Luận văn Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không

Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 1 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------ NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA ĐỘI NGŨ CHUYÊN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS,TS. TRẦN THỊ KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2009 Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 2 TĨM TẮT LUẬN VĂN ****** Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng khơng” được thực hiện với mục đích tìm hiểu và xác định danh mục năng lực cần thiết cho chuyên viên giám sát mặt đất, đồng thời xem xét cĩ sự khác biệt hay khơng khả năng đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực này theo đặc điểm cá nhân để từ đĩ cĩ những kiến nghị phù hợp cho chương trình đào tạo ở bậc đại học cho chức danh chuyên viên giám sát. Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và định lượng dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực và các phương pháp để xác định năng lực cho một chức danh cụ thể nào đĩ; tác giả đã thảo luận và tham vấn ý kiến của các chuyên gia về năng lực của chuyên viên giám sát từ đĩ điều chỉnh và xây dựng danh mục các năng lực cần thiết. Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu là 240 nhân viên ở các bộ phận phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà nẵng. Thang đo với 10 yếu tố được đánh giá sơ bộ thơng qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả cho thấy mơ hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực: Kiểm tra giám sát, Hồn thiện bản thân, Đồng cảm văn hĩa, Lãnh đạo, Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên mơn, Giải quyết tình huống bất thƣờng, Thích nghi mơi trƣờng. Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên mơn, đơn vị cơng tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát. Kết quả cho thấy cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ mặt đất đối với một số năng lực. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 3 PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài. Việt Nam đang từng bước phải hồn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù hợp với thơng lệ và luật pháp quốc tế. Ngành hàng khơng Việt Nam, một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, địi hỏi nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao, đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng khơng quốc tế. Ngành Hàng khơng Việt Nam, với hai hãng hàng khơng chính hoạt động, đĩ là Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau nên cơng tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự ổn định. Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng khơng là một hoạt động đặc thù, cĩ nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngồi tầm kiểm sốt của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hoạt động này địi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong khi đĩ các hãng hàng khơng của ta cịn rất nhiều hạn chế trong bố trí cơng việc, cĩ sự chồng chéo trong cơng việc giữa các bộ phận đặc biệt là bộ phận phục vụ hành khách, bộ phận làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh tại nhà ga, bộ phận giám sát các hoạt động phục vụ hành khách. Bộ phận giám sát phục vụ hành khách đĩng vai trị quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch vụ của hãng hàng khơng, họ trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho hãng hàng khơng cung cấp dịch vụ trước chuyến bay, và cũng là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay. Trong quá trình làm việc, bộ phận này gặp khơng ít khĩ khăn do cịn thiếu các kiến thức và kỹ năng cần thiết để xử lý cơng việc một cách hiệu quả khi gặp sự cố bất thường nhằm đáp ứng nhu cầu của hành khách. Hơn thế nữa, họ chưa được đào tạo một cách đầy đủ các năng lực cần cĩ của đội ngũ giám sát phục vụ hành khách. Vậy năng lực nào là cần thiết nhất cho CVGS bộ phận phục vụ hành khách? Vần đề cấp thiết ở đây là cần thực hiện khảo sát để xác định các năng lực nào là cần thiết cho đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách. Vì vậy, đề tài “ Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 4 khơng” được chọn làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Học viện Hàng khơng Việt Nam cĩ thơng tin để thiết kế một chương trình đào tạo sát với thực tế, đáp ứng đúng yêu cầu doanh nghiệp. Kết quả cũng cĩ thể là gợi mở giúp cho những người làm cơng tác nhân sự xác định được khung chuẩn cho đội ngũ giám sát của bộ phận, từ đĩ cĩ kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự cho tổ chức của mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo do đào tạo khơng đúng với mục đích và tính chất cơng việc. Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài: 1. Những năng lực nào được đánh giá là cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 2. Cĩ sự khác biệt về đánh giá năng lực cần thiết của các nhân viên bộ phận phục vụ hành khách theo đặc trưng cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ chuyên mơn, chức danh….) khơng? II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm cơng tác nhân sự cĩ danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách, để từ đĩ tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm cơng tác nhân sự của hãng hàng khơng xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, cĩ thể thiết lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đĩ làm gia tăng đáng kể khả năng cạnh tranh của các hãng hàng khơng trong hiện tại và tương lai. Nghiên cứu cần giải quyết các vấn đề sau: 1. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 2. Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chuyên mơn, chức danh….) Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 5 III. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hồn thiện cơng tác đào tạo nhân viên phù hợp với cơng việc. Do đĩ, việc nghiên cứu sẽ được giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết. Nghiên cứu được thực hiện thơng qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thơng qua phương pháp định tính trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực. Sau đĩ thơng qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên cĩ nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc các biểu hiện hành vi của năng lực để điều chỉnh thang đo thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu ở bước tiếp theo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thơng qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên đang làm việc tại bộ phận phục vụ hành khách của hãng hàng khơng Vietnam Airlines. Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều chỉnh mơ hình năng lực chính thức. Bảng câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bảng câu hỏi hình thành từ các nghiên cứu định tính, sau đĩ tham vấn lấy ý kiến của các chuyên gia, điều chỉnh để đưa ra bảng câu hỏi chính thức. Việc kiểm định thang đo nghiên cứu sơ bộ cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5. Thang đo cũng được kiểm định so sánh theo các đặc điểm cá nhân bằng phân tích phương sai Anova. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 6 IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Thơng qua cuộc khảo sát về các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách, kết quả cụ thể mà nghiên cứu mong muốn đem lại sẽ là danh mục các yếu tố năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách của các hãng hàng khơng và thơng tin về sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê của các yếu tố năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân. Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà làm cơng tác nhân sự và đào tạo tìm ra được các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. V. Kết cấu của đề tài: Ngồi phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất Chương III. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 7 CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực. Chương này đề tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mơ hình chung cho các nhà quản trị. 1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực. Cĩ rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the 4 th Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng của một cá nhân nào đĩ phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong cơng việc. Dubois (1993), một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mơ hình quản lý năng lực định nghĩa “Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu cơng việc nhằm đạt được kết quả cơng việc cĩ chất lượng ở mức độ như mong muốn so với mơi trường bên trong và bên ngồi của tổ chức”. Ở Canada, khi xây dựng mơ hình năng lực cho cán bộ quản lý các dịch vụ trong khu vực cơng thì: “Năng lực là thuộc tính của một cá nhân được thể hiện thơng qua việc thực hiện cơng việc. Quá trình thực hiện cơng việc bị ảnh hưởng bởi kiến thức, kỹ năng, phong cách làm việc, cá tính, nguyên tắc, giá trị bản thân, thái độ niềm tin vào tổ chức và phong các lãnh đạo.” (Scott Cooper, Eton Lawrence, April 1998). Lý thuyết cũng cho thấy rằng, cĩ nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ thể của năng lực đĩ. Cĩ 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa năng lực: (1) theo định hướng nhân viên (worker-oriented); (2) theo định hướng cơng việc (work-oriented); (3) tồn diện (multidimensional). 1. Theo định hướng nhân viên thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một cá nhân cĩ liên quan đến việc thực hiện cơng việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nĩ được cụ thể hĩa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 8 tốt cơng việc (Boyatzis,1982). Spencer và Spencer (1993) bổ sung, năng lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân cĩ liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả một cơng việc cụ thể. 2. Theo định hướng cơng việc thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn (Management Charter Initiative 1990) và theo Training Standard Agency (2000) thì đĩ là một hành động, hành vi mà một người cĩ thể thể hiện trong quá trình làm việc. 3. Định nghĩa tồn diện hơn thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện cơng việc một các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của cơng việc (NCVQ,1997). Đĩ chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống cơng việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998). Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên gĩp phần vào việc thực hiện cơng việc thành cơng và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu của tổ chức. Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân (KSAs). Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ cĩ thể nhìn thấy được ở một cơng việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nĩ cĩ liên quan mật thiết đến sự thực hiện cơng việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành những yếu tố hành vi cụ thể cĩ thể quan sát được trong quá trình thực hiện cơng việc. Một mơ hình năng lực cho một chức danh nào đĩ thơng thường bao gồm 5 đến 10 năng lực nhưng cũng cĩ thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá trình thực hiện của từng chức danh cụ thể. 1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham, Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 9 1997). Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận theo định hướng cơng việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố cơng việc, trong khi đĩ cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc tính cá nhân. Cách tiếp cận tồn diện thì khơng theo một phương pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau: - New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mơ tả tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên cĩ tay nghề cao được yêu cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá trình làm việc, và họ đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này. - Năm 1987, Portiger đưa ra một phương pháp dựa trên phân tích cơng việc, dựa trên các các nhiệm vụ, chức năng cụ thể của một cơng việc để tìm ra những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cơng việc. Phương pháp này khơng những tìm ra được những kiến thức kỹ năng nào cần thiết cho cơng việc mà cịn gợi mở khả năng đào tạo và phát triển nhân viên. Các phương pháp xác định năng lực trên cho thấy rằng khơng cĩ một phương pháp nào là tối ưu, vì vậy để xác định năng lực của một chức danh nào đĩ cần phải kết hợp giữa việc quan sát tại nơi làm việc, phỏng vấn ngẫu nhiên các chuyên gia với phân tích cơng việc để tìm ra các yếu tố năng lực cần cĩ hiện nay và cĩ thể được sử dụng trong tương lai ở các tổ chức. Nhìn chung, chúng ta cĩ nhiều phương pháp để xác định các năng lực cần thiết tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận tồn diện để xác định các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cần thiết của đội ngũ CVGS bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở. Theo The Washington State Employee Development and Performance Plan (EDPP) thì tám năng lực chung sau đây cĩ thể áp dụng cho nhiều vị trí. Các năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 10 1. Tự quản lý (self-management): Đây là năng lực được thể hiện qua quá trình thực hiện cơng việc như đi làm đúng giờ, chuyên cần, sử dụng hiệu quả các thiết bị nguồn lực, tuân thủ các quy định và qui trình của tổ chức, làm việc thuần thục, cĩ trách nhiệm đối với cơng việc, trung thực, tơn trọng người khác, sẵn sàng lắng nghe những phê bình mang tính xây dựng. Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải làm việc hiệu quả trong mơi trường năng động, khơng giải quyết cơng việc theo cảm tính. 2. Làm việc hƣớng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Họ phải biết lấy sự hài lịng của khách hàng làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu quả. Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thơng tin cĩ liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự ưu tiên trong quá trình giải quyết cơng việc. Người cĩ năng lực này phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của cơng việc để đạt được kết cao nhất phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả. Trong quá trình làm việc họ phải cĩ thơng báo kịp thời với cấp quản lý cĩ liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế. 3. Làm việc nhĩm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm việc. Người cĩ năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhĩm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự giúp đỡ của người khác, luơn xem thành cơng của tổ chức là thành cơng của chính bản thân mình. Họ luơn cĩ ý thức đĩng gĩp vào sự phát triển và hiệu quả cơng việc của nhĩm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhĩm một cách chân thành và cởi mở. 4. Năng lực sáng tạo và đổi mới trong cơng việc (innovation and change): Đây là năng lực địi hỏi nhà quản trị phải cĩ khả năng sáng tạo và tích cực trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Người cĩ năng Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 11 lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế của cơng việc, biết phịng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào cản trong quá trình đổi mới sáng tạo. 5. Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải cĩ kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, cĩ khả năng dành lấy những cơ hội để được đào tạo và phát triển từ tổ chức, biết tự học hỏi để nâng cao kiến thức. Họ luơn cĩ ý thức giúp đỡ đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền vận dụng các hệ thống, quy trình, chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức, và họ phải cĩ khả năng học hỏi để sử dụng cơng nghệ mới phục vụ cho cơng việc. 6. Truyền thơng và ứng xử (communication and interpersonnal skill): Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải cĩ kỹ năng trao đổi tay đơi tốt, trao đổi theo nhĩm hiệu quả, cĩ kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết rõ ràng hiệu quả, biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thơng tin. 7. Năng lực phục vụ khách hàng: Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải cĩ khả năng hiểu và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với thái độ và mối quan tâm của khách hàng, luơn sẵn sàng và kịp thời trong quan hệ với khách hàng biết xử lý những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách nhã nhặn, khơng quan liêu và tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lịng trung thành từ họ. 8. Năng lực giám sát (Supervisory performance): Nhà quản trị phải cĩ khả năng truyền đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cho nhân viên dưới quyền, thường xuyên cập nhật thơng tin phản hồi. Họ phải cĩ khả năng đào tạo, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên hồn thành mục tiêu cơng việc, cĩ khả năng phát hiện và nhận biết được thành cơng của nhân viên. Họ phải biết đưa ra những hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên dưới quyền thực hiện, cĩ kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và cĩ quyết định đề bạt kịp thời. Theo Sandra Watson, Martin Mc Cracken và Moira Hughes(Journal of European Industrial Training, 2004), khi nghiên cứu về năng lực cần thiết của Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 12 các nhà quản trị để thu hút khách du lịch nước ngồi thì cần cĩ thêm những nhĩm năng lực chính sau: 1. Quản trị chiến lƣợc (Strategic/General management): Là năng lực địi hỏi nhà quản trị phải cĩ khả năng phân tích mơi trường bên ngồi, làm việc cĩ hệ thống, định vị được tổ chức của mình (benchmarking), tạo dựng giá trị cho tổ chức, cĩ kiến thức về quản trị kinh doanh. 2. Quản lý nhân sự (Personnel Management): Năng lực này địi hỏi nhà quản trị phải biết thu hút, tuyển dụng và dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, cĩ kỹ năng làm việc nhĩm, cởi mở, cĩ niềm tin vào tổ chức, cĩ kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong mơi trường đa dạng. 3. Năng lực tổ chức (operational competency): Năng lực này địi hỏi khả năng định giá, hoạch định ngân sách, tiếp thị, nắm bắt cơng nghệ mới, cĩ kinh nghiệm với du khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị chất lượng, cĩ kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành thật, cĩ kiến thức về an ninh, an tồn. Theo Shanton Chang và Phyllis Tharenon – ĐH Melbourne Australia(2004), thì các năng lực cần thiết để quản trị trong mơi trường đa văn hố là đồng cảm văn hố (cultural empathy), học hỏi từ cơng việc, giao tiếp, và phong cách cá nhân. 1. Năng lực đồng cảm văn hố (cultrural empathy): Người cĩ năng lực này phải cĩ khả năng nhận biết và thấu hiểu các nền văn hố, tơn trọng các giá trị văn hố, đối xử với mọi người như chính bản thân họ chứ khơng phải họ là thành viên của một nền văn hố nào đĩ, biết đặt mình vào hồn cảnh của người khác để xử lý cơng việc. Nhà quản trị khi cần thiết cĩ thể áp dụng nhiều quan điểm khác nhau dựa trên kinh nghiệm từ các nền văn hố khác nhau để xử lý cơng việc. Đây là năng lực quan trọng nhất. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 13 2. Năng lực học hỏi qua cơng việc: Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng kiến thức vào thực tiễn, ham học hỏi, cĩ khả năng học hỏi từ cơng việc để áp dụng vào các mơi trường văn hố khác nhau và phải cĩ ĩc quan sát. 3. Phong cách cá nhân: Để quản trị trong mơi trường đa văn hĩa nhà quản trị cần phải biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và cĩ ĩc hài hước, chịu được áp lực trong cơng việc. Witeron et al (2000) cho rằng các năng lực cần thiết của một nhà quản trị thành cơng trong tương lai là phải cĩ kiến thức chuyên ngành, cĩ tầm nhìn xa trơng rộng, cĩ kỹ năng học hỏi và sáng tạo, cĩ kỹ năng quản trị trong mơi trường nhiều biến động, linh hoạt, cĩ quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhĩm (group oriented view of leadership). Các năng lực được xem là quan trọng như là: Tính linh hoạt, khả năng giao tiếp, tự tin, cĩ trách nhiệm, tự định hướng, cĩ kỹ năng học hỏi. Thêm vào đĩ là các khả năng tích cực cần cĩ để thực hiện cơng việc ở các tổ chức là biết chia sẻ giá trị của tổ chức, trung thực, cĩ khả năng chịu áp lực cao, cĩ khả năng gây ảnh hưởng và kỹ năng học hỏi. Hơn thế nữa, Brophy và Kiely (2002) khám phá được các năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung ngành khách sạn ở Ireland đĩ là chăm sĩc khách hàng, theo đuổi tiêu chuẩn và chất lượng, quản lý nhân viên dưới quyền, theo đuổi mục tiêu lợi nhuận và phát triển doanh nghiệp. Trong nghiên cứu về năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị trong ngành du lịch và dịch vụ khách hàng, đặc biệt cần thiết trong thế giới đầy biến động hiện nay thì các năng lực “mềm” hay năng lực liên quan đến “mối quan hệ con người” (“human-relations”- associated competences) là thiết yếu nhất. [Christon and Eaton (1997)]. Bên cạnh các năng lực quản lý dịch vụ khách hàng cần thiết nhất như là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng ứng xử (interpersonal skill) thì kiến thức về sản phẩm và dịch vụ, khả năng thích ứng với mơi trường thay đổi cũng quan trọng khơng kém. (Kay và Rusette, 2000, p.25). Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 14 1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc đây về năng lực của nhà quản trị. Từ cơ sở nêu trên, cĩ thể thấy hiện nay dù đã cĩ tiêu chuẩn và yêu cầu cho chức danh CVGS mặt đất, nhưng cách thể hiện cịn chung chung, chưa rõ ràng cụ thể, yêu cầu đưa ra là kết quả cần đạt được nhưng năng lực cụ thể nào cần thiết để đạt được kết quả cơng việc như yêu cầu lại chưa được đề cập đến. Ví dụ như trách nhiệm của CVGS là: “Quyết định những xử lý bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay của VNA theo phân cấp quản lý”, để thực hiện được nhiệm vụ này cần phải cĩ kiến thức chuyên mơn về nghiệp vụ vận tải hàng khơng, cần phải cĩ kỹ năng nắm bắt thơng tin, kỹ năng phục vụ hành khách, biết quản lý thời gian, kỹ năng thương lượng, làm việc nhĩm… Về năng lực quản lý cĩ khá nhiều cơng trình nghiên cứu về đề tài này, trong đĩ nổi bật là cơng trình của Watson, Martin McCracken và Moira Hughes đã gợi mở cho tác giả nhiều năng lực cụ thể làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này. Kết quả nghiên cứu của Sharton Change và Phyllis Theranon đã đưa ra được các năng lực cần thiết để quản trị trong mơi trường đa văn hố. Tương tự như vậy, Borophy và Kielly (2002) cũng đưa ra được mơ hình năng lực dành cho quản lý cấp trung của ngành khách sạn. Kết quả này là cơ sở cho tác giả nghiên cứu các năng lực đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ trong đề tài này. Từ kết quả nghiên cứu của các cơng trình trên, đề tài đã khái quát mơ hình năng lực chung cho các nhà quản trị, mơ hình này bao gồm các năng lực cốt lõi sau:  Tự quản lý  Kỹ năng tự học hỏi qua cơng việc, phát triển bản thân  Làm việc hướng tới kết quả  Quản trị chiến lược  Quản trị con người  Năng lực đồng cảm văn hố Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 15  Năng lực sáng tạo và đổi mới trong cơng việc  Năng lực giao tiếp  Năng lực tác nghiệp  Năng lực giám sát  Kỹ năng làm việc nhĩm  Năng lực phục vụ khách hàng  Phong cách cá nhân  Kiến thức chuyên mơn về sản phẩm và dịch vụ  Năng lực tổ chức Từ các kết quả nghiên cứu trên, đề tài tiếp tục phát triển ý tưởng xác định danh mục các năng lực cần thiết ở ngành hàng khơng ở Việt Nam, một ngành cung cấp dịch vụ đặc thù. Đề tài thực hiện nghiên cứu bằng phương pháp định tính và định lượng để khám phá các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất, đĩ chính là mục tiêu của đề tài. 1.5 Tĩm tắt Chương I xem xét tổng quan về định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất cá nhân của một nhân viên để thực hiện tốt một cơng việc cụ thể nào đĩ. Các phương pháp xác định các yếu tố năng lực cho một cơng việc nào đĩ cũng được hình thành từ trên quan điểm về định nghĩa năng lực, các phương pháp cơ bản để xác định năng lực là phân tích bảng mơ tả cơng việc, tham vấn các nhân viên nhiều kinh nghiệm và quan sát quá trình làm việc. Đồng thời chương này cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực cần thiết của các nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mơ hình chung cho các nhà quản trị. Chương tiếp theo sẽ giới thiệu khái quát về Trung tâm kiểm sốt mặt đất OCC và bộ phận giám sát dịch vụ hành khách mặt Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 16 CHƢƠNG II BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH MẶT ĐẤT Chương này giới thiệu bộ phận giám sát phục vụ hành khách mặt đất, cơ cấu tổ chức của trung tâm kiểm sốt khai thác mặt đất OCC-TSN. Các qui định trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất cũng được giới thiệu trong chương này làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho nghiên cứu. 2.1 Giới thiệu trung tâm kiểm sốt khai thác (OCC) của hãng Hàng Khơng quốc gia Việt Nam (VNA). 2.1.1 Sơ lƣợc về VNA VNA được chính thức thành lập vào năm 1993, trụ sở chính đặt tại Gia Lâm- Hà Nội và chịu sự kiểm sốt của Cục Hàng khơng dân dụng Việt Nam. Hiện nay VNA đang khai thác 45 máy bay trên 22 điểm đến trong nước và 26 thành phố khác trên thế giới. VNA cĩ 7 đơn vị, 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại ba miền, 02 xưởng sửa chữa máy bay, Xí nghiệp cung cấp suất ăn Nội Bài và cơng ty bay dịch vụ hàng khơng (Vasco), là các đơn vị hạch tốn tập trung. Ngồi ra VNA cịn cĩ 12 doanh nghiệp hạch tốn độc lập và 01 đơn vị sự nghiệp là Viện khoa học hàng khơng. 2.1.2 Trung tâm kiểm sốt khai thác (OCC) Trung tâm kiểm sốt khai thác được thành lập năm 1999 và đại diện cho VNA tại các sân bay để: - Giám sát tất cả các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ cho hành khách của VNA. - Lập kế hoạch, tổ chức các hoạt động liên quan đến chuyến bay của VNA để xác định và duy trì tối đa độ an tồn, đúng giờ và hiệu quả đối với các dịch vụ phục vụ hành khách cho các chuyến bay của VNA. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 17 - Đảm bảo dịch vụ hành khách phù hợp với các chính sách của cơng ty, mang lại lợi ích cả về thương mại và khai thác tại các sân bay. - Với chức năng trên OCC mang sứ mệnh là thực hiện tốt các nhiệm vụ và chức năng của Tổng cơng ty hàng khơng quốc gia Việt Nam giao phĩ để kiểm tra giám sát hiệu quả các chuyến bay của VNA nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho hành khách của VNA gĩp phần nâng cao hình ảnh và vị thế của VNA. Cùng với sứ mệnh của VNA, OCC cĩ các mục tiêu sau: - Đảm bảo 100% các chuyến bay được khai thác đúng giờ trong phạm vi của OCC kiểm sốt. Thỗ mãn tối đa nhu cầu của hành khách, nhận tối đa 3 trường hợp khiếu nại của hành khách trong một tháng trong phạm vi các lỗi khách quan. OCC cĩ 2 nhĩm khách hàng chính, đĩ là: - Khách hàng nội bộ: tất cả các phịng ban chức năng thuộc văn phịng tổng cơng ty tại Hà Nội, yêu cầu OCC thực hiện tất cả các nhiệm vụ liên quan đến chính sách của tổng cơng ty. - Khách hàng bên ngồi: hành khách trên các chuyến bay của VNA. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của OCC –TSN OCC-TSN gồm cĩ 5 bộ phận, ( Phụ lục 1 – Sơ đồ tổ chức của OCC -TSN) + Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất: Gồm 117 nhân viên, chiếm hơn 2/3 lực lượng lao động của cơng ty, lực lượng này đĩng vai trị quan trọng nhất , bộ phận này thực hiện các hoạt động chính của cơng ty. Tất cả chuyên viên của bộ phận này đều tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Bộ phận này cĩ nhiệm vụ kiểm tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ mặt đất cho hành khách của VNA để đảm bảo tất cả các dịch vụ đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao. Bên cạnh đĩ, bộ phận này đại diện cho VNA giải quyết tất cả các tình huống bất thường tại sân bay liên quan đến dịch vụ hành khách. + Bộ phận giám sát dịch vụ trên chuyến bay: Là một trong những bộ phận chức năng, kiểm tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ trên chuyến bay Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 18 cho VNA để đảm bảo tất cả các dịch vụ đều đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao đúng với yêu cầu đề ra. Cĩ mối liên hệ mật thiết với tất cả bộ phận phục vụ mặt đất để khai thác các hoạt động tại sân bay. + Bộ phận khai thác chuyến bay: Kiểm tra và giám sát các hoạt động như là kế hoạch khai thác chuyến bay, báo cáo tĩm lược của tổ bay và gởi các loại điện văn cĩ liên quan đến chuyến bay của VNA. + Bộ phận hành chính nhân sự: Chịu trách nhiệm về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên + Bộ phận kế tốn: Thực hiện tất cả các giao dịch tài chính với các nhà cung cấp. 2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm sốt khai thác Các đơn vị kiểm sốt cĩ các chức danh cụ thể sau: - Trưởng phịng, trợ lý khai thác sân bay nước ngồi, đại diện trưởng sân bay trong nước. - Phĩ phịng - Đội trưởng trực ban điều hành, giám sát dịch vụ hành khách, giám sát chuyến bay đến, giám sát dịch vụ sân đỗ - Đội phĩ - Chuyên viên trực ban điều hành - Chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách mặt đất - Chuyên viên giám sát chuyến bay đến - Chuyên viên giám sát dịch vụ sân đỗ Cơ cấu tổ chức của đơn vị kiểm sốt khai thác cho thấy bộ phận giám sát dịch vụ hành khách là bộ phận hoạt động chủ yếu của OCC, họ là những người trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho VNA cung cấp dịch vụ trước Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 19 chuyến bay, vừa là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay. Vì vậy, đề tài chọn chức danh chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách (CVGS) mặt đất để nghiên cứu các năng lực cần thiết cho những người làm cơng việc này. 2.3. Qui định nhiệm vụ của chức danh CVGS ( Nguồn: OCC-TSN ) 2.3.1 Tĩm lƣợc về vị trí cơng việc CVGS làm việc trực tiếp tại nhà ga đi và đến cĩ nhiệm vụ: - Thực hiện việc kiểm sốt và giám sát hệ thống dịch vụ mặt đất phục vụ cho chuyến bay của VNA trong phạm vi khu vực nhà ga quốc tế và nội địa. - Trực tiếp thực hiện việc giải quyết tất cả các trường hợp bất thường về hành khách trên các chuyến bay của VNA. - Thực hiện việc đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các đơn vị cung ứng dịch vụ mặt đất, kịp thời báo cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách VNA. - Đảm bảo chuyến bay của VNA khai thác đạt hiệu quả, an tồn, đúng giờ. Cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất trong khả năng. 2.3.2 Trách nhiệm Cơng tác chuyên mơn: - Kiểm tra, giám sát các dịch vụ mặt đất tại nhà ga đi, liên quan đến thủ tục hành khách, hành lý của các chuyến bay VNA và các chuyến bay cĩ hợp đồng liên doanh đi-đến sân bay theo đúng qui trình, qui định của tổng cơng ty. - Quyết định xử lý những bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý bao gồm vé, nâng-hạ hạng ghế, giấy tờ du lịch, hành lý quá cước, cồng kềnh, động vật sống… khách già yếu, khách cĩ thai… Lập miễn trừ trách nhiệm trong những trường hợp cần thiết. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 20 - Quản lý, phân phát và ký xác nhận phiếu mời phịng chờ hạng C, quản lý và cấp phát FIM, phiếu đi taxi miển phí cho hành khách trong trường hợp khách bị nhỡ chuyến hoặc đổi hành trình bắt buộc. - Thuê xe, đặt khách sạn cho hành khách trong trường hợp chuyến bay bị chậm, huỷ, nhỡ chuyến. - Trợ giúp tổ bay hồn thành các thủ tục trước chuyến bay tại nhà ga khi cĩ yêu cầu. Cấp phiếu phục vụ ăn cho tổ bay tại mặt đất theo qui định. - Hướng dẫn, trợ giúp và cung cấp đầy đủ thơng tin cho khách trong quá trình làm thủ tục. Tiếp nhận, xử lý các khiếu nại của hành khách về các dịch vụ của VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý. - Quyết định điều chỉnh số lượng suất ăn các chuyến bay theo qui định. - Đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các nhà cung ứng dịch vụ mặt đất kịp thời báo cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng dịch vụ nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách của VNA. Phân tích đánh giá chất lượng các dịch vụ mặt đất, đồng thời đưa ra các kiến nghị lên Đội trưởng trình lãnh đạo phịng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín của VNA. - Xử lý và báo cáo các thơng tin sau chuyến bay trong phạm vi thẩm quyền. - Lập các báo cáo chuyến bay, lưu hồ sơ theo qui định. Đối ngoại: Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ với các cơ quan hữu quan, khách hàng nhằm đạt được sự hỗ trợ tối đa và thúc đẩy giải quyết cơng việc nhanh chĩng. Ngồi ra, CVGS cịn thực hiện các nhiệm vụ đột xuất khác do cán bộ đội/phịng giao. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 21 2.3.3 Mối quan hệ Trong quá trình thực hiện cơng việc CVGS phải thường xuyên làm việc các bộ phận ở OCC đồng thời phải làm việc các bộ phận bên ngồi OCC, nên CVGS phải đảm bảo được: Mối quan hệ bên trong: Liên hệ thường xuyên với tất cả các bộ phận trong đơn vị để trao đổi thơng tin phục vụ bay hằng ngày. Mối quan hệ bên ngồi: - Liên hệ với các đơn vị cung ứng dịch vụ, các đối tác cung cấp dịch vụ mặt đất trong và ngồi tổng cơng ty để cĩ thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho hành khách trên các chuyến bay VNA. - Cung cấp các thơng tin phản hồi cần thiết cho cán bộ phịng/đội để cung cấp cho các phịng ban chuyên mơn làm cơ sở trong việc xây dựng, cập nhật và thay đổi chính sách phục vụ hành khách, và làm chính sách bán hàng của VNA. - Liên hệ với các nhà chức trách, các cơ quan hữu quan (Hải quan, các Hãng nước ngồi…) tại địa bàn sân bay. 2.3.4 Thử thách trong cơng việc CVGS phải chịu nhiều thử thách trong cơng việc như: - Áp lực trong cơng việc, cĩ khả năng xử lý linh hoạt và nhạy bén. - Xử lý cơng việc vừa linh hoạt vừa phải phù hợp với qui định của VNA trong việc đưa ra các quyết định phục vụ hành khách - Điều kiện làm việc nhiều tiếng ồn, di chuyển nhiều. 2.4 Tiêu chuẩn năng lực của CVGS Học vấn: Tốt nghiệp Đại Học (Khối kinh tế/thương mại) Yêu cầu về chuyên mơn nghiệp vụ: - Kiến thức chuyên mơn về nghiệp vụ vận tải Hàng Khơng Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 22 - Được trang bị đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu đào tạo khối khai thác mặt đất. Kỹ năng: - Kỹ năng thuyêt trình, đàm phán và giải quyết xung đột - Kỹ năng làm việc nhĩm - Kỹ năng giao tiếp Kinh nghiệm: - Đã qua thời gian thử việc của đơn vị Yêu cầu khác: - Cĩ kiến thức về tin học văn phịng, các chương trình ứng dụng trong lĩnh vực hàng khơng cĩ liên quan. - Tiếng Anh (TOIEC: 450, TOEFL: 400) 2.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh CVGS và thực tế cơng việc Từ mơ tả cơng việc trên cho thấy CVGS thực hiện tất cả các kỹ năng của nhà quản lý cấp cơ sở - đĩ là: Lập kế hoạch cho chuyến bay, triển khai thực hiện các dịch vụ, kiểm tra và giám sát để đưa ra các quyết định và kiến nghị cho nhà quản lý cấp cao hơn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất so với thực tế cơng việc hiện nay cho thấy CVGS cần phải trang bị một số năng lực cần thiết để cĩ thể xử lý phục vụ các chuyến bay hiệu quả hơn. - Chất lượng phục vụ: Cĩ rất nhiều vấn đề đối với hoạt động giám sát kiểm tra các chuyến bay hàng ngày, khi triển khai cơng việc phục vụ cho một chuyến bay, CVGS chỉ đảm bảo chuyến bay đúng giờ chứ khơng tập trung làm thoả mãn được các nhu cầu phục vụ khách hàng, họ chỉ chú ý đến số lượng chứ khơng chứ ý đến chất lượng. Vì vậy, theo thống kê của VNA năm 2007 chỉ cĩ 23% số lượng hành khách thoả mãn với thái độ phục vụ khi họ nhận được các dịch vụ trong trường hợp cĩ chuyến bay bất thường, hầu hết khách hàng khơng được Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 23 giúp đỡ kịp thời. Để đảm bảo được chất lượng phục vụ đối với dịch vụ hàng khơng, loại hình dịch vụ dễ xảy ra các trường hợp bất thường ngồi tầm kiểm sốt của hãng hàng khơng, đặc biệt cịn phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng mang nhiều quốc tịch khác nhau nên khĩ đốn biết được tâm lý của họ, CVGS cần phải am hiểu tâm lý khách hàng từ các nền văn hĩa khác nhau, cũng như phải cĩ suy nghĩ tích cực trong khi giải quyết tình huống bất thường. - Năng lực giám sát: trong khi xử lý những tình huống bất thường, địi hỏi CVGS phải nắm bắt thơng tin nhanh, vận dụng linh hoạt để đưa ra những quyết định đúng kịp thời – nhất là trong mơi trường cơng việc địi hỏi tính đúng giờ cao, nhiều áp lực, nhằm đạt được mục tiêu của tổng cơng ty, nâng cao hình ảnh và vị thế của VNA. - Mơ tả cơng việc và yêu cầu chức danh chỉ nêu ra những tiêu chuẩn chung mà chưa đưa ra được những năng lực cụ thể nào cần thiết cho chức danh này để giải quyết cơng việc hiệu quả. Do vậy, đề tài sẽ nghiên cứu để tìm ra những năng lực cụ thể của CVGS – nhà quản trị cấp cơ sở - bộ phận thực hiện các hoạt động chính của OCC. 2.6 Tĩm tắt Chương II giới thiệu sơ bộ về Trung tâm kiểm sốt OCC của Hãng Hàng khơng quốc gia Việt Nam (VNA), sơ đồ tổ chức và các chức danh của OCC, yêu cầu trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS Từ chi tiết mơ tả cơng việc của chức danh CVGS tác giả rút ra nhận xét về tiêu chuẩn chức danh và thực tế cơng việc làm cơ sở để xây dựng mơ hình nghiên cứu định tính. Chương tiếp theo sẽ giới thiệu thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 24 CHƢƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu – cách thức thu thập số liệu, xây dựng thang đo, giới thiệu về mẫu nghiên cứu, qui trình chọn mẫu, thu thập số liệu, cơng cụ thống kê được sử dụng để giải quyết vấn đề đặt ra trong muc tiêu nghiên cứu. Đồng thời ở chương này tác giả cũng trình bày kết quả nghiên cứu dựa trên phân tích bằng cơng cụ SPSS 11.5 . 3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu Nghiên cứu được thơng qua 02 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá) Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thơng qua phương pháp định tính, gồm các nội dung chính : - Tổng hợp các lý thuyết từ nghiên cứu trước đây làm cơ sở để xây dựng mơ hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 01/2008 đến tháng 06/2008 - Bằng phương pháp động não (Brain Storming), tác giả đã tham vấn 5 giảng viên cĩ nhiều kinh nghiệm trong bộ mơn phục vụ hành khách, trưởng phịng nhân sự của OCC, các đội trưởng của bộ phận giám sát mặt đất để lấy ý kiến về năng lực cần thiết nhằm xây dựng thang đo ( phụ lục 2). - Tác giả tiến hành quan sát quá trình làm việc của một số ca kíp tại nhà ga TSN, phân tích bảng mơ tả cơng việc nhằm phát hiện thêm nhiều biến quan sát bổ sung cho bảng câu hỏi như: hiểu biết các nền văn hĩa khác nhau, biết đặt mình vào vị trí của hành khách để giải quyết cơng việc, biết học hỏi từ cơng việc. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 25 Qua kết quả của các bước nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 10 năng lực cần thiết đối với CVGS, đĩ là: 1. Quản trị các hoạt động đổi mới 2. Lãnh đạo 3. Ưng xử 4. Giải quyết các tình huống bất thường 5. Kiểm tra giám sát 6. Giao tiếp 7. Làm việc nhĩm 8. Phục vụ hành khách 9. Thích nghi mơi trường 10. Hồn thiện bản thân Đồng thời qua nghiên cứu sơ bộ đề tài đã phát hiện được 53 biến quan sát làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi, các biến quan sát được sắp xếp theo cách khơng nêu tên từng năng lực cụ thể nhằm mục đích để người được khảo sát trả lời một cách khách quan nhất về khả năng, hành vi được thể hiện trong quá trình làm việc. Các thơng tin cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên mơn, mức độ làm việc với CVGS cũng được thiết kế trong bảng câu hỏi theo thang đo danh xưng để đo lường sự khác biệt khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố. Nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thơng qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời viết (Phụ lục 03), với 240 bảng câu hỏi được phát đi cho CVGS, các đội trưởng, các bộ phận phục vụ hành khách cĩ liên quan với CVGS. Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 11/2008. Tồn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm SPSS. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 26 Đề tài thực hiện qui trình nghiên cứu như sau: (hình 3.1) Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu 3.2 Nghiên cứu sơ bộ 3.2.1 Các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất: Trong phạm vi đề tài này, thuật ngữ năng lực được sử dụng để nĩi đến năng lực của CVGS mặt đất, năng lực bao gồm các thành phần kiến thức, kỹ năng và thái độ của một chuyên viên để thực hiện tốt cơng việc giám sát các dịch vụ mặt đất phục vụ hành khách trên các chuyến bay tại sân bay. Vậy để xác định được năng lực cần thiết cho vị trí chức danh này đề tài đã thực hiện thơng qua việc phân tích cơng việc để xác định được những kiến thức, kỹ Cơ sở lý luận về các năng lực cần thiết của quản trị cấp cơ sở Nghiên cứu sơ bộ Thảo luận tay đơi Đĩng vai Quan sát Điều chỉnh Thang đo chính Nghiên cứu chính thức (n= 250) Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm định T-test Kiểm định Anova Thảo luận kết quả - kiến nghị Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 27 năng, phẩm chất nào cần thiết đồng thời tham vấn các chuyên gia, các giảng viên cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực này, khám phá được 08 nhĩm năng lực. Sau đĩ tác giả đã quan sát quá trình làm việc và tác nghiệp của các CVGS với các bộ phận thương vụ làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh sân bay trong khi phục vụ các chuyến bay tại nhà ga sân bay nhằm bổ sung thêm một số biến quan sát.(Phụ lục 2). Trên cơ sở lý thuyết về xây dựng mơ hình năng lực cho một chức danh cụ thể trong một tổ chức và qua quá trình nghiên cứu định tính đề tài đã phát hiện thêm 2 nhĩm năng lực bổ sung vào các nhĩm năng lực cần thiết cho CVGS mặt đất. Qua nghiên cứu sơ bộ, đề tài đã phát hiện ra 10 nhĩm năng lực cần thiết để đưa vào nghiên cứu tiếp theo. Năng lực cần thiết cho cơng việc của CVGS - một cơng việc địi hỏi phải tiếp xúc thường xuyên với hành khách nhằm đáp ứng và đáp ứng vượt quá sự mong đợi của hành khách – địi hỏi phải cĩ những năng lực cốt lõi liên quan đến quản trị, kỹ năng phục vụ và phẩm chất nhiệt tình, tích cực và lạc quan trong khi xử lý tình huống. 1. Năng lực quản trị các hoạt động đổi mới. Trong xu thế hiện nay, phát triển kinh tế là vấn đề sống cịn của mỗi quốc gia, để khẳng định vị trí của mình trên trường quốc tế. Nền kinh tế nước ta cũng khơng nằm ngồi xu thế đĩ, sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO ngày 07/11/2006, các cam kết của Việt Nam về thay đổi hệ thống pháp luật phù hợp với thơng lệ quốc tế buộc các hãng hàng khơng tại Việt Nam phải chuyển biến mạnh mẽ từ phong cách lãnh đạo, phục vụ, kiến thức quản trị kinh tế để đủ sức cạnh tranh với các hãng hàng khơng nước ngồi đang từng bước đầu tư và khai thác hoạt động tại Viêt Nam. Ngành hàng khơng là một trong những ngành đi đầu trong đổi mới cơng nghệ và dịch vụ nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của hành khách. Năng lực này địi hỏi CVGS phải nắm vững các luật lệ, qui định của IATA, để từ đĩ cĩ thể phân tích đánh giá dịch vụ, cĩ những kiến nghị nhằm cải tiến phong cách phục vụ. Vì đặc thù của ngành là liên tục đổi mới nên địi hỏi CVGS phải cĩ khả năng sáng tạo Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 28 đưa ra các hoạt động đổi mới. Với nhiệm vụ giám sát và kiểm tra, CVGS là người biết thu hút sự quan tâm của nhân viên trong suốt quá trình đổi mới hệ thống phục vụ hành khách, cĩ khả năng truyền đạt và gây ảnh hưởng đến các nhân viên phục vụ hành khách trong ca kíp của mình. 2. Năng lực lãnh đạo Người lãnh đạo giỏi là người khiến người khác làm được những việc theo ý kiến chủ quan của mình, cĩ khả năng phân cơng cơng việc một cách hợp lý cho nhân viên dưới quyền, điều này địi hỏi người lãnh đạo phải cĩ kỹ năng động viên, kích thích nhân viên, kỹ năng quản lý thời gian, làm việc cĩ khoa học, cĩ khả năng kết dính mọi người, biết sử dụng người giỏi hơn mình, tơn trọng và biết trọng dụng người khác. Để cĩ được năng lực lãnh đạo, CVGS phải am hiểu tâm lý của đối tượng mình đang làm việc để khơi gợi động cơ làm việc, vừa hạn chế được những nhược điểm thuộc về tính cách của nhân viên, từ đĩ kích thích làm việc vì mục tiêu của doanh nghiệp. 3. Năng lực ứng xử CVGS mặt đất cho các chuyến bay địi hỏi phải làm việc theo ca kíp, thường xuyên làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ và với các nhân viên phục vụ hành khách. Để thực hiện tốt cơng việc của mình, người cĩ chức danh này phải xây dựng được mối quan hệ tốt với người khác, là người đáng tin cậy và được đồng nghiệp kính trọng. Theo tự điển năng lực dành cho quản lý cấp trung của tiểu bang Wasington- Hoa kỳ thì người cĩ năng lực ứng xử là người biết cung cấp thơng tin phản hồi kịp thời và mang tính xây dựng đồng thời biết tiếp nhận phê bình tích cực từ các đồng nghiệp, biết nhận ra các giá trị khi làm việc với nhiều trình độ văn hĩa khác nhau. Với năng lực ứng xử, CVGS phải biết xây dựng và duy trì tốt các kênh phản hồi từ các bộ phận khác, các bộ phận tác nghiệp nhằm phục vụ tốt các chuyến bay như là bộ phận thương vụ, an ninh. Đồng thời phải cĩ những biện pháp để giải quyết xung đột một cách hiệu quả nhằm mang lại giá trị cao và sự hợp tác của mọi người trong tổ chức để đạt được mục tiêu của nhĩm và cuối cùng là mục tiêu của tổ chức. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 29 4. Năng lực giải quyết tình huống bất thƣờng Theo Browell (1998) thì bản chất của ngành dịch vụ khách hàng (hospitality industry) địi hỏi cao về quản trị rủi ro và giải quyết tình huống bất thường. Ngành hàng khơng cung cấp dịch vụ vận chuyển luơn bị phụ thuộc vào các điều kiện khách quan như thời tiết, các tình huống hư hỏng bất thường khơng nằm trong qui trình kiểm tra kiểm sốt của các bộ phận cĩ liên quan làm ảnh hưởng đến lịch trình bay, dẫn đến các chuyến bay bị chậm trễ hay bị huỷ bỏ. Trong trường hợp này hành khách rất dễ bất bình và khĩ thơng cảm với hãng hàng khơng, vì vậy CVGS phải bình tĩnh để xử lý tốt các tình huống này để làm thoả mãn hành khách đồng thời khơng gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Với những đặc thù này, CVGS phải là giàu ĩc phán đốn, biết vận dụng các chính sách của tổng cơng ty một cách khéo léo để giải quyết vấn đề, cĩ khả năng sử dụng kiến thức để đưa ra nhiều lựa chọn nhằm khắc phục sự cố bất thường. Đây là năng lực mang tính quyết định đối với việc đánh giá một chuyến bay cĩ được phục vụ thành cơng hay khơng. 5. Năng lực kiểm tra giám sát Kiểm tra giám sát để đảm bảo cho các chuyến bay được suơn sẻ là nhiệm vụ chính của CVGS, địi hỏi người làm cơng việc này phải cĩ ĩc quan sát, nhạy bén, đặt biệt là phải quan sát trong mơi trường đơng người, mọi vật luơn ở trong trạng thái động. CVGS khơng trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ vận chuyển hành khách nhưng họ phải cĩ kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực này, nắm vững các qui trình phục vụ hành khách, chính sách bán, các qui định về tải và an ninh an tồn để cĩ thể vận dụng trong quá trình kiểm tra giám sát nhằm đưa ra những quyết định đúng và kịp thời. Họ phải biết nhận diện trước những tình huống xấu cĩ thể xảy ra và phân tích những tình huống phức tạp để tìm ra cách giải quyết nhanh nhất. CVGS phải cĩ khả năng thu thập được thơng tin, thu nhận thơng tin phản hồi, cĩ khả năng truyền đạt, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên phục vụ hành khách cũng như các nhà cung cấp dịch vụ cho các chuyến bay hồn thành mục tiêu của cơng việc. Thơng qua việc giám sát, CVGS cĩ những kiến nghị kịp thời lên cấp Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 30 quản lý cao hơn nhằm cung cấp dịch vụ hồn hảo hơn. Năng lực kiểm tra giám sát của chức danh này được thể hiện qua các kỹ năng trên trong quá trình thực hiện cơng việc. 6. Năng lực giao tiếp Năng lực này yêu cầu CVGS phải cĩ khả năng nĩi và viết tốt để diễn đạt thành cơng trong mơi trường làm việc, cĩ khả năng diễn đạt một cách hiệu quả các vấn đề bất thường, cĩ khả năng nĩi tiếng Anh trơi chảy để giao tiếp với khách nước ngồi, am hiểu văn hố giao tiếp của khách quốc tế. Hơn thế nữa, CVGS cịn phải giao tiếp tốt với đồng nghiệp và các bộ phận khác thể hiện qua thái độ tích cực, yêu thích cơng việc, tơn trọng ý kiến của đồng nghiệp. Chính sự yêu thích cơng việc sẽ là động lực giúp họ cĩ những hành vi ứng xử thích hợp và hiệu quả. 7. Năng lực phục vụ hành khách Cĩ kiến thức về tâm lý khách hàng và hiểu được tâm lý khách hàng để từ đĩ cĩ những hành vi ứng xử phù hợp là thuộc tính khơng thể thiếu của những người làm cơng việc phục vụ hành khách. Kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng tốt sẽ giúp cho CVGS phân biệt được hành khách nào cần được giúp đỡ trực tiếp và hành khách nào chỉ cần phục vụ gián tiếp. Họ phải là người cĩ khả năng đáp ứng kịp thời những yêu cầu của hành khách và biết đánh giá mức độ thõa mãn của hành khách để cĩ thể đưa ra những lựa chọn thay thế nhằm duy trì mức độ phục vụ cao nhất cĩ thể. Hơn thế nữa, trong khi giải quyết các nhu cầu của hành khách CVGS phải thể hiện là người cĩ đạo đức nghề nghiệp và hành vi ứng xử cĩ văn hĩa để tạo được lịng tin cho hành khách. CVGS phải là người cĩ khả năng thuyết phục khi gặp những hành khách khĩ tính, cĩ tâm lý khơng tốt, CVGS phải biết đặt mình vào vị trí của họ để giải quyết nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp đồng thời đáp ứng được cao nhất nhu cầu của hành khách. 8. Năng lực làm việc nhĩm Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 31 Làm việc nhĩm là một kỹ năng mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng cần phải cĩ đặc biệt là làm việc trong mơi trường đa văn hĩa, giao tiếp nhiều với các nhĩm khách hàng nhiều quốc tịch. Năng lực này địi hỏi nhân viên phải luơn cĩ thái độ sẵn sàng và khả năng làm việc với các thành viên khác trong cùng ca kíp. Với tính chất đặc thù của cơng việc, CVGS khơng chỉ làm việc với đồng nghiệp mà cịn phải làm việc với hành khách vì vậy phải biết phản ứng một cách hiệu quả đối với những phê bình mang tính gĩp ý từ hành khách. Họ phải biết đánh giá cao sự giúp đỡ của các thành viên trong nhĩm. 9. Năng lực thích nghi mơi trƣờng Khả năng thích nghi với mơi trường thay đổi là một kỹ năng quan trọng của các nhà quản trị trong ngành dịch vụ khách hàng và du lịch (Kay và Rusette). Cơng việc cung cấp các dịch vụ mặt đất cho các chuyến bay địi hỏi nhân viên phải làm việc trong mơi trường áp lực cao và mơi trường làm việc luơn biến động, họ phải cĩ khả năng thích nghi với nhiệm vụ mới nhiệm vụ bất thường. 10. Năng lực hồn thiện bản thân Đây là năng lực địi hỏi nhân viên phải trau dồi trong suốt quá trình làm việc. Đĩ chính là phong cách cá nhân, cĩ ĩc hài hước để xử lý cơng việc một cách lạc quan khi gặp sự cố (Shanton Chang & Phyllis Tharenon). CVGS phải luơn cĩ ý thức nhanh chĩng chiếm được lịng tin của đồng nghiệp và hành khách, biết tận dụng cơ hội để học hỏi từ cơng việc. Cơng việc này địi hỏi nhân viên phải cĩ các kỹ năng mềm như kỹ năng suy nghĩ tích cực (critical thinking), kỹ năng này giúp nhân viên cĩ những hành xử đúng trong khi giải quyết cơng việc, và đây là kỹ năng chỉ học được trong quá trình làm việc khi nhân viên luơn cĩ ý thức hồn thiện bản thân. 3.2.2 Mơ hình các năng lực cần thiết của CVGS Trên cơ sở nghiên cứu định tính, phân tích tầm quan trọng và tính lặp lại của các yếu tố, đề tài đã xây dựng được mơ hình nghiên cứu gồm 10 năng lực cần thiết cho CVGS là (Hình 3.2) Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 32 Hình 3.2 Mơ hình nghiên cứu 3.3 Nghiên cứu chính thức 3.3.1 Xây dựng thang đo Đề tài đã đưa ra bảng thăm dị ý kiến đánh giá mức độ cần thiết các yếu tố về năng lực của CVGS dịch vụ hành khách mặt đất. Sau khi phỏng vấn các đội trưởng trực tiếp làm việc và sau đĩ tham vấn trưỏng phịng nhân sự của bộ phận phục vụ mặt đất, các giảng viên cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực phục vụ hành Làm việc nhĩm Hồn thiện bản thân Thích nghi mơi trường CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CVGS Ứng xử Lãnh đạo Quản trị hoạt động đổi mới Kiểm tra giám sát Giao tiếp Phục vu hành khách Giải quyết tình huống bất thường Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 33 khách và quan sát quá trình làm việc của các CVGS trong khi phục vụ các chuyến bay, một số tiêu chí khác đã được bổ sung vào bảng câu hỏi điều tra. Sau khi điều chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi điều tra chính thức cĩ 10 yếu tố với 53 biến quan sát được dùng để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết của CVGS, đĩ là (1) quản trị hoạt động dổi mới, (2) lãnh đạo, (3) ứng xử (4) giải quyết tình huống bất thường, (5) kiểm tra giám sát. (6) giao tiếp, (7) phục vụ hành khách ,(8) làm việc nhĩm, (9) thích nghi mơi trường, (10) hồn thiện bản thân. (Bảng 3.1) Bảng 3.1: Thang đo các năng lực cần thiết Quản trị hoạt động đổi mới 1 Cĩ kiến thức về quản trị 2 Nắm vững luật, qui định quốc tề về vận chuyển hành khách và hàng hố bằng đường hàng khơng 3 Biết áp dụng kiến thức và kỹ năng nền tảng để vận dụng vào hoạt động đổi mới 4 Biết sáng tạo đưa ra các hoạt động đổi mới 5 Biết thu hút sự quan tâm của nhân viên trong suốt quá trình đổi mới qui trình và hệ thống phục vụ hành khách Lãnh đạo 6 Làm việc cĩ khoa học 7 Biết sử dụng người giỏi hơn mình 8 Biết động viên kích thích nhân viên 9 Cởi mở, biết thơng cảm với nhân viên khi gặp vấn đề cá nhân 10 Sẵn sàng nhận trách nhiệm khi cĩ sự cố xảy ra, khơng đỗ lỗi hồn tồn cho điều kiện khách quan Ứng xử 11 Cĩ khả năng tác nghiệp hiệu quả với các bộ phận chức năng để phục vụ tốt cho các chuyến bay 12 Biết xây dựng và duy trì tốt các kênh phản hồi từ các bộ phận khác 13 Cĩ mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp và các cấp quản lý cao hơn 14 Biết nhận ra các giá trị khi làm việc với đồng nghiệp cĩ nhiều trình độ văn hố khác nhau 15 Cơng bẳng, khơng thiên vị, khơng cảm tính Giải quyết tình huống bất thƣờng 16 Bình tĩnh kiềm chế khi cĩ sự cố xảy ra 17 Cĩ tính quyết đốn 18 Biết phân tích những tình huống phức tạp để tìm ra cách giải quyết nhanh nhất và hiệu quả nhất 19 Cĩ đạo đức nghề nghiệp 20 Biết đặt mình vào vị trí của người khác để giải quyết tình huống bất thường 21 Cĩ khả năng sử dụng kiến thức để đưa ra nhiều lựa chọn nhằm khắc phục sự cố bất thường. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 34 Kiểm tra giám sát 22 Biết hướng dẫn nhân viên đạt được kết quả mong muốn 23 Biết hoạch định để đáp ứng tốt yếu tố đúng giờ 24 Nắm vững qui trình phục vụ hành khách, chính sách bán, các qui định về tải và an ninh an tồn 25 Biết nhận diện trước những tình huống xấu cĩ thể xảy ra 26 Chịu áp lực cao 27 Cĩ khả năng thu thập thơng tin và hệ thống lại vấn đề Giao tiếp 28 Cĩ khả năng giao tiếp hiệu quả với nhân viên và quản lý cấp cao hơn 29 Biết chia xẻ với đồng nghiệp khi gặp sự cố trong cơng việc 30 Cĩ khả năng truyền đạt thơng tin một cách chính xác 31 Hành vi ứng xử cĩ văn hĩa 32 Giao tiếp tốt bằng tiếng Anh Phục vụ hành khách 33 Biết sử dụng các thiết bị phục vụ hành khách 34 Biết phân biệt được loại hành khách cần giúp đỡ một cách kịp thời 35 Cĩ khả năng đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của hành khách ở mức độ cao nhất 36 Biết đánh giá mức độ thỗ mãn của hành khách 37 Biết phản ứng một cách hiệu quả đối với những phê bình mang tính gĩp ý từ hành khách 38 Hiểu biết về các nền văn hố khác nhau Làm việc nhĩm 39 Cĩ khả năng xây dựng một nhĩm làm việc 40 Nhận thức được thành cơng của nhĩm chính là thành cơng của chính bản thân mình 41 Biết tự học hỏi và giúp các thành viên trong nhĩm rút kinh nghiệm từ các sai lầm 42 Tơn trọng ý kiến của các thành viên trong cùng ca kíp Thích nghi mơi trƣờng 43 Cĩ khả năng thích nghi với những thay đổi bất thường, nhiệm vụ mới, nhiệm vụ tạm thời 44 Biết động viên kích thích nhân viên 45 Là người tiên phong trong các hoạt động đổi mới 46 Cĩ khả năng thuyết phục 47 Tơn trọng người khác Hồn thiện bản thân 48 Biết tận dụng cơ hội để học hỏi từ cơng việc 49 Yêu thích cơng việc, xem cơng việc như là một phần tất yếu của cuộc sống 50 Cĩ khả năng học kỹ năng mới nhanh 51 Cĩ ĩc hài hước 52 Nhanh chĩng chiếm được lịng tin từ đồng nghiệp và hành khách 53 Luơn suy nghĩ tích cực trong khi làm việc Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 35 3.3.2 Thơng tin mẫu nghiên cứu Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Tác giả trực tiếp gặp gỡ và trao đổi với các nhân viên của OCC, các đội trưởng, đội phĩ của xí nghiệp khai thác mặt đất TIAGS và và nhân viên phục vụ mặt đất của xí nghiệp khai thác mặt đất DIAGS tại sân bay Tân Sơn Nhất và Đà nẵng. Với bảng câu hỏi được sử dụng trong nghiên cứu này gồm cĩ 53 biến độc lập, cỡ mẫu quan sát dự kiến là n=250.Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 240 bảng, tổng số bảng câu hỏi thu về là 210 bảng. Sau khi nhập số liệu và làm sạch thì số bảng câu hỏi hợp lệ được sử dụng trong phần xử lý chính thức là 205 bảng, chiếm tỉ lệ 97,62%. Cơng cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ cần thiết của các kỹ năng, kiến thức và biểu hiện hành vi năng lực của CVGS mặt đất gồm 53 biến đo lường và 6 biến phân biệt. Mức độ cần thiết của các biểu hiện năng lực được đánh giá bằng thang đo 5 bậc điểm phân bố từ (1) hồn tồn khơng cần thiết, (2) khơng cần thiết, (3) hơi cần thiết, (4) cần thiết, (5) hồn tồn cần thiết. Các thơng tin cá nhân trong bảng câu hỏi được vận dụng làm thang đo danh xưng để đo lường sự khác biệt về giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên mơn, cấp quản lý, mức độ làm việc với CVGS khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực, đề tài đã sử dụng các thang đo như sau : Giới tính: Thang đo này nhằm đo lường sự khác biệt giữa nam và nữ khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực được đề cập khi khảo sát. Độ tuổi: Đề tài sử dụng thang đo này nhằm đo lường sự khác biệt giữa nhân viên làm cơng tác phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay cĩ độ tuổi khác nhau khi đánh giá về mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực. Trình độ chuyên mơn: Tất cả các CVGS mặt đất hiên nay đã qua đào tạo và cĩ trình độ đại học, nhưng trong quá trình làm việc họ phải tác nghiệp nhiều với nhân viên của các bộ phận khác cĩ nhiều trình độ khác nhau. Do đĩ, thang đo Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 36 này được sử dụng để đo lường sự khác biệt giữa những nhân viên cĩ trình độ khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực. Nhĩm chức danh: Do đối tượng đề tài khảo sát là CVGS, nên các chức danh quản lý cấp cao hơn và nhân viên làm thủ tục – bộ phận này chịu sự giám sát trực tiếp của CVGS, được đưa vào sử dụng trong thang đo nhằm đo lường sự khác biệt khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực. Đơn vị cơng tác: Đề tài sử dụng để đo lường sự khác biệt của các nhân viên ở những đơn vị phục vụ mặt đất khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực của CVGS. Mức độ làm việc với CVGS: Thang đo này được sử dụng để đo lường sự khác biệt của nhân viên và cán bộ quản lý cĩ mức độ làm việc từ thường xuyên đến khơng thường xuyên với CVGS khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực. Sau khi xử lý trên phần mềm SPSS 11.5, đề tài cĩ số liệu như sau: (Phụ lục 4) Về giới tính trong nghiên cứu được phân chia như sau: Cĩ 69 nam trong tổng số 205 bảng câu hỏi hợp lệ chiếm 33,7% và cĩ 136 nữ, chiếm tỉ lệ chiếm 66,3%, khá chênh lệch so vĩi nam giới. Điều này cho thấy tỉ lệ nữ trong ngành hàng khơng khá cao, đây là một đặc trưng của ngành dịch vụ khách hàng nĩi chung. Về độ tuổi, cĩ 32 bảng câu hỏi thuộc nhân viên dưới 25 tuổi chiếm 15,6%, 118 bảng thuộc nhân viên ở độ tuổi từ 25 đến 34 chiếm tỉ lệ 57,6%, đây là độ tuổi đang cơng tác và cĩ vài năm kinh nghiệm, con số này khá cao thuận tiện cho đề tài khi nghiên cứu. Cĩ 53 nhân viên ở độ tuổi từ 35 đến 44 chiếm tỉ lệ 25,9% và 02 nhân viên trên 45 tuổi, chiếm tỉ lệ 1%. Điều này cho thấy đa số nhân viên làm ở bộ phận phục vụ mặt đất khá trẻ. Về trình độ chuyên mơn, cĩ 4 lao động phổ thơng chiếm 2%, cĩ 34 trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp chiếm tỉ lệ 16,6%, cĩ 167 bảng câu hỏi thuộc về trình độ cao đẳng, đại học và cao hơn chiếm tỉ lệ 81,5%. Điều này cho thấy rằng Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 37 thơng tin của bảng câu hỏi điều tra bước đầu là đáng tin cậy, bởi vì họ đã được qua đào tạo và cĩ đủ trình độ để đánh giá các biểu hiện hành vi của năng lực. Về nhĩm chức danh, cĩ 26 bảng câu hỏi thuộc về cán bộ quản lý, chiếm 26,7%, cĩ 41 bảng câu hỏi thuộc về đội trưởng kíp trưởng chiếm 20%, cĩ 52 bảng câu hỏi thuộc về nhân viên làm thủ tục chiếm 25,4%, cĩ 63 bảng câu hỏi thuộc về CVGS chiếm 30,7%, cĩ 23 bảng câu hỏi thuộc về bộ phận khác chiếm 11,2%. Như vậy, đa số bảng câu được khảo sát thuộc cán bộ quản lý, những nhân viên làm cơng tác phục vụ mặt đất và CVGS, điều này đảm bảo tính chính xác cho kết quả phỏng vấn. Về đơn vị làm việc, cĩ 90 bảng câu hỏi thuộc về đơn vị OCC, chiếm 43,9%, bộ phận này chiếm cao nhất và là bộ phận đang trực tiếp làm cơng tác giám sát phục vụ mặt đất, là đối tượng được nghiên cứu và kết quả nghiên cứu cũng nhằm phục vụ cho chính đối tượng này. Tiếp đến là 46 bảng câu hỏi thuộc bộ phận TIAGS, chiếm 22,4% và cịn lại là 69 bảng câu hỏi thuộc bộ phận khác (DIAGS), đây là hai bộ phận tác nghiệp và chịu sự giám sát trực tiếp của OCC. Về mức độ làm việc với CVGS, cĩ 148 người làm việc thường xuyên với CVGS, chiếm tỉ lệ 72,2%, cĩ 31 người làm việc khá thường xuyên với CVGS, chiếm 15,1%, cĩ 18 người thỉnh thoảng làm việc với CVGS, chiếm 8,8% và cĩ 08 người khơng làm việc với CVGS chiếm 3,9%. Điều này cho thấy số người được phỏng vấn cĩ mức độ làm việc khá cao với CVGS nên theo nhận định ban đầu mang lại kết quả khách quan cho nghiên cứu. 3.3.3 Phƣơng pháp xử lý số liệu Thang đo mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực được đề tài xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, qua việc tham vấn ý kiến của các giảng viên cĩ kinh nghiệm đang giảng dạy bộ mơn này tại Học viện Hàng Khơng, trưởng phịng nhân sự của OCC và xí nghiệp khai thác mặt đất tại sân bay Tân Sơn Nhất. Bước đầu tiên đề tài kiểm định thang đo đề xuất bằng hệ tin cậy Cronbach- Alpha để loại một số biến rác. Theo “Hồng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc -2005” thi hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên cũng cĩ thể sử dụng được trong Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 38 trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (trường hợp của nghiên cứu này) nên khi kiểm định tác giả sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha là >= 0.6. Các biến cĩ tương quan biến tổng (item- total correlation) nhỏ hơn 0.3 xem như là chưa đạt yêu cầu và được loại bỏ để cải thiện độ tin cậy của các biến (Hair và các đồng nghiệp, 1992) Bước tiếp theo, đề tài kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA loại dần các biến cĩ trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4. Thang đo sẽ được chấp nhận sau khi kiểm định lại các nhĩm nhân tố với hệ số tin cậy Cronbach- Alpha từ 0.6 trở lên để tìm kiếm sự đồng nhất của các biến trong cùng nhĩm. Trên cơ sở thang đo mức độ cần thiết của các năng lực đã được xử lý, đề tài sử dụng phân tích Oneway-Anova để kiểm định giả thuyết về sự khác biệt giữa mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực theo đặc điểm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên mơn, nhĩm chức danh, đơn vị cơng tác, mức độ làm việc với CVGS. Kết quả đo lường sẽ được trình bày trong phần 3.4 của chương này. 3.4 Kết quả xử lý số liệu 3.4.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach-Alpha Tiến hành kiểm định 10 yếu tố của thang đo năng lực của CVGS bằng hệ số Cronbach-Alpha. Kết quả cho thấy hệ số Cronbach-alpha của yếu tố “quản trị các hoạt động đổi mới” là khơng đạt(<=.4), trong đĩ các biến q1, q2, q3 cĩ tương quan biến tổng nhỏ hơn .3 và 2 biến q4, q5 cĩ tương quan biến tổng từ .3 trở lên, nên hai biến này được đưa vào phân tích tiếp theo. Hệ số Cronbach- Alpha của các yếu tố cịn lại đều đạt, trong đĩ cĩ các biến q10.q11.q15.q30,q33 cĩ tương qua biến tổng nhỏ hơn .3 nên đều bị loại trước khi đưa vào phân tích tiếp theo (Phụ lục 5). 3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Từ kết quả trên cho thấy thang đo các yếu tố năng lực cần thiết sẽ được đánh giá bằng 45 biến quan sát và ở mục 3.4.2 này, mức độ hơi tụ của các biến quan sát Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 39 thành phần tiếp tục được đánh giá thơng qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá. Qua 2 lần rút trích nhân tố (theo phương pháp mặc định là rút các thành phần chính và loại bỏ dần các thành phần cĩ chỉ số factor loading<.4 khơng đủ mạnh), kết quả cho thấy sau khi loại bỏ các biến khơng đủ độ tin cậy, thang đo cịn lại 38 biến được trích thành 12 nhân tố (Phụ lục 6). Kết quả cũng cho thấy cĩ thay đổi về thang đo nghiên cứu so với nghiên cứu lý thuyết ban đầu là 10 nhân tố (biến phụ thuộc) và các biến quan sát trong từng nhân tố củng cĩ thay đổi. Tác giả đặt tên lại cho phù hợp với nội dung cùa các biến trong từng nhân tố. Nhân tố số 1 là nhĩm các thành phần thang đo Kiểm tra giám sát gồm các biến (q23,q27,q28,q25,q22,q18). Riêng biến số q29 khơng được xếp trong nhĩm này vì xét về nội dung nghiên cứu và hệ số factor loading thì biến này phù hợp hơn với nhĩm nhân tố số 6. Nhân tố số 2 gồm các thành phần thang đo về thái độ và nhận thức khi làm việc, phong cách cá nhân (biến q52,q51, q40,q53,q48) nên được đặt tên là Hồn thiện bản thân. Riêng biến số q46 khơng được xếp trong nhĩm này vì xét về nội dung nghiên cứu và hệ số factor loading thì biến này phù hợp với nhĩm nhân tố số 10. Nhân tố số 3 được đặt tên lại là Đồng cảm văn hĩa với các thành phần thang đo cách ứng xử đối với hành khách xuất phát từ nhiều nền văn hĩa khác nhau, khả năng làm việc trong cùng một nhĩm hành khách và với nhân viên của các hãng khác (biến q37, q38, q39). Nhân tố số 4 là nhĩm các thành phần thang đo năng lực Lãnh đạo, gồm các biến (q7,q8,q6,q47). Nhân tố năng lực giao tiếp trong mơ hình nghiên cứu định tính được chia ra làm ba nhân tố giao tiếp. Đĩ là nhân tố số 5 gồm các thành phần thang đo về các biểu hiện hành vi năng lực trong giao tiếp với đồng nghiệp (mối quan hệ bên trong), nên tác giả đặt tên lại là Quan hệ nội bộ (biến q13,q12,14). Nhân tố số 6 gồm các thành phần thang đo hành vi năng lực trong giao tiếp với khách hàng, các Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 40 chia xẻ với đồng nghiệp khi gặp sự cố với khách hàng, nên tác giả đặt tên là Quan hệ khách hàng (biến q19,q31,q20,q29). Nhân tố số 7 là nhĩm các thành phần thang đo khả năng và phẩm chất trong giao tiếp, được gọi là năng lực Giao tiếp, gồm các biến q32,q49,q42. Nhân tố số 8 gồm các thành phần thang đo về năng lực Phục vụ hành khách , gồm các biến q35,q34,q36. Nhân tố số 9 bao gồm 2 biến (q4,q5) về năng lực đổi mới sáng tạo nên tác giả đặt tên lại là Đổi mới sáng tạo. Nhân tố số 10 gồm các thành phần thang đo về nghiệp vụ hàng khơng và các kỹ năng thích ứng với đặc trưng của ngành hàng khơng nên tác giả đặt tên lại là năng lực Nghiệp vụ chuyên mơn, gồm các biến q46,q24,q26. Nhân tố số 11 (biến q21) và nhân tố số 12 (biến q43), là hai biến đơn lẻ nhưng khơng thể loại bỏ vì đây là 2 năng lực đặc trưng của ngành phục vụ khách hàng. Như đã nĩi ở chương I, cơng việc phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay luơn cĩ sự cố bất thường và nhân viên phải thích nghi được với những nhiệm vụ mới nhiệm vụ bất thường. Vì vậy 2 biến này là thành phần của thang đo năng lực Giải quyết tình huống bất thƣờng và Thích nghi mơi trƣờng. Tiếp tục kiểm định lại 12 nhân tố trích được bằng hệ số Cronbach –Alpha sau khi phân tích nhân tố EFA, kết quả được thể hiện ở bảng kết quả phân tích nhân tố khám phá (Phụ lục 6) cho thấy cả 10 nhân tố (nhân tố số 11 và 12 chỉ cĩ một biến nên khơng kiểm định lại) đều cĩ hệ số Cronbach-Alpha >0.6 và các biến quan sát đều cĩ tương quan biến tổng >0.3 (Bảng 3.2). Thang đo đã được kiểm định đạt yêu cầu về thơng số. Bảng 3.2 Hệ số tin cậy cronbach Alpha của thang đo các yếu tố năng lực cần thiết KIỂM TRA GIÁM SÁT Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Alpha nếu quan sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng loại biến Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 41 q23 21.2069 3.8976 .6467 .7538 q27 21.3842 3.7229 .6750 .7459 q28 21.2512 4.1890 .5796 .7707 q25 21.2266 4.2949 .5087 .7858 q22 21.3300 4.2321 .5365 .7798 q18 21.1379 4.4561 .4270 .8030 Alpha = .8046 HỒN THIỆN BẢN THÂN q52 16.3024 3.7218 .7960 .7207 q51 16.7171 3.9490 .5296 .8099 q40 16.2780 4.3390 .6404 .7738 q53 16.2537 4.1314 .5863 .7855 q48 16.2439 4.3814 .5209 .8037 Alpha = .8158 ĐỒNG CẢM VĂN HĨA q37 7.8585 1.0044 .5204 .6572 q39 7.9707 .8521 .5706 .5839 q38 8.2390 .7024 .5467 .6342 Alpha = .7156 LÃNH ĐẠO q7 13.1073 1.5276 .5488 .5844 q8 12.8049 1.8049 .4731 .6356 q6 12.7171 1.8313 .4871 .6287 q47 12.7220 1.7998 .4182 .6698 Alpha = .6955 ĐỔI MỚI SÁNG TẠO q4 3.9122 .3942 .5551 .3081 . q5 3.8780 .3625 .5551 .3081 Alpha = .7135 Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 42 QUAN HỆ NỘI BỘ q12 8.5074 1.1126 .5978 .6250 q13 8.5517 .9812 .6321 .5756 q14 8.7044 1.1201 .4802 .7587 Alpha = .7414 QUAN HỆ KHÁCH HÀNG q19 13.1317 1.7718 .4821 .6529 q31 13.1024 1.7002 .5794 .5934 q20 13.1854 1.6419 .5178 .6314 q29 13.3073 1.9786 .4050 .6955 Alpha = .7083 GIAO TIẾP q42 8.3951 1.2108 .5025 .4773 q32 8.3805 1.0604 .4888 .4544 q49 8.7073 .8747 .3713 .6808 Alpha = .6249 PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH q35 8.2353 .7917 .5443 .6096 q34 8.1667 .6420 .5437 .6012 q36 8.2451 .7081 .5062 .6449 Alpha = .7088 NGHIỆP VỤ CHUYÊN MƠN q46 9.0147 .9111 .4334 .6384 q24 8.8382 .8456 .5075 .5412 q26 8.9804 .8568 .5072 .5421 Alpha = .6702 3.4.3 Điều chỉnh thang đo Dựa trên kết quả phân tích EFA, thang đo các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất sau khi phân tích và kiểm định cịn lại 38 biến đo lường 12 nhân tố (Bảng 3.3). Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 43 Bảng 3.3 Thang đo các năng lực cần thiết (1) Kiểm tra giám sát Biết hoạch định để đáp ứng tốt yếu tố đúng giờ Cĩ khả năng thu thập thơng tin và hệ thống lại vấn đề Cĩ khả năng giao tiếp hiệu quả vớI nhân viên và quản lý cấp cao hơn Biết nhận diện trước những tình huống xấu cĩ thể xảy ra Biết hướng dẫn nhân viên đạt được kết quả mong muốn Biết phân tích những tình huống phức tạp để tìm ra cách giải quyết nhanh nhất và hiệu quả nhất (2) Hồn thiện bản thân Nhanh chĩng chiếm được lịng tin từ đồng nghiệp và hành khách Cĩ ĩc hài hước Nhận thức được thành cơng của nhĩm chính là thành cơng của chính bản thân mình Luơn suy nghĩ tích cực trong khi làm việc Biết tận dụng cơ hội để học hỏi từ cơng việc (3) Đồng cảm văn hĩa Biết phản ứng một cách hiệu quả đối với những phê bình mang tính gĩp ý từ hành khách Hiểu biết về các nền văn hố khác nhau Cĩ khả năng xây dựng một nhĩm làm việc (4)Lãnh đạo Biết sử dụng người giỏi hơn mình Làm việc cĩ khoa học Biết động viên kích thích nhân viên Tơn trọng người khác (5) Quan hệ nội bộ Biết xây dựng và duy trì tốt các kênh phản hồi từ các bộ phận khác Cĩ mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp và các cấp quản lý cao hơn Biết nhận ra các giá trị khi làm việc với đồng nghiệp cĩ nhiều trình độ văn hố khác nhau (6) Quan hệ khách hàng Cĩ đạo đức nghề nghiệp Hành vi ứng xử cĩ văn hĩa Biết đặt mình vào vị trí của ngườI khác để giải quyết tình huống bất thường Biết chia xẻ vớI đồng nghiệp khi gặp sự cố trong cơng việc (7) Giao tiếp Giao tiếp tốt bằng tiếng Anh Yêu thích cơng việc, xem cơng việc như là một phần tất yếu của cuộc sống Tơn trọng ý kiến của các thành viên trong cùng ca kíp (8) Phục vụ hành khách Biết phân biệt được loại hành khách cần giúp đỡ một cách kịp thời Cĩ khả năng đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của hành khách ở mức độ cao nhất Biết đánh giá mức độ thỗ mãn của hành khách Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 44 (9)Đổi mới sáng tạo Biết sáng tạo đưa ra các hoạt động đổi mới Biết thu hút sự quan tâm của nhân viên trong suốt quá trình đổi mới qui trình và hệ thống phục vụ hành khách (10) Nghiệp vụ chuyên mơn Nắm vững qui trình phục vụ hành khách, chính sách bán, các qui định về tải và an ninh an tồn Cĩ khả năng thuyết phục Chịu áp lực cao (11) Giải quyết tình huống bất thƣờng Cĩ khả năng sử dụng kiến thức để đưa ra nhiều lựa chọn nhằm khắc phục sự cố bất thường. (12)Thích nghi mơi trƣờng Cĩ khả năng thích nghi vớI những thay đổi bất thường, nhiệm vụ mới, nhiệm vụ tạm thời Do đĩ mơ hình lý thuyết được điều chỉnh lại cho phù hợp để thực hiện kiểm định tiếp theo. Mơ hình các năng lực cần thiết cho CVGS sau khi được điều chỉnh được biểu diễn ở hình 3.3 Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 45 Hình 3.3 Mơ hình nghiên cứu các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất. Với mơ hình được điều chỉnh, đề tài tiếp tục kiểm định phân tích phương sai Anova để tìm ra các mối liên hệ giữa các biến phụ thuộc và các biến độc lập trong nghiên cứu, đĩ là sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên mơn, nhĩm chức danh, mức độ làm việc với CVGS cĩ ảnh hưởng như thế nào đến kết quả đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực của CVGS. 3.4.4 Sự khác biệt về giới tính khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực Với số liệu nghiên cứu thu thập được từ các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất nam và nữ, đề tài thực hiện kiểm định Independent-Sample T-Test để tìm KIỂM TRA GIÁM SÁT HỒN THIỆN BẢN THÂN ĐỒNG CẢM VĂN HĨA LÃNH ĐẠO QUAN HỆ NỘI BỘ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG GIAO TIẾP PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO NGHIỆP VỤ CHUYÊN MƠN GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG BẤT THƯỜNG THÍCH NGHI MƠI TRƯỜNG CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CVGS MẶT ĐẤT Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 46 kiếm sự khác biệt giữa nam và nữ khi đánh giá mức độ cần thiết của các biến quan sát về năng lực của CVGS mặt đất. Xuất phát từ giả thuyết Ho cho rằng; khơng cĩ sự khác nhau giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất nam và nữ khi đánh giá mức độ cần thiết của 12 năng lực của CVGS. Với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa p = 0.05), kết quả kiểm định T- tests được trình bày ở bảng 3.4: Bảng 3.4: Kết quả kiểm định Independent – Sample – T-test Tên năng lực Tên biến F Sig. Kiểm tra giám sát TBKTGS 2.412 .122 Hồn thiện bản thân TBHTBT .335 .564 Đồng cam văn hĩa TBDCVH .223 .637 Lãnh đạo TBLD .008 .927 Quan hệ nội bộ TBQHNB .001 .972 Quan hệ khách hàng TBQHKH 004 .948 Giao tiếp TBGT 10.671 .001 Phục vụ khách hàng TBPVKH .026 .873 Đổi mới sáng tạo TBDMST .188 .665 Nghiệp vụ chuyên mơn TBNVCM 7.867 .006 Giải quyết tình huống bất thường q21 3.734 .055 Thích nghi mơi trường q43 .166 .684 Cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa nam và nữ về mức độ cần thiết đối với năng lực giao tiếp và năng lực nghiệp vụ chuyên mơn (sig.<0.05). Điều này cũng phù hợp với thực tế của ngành dịch vụ là tỉ lệ nữ cao hơn và họ cĩ khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh tốt hơn, cĩ tâm lý ổn định và dễ chấp nhận cơng việc hiện tại hơn. Khơng cĩ sự khác nhau cĩ ý nghĩa thống kê giữa nam và nữ khi đánh giá mức độ cần thiết đối với 10 yếu tố năng lực cịn lại (sig.> 0.05). 3.4.5 Sự khác biệt về độ tuổi khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực Xuất phát từ giả thuyết Ho cho rằng; khơng cĩ sự khác biệt giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất cĩ độ tuổi khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của 12 năng lực của CVGS. Với độ tin cậy cho phép là 95%( mức ý nghĩa p = 0.05), kết quả phân tích phương sai Anova được trình bày ở bảng 3.5: Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 47 Bảng 3.5 Kết quả phân tích ANOVA- tuổi đời Tên năng lực Tên biến F Sig. Kiểm tra giám sát TBKTGS .516 .671 Hồn thiện bản thân TBHTBT 1.280 .282 Đồng cam văn hĩa TBDCVH 2.051 .108 Lãnh đạo TBLD 3.430 .018 Quan hệ nội bộ TBQHNB 5.229 .002 Quan hệ khách hàng TBQHKH 3.848 .010 Giao tiếp TBGT 5.175 .002 Phục vụ khách hàng TBPVKH .836 .475 Đổi mới sáng tạo TBDMST .836 .475 Nghiệp vụ chuyên mơn TBNVCM 2.564 .056 Giải quyết tình huống bất thường q21 .993 .397 Thích nghi mơi trường q43 2.647 .050 Kết quả cho thấy giả thuyết Ho được chấp nhận, khơng cĩ sự khác nhau cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất cĩ tuổi đời khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực kiểm tra giám sát, hồn thiện bản thân, đồng cảm văn hĩa, phục vụ khách hàng, đổi mới sáng tạo, nghiệp vụ chuyên mơn, giải quyết tình huống bất thƣờng, thích nghi mơi trƣờng (sig.>= 0.05). Riêng các năng lực lãnh đạo, quan hệ nội bộ, quan hệ khách hàng và giao tiếp thì cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê về tuổi đời của các đối tượng khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực này (sig.< 0.05). Đề tài tiếp tục phân tích hậu Anova để tìm kiếm sự khác biệt giữa các độ tuổi khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực này. Kết quả cho thấy cĩ sự khác biệt giữa độ tuổi 25-34 với độ tuổi 35-44 khi đánh giá về năng lực lãnh đạo, quan hệ nội bộ, quan hệ khách hàng (sig<0.05) và cĩ sự khác biệt giữa các độ tuổi khi đánh giá năng lực giao tiếp (Phụ lục 7.1). Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 48 3.4.6 Sự khác biệt về trình độ chuyên mơn khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực. Xuất phát từ giả thuyết Ho cho rằng; khơng cĩ sự khác biệt giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất cĩ trình độ chuyên mơn khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của 12 năng lực của CVGS. Với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa p = 0.05), kết quả phân tích phương sai Anova được trình bày ở bảng 3.6 Bảng 3.6: Kết quả phân tích ANOVA- trình độ chuyên mơn Tên năng lực Tên biến F Sig. Kiểm tra giám sát TBKTGS 1.483 .229 Hồn thiện bản thân TBHTBT 1.066 .346 Đồng cam văn hĩa TBDCVH 5.479 .005 Lãnh đạo TBLD 4.613 .011 Quan hệ nội bộ TBQHNB 2.652 .073 Quan hệ khách hàng TBQHKH 1.775 .172 Giao tiếp TBGT 3.807 .024 Phục vụ khách hàng TBPVKH 1.631 .198 Đổi mới sáng tạo TBDMST 3.563 .030 Nghiệp vụ chuyên mơn TBNVCM 3.416 .035 Giải quyết tình huống bất thường q21 7.634 .001 Thích nghi mơi trường q43 2.984 .053 Kết quả cho thấy giả thuyết Ho được chấp nhận, khơng cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất cĩ trình độ chuyên mơn khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực kiểm tra giám sát, hồn thiện bản thân, quan hệ nội bộ, quan hệ khách hàng, phục vụ hành khách, thích nghi mơi trƣờng (sig>= 0.05). Riêng đối với năng lực đồng cảm văn hĩa, lãnh đạo, giao tiếp, đổi mới sáng tạo, nghiệp vụ chuyên mơn, giải quyết tình huống bất thƣờng thì cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê (sig< 0.05). Đề tài tiếp tục phân tích hậu Anova, kết quả cho thấy cĩ sự khác biệt Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 49 giữa nhĩm cĩ trình độ lao động phổ thơng và nhĩm cĩ trình độ cao đẳng, đại học và cao hơn khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực này (sig<0.05) (Phụ lục 7.2). 3.4.7 Sự khác biệt về nhĩm chức danh khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực. Xuất phát từ giả thuyết Ho cho rằng; khơng cĩ sự khác biệt giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất cĩ nhĩm chức danh khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của 12 năng lực của CVGS. Với độ tin cậy cho phép là 95%( mức ý nghĩa p = 0.05), kết quả phân tích phương sai Anova được trình bày ở bảng 3.7: Bảng 3.7: Kết quả phân tích ANOVA- nhĩm chức danh Tên năng lực Tên biến F Sig. Kiểm tra giám sát TBKTGS 9.349 .000 Hồn thiện bản thân TBHTBT 1.087 .364 Đồng cam văn hĩa TBDCVH .903 .463 Lãnh đạo TBLD 3.166 .015 Quan hệ nội bộ TBQHNB .711 .586 Quan hệ khách hàng TBQHKH 5.306 .000 Giao tiếp TBGT 10.875 .000 Phục vụ khách hàng TBPVKH .595 .666 Đổi mới sáng tạo TBDMST 4.530 .002 Nghiệp vụ chuyên mơn TBNVCM 3.265 .013 Giải quyết tình huống bất thường q21 1.684 .155 Thích nghi mơi trường q43 7.355 .000 Kết quả cho thấy, giả thuyết Ho chỉ được chấp nhận, khơng cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê đối với một số năng lực cĩ giá trị p (sig.>= 0.05) như: Hồn thiện bản thân, đồng cảm văn hĩa, quan hệ nội bộ, phục vụ khách hàng, giải quyết tình huống bất thƣờng. Cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng thuộc nhĩm chức danh khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực của CVGS. Đĩ là các năng lực: Kiểm tra giám sát, lãnh đạo, quan hệ khách hàng, giao tiếp, đổi Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 50 mới sáng tạo, nghiệp vụ chuyên mơn và thích nghi mơi trƣờng (sig.< 0.05). Đề tài tiếp tục phân tích hậu Anova, kết quả như sau: (Phụ lục 7.3) Đối với năng lực kiểm tra giám sát thì cĩ sự khác biệt giữa cán bộ quản lý, đội trưởng kíp trưởng, CVGS, nhân viên làm thủ tục và các nhân viên ở bộ phận khác khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực này (sig<0.05). Đối với năng lực lãnh đạo thì cĩ sự khác biệt giữa cán bộ quản lý và nhân viên ở bộ phận khác khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực này (sig.< 0.05). Đối với năng lực quan hệ khách hàng thì cĩ sự khác biệt giữa nhân viên làm thủ tục, CVGS và nhân viên bộ phận khác khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực này (sig<0.05). Khi đánh giá về mức độ cần thiết của năng lực giao tiếp thì nhân viên ở bộ phận khác cũng cĩ sự khác biệt so với các nhĩm chức danh cịn lại (sig <0.05). Đối với năng lực đổi mới sáng tạo, thì cĩ sự khác biệt giữa đội trưởng kíp trưởng , nhân viên làm thủ tục với nhân viên ở bộ phận khác khi đánh giá năng lực này. (sig.<0.05) Kết quả cũng cho thấy cĩ sự khác biệt giữa đội trưởng kíp trưởng, nhân viên làm thủ tục, CVGS với nhân viên ở bộ phận khác khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực thích nghi mơi trƣờng (sig<0.05), và cĩ sự khác biệt giữa nhân viên làm thủ tục với nhân viên bộ phận khác khi đánh giá năng lực nghiệp vụ chuyên mơn (sig<0.05). 3.4.8 Sự khác biệt về mức độ làm việc khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực Xuất phát từ giả thuyết Ho cho rằng; khơng cĩ sự khác biệt giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất cĩ mức độ làm việc khác nhau với CVGS khi đánh giá mức độ cần thiết của 12 năng lực của CVGS. Với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa p = 0.05), kết quả phân tích phương sai Anova được trình bày ở bảng 3.8: Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 51 Bảng 3.8:Kết quả phân tích ANOVA- mức độ làm việc Tên năng lực Tên biến F Sig. Kiểm tra giám sát TBKTGS 7.241 .000 Hồn thiện bản thân TBHTBT .146 .932 Đồng cam văn hĩa TBDCVH 4.505 .004 Lãnh đạo TBLD 2.858 .038 Quan hệ nội bộ TBQHNB 5.113 .002 Quan hệ khách hàng TBQHKH 6.684 .000 Giao tiếp TBGT 3.404 .019 Phục vụ khách hàng TBPVKH 2.305 .078 Đổi mới sáng tạo TBDMST 1.841 .141 Nghiệp vụ chuyên mơn TBNVCM 3.017 .031 Giải quyết tình huống bất thường q21 11.009 .000 Thích nghi mơi trường q43 1.251 .292 Kết quả cho thấy giả thuyết Ho được chấp nhận, khơng cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng cĩ mức độ làm việc khác nhau với CVGS đối với một số năng lực cĩ giá trị p (sig.)>0.05. Đĩ là các năng lực: hồn thiện bản thân, phục vụ khách hàng, đổi mới sáng tạo, thích nghi mơi trƣờng. Cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng cĩ mức độ làm việc khác nhau với CVGS khi đánh giá mức độ cần thiết của một số năng lực sau: kiểm tra giám sát. đồng cảm văn hĩa, lãnh đạo, quan hệ nội bộ ,quan hệ khách hàng, giao tiếp, nghiệp vụ chuyên mơn, giải quyết tình huống bất thƣờng (sig.<0.05). Đề tài tiếp tục kiểm định hậu Anova, kết quả như sau: (Phụ lục 7.4) Cĩ sự khác biệt giữa nhĩm cĩ mức độ làm việc thường xuyên và mức độ thỉnh thoảng với CVGS khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực kiểm tra giám sát (sig<0.05). Cĩ sự khác biệt giữa các nhĩm cĩ mức độ làm việc thường xuyên và khá thường xuyên với mức độ làm việc khơng thường xuyên khi đánh giá năng lực đồng cảm văn hĩa (sig<0.05). Nhĩm cĩ mức độ làm việc khơng thường xuyên và thỉnh thoảng cĩ sự đánh giá khác biệt đối với năng lực lãnh đạo. Đối với năng lực quan hệ khách hàng thì cĩ sự khác biệt ở tất cả các nhĩm cĩ mức Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 52 độ làm việc khác nhau (sig >0.05). Đối với năng lực giao tiếp, quan hệ nội bộ và giải quyết tình huống bất thƣờng thì cĩ sự khác biệt giữa nhĩm cĩ mức độ làm việc khơng thường xuyên với nhĩm cĩ mức độ làm việc khá thường xuyên, thường xuyên (sig<0.05). 3.4.9 Sự khác biệt về đơn vị cơng tác khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực Xuất phát từ giả thuyết Ho cho rằng; khơng cĩ sự khác biệt giữa các đối tượng làm cơng tác phục vụ mặt đất ở các đơn vị cơng tác khác nhau khi đánh giá mức độ cần thiết của 12 năng lực của CVGS. Với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa p = 0.05), kết quả phân tích phương sai Anova được trình bày ở bảng 3.9: Bảng 3.9: Kết quả phân tích ANOVA- đơn vị cơng tác Tên năng lực Tên biến F Sig. Kiểm tra giám sát TBKTGS 14.159 .000 Hồn thiện bản thân TBHTBT 1.724 .181 Đồng cam văn hĩa TBDCVH .274 .760 Lãnh đạo TBLD .889 .413 Quan hệ nội bộ TBQHNB 6.063 .003 Quan hệ khách hàng TBQHKH 2.215 .112 Giao tiếp TBGT .779 .460 Phục vụ khách hàng TBPVKH .472 .625 Đổi mới sáng tạo TBDMST 3.156 .045 Nghiệp vụ chuyên mơn TBNVCM 3.241 .041 Giải quyết tình huống bất thường q21 5.989 .003 Thích nghi mơi trường q43 .670 .513 Kết quả cho thấy giả thuyết Ho được chấp nhận, khơng cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đơn vị cơng tác khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực cĩ giá trị p(sig)>0.05. Đĩ là các năng lực: hồn thiện bản thân, đồng cảm văn hĩa, lãnh đạo, quan hệ khách hàng, giao tiếp, thích nghi mơi trƣờng. Cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng ở các đơn vị cơng tác khác nhau khi đánh giá về mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực: kiểm tra Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 53 giám sát, quan hệ nội bộ, đổi mới sáng tạo, nghiệp vụ chuyên mơn, giải quyết tình huống bất thƣờng (sig.<0.05). Đề tài tiếp tục kiểm định hậu Anova, kết quả cho thấy cĩ sự khác biệt giữa nhân viên OCC với nhân viên ở bộ phận khác khi đánh giá mức độ cần thiết của năng lực kiểm tra giám sát, quan hệ nội bộ, đổi mới sáng tạo, nghiệp vụ chuyên mơn và giải quyết tình huống bất thƣờng (sig<0.05) (Phụ lục 7.5). Sáu giả thuyết về sự khác biệt của các đối tượng được khảo sát khi đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực. Kết qủa cho thấy cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê khi đánh giá ở một số đối tượng đối với một số năng lực, kết quả được trình bày ở bảng 3.10 Bảng 3.10: Kết quả những khác biệt cĩ ý nghĩa thống kê Giới tính Tuổi đời Trình độ Chức danh Đơn vị cơng tác Mức độ làm việc Sig. Sig. Sig. Sig. Sig. Sig. Kiểm tra giám sát .000 .000 .000 Hồn thiện bản thân Đồng cảm văn hĩa .005 .004 Lãnh đạo .018 .011 .038 Quan hệ nội bộ .002 .003 .002 Quan hệ khách hàng .010 .000 .000 Giao tiếp .001 .002 .024 .000 .019 Phục vụ khách hàng Đồi mới sáng tạo .030 .002 .045 Nghiệp vụ chuyên mơn .006 .035 .013 .041 .031 Giải quyết tình huống bất thường .001 .003 .000 Thích nghi mơi trường .000 3.5 Tĩm tắt Chương II trình bày qui trình và phương pháp nghiên cứu, nghiên cứu định tính các yếu tố năng lực cần thiết của CVGS đề đưa ra thang đo gồm 10 yếu tố năng lực cần thiết. Qua các bước kiểm định thang đo mức độ cần thiết của các yếu tố năng lực, kết quả xử lý đã đo lường được 12 nhân tố năng lực cần thiết của CVGS mặt đất: Kiểm tra giám sát, Hồn thiện bản thân, Đồng cảm văn hĩa, Lãnh đạo, Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi TÊN NĂNG LỰC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 54 mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên mơn, Giải quyết tình huống bất thƣờng, Thích nghi mơi trƣờng. Sự khác biệt của các đối tượng khảo sát theo đặc điểm cá nhân được kiểm định cho thấy: khơng cĩ sự khác nhau của các đối tượng được khảo sát khi đánh giá mức độ cần thiết của một số năng lực, đồng thời cũng cĩ một số đối tượng đánh giá khác nhau về mức độ cần thiết của một số các năng lực. Chương tiếp theo sẽ thảo luận kết quả và trình bày một số kiến nghị nhằm cải thiện chương trình đào tạo CVGS mặt đất cho phù hợp với thực tiễn. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 55 CHƢƠNG IV THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ Mục đích của Chương IV là thảo luận kết quả nghiên cứu và vận dụng lý thuyêt và các yếu tố năng lực cần thiết để đưa ra một số kiến nghị nhằm áp dụng mơ hình này vào thực tiễn. 4.1 Thảo luận kết quả Từ qui định về tiêu chuẩn chức danh và bảng mơ tả cơng việc của CVGS mặt đất của Trung tâm OCC, theo nhận định chủ quan của tác giả cho thấy, chưa cụ thể hĩa được năng lực nịng cốt nào để thực hiện cơng việc, các yêu cầu về kỹ năng được đưa ra một cách chủ quan chứ chưa bao quát được hết các năng lực cần thiết để thực hiện việc tuyển dụng và đào tạo cho đúng với tính chất cơng việc. Đề tài đã tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính và phương pháp định lượng để tìm ra được những năng lực cấn thiết cho CVGS mặt đất. Kết quả nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng cho thấy thang đo các năng lực cần thiết CVGS cĩ 38 biểu hiện được chia thành 12 nhĩm năng lực chính: Kiểm tra giám sát, Hồn thiện bản thân, Đồng cảm văn hĩa, Lãnh đạo, Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên mơn, Giải quyết tình huống bất thƣờng, Thích nghi mơi trƣờng. Các kết quả phân tích trình bày ở chương III đã thể hiện rõ các năng lực đều cần thiết cho CVGS mặt đất, năng lực này bổ sung cho năng lực kia để tạo nên một nhân viên cĩ được đúng năng lực khi xử lý cơng việc. Năng lực khơng phải là cái mà bản thân nhân viên tự cĩ mà họ phải được đào tạo, đĩ là những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cá nhân, thái độ khi ứng dụng kiến thức và kỹ năng trong quá trình làm việc để đạt hiệu quả cao. Nghiên cứu cũng cho thấy, cĩ sự đánh giá khác nhau về mức độ cần thiết của một số năng lực ở một số đối tượng cĩ đặc điểm cá nhân khác nhau. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 56 - Về tuổi đời, cĩ sự khác nhau giữa nhĩm nhân viên cĩ độ tuổi từ 25-34 và nhĩm nhân viên cĩ độ tuổi từ 35- 44 khi đánh giá về năng lực lãnh đạo, quan hệ nội bộ, quan hệ khách hàng. Điều này cho thấy nhân viên cĩ quá trình làm việc lâu hơn và tuổi đời cao hơn yêu cầu cao về kỹ năng và thái độ giao tiếp trong nội bộ cũng như đối với khách hàng. Hơn nữa tuổi đời càng cao và thời gian cơng tác càng nhiều thì năng lực lãnh đạo càng được trau dồi. - Kết quả kiểm định cũng cho thấy cĩ sự khác biệt giữa CVGS ở OCC, cán bộ quản lý, đội trưởng kíp trưởng với các nhân viên ở bộ phận khác khơng làm cơng việc liên quan đến kỹ năng kiểm tra giám sát. Điều này cho thấy, năng lực kiểm tra giám sát cần thiết đối với những người làm cơng tác quản trị, đặc biệt là đội ngũ giám sát dịch vụ hành khách. Kiểm định này cũng cho thấy sự khác biệt này là do CVGS và các cán bộ quản lý đều cĩ trình độ đại học và đã qua giai đoạn đào tạo tại chỗ làm việc. - CVGS và nhân viên làm thủ tục thường xuyên tiếp xúc với hành khách và phải đáp ứng những nhiệm vụ bất thường nên cũng cĩ sự khác biệt trong cách đánh giá mức độ cần thiết của năng lực đổi mới sáng tạo, quan hệ khách hàng và thích nghi mơi trƣờng so với nhân viên ở bộ phận khác. Cán bộ quản lý đánh giá cao mức độ cần thiết của năng lực giao tiếp, bởi vì người cĩ năng lực giao tiếp tốt phải là người cĩ thái độ yêu thích cơng việc, xem cơng việc như là một phần tất yếu của cuộc sống. Điều này cho thấy rằng người cĩ trách nhiệm càng cao họ cần phải cĩ năng lực giao tiếp tốt. - Một vấn đề cần lưu ý là nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực khác với nhân viên cĩ trình độ lao động phổ thơng, đặc biệt là năng lực giải quyết tình huống bất thƣờng, cần thiết cho những người làm cơng tác giám sát dịch vụ trong mơi trường nhiều biến động, đa văn hĩa. Điều này cho thấy việc đào tạo dúng năng lực làm việc là vấn đề quan trọng. - Nhân viên cĩ mức độ làm việc thường xuyên với CVGS mặt đất cũng cĩ sự khác biệt trong cách đánh giá mức độ cần thiết của một số năng lực là hợp lý, Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 57 bởi vì các biểu hiện hành vi năng lực là những biểu hiện khĩ quan sát và đánh giá nếu như khơng cĩ một trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm và những va chạm nhất định trong quá trình cơng tác. Hy vọng kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đĩng gĩp một vài ý kiến cho những nhà làm cơng tác nhân sự của các bộ phận dịch vụ và khai thác mặt đất tại các sân bay cĩ được thang đo cụ thể khi đánh giá CVGS mặt đất cũng như đưa ra các tiêu chuẩn đào tạo và tuyển dụng vào vị trí này. Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng là một gợi mở cho Học viện Hàng khơng Việt Nam, đơn vị duy nhất đào tạo nguồn nhân lực phục vụ hành khách cho ngành hàng khơng hiện nay, cĩ được một chương trình đào tạo ở bậc đại học cho ngành phục vụ mặt đất tại các sân bay sát với thực tế, và là nơi cung cấp nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao cho các hãng hàng khơng. 4.2 Một số kiến nghị về chƣơng trình đào tạo năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát. 4.2.1 Xác định đối tƣợng cần đào tạo. Hiện nay, Trung tâm OCC tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp Đai học kinh tế cho bộ phận giám sát dịch vụ hành khách mặt đất, sau đĩ đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ hàng khơng cho nhân viên mới trước khi họ cĩ thể ra làm việc trực tiếp tại sân bay. Đây là quá trình đào tạo làm lãng phí thời gian và chi phí cho những sinh viên cĩ mong muốn được làm cơng việc này, đồng thời trung tâm OCC cũng mất nhiều chi phí để đào tạo lại. Vì vậy với kết quả nghiên cứu trên tác giả xin đề xuất một số kiến nghị về đối tượng cần đào tạo. - Đối tượng đào tạo mới: Sinh viên trúng tuyển trong kỳ thi tuyển sinh đại học tại Học viện Hàng khơng, các sinh viên cĩ nguyện vọng thi tuyển vào ngành kinh tế vận tải hàng khơng. - Đối tượng đào tạo lại: Nhân viên đang cơng tác tại bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất được đưa vào khảo sát đánh giá hàng năm để tìm ra những nhân viên cịn khiếm khuyết các năng lực cần thiết nêu trên, sau đĩ tổ chức cho các nhân viên Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 58 này tham gia các khĩa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung các năng lực cịn thiếu, nhằm nâng cao hiệu quả cơng việc. 4.2.2 Một số kiến nghị về chƣơng trình và cách thức đào tạo. Chƣơng trình đào tạo Chương trình đào tạo đĩng vai trị hết sức quan trọng trong việc quản lý chất lượng đào tạo, chương trình đào tạo khơng những phải phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội, đáp ứng thị trường lao động mà cịn phải đáp ứng được những nhu cầu của người học. Từ kết quả nghiên cứu cho thấy đối tượng cần đào tạo phải được trang bị một lượng kiến thức và kỹ năng khá nhiều để cĩ thể làm tốt cơng việc của một CVGS mặt đất, vì vậy Học viện Hàng khơng cần phải chỉnh sửa chương trình đào tạo để đáp ứng được yêu cầu thực tiễn và các mơn học phải được bổ trợ cho nhau để người học cĩ thể nắm bắt được kiến thức và kỹ năng của cơng việc này một các đầy đủ nhất. Mục tiêu đào tạo: Đào tạo sinh viên cĩ trình độ đại học, cĩ đủ năng lực cần thiết để trở thành một CVGS cĩ thể làm việc được ngay tại các sân bay. Nội dung chƣơng trình đào tạo: Hiện nay, Học viện Hàng khơng Việt Nam đang đào tạo hệ trung học chuyên (THCN) ngành vận tải hàng khơng với thời lượng các mơn chuyên ngành như: Lý thuyết về nguyên tắc đặt chỗ (40 tiết), tính giá vé (120 tiết), các qui định về thơng tin giấy tờ tùy thân (45 tiết), phục vụ hành khách tại sân bay (165 tiết), làm thủ tục cho hành khách (45tiết), hàng hĩa cơ bản (90 tiết), hàng hĩa nguy hiểm (70 tiết), marketing hàng khơng (45tiết), cân bằng trọng tải tàu bay (90 tiết), khai thác kỹ thuật thương mại máy bay (60 tiết), kỹ năng giao tiếp khách hàng (30 tiết). (Phụ lục 8) Chương trình đào tạo THCN hiện nay chỉ tập trung vào các kiến thức và thực hành các mơn học liên quan đến vận tải hàng khơng chứ chưa xây dựng một Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 59 chương trình đào tạo để trang bị kỹ năng và thái độ cho nhân viên làm cơng tác phục vụ hành khách. Từ kết quả nghiên cứu ở chương III, tác giả xin đề xuất chương trình đào tạo hệ đại học cho ngành quản trị vận tải hàng khơng. - Trang bị cho sinh viên các mơn kiến thức cơ sở về kinh tế học, quản trị học, quản trị nhân sự, kinh tế vận tải hàng khơng. Các mơn học này nhằm trang bị cho sinh viên các kỹ năng, kiến thức về quản trị, lãnh đạo. - Giữ nguyên thời lượng của các mơn về chuyên ngành vận tải hàng khơng, các mơn học này trang bị cho nhân viên năng lực chuyên mơn nghiệp vụ. - Cần tăng cường thêm các mơn nhằm rèn luyện kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho cơng việc sau này: Kỹ năng giao tiếp (30 tiết), Quan hệ khách hàng (45 tiết), logic học (30 tiết), tìm hiểu