Luận văn Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (balance scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG “VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM” LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS. PHẠM VĂN DƯỢC TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS. Phạm Văn Dược đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi thực hiện tốt luận văn này cũng như hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình. Tôi vô cùng biết ơn các Thầy Cô Khoa Kế Toán Kiểm Toán Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trường. Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo các công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tác giả TRẦN THỊ HƯƠNG LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận văn TRẦN THỊ HƯƠNG MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1. Tổng quan về Balance Scorecard .................................................................. 01 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard ................................ 01 1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC) ...................................................... 02 1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả -Balance Scorecard ... 02 1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính ....................... 03 1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình ............................................... 04 1.2. Các yếu tố đánh giá BSC ................................................................................ 05 1.2.1. Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng ................................................. 05 1.2.1.1. Tầm nhìn, chiến lược ................................................................ 05 1.2.1.2. Yếu tố tài chính (Financial) ...................................................... 07 1.2.1.3. Yếu tố khách hàng (Customer) ................................................. 08 1.2.1.4. Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business process) 09 1.2.1.5. Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) ................ 12 1.3. Phương pháp đánh giá BSC .......................................................................... 12 1.3.1. Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng .......................................... 12 1.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng 13 1.3.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên ................ 13 1.3.4. Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên ...................................... 14 1.3.5. Lập báo cáo của thẻ điểm cân bằng gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp ............................................................................................... 14 1.3.6. Các chỉ tiêu trong bảng báo cáo của thẻ điểm cân bằng ......................... 17 1.3.6.1. Chỉ tiêu tài chính ....................................................................... 17 1.3.6.2. Mục tiêu khách hàng ................................................................. 24 1.3.6.3. Hoạt động kinh doanh nội bộ .................................................... 25 1.3.6.4. Phương diện đào tạo và phát triển ............................................. 29 1.3.7. Phương trình điểm cân bằng ................................................................... 31 1.4. Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước .......................................................... 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 37 CHƯƠNG 2. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM 2.1. Khái quát (giới thiệu) công ty ......................................................................... 38 2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành ............................................ 38 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty ......................................................... 39 2.1.2.1. Khái quát công ty MSC Việt Nam ............................................ 39 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh ............................ 46 2.1.2.3. Công tác tổ chức tài chính, kế toán ........................................... 46 2.2. Thực trạng khảo sát tại công ty MSC Việt Nam ......................................... 50 2.2.1. Yếu tố tài chính ....................................................................................... 51 2.2.2. Yếu tố khách hàng .................................................................................. 54 2.2.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................................... 56 2.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển .................................................................... 58 2.3. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố (khía cạnh) ............... 60 2.3.1. Yếu tố tài chính ....................................................................................... 60 2.3.2. Yếu tố khách hàng .................................................................................. 61 2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................................... 61 2.4.4. Yếu tố đào tạo và phát triển .................................................................... 62 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 63 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA (BSC) CÔNG TY MSC VIỆT NAM 3.1. Mục tiêu và định hướng ................................................................................ 64 3.1.1. Mục tiêu .................................................................................................. 64 3.1.2. Định hướng ............................................................................................. 64 3.2. Xây dựng phương pháp đánh giá .................................................................. 65 3.2.1. Yếu tố tài chính ....................................................................................... 65 3.2.2. Yếu tố khách hàng .................................................................................. 69 3.2.3. Yếu tố nội bộ ........................................................................................... 73 3.2.4. Yếu tố đào tạo nhân sự ............................................................................ 77 3.2.5. Liên kết các yếu tố .................................................................................. 83 3.3. Các giải pháp ................................................................................................... 88 3.3.1. Nhà nước (vĩ mô) và ngành .................................................................... 88 3.3.2. Doanh nghiệp .......................................................................................... 89 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 92 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 93 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công Ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010. TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN MỞ ĐẦU. 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài: Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa đường biển quốc tế, hiện xếp thứ 2 trên thế giới, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm Cân Bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 3. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng được phương pháp thẻ cân bằng điểm Balance Scorecard phù hợp với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. 4. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scoreced là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020. 5. Nội dung luận văn Nội dung của đề tài gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Cơ Sở Lý Thuyết Về Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm - Balance Scorecard (BSC) Chương 2: Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thực Trạng Thành Quả Tài Chính Và Quản Trị Tại Công Ty MSC VN. Chương 3: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Thông Qua Balance Scorecard Tại CTY MSC Việt Nam DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) CBCNV: Cán bộ công nhân viên ROI: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment) ROA: Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets) ROS: Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (Return on sales) ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity) EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added) CP R & D: Chi phí đầu tư và phát triển. NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp. SX: Sản xuất. SL: Số lượng. DN: Doanh nghiệp. HĐQT: Hội đồng quản trị. MSC: Mediterranean Shipping Company. Trang 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của Trang 2 sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. 1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC): Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. 1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả-Balance Scorecard. Trang 3 1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của Trang 4 người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. 1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: • Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. • Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng. • Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng. • Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc. • Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Trang 5 Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. 1.2 CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BSC 1.2.1 Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.2.1.1 Tầm nhìn, chiến lược: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty • Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai. Yêu cầu của tầm nhìn: • Ngắn gọn, xúc tích. • Hấp dẫn, lôi cuốn. • Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value). • Khả thi. • Truyền cảm hứng. Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là: Trang 6 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn. Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn. Chiến lược: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản. Có 2 nhóm chiến lược cơ bản: • Chiến lược sản phẩm khác biệt • Chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành. Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty. Trang 7 Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất. Nội dung của phương pháp thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1: MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9 Tài chính Đánh giá DN có thành công trong chiến lược hay không, đây là mục tiêu quan trọng nhất vì mục tiêu của DN là lợi nhuận Tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp Học hỏi và phát triển Chỉ ra cho DN cần xây dựng nền tảng nào giúp doanh nghiệp phát triển lâu dài Khách hàng Để thành công trong chiến lược cần thể hiện thế nào với khách hàng Hoạt động kinh doanh nội bộ Cần phải thực hiện tốt hoạt động kinh doanh nội bộ Trang 8 1.2.1.2 Yếu tố tài chính (Financial) Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm. 1.2.1.3 Yếu tố khách hàng (Customer) Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm Trang 9 khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số.. Khía cạnh khách hàng bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và được xem xét khi đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các chiến lược. Một chiến lược hướng về khách hàng thường được thể hiện ở ba mặt sau: • Những thuộc tính về sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành • Những mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và những mối quan hệ cá nhân. • Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trường ngày nay, họ phải cung cấp, đầu tiên và trên hết – một sản phẩm chất lượng. Nếu không làm được điều này, sẽ chẳng có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm, sự giao hàng đúng thời gian. Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong quá trình giao hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm. Một điều nữa không thể bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong quyết định của khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Đây là ba nhân tố quan trọng nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm cốt yếu chính là sự thoã mãn khách hàng. 1.2.1.4 Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business processes) Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông Trang 10 Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu. Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ Xác định thị trường Tạo ra sản phẩm dịch vụ Cung cấp sản phẩm dịch vụ Các dịch vụ khách hàng Sáng tạo sản phẩm dịch vụ Cải tiến Thực hiện Hậu mãi Xác định nhu cầu khách hàng Thoả mãn nhu cầu khách hàng Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106 a) Chu trình cải tiến: Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có. Để Trang 11 thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp. b) Chu trình thực hiện: Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh. Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng. Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc) và các chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục) để đánh giá chu trình thực hiện. c) Chu trình dịch vụ hậu mãi: Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại. Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng làm quen với sản phẩm, dịch vụ mới, phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất… Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Trang 12 1.2.1.5 Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) : Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Ba yếu tố của thông tin khía cạnh kinh nghiệm và tăng trưởng là con người, hệ thống thông tin và thủ tục tổ chức. Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính, khách hàng và chu trình kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế về con người, hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so với các chỉ tiêu cần đạt đến. Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng.. tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định. Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý Tóm lại Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung. 1.3 Phương pháp đánh giá BSC. 1.3.1 Xây dựng chiến lược của thẻ cân bằng điểm: Trang 13 Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp. Nếu không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc. 1. Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả. 2. Những người hướng dẫn thực hiện. 3. Mối liên hệ với tài chính Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một thẻ điểm cân bằng. 1.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ cân bằng điểm: Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ cân bằng điểm. Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có thẻ cân bằng điểm riêng của nó, và những thẻ cân bằng điểm riêng này không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ cân bằng điểm lớn hơn…Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra những đánh giá về những bảng điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào. Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh. Khi điều này xảy ra, vai trò của thẻ cân bằng điểm lớn sẽ giám sát và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt chiến lược chung. Thẻ cân bằng điểm được thiết kế đem các bộ phận của một doanh nghiệp lại với nhau để có thể tập trung vào cấu trúc của nó và đạt được mục tiêu tổng thể. 1.3.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên. Trang 14 Việc tổ chức quản lý để có một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là vô cùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của quá trình kinh doanh. Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược tầm xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động. Trước hết bước đầu tiên là phải thiết lập những mục tiêu tầm xa. Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được xác lập để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận. Bước thứ hai là xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược. Ý tưởng ở đây là điều chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm. Bước thứ ba là xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh. Điều này được thiết kế để mang sự cải tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng. Cuối cùng bước thứ tư bao gồm việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ ba đến năm năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế hoạch chiến lược, chúng cho phép tầm nhìn của thể điểm trở nên thực tế. 1.3.4 Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên. Đánh giá thành tích của nhân viên thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với chi phí thực hiện, ngân sách thực hiện, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên. Thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của các nhân viên, các bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên. Đây là quá trình đánh giá các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp. 1.3.5 Lập báo cáo của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp. Các báo cáo của phương pháp thẻ cân bằng điểm chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và bảng kế hoạch phương hướng hoạt động của Trang 15 doanh nghiệp. Chúng có mối liên kết với các thông tin của các khía cạnh tài chính, khách hàng, các chu trình kinh doanh nội bộ, kinh nghiệm và tăng trưởng cần đánh giá với sự gắn kết với sơ đồ chiến lược. Hệ thống quản trị chiến lược của thẻ cân bằng điểm ở sơ đồ 1.3 trình bày một cách tương đối mối liên hệ đó. Cấu trúc BSC biểu hiện 3 yêu cầu: 1) Chiến lược: Gồm 4 yếu tố với sự thỏa mãn các yếu tố. 2) Thẻ cân bằng: Gồm 3 nội dung: mục tiêu, tiêu chí và thước đo. 3) Định hướng kế hoạch: Gồm phương hướng thỏa mãn định tính và ngân sách thỏa mãn định lượng về tài chính. Các yêu cầu đều liên quan đến các yếu tố phản ánh theo hàng ngang (Sơ đồ 1.3). Dựa vào sơ đồ 1.3 ta thấy cải thiện thước đo này sẽ dẫn đến hoàn thiện những thước đo kia và nó có mối quan hệ nhân quả với nhau: • Nếu kỹ năng nhân viên tốt (nguyên nhân) sẽ dẫn đến kết quả thời gian xử lý, chất lượng xử lý của qui trình nội bộ tốt (kết quả) giao hàng đúng hẹn. • Với việc giao hàng đúng hẹn (nguyên nhân) sẽ cho (kết quả) giữ được khách hàng, khách hàng đánh giá cao hình ảnh công ty. • Và cuối cùng với (nguyên nhân) giữ và tăng khách hàng cho (kết quả) tăng chỉ tiêu của phương diện tài chính ROI, EVA Trang 16 SƠ ĐỒ 3.1 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC & BÁO CÁO CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỊNH HƯỚNG Hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh doanh dài Khách hàng Tài chính Khách hàng Chu trình nội bộ Đào tạo và phát triển Nhân lực Thông tin Thủ tục Quản lý điều hành Cải tiến sản phẩm Quy chế và môi trường Mục tiêu TÀi chính Khách hàng Chu trình nội bộ Đào tạo và phát triển Tiêu chí Thước đo Phương hướng Ngân sách Lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn Doanh số, chất lượng SXSP, chi phí quản lý Kỹ năng tay nghề, thâm niên công tác ROI, EVA % giá trị, thời gian % giá trị ,thời gian % thời gian Vốn đầu tư sử dụng cho hoạt động Quảng cáo, tiếp thị… Nghiên cứu phát triển đầu tư công nghệ Chi đào tạo nhân viên số lần khen thưởng Tổng XXX XXX XXX XXX XXX Qủan lý khách hàng Hiệu quả Tăng trưởng Yếu tố Sự thoả mãn Trang 17 1.3.6 Tiêu chí (chỉ tiêu) trong bảng báo cáo của thẻ cân bằng điểm 1.3.6.1 Chỉ tiêu tài chính: 1. Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) ROI = Lợi nhuận thuần TS thuần ROI = Lợi nhuận x Doanh thu Doanh thu Vốn đầu tư ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao thể hiện vốn đầu tư sử dụng càng hiệu quả. 2. Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) ROA = Lợi nhuận Tổng tài sản Tỷ số này phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh hiệu quả của các tài sản được đầu tư. Tỷ số này càng cao chứng tỏ sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý, hiệu quả. 3. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) ROS = Lợi nhuận ròng % Doanh thu Tỷ số này thể hiện 100 đồng doanh thu có khả năng đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế. Tỷ lệ này càng cao càng tốt Trang 18 1. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ROE = Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu này được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi họ quyết định bỏ vốn đầu từ vào công ty. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả, ngược lại. Một trong những tiêu chí đánh giá công ty có đủ năng lực tài chính theo chuẩn quốc tế hay không là chỉ số ROE phải đạt tối thiểu 15%. 5. Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI RI = lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư x tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu) RI càng lớn, lợi nhuận hoạt động tạo ra càng nhiều hơn lợi nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả quản lý của các nhà quản trị ở bộ phận đầu tư được đánh giá cao. 6. Đánh giá khả năng thanh toán: thông qua các chỉ tiêu thanh khoản hiện thời (giá trị tài sản ngắn hạn/giá trị nợ ngắn hạn). Tỷ số thanh toán nhanh = [(Tài sản ngắn hạn- Trị giá hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn] Tỷ số thanh toán bằng tiền = [(Tiền +đầu tư tài chính ngắn hạn)/ Nợ ngắn hạn] 7. Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) Từ những năm 1950, đã xuất hiện giải pháp vượt qua những hạn chế của ROI, đó là sử dụng thước đo tài chính RI (lợi nhuận còn lại) nguồn gốc của thước đo tài chính EVA (giá trị kinh tế tăng thêm). EVA được công ty Stern Stewart xây dựng và đăng ký bản quyền 1993. EVA được tính dựa trên khái niệm lợi nhuận kinh tế, không phải lợi nhuận kế toán. Trang 19 EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu là bao nhiêu. Công thức (1) Giá trị kinh Lợi nhuận Lãi suất Tổng Nợ ngắn tế tăng = hoạt động - bình quân x tài sản - hạn không thêm (EVA) sau thuế tính lãi Công thức (2) Giá trị kinh Lợi nhuận Lãi suất Tổng Nợ ngắn tế tăng = hoạt động - bình quân x tài sản - hạn thêm (EVA) sau thuế Công thức (2) có EVA > công thức (1) Lãi suất lãi suất đi thị giá của lãi suất sự thị giá vốn bình quân vay sau x các khoản + dụng vốn x chủ sở hữu (WACC) = thuế nợ chủ sở hữu Thị giá của các khoản nợ + thị giá vốn chủ sở hữu Lãi suất lãi suất đi thị giá của lãi suất sự thị giá vốn bình quân vay sau x nợ dài hạn + dụng vốn x chủ sở hữu (WACC) = thuế chủ sở hữu Thị giá của nợ dài hạn + thị giá vốn chủ sở hữu Trang 20 8. Đo lường kết quả tài chính là cách cơ bản và nhanh nhất giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quát về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đo lường kết quả tài chính sẽ giúp phân tích việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu của phương diện tài chính là tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông Thước đo đánh giá thành quả Chiều thay đổi mong muốn Lợi nhuận từ hoạt động + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng (growth) do tăng sản lượng tiêu thụ + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do giá (price recovery) sự thay đổi do giá đầu ra và giá đầu vào + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất (produtivity) chiến lược dẫn đầu chi phí + ROI, EVA + Phân tích sự thay đổi về lợi nhuận hoạt động Chệnh lệch = Lợi nhuận - Lợi nhuận về lợi nhuận hoạt động hoạt động hoạt động năm nay năm trước Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của tăng trưởng đ/v doanh thu = Số lượng sản phẩm tiêu thụ năm nay - Số lượng sản phẩm tiêu thụ năm trước * Đơn giá năm trước Trang 21 Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của tăng trưởng đ/v biến phí = Số lượng NVLTT cần sử dụng trong năm trước nếu sx 1 lương sp như năm nay - Sốlượng NVLTT đã sử dụng trong năm trước * Đơn giá NVL năm trước Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí = Công suất năm trước (nếu có đủ khả năng sx đầu ra như năm nay) hoặc công suất cần thiết trong năm trước sx lượng đầu ra như năm nay - Công suất năm trước * Đơn giá 1 đơn vị công suất năm trước Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng của tăng trưởng đ/v định phí = SL nhân viên năm trước (nếu trong năm trước công ty có đủ khả năng R&D với lượng ra năm nay hoặc số lượng NV năm trước để sx lượng đầu ra năm nay - Số lượng NV năm trước * Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm trước Tổng hợp ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng của tăng trưởng đv doanh thu Xx Ảnh hưởng của tăng trưởng đv chi phí Trang 22 + Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx + Chi phí chuyển đổi Xx + Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động xx Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng của giá đ/v doanh thu = Đơn giá sản phẩm bán ra năm nay - Đơn giá sản phẩm ra năm trước * Số lượng sản phẩm tiêu thụ năm nay Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của giá đ/v biến phí NVLTT = Đơn giá NVLTT năm nay - Đơn giá NVLTT năm trước * Số lượng NVLTT cần sử dụng năm trước nếu sx 1 lượng sp như năm nay Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động. Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí = Đơn giá cp chuyển đổi tính cho 1 đv công suất năm nay - Đơn giá cp chuyển đổi tính cho 1 đv công suất năm trước * Công suất năm trước (nếu trong năm trước cty có khả năng sx sl đầu ra như năm nay Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí = Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm nay - Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm trước * Số lượng nv năm trước nếu năm trước ct đủ khả năng R&D với sl đầu ra năm nay Trang 23 Tổng hợp ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng của giá đv doanh thu Xx Ảnh hưởng của giá đv chi phí + Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx + Chi phí chuyển đổi Xx + Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động xx Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của Năng suất đ/v biến phí NVLTT = Số lượng NVLTT năm nay - Số lượng NVLTT năm trước nếu sx lượng sp như năm nay * Đơn giá NVLTT năm nay Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của Năng suất đ/v định phí = công suất năm nay - công suất năm trước nếu đủ khả năng sx số lượng năm nay * Đơn giá cho 1 đơn vị công suất năm nay Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ành hưởng của Năng suất đ/v định phí = Số lượng nhân viên năm nay - Số lượng nhân viên năm trước nếu cty có đủ khả năng thực hiện R&D số lượng ra năm nay * Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm nay Trang 24 Tổng hợp ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động Ảnh hưởng của năng suất đv chi phí Xx + Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx + Chi phí chuyển đổi Xx + Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx Ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động xx PHÂN TÍCH KẾT QUẢ CỦA VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN SỰ THAY ĐỔI VỀ LỢI NHUẬN HOẠT ĐỘNG Chỉ tiêu Số tiền trên BCKQH ĐKD năm 01 Ảnh hưởng của tăng trưởng trong năm 02 Ành hưởng của giá trong năm 02 Ành hưởng của năng suất trong năm 02 Số tiền trên BCKQHĐ KD năm 02 Doanh thu Xx Xx Xx Xx Xx Chi phí Xx Xx Xx Xx Xx LN hoạt động Xx Xx Xx Xx Xx 1.3.6.2 Mục tiêu khách hàng: Trang 25 Để đánh giá mục tiêu này, doanh nghiệp cần xét đến các yếu tố như sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (bao gồm sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng, địa điểm giao hàng…) sự ủng hộ của khách hàng (thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau), giá trị tăng thêm cho khách hàng (chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá cả hợp lý…). Một số thước đo mẫu về phương diện khách hàng: • Sự hài lòng của khách hàng. • Lòng trung thành của khách hàng • Thị phần. • Các than phiền của khách hàng. • Các than phiền được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên. • Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ khách hàng. • Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới. • Số lượng khách hàng. • Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng. • Khách hàng đến thăm công ty. • Số lượng quảng cáo. • Số lượng hội chợ thương mại tham gia. • Số lượng khách hàng trên từng nhân viên. • Chí phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng…. 1.3.6.3 Hoạt động kinh doanh nội bộ: Việc xây dựng quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả nhằm mục đích: Trang 26 • Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu. • Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sự ưu việt trong quy trình hoạt động được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng, chi phí, sự cải tiến của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ trong một doanh nghiệp bao gồm 3 chu trình: • Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ. • Chu trình sản xuất và giao hàng. • Chu trình các hoạt động sau bán hàng. Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ: Gồm 2 giai đoạn Giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường. Giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng: Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Trang 27 DN cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng và cung cấp hàng đúng thời gian yêu cầu cho khách hàng. Phương pháp đánh giá: -Đo lường hiệu quả hoạt động về mặt tài chính. -Mô hình quản trị chất lượng toàn diện (TQM) -Đánh giá tính cạnh tranh dựa trên thời gian sử dụng: Sử dụng 3 thước đo • Tổng thời gian cung cấp • Tổng thời gian sản xuất. • Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE). Thời gian chế biến MCE = --------------------------- < 1 Tổng thời gian sản xuất Tổng thời gian Sản xuất = Thời gian tạo nên giá trị tăng thêm (t/g chế biến) + Thời gian không tạo giá trị tăng thêm Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn chi phí thấp hơn. Đo lường chất lượng quy trình sàn xuất và giao hàng: • Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/1 triệu sản phẩm) • Tỷ lệ sp (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm xuất. Trang 28 • Những khoản tổn thất. • Sửa chữa. • Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại. • Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm. Hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động giúp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động, cùng với sự đo lường thời gian và chất lượng của quy trình sẽ cung cấp ba tham số quan trọng để đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (chủ yếu). Đo lường sự cải tiến: Đối với nhiều doanh nghiệp (máy tính, hoá chất, viễn thông..) giá trị được tạo ra trong suốt quá trình cải tiến thậm chí còn quan trọng hơn cả giá trị được tạo ra bởi sự ưu việt trong hoạt động. • Đo lường tính ưu việt của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp này. Chu trình hoạt động sau bán hàng: • Hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại. • Quy trình thanh toán, phát hành hoá đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng. • Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới. • Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn, đối với những công ty mà trong dây chuyền sản xuất của họ có những loại hoá chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại đến môi trường. Một số thước đo mẫu cho phương diện quy trình nội bộ: • Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch. • Giao hàng đúng hẹn. • Vòng quay hàng tồn kho. Trang 29 • Tiến độ trung bình. • Tuổi thọ trung bình của các bằng sáng chế. • Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm. • Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi. • Sự cải tiến thời gian chu trình. • Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới. • Tần xuất mua hàng bị trả lại. • Thời gian để tiếp thị các sản phẩm / dịch vụ mới. 1.3.6.4 Phương diện đào tạo và phát triển: Con người là yếu tố quyết định mang đến sự thành công cho doanh nghiệp, giữ được nhân viên là nhắm đến mục tiêu giữ những nhân viên mà DN có mối quan tâm dài hạn. Những nhân viên gắn bó dài hạn mang giá trị của DN, am hiểu về quy trình tổ chức và họ nhạy cảm đối với nhu cầu của khách hàng. Sự giữ được nhân viên nhìn chung được đo lường bởi số vòng quay của các nhân viên. Để đánh giá mục tiêu này doanh nghiệp cần xác định các chỉ tiêu như: • Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng chi phí quản lý • Tỷ số tốc độ tăng chi phí đào tạo/ tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận. Phát triển thông tin và các thủ tục kiểm soát sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong quá trình điều hành, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm các chỉ tiêu chi phí cũng như số lần đầu tư cho phát triển hệ thống thông tin quản lý cho từng bộ Trang 30 phận cũng như toàn bộ đơn vị như phần mềm quản lý, bảo trì hệ thống mạng, thư điện tử. Cuối cùng triển vọng tăng trưởng của đơn vị cần được đánh giá qua quy mô quỹ phúc lợi, số lần nhận quỹ phúc lợi của nhân viên trong kỳ…, bởi chi phí phúc lợi có vai trò làm thỏa mãn các nhân viên đang làm việc, khả năng có thể giữ lòng trung thành và phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên trong đơn vị. Một số thước đo mẫu cho phương diện đào tạo và phát triển: • Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội chuyên môn hoặc thương mại. • Số năm phục vụ trung bình. • Tỉ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp cao. • Tỉ lệ thay thế nhân viên. • Các đề xuất của nhân viên. • Sự hài lòng của nhân viên. • Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng. • Chất lượng của môi trường làm việc. • Xếp loại giao tiếp nội bộ. • Năng suất của nhân viên. • Các giờ đào tạo. • Nâng cao sức khỏe. • Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn. Tóm lại để việc xây dựng thẻ điểm cân bằng thành công, doanh nghiệp cần phải đưa chiến lược vào trong các quy chế hoạt động.Qua việc phân cấp quản Trang 31 lý, nhà quản trị cấp cao sẽ giao cho cấp dưới nhiệm vụ và các chỉ tiêu phù hợp với chiến lược.Đồng thời doanh nghiệp cần đề ra các quy định, cơ chế quản lý và các quá trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Mặt khác chiến lược phải được triển khai liên tục và gây được tác động đến mọi nhân viên trong đơn vị. Thông qua kết quả thực hiện của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức, doanh nghiệp đánh giá mức độ hoàn thành của chiến lược hàng năm trong sự điều chỉnh, cải tiến liên tục nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiêp. 1.3.7 Phương trình điểm cân bằng (BSC): Gọi Xi là tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong 4 yếu tố ta có ∑Xi = 100%. Gọi Di là phần điểm được tính cho từng chỉ tiêu dựa trên thực tế thực hiện và kế hoạch, 1< D <10, cách cho điểm theo chỉ tiêu của nhà quản trị. Công thức tính tổng điểm: • ∑ XiDi • Mức cân bằng : ∑ XiDi >= A. • Mức cân bằng sẽ do nhà quản trị, ban giám đốc của công ty qui định (ở đây 1 <A <10). • Tương tự Di cũng phải được nằm trong vùng điểm chấp nhận do ban giám đốc quyết định. • Mức tăng hoặc giảm ngân sách cũng được dựa theo điểm của Di và tỷ lệ nghịch với Di. 1.4 Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực Trang 32 giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Hilton... và nhiều trường đại học danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đoàn tên tuổi và có sự tham gia của đối tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi, Searefico, Vĩnh Tường... cũng đang áp dụng hiệu quả mô hinh này. UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ. Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại. Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn Trang 33 với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Kết luận: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp. Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ. Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện. Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng. Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất Trang 34 những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động. Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn. Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai. Kết luận: Qua ví dụ trên cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện tại. Câu chuyện Searefico Ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng. Trang 35 “Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”, ông Phước tâm sự. Hiển nhiên, các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển. “Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi-phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích. Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn. Theo ông Phước, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện. “Các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt. Chúng tôi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoàn thành chỉ tiêu…”, ông Phước nói. Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc Trang 36 xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty”, ông Phước nói thêm. Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẽ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đăc trưng của doanh nghiệp mình. Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo& phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt động cụ thể. Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Trang 37 KẾT LUẬN CHƯƠNG I Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên. Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình. Trang 38 CHƯƠNG 2. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM. 2.1. Khái quát (giới thiệu) công ty 2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành vận chuyển container quốc tế bằng đường biển Nhìn chung trên thế giới có các hình thức vận chuyển như đường thủy, đường hàng không, đường bộ, đường sắt và đường ống. Phân chia về phạm vi thì có vận chuyển nội địa và vận chuyển quốc tế. Xét về từng nhu cầu cụ thể và các tính chất như chi phí, tính cơ động, khả năng vận chuyển và sự thuận tiện con người sẽ lựa chọn hình thức phù hợp nhất. Chẳng hạn như khi cần vận chuyển với thời gian nhanh nhất thì chúng ta sẽ nghĩ đến việc vận chuyển bằng đường hàng không … Ngành vận chuyển bằng container theo đường biển sẽ đáp ứng được việc vận chuyển hàng với chi phí thấp nhất, khối lượng vận chuyển lớn, thuận tiện cho các quốc gia ven biển và liên kết các châu lục. Nhu cầu của thế giới ngày càng cao và càng sâu sắc đã tạo nên thế giới mà các nước không thể tự cung cấp đủ cho nhu cầu của họ mà phải phụ thuộc lẫn nhau để đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của từng quốc gia. Ngay trong thời kỳ đầu của thương mại quốc tế, vận chuyển bằng đường biển luôn đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của các quốc gia và giúp các quốc gia trao đổi hàng hóa và giao lưu văn hóa với nhau. Ngay từ thời kỳ đầu của chế độ chiếm hữu nô lệ, Hy Lạp đã nổi lên với nền văn minh phát triển rực rỡ nhờ sự giao lưu trao đổi với các nước bằng hệ thống tàu biển phát triển của họ. Sự tự do thương mại trong giai đoạn hiện nay đã làm cho thương mại quốc tế phát triển như vũ bão và đa dạng đã làm cho nhu cầu khổng lồ về vận chuyển Trang 39 cũng phải phát triển theo cho phù hợp trong đó nhu cầu vận chuyển quốc tế bằng container đáp ứng được tốt nhất cho nhu cầu trao đổi trên thế giới hiện nay. Do sự tự do thương mại nên mọi cá nhân tổ chức kinh tế đều có thể tham gia vào quá trình trên với mọi mức độ về số lượng. Hàng hóa được xếp vào container theo đúng chuẩn với chiều rộng 8 feet và chiều dài 20 feet hoặc 40 feet và được xếp lên tàu để chở đến quốc gia của người mua hàng. Hàng hóa được bảo vệ tốt trong suốt quá trình vận chuyển và việc không giới hạn số lượng tối thiểu nên đã đáp ứng rất tốt cho nhu cầu về vận chuyển hiện nay. Do chịu sự ảnh hưởng của thương mại quốc tế nên việc phát triển của ngành ở từng quốc gia chịu sự ảnh hưởng lớn của sức mạnh nền kinh tế ở quốc gia đó. Ngoài ra vị trí địa lý thuận tiện cho tuyến vận chuyển cũng ảnh hưởng lớn cho việc phát triển của ngành. Do đặc điểm của tàu thuyền là cập nhiều cảng ở nhiều quốc gia thường xuyên nên đại đa số các cảng biển nơi tàu cập, công ty vận chuyển luôn có đại diện của công ty mình để xử lý các vấn đề phát sinh cũng như để phát triển thị trường cho mình. Thông thường có 2 hình thức là thuê đại lý hoặc lập ra công ty trực thuộc để phụ trách các vấn đề thương mại tại quốc gia đó. Vì vậy các công ty trong ngành thường là các công ty đa quốc gia hoặc xuyên quốc gia hoặc có chung cả 2 hình thức. Việc tổ chức đội tàu vận chuyển đòi hỏi lượng tư bản đầu tư ban đầu rất lớn nên đa số các hãng tàu lớn trên thế giới là các công ty thuộc các khu vực Châu Âu, các quốc gia phát triển như Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan và Úc với đội tàu có thể đi đến các quốc gia có biển. Các hãng tàu của Việt Nam đa số là các hãng tàu nhỏ với lượng tàu chỉ có thể đi đến các cảng trong nước và khu vực Đông Nam Á như Gemadept, Biển Đông và dễ dàng bị phá sản như Vinashin. 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.2.1. Khái quát công ty MSC Việt Nam Trang 40 Bắt đầu hoạt động tại Việt Nam kể từ tháng Mười năm 2001, công ty MSC Việt Nam là công ty liên doanh giữa MSC và Viconship. Tàu đầu tiên của MSC trên vùng biển Việt Nam vào tháng 3 năm 2003 và kể từ đó hàng tuần MSC đều có các tàu nhận hàng chuyển tải tại Singapore và Hong Kong tùy thuộc vào các điểm đến liên quan. MSC (Mediterranean Shipping Company S.A) Với trụ sở chính đặt tại Geneva, Thụy Sĩ, được thành lập vào năm 1970, đã nhanh chóng phát triển từ một hãng tàu biển tư nhân, nhà điều hành tàu nhỏ thông thường và đã trở thành hãng tàu lớn thứ 2 trên thế giới. Trong những năm gần đây đội tàu hàng hải của MSC đã mở rộng đáng kể để củng cố vị thế lớn thứ 2 thế giới của mình từ năm 2003 về cả sản lượng hàng hóa vận chuyển cũng như số lượng tàu container được khai thác. Sự tăng trưởng ngoạn mục này đạt được do có sự thống nhất nội lực thông qua những cấu trúc đồng nhất, mạnh mẽ mà không mua lại hoặc sáp nhập để làm cho công ty trở thành một trong những hãng tàu lớn, và độc lập như ngày hôm nay! MSC Việt Nam là một phần của hoạt động MSC Đông Nam Á liên quan đến 5 quốc gia bao gồm Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, Malaysia và Singapore với văn phòng khu vực được đặt tại Singapore và trên hết là MSC Geneva. MSC Việt Nam cung cấp dịch vụ đại lý vận chuyển container chuyên tuyến, là đại diện duy nhất để khai thác và phát triển thị trường vận chuyển tại Việt Nam trong chuỗi hệ thống toàn cầu của hãng tàu MSC. Là một phần không thể tách rời với việc khai thác, nâng cấp năng suất tàu các dịch vụ, và với giải pháp chú trọng về chất lượng vận chuyển là mục tiêu xuyên suốt trong toàn bộ hệ thống tổ chức của MSC. Cũng như mục tiêu của công ty mẹ, mục tiêu chính của công ty MSC Việt Nam là củng cố vị thế của mình & tiếp tục tìm mọi cơ hội có thể dẫn đầu trong ngành vận chuyển đường biển trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng! Trang 41 Các chính sách về chất lượng của MSC để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ đại lý tàu biển chuyên nghiệp và hiệu quả, MSC cũng liên tục cải thiện, nâng cao bản thân - bao gồm cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng, năng lực công việc, hiệu suất và khả năng dịch vụ, tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng áp dụng, MSC hiện đang áp dụng ISO9001: 2008 hệ thống quản lý chất lượng - Yêu cầu được áp dụng trong MSC Việt Nam là để đáp ứng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Đồng thời từ việc tổ chức hệ thống hoạt động hiệu quả nhằm giảm thiểu tối đa chi phí, có giá cước hợp lý, cạnh tranh nhất trong hệ thống hãng tàu vận tải đường biển hiện nay. Công ty hoạt động theo giấy phép đầu tư số 569/GP-HCM DO Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh cấp ngày 8 tháng 12 năm 2003 và được điều chỉnh ngày 7 tháng 3 năm 2005, và ngày 26 tháng 6 năm 2006. Giấy phép đầu tư có giá trị trong 25 năm kể từ ngày cấp giấy phép đầu tư đầu tiên. Tổng số vốn đầu tư và vốn pháp định của công ty theo quy định trong giấy phép đầu tư và theo định nghĩa luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam lần lượt là 600.000 Đô la Mỹ và 200.000 Đô la Mỹ Văn phòng chính tại TPHCM của MSC tọa lạc tại số 152 đường Nguyễn Lương Bằng, P Tân Phú, Quận 7, TPHCM, diện tích khoảng 400 m2. Cơ cấu tổ chức của công ty gồm: • Tổng giám đốc • Bộ phận sale, marketing • Bộ phận Customer service-quan hệ khách hàng • Bộ phận chứng từ hàng xuất, nhập • Phòng Operation • Phòng Logistics Trang 42 • Phòng Kế Toán • Phòng đảm bảo chất lượng • Phòng IT –công nghệ thông tin • Phòng nhân sự và hành chánh. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức tại công ty MSC Việt Nam Mr Boris Tổng giám đốc MSC VN Ms Hilary Phụ trách hàng đông lạnh Mr Kelvin Phụ trách tuyến Châu Âu Mr Daniel Phụ trách tuyến Châu Á Rupesh Giám đốc thương mại Phòng sales/ Marketing Phòng dịch vụ khách hàng Chi Nhánh Hà Nội Phòng Xuất Phòng nhân sự và hành chánh MS Hồng Hàng nhập Ms Nancy Quản lý giá Mr Trường Trưởng phòng Operation Mr Hoang Trưởng phòng Logistics Ms Hanh Kế toán trưởng Ms Nga Trưởng phòng chất lượng Mr David Bộ phận công nghệ thông tin Mr Abrar Trưởng đại diện tại hà nội Ms Thu Hằng Trưởng Phòng Mr Yen Trưởng phòng Ms Jessica Trưởng phòng Nguồn: Tài liệu tại công ty MSC Việt Nam CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA TỪNG PHÒNG BAN Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về việc lên kế hoạch, điều hành và quản lý hoạt động của MSC Việt Nam, hạch định chiến lược và định hướng sắp xếp bộ máy hoạt động, liên hệ chịu trách nhiệm trực tiếp với MSC Geneva • Tổng giám đốc cũng chịu trách nhiệm về mặt nhân sự và hành chánh. • Đảm bảo những quy trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì. Trang 43 • Báo cáo với hội đồng quản trị về hiệu suất của hệ thống hoạt động và về mọi nhu cầu cải tiến. • Tổng giám đốc cũng chịu trách nhiệm phê duyệt cuối cùng của tất cả các Chính sách chất lượng, Sổ tay chất lượng và quy trình điều hành của công ty. Phòng sale và marketing: • Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, bao gồm cả phân tích thị trường. • Xem xét lại khả năng của MSC Việt Nam trước khi chấp nhận đơn đặt hàng hoặc trước khi ký hợp đồng. • Cung cấp giá cước vận chuyển cho khách hang và đảm bảo tính chính xác về giá cước cũng như các phí chứng từ có liên quan. • Thông báo cho các bộ phận khác trong MSC về nhu cầu của khách hàng để đảm bảo tính chính xác và kịp thời cho khách hàng. • Quảng bá, xúc tiến dịch vụ, hoạt động của MSC tại Việt Nam. • Phúc đáp trả lời các yêu cầu của khách hàng và cung cấp giải pháp cho khách hàng nếu có thể. • Lập báo cáo về tình hình kinh doanh cho ban giám đốc MSC Việt Nam, MSC GVA và MSC Singapore. Phòng dịch vụ khách hàng: • Có nhiệm vụ lên lịch tàu, gởi lịch tàu này cho những bên có liên quan. • Nhận và xác nhận booking với hãng tàu • Kiểm tra lại năng suất khả năng của Msc Việt Nam trước khi nhận yêu cầu từ khách hàng. Trang 44 • Cộng tác với bộ phận Operation để làm sao cho conts hàng được xếp lên tàu theo yêu cầu của khách hàng. • Trà lời các câu hỏi và yêu cầu của khách hàng và đưa ra cách giải quyết hợp lý trong trường hợp phát sinh vấn đề. • Lập dự toán về lượng hàng hóa và báo cáo với MSC Singapore và MSC GVA. • Quản lý, sắp xếp tận dụng chỗ trống trên tàu trong hệ thống liên kết. • Xử lý các yêu cầu khác từ khách hàng và từ những đại lý khác ở các nước và văn phòng chính. Phòng chứng từ hàng xuất: • Chuẩn bị chứng từ hàng xuất cho các chủ hàng ra bên ngoài và đại lý chính (MSC GVA và MSC VN). • Phát hành vận đơn và xử lý các yêu cầu tài liệu khác về hoạt động đối ngoại. • Xử lý và trả lời thắc mắc của khách hàng, hãng tàu chính và các đại lý đối tác về các vấn đề tài liệu. • Hỗ trợ tài liệu cho các bộ phận khác trong MSC/ đại lý và khách hàng. Phòng Operation • Liên lạc với Cảng vụ điều hành thiết bị đầu cuối /, MSC Văn phòng khu vực Viễn Đông và chủ tàu MSC để sắp xếp các thủ tục cảng trước, và sau khi tàu đến và đi. • Liên lạc với Cảng vụ điều hành thiết bị đầu cuối /, MSC Văn phòng khu vực Viễn Đông và chủ tàu MSC để xử lý toàn bộ quá trình phối hợp container xếp, bốc dỡ hoạt động. Trang 45 • Báo cáo các hoạt động cho văn phòng chính (MSC GVA và MSC SIN). • Xử lý / hỗ trợ các hoạt động tàu thuyền, thủ tục xuất nhập cảnh cho thuỷ thủ trên tàu MSC và các yêu cầu hoạt động khác từ văn phòng chính hoặc đại lý ở nước ngoài. • Phối hợp với yêu cầu của chính quyền với các bên liên quan và Hiệp hội phân loại tàu. • Nguồn và chỉ định thầu đối với tất cả các dịch vụ hàng hải liên quan và bổ nhiệm khảo sát các vấn đề tàu. • Chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực và quản lý chức năng, nếu có yêu cầu của GM. Phòng Logistics: • Theo dõi việc vận chuyển và lưu kho của các thiết bị (container) tại kho / thiết bị đầu cuối để đảm bảo đủ trang thiết bị có sẵn để khách hàng đóng gói container tại Việt Nam. • Theo dõi thời gian quay vòng của thiết bị để đảm bảo trang thiết bị chủ yếu là sử dụng một cách hiệu quả tại Việt Nam. • Theo dõi, cập nhật container đông lạnh di chuyển và phối hợp cung cấp phụ tùng đông lạnh nếu cần. • Thiết bị bảo dưỡng và sửa chữa tại Việt Nam. • Cung cấp trang thiết bị cần thiết báo cáo của Việt Nam để văn phòng chính (MSC GVA và MSC SIN). • Phối hợp xử lý các cont thuê và trả bãi (On / Off-thuê container). Trang 46 • Chịu trách nhiệm cho một số các nguồn nhân lực và quản lý chức năng, theo yêu cầu của văn phòng chính GM. Phòng kế toán tài chính: • Tổ chức, chỉ đạo, thực hiện thống nhất công tác kế toán theo đúng chế độ kế toán Việt Nam ban hành và đúng quy định nhà nước. Tổng hợp, lập bảng báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch tài chính báo cáo cho Giám đốc và các cơ quan nhà nước (Thuế, phòng thống kê, sở kế hoạch và đầu tư…). Tổ chức nghiệp vụ quản lý vật tư, tài sản, nguồn vốn…trong công ty, theo dõi khoản phải thu, phải trả, thanh toán. 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh Công Ty Liên doanh Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập tại Việt Nam với hoạt động chính là cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường bộ, đường biển, nội thủy và đường hàng không; các dịch vụ vận tải đường bộ và lưu kho hàng hóa, đại lý môi giới vận tải hàng hải; các thủ tục cấp giấy phép hải quan và các dịch vụ vận tải hàng hóa khác. 2.1.2.3. Công tác tổ chức tài chính, kế toán Để thuận tiện cho việc theo dõi các nghiệp vụ kinh tế phát sinh sao cho phù hợp với công việc hạch toán, với đặc trưng sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo phát huy đầy đủ, chính xác dữ liệu, kịp thời các số liệu cần thiết cho quản lý, nâng cao hiệu quả công tác kế toán. Vì vậy công ty sử dụng phần mềm kế toán chung của toàn bộ hệ thống MSC để theo dõi và thực hiện chủ yếu trên máy tính theo hình thức chứng từ ghi sổ. Nhân sự phòng kế toán gồm có: Đứng đầu là kế toán trưởng, tiếp theo là trợ lý kế toán, bộ phận quản lý chi phí (kế toán ngoại), kế toán thuế, phụ trách chi nhánh phía bắc, bộ phận kế toán ngân hàng và bộ phận xuất hóa đơn. Trang 47 Sơ đồ 2.1 : Tổ chức bộ máy kế toán Công Ty MSC Việt Nam. Nguồn: Tài liệu tại công ty MSC Việt Nam Kế toán trưởng: Tổ chức bộ máy kế toán phù hợp với đặc điểm, quy mô hoạt động của công ty. Hướng dẫn chỉ đạo và kiểm tra sao cho phù hợp với luật pháp và chế độ kế toán hiện hành. Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc và cơ quan quản lý Nhà nước về mọi số liệu trong báo cáo tài chính, về tính chính xác, trung thực và đầy đủ. Kiểm tra ký duyệt các chứng từ sổ sách, báo cáo quyết toán hằng năm. Tổ chức thực hiện công tác hạch toán kế toán thống nhất. Kế toán ngoại: Theo dõi, cập nhật giá cước, phí lưu cont…các khoản phải thu, phải trả hàng tháng đối với hãng tàu mẹ, lập báo cáo hoa hồng được hưởng hàng tháng, gởi chứng từ cần thiết và giấy báo nợ cho hãng tàu mẹ, đảm bảo chính xác kịp thời gởi giấy báo nợ để hàng tàu mẹ thanh toán tiền cho MSC Việt Nam. Kế toán trưởng Phụ trách hệ thống phần mềm Kế toán ngoại Trợ lý kế toán trưởng Kế toán thuế Chi nhánh miền Bắc Kế toán ngân hàng Bộ phận xuất hóa đơn Nhóm kế toán phía Bắc Trang 48 Trợ lý kế toán trưởng: Phụ trách 2 bộ phận kế toán ngân hàng và bộ phận xuất hóa đơn, hỗ trợ quản lý tiền mặt, thu cước và các khoản thu khác từ các khách hàng tại văn phòng truy cập theo hệ thống mạng của MSC Việt Nam. • Theo dõi và đảm bảo thu, thanh toán và chuyển tiền được ghi vào hệ thống thích hợp một cách kịp thời và chính xác. • Cập nhật nhanh chóng các khoản phải trả và thanh toán trước vào hệ thống kế toán • Định kỳ đối chiếu các tài khoản ngân hàng, MSC Geneva Tài khoản vãng lai • Xem xét và cải thiện kiểm soát tài chính, kế toán / thủ tục. • Tiên phong thực hiện quản lý của MSC rủi ro tín dụng Việt Nam với các khoản thanh toán khách nợ nổi bật / quá hạn. • Cung cấp kịp thời thông báo / cập nhật để quản lý về quá hạn khách nợ thanh toán. • Quản lý tín dụng của khách hàng. Cập nhật và duy trì đăng ký tài sản cố định. Kịp thời lập hoá đơn của cơ quan phụ có quan liên quan về các chi phí phát sinh. • Hòa hợp các cân đối với các đại lý tương ứng phụ định kỳ. Kế toán thuế: Đối chiếu hợp tác với các bộ phận khác trong phòng kế toán để đảm bảo báo cáo thuế chính xác, đúng hạn, đồng thời cập nhật các thông tư, chính xác mới về thuế liên quan đến hoạt động của công ty. Chi nhánh miền Bắc: Trang 49 Theo dõi hỗ trợ cho các văn phòng đại diện phía Bắc hoạt động theo yêu cầu mô hình như văn phòng tại TPHCM đang thực hiện. Cập nhật thông tin cước tàu thu được từ văn phòng phía Bắc vào hệ thống, theo dõi công nợ, khấu hao tài sản… Phụ trách hệ thống phần mềm: Đảm bảo hệ thống phần mềm kế toán được hoạt động, các bộ phận thao tác đúng. Liên hệ trực tiếp với công ty cung ứng phần mềm tại Ấn Độ khi phần mềm phát sinh vấn đề. HÌNH THỨC TỔ CHỨC BỘ MÁY KẾ TOÁN: Công ty sử dụng hình thức tổ chức kế toán tập trung. Hình thức này đảm bảo việc lưu chuyển chứng từ ở các bộ phận lên phòng kế toán một cách nhanh chóng, kịp thời. Tất cả các công việc kế toán đều được thực hiện ở phòng kế toán. HÌNH THỨC SỔ KẾ TOÁN: Hình thức kế toán công ty chọn: hình thức chứng từ ghi sổ. Hình thức này có ưu điểm đơn giản, dễ làm, dễ hiểu, không phải thường xuyên lên sổ kế toán hàng ngày, phù hợp với quy mô công ty và thuận tiện cho việc vi tính hóa công tác kế toán. PHƯƠNG PHÁP KẾ TOÁN  Kỳ kế toán: Năm  Niên độ kế toán: 01/01 đến 31/12.  Đơn vị tiền tệ sử dụng trong kế toán: đồng Việt Nam.  Phương pháp tính khấu hao tài sản cố định theo phương pháp đường thẳng. dựa trên thời gian hữu dụng ước tính của tài sản cố định hữu hình, phù hợp các quy định hiện hành của bộ tài chính. Trang 50  Các khoản mục tài sản và công nợ có gốc bằng các đơn vị tiền khác với VNĐ được quy đổi sang VNĐ theo tỷ giá hối đoái của ngày kết thúc niên độ kế toán. Các giao dịch bằng các đơn vị tiền tệ khác VNĐ phát sinh trong năm được qui đổi theo tỷ giá hối đoái xấp xỉ tỷ giá hối đoái qui định vào ngày giao dịch. Báo cáo tài chính: 1. Bảng cân đối kế toán. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh. 3. Lưu chuyển tiền tệ. 4. Thuyết minh báo cáo tài chính. Báo cáo nội bộ: - Báo cáo số liệu thu /chi hộ hàng tháng. - BÁo cáo chi tiết thu, chi hàng tháng. - Báo cáo thu /chi tiền mặt. - Báo cáo tăng giảm tài sản cố định và trích khấu hao. Nhận xét: Công ty MSC Việt Nam là công ty có quy trình quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO, do đó MSC Việt Nam có một cơ cấu tổ chức và phân quyền tốt. Tuy nhiên hệ thống báo cáo đánh giá thành quả hoạt động của công ty hiện chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính toàn bộ mà chưa thực sự thể hiện là một công cụ định hướng hoạt động cho các bộ phận hướng về các mục tiêu chung của công ty, chưa phản ánh rõ từng khía cạnh như tài chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ cũng như khía cạnh nhân viên, hệ thống thông tin và thủ tục tổ chức thực hiện. 2.2. Thực trạng khảo sát tại công ty MSC Việt Nam Trang 51 2.2.1. Yếu tố tài chính Về nguồn thu: Công ty MSC có 2 nguồn thu chính: Hoa hồng đại lý do hãng tàu mẹ trả dựa trên giá cước tàu của từng chuyến, hoa hồng được hưởng là 1.5%/cước biển, các khoản thu hộ khác cho hãng tàu mẹ như tiền lưu container, phí sữa chữa container cũng được hưởng hoa hồng là 1%. Đây là nguồn thu chính dùng để chi trả cho các hoạt động của MSC Việt Nam, nguồn thu này phụ thuộc vào tổng số tiền cước biển mà MSC Việt Nam thu được, vì vậy nếu đội ngũ nhân viên sale, marketing làm việc tốt sẽ tăng nguồn thu. Phí chứng từ là khoản phí MSC Việt Nam được thu và hưởng toàn bộ, không phải trả lại cho hãng tàu mẹ ở nước ngoài, đây cũng là một khoản thu lớn và nó cũng phụ thuộc vào sản lượng hàng xuất và nhập của MSC Việt Nam. Về các khoản chi: Sau giá vốn hàng bán, nguồn chi lớn thứ 2 là chi phí quản lý doanh nghiệp. Trong các nội dung chi thì khoản chi lương nhân công và lao động chiếm từ 54% đến 61% chi phí thường xuyên (xem bảng 2.2). Mức thu nhập bình quân của CBCNV công ty từ mức trung bình đến cao so với thị trường lao động hiện nay. Tổng số lao động của công ty thống kê vào tháng 8 năm 2010 là 98 người, bao gồm 79 người tại văn phòng Hồ Chí Minh và 19 người tại Hà Nội và Hải Phòng chủ yếu là lao động Việt Nam và lao động nước ngoài là 4 người do MSC Singapore cử sang để làm việc tại Việt Nam. Trong năm 2010 thống kê mức lương cơ bản trung bình của người Việt Nam xấp xỉ vnd 7.143.047 / tháng, người nước ngoài xấp xỉ vnd 59.375.000/ tháng. Bảng 2.2: Chi phí kinh doanh theo yếu tố. (Nguồn: Báo cáo kiểm toán của công ty TNHH MSC Việt Nam) 2008 2009 2010 Chi phí nhân công và lao động 5.178.548 5.999.278 8.769.857 Trang 52 Chi phí quản lý doanh nghiệp 8.589.039 10.935.970 14.488.022 Tỷ lệ 60.29% 54.86% 60.53% Về mục tiêu phương diện tài chính: Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho CBCNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của công ty. Hiện nay công ty đã áp dụng hệ thống ISO9001: 2008 hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống này quy định các chuẩn thực hiện của tất cả các phòng ban, tuy nhiên các hoạt động xảy ra theo từng phòng ban chức năng chứ chưa liên kết được hiệu quả chung của toàn công ty. Các mục tiêu chiến lược của nhà quản trị cấp cao không được truyền đạt và thông suốt đến các quản trị cấp trung và nhân viên làm cho các quản lý cấp trung, cũng như nhân viên không biết mình làm việc như thế nào thì đóng góp cho thành công của công ty. Mục tiêu chung của công ty chỉ dừng lại ở nhà quản trị cấp cao, do đó việc đôi khi đi lệch mục tiêu là điều không tránh khỏi. Ban quản trị chỉ quan tâm đến thành quả về tài chính, đó là làm thế nào để gia tăng lợi nhuận của công ty. Do đó giám đốc chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo từng tháng/năm. Việc phân tích này được phân tích theo cách riêng của họ. Vì đã đặt mục tiêu là dẫn đầu chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí do đó sẽ sử dụng thước đo sự thay đổi về lợi nhuận do năng suất và do tăng trưởng. Bảng 2.3 So sánh thành quả hoạt động 2 năm 2009 và 2010 Trang 53 (Nguồn: Báo cáo kiểm toán của công ty TNHH MSC Việt Nam) 2009 (VND 000) 2010 (VND 000) Chênh lệch (VND 000) Tổng doanh thu 39.463.323 56.888.393 44.15%, 17.425.070 Giá vốn hàng bán (11.726.932) (22.176.098) 89,1%, (10.449.166) Lợi nhuận gộp 27.736.391 34.712.295 25,15%, 6.975.904 Doanh thu hoạt động tài chính 1.602.918 5.876.606 266,62%, 4.273.688 Chi phí tài chính (120.173) (5.709.732) (5.589.559) Chi phí quản lý doanh nghiệp (10.935.970) (14.488.022) 32,48%, (3.552.052) Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 18.283.166 20.391.147 11,53%, 2.107.981 Bảng 2.4 Bảng dự toán của năm 2010 2009 2010 Chênh lệch % Tổng doanh thu 39.463.323 45.382.821 15% Giá vốn hàng bán (11.726.932) (13.485.972) 15% Trang 54 Lợi nhuận gộp 27.736.391 31.896.850 15% Doanh thu hoạt động tài chính 1.602.918 1.843.356 15% Chi phí tài chính (120.173) (138.199) 15% Chi phí quản lý doanh nghiệp (10.935.970) (12.576.366) 15% Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 18.283.166 21.025.641 15% Ước tính của nhà quản trị đầu năm 2010 đặt lợi nhuận năm 2010 tăng hơn 15% so với năm 2009, thực tế doanh thu tăng 44,15%, nhưng do chi phí tăng cao như giá vốn tăng 89,1%, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 32,48% nên cuối cùng lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh chỉ tăng có 11,53% chưa đạt mục tiêu kế hoạch. Để xác định công ty đã đạt chiến lược “dẫn đầu về chi phí” hay không ta cần tính toán và đo lường kết quả tài chính. Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất phải là con số cao nhất so với sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng và thay đổi lợi nhuận hoạt động do giá. Thực tế hiện nay tại công ty MSC Việt Nam chưa thống kê đầy đủ số liệu để có thể tính toán các chỉ số bên trên. Vì vậy chưa thể khẳng định thực trạng hiện tại MSC Việt Nam có đi theo đúng chiến lược của mình hay không. 2.2.2. Yếu tố khách hàng Theo AXS-Alphaliner, đến tháng 1 năm 2010, đội tàu container thế giới có khoảng 4.700 tàu với tổng năng lực khoảng 13 triệu TEU. Trong đó, 100 hãng Trang 55 tàu hàng đầu (Top 100 operated fleets) có tổng số tàu đang sở hữu, thuê, và đóng mới là 4.400 tàu với sức chở gần 12,5 triệu TEU, tức là chiếm tới 96.1% năng lực đội tàu container toàn thế giới. Thứ hạng và số liệu cụ thể được tóm tắt trong bảng dưới đây (trich dẫn 3 hãng tàu đứng đầu). Theo transportation.com/hang-tau-container.html. Bảng 2.5 Xếp hạng các hãng tàu trên thế giới TT Hãng tàu Tổng số TEU Tàu 1 APM-MAERSK 2,052,270 540 2 MSC 1,498,296 390 3 CMA CGM Group 1,034,255 356 MSC là hãng tàu lớn thứ hai trên toàn thế giới, thị phần khách hàng của MSC là lớn. Sản lượng hàng nhiều nên nhân viên luôn phải làm việc ngoài giờ, đặc biệt là bộ phận chứng từ, vì vậy việc phục vụ khách hàng chưa được tốt, khách hàng rất khó khăn trong việc liên hệ với nhân viên công ty khi có trục trặc về hàng hóa, vì công việc căng thẳng nên thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng không được tốt, điều này được khách hàng góp ý nhiều lần tại văn phòng và thông qua sổ góp ý để tại quầy tiếp tân. Công ty chưa thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng tháng/ quý/ năm có tăng hay không chứ chưa có phân tích sâu vào yếu tố khách hàng. Lãnh đạo công ty là người nước ngoài nên khó giao tiếp với khách hàng khi họ đến công ty liên hệ khi gặp trục trặc, ý kiến của khách hàng sẽ được diễn giải theo ý của người phiên dịch (thường là nhân viên ở bộ phận có liên quan), vì vậy lãnh đạo sẽ không nắm được chất lượng dịch vụ của mình đang nằm ở đâu, Trang 56 khách hàng có hài lòng với dịch vụ của công ty mình hay không? Chưa có những thước đo hợp lý phù hợp với chiến lược của công ty. Công ty hiện đang áp dụng ISO 9001:2008 hệ thống quản lý chất lượng, qui định cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động của từng bộ phận trong công ty, tuy nhiên nhân viên chỉ cố gắng làm đúng, không bị sai sót mỗi khai có kiểm tra, chứ không biết mục tiêu của công ty là gì và không có ý thức tự phấn đấu trong công việc. Mỗi năm công ty có gởi thư lấy ý kiến khách hàng theo qui định của ISO. Tuy nhiên kết quả đôi khi chỉ là hình thức, chưa phản ánh đúng thực tế về mục tiêu khách hàng. 2.2.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ : Sales: Khi nhận được yêu cầu báo giá từ khách hàng, bộ phận sales luôn phải đối chiếu kiểm tra các yếu tố chi phí từ bộ phận CS cho các mức giá nội địa và đại lý đối với các chi phí bên ngoài quốc gia. Đồng thời khi ra quyết định ngoài phạm vi trách nhiệm thì luôn phải trao đổi với tổng giám đốc để có trả lời các yêu cầu khách hàng. Bộ phận Customer services (CS): là trung tâm điều phối sau khi khách hàng đã có thỏa thuận về giá với Sales trong nước hoặc nước ngoài. Bộ phận CS kiểm tra các bộ phận Logistics về container, với operation về việc điều phối cảng xếp hàng và khả năng chuyên chở của tàu nhằm trả lời sớm nhất cho khách hàng khi khách hàng có gởi yêu cầu vận chuyển, hoặc có yêu cầu thay đổi …. Phòng chứng từ sẽ kiểm tra với bộ phận CS và Operation để phát hành chứng từ copy cho khách hàng, kiểm tra với bộ phận kế toán trước khi giao bộ chứng từ gốc cho khách hàng. Trang 57 Bảng 2.6 Sơ Đồ Mối Liên Hệ Giữa Các Phòng Ban Quản lý và hỗ trợ các vấn đề lớn Phòng sales Phòng Customer service Phòng chứng từ nhập/ xuất Phòng kế toán Phòng operation Phòng logistic Tổng giám đốc Trao đổi về hợp đồng & dịch vụ Thông tin nhận hàng Trao đổi chứng từ/ phát hành vận đơn Thanh toán Cung cấp thiết bị, container Xác nhận việc xếp dỡ, bốc xếp Thông tin thanh toán với khách hàng Xác nhận hàng hóa & chứng từ Khách hàng Đại lý nước ngoài Phòng IT Trang 58 Phòng logistics và phòng operation liên lạc chặt chẽ với Customer Services (CS) và các nhà cung cấp dịch vụ nhằm tổng hợp thông tin về tình hình container, tàu và cảng biển một cách nhanh chóng nhất. Điều phối nhằm tránh tình trạng thiếu hụt so với nhu cầu vận chuyển trong mọi trường hợp. Phòng kế toán thông báo cho các bộ phận tình hình công nợ để các bộ phận có thể phục vụ nhu cầu cho khách hàng một cách chính xác và nhanh chóng. IT có vai trò rất quan trọng trong việc kết nối dữ liệu giữa các phòng ban. Tránh việc hư hõng thiết bị, lỗi phần mềm làm gián đoạn luồn thông tin. IT còn có nhiệm vụ quan trọng hơn nữa về việc bảo mật thông tin và phát triển phần mềm quản lý công việc, thống kê số liệu theo các giai đoạn và theo từng yêu cầu cụ thể. Các bộ phận đều tuân theo qui trình mà ISO 9001:2008 qui định, hoạt động nhịp nhàng tuy nhiên chưa có thước đo thành quả cụ thể nào. 2.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển Về nhân lực: Công ty rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng dịch vụ của công ty. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Chính sách tuyển dụng: Được Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào có chất lượng cao, được thực hiện theo chiến lược phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Công ty. Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên : Trang 59 Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty MSC. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty được coi là chính sách quan trọng. Mỗi CB-NV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngòai. CB-NV được tham gia đào tạo ngắn hạn tại công ty theo kế hoạch và nhu cầu công việc, và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty Tại MSC, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Công ty MSC trong những năm tiếp theo. Về trình độ đạt trên 88% số nhân viên có bằng cao đẳng, đại học. Xét về giới tính thì số lượng nhân viên nữ chiếm đa số (74,6%) do đặc điểm ngành dịch vụ. Về độ tuổi của CBCNV đa số là trẻ, dưới 35 tuổi chiếm 90%, đây cũng là lợi thế của công ty vì có đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe, có tri thức. Nhưng vì công việc nhiều, áp lực, không có thời gian để học tập thêm và tâm lý còn trẻ muốn bay nhảy nên cũng có một số nhân viên xin nghĩ việc chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh hoặc chuyển sang ngành nghề khác, điều này cũng gây ra thách thức cho công ty trong việc đảm bảo chất lượng đội ngũ nhân viên kế cận. Trang 60 Về khen thưởng & phúc lợi: Công ty xét duyệt lên lương mỗi năm một lần tăng từ 10% đến 20%, việc tăng lương do đề nghị của tổng giám đốc tại Việt Nam, dựa trên đánh giá chủ quan của Tổng giám đốc không dựa vào tiêu chí, thước đo cụ thể nào, chưa có tính khách quan.. Công ty chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bằng cách cho đi khám sức khỏe định kỳ hằng năm, mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên, nhân viên có thể đi khám ở bất cứ bệnh viện nào đều được thanh toán đầy đủ. Hằng năm đều có thưởng tháng lương thứ 13 nếu tình hình kinh doanh vượt chỉ tiêu kế hoạch, Tổng giám đốc có thể đề xuất xin trích thêm tiền thưởng cho CBCNV tùy tình hình thực tế. Về hệ thống thông tin của tổ chức: Công ty đang từng bước ứng dụng tin học hóa vào công tác quản lý, lưu trữ thông tin, kết nối toàn bộ các bộ phận và cả hệ thống trên toàn cầu từ năm 2010, bước đầu áp dụng còn gặp nhiều trục trặc lỗi hệ thống mất nhiều thời gian để chỉnh sửa, tuy nhiên dần dần đang đi vào ổn định. 2.3. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố (khía cạnh) 2.3.1. Yếu tố tài chính • Chưa có bộ phận kế toán quản trị. • Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của công ty. • Chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính. • Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán. • Để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị công ty trong tình hình mới đòi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thước đo thành quả hoạt động của các bộ phận và toàn công ty. Ví dụ với chiến lược dẫn đầu chi phí, để đánh giá công ty có thành công trong chiến lược này hay không thì công ty phải tách rõ chi phí đầu tư và phát triển tính cho nhân viên/ năm, hay làm rõ con số công suất cho từng năm. Trang 61 2.3.2. Yếu tố khách hàng • Qui mô của Công ty MSC lớn nên số lượng khách hàng đông. • Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực Công ty đang hoạt động. • Về mặt tổ chức công ty cũng có bộ phận marketing/sales, customer service để liên lạc và chăm sóc khách hàng tuy nhiên công ty chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng. • Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Công ty. • Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn. • Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khá