tại đang có ưu thế về chi phí khấu hao thấp, tuy nhiên khi thực hiện việc di dời đến địa điểm xây dựng mới, sẽ chịu áp lực cao về chi phí khấu hao và máy móc thiết bị không đồng bộ. (3) Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood) Lịch sử hình thành và phát triển: Là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn (SAGRI), Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood) được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp Chăn nuôi An Phú; các Xí nghiệp Chăn nuôi heo: Giống cấp I, Đồng Hiệp, Phước Long; Xí nghiệp Chăn nuôi gà Củ Chi, Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong và khu giết mổ gia cầm An Nhơn. Việc hình thành Sagrifood cho thấy tham vọng phát triển một chuỗi sản phẩm khép kín “từ trang trại đến bàn ăn” của Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nhằm nâng cao năng lực cạnh canh với các đối thủ khác. Sagrifood có Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc, có khả năng cung ứng đủ nguồn thức ăn được kiểm soát cho các xí nghiệp chăn nuôi heo, gà. Các xí nghiệp chăn nuôi heo mới được xây dựng tại Củ Chi với hệ thống chuồng trại hiện đại, nguồn heo giống nhập khẩu từ Đan Mạch, Hoa Kỳ… có khả năng cung cấp khoảng 3.000 tấn heo thịt/năm, phục vụ xí nghiệp giết mổ và chế biến thực phẩm. Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong với hệ thống dây chuyền giết mổ heo bán thủ công, công suất 800 con heo/ca và Nhà máy Chế biến thực phẩm được đầu tư đồng bộ với trang thiết bị, máy móc hiện đại, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Có thể nói, sản phẩm của Sagrifood khá đa dạng từ thịt heo mảnh, thịt heo pha lóc, gà thả vườn nguyên con, gà pha lóc đến các sản phẩm chế biến như giò sống, xúc xích các loại, chả lụa, chả chiên, chả giò, chả giò rế… Sản phẩm của Sagrifood chủ yếu tiêu thụ ở thành phố Hồ Chí Minh thông qua hệ thống các siêu thị như Co.op Mart, Metro, BigC, Co.op Food, Fooco Mart, Vinatex và các cửa hàng tiện lợi Sagrifood. Đồng thời, Sagrifood cũng đang từng bước mở rộng thị phần tại các tỉnh thông qua hệ thống siêu thị. Chiến lược của Sagrifood là xâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản 36 phẩm; trong đó tập trung vào các sản phẩm chế biến. So với D&F, Sagrifood có những điểm mạnh, điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Khép kín được quy trình sản xuất từ khâu sản xuất thức ăn gia súc, chăn nuôi đến giết mổ, chế biến sản phẩm; chủ động được nguồn nguyên liệu. + Chi phí giết mổ: cơ sở giết mổ bán thủ công với chi phí thấp. Bên cạnh việc giết mổ phục vụ việc kinh doanh của đơn vị, còn tổ chức giết mổ gia công, do đó phát huy được năng suất máy móc, thiết bị và lao động. + Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn D&F do thiết bị giết mổ bán thủ công. + Là công ty phụ thuộc Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nên nhận được sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. Điểm yếu: + Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh. + Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ. + Mức độ nhận biết thương hiệu là chưa cao. + Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng nhưng hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu. (4) Công ty TNHH Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh (PASFOOD) Lịch sử hình thành và phát triển: Xuất phát từ một cơ sở sản xuất quy mô hộ gia đình tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2003, trước nhu cầu sản phẩm an toàn do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1, cơ sở được nâng cấp trở thành công ty kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm tươi sống và chế biến với tên gọi Công ty TNHH Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh (PASFOOD). Năm 2008, Công ty đã mở rộng quy mô khi đưa vào hoạt động nhà máy giết mổ, chế biến với quy trình khép kín tại Vũng Tàu với diện tích hơn 30.000m2. PASFOOD đã từng bước áp dụng quy trình sản xuất được kiểm soát chặt chẽ từ khâu chọn con giống, trang trại đến giết mổ trên dây chuyền tự động, đáp ứng các yêu cầu cao nhất về vệ sinh an toàn thực phẩm. Bằng phương pháp giết mổ treo, bảo đảm thịt sạch, vệ sinh, an toàn, giảm thiểu tối đa khả năng tiếp xúc của người với gia cầm, gia súc. Sản phẩm sau khi 37 giết mổ được xử lý bằng Ozone trước khi đóng gói với toàn bộ thiết bị được chế tạo bằng thép không rỉ đạt năng suất tối đa 2.000 con gà/giờ, 300 con heo/ca. Năm 2010, PASFOOD đã tiếp tục mở rộng quy mô xưởng giết mổ, xưởng chế biến, đầu tư dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng, công suất sản xuất 20 tấn/ngày, đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng trang trại gà bố mẹ với quy mô khoảng 50.000 con, đầu tư 25 tỷ đồng xây dựng trang trại gà thương phẩm với tổng đàn khoảng 500.000 con. Đồng thời, PASFOOD đã đầu tư xây dựng 30 chuỗi cửa hàng thực phẩm PASFOOD và hơn 50 khách hàng là nhà hàng, khách sạn, hệ thống siêu thị, các đại lý trong và ngoài thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu đang kinh doanh sản phẩm của PASFOOD. So với D&F, PASFOOD có những điểm mạnh, điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn” đối với sản phẩm gà thả vườn. + Nhận được sự hỗ trợ từ Ủy ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu do đây là một trong những doanh nghiệp đầu tư quy mô lớn trong lĩnh vực giết mổ heo, gà và chế biến thực phẩm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. + Phát triển được chuỗi cửa hàng mang thương hiệu PASFOOD. Điểm yếu: + Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Bà Rịa – Vũng Tàu. + Chi phí giao hàng cao do khoảng cách từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ chính xa (Bà Rịa – Vũng Tàu cách TP.HCM khoảng 120km đường bộ). + Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ. + Mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao. + Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng nhưng hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu. + Là công ty tư nhân nên khả năng huy động vốn hạn chế. (5) Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam (CPVN) Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam tiền 38 thân là Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam, là công ty con của Charoen Pokphand (Thái Lan), được cấp Giấy phép đầu tư số 545/GP vào năm 1992 với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các lĩnh vực đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam hiện nay bao gồm: hạt giống; thức ăn chăn nuôi và thủy sản; giống heo, gà và thủy sản; thiết bị chăn nuôi và nuôi trồng thủy sản; nuôi gia công heo, gà và chế biến thực phẩm. Năm 1992, CP Group Thái Lan thành lập công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực nông nghiệp tại Đồng Nai. Năm 1993, CPVN xây dựng Nhà máy Thức ăn cho gia súc, Nhà máy Ấp trứng ở tỉnh Đồng Nai và thiết lập dự án hợp nhất trại gà giống ở huyện Vĩnh Cửu (Đồng Nai). Năm 1996, CPVN tăng thêm vốn đầu tư để mở rộng doanh nghiệp và thành lập Nhà máy Thức ăn gia súc tại Hà Nội. Năm 1998, tăng thêm vốn đầu tư để thành lập Công ty Hạt giống và Nhà máy Chế biến thủy sản đông lạnh và Nhà máy Chế biến thức ăn cho tôm trong tỉnh Đồng Nai. Năm 1999, tăng vốn đầu tư xây dựng Nhà máy Sản xuất thức ăn chăn nuôi thủy sản ở tỉnh Đồng Nai và Nhà máy Sản xuất thức ăn gia súc ở tỉnh Tiền Giang. Năm 2001, xây dựng Nhà máy Đóng gói, chế biến thực phẩm thủy sản đông lạnh và xây dựng Nhà máy Chế biến gia công thức ăn ở tỉnh Đồng Nai. Năm 2006, phát triển hệ thống Fresh Mart nhằm cung cấp sản phẩm tươi sống và chế biến do CPVN sản xuất đến người tiêu dùng. Năm 2008, Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam đã chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam. Năm 2009, CPVN được Bộ Công thương chấp thuận cho nhập khẩu các sản phẩm thuộc lĩnh vực thực phẩm và liên quan đến lĩnh vực CPVN đang hoạt động của CP Group Thái Lan để phân phối bán lẻ tại Việt Nam và hệ thống cửa hàng hàng Fresh Mart. Có thể nói, CPVN là một trong những công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công trong lĩnh vực chế biến thức ăn chăn nuôi; chăn nuôi và chế biến thực phẩm tại Việt Nam. So với D&F, CPVN có những điểm mạnh, điểm yếu như sau: Điểm mạnh: + Thương hiệu mạnh không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn ở nhiều nước trên thế giới (CP Group Thái Lan là doanh nghiệp lớn nhất của ASEAN trong lĩnh vực chăn nuôi). + Có nhiều kinh nghiệm trong ngành sản xuất và chế biến thực phẩm, khép kín 39 quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”. + Sử dụng sản phẩm nghiên cứu của Tập đoàn CP. + Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại. + Quản lý chuyên nghiệp, trình độ cao. Điểm yếu: + Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yếu là các sản phẩm dành cho phân khúc cấp trung và cấp thấp. + Sản phẩm chế biến mặc dù đã được “Việt Nam hóa” nhưng vẫn ít nhiều mang hương vị của Thái Lan. Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành như trình bày trên, cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh của D&F như thế nào cho phù hợp cần phải xác định khả năng cạnh tranh của D&F so với các đối thủ như đã trình bày bên trên được phân tích và tính toán thì tổng số điểm quan trọng của D&F là 2,42 (chi tiết xin xem tại Điểm 5 Phụ lục 4) là số điểm khá thấp trong các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, Vissan được xếp vị trí thứ nhất (3,49), tiếp theo sau là CPVN (3,34), kế tiếp là Sagrifood (2,77), D&F (2,42), Pasfood (2,40) và cuối cùng là nhóm tiểu thương. Mặc dù tổng số điểm quan trọng của D&F cao hơn so với Pasfood và nhóm tiểu thương nhưng chênh lệch không nhiều, cho thấy Pasfood đang là đối thủ đáng lo ngại nhất của D&F và kế đó là nhóm tiểu thương. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của D&F cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh, hoàn thiện những điểm yếu của mình so với các đối thủ là việc rất cần thiết trong thời gian tới như tiết kiệm triệt để chi phí sản xuất, xem xét về giá bán và đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển, đa dạng hóa sản phẩm để có thể cạnh tranh với các đối thủ và có thể mở rộng thị phần. 2.2.2.3. Nhà cung cấp Nhà cung cấp nguyên liệu cho D&F là các đơn vị trong Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, chủ yếu cung cấp gà lông nguyên liệu và heo hơi nguyên liệu. Nhờ vậy, D&F có thể yên tâm về chất lượng nguồn nguyên liệu, uy tín của nhà cung cấp… mà không phải mất thời gian, công sức để tìm hiểu về họ. Ngược lại, vì các công ty này là các đơn vị hạch toán độc lập, nên giá cả vẫn theo giá thị trường, do đó khi thị trường khan hiếm nguồn cung hoặc khi D&F phát triển quá 40 mạnh, cần số lượng lớn và tập trung trong thời gian ngắn thì các nhà cung cấp này cũng bán cho D&F theo giá thị trường (giá cao). Vì vậy, D&F phải chủ động tìm kiếm thêm các nguồn cung cấp nguyên liệu để chủ động hoạt động sản xuất. Để chủ động đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngay từ đầu, khi mới đi vào hoạt động đến nay D&F đã từng bước mở rộng việc ký kết các hợp đồng thu mua nguyên liệu từ các nhà cung cấp khác ngoài Tổng công ty. Như vậy, đến nay nguồn nguyên liệu cung cấp cho D&F từ ba hệ thống cung cấp chính như sau: - Từ các công ty con thuộc Tổng công ty, bao gồm: Công ty CP Chăn nuôi Phú Sơn, Công ty CP Nông súc sản Đồng Nai, Xí nghiệp Sản xuất và Dịch vụ Nông nghiệp Cẩm Mỹ, Công ty CP Giống cây trồng Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Thọ Vực. Hiện nay, các đơn vị này cung cấp khoảng 40% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 30% nhu cầu gà thịt nguyên liệu. - Từ các công ty khác ngoài Tổng công ty, bao gồm: Công ty TNHH CJ Việt Nam, Công ty TNHH France Hybrid, Công ty TNHH MTV Bình Minh… Những công ty này cung cấp khoảng 30% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 60% nhu cầu gà thịt nguyên liệu. - Từ các trang trại chăn nuôi: D&F đã tiến hành khảo sát và chọn các trang trại phù hợp ở tỉnh Đồng Nai, Lâm Đồng, Bà Rịa – Vũng Tàu… để ký kết hợp đồng đầu tư, hợp đồng thu mua sản phẩm lâu dài, hình thành hệ thống các trang trại liên kết giữa nhà cung cấp với D&F. Hiện nay, các trang trại đang cung cấp khoảng 30% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 10% nhu cầu gà thịt nguyên liệu. Để đảm bảo kiểm soát được chất lượng, D&F đã hình thành bộ phận thu mua và hỗ trợ nhà cung cấp. Bộ phận này ngoài việc tìm kiếm, đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng còn thực hiện việc hỗ trợ các biện pháp kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm sau giết mổ. Qua thời gian hoạt động, D&F đã xây dựng được đội ngũ nhân viên thu mua nguyên liệu đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất hiện nay của đơn vị. 2.2.2.4. Sản phẩm thay thế Có ba nhóm sản phẩm có thể thay thế, bao gồm sản phẩm nhập khẩu, sản phẩm thủy - hải sản và sản phẩm có nguồn gốc thực vật, cụ thể như sau: 41 - Sản phẩm nhập khẩu: Tính chung năm 2010, Việt Nam đã chi 103,1 triệu USD cho nhập khẩu thịt và các sản phẩm từ thịt, tăng 2,9% so với năm 2009. Có thể thấy, nhập khẩu thịt của Việt Nam có xu hướng tăng mạnh trở lại kể từ tháng 8/2010 do lúc này thị trường thịt trong nước đang bị ảnh hưởng mạnh bởi dịch bệnh tai xanh trên đàn heo(14). Thịt nhập khẩu đang có các ưu thế về kênh phân phối đang ngày càng mở rộng; sự tiện dụng trong chế biến cho người sử dụng; sự liên thông giữa thị trường nội địa với thị trường quốc tế, lượng nhập khẩu tăng nhanh khi sản xuất trong nước gặp biến động. Sự phát triển thịt đông lạnh ngoại nhập đã hình thành các đơn vị chuyên kinh doanh mặt hàng này như Good Food (Đài Loan), Vinafood.... sẽ cạnh tranh gay gắt với mặt hàng thịt tươi sống nội địa về tiêu thụ trực tiếp cũng như cung cấp nguyên liệu cho ngành thực phẩm chế biến. Chính phủ có ban hành các chính sách để hạn chế nhập khẩu thịt chất lượng thấp, đây có thể là những yếu tố hỗ trợ cho ngành chăn nuôi nội địa. Tuy nhiên, vấn đề là phụ thuộc vào mức độ thực thi của chính sách đến đâu. - Sản phẩm thủy - hải sản: Khi dịch bệnh xảy ra ở gia súc, gia cầm, người tiêu dùng sẽ có xu hướng chuyển dần từ thịt heo, thịt gà sang những loại thực phẩm khác chẳng hạn như thủy - hải sản để tránh dịch bệnh. - Sản phẩm có nguồn gốc thực vật: Để đảm bảo sức khỏe, ngày càng có nhiều người có xu hướng chuyển sang sử dụng thực phẩm có nguồn gốc thực vật thay thế thịt hoặc sản phẩm từ thịt, do đó tạo áp lực nhất định đối với các nhà sản xuất sản phẩm có nguồn gốc động vật. 2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn Như phần trên đã đề cập, do mức sống ngày càng cao, nên nhu cầu tiêu dùng thực phẩm an toàn có nguồn gốc từ gia súc, gia cầm của người dân Việt Nam sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm sắp tới và họ sẽ có xu hướng chuyển dần sang sử dụng các sản phẩm có nhãn hiệu. Đây là cơ hội đối với các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực giết mổ, chế biến thực phẩm mở rộng quy mô sản xuất, nhưng đồng thời cũng là môi trường tốt để các doanh nghiệp nước ngoài – với lợi thế về kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, phân phối sản phẩm và những doanh nghiệp (14) : Thống kê nhanh của Tổng cục Hải quan 42 trong nước khác có tiềm lực mạnh về tài chính muốn đầu tư sang kinh doanh lĩnh vực mới. Thực tế, trong thời gian qua một số tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản (Toyota, Nippon) và Canada cũng đã có những động thái nghiên cứu, thăm dò thị trường để chuẩn bị cho kế hoạch đầu tư dự án chế biến thực phẩm tại Việt Nam. 2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE Qua kết quả khảo sát các chuyên gia là những người am hiểu về lĩnh vực thực phẩm và có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp tại D&F, của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các giảng viên Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia tại Phục lục 2). Phương pháp khảo sát, độ tin cậy của mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính toán… được trình bày tại Điểm 1 và Điểm 2 Phụ lục 3. Tác giả đã tính toán và tổng hợp theo Ma trận EFE xin xem Điểm 3 Phụ lục 4. Nhận xét: Theo kết quả tính toán ma trận EFE tổng số điểm quan trọng là 2,73 cho thấy khả năng phản ứng trước các mối đe dọa cũng như nắm bắt các cơ hội từ bên ngoài của D&F là trên mức trung bình (trung bình là 2,5). Tuy nhiên, D&F vẫn chưa tranh thủ thời cơ để chớp lấy các cơ hội kinh doanh đến với mình. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, khách hàng ngày càng đòi hỏi gắt gao về chất lượng, đi đôi với yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm, đây cũng chính là điểm mạnh của D&F, nên D&F phải đặc biệt quan tâm để phát huy thế mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Những chi phí về đầu tư công nghệ, an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng cao làm giá thành sản phẩm D&F nâng lên rất nhiều. Đối với một doanh nghiệp non trẻ mới thành lập như D&F thì đây được xem là một việc khó khăn trong cạnh tranh, vì hiện tại D&F phải gánh nặng chi phí khấu hao giai đoạn đầu rất cao, vì thế D&F phải xác định các mục tiêu như sau: - Sản xuất được những sản phẩm đang được bán chạy trên thị trường, và các sản phẩm mang tính chất khác biệt hơn so với các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đã có. - Đẩy mạnh hoạt động Marketing để nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng, đưa ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, đưa hình ảnh và thương hiệu D&F đến gần gũi với người tiêu dùng hơn nữa. 43 - Nhân rộng hệ thống phân phối ở tất cả các siêu thị, hệ thống cửa hàng bán lẻ... - Liên kết với các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào luôn ổn định và chất lượng tốt. 2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chính là phân tích các yếu tố bên trong. Trong phần này, tác giả sử dụng các số liệu của D&F thời gian qua, số liệu của ngành nông nghiệp để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F, đồng thời sử dụng kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố bên trong theo Ma trận IFE, bao gồm các yếu tố cơ bản như sau: 2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất 2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất D&F được đặt tại tỉnh Đồng Nai, một địa phương có nguồn nguyên liệu dồi dào với tổng đàn heo bình quân đạt khoảng 1,4 triệu con/năm và đàn gà khoảng 8 triệu con/năm(15), dẫn đầu các tỉnh Nam bộ và là một trong những trung tâm chăn nuôi có quy mô công nghiệp tập trung lớn nhất cả nước, cung ứng thực phẩm cho TP.HCM và các tỉnh Nam bộ. Đến hết tháng 12/2010, D&F đã thiết lập được hệ thống các nhà cung cấp nguyên liệu heo thịt, gà thịt với mức huy động tối đa 250 con heo/ngày và 5.000 con gà/ngày (khoảng 40% công suất thiết kế) thông qua việc ký kết hợp đồng thu mua sản phẩm. Với số lượng cung ứng này hoàn toàn đáp ứng nhu cầu sử dụng nguyên liệu của D&F trong thời gian tới, vì tính đến nay năng lực sản xuất thực tế của D&F mới hơn 10% công suất thiết kế(16). Cụ thể: - Nhà cung cấp là các doanh nghiệp thành viên thuộc Tổng công ty và doanh nghiệp Tổng công ty tham gia liên doanh (góp vốn): chiếm tỉ lệ thu mua là 35%. - Nhà cung cấp là các doanh nghiệp chăn nuôi: chiếm tỉ lệ thu mua là 50%. - Nhà cung cấp là các hộ chăn nuôi có quy mô lớn, mang tính chất trang trại (từ 100 nái trở lên và 3.000 con gà lông màu trở lên): chiếm tỉ lệ thu mua là 15%. Qua hoạt động thu mua, D&F từng bước tạo niềm tin cho các nhà cung cấp (15) : Báo cáo thống kê năm 2010 của Chi cục Thú y, Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Đồng Nai (16) : Báo cáo năm 2010 của D&F 44 thông qua các hoạt động hỗ trợ kỹ thuật, thanh toán nhanh… 2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ Vốn đầu tư hơn 107 tỷ đồng, D&F có 3 dây chuyền sản xuất chính, hiện đại theo công nghệ Châu Âu, gồm dây chuyền giết mổ gà công suất 2.000 con/giờ do Công ty Linco - Đan Mạch sản xuất, dây chuyền giết mổ heo công suất 100 con/giờ do Công ty Banss – Đức cung cấp và dây chuyền chế biến thịt công suất 3 tấn/ngày do Công ty Banss – Đức cung cấp. Trang thiết bị, công nghệ và dây chuyền giết mổ của D&F thuộc loại hiện đại nhất Đông Nam Á. D&F ra đời đã hạn chế phần nào việc giết mổ gia súc, gia cầm trái phép tràn lan và giúp các cơ quan thú y, quản lý thị trường thắt chặt hơn công tác kiểm tra giết mổ gia súc, gia cầm, từ đó góp phần giảm thiểu và khống chế dịch bệnh lây lan. Ngoài ra, việc nhập dây chuyền giết mổ hiện đại từ Châu Âu đã thực hiện hiệu quả mục tiêu cung ứng các sản phẩm chế biến tươi sống mang thương hiệu D&F đạt tiêu chuẩn an toàn và chất lượng cao đến với người tiêu dùng. Với đặc tính sản phẩm của dây chuyền được thiết kế theo điều kiện vận chuyển và mua bán trên thị trường khá hoàn hảo và đồng bộ, tuân thủ những quy định vận chuyển, bảo quản, nơi bán hàng theo luật và thị hiếu người Châu Âu, nên có khác biệt với môi trường mua bán và thị hiếu của người Việt Nam. Sự khác biệt này gây không ít khó khăn cho D&F trong việc điều chỉnh hoạt động của thiết bị để thích nghi với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam, đã làm hạn chế thị trường mục tiêu đề ra như kỳ vọng của dự án. Tóm lại, dây chuyền sản xuất của D&F nhập khẩu đồng bộ theo công nghệ của Châu Âu, được đánh giá là hiện đại. Do vậy, một số sản phẩm làm ra và cung ứng ra thị trường phù hợp với thị trường Châu Âu, chưa thật sự phù hợp với thị hiếu của thị trường Việt Nam, như dây chuyền sản xuất thịt tươi sống sau khi giết mổ phân loại thịt và đưa ngay vào xe lạnh để cung ứng cho khách hàng, tuy nhiên đối với thị trường Việt Nam ngoài các siêu thị và Cửa hàng của D&F thì những tiểu thương bán thịt khác không có thiết bị lạnh để bảo quản, nên thì từ xe đông lạnh nhiệt độ dưới 100C chuyển ra môi trường tự n