Luận văn Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên

1 Luận văn Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên 2 Mục lục lời nói đầu. ........................................................................................................ 4 Chương I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn . ........................................................................... 5 I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn . .......................... 5 1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn. ................................. 5 2. Sản phẩm của khách sạn . ...................................................................... 5 3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn . .................................... 7 II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn . ............ 9 1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn. ........................... 9 2. Môi trường vĩ mô. .................................................................................12 3. Môi trường cạnh tranh của khách sạn. ..................................................15 4. Môi trường bên trong khách sạn. ..........................................................20 III. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn. .................................20 1. Các hoạt động cơ bản. ..........................................................................21 2. Các hoạt động bổ trợ. ...........................................................................23 III. ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của các khách sạn. ........................................................................................26 Chương II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ...............................................27 I. Môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ......................................................................................................27 1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ..................................................................................................27 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001. .....31 3. Môi trường vĩ mô của khách sạn ...........................................................33 4. Môi trường cạnh tranh của khách sạn ...................................................38 II. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị gia tăng để phân tích khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên . .............................................................................46 1. Nhóm các hoạt động cơ bản của Khách Sạn Kim Liên . ........................47 2. Nhóm hoạt động bổ trợ. ........................................................................56 III. Một số nhận xét về khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở phân tích môi trường bên trong. ...............................................................63 1. Những điểm mạnh của Khách Sạn Kim Liên . .......................................63 2. Những nhược điểm của khách sạn . .......................................................65 3 Chương III - Một số kiến nghị với Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở vận dụng mô hình chuỗi giá trị . .....................................................................................67 I. Phương hướng công tác năm 2002 của khách sạn . ...................................67 1. Phương hướng nhiệm vụ. ......................................................................67 2. Mục tiêu chủ yếu. ..................................................................................68 3. Những biện pháp thực hiện cơ bản. .......................................................68 II. Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên . .............................................................................................................69 Kết luận. ...........................................................................................................75 Tài liệu tham khảo. ..........................................................................................76 4 Lời nói đầu. Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội phát triển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370 phòng đủ thoả mãn nhu cầu lưu trú của khách du lịch đến thủ đô. Song bên cạnh sự phát triển nhanh cả về lượng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũng ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của mọi khách sạn. Các khách sạn luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Môi trường bên trong của khách sạn bao gồm các yếu tố mà khách sạn có thể kiểm soát được như : lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật(CSVCKT ), mối quan hệ với các nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn. Với mục đích tìm hiểu các yếu tố của môi trường bên trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: "Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên". 5 Chương I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn . I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn . 1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn. Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch . Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ, bởi vậy, mục tiêu hàng đầu của việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảo cho khách các điều kiện vật chất cũng như sự quan tâm dịch vụ. Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn của trường Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lưu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịch với mục đích thu lợi nhuận”. 2. Sản phẩm của khách sạn . 2.1. Sản phẩm của khách sạn . Sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới hai dạng là sản phẩm vật chất(hàng hoá) và sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ). Sản phẩm vật chất là những sản phẩm tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể hữu hình, có thể cân đong, đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ người bán sang người mua. Trong khách sạn những sản phẩm này bao gồm : thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, hàng tiêu dùng thông thường. 6 Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Sau khi mua bán không có sự chuyển giao quyền sở hữu. trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí… Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhưng nhìn chung thì sản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quá trình dịch vụ. 2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn. Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộ phận nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, còn lại hầu như tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể để khách hàng có thể cảm nhận được thông qua các giác quan. Với một hàng hoá như một đồ dùng hay một thiệt bị người ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, qua kích thước, màu sắc, khối lượng…họ có thể kiểm tra chất lượng của nó trước khi quyết định mua. Dịch vụ thì khác, người ta không thể sơ nắm được , chẳng có gì chứng minh cho chất lương của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lượng của dịch vụ chỉ được xác định qua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụ thẩm mĩ trong khách sạn thì khách không thể biết được chất lượng dịch vụ trước khi tiêu dùng, không thể thấy được dịch vụ này hình dáng như thế nào, không thể sờ nắm được. Sản phẩm của khách sạn được cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặt không gian và thời gian. Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lưu trú thì mới có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên… 7 Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho được, nó chỉ được tính sau mỗi lần thời gian sử dụng. Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm khách sạn không được sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụng phòng cao nhất. Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục vụ trong khách sạn. Điều kiện vật chất ảnh hưởng trực tiếp, ban đầu đến cảm nhận của khách về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. nhân viên trong khách sạn đa phần là những người phục vụ trực tiếp cho khách , bở vậy, những sai sót, sự không chu đáo…của nhân viên sễ làm ảnh hưởng đến cảm nhận của khách về chất lượng sản phẩm khách sạn. 3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn . Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch. Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch là một loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhưng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi phải được thoả mãn đồng thời. Do đó, nó chỉ được thoả mãn ở những nơi có tài nguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Và khách sạn chính là phương tiện giúp thoả mãn nhu cầu của khách. Giá trị của tài nguyên du lịch( hay dung lượng tiếp nhận) quyết định đến quy mô của khách sạn. Còn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cơ bản lớn. Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau: 8 + Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòi hỏi phải được thoả mãn một cách đồng bộ.Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm khách sạn phải đảm bảo được nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách được cảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,... + Theo yêu cầu của chất lượng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo thiết kế, chất lượng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ...), còn phải đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách. + Thường muốn thu hút được khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậy chi phí đất đai sẽ cao. Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn. +Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu tư cao, đòi hỏi phải luôn đảm bảo ở trạng thái hoàn thiện.Đầu tư vào khách sạn là đầu tư liên tục và tổng hợp. Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Nguyên nhân là do: +Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuất hàng loạt và không thể cơ giới hoá được mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống. + Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gian lao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữa các bộ phận khác nhau là rất khó. Thứ tư, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật (mang tính thời vụ ), đây là đặc điểm riêng có. Hoạt động kinh doanh mang tính thời vụ. Tính thời vụ xảy ra theo một chu kỳ thời gian trong năm do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý...Tính thời vụ thường gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bố trí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc 9 tỷ lệ phòng trống lại rất cao. Ví dụ : Các khách sạn ở biển thường chỉ hoạt dộng được vào mùa hè, khi đó các khách sạn này có lượng khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn là đông nhất. Tuy nhiên, vào mùa đông thì hầu như có rất ít khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn. Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, tính hấp dẫn lớn là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao. II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn . 1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn. Trong một nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà người tiêu dùng mới có thể có được những sản phẩm ngày càng hoàn thiện. Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “ cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm dành thị trường tiêu thụ, nguồn nhiên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm dành được địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh té thế giới”. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, khách ế sách nhằm duy trì hay dành được vị trí ưu thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối cùng. Các công ty phải liên tục đầu tư, liên tục đảy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành được ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các khách sạn như sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một 10 loại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trường mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứ hạng, điều kiện kinh doanh như nhau”. Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thì cần phải có các lợi thế tương đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và khách hàng,sản phẩm độc đáo… Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng vững trên thị trường, thị trường tồn tại và phát triển. Để tăng khả năng cạnh tranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp mình để thấy được những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Tuy nhiên, muốn phân tích môi trường bên trong khách sạn một cách đầy đủ, chính xác nhất, đưa ra các phương pháp giải quyết hữu hiệu nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trường bên ngoài, thấy được cơ hộ thách thức đối với khách sạn mình. Môi trường bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thân khách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát được như: chất lượng đội ngũ lao động, quan hệ với các nhà cung cấp… Môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố như : kinh tế,chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Tất cả các nhân tố này khách sạn đều không thể kiểm soát được, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi đến hoạt dộng kinh doanh của khách sạn. môi trường bên ngoài khách sạn được chia ra thành môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh. 11 Sơ đồ 1. Môi trường bên ngoài của khách sạn. Dưới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, cụ thể hơn là môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh. Quan h quc t Môi trng v mô Dân s Vn hoá Tài nguyên C quan nhà nc TW và P Xã hi Tp quán tiêu dùng Công ngh phát minh Giáo dc Ngun lc kinh t Môi trng cnh tranh i lý bán các cty Mar Nhà cung cp i th cnh tranh Khách hàng Doanh nghip 12 2. Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô được xác lập bởi các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, công nghệ, dân số… Môi trường vĩ mô của khách sạn có những đặc điểm sau:  Khách sạn khó có thể kiểm soát hay tác động làm thay đổi môi trường vĩ mô.  ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng khách sạn . Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, vị trí , khả năng của khách sạn. Tuy nhiên, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp.  Những thay đổi của môi trường vĩ mô có thể làm thay đổi môi trường cạnh tranh và thay đổi môi trường của ngành.  Xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau đến ngành khách sạn. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những tác động của các thành phần của môi trường vĩ mô tác động tới hoạt dộng kinh doanh khách sạn. 2.1.Môi trường kinh tế vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế bên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn. những nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô thường có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt dộng kinh doanh của khách sạn. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô lúc nào cũng chứa đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp khách sạn. 13 Các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP), tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm phát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trường chứng khoán. * Tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP). GDP và GNP là những chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng của nền kinh tế. Chỉ tiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt khác hứa hẹn các khoản đầu tư của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành du lịch . Cùng với việc tăng GDP lả thu nhập bình quân đầu người của người dân tăng lên, đời sống được nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ của khách sạn tăng lên. Điều này sẽ tạo điều kiện cho ngành kinh doanh khách sạn thuận lợi . * Tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp khách sạn. Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Chẳng hạn khi tỷ giá hối đoái tăng sẽ làm cho hoạt dộng du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu được nhiều lợi nhuận. Năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trong những nước chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bath Thái mất giá mấy trăm phần trăm. tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành du lịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nước này đã thu hút được hàng triệu lượt khách du lịch từ nước ngoài vào Thái Lan. * Thuế của Chính phủ. Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành. Việc chính phủ quy định mức thu nhập cho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu tư, mở rộng 14 quảng cáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút được lượng khách nhiều hơn đến với khách sạn. Các nước trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nước mình. * Tình trạng lạm phát của nền kinh tế. Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp. Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Điều này ảnh hường đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạn của người dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn khó khăn. Giữ vững một mức lạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng tạo ra môi trường kinh doanh hấp dẫn. Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chế biến lương thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ… cũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn. 2.2. Môi trường chính trị pháp luật. Môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đương lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước và quốc tế. Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc vơi các doanh nghiệp trong hoạt dộng kinh doanh . Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuận lợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắt chặt các điều kiện phát triển của ngành. Môi trường pháp lý ổn định, đồng bộ và thực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạn cạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định. 15 Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định đi du lịch của du k. Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triển hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu tư nước ngoài. Không có một khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nước có tình hình chính trị bất ổn, thường xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữa các phe phái. 2.3. Môi trường văn hoá xã hội. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã được hình thành từ lâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán. Nó tạo ra thói quen tiêu dùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, người dân thương có thời gian đi du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng). Đây là điều mà các nhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing, chính sách sản phẩm phù hợp. Ngoài các môi trường kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội khách ể trên thì môi trường dan số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ cúng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Các môi trường này quy định thời gian hoạt dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thương hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè), điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lượng của các dịch vụ khách sạn, cho phép dự báo được lượng khách trong vùng nằm trong thị trường mục tiêu của khách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó… 3. Môi trường cạnh tranh của khách sạn. Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Nó thu hút sự quan tâm của 16 nhiều nhà quản lý. Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạt dộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây. Theo michael porter có 5 thế lực ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của một khách sạn là:  Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại.  Nhà cung cấp.  Khách của khách sạn.  Đối thủ tiềm năng.  Sản phẩm thay thế. Sơ đồ 2. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của khách sạn. i th tim nng. Nhà cung cp Nhng i th cnh tranh hin ti Khách hàng Sn phm thay th Sc ép ca nhng ngi nhp ngành Sc ép ca ngi mua Sc ép ca nhà cung cp e do t nhng sn phm thay th 17 áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu tư, mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn. Khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế. Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu được lợi nhuận cao hơn. Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. 3.1. Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng. Sự cạnh tranh sẽ diễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trường tới các nguồn cung cấp, các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Để hạn chế mối đe doạ này, các khách sạn thường tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này có thể là: Quy mô tối ưu: Để đạt được chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối lượng sản phẩm lớn. Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch vụ độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng. Vốn đầu tư : Để xây dựng khách sạn và đưa nó vào hoạt dộng có lãi thì nhà đầu tư phải bỏ ra một lượng vốn đầu tư ban đầu rất lớn như : chi phí đất đai, chi phí thi công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,… Đây chính là rào cản đối với những ai tham gia vào hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh. 18 Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vào thị trường đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, các công ty du lịch. Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế của một khách sạn đang hoạt dộng có được như : uy tín, sự nhận biết về sản phẩm dịch vụ , vị trí địa lý… 3.2. Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại . Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến mại, các dịch vụ mới liên tục được tung ra…Mức độ cạnh tranh thường được bắt nguồn từ những yếu tố sau:  Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tài nhau.  Tốc độ phát triển của ngành thấp.  Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu tư ban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lưu kho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách tu hút thật nhiều khách hy vọng bù đắp chi phí.  Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp.  Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, đội ngũ,,điểm xuất phát, truyền thống…  Rời bỏ thị trường là một việc làm đầy khó khăn. 3.3. Quyền lực nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho 19 khách sạn. Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai và lợi nhuận của doanh nghiệp khách sạn . Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thường khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lượng hàng hoá mà họ cung cấp cho khách sạn. Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các đại lý du lịch. Các công ty này thường ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá, tăng phần trăm hoa hồng, đòi các ưu đãi về phòng…Đặc biệt các công ty lữ hành gửi khách quốc tế, họ thường ép giá khách sạn trong khi đòi hỏi về chất lượng phải cao. 3.4. Sức ép của người mua. Đối tượng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân cư địa phương, các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch. Thông thường, người mua có thể gây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :  Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Khi đó họ trở thành những khách hàng quan trọng. Với mong muốn có được doanh thu và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhượng bộ, chấp nhận những điều kiện mà họ đưa ra.  Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấp dẫn.  Người mua không phải chịu chi phí chuyển đổi.  Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trường , về mức giá của các khách sạn. 3.5. áp lực từ sản phẩm thay thế. Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sự xuất hiện của các loại lưu trú khác như làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,…Các loại hình cơ sở lưu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lưu trú, buộc các 20 khách sạn phải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh. Bên cạnh đó còn xuất hiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thế dịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn. 4. Môi trường bên trong khách sạn. Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhưng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn không thể không xem xét môi trường bên trong. Tất cả các chiến lược, chính sách có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu. Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và han chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằm trong từng hoạt dộng cụ thể của khách sạn như : thiết khách ế, sản xuất, marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống xem xét tất cả các hoạt dộng của khách sạn và sự tác động lẫn nhau giữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong. Phương pháp này sẽ được trình bày một cách chi tiết ở phần sau. III. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn. Phương pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả định rằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị, theo đó toàn bộ các hoạt động của khách sạn được chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản và những hoạt động bổ trợ. 21 Sơ đồ 2. Mô hình chuỗi giá trị trong khách sạn. Cơ sở hạ tầng Giá trị gia tăng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Quan hệ với các nhà cung cấp Cung ứng nội bộ Sản xuất kinh doanh Marketing và bán Kiểm tra đánh giá chất lượng 1. Các hoạt động cơ bản. 1.1. Hoạt động cung ứng nội bộ. Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất. Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lưu kho, bảo quản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất lượng của sản phẩm và dịch vụ khách sạn. Đầu vào của khách sạn bao gồm : lương thực, thực phẩm, đồ uống, trang thiết bị máy móc( tivi, tủ lạnh, máy điều hoà…), các đồ nhựa, đồ sứ… và bao gồm cả con người, bởi vì sản phẩm của khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, mà hoạt động của con người lại là một phần không thể Hot ng b tr Hot ng c bn 22 thiếu của quá trình phục vụ. Tuy nhiên, vấn đề về con người sẽ được phân tích trong phần hoạt động quản trị nhân lực. 1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn. Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bàn- bar, bếp , lễ tân. Hoạt động của bộ phận lễ tân thường bao gồm tiếp nhận đặt giữ chỗ cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phòng, môi giới cho khách , quản lý thông tin về khách, về phòng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách… Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinh buồng, hướng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phòng. Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của khách. 1.3. marketing và bán. Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm :  Nghiên cứu thị trường .  Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan như: Đại sứ quán, chính quyền địa phương..  Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing –mix bao gồm chính sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp. + Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời được các câu hỏi : sản phẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trưng nổi bật nhất nào:Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì? Phải đưa ra sản phẩm với mức chất lượng như thế nào trong tương lai? + Chính sách giá cả được tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : mức giá bán hợp lý của khách sạn là mức nào? cơ chế giá của khách sạn như thế nào? phương thức xác định giá ra sao? 23 + Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : làm thế nào để bán được sản phẩm của khách sạn? lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán được sản phẩm?chọn kênh phân phối nào? + Chính sách xúc tiến hỗn hợp được thực hiện dựa trên các câu hỏi : Làm thế nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thế nào để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? ngân sách dành cho quang cáo? 1.4. Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng . Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách về khách sạn, về chất lượng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn , việc thực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ…nhằm đánh giá chất lượng, từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót, duy trì và nâng cao chất lượng. Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hút khách , chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ. Nếu có những hoạt động này suôn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụ khách sẽ đạt kết quả như mong đợi. Ngược lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động nào , hay thiếu sự phối hợp thì quá trình tạo ra giá trị sẽ thất bại. Ví dụ : bộ phận cung ứng không nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm yêu cầu , dẫn tới không làm đúng món ăn của khách, ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng chung của khách sạn và gây lãng phí. 2. Các hoạt động bổ trợ. Các hoạt động này bao gồm : cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, quan hệ với các nhà cung cấp. 24 2.1. Cơ sở hạ tầng của khách sạn. Cơ sở hạ tầng của khách sạn không chỉ phục vụ riêng cho một hoạt động cơ bản nào, mà nó hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của khách sạn gồm toàn bộ khu nhà buồng, nhà hàng, máy móc thiết bị văn phòng, trang thiết bị các khu vực kinh doanh của khách sạn(CSVCKT ), chiến lược, khả năng hợp tác liên kết, hệ thống thông tin, chất lượng quản lý , công tác tài chính kế toán, vị trí của khách sạn. 2.2. Quản trị nhân lực trong khách sạn. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động Sản xuất kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của việc hình thành môi trường bên trong doanh nghiệp . Hoạt động này bao gồm: tuyển chọn, đào tạo, cân nhắc đội ngũ nhân viên, chế độ khen thưởng kỷ luật, môi trường làm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ thoả mãn, say mê với công việc…Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là vấn đề phức tạp, bởi tính chất công việc chán trong khách sạn và nó liên quan đến hành vi đạo đức, thái độ cư xử của con người. Hoàn thiện kỹ năng ,trình độ chuyên môn của người lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa người lao động với nhau, với bộ phận quản lý sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên của khách sạn. Do đó, phân tích đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu quan trọng để tìm ra những giải pháp tạo môi trường làm việc thuận lợi, có sự thống nhất và tham gia đóng góp cao của tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong toàn khách sạn. Khi tiến hành phân tích nguồn nhân lực cần tập trung giải quyết các vấn đề sau : cơ cấu tổ chức quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen thưởng kỷ luật, lương, điều kiện và môi trường làm việc, mức đọ thoả mãn nghề nghiệp của công nhân viên, mối quan hệ giữa công đoàn và tập thể cán bộ công nhân viên. 25 2.3. Phát triển công nghệ. Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có được các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại mà nó còn là việc áp dụng công nghệ quản lý mới, các mô hình tổ chức quản lý mới. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện giảm sức lao động của con người, giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh . Đối với các khách sạn , việc phát triển công nghệ nhằm mục tiêu dài hạn và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh. Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong hoạt động kinh doanh của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút được khách, giảm lao động phục vụ … Điều này sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích khả năng phát triển công nghệ của các khách sạn cần chú ý các vấn đề:  Tình trạng hiện đại của công nghệ.  Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn.  Chi phí cho việc phát triển công nghệ.  Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến. 2.4. Mối quan hệ với các nhà cung cấp. Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ, người tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thường xuyên tới nơi có khách sạn để tiêu dùng dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất định, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắn khoảng cách, tăng cường thu hút khách. Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp sẽ giúp cho khách sạn nhập được các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có được các điều kiện về thanh toán thoáng hơn. 26 Trên đây là những hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ của một khách sạn , mỗi khách sạn lại có từng hoạt động cụ thể khác nhau tạo nên những lợi thế hay những điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Điều quan trọng là khách sạn phải tìm ra, từ đó khắc phục các điểm yếu, khai thác thế mạnh trong cạnh tranh để không ngừng vươn lên. III. ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của các khách sạn. Môi trường nội bộ có tác động trực tiếp đến khả năng tiết kiệm chi phí, khai thác và huy động tối đa tiềm lực của khách sạn nhờ đó tăng hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh của các khách sạn trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của các khách sạn do chính những thế mạnh của các khách sạn quyết định. Mỗi khách sạn có một thế mạnh riêng biệt, vì vậy, để khai thác tốt nhất các điểm mạnh và hạn chế tối thiểu các điểm yếu thì cần hiểu rõ bản thân nội bộ các khách sạn. Phân tích môi trường bên trong của khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị sẽ giúp cho khách sạn thấy được thực chất các hoạt động của mình như: chất lượng của đội ngũ lao động, công tác tuyển chọn và đào tạo trong khách sạn, hoạt động thực tế của các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, tình trạng của cơ sở vật chất kỹ thuật, các chính sách về sản phẩm, giá cả, quảng cáo, phân phối để thu hút khách đến khách sạn, tình hình lương bổng khen thưởng trong khách sạn... có được các nhận xét xác thực về các hoạt động này sẽ giúp khách sạn có điều chỉnh kịp thời và các biện pháp hợp lý để phát huy tối đa tiềm năng , giảm thiểu các hạn chế, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn. Phân tích chuỗi giá trị là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp đòi hỏi người phân tích phải có đầy đủ kiến thức về các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, chính trị và pháp luật... bên cạnh đó còn phải có sự nhạy cảm, sắc sảo trong kinh doanh. Một sự sai lệch trong quá trình phân tích sẽ dẫn đến những quyết định về chiến lược 27 cạnh tranh không đúng đắn, từ đó gây ảnh hưởng xấu cho quá trình kinh doanh, gây nguy hại cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn và ngược lại, nếu sự phân tích là sát với thực tế sẽ tạo cơ sở để khách sạn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Tóm lại, việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của khác sạn có ý nghĩa cơ bản là: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của môi trường nội bộ khách sạn, cho phép khách sạn xác định được nội lực thực sự của mình, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp để đạt kết quả tốt nhất trong kinh doanh. Chương II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. I. Môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 1.1. Bối cảnh lịch sử 28 Sau khi hoà bình lập lại, để đáp ứng nhu cầu phục vụ ăn, ở cho các chuyên gia nước ngoài sang Việt Nam. Chính phủ nước ta đã quyết định thành lập cục chuyên gia để làm nhiệm vụ quản lý và phục vụ chuyên gia. Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên được ra đời từ năm 1961. Ban đầu công ty có tên là khách sạn Bạch Mai và có nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ chuyên gia nước ngoài và gia đình họ. Từ năm 1961 đến nay, Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đã qua 5 lần đổi tên với 6 tên gọi khác nhau: 1) Khách sạn Bạch Mai(QĐ49TC- CCG 12/5/1061) 2) Khách sạn chuyên gia Kim Liên(1971) 3) Khách sạn chuyên gia và du lịch Kim Liên( QĐ 191/BT 29/8/1992) 4) Công ty du lịch Bông Sen Vàng( Số276TCGL/QĐ-TCGL 29/7/1993) Công ty khách sạn Bông Sen Vàng(309/QĐ-TCGL 25/11/1994) Công ty khách sạn du lịch Kim Liên( Số 454/QĐ-TCGL 16/10/1996) 1.2. Quá trình phát triển của Công ty. + Giai đoạn từ 1961- 1988: Trong giai đoạn này, khách sạn thuộc Cục chuyên gia, nhiệm vụ chủ yếu là đón tiếp và phục vụ chuyên gia nước ngoài và gia đình họ. + Giai đoạn 1989- 1991: Từ năm 1989, để bắt kịp với những thay đổi của nền kinh tế thị trường, khách sạn đã tiến hành cải tạo 16 căn hộ tầng 1 nhà 4 và nhà 6 thành 32 phòng theo kiểu khách sạn để phục vụ khách không phải là chuyên gia. Đầu năm 1990, khách sạn tiếp tục sửa chữa, cải tạo 60 phòng nhà 1 và tầng 1 nhà 5, xây thêm nhà hàng. Nói chung, trong giai đoạn này, khách sạn đã tiếp cận với sự thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới của đất nước. + Giai đoạn 1991đến nay: đây là giai đoạn gặp nhiều khó khăn nhưng cũng chính là giai đoạn mà khách sạn đã tìm được nối thoát tiếp tục kinh doanh 29 đạt hiệu quả cao. Trong thập niên 90, do tình hình kinh tế – chính trị thay đổi, lượng chuyên gia ở khách sạn đã giảm hẳn từ 700 đến 800 người trước đó còn lại vài chục người.Khách sạn đã phải giảm biên chế từ 350 đến còn 200 người . Thêm vào đó ngày 15/10/1991 tại Quyết định số 103-BT, Chính phủ đã quyết định chuyển giao 20.000 m2 đất của khách sạn để làm nhà ở cho cán bộ công nhân viên thuộc văn phòng Chính phủ và cán bộ công nhân viên trong ngành thuộc Cục chuyên gia. Trước tình hình đó, một mặt khách sạn tích cực sắp xếp lại biên chế, để giảm bớt từ 350 người xuống còn 216 người, một mặt, khách sạn đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, cải tạo cơ sở vật chất và đổi mới phong cách phục vụ để đáp ứng đối tượng khách mới. Sau khi bàn bạc rút kinh nghiệm từ các chuyến đi thực tế và từ kết quả kinh doanh của các giai đoạn trước, ta thấy được ưu thế của mình, khách sạn đã đẩy mạnh việc nâng cấp sửa chữa để phục vụ hai đối tượng khách trong nước và khách quốc tế. Khách sạn đã cải tạo toàn bộ nhà 9 bao gồm việc nâng cấp các phòng ở, cải tạo khu hội trường nhỏ thành nhà ăn phục vụ riêng cho nhà 9, làm quầy lễ tân để tạo ra một khách sạn nhỏ khép kín. Cùng với thời gian này, khách sạn lắp đặt tổng đài 200 số, nâng cấp vỉa hè của các khu nhà, cải tạo nhà số 1, nhà 9 tạo cảnh quan sạch đẹp và nơi đỗ xe thuận tiện cho khách. Ngoài ra, hệ thống đèn chiếu sáng, điện nước cũng được lắp đặt và cải tạo. Đầu năm 1992, Chính phủ chính thức giao vốn cho khách sạn, đây chính là mốc thời gian xác nhận Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên bước vào thời kỳ mới, chấm dứt thời kỳ bao cấp. Năm 1993, khách sạn tiếp tục đổi mới, cải tạo lại để đáp ứng tình hình lúc đó. Đến đầu năm 1994, khách sạn đã cải tạo song toàn bộ nhà 4 với tiêu chuẩn 3 sao, có cầu thang máy, hệ thống báo cháy tự động, tổng đài 1000 số... Đồng thời, khách sạn tiến hành cải tạo nhà 5 và nhà 9 để tạo thành cụm phục vụ khách 30 nước ngoài. Tháng 11 năm 1994 khách sạn đã thực hiện phân loại sản phẩm để đón khách trong nước và quốc tế. * Khách Sạn Kim Liên I: gồm nhà 4, nhà 5, nhà 9 chủ yếu phục vụ khách nước ngoài. * Khách Sạn Kim Liên II: gồm nhà 1, nhà 2, nhà 6 phục vụ khách sạn trong nước. Kết quả của hoạt động kinh doanh từ năm 1992- 1996 đã khẳng định được hướng đổi mới theo chiều sâu của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn, tốc độ tăng doanh thu hàng năm cao hơn so với năm trước từ 1,5 đến 1,6 lần. Năm 1997, khách sạn lạ tiếp tục cải tạo, nâng cấp nhà ở, xây dựng thêm các dịch vụ bổ sung như: xây sân quần vợt, phòng vật lý trị liệu, quầy lưu niệm... Từ năm 1998 đến nay, khách sạn đã xây xong và đưa vào sử dụng công trình nhà ăn, hội trường 2 tầng( Nhà ăn có sức chứa khoảng 400 chỗ ngồi ), hoàn thành trung tâm công nghệ thông tin để quản lý, bảo dưỡng, hướng dẫn sử dụng các trang thiết bị trong công ty. Hiện tại, khách sạn đã có một trung tâm du lịch lữ hành, trước mắt nó làm nhiệm vụ tiếp thị còn trong tương lai sẽ trở thành Trung tâm lữ hành quốc tế. Song song với việc cải tạo cơ sở vật chất, khách sạn đã kịp thời chú ý đến chất lượng đội ngũ lao động: Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học tập tại Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Thái Lan, Trung Quốc..., mở các lớp Anh văn, Trung văn cho cán bộ công nhân viên. Có thể nói giai đoạn từ 1991 đến nay là giai đoạn đổi mới, là bước đột phá của khách sạn mở ra con đường kinh doanh mới có hiệu quả của công ty. Sơ đồ 3 : cơ cấu tổ chức của công ty khách sạn du lịch Kim Liên Ban giám c Phòng k hoch Phòng k toán Phòng t chc 31 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001. 2.1. Tình hình khách đến khách sạn năm 2001. Trong những năm gần đây, Khách Sạn Kim Liên đã đạt được kết quả rất tốt trong kinh doanh. Có thể nói rằng: khách sạn là một trong những khách sạn thu hút nhiều khách nhất ở Hà Nội. Năm 2001, tổng số lượt khách đến khách sạn là 140.077 tăng 9,7% so với năm 2000, trong đó: khách nội địa là 117.776 tăng 5.6%, khách quốc tế là 22.301 lượt khách tăng 38,6% so với năm 2000. Tuy tổng số lượt khách tăng tăng nhưng thời gian lưu trú bình quân của 1 khách ở Khách Sạn Kim Liên lại có xu hướng giảm. Năm 2000, thời gian lưu trú bình quân của 1 khách nội địa là 2,09 ngày, khách quốc tế là 1,4 ngày thì đến năm 2001 giảm xuống 2 ngày đối với khách 32 nội địa và giữ nguyên mức 1,4( Tổng số ngày khách nội địa là 234.623, khách quốc tế là 31.453 ngày ). Công suất sử dụng phòng ở Khách Sạn Kim Liên khá cao: - Khách Sạn Kim Liên I: đạt 86% - Khách Sạn Kim Liên II: đạt 90% Lượng khách quốc tế đến khách sạn bao gồm nhiều quốc tịch khác nhau như: Pháp, Nhật, Trung Quốc, Thái Lan... Trong đó, khách Trung Quốc chiếm tỷ trọng chủ yếu là 96,5%; Pháp chiếm 0,19%; Mỹ chiếm 0,1%; Liên Xô? chiếm 1,3% Thái Lan chiếm 0,17% còn lại là các nước khác. 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001 Doanh thu của khách sạn được thu từ nhiều nguồn khác nhau: doanh thu lưu trú, doanh thu ăn uống và doanh thu các hoạt động khác. Nhìn chung, doanh thu của khách sạn ngày càng tăng và có xu hướng dịch chuyển dần về doanh thu ăn uống. Năm 2001, tổng doanh thu đạt 47.500 triệu đồng tăng 17,6% so với năm trước và tăng 7% so với kế hoạch, trong đó: + Doanh thu buồng khoảng 18.000 triệu đồng chiếm tỷ trọng 38% tăng 8% so với năm 2000 và tăng 14% so với kế hoạch, trong đó: - Khách Sạn Kim Liên I: đạt doanh thu ước 5.800 triệu đồng tăng 7% so với năm 2000 và 16% so với kế hoạch. - Khách Sạn Kim Liên II: đạt doanh thu 12.200 triệu đồng tăng 8% so với năm trước. + Doanh thu từ ăn uống và hội trường ước 19.500 triệu đồng chiếm tỷ trọng 41,05% trong tổng doanh thu, tăng 15% so với năm trước, tăng 8.5% so với kế hoạch được giao. + Doanh thu từ các dịch vụ khác ước đạt 10.000 triệu đồng gồm: 33 - Doanh thu về kinh doanh công nghệ thông tin ước 2 tỷ đồng, tăng 11% so với kế hoạch. - Doanh thu kinh doanh thương mại là 2,7 tỷ đồng. - Doanh thu từ các hoạt động khác là 5,3 tỷ đồng. Sự tăng trưởng trong doanh thu cũng đồng nghĩa với khả năng đạt lợi nhuận cao hơn. Lãi của khách sạn năm 2001 đạt khoảng 1,8 tỷ đồng tăng 8% so với năm 2000 và tăng xấp xỉ 6% so với kế hoạch. Cũng trong năm này, khách sạn nộp Ngân sách khoảng 6,6 tỷ đồng. Thu nhập bình quân lương công nhân viên khoảng 1,3 triệu đồng; hệ số lương của khách sạn tương đối cao khoảng 2,93. Như vậy, ta có thể thấy, tình hình hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001 đã đạt được kết quả khả quan, nhiều chỉ tiêu hoàn thành vượt mức so với kế hoạch. Tuy nhiên, Khách Sạn Kim Liên lại có xu hướng giảm thời gian lưu trú bình quân của khách. Vì vậy, việc cần thiết hiện nay là khách sạn phải có các biện pháp cải tiến sản phẩm và có chính sách giá phù hợp để giữ chân khách ở lại khách sạn càng lâu càng tốt. 3. Môi trường vĩ mô của khách sạn Môi trường vĩ mô của một khách sạn bao gồm rất nhiều yếu tố như: kinh tế- chính trị, văn hoá- xã hội, thể chế, luật pháp... tồn tại xung quanh khách sạn tác động đến hoạt động của khách sạn . Khách sạn không thể kiểm soát được các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng các yếu tố này lại tác động đến khách sạn, buộc khách sạn phải có sự thay đổi để thích ứng với những biến động của các yếu tố này. Xét đến môi trường vĩ mô của Khách Sạn Kim Liên , bài viết này chỉ đề cập đến một số yếu tố cơ bản của môi trường đó là: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường văn hoá, môi trường tự nhiên. 3.1. Môi trường kinh tế 34 Từ sau khi nước ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, nền kinh tế đã có những bước tiến vượt bậc, không những đã ra khỏi khủng hoảng mà còn phát triển kinh tế với tốc độ tăng trưởng cao. Tốc độ tăng trưởng GDP trung bình giai đoạn 1990- 1997 đạt xấp xỉ 8%. Năm 2001, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 6,8% so với năm 2000; GDP bình quân đầu người đạt gần 400 usd. Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng như vậy là khá cao. Song, tốc độ tăng trưởng này lại thấp hơn so với kế hoạch dự báo. Điều này là do ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân nổi trội nhất là nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phát triển chậm lại. Riêng về tình hình khách du lịch: tổng số lượt là 14 triệu lượt người trong đó khách quốc tế vào Việt nam là 2.337.900 lượt người; riêng ở thủ đô Hà Nội, tổng số lượt khách quốc tế đến khoảng 700.000 lượt người, khách nội địa là 3 triệu lượt khách. Thị trường du lịch quốc tế trọng điểm hàng đầu của du lịch Việt Nam năm 2000 là: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nhật Bản. Hoạt động du lịch khởi sắc đã góp phần thúc đẩy các ngành sản xuất vật chất và dịch vụ phát triển, khôi phục được nhiều nghề truyền thống... Tỷ giá hối đoái trên thị trường nước ta tương đối ổn định, tạo điều kiện cho hoạt động xuất khẩu cũng như kinh doanh du lịch. Sự kiện ngày 11/9/2001 tác động đến tỷ giá hối đoái làm cho tỷ giá hối đoái giảm nhưng chỉ tồn tại trong thời gian không lâu. Hoạt động đầu tư nước ngoài vào Hà Nội gặp nhiều thuận lợi. Hiện nay có khoảng 370 dự án đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Hà Nội với số vốn lên đến 7.500 triệu usd. Tỷ trọng vốn đầu tư trên địa bàn thành phố so với cả nước tăng từ 19% năm 1999 lên 25% năm 2000. Các hoạt động đầu tư diễn ra trên nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề đa dạng, dưới nhiều hình thức như: liên doanh, liên kết, 100% vốn nước ngoài. 35 Chính sách đầu tư cho quảng cáo du lịch của Hà Nội đạt được những kết quả tích cực. Nhờ hoạt động quảng cáo và thực hiện chương trình hành động quốc gia về du lịch, các khách sạn đã đón được rất nhiều khách trong và ngoài nước, đặc biệt trong những ngày diễn ra lễ kỷ niệm 990 năm Thăng Long Hà Nội, công suất phòng ở một số khách sạn đạt 100%. Thị trường khách Trung Quốc, Nhật Bản, Pháp, Mỹ... đều tăng nhanh. Riêng thị trường khách Trung Quốc tăng gấp 2 lần, thị trường khách Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan đều tăng 25%. Ta có thể thấy, kinh tế thủ đô đang phát triển nhanh về mọi mặt. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn vá du lịch gặp không ít khó khăn: Thuế vat còn có chỗ chưa hợp lý, giá điện, giá nước, giá điện thoại trong khách sạn còn quá cao, chưa công bằng so với các ngành sản xuất khác, đường bay từ Hà Nội đi và ngược lại, ít hơn thành phố Hồ Chí Minh. 3.2. Môi trường chính trị, pháp luật Chế độ chính trị của nước ta hiện nay tương đối ổn định. Đây là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển mọi mặt hoạt động kinh tế- xã hội nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng. Chế độ chính trị nước ta không những ổn định mà đường lối chính sách ngày càng thông thoáng, thể hiện quan điểm mở rộng và tăng cường phát triển đất nước của Đảng và Nhà nước, phù hợp với xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Trong các mối quan hệ quốc tế, Việt nam được bầu vào Hội đồng kinh tế xã hội của Liên hiệp quốc(un), tham gia asean, bình thường hoá quan hệ với Mỹ tham gia diễn đạt hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dương (apec), ký hiệp định thương mại Việt- Mỹ... Riêng trong lĩnh vực du lịch, Việt nam đã tham gia vào các tổ chức du lịch quốc tế wto, pata... Trong năm 2001, Việt nam đã tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ du lịch quốc tế như: tham dự diễn đàn du lịch, 36 asean- atp tại brunei, đăng cai và tổ chức thành công phiên họp 4 nhóm công tác đàm phán dịch vụ du lịch asean tại Hà Nội, phối hợp xây dựng nội dung chương trình hợp tác sông Mê kông –sông Hồng, ký kết hiệp định hợp tác du lịch Việt Nam-ấn Độ, Việt –Lào... Hệ thống pháp luật nước ta ngày càng được kiện toàn với các bộ luật , pháp lệnh...quy định cụ thể nhằm tăng cường công tác quản lý, tạo hành lang pháp lý vững chắc cho hoạt động kinh tế xã hội như: sự ra đời của Luật thuế giá trị gia tăng, luật đầu tư nước ngoài, luật khuyến khích đầu tư trong nước. Trong lĩnh vực du lịch, hiện nay đã có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ cho hoạt động của ngành như: Pháp lệnh du lịch; Pháp lệnh xuất-nhập cảnh, cư trú của người nước ngoài tại Việt Nam; Nghị định thanh tra trong lĩnh vực du lịch; Nghị định 27/2001/NĐ-CP về kinh doanh lữ hành và hướng dẫn du lịch, đặc biệt là Nghị định 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch. Với những quy định cụ thể về điều kiện kinh doanh, quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch, về quản lý Nhà nước, Nghị định này là cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh lưu trú, góp phần sắp xếp, hệ thống lại các cơ sở kinh doanh lưu trú, qua đó đảm bảo điều kiện cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động kinh doanh lưu trú. 3.3. Môi trường văn hoá xã hội Hà Nội là trung tâm kinh tế- chính trị –văn hoá-xã hội của cả nước, là thủ đô của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cũng như nhiều triều đại phong kiến. Nơi đây, trong suốt nhiều thế kỷ qua đã “ tụ tập và dưỡng sinh nhiều yếu tố văn hoá“ để đến ngày nay trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với kho tàng di tích lịch sử văn hoá to lớn. Đến ngày nay, người ta vẫn nhắc nhiều về kinh thành Thăng Long với các làng nghề thủ công truyền thống, nơi tập trung các nhân tài, thợ giỏi từ khắp nơi về đây cung như nếp sống thanh lịch của người dân Hà Thành. Hà Nội hiện nay có gần 2000 di tích lịch sử, trong đó có khoảng 37 500 di tích đã được xếp hạng, có nhiều di tích, làng nghề thu hút nhiều du khách như: - Khu thành Cổ Loa và đền An Dương Vương - Văn Miếu –Quốc Tử Giám - Hệ thống đình chùa cổ: chùa Quán Thánh... - Các lễ hội truyền thống - Khu phố cổ - Các làng nghề truyền thống lâu đời ở Hà Nội và làng phụ cận: làng gốm Bát Tràng, làng hoa Ngọc Hà, đúc đồng Ngũ Xá, tranh làng Trống... - Các bảo tàng: bảo tàng Lịch sử, bảo tàng quân đội... - Phố văn hoá ẩm thực Hà Nội với văn hoá đặc sắc lâu đời, hệ thống các tài nguyên nhân văn độc đáo, giàu có chính là tiềm năng để phát triển du lịch thủ đô. Tuy nhiên, công tác trùng tu , giữ gìn bảo vệ ở nhiều di tích còn chưa tốt, làm cho các tài nguyên này mai một dần. Việc khai thác và bảo vệ tốt những tài nguyên du lịch sẽ thu hút được lượng khách ngày càng nhiều đến Hà Nội, từ đó tăng lượng khách cho khách sạn. 3.4. Môi trường tự nhiên. - Vị trí địa lý của Hà Nội : Hà Nội là thủ đô của cả nước, nằm ở trung tâm đồng bằng sông Hồng, phía Bắc giáp tỉnh Thái Nguyên, phía Đông và Đông Nam giáp với Bắc Ninh và Hưng Yên, phía Nam và Tây nam giáp tỉnh Hà Tây. Hà Nội với diện tích 921 km2. Từ Hà Nội có các tuyến đường sắt đường bộ, đường sông, đường hàng không từ đó toả đi khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam. Sân bay quốc tế Nội Bài chỉ cách trung tâm thành phố 35 km, đây là một trong hai sân bay lớn nhất trong cả nước, là cửa ngõ đón khách du lịch chủ yếu. - Điều kiện khí hậu: 38 Hà Nội nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, với đủ 4 mùa: xuân- hạ- thu- đông. Mặc dù vậy, cũng có thể chia làm 2 mùa chính là mùa mưa và mùa khô. Nhiệt độ trung bình cả năm là 230C, nhiệt độ trung bình mùa đông là 170C và mùa hạ là 300C; lượng mưa hàng năm 1800 mm khí hậu 4 mùa thay đổi rất đa dạng tạo ra cảm giác rất thú vị, mỗi mùa gắn với hoạt động du lịch riêng. Ngoài ra, khi đến Hà Nội khách du lịch sẽ được thưởng thức hương vị của các loài hoa, các loại trái cây theo mùa. - Tài nguyên du lịch hấp dẫn quanh Hà Nội Hà Nội có vị trí rất thuận lợi, là xuất phát điểm để đi du lịch tới những vùng lân cận xung quanh. Từ Hà Nội có thể đi tới Quảng Ninh- nơi có Vịnh Hạ Long- một di sản thiên nhiên thế giới với gần 2000 hòn đảo lớn nhỏ. Ngoài ra, từ Hà Nội có thể đi đến nhiều địa điểm du lịch có sức thu hút khác: sapa, Điện Biên, Tam cốc Bích Động, Quần đảo Cát Bà, khu du lịch Ba Vì- Hà tây... Như vậy, Hà Nội là nơi có điều kiện khí hậu thuận lợi, 1 địa điểm du lịch nổi tiếng, có tài nguyên nhân văn phong phú, đặc sắc. Đây là điều kiện thuận lợi cho Hà Nội phát triển du lịch. 4. Môi trường cạnh tranh của khách sạn Trong nền kinh tế thi trường luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngành và các doanh nghiệp trong một ngành. Với tư cách là một doanh nghiệp tồn tại trong trong nền kinh tế thị trường, Khách Sạn Kim Liên thường xuyên phải đối mặt với các thế lực cạnh tranh, chúng đe doạ sự tồn tại và phát triển của khách sạn. 4.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Khách Sạn Kim Liên Để xem xét ai là đối thủ cạnh tranh của một khách sạn, người ta thường dựa vào các yếu tố cơ bản sau: quy mô, thứ hạng, thị trường khách hàng mục tiêu, vị trí của khách sạn, hình thức sở hữu. 39 Dưới đây chúng ta hãy xem xét các đối thủ cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên I: - Xét về quy mô, thứ hạng: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có khoảng 69 khách sạn được xếp sao trong đó có 19 khách sạn 3*. Như vậy về quy mô thứ hạng thì Khách Sạn Kim Liên có các đối thủ như: khách sạn Sài Gòn, khách sạn Dân chủ, khách sạn á Châu, khách sạn Phương Đông, khách sạn Hoà Bình... - Xét về vị trí: Đối thủ của Khách Sạn Kim Liên là các khách sạn nằm gần các Khách Sạn Kim Liên gồm khách sạn asean, khách sạn Phương Nam. - Xét về thị trường khách hàng mục tiêu: Khách Sạn Kim Liên chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa và thị trường khách Trung Quốc. Ngoài ra còn có thị trường khách Pháp, Nhật, Mỹ, Đài Loan( khách sạn hướng tới thị trường Pháp và Nhật trong tương lai). - Xét về hình thức sở hữu: đó là các khách sạn quốc doanh như: khách sạn Dân Chủ, khách sạn Hoà Bình, khách sạn Thắng Lợi... Do các khách sạn cùng thứ hạng thương có giả cả tương đối đồng đều, các thị trường khách hàng mục tiêu mà các khách sạn này nhắm vào có khả năng thanh toán cũng khá giống nhau trong khi đó cạnh tranh giá cả là cách thức chủ yếu trong cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, các khách sạn 3* sẽ là các đối thủ chủ yếu của khách sạn Kim Liên. Chúng ta hãy xem xét một vài nhân tố như: giá cả, sản phẩm, quan hệ với các nhà cung cấp khách của Khách Sạn Kim Liên và các khách sạn Hoà Bình, Sài Gòn để thấy được khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên với các khách sạn này. Bảng1. So sánh Khách Sạn Kim Liên và các đối thủ cạnh tranh 40 Khách sạn Tiêu chí Kim Liên Sài Gòn Hoà Bình Vị trí Số 7 Đào Duy Anh 80 Lý Thường Kiệt 27 Lý Thường Kiệt Loại hạng 3* 3* 3* Sản phẩm và dịch vụ bổ sung Phòng tiêu chuẩn 185 phòng sân tenis, bể bơi, kiot bán hàng, cho thuê phòng họp, nhà hàng, Trung tâm thương mại mỹ nghệ, massage, giặt là, trung tâm công nghệ thông tin và các dịch vụ khác. 44 phòng, karaoke, massage- sourna, bán hàng lưu niệm, dịch vụ văn phòng cho thuê phòng họp, nhà hàng, giặt là, cho thuê văn phòng và một vài dịch vụ khác. Gồm 92 phòng massage, karaoke, bán hàng lưu niệm, thuê văn phòng, may đo, giặt là, cho thuê văn phòng. Giá cả (usd) Phòng suite 120 125 130 Phòng deluex 60 105 110 Phòng superior 40 80 80 41 Phòng standard 30 60 60 Thị trường khách chính Việt nam, Trung Quốc, Liên Xô Việt Nam, Pháp, Nhật, Đan Mạch Pháp, Nhật, Anh, Đan Mạch Quan hệ với nhà cung cấp Công ty du lịch Hải Phòng, công ty du lịch xuất, nhập khẩu Lạng Sơn, công ty du lịch Hòn gai, vinatour, công ty du lịch Bến Thành,Công ty du lịch Hương Giang Hà Nội, công ty cung ứng vận tải biển Hải Phòng. vietnam tourism, vinatour, công ty du lịch đường sắt, saigon tourist, benthanh tourist... hitvoyage của Pháp, Ai Cập,... tổ chức unicef, unido, CFVG,... Hà Nội To serco, vietnam tourism, công ty du lịch Quản Ninh, du lịch Hữu Nghị... Các Đại sứ quán Anh, ấn Độ, philipin... Qua bảng trên, ta thấy Khách Sạn Kim Liên có quy mô lớn hơn hai khách sạn Sài Gòn và Hoà Bình. Khách Sạn Kim Liên có thể thu hút được một lượng lớn khách đến ở trong khi các khách sạn kia bị hạn chế bởi số lượng phòng ít hơn. Về sản phẩm: Khách Sạn Kim Liên có một lợi thế hơn các khách sạn kia là có được một hệ thống các sản phẩm, dịch vụ đa dạng. Thêm vào đó, ngoài các dịch vụ sản phẩm giống nhau như massage, karaoke, bán hàng lưu niệm... thì khách sạn còn có các dịch vụ: bể bơi sân tenis, bãi đỗ xe rộng, các kiot mà các 42 khách sạn Hoà Bình, khách sạn Sài Gòn không có. Tuy nhiên, Khách Sạn Kim Liên lại không có dịch vụ cho thuê văn phòng. Trong mối quan hệ với các nhà cung cấp: cả ba khách sạn đều có mối quan hệ mật thiết và đa dạng. Song, Khách Sạn Kim Liên lại kém hơn các khách sạn kia trong mối quan hệ với tổ chức quốc tế, các Đại sứ quán. Về thị trường khách chủ yếu: Nhìn chung, Khách Sạn Kim Liên chỉ nhắm tập trung vào thị trường nội địa và thị trường Trng Quốc cho nên sức ép cạnh tranh khách sạn Sài Gòn và khách sạn Hoà Bình đối với Khách Sạn Kim Liên là không lớn lắm. So sánh giá cả: Giữa ba khách sạn ta thấy, giá của Khách Sạn Kim Liên thấp hơn so với hai khách sạn kia. Tuy nhiên, do thị trường khách hàng mục tiêu và vị trí ( không nằm ở trung tâm như hai khách sạn kia) giữa các khách sạn không trùng hợp cho nên mức giá cả như vậy là phù hợp. 4.2. Sức ép của các nhà cung cấp đối với Khách Sạn Kim Liên Chúng ta có thể chia các nhà cung cấp của các Khách Sạn Kim Liên ra thành 2 dạng chính đó là các nhà cung cấp các mặt hàng lương thực, thực phẩm trang thiết bị trong phòng( tivi, tủ lạnh...), đồ dùng máy móc thiết bị, đồ dùng... : Do vị trí của khách sạn lúc này là người mua, tiêu thụ sản phẩm của họ còn nhà cung cấp là người bán. Đồng thời, trên thị trường có rất nhiều người, doanh nghiệp kinh doanh, buôn bán các mặt hàng đó và sản phẩm thay thế cho các sản phẩm này cũng rất đa dạng, cho nên, nhiều khi khách sạn chính là người gây sức ép cho họ, buộc các nhà cung cấp phải giảm giá hay có những ưu đãi khác cho khách sạn. Tuy nhiên, không loại trừ có những trường hợp mang tính độc quyền hay dị biệt hoá của một nhà cung cấp nào đó mà khách sạn phải cần đến như một loại rượu ngon mà khách hàng của khách sạn ưa thích thì lúc đó khách sạn lại phải chịu giá cao của sản phẩm hay chịu chất lượng thấp kém của dịch vụ. Nói chung ở khách sạn Kim Liên, sức ép của các nhà cung cấp này đối với 43 khách sạn hầu như là rất ít mà sức ép chủ yếu là các nhà cung cấp khách cho khách sạn. Những nhà cung cấp khách cho Khách Sạn Kim Liên chủ yếu là các công ty lữ hành, Đại lý du lịch, ngoài ra, còn có các tổ chức, đơn vị, cơ quan. Các Đại lý du lịch, công ty lữ hành mà Khách Sạn Kim Liên có quan hệ và nhận khách từ đó bao gồm: Công ty du lịch Bến Thành, Công ty du lịch Hòn Gai, Công ty du lịch Việt nam, Công ty du lịch Hương Giang, chi nhánh ở Hà Nội, Công ty cung ứng vận tải biển Quảng Ninh, Công ty du lịch xuất- nhập khẩu Lạng Sơn... Do khách sạn là người nhận khách gửi từ các Công ty lữ hành, Đại lý du lịch này và hiện nay trên địa bàn Hà Nội cố rất nhiều khách sạn mọc lên cạnh tranh với khách sạn Kim Liên( chỉ riêng khách sạn 3* đã có khoảng 19 khách sạn như: khách sạn Thuỷ Tiên, khách sạn Thắng Lợi, khách sạn á Châu...). Vì vậy, Khách Sạn Kim Liên phải chịu sức ép rất lớn của các công ty này trong chính sách giá cả. Chính sức ép của các nhà cung cấp này đã làm cho cho khách sạn nhiều khi phải chịu thua lỗ, chẳng hạn: Trong năm 1997 khi cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ ở Châu á diễn ra, lượng khách quốc tế đến khách sạn giảm đi, khách sạn đã phải áp dụng mức hoa hồng đối với các công ty này lên đến 30- 40%, có khi khách sạn phải bán giá phòng standard cho phòng superior. Hiện nay, Khách Sạn Kim Liên đã phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để khuyến khích các công ty lữ hành đưa khách đến khách sạn như đưa ra mức hoa hồng từ 10- 20%, tặng 1 phòng khi mua 1 phòng... Ngoài ra, khách sạn còn thường xuyên liên hệ và tạo mối quan hệ gắn bó với các công ty này. 4.3. Sức ép từ phía khách hàng đối với khách sạn Ngày nay, khách đi nghỉ không chỉ cần một nơi để qua đêm, một giường ngủ mà còn mong muốn được quan tâm phục vụ, được thoả mãn các nhu cầu khác nhau: nhu cầu thưởng thức ăn uống, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng,nhu cầu về an toàn, giải trí, thông tin, mua sắm... khách sạn chính là nơi 44 đáp ứng tất cả các nhu cầu đó của họ, là “ ngôi nhà thứ hai” của họ khi đi du lịch hay công tác, là nơi nghỉ ngơi, có những phút thư giãn. Với sự bùng nổ của công nghệ- thông tin, khách hàng có thể hiểu rõ các khách sạn đang gặp khó khăn gì, họ cũng biết được mình muốn gì, có thể được đáp ứng những gì, biết được họ chính là người quan trọng nhất trong khách sạn; hiểu rõ quyền lực của mình, khách hàng của khách sạn luôn đòi hỏi chất lượng của sản phẩm dịch vụ tăng lên trong khi lại yêu cầu giảm giá. Sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng buộc Khách Sạn Kim Liên phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình thông qua việc đổi mới cải tiến các thiết bị phòng ở; tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ chuyên môn tốt; tiến hành vệ sinh sạch sẽ, đảm bảo an toàn, thường xuyên có các đợt kiểm tra việc thực hiện công việc, xây dựng, cải tiến các phòng... Ngoài ra, để phục vụ được nhu cầu đa dạng của khách hàng Khách Sạn Kim Liên đã đầu tư vào một loạt các dịch vụ bổ sung như: sân tenis, bể bơi phục vụ nhu cầu thể thao; khu thương mại mỹ nghệ; kiot bán hàng phục vụ nhu cầu mua sắm; Trung tâm vật lý trị liệu; phòng karaoke đáp ứng nhu cầu giải trí, nghỉ ngơi; Trung tâm công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc, phòng thị trương đáp ứng nhu cầu đi du lịch của khách... Không chỉ chịu sức ép về sản phẩm mà Khách Sạn Kim Liên cũng luôn phải chịu sức ép về giá cả từ phía khách hàng. Sự bùng nổ cung khách sạn trên thị trường Hà Nội đã buộc Khách Sạn Kim Liên phải có những ưu đãi đặc biệt về giá đối với những khách hàng thường xuyên của khách sạn, và chỉ có như vậy khách sạn mới có thể giữ chân được khách. Nói chung, sức ép từ phía khách hàng đối với khách sạn không hiện rõ để khách sạn có thể thấy được ngay mà đòi hỏi khách sạn phải có sự nhậy bén trong kinh doanh, nắm bắt được nhu cầu đòi hỏi của khách hàng, có như thế, 45 khách sạn mới có thể có những điều chỉnh kịp thời và đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. 4.4. Sức ép từ sản phẩm thay thế Những đe doạ từ phía sản phẩm thay thế đối với ngành kinh doanh khách sạn đang ngày càng tăng. Sự đa dạng của các loại hình cơ sở lưu trú, kinh doanh ăn uống, các dịch vụ vui chơi giải trí tạo nên thị trường kinh doanh sôi động, các loại hình này càng phát triển thì càng có lợi cho du khách và tạo ra sự đe doạ đối với khách sạn. Trên địa bàn Hà Nội, một vài năm qua xuất hiện các loại hình cơ sở lưu trú khác như: khu biệt thự ở Giảng Võ, Hồ Tây. Các khu biệt thự này có không gian rộng, có vườn, cây xanh, có cả sân tenis, phòng tập thể thao, bể bơi... được bảo vệ chặt chẽ, đảm bảo an toàn và mức độ phục vụ cao đang thu hút các đối tượng khách công vụ có khả năng thanh toán cao và ở dài ngày. Trong kinh doanh ăn uống hiện nay đang xuất hiện những loại hình sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế dịch vụ ăn uống tại khách sạn như: các quán ăn nhanh, nhà hàng đặc sản... các cơ sở kinh doanh ăn uống này đều có các món ăn độc đáo, hấp dẫn, phục vụ nhiệt tình và giá cả không quá cao. Sự xuất hiện ngày càng nhiều và đa dạng của các dịch vụ vui chơi, giải trí, dịch vụ cung cấp thông tin như: công viên, vũ trường, sàn nhảy, các quán caffe internet... đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt đối với dịch vụ bổ sung trong khách sạn. Các dịch vụ này khá phong phú, giá cả, chất lượng đáp ứng đa dạng các đòi hỏi và khả năng thanh toán của khách. Trước sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm thay thế, đòi hỏi khách sạn có những biện pháp thích hợp để thu hút và giữ chân khách quay lại khách sạn. Cách mà khách sạn có thể áp dụng là: đa dạng hoá sản phẩm; tạo ra sự khác biệt, độc đáo; tăng cường mối quan hệ với các nhà cung cấp, có chính sách giá thích hợp và quan trọng hơn nữa là thể hiện cho khách hàng thấy chất lượng phục vụ thực sự tốt của khách sạn. 46 4.5. Sức ép của những người mới nhập ngành( đối thủ tiềm năng) Hiện nay, ở Hà Nội có khoảng 310 khách sạn trong đó có 69 khách sạn được xếp sao. Tất cả các khách sạn này xuất hiện dưới nhiều hình thức sở hữu khác nhau, thuộc mọi thành phần kinh tế như: tư nhân, liên doanh liên kết, bên cạnh các khách sạn Nhà nước lại có cả các khách sạn do các Ban, Ngành, cơ quan, Đoàn thể đầu tư quản lý... Sự bùng nổ của cung khách sạn gây áp lực cạnh tranh không nhỏ đối với khách sạn Kim Liên. Các khách sạn mới đưa vào hoạt động có điều kiện láp đặt trang thiết bị mới hiện đại nhờ đó, các khách sạn này có thể giảm được chi phí: chi phí nhân lực, chi phí quản lý, chi phí sửa chữa... tạo ra khả năng giảm giá. Khi đó Khách Sạn Kim Liên sẽ phải nằm trong cuộc chiến về giá để thu hút khách đến khách sạn. Sự bùng nổ của cung khách sạn khiến cách khách sạn mới thường tập trung sức lực vào các thị trường ngách. Như vậy, nó sẽ làm giảm lượng khách đến khách sạn vì khách sạn không thể tạo ra được hình ảnh rõ nét của mình trong tâm trí khách hàng bằng các khách sạn mới. II. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên . Tất cả các chiến lược, chính sách có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu. Việc phân tích thường gặp khó khăn, thiếu t ính khách quan vì nhiều lý do khác nhau. Để có thể khai thác tốt những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp. Trong thức tế người ta thường vân dụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị. Trong phương pháp này, toàn bộ các hoạt động của khách sạn được chia làm hai mảng đó là : những hoạt động cơ bản và những hoạt động bổ trợ. 47 Hiện nay Khách Sạn Kim Liên đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nhiều khách sạn khác, vì vậy việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn là việc làm hết sức cần thiết. Kết quả thu được sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn tăng khả năng cạnh tranh và đứng vững trên thị trường trong tương lai. 1. Nhóm các hoạt động cơ bản của Khách Sạn Kim Liên . 1.1. Hoạt động cung ứng nội bộ. Đối với một khách sạn , để có được sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng cần phải có các yếu tố đầu vào, các nguyên liệu cho quá trình “sản xuất” tạo ra sản phẩm . Quá trình cung ứng tốt thì hoạt động sản xuất, phục vụ mới có thể diễn ra bình thường. Chất lượng nguyên liệu đầu vào tốt mới đảm bảo được sản phẩm đầu ra có chất lượng . Như đã nói ở chương I, sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình và sản phẩm mang tính dịch vụ là chủ yếu. Bởi vậy các nguyên liệu đầu vào để tạo ra sản phẩm trong khách sạn không chỉ là lương thực thực phẩm, trang thiết bị trong phòng… mà nó còn bao gồm cả người lao động Trong Khách Sạn Kim Liên , các loại lương thực thực phẩm như rau quả, thịt cá, gạo… thường do bộ phận bếp tự mua lấy. Điều này sẽ đảm bảo yêu cầu về số lượng và chất lượng vì họ hiểu rõ cần những loại thực phẩm nào, số lượng bao nhiêu, giá cả và chất lượng của chúng ra sao ?. Như vậy sẽ giúp khách sạn tính toán khá chính xác được chi phí bỏ ra. Đối với các loại đồ hộp đồ uống, dụng cụ cho bếp và bàn thì do bộ phận kế toán mua và quản lý. Hoạt động cung ứng các trang thiết bị, nguyên liệu đầu vào cho các bộ phận khác như bộ phận buồng, dịch vụ bổ xung diễn ra ít thương xuyên hơn và tương đối ổn định trong một thời gian nhất định như vơí bộ phận buồng thì thay 48 đổi chỉ là về số lượng các vật dụng cho khách (dầu gội đầu, kem đánh răng…) việc mua và quản lý cũng do bộ phận kế toán đảm nhiệm. ở Khách Sạn Kim Liên , hoạt động tuyển chọn nhân lực do bộ phận tổ chức(Phòng Tổ Chức) thực hiện và việc tuyển chọn nhân lực ở các bộ phận khác nhau thì cũng khác nhau và thường dựa vào các tiêu chí như : trình độ nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, ngoại hình, khả năng giao tiếp. Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này kỹ hơn ở phần sau. 1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn . hoạt động sản xuất trong khách sạn là quá trình tạo ra dịch vụ , quá trình phục vụ khách bao gồm từ việc nhận yêu cầu, trả lời, chuẩn bị phục vụ cho tới kết thúc phục vụ và thanh toán. Hoạt động sản xuất của khách sạn diễn ra chủ yếu ở các bộ phận bếp, bàn, bar, buồng và lễ tân , dịch vụ bổ sung . - Bộ phận lễ tân : Nhiệm vụ của bộ phận lễ tân trong khách sạn là tiếp nhận kế hoạch đón khách cùng các thông tin từ khách từ phòng kinh doanh tiếp thị, nắm vững tình hình phòng trống đêt đặt kế hoạch đón khách, đón tiếp và làm thủ tục khi khách đến hoặc rời khách sạn . Ngoài ra , bộ phận còn phải đáp ứng yêu cầu của khách về liên lạc điện thoại, dịch vụ văn phòng và các thông tin khác. Lễ tân là bộ phận đón tiếp khách , có vai trò đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng mối quan hệ liên doanh liên kết trong công tác thu hút khách . Nhân viên lễ tân phải là người quảng cáo trực tiếp tới khách các dịch vụ của khách sạn ngay khi họ đến với khách sạn . Tuy nhiên, trên thực tế, nhiệm vụ thu hút khách của bộ phận lễ tân trong khách sạn lại chưa được chú ý đúng mức. Đội ngũ lễ tân của khách sạn có độ tuổi trung bình khá trẻ (23-29 tuổi), hình thức và giao tiếp tốt(nam 1m65 và nữ 1m60 trở lên), hầu hết các nhân viên lễ tân đều có khả năng nói lưu loát, thông thạo một ngoại ngữ(Anh hoặc Trung), nhiều người còn có thể nói được hai hay ba ngoại ngữ. Tuy nhiên, nhìn chung 49 trình độ chuyên môn của bộ phận này chưa cao, nhiều nhân viên lễ tân không được đào tạo chính quy từ các trường đại học chuyên nghành về nghiệp vụ du lịch khách sạn mà chỉ có khả năng về ngoại ngữ(đào tạo ở các trưòng ngoại ngữ) và được đào tạo qua nghiệp vụ trong một thời gian ngắn. Việc phục vụ khách của bộ phận này nhiều khi cũng chưa tốt, phải để khách chờ đợi. - Bộ phận bàn, bar. Ngoài hệ thống nhà hàng gồm các nhà hàng số 1, số 2, số 9… thì trong khách sạn còn có nhà hàng để dành cho phục vụ khách du lịch . Hệ thống các nhà hàng số 1, số 2, số 9 của khách sạn chủ yếu là để phục vụ tiệc cưới, hội nghị. Khách Sạn Kim Liên thực hiện việc cho các nhà hàng độc lập quản lý với nhau. Trong mỗi nhà hàng, người lao động được chia làm nhiều tổ khác nhau và mỗi tổ thực hiện nhiệm vụ trong một ca.(ca sáng từ 6h-14h, ca chiều từ 14h-22h) , điều này tạo ra kích thích trong công việc và làm cho mỗi người lao động có tính tự giác khi làm việc. Nhà hàng trong khách sạn phục vụ liên tục từ 6h sáng đến 22h đêm. ở đây có các loại thực đơn Âu á với các mức giá khác nhau. Do diện tích hạn chế và quy mô nhỏ nên bar của khách sạn được đặt cùng trong nhà hàng của khách sạn . Quầy bar của khách sạn có các loại đồ uống khác nhau: rượu mạnh , rượu vang, bia, nước ngọt, cooktai, nước hoa quả…Tuy nhiên, doanh thu từ đồ uống hiện nay của khách sạn rất thấp. Nguyên nhân của vấn đề này là do quầy bar trong khách sạn chưa có vị trí xứng đáng, không có bar riêng. Hơn nữa, trong khách sạn hiện nay chưa có một số sản phẩm đồ uống nào mang tính chất đặc trưng riêng của khách sạn để thu hút được khách . - Bộ phận bếp. Bộ phận bếp trong khách sạn có liên quan chặt chẽ với bộ phận bàn. Hầu hết nhân viên bộ phận bếp đều đã qua các lớp trung ,cao cấp về nấu ăn. Ngoài ra để nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên , khách sạn đã cử nhiều đoàn vào phía nam 50 để học tập nghiệp vụ bếp, cử người đi học nấu ăn ở Trung Quốc, tổ chức mời các chuyên gia đầu bếp trong nước đến đào tạo nâng cao tay nghề các đầu bếp của khách sạn trong thời gian ngắn. Khách Sạn Kim Liên đã có các món ăn riêng, đặc trưng của mình như : món nem Kim Liên … Đây chính là một lợi thế của khách sạn vì tính khác biệt của sản phẩm . Tuy nhiên, nếu khách sạn có thể tạo ra nhiều món ăn riêng biệt cộng với vị trí thuận lợi, khách sạn sẽ thu hút được khách nhiều hơn. - Bộ phận buồng. Mặc dù là bộ phận sản xuất trực tiếp nhưng mức độ tiếp xúc trực tiếp ở bộ phận buồng không cao nên không đòi hỏi nhiều về hình thức và ngoại ngữ. ở khách sạn độ tuổi trung bình của nhân viên buồng tương đối cao(35 tuổi), trình độ ngoại ngữ thường là bằng A tiếng Anh trở lên. Các nhân viên buồng nhìn chung nắm vững các thao tác nghiệp vụ và tận tình với khách . Vệ sinh trong khách sạn luôn được đảm bảo, các phòng và các hành lang được hút bụi hàng ngày. Doanh thu của bộ phận buồng khá cao, chiếm khoảng 40% tổng doanh thu . Tuy nhiên, hiện nay doanh thu của bộ phận buồng lại có tốc độ giảm so với doanh thu ăn uống. Từ vị trí dẫn đầu trong tổng doanh thu , năm 2001 vừa qua doanh thu buồng lại tụt xuống sau doanh thu ăn uống. Có nhiều nguyên nhân lý giải cho việc giảm xuống của doanh thu buồng trong đó một phần là do thời gịan lưu trú của khách giảm từ 1,8 ngày năm 1999 xuống 1,4 ngày năm 2001 và do sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn trên địa bàn trong việc thu hút khách . - Khu vực dịch vụ bổ sung . Dịch vụ bổ sung trong khách sạn hiện nay rất đa dạng như cho thuê phòng họp, các kiốt bán quần áo, dụng cụ thể thao, trung tâm vật lý trị liệu, giặt là, massage, trung tâm thị trường, trung tâm công nghệ thông tin, bể bơi, sân tennis, trung tâm du lịch quốc tế… 51 Sự đa dạng các dịch vụ bổ sung của khách sạn tạo điều kiện thu hút khách đến khách sạn đồng thời tăng doanh thu. Doanh thu từ các dịch vụ bổ sung của khách sạn hằng năm tăng rất nhanh và chiếm tỉ trọng ngày càng lớn trong tổng doanh thu.(từ 14,76% năm 1999 đến năm 2001 là 21,05%) 1.3 Hoạt động Marketing và bán hàng. Trong hoạt động Marketing ,việc xây dựng hệ thống Marketing hỗn hợp (Marketing-Mik) là một nội dung quan trọng nhất vì nó làm cụ thể hoá những ý tưởng chiến lược về kinh doanh và Marketing thành một hệ thống các biện pháp cụ thể và toàn diện nhằm thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời gian xác định. * Nghiên cứu nhu cầu : Nghiên cứu nhu cầu của thị trường là yêu cầu tất yếu của một doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường. Khi một doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm cảu mình ra thị trường thì trứơc hết cần phải xem xét sản phẩm đó có phù hợp với thị tường hay không. Đối với một khách sạn muốn đưa ra sản dịch vụ phù hợp thì phải nghiên cứu nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu mà khách sạn đã chọn. Xem khách hàng cần gì ? ở mức độ như thế nào? Trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường của khách sạn Kim Liên, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu, khách sạn đã chia thị trường ra làm hai đoạn: thị trường quốc tế và thị trường trong nước. Trong đó, TTQT tập trung vào thị trường Trung Quốc, TTNĐ tập trung vào khách công vụ, thương gia. Trong quá trình nghiên cứu nhu cầu của khách, khách sạn đã chú trọng vào các tiêu thức sau: -Động cơ, mục đích của khách. -Khả năng thanh toán của khách. -Thói quen sử dụng và yêu cầu về chất lượng của khách. 52 -Độ dài thời gian trung bình nghỉ tại khách sạn. -các nội dung khác : tần số đi du lịch của khách, thời gian cho một chuyến đi… Nói chung, hoạt động nghiên cứu nhu cầu của khách ở khách sạn diễn ra chưa thật hiệu quả,khách sạn mới chủ yếu sử dụng cácphương pháp như nghiên cứu tài liệu, thông qua cácthông báo của các công ty gửi khách do đó hạn chế phần nào sự chính xác cuả thông tin. Do vậy, đòi hỏi khách snj phải tăng cường đầu tư hơn nữa vào hoạt đọng nghiên cứu nhu cầu nhằm đưa ra được sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. * Marketing hỗn hợp : Hệ thống Marketing hỗn hợp gồm 4 yếu tố đó là : chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương. - Chính sách sản phẩm của khách sạn : So với nhiều khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội thì các loại hình dich vụ bổ sung của Khách Sạn Kim Liên có phần đa dạng hơn (chẳng hạn Khách Sạn Kim Liên có bể bơi, sân chơi tennis trong khi khách san Sài Gòn thì không). Hiện nay khách sạn đã xây dụng và đưa vào hoạt động nhiều dịch vụ bổ sung để phục vụ khách hàng như : khu thương mại Mỹ nghệ , Bar- Karaokê, quầy lưu niệm, các kiốt bán hàng, bể bơi, sân tennis, tắm hơi, masage…Hệ thống dịch vụ này đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu vui chơi, giải trí, mua sắm, nhu cầu thông tin, liên lạc cuả khách. Nó góp phần quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách , tạo ra nguồn thu đáng kể cho khách sạn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Tuy nhiên, các dịch vụ bổ sung trong khách sạn lại chưa được quy hoạch tập trung vì vậy nó không tạo ra được sự tiện dụng cho người sử dụng. Ngoài việc chú trọng tăng cường, đa dạng hoá các dịch vụ bổ sung thì khách sạn cũng phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phảm của khách sạn được tạo thành từ nhiều yếu tố : mức độ vệ sinh, tiện 53 nghi, trang thiết bị, cách bài trí, trang trí, sự an toàn và chất lượng của đội ngũ lao động. Trong những năm qua Khách Sạn Kim Liên đã luôn nỗ lực nhằm nâng cao chất lượng, luôn lắng nghe những yêu câu của khách, chấn chỉnh và nhắc nhở kịp thời, đảm bảo an toàn về tài sản cũng như tính mạng của khách , tiến hành vệ sinh thường xuyên, kịp thời sửa chữa và đổi mới trang thiết bị… đồng thời chất lượng của đội ngũ nhân viên cũng được đảm bảo. Trong kinh doanh ăn uống : khách sạn đã chú trọng đến việc tạo ra sự khác biệt hoá giữa sản phẩm của khách sạn với sản phẩm của khách sạn khác. Đồng thời khách sạn cũng không ngừng nâng cao tay nghề cho đội ngũ đầu bếp như mời các chuyên gia đến đào tạo nâng cao tay nghề cho các đầu bếp trong thời gian ngắn, cử người đi học các lớp nghiệp vụ, cử người đi học nấu ăn ở Trung Quốc… Chính những điều này cùng với vị trí thuận lợi đã giúp khách sạn thu được doanh số rất lớn từ kinh doanh ăn uống. Trong tương lai khách sạn có xu hướng mở rộng hoạt động kinh doanh ăn uống. Muốn vậy, đòi hỏi khách sạn phải không ngừng nâng cao chất lượng và tạo ra các sản phẩm đặc trưng, riêng biệt để nâng cao sức cạnh tranh và thu hút được nhiều khách hàng hơn. - Chính sách giá. Các đối tượng khách ngày nay thường khá nhạy cảm với giá và thường dùng giá của các khách sạn khác nhau để so sánh, lựa chọn. Do vậy gây khó khăn cho khách sạn . Mức giá của Khách Sạn Kim Liên hiện nay tương đối phù hợp với mức giá chung trên thị trường Hà Nội . Khách sạn đang áp dụng mức giá phân biệt cho từng loại khách . Với những khách lẻ ở dài ngày, khách sạn có thể giảm 5-10% so với giá công bố. Với những khách cũ, khách quen, khách của công ty bạn, tuỳ thuộc vào quan hệ mà có mức giá ưu đãi. Đối với các công ty lữ hành, hãng du lịch có quan hệ gửi khách thường xuyên khách sạn thường giảm từ 10-20% giá công bố. 54 Giá và chất lượng tương tác ngược chiều nhau song không vì giảm giá mà khách sạn giảm chất lượng . Việc giảm giá là để thu hút khách , cạnh tranh với các khách sạn khác khi mà việc kinh doanh kinh doanh đang gặp khó khăn. Chính sách giá của khách sạn được đưa ra trên cơ sở : dịch vụ của khách sạn , so sánh giá chung, tính đến khả năng cạnh tranh nhưng vẫn duy trì chất lượng . Nhờ đó mà khách của khách sạn cảm thấy rất hài lòng. - Chính sách phân phối. Quá trình bán sản phẩm của khách sạn được thực hiện qua 2 kênh phân phối : kênh phân phối trực tiếp(bán trực tiếp cho khách ) và kênh phân phối gián tiếp(qua công ty lữ hành và đại lý du lịch) Sơ đồ 4 : Kênh phân phối sản phẩm của Khách Sạn Kim Liên Do sự cách xa về địa lý giữa khách sạn và khách hàng cho nên các kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng. Nó là cầu nối giữa khách và khách sạn . Với việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp, Khách Sạn Kim Liên bán sản phẩm cho những khách hàng có nhu cầu đến liên hệ trực tiếp với nhân viên khách sạn để đặt phòng, thuê phòng hoặc có thể mua qua điện thoại. Điều thuận lợi mà kênh này mang lại là hệ số thoả mãn do quyền lựa chọn của khách hàng cao, mọi thắc mặc đều được giải quyết một cách nhanh chóng. Riêng trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống của khách sạn thì việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp Sn phm ca khách sn i lý du lch Công ty l hành Khách hàng ca khách sn 55 chiếm tỷ trọng gần như tuyệt đối. Việc sử dụng kênh phân phối này giúp cho khách sạn không phải chi trả một tỷ lệ nào cho các tổ chức trung gian. Song khách sạn lại phải chịu trách nhiệm trực tiếp về các sự cố sảy ra cho khách hàng. Về kênh phân phối gián tiếp. Khách sạn bán sản phẩm của mình thông qua hệ thống các trung gian như : các đại lý du lịch , các hãng lữ hành, cá nhân dẫn khách . Chính sách phân phối của khách sạn hướng vào việc tạo lập và duy trì mối quan hệ thường xuyên với các đơn vị kinh doanh du lịch. Khách sạn luôn có ưu đãi với các bạn hàng thường xuyên như : tằng thêm phòng, tằng hoa hồng… Ngoài ra khách sạn còn tặng quà và tổ chức chiêu đãi gặp gỡ nhân dịp lễ tết nhằm tạo lập mối quan hệ gắn bó chặt chẽ giữa khách sạn với các nhà cung cấp khách . Về cơ bản, nhờ chính sách phân phối tốt mà khách sạn đã gặt hái được nhiều thành công. Tuy vậy, nó vẫn còn nhiều hạn chế thiếu sót như chưa mở rộng ra thành nhiều kênh phân phối như qua thư từ, qua công ty hàng không , các tổ chức thể thao… Đòi hỏi khách sạn phải mở rộng và tìm kiếm thêm nhà cung cấp mới để có thể đứng vững được trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. - Chính sách giao tiếp khuếch trương. Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên rất coi trọng đến công tác quảng cáo. Khách sạn đã sử dụng nhiều công cụ quảng cáo khác nhau để thông tin sản phẩm đến khách hàng . Hàng năm công ty đều có những đợt quảng cáo khuyến mại sản phẩm của mình trên các báo như : Tuần du lịch , Tạp chí du lịch , đặc biệt khách sạn còn đưa hình ảnh sản phẩm của mình lên mạng Internet. Song song với việc đó, công ty còn phát hành các tập gấp giới thiệu những đặc điểm và đặc trưng của khách sạn thường để ở các bàn lễ tân . Ngoài ra , khách sạn còn thực hiện quảng cáo trên truyền hình, trên Heritage của các hãng hàng không 56 dân dụng, trên sách của các câu lạc bộ doanh nghiệp , tham gia hội chợ triển lãm, hội chợ du lịch trên cả nước… Nhờ việc quảng cáo và khuếch trương mà Khách Sạn Kim Liên đã thu hút được một lượng khách lớn đến với khách sạn làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên công việc quảng cáo khuếch trương của khách sạn trên thị trường vẫn chưa có một kế hoạch khoa học cụ thể mang tầm nhìn chiến lược dẫn đến một số chương trình quảng cáo chưa đạt được hiệu quả cần thiết gây lãng phí. - Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng. Chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với khách sạn . Chất lượng tốt sẽ là cơ sở cho việc giữ và thu hút khách , khẳng định vị trí của khách sạn trong tâm trí của khách hàng vì đa số khách đi du lịch theo lời chỉ dẫn khuyên bảo của bạn bè, người thân. Khách Sạn Kim Liên luôn chủ trọng giữ vững chất lượng qua hoạt động kiểm tra thường xuyên chất lượng cơ sở vật chất trang thiết bị, dụng cụ, kiểm tra đội ngũ nhân viên . Những hư hỏng được sửa chữa kịp thời để khách không phải phàn nàn. Vấn đề đồng phục, về sinh, phục vụ thường xuyên được nhắc nhở. Khách sạn cũng rất chú ý đến các ý kiến của khách hàng đánh giá về chất lượng sản phẩm của khách sạn thông qua các bảng hỏi. Đây là công việc hết sức quan trọng vì nó giúp khách sạn hiểu biết chính xác và đầy đủ hơn về chất lượng thực sự của sản phẩm của khách sạn và những mong muốn của khách. 2. Nhóm hoạt động bổ trợ. 2.1. Cơ sở hạ tầng của khách sạn . Cơ sở hạ tầng của một khách sạn bao gồm nhiều yếu tố tạo thành : cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng tạo ra những sản phẩm mới và thâm nhập thị trường 57 mới, chất lượng công tác kế hoạch chiến lược, khả năng hợp tác, liên kết hệ thống thông tin, chất lượng quản lý, khả năng tập hợp vốn… Do điều kiện hạn chế về thông tin cho nên dưới đây chúng ta chỉ tập trung xem xét về cơ sở vật chất kỹ thuật cùng nguồn vốn của công ty . - Cơ sở vật chất kỹ thuật. Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên gồm 2 khu nhà chính là Khách Sạn Kim Liên I và Khách Sạn Kim Liên II với tổng số phòng là 370 phòng với 730 giường trong đó Khách Sạn Kim Liên I có khoảng 175 phòng phân bổ trên 3 khu nhà 4, nhà 5 và nhà 9. Khách Sạn Kim Liên II có 195 phòng và chủ yếu là để phục vụ khách nội địa. Trang thiết bị trong một phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao gồm có : 1 vô tuyến, 1 điều hoà, 1 đèn bàn (Hồng Kông), máy sấy tóc, điện thoại, quạt treo tường, 1 tủ tường đứng, bàn để máy điện thoại, bộ bàn ghế salong, 2 chiếu ga trắng, gối, chăn len, khăn tắm, cốc, dép nhựa, phíc, lọ hoa, bồn tắm, gạt tàn và một số trang thiết bị khác. Riêng 4 phòng Suite ở Khách Sạn Kim Liên I thì có 3 phòng có 2 tivi, có bồn tắm dài, 1 phòng có bồn tắm hình tam giác, có máy tập thể dục. Ngoài ra Khách Sạn Kim Liên còn có cầu thang máy đưa khách lên các tầng. Khu vực lễ tân của Khách Sạn Kim Liên I bao gồm gian tiền sảnh có diện tích khoảng 35m2 trong đó khu vực lễ tân là 13m2 có các trang thiết bị cơ bản như : máy vi tính, bàn ghế đón tiếp khách , ghế ngồi làm việc của công nhân viên, ấm chén, máy điện thoại… Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh ăn uống, Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên có một hệ thống nhà hàng bao gồm nhà hàng số 1,2 , 3, 4, 9 trong đó lớn nhất là các nhà hàng số 1, 2 và số 9 với tổng số chỗ là 1100 chỗ(nhà hàng số 1 có 400 chỗ, số 2 có 340, số 9 có 360 chỗ). Các nhà hàng đều có một khu để khách sau khi dự tiệc có thể uống nước và nghỉ ngơi. 58 Trong nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm , tăng cường khả năng cạnh tranh Khách Sạn Kim Liên đã tạo được một hệ thống dịch vụ bổ sung khá đầy đủ với các trang thiết bị tương đối hiện đại như : hệ thống các kiốt bán hàng lưu niệm, sân tennis, bể bơi, khu giặt là, phòng tắm hơi massage, tổng đài điện thoại, hệ thống truyền hình cáp với số kênh trên 10 kênh, khu thương mại mỹ nghệ… tạo điều kiện thu hút và giữ chân khách ở lại khách sạn lâu hơn. Nhìn chung, Khách Sạn Kim Liên có được hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt đáp ứng được cơ bản nhu cầu đa dang của khách hàng . Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn phải luôn cải tiến đổi mới để có được các sản phẩm riêng biệt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách thì khách sạn mới có khả năng tồn tại và đứng vững trong tương lai. - Điều kiện về vốn của khách sạn . Trước đây, trong thời kỳ bao cấp, vốn của khách sạn là do Nhà Nước cung cấp, nhưng kể từ khi cơ chế chuyển đổi, các doanh nghiệp tự hạch toán sản xuất kinh doanh thì nguồn vốn kinh doanh của khách sạn chủ yếu là vốn tự có(do Nhà Nước chuyển cho một lượng vốn nhất định để kinh doanh ). Tuy nhiên, do là một doanh nghiệp Nhà Nước cho nên khách sạn có thể huy động được nhiều nguồn vốn một cách thuận lợi hơn các doanh nghiệp tư nhân như : có thể xin giữ lại ngân sách phải nộp trong kỳ kinh doanh trước hoặc có thể vay ngân hàng… Hiện nay tổng nguồn vốn kinh doanh của khách sạn là 13.790.000.000đ trong đó vốn cố định là 9.300.000.000đ, vốn lưu động là 4.290.000.000đ. Hàng năm tốc độ tăng của nguồn vốn kinh doanh khoảng 2,3%. Đây là dấu hiệu cho thấy kết quả rất đáng mừng của hoạt động kinh doanh của khách sạn khi mà hoạt động kinh doanh chung của nghành khách sạn đang gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, nguồn vốn kinh doanh vẫn rất hạn chế so với điều kiện vị trí thuận lợi mà khách sạn có. 59 2.2. Quan hệ với nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của khách sạn chủ yếu là quan hệ với các công ty lữ hành, các đại lý du lịch , các cơ quan đơn vị. Đây là những cơ sở đưa khách đến nghỉ ở khách sạn . Mối quan hệ của khách sạn với các công ty này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của khách sạn , góp phần duy trì, đảm bảo hoạt động của khách sạn . Mối quan hệ này luôn được dựa trên nguyên tắc bình đẳng hợp tác cùng có lợi, dựa trên quan hệ hợp đồng, tiền hoa hồng và nhiều khi là quan hệ tình cảm. Các đại lý du lịch , các công ty lữ hành mà khách sạn có quan hệ gồm có : Công ty du lịch Hải Phòng, Công ty du lịch xuất nhập khẩu Lạng Sơn, Công ty cung ứng vận tải biển Quảng Ninh, Công ty du lịch Hương Giang, Vinatour, Công ty du lịch Bến Thành, Công ty du lịch Hòn Gai… Đối với các công ty này khách sạn luôn có những chính sách ưu đãi như có mức hoa hồng phù hợp : cứ 10 phòng thuê thì tặng thêm 1 phòng… Ngoài ra để tạo được mối quan hệ mật thiết gắn bó, Công Ty Khách Sạn Kim Liên cũng thường xuyên có các buổi họp gặp gỡ với các nhà cung cấp, trao đổi thông tin cho nhau về khách hàng , cuối năm tiến hành tặng quà… Về cơ bản, Khách Sạn Kim Liên đã tạo được mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp nhưng đôi lúc cũng gặp những khó khăn đó là khi vào mùa vắng khách , các công ty lữ hành, đại lý du lịch luôn có xu hướng đòi mức hoa hồng cao hơn trong hợp đồng vì vậy để có khách , khách sạn đã phải tăng thêm mức hoa hồng. 2.3. Hoạt động phát triển công nghệ. Đẩy mạnh phát triển công nghệ là hướng tới mục tiêu dài hạn, góp phần quan trọng hình thành lợi thể cạnh tranh của khách sạn trên thị trường . Trình 60 độ, khả năng ứng dụng khoa học và công nghệ sẽ tạo ra khả năng nâng cao chất lượng dịch vụ , tăng năng suất và có được lợi thế về thông tin – yếu tố mang tính quyết định trong cạnh tranh . Đối với Khách Sạn Kim Liên , khách sạn đã tiến hành vi tính hoá toàn bộ hoạt động như chekin, checkout… của bộ phận lễ tân , thiết lập một mạng thông tin liên lạc toàn công ty , lập trang Web riêng để quảng cáo hình ảnh của khách sạn trên mạng internet. Đồng thời khách sạn còn tiến hành nâng cấp, đổi mới các trang thiết bị( có đợt thay một lúc 250 chiếc điều hoà Nhật, 500 đệm cao cấp…). Ngoài ra, khách sạn còn cho ra đời trung tâm ứng dụng đầu tư công nghệ tin học, trước mắt bộ phận này chỉ giúp việc quản lý bảo dưỡng và sửa chữa các trang thiết bị điện tử (tivi, điều hoà nhiết độ, vi tính…), thiết bị thông tin liên lạc, sao chụp tài liệu, hướng dẫn sử dụng vi tính trong việc quản lý khách sạn . Như vậy, chúng ta thấy Khách Sạn Kim Liên cũng đã quan tâm đến việc phát triển đầu tư công nghệ nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Khách sạn chưa thực sự thấy rằng ngoài các chính sách về sản phẩm , giá cả… thì đầu tư công nghệ sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh mới cho công ty . 2.4. Quản trị nhân lực . Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , xây dựng và quản lý sự phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều phải quan tâm. Hiện nay, tổng số lao động trong Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên là 557 người trong đó số lao động nam là 242, lao động nữ là 315. Trong toàn công ty , số nhân viên có trình độ trên đại học là 5 người chiếm 0,089%, trình độ đại học có 80 người chiếm 14,36% , trung cấp 150 người chiếm 26,93% còn lại là lao động có trình độ sơ cấp. 61 Hầu hết nhân viên trong Khách Sạn Kim Liên có trình độ ngoại ngữ Anh văn hoặc Trung văn trình độ A trở lên. Riêng bộ phận lễ tân thì tất cả các nhân viên đều thông thạo ít nhất một ngoại ngữ Anh văn hoặc Trung văn, nhiều nhân viên còn thông thạo hai đến ba ngoại ngữ. Đại bộ phận các nhân viên trong bộ phận lễ tân đều được tuyển chọn ở các trường ngoại ngữ, họ có khả năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ. Tuy nhiên, khách sạn lại phải bỏ thêm chi phí đào tạo nghiệp vụ, đồng thời chất lượng công việc cũng không được đảm bảo. Đội ngũ nhân viên trong các bộ phận bếp, buồng hầu hết được tuyển từ các trường nghiệp vụ du lịch , trường nghiệp vụ nấu ăn và các đầu bếp có tay nghề. Nhân viên trong bộ phận phòng của khách sạn có độ tuổi trung bình khá cao (35-45 tuổi), nhiều người trong số họ chỉ được học qua lớp đào tạo nghiệp vụ do khách sạn mở. Lao động trong bộ phận bàn và bộ phận dịch vụ bổ sung khá đa dạng. Đòi hỏi của khách sạn đối với lao động này không cao và trong các khu vực, bộ phận khác nhau thì khác nhau. Chẳng hạn lao động trong bộ phận bàn tại Khách Sạn Kim Liên I luôn đòi hỏi phải có trình độ tiếng Anh hoặc Trung từ trình độ B trở lên do họ luôn phải tiếp xúc với khách quốc tế, còn lao động phục vụ tiệc cưới, hội nghị thì không đòi hỏi phải có trình độ ngoại ngữ. Nhìn chung, đội ngũ nhân viên ở khách sạn đều có lòng yêu nghề, hăng say công việc và có ý thức trách nhiệm với khách, mối quan hệ giữa nhân viên các bộ phận tương đối t ốt, có sự gắn bó giúp đỡ nhau trong công việc. Khách Sạn Kim Liên đã sử dụng nhiều biện pháp để quản lý người lao động, có nhiều hình thức khác nhau để kích thích người lao động làm việc. Khách sạn đã tiến hành phân chia các bộ phận theo ca, ở bộ phận lễ tân nhân viên phải làm việc cả ngày nên khách sạn chia thời gian làm việc thành 3 ca : ca sáng từ 6-14h, ca chiều từ 14-22h, ca đêm từ 22-6h. Đối với bộ phận bàn thường được chia làm 2 ca chính : ca 1 từ 6-14h, ca 2 từ 14-22h. Khách sạn thực hiện 62 việc chấm công cho nhân viên , ở mỗi bộ phận đều có người quản lý , người này có trách nhiệm chấm công điểm cho nhân viên của mình để cuối tháng có các hình thức khen thưởng, kỷ luật cho phù hợp. Ngoài ra để quản lý nguồn lao động khách sạn còn cho phép các nhà háng trong khách sạn tự quản lý và kinh doanh , lập ra các đội kiểm tra thường xuyên kiểm tra đột xuất việc thực hiện công việc của các bộ phận . Tuy đã có nhiều hình thức quản lý lao động khác nhau nhưng ở nhiều bộ phận vẫn có tình trạng làm việc không nghiêm túc, trốn việc … đặc biệt l