Luận văn Vấn đề hoàn thiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty điện tử- công trình

LUẬN VĂN: Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty điện tử- công trình Mở đầu Công ty điện tử công trình là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện tử và tin học Việt nam. Công ty được giao nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất kinh doanh các thiết bị điện tử- tự động hoá chuyên dùng trong các dây chuyền sản xuất công nghiệp. Đây là một trong những lĩnh vực được ưu tiên phát triển nhằm phục vụ quá trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước và đã được cụ thể hoá bằng Nghị định 27/CP của Chính phủ về ứng dụng và phát triển công nghệ tự động hoá. Căn cứ vào chiến lược phát triển của ngành điện tử và tin học Việt Nam đến năm 2020, Công ty điện tử công trình đã tập trung nghiên cứu xây dựng định hướng phát triển sản phẩm đến giai đoạn 2005 và 2010 đó là: - Các hệ thống điều khiển dây truyền sản xuất công nghiệp cho các lĩnh vực cán thép nấu thép, sản xuất điện, điều khiển lò hơi, lò nhiệt điện... - Các thiết bị điều khiển động cơ một chiều, xoay chiều. - Các thiết bị điều khiển nhiệt độ đa kênh/đơn kênh, các hệ đo, điều khiển có kỹ thuật vi xử lí- lập trình khối thép PC, ứng dụng công nghệ PLDs. - Điện tử không tiếp điểm hoá hoàn toàn hệ thống điều khiển các thiết bị nâng hạ chuyên dụng ( cần cẩu, cầu trục ). Để các sản phẩm nêu trên do công ty sản xuất ra đáp ứng được nhu cầu phát triển công nghiệp của đất nước, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại trên thị trường, đặc biệt là với hàng ngoại nhập trong xu thế hội nhập Afta, công ty cần phải có sự đầu tư cần thiết, đầu tư từng bước, đầu tư về điều kiện vật chất và phương tiện làm việc. Đặc biệt đầu tư hoàn thiện trong khâu tiêu thụ sản phẩm cần phải có sự quan tâm đầu tư đúng mức, vì tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, quuyết định đến việc thu hồi vốn kinh doanh, đẩy mạnh quá trình quay vòng vốn, mở rộng và phát triển sản xuất. Qua quá trình thực tập tại công ty Điện tử công trình, nhận thấy tầm quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm, em đã quyết định đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài “ Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty điện tử- công trình” để viết chuyên đề tốt nghiệp của mình. Bài chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 chương : Chương I: Tổng quan về công ty điện tử công trình Chương II: Thực trạng về công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm Chương III: Hoàn thiện công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm Chương I Tổng quan về công ty điện tử công trình 1.1. Các giai đoạn phát triển Công ty điện tử công trình là một trong số những thành viên thuộc Tổng công ty Điện tử- Tin học Việt Nam. Được thành lập ngày 22- 2- 1989, trụ sở chính của công ty là số 21 phố Đông Các, phường Ô Chợ Dừa, quận Đống Đa Hà Nội. Lúc thành lập lấy tên là Trung tâm điện tử công nghiệp thuộc Bộ Cơ khí và Luyện kim. - Từ khi được thành lập và đi vào hoạt động đến nay công ty đã hai lần thay đổi hình thức pháp lý vào các giai đoạn. + Từ năm 1989 đến năm 1992 có tên là Trung tâm điện tử công nghiệp thuộc Bộ cơ khí và luyện kim. + Từ năm 1993 đến năm 1994 có tên là Công ty điện tử công trình thuộc Liên hiệp Điện tử tin học Việt Nam. + Từ năm 1995 đến nay tên công ty không thay đổi và thuộc Tổng công ty lúc đó được đổi tên là Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam. - Ngoài trụ sở chính Công ty còn có hai chi nhánh đại diện khác đó là : + Chi nhánh đại diện tại TP. Hồ Chí Minh : số 197 đường Nguyễn Thị Minh Khai + Chi nhánh tại TP Thanh Hoá : 125 đường Hoàng Văn Thụ Trong suốt quá trình thành lập hoạt động đến nay, Công ty luôn giữ vững nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đã nêu ra khi mới thành lập đó là thiết kế, sản xuất kinh doanh thiết bị điện tử công nghiệp chuyên dùng và dân dụng; xây lắp đường dây và trạm biến áp điện. Ngoài chức năng chủ yếu đã nêu trên, do yêu cầu đa dạng của nền kinh tế thị trường trong quá trình hội nhập và phát triển doanh nghiệp cũng đã bổ sung thêm một số loại hình kinh doanh mới đó là : + Năm 1999 bổ sung thêm loại hình kinh doanh : Tư vấn và dịch vụ bảo trì nâng cấp các thiết bị điều khiển tự động. + Năm 2000 bổ sung : Tư vấn xây dựng các công trình điện có cấp điện áp đến 35 KV. + Năm 2001 bổ sung thêm : Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí, đào tạo phần mềm tin học. Tất cả những loại hình sản xuất kinh doanh được bổ sung thêm này đều nhằm mục đích mở rộng lĩnh vực sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh, đem lại cho công ty nhiều lợi nhuận đáp ứng được nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng trong giai đoạn mới. 1.2. Tổ chức quản lý 1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban  Ban lãnh đạo công ty - Giám đốc công ty : Giám đốc phải chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm về hành vi pháp nhân cũng như kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Vấn đề mà giám đốc công ty thường xuyên phải quan tâm là : + Công tác Đảng, Đoàn thể + Ôn định cơ cấu, tổ chức + Xem xét hoạt động tài chính trong công ty Giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc - Phó giám đốc phụ trách kinh doanh : Phụ trách công tác kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. - Phó giám đốc phụ trách kế hoạch, kỹ thuật : Phụ trách công tác kỹ thuật, chỉ đạo sản xuất và an toàn lao động, theo dõi việc thực hiện hợp đồng ( tiến độ, tình hình thanh toán hợp đồng, chất lượng, nghiệm thu, bàn giao....)  Các phòng ban chức năng - Văn phòng: Quản lí cán bộ công nhân viên, xây dựng kế hoạch lao động, đào tạo hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, tổ chức bộ máy cho lao động sản xuất. - Phòng tài vụ- kế toán : + Quản lý, huy động vốn phục vụ cho sản xuất + Thu hồi và thanh toán các khoản nợ + Giám sát quá trình mua bán, tận dụng tối đa các khoản công nợ, tận dụng tối đa các khoản chiếm dụng hợp pháp của khách hàng. + Kế toán thống kê, xác định kết quả kinh doanh, tổng hợp lập báo cáo kế toán định kỳ và quyết toán năm. - Phòng công trình + Chuyên đi lắp đặt thiết bị + Tham gia nghiệm thu bàn giao + Hoàn công, chứng từ - Xưởng cơ khí : Gia công sản phẩm cơ khí ( vỏ tủ, giá tài liệu ) - Xưởng thiết bị điện tử : Chế tạo thiết bị tại công ty - Đội xây lắp : Xây lắp các công trình điện mà công ty nhận thầu. Như vậy toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra nhiều chức năng, Công ty căn cứ vào đặc điểm chức năng phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kỹ thuật, kỹ sảo và các điều kiện khác của lao động quản lý kết hợp với bản quy định của Nhà nước để phân nhóm lập ra các phòng ban, các phòng ban với các chức năng đã được phân bổ để ra nhiệm vụ cụ thể của phòng mình cũng như mối quan hệ với các phòng ban chức năng khác có liên quan. Việc bố trí các cấp như trên giúp giám đốc Công ty nắm sát các hoạt động, đồng thời giảm bớt gánh nặng quản lý cho người giám đốc doanh nghiệp, tuy nhiên việc bố trí sắp xếp như vậy cũng bộc lộ một số nhược điểm như giám đốc công ty phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ trực tuyến với các phòng ban chức năng nếu có các ý kiến đưa ra khác nhau thì phải họp nhiều, tranh luận căng thẳng, không đưa ra được quyết định sáng suốt. 1.3. Sản phẩm của công ty 1.3.1. Các loại sản phẩm chủ yếu Mạng điều khiển hệ thống sản xuất Thiết bị khống chế theo quy trình công nghệ Thiết bị khống chế định mức đa năng Thiết bị điều khiển đồng bộ, liên động dây truyền sản xuất Thiết bị khống chế công suất đa năng Thiết bị khống chế nhiệt Thiết bị tự động quy trình nhiệt Sản xuất, gia công cơ khí Thiết bị hàn Cân ô tô Tủ hạ thế 1.3.2. Nguyên vật liệu sản xuất - Nguyên vật liệu chính: Gồm các loại như sau + PLC các loại + Máy tính, máy công nghiệp + Bộ chỉ thị, điều khiển + Card chuyên dụng + Khối phối thép + Bộ nguồn chuẩn + Phần vỏ bọc bên ngoài như tôn tấm, sắt hộp - Về nguyên vật liệu phụ: + Dây dẫn + Đầu nối + ốc vít .......... Nhu cầu về nguyên liệu hàng năm phụ thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất cho các đơn vị đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết, đồng thời phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường trong từng thời kỳ. Doanh nghiệp thường sử dụng linh kiện từ thị trường trong nước, đối với một số linh kiện đòi hỏi độ chính xác và tính phức tạp cao mà trong nước không có, Doanh nghiệp thường mua từ một số nước như Nhật, Trung Quốc, Đức.... 13.3. Dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm Hiện doanh nghiệp chưa có dây truyền công nghệ, sản xuất mang tính đơn chiếc, kết hợp từng công đoạn riêng lẻ phức tạp và một số công đoạn đơn giản. Xuất phát từ nhu cầu thực tế ( cải tiến, thay thế...), các chỉ tiêu kỹ thuật, các phối ghép với các bộ phận của sản phẩm. Từ đó xây dựng một phương án kỹ thuật cho sản phẩm. Giai đoạn quyết định tới công dụng của sản phẩm là giai đoạn thiết kế, chế tạo sản phẩm. Quy trình chung về sản xuất sản phẩm 1.4. Khách hàng và thị trường của công ty Xét trên góc độ lưu thông hàng hoá: - Thị trường trong nước : Thị trường sản phẩm của công ty nằm trên nhiều khu vực khác nhau, nhưng tập trung chủ yếu ở hai thành phố lớn là Hà nội và TP. Hồ Chí Minh chiếm 2/3 thị trường, còn các khu vực khác như : Quảng Ninh, Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La, Hải Dương, Đà Nẵng, Nghệ An, Thanh Hoá,....chiếm 1/3 thị trường. Các khách hàng thường xuyên của thị trường trong nước như nhà máy xi măng lò đứng, các nhà máy điện, các nhà máy sản xuất gạch, các nhà máy sản xuất que hàn điện dùng đến thiết bị tự động, nhà máy phân lân, xây lắp điện ở các địa phương..... - Thị trường nước ngoài: Hàng năm công ty xuất khẩu khoảng 200.000 tấn sản phẩm chất trợ nghiền xi măng đi Lào và 1.000.000 tấn thanh gang đối trọng đi Nhật Bản. Xét Trên góc độ tính chất của thị trường: Thiết kế hệ thống Lắp đặt MODUL Điều chỉnh thiết bị Xây dựng hồ sơ và hướng dẫn sử dụng Lắp đặt - Thị trường cung: Có rất nhiều loại vật liệu mà doanh nghiệp có thể mua ngay tại thị trường trong nước một cách dễ dàng nhưng cũng có những loại vật rất khó tìm kiếm trong nước ( hoặc không có ) vì vậy doanh nghiệp phải tìm các nguồn cung ứng từ nước ngoài và tiến hành lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty để có hiệu quả tốt nhất. Nói chung trong điều kiện như hiện nay việc tìm kiếm nguồn cung ứng không phải là việc làm quá khó. - Thị trường cầu: Trong điều kiện ngày nay các công ty thường có nhu cầu đổi mới hiện đại hoá trang thiết bị để tăng năng suất đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong điều thị trường hiện nay cho nên khách hàng của công ty cũng phong phú và đa dạng nhưng trên thị trường cũng có rất nhiều đối thủ đối thủ cạnh tranh mạnh hơn về nhiều mặt. Đổi lại doanh nghiệp lại có kinh nghiệm lâu năm và tạo được uy tín đối với nhiều khách hàng. 1.5. Lao động của công ty 1.5.1. Cơ cấu lao động Kết hợp sử dụng lao động chính thức có biên chế và lao động theo thời vụ, tổng số lao động thường xuyên chính thức của doanh nghiệp là 58 ( nếu vào thời vụ con số này có thể tăng lên 90-100 lao động ). Do đặc thù lao động sản xuất các mặt hàng cơ khí và thường xuyên phải lắp đặt thiết bị, thi công công trình tại nhiều địa phương trong thời gian dài nên ngoài năng lực, trình độ lao động còn cần đến sức khoẻ con người. Cơ cấu nhân lực trong công ty cũng mang nét riêng của ngành, hầu hết lao động trong công ty là nam giới với 42 người chiếm tỉ lệ 72,4% nữ giới 16 người chiếm 27,6%. Trình độ của lao động : Doanh nghiệp có 1 lao động trên đại học, 30 có trình độ đại học, cao đẳng 9, trung cấp 5, công nhân 7, các loại khác ( bảo vệ, lái xe...) 6 người. Trªn § H (3,45%) §H(51,7%) C§ (15,5%) TC(8,62%) CN(12%) Kh¸ c(10,34%) Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động trong công ty Qua đó ta thấy trình độ lao động tương đối cao đây là yếu tố thuận lợi của doanh nghiệp trong việc nhận đặt hàng sản xuất những sản phẩm đòi hỏi tính phức tạp cao, đầu tư lượng lớn chất xám. Cần có kế hoạch đầu tư nâng cao và phát huy thế mạnh vốn có này. 1.5.2. Chính sách đối với lao động + Có nội quy lao động được đăng ký tại sở lao động địa phương. + Về thi đua khen thưởng : Khen thưởng dựa trên phát động và tổng kết bình chọn dân chủ của người lao động cuối mỗi quý, năm. + Kỷ luật : Người vi phạm kỷ luật bị ghi chép và xử lí kịp thời tuỳ vào mức độ vi phạm theo đúng quy định chung của doanh nghiệp và của pháp luật. + Ngoài ra doanh nghiệp luôn có chính sách ưu đãi khuyến khích đối với những lao động có chuyên môn kỹ thuật cao, để các lao động này có thể yên tâm làm việc lâu dài. + Doanh nghiệp đang từng bước xây dựng và hoàn chỉnh bộ khung cán bộ cho các lĩnh vực hoạt động vì khi có bộ khung tốt thì công việc triển khai sẽ rất tốt. 1.5.3. Điều kiện làm việc của người lao động + Doanh nghiệp thường xuyên quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động : Trang bị đầy đủ phương tiện đồ dùng và dụng cụ làm việc, tổ chức bữa ăn ca cho người lao động để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm đồng thời tiết kiệm được thời gian để giành thời gian cho việc nghỉ ngơi. + Nhận thấy rằng trang bị bảo hộ lao động cho người lao động là rất cần thiết vì nếu có tai nạn lao động xảy ra sẽ phải chi phí rất nhiều cho việc giải quyết sự cố, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp luôn cố gắng trang bị đầy đủ, đúng quy định về bảo hộ lao động, xác định đây là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, cần làm tốt công tác “ phòng chống “. 1.6. Vốn kinh doanh - Vốn chủ sở hữu : 3.000.000.000 VNĐ - Vốn vay : 2.000.000.000 VNĐ - Các phương thức tạo vốn : + Nhà nước cấp, bổ sung hàng năm. + Vốn vay ngân hàng ( theo giá trị hợp đồng ) tỉ lệ nhà nước quy định. - Cơ chế sử dụng vốn vay : Công ty quản lý tập trung qua hệ thống tài vụ- kế toán của công ty Với tổng vốn sản xuất kinh doanh là 5 tỉ đồng, Công ty có nguồn vốn thấp nhất trong số những đơn vị thành viên của Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam ( đơn vị có nguồn vốn thấp thứ hai là 11 tỉ đồng ). Do cơ cấu vốn thấp nên công ty thường gặp khó khăn khi tham dự đấu thầu nhất là những gói thầu có giá trị lớn. 1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây Từ năm 1999 trở về trước, công ty hầu như chưa có kinh doanh thiết bị nên doanh thu rất thấp và hầu như không có lợi nhuận thậm chí là lỗ trong nhiều năm liền. Từ tháng 7 năm 1999 công ty có sự thay đổi về tổ chức ( thay giám đốc mới ) việc làm ăn mới có hiệu quả hơn, cho nên số liệu từ năm 1999 trở về trước số liệu rất nghèo làn. Sau đây là số liệu từ năm 2000 đến nay : Doanh thu Đơn vị : đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Hoạt động thương mại 11.937.612.00 0 15.200.662.00 0 17.100.100.00 0 14.234.562.00 0 Hoạt động sản xuất CN 5.464.125.194 8.417.438.000 14.136.000.00 0 18.716.823.00 0 Hoạt động khác 12.418.000 310.900.000 664.200.000 471.780.000 Tổng 17.414.155.19 4 23.929.000.00 0 31.900.300.00 0 33.423.165.00 0 Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của doanh nghiệp có xu hướng ngày càng tăng và khá ổn định qua 3 năm từ 2000 đến 2002 ( trung bình mỗi năm tăng từ 6- 7 tỉ ), từ 17, 414 tỉ vào năm 2000 tăng lên 30,900 tỉ vào năm 2002 ( tăng gần gấp đôi ), tuy nhiên đến năm 2003 doanh thu có xu hướng chững lại, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ nguyên nhân và có biện pháp kịp thời khắc phục tình trạng này tạo đà phát triển cho các năm tiếp sau đó. Trong các năm 2002, 2003 doanh thu có xu hướng cân bằng giữa hoạt động thương mại và hoạt động sản xuất công nghiệp, khác hẳn với các năm trước đó doanh thu từ hoạt động thương mại luôn chiếm con số cao ( gấp đôi ) so với doanh thu từ hoạt động sản xuất công nghiệp. Lợi nhuận Đơn vị : đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Hoạt động thương mại 89.135.000 52.147.000 25.631.000 37.624.000 Hoạt động sản xuất CN 85.997.394 49.053.000 44.469.000 69.266.822 Hoạt động khác 19.803.000 13.800.000 14.200.000 73.123.798 Tổng 184.935.394 115.000.000 84.300.000 180.014.620 Qua 2 bảng tổng doanh thu và lợi nhuận ta thấy mặc dù vào năm 2000 chỉ tiêu tổng doanh thu là thấp nhất ( 17,414 tỉ ) so với các năm sau đó nhưng tổng lợi nhuận thu về trong năm lại lớn nhất ( 184,9 triệu ). Trong khi đó các năm sau 2001, 2002 có tổng doanh thu rất lớn ( năm 2002 tổng doanh thu gần gấp đôi so với năm 2000 ) nhưng lợi nhuận thu về lại nhỏ hơn. Điều này có thể lý giải do công ty nhận thầu xây lắp nhiều các công trình điện vào các năm 2001, 2002, các công trình điện này phải chi phí với một lượng lớn vốn nên kéo theo doanh thu lớn, trong khi đó lợi nhuận thu được từ các công trình này lại rất thấp. 1.8. Chính sách lương Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh độc lập, do vậy việc hạch toán tiền lương được tính theo thời gian. Hàng năm Công ty phải xây dựng kế hoạch tiền lương phải trả dựa vào thang lương, bảng lương mà Nhà nước quy định và căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty mà tính mức lương trả cho từng người. Ngoài ra còn vận dụng chính sách lương một cách linh hoạt nếu thấy có lợi cho người lao động, cụ thể lương được chia thành hai phần: phần cứng ( tối thiểu theo quy định của nhà nước ) và phần mềm ( theo hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với từng cá nhân ). Năm 2003 tổng quỹ lương của công ty là 1.368.925.000 đồng. Mức lương được trả trong năm 2003 Mức lương Số tiền ( đ/1 tháng ) Tối đa 1.860.000 Tối thiểu 723.000 Bình quân 1.100.000 + Quy chế trả lương được áp dụng công khai rõ ràng dựa trên trình độ của từng công việc và mức độ phức tạp của lao động. 1.9. Máy móc thiết bị hiện có Là một doanh nghiệp nhà nước thuộc loại hình vừa và nhỏ trong Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam, nên Công ty điện tử- công trình có một cơ sở vật chất kỹ thuật không lớn. Máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ trong các lĩnh vực tự động hoá, cơ khí, lĩnh vực tư vấn, hoạt động hàng ngày ... cụ thể như sau: Một số loại máy chủ yếu mà doanh nghiệp đang sử dụng Chủng loại Số lượng Nước sản xuất Năm sử dụng Nguyên giá Giá trị CL Máy phát điện 1 Trung Quốc 1997 23.500.000 9.000.000 Ossiloscop 1 Trung Quốc 1998 12.500.000 3.440.000 PLC 1 Việt Nam 1996 15.000.000 8.000.000 Máy đo 2 Nhật, Hàn quốc 1998 50.000.000 20.000.000 Thiết bị tạo dòng 1 Nhật 1997 45.000.000 18.000.000 Thiết bị kiểm dòng 2 CHLB Đức 1998 30.000.000 15.000.000 Máy trắc địa 1 CHLB Nga 1999 20.000.000 14.000.000 Máy cắt kim loại 1 Trung Quốc 1994 100.000.00 0 45.000.000 Máy uốn kim loại 1 Trung Quốc 1994 80.000.000 35.000.000 Khoan bê tông 2 Hàn Quốc 1998 14.600.000 10.000.000 Máy đột dập 2 CHLB Nga 1996 13.000.000 6.000.000 Máy vi tính 9 Mỹ 2000 72.000.000 38.000.000 Máy in Laser 7 Mỹ 2000 30.000.000 13.000.000 Qua đó ta thấy, máy móc thiết bị của doanh nghiệp hầu hết đều đã cũ, có những loại máy đã được sử dụng gần 10 năm, máy đưa vào sử dụng muộn nhất cũng đã 4 năm, giá trị còn lại của các máy hầu hết chưa được bằng 50% so với nguyên giá mua. Cần bổ sung thay thế và tu sửa như vậy mới đảm bảo được tính chính xác của sản phẩm sản xuất, nhất là lại trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm điện tử theo đơn đặt hàng đòi hỏi có độ chính xác cao. Ngoài ra doanh nghiệp còn sử dụng một số chủng loại khác như đồ dùng, dụng cụ cá nhân cầm tay, phần mềm máy tính chuyên dụng dùng để tính toán thiết kế sản phẩm. Chương II Thực trạng về công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian qua 2.1. kết quả tiêu thụ những năm gần đây 2.1.1. Doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ Doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây được phản ánh qua bảng sau đơn vị : đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Doanh thu 5.464.125.194 8.417.438.000 14.136.000.00 0 18.716.823.00 0 Lợi nhuận 85.997.394 49.053.000 44.469.000 69.266.822 Biểu đồ phản ánh doanh thu tiêu thụ 5.464 8.417 14.136 18.716 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 doanh thu 86 49 44.45 69.2 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000 2001 2002 2003 lî i nhuËn Biểu đồ phản ánh lợi nhuận tiêu thụ Bảng trên cho thấy lợi nhuận tiêu thụ qua các năm không tỉ lệ thuận với doanh thu tiêu thụ và biến động rất thất thường mặc dù doanh thu tiêu thụ hàng năm vẫn tăng. Đặc biệt là trong hai năm 2001 và 2002 lợi nhuận giảm đáng kể chỉ bằng 60%( đối với năm 2001 ), và 51% ( đối với năm 2002 ) so với năm 2000. Nguyên nhân là do trong hai năm 2001 và 2002 công ty nhận được số lượng đơn đặt hàng có tăng lên, song các sản phẩm sản xuất chủ yếu lại là những sản phẩm đòi hỏi linh kiện phần lớn thuộc về thị trường nước ngoài với giá cao nhưng lợi nhuận thu được lại không nhiều, loại linh kiện có thể mua được từ thị trường trong nước và do công ty tự sản xuất chủ yếu chỉ là những linh kiện phụ, do đó dẫn đến chi phí sản xuất tăng, giá thành tăng, lợi nhuận giảm, trong khi doanh thu vẫn tăng, công ty buộc phải chấp nhận những hợp đồng này để duy trì việc làm cho người lao động. 2.1.2. Doanh thu tiêu thụ theo đơn đặt hàng Công tác sản xuất tiêu thụ sản phẩm theo đơn đặt hàng là công tác chính trong lĩnh vực sản xuất của Công ty. Hàng năm Công ty có trên 20 đơn đặt hàng sản xuất sản phẩm với giá trị tương đối lớn. Đem lại một khoản doanh thu không nhỏ và tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động. Một số sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng được tiêu thụ trong thời gian 2002- 2003 Số Tên cơ quan, địa Giá trị hợp đồng Thời gian thực hiện Nội dung công việc TT phương thực hiện công việc (triệu đồng ) Bắt đầu Kết thúc 1. Công ty que hàn Việt Đức 200 12/2000 4/2001 Thiết kế chế toạ thiết bị đo nhiệt độ là sấy que hàn 2. Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 514 4/2001 10/2002 Đại tu nâng cấp phòng điều khiển cung cấp nhiên liệu 3. Công ty phốt phát Lâm Thao 227,505 11/2001 02/2002 Thiết kế chế tạo, nâng cấp hệ thống chống sét 4. Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 953 02/2002 07/2002 Đại tu nâng cấp hệ thống tự động cấp Amôniăc 5. Công ty que hàn điện Việt Đức 326,310 01/2002 05/2002 Thiết kế, chế tạo và lắp đặt hệ thống sấy sơ bộ que hàn 6. Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 782,7 10/2002 02/2003 Đại tu, sửa chữ cẩu Kirop 7. Xí nghiệp dược phẩm TW1 408,163 12/2002 02/2003 Chế tạo, lắp đặt hệ thống cung cấp điện động lực 8. Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 783 5/2002 3/2003 Đại tu đo mức bể dầu 9. Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 945 5/2002 10/2002 Đại tu sửa chữa cẩu Kirop Cộng 5139,678 Kết quả trên cho thấy doanh thu từ hoạt động sản xuất 9 sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống từ năm 2002- 2003 đến nay đã đạt tới 5.139.678.000 đồng ( trung bình mỗi sản phẩm sản xuất đem lại doanh thu 571.075.333 đ/1sp). Doanh thu này mới chỉ là con số tương đối của 9 sản phẩm tiêu biểu, trong các năm qua công ty đã hoặc đang sản xuất, cung ứng một số lượng sản phẩm tương đối lớn nhưng vì đặc điểm cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay nên không được phép tiết lộ. Chỉ qua chỉ tiêu doanh thu này ta cũng một phần hiểu được tình hình hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty theo đơn đặt hàng. 2.1.3. Doanh thu tiêu thụ trong cơ cấu tổng doanh thu Bảng biểu về cơ cấu % giữa doanh thu từ hoạt động sản xuất công nghiệp và tổng doanh thu của Công ty qua các năm. đơn vị : đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Tổng doanh thu 17.414.155.194 23.929.000.000 31.900.300.000 33.423.165.000 Doanh thu hoạt động sản xuất CN 5.464.125.194 8.417.438.000 14.136.000.000 18.716.823.000 Tỉ lệ % 31,38 35,1 44,3 56 Biểu đồ thể hiện tỉ lệ tăng cơ cấu doanh thu tiêu thụ trong tổng doanh thu giữa các năm Qua bảng trên ta có nhận xét sau : Doanh thu từ lĩnh vực hoạt động sản xuất tiêu thụ có xu hướng ngày càng tăng trong cơ cấu tổng doanh thu của Công ty, và mức tăng cũng không đồng đều qua các năm mà có sự chênh lệch đáng kể về tỉ lệ tăng giữa các năm. Tỉ lệ tăng trong giai đoạn 2000- 2001 đạt mức thấp nhất (  4% ) do trong thời gian này lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty 3.80% 10.57% 3.46% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 2001/2000 2002/2001 2003/2002 không có thay đổi đáng kể. Điều đặc biệt đáng quan tâm ở đây là mức tăng cơ cấu tỉ lệ % bắt đầu từ năm 2001 trở đi ( mỗi năm tăng đều hơn 10% ). Về giá trị tuyệt đối, trong thời gian này doanh thu hoạt động sản xuất công nghiệp cũng tăng dần lên ( +5,72 tỉ đồng đối với giai đoạn 2001- 2002 và +4,56 tỉ đồng đối với năm 2002- 2003). Sở dĩ từ năm 2001 trở đi hoạt động sản xuất công nghiệp của công ty có mức tăng cao như vậy là do trong chiến lược kinh doanh của Công ty đầu năm 2001 có bổ sung thêm nhiệm vụ sản xuất đó là “ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí “, cụ thể đó là việc mở rộng thêm cơ cấu sản phẩm sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm phục vụ các lĩnh vực như: - Các sản phẩm cơ khí, điện, điện tử + Thiết bị điều khiển động cơ một chiều, xoay chiều ( tại công ty phân đạm Hà Bắc, các nhà máy sản xuất gạch ốp lát). + Thiết bị điều khiển : Các dây truyền sản xuất xi măng ( tại Lào cai ), lò nấu thép, lò tôi thép cao tần, các hệ thống lò hơi, lò nhiệt điện ( tại Nhà máy nhiệt điện Phả lại ) + Các tủ tự động chuyển đổi nguồn điện ( cho ngành dệt, các xí nghiệp dược phẩm ) + Các tủ phân phối điện ( công ty TODA của Nhật ) + Các tủ điều khiển trạm bơm. + Các tủ bù COS cho trạm điện - Các sản phẩm cơ khí + Các vỏ máy phát điện ( cho ngành Hàng không, bưu điện ) + Các tủ, giá đỡ nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm chuyên dùng trong các cơ sở sản xuất công nghiệp ( giá đỡ Pin mặt trời cho ngành bưu điện, giá đựng tài liệu, thanh đỡ que hàn ...). 2.1.4. Doanh thu tiêu thụ theo thị trường - Thị trường trong nước: Thị trường trong nước của công ty nằm trong nhiều khu vực khác nhau, nhưng đối tượng khách hàng mà Công ty tập trung khai thác chủ yếu nằm trên địa bàn TP.Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, đây là hai thị trường tiêu thụ sản phẩm lớn nhất chiếm 2/3 lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty. Còn các khu vực khác như: Quảng ninh, Bắc cạn, Lào cai, Bắc giang, Sơn La, Hải dương, Đà nẵng, Nghệ an, Thanh hoá,... chiếm 1/3 lượng sản phẩm. Với nhiệm vụ là sản xuất kinh doanh hàng hoá- dịch vụ theo nhu cầu của thị trường( Các dự án về phát triển cơ sở hạ tầng của toàn bộ nền kinh tế quốc dân) nên thị trường cung ứng sản phẩm rất rộng, bao gồm các khu vực kinh tế, khu vực an ninh quốc phòng, khu vực văn hóa- xã hội, khu vực thể dục thể thao và được chia thành hai thị trường chủ yếu đó là: Khu vực kinh tế: Bao gồm các nhà máy lớn nằm trong Tổng công ty, các bộ, ngành như: Tổng công ty Hoá chất Việt Nam, ( Hoá chất Việt Trì, Supe Lâm Thao, Phân đạm hoá chất Hà bắc... ); Tổng công ty Điện lực Việt Nam ( Nhà máy nhiệt điện Phả lại, Uông Bí, Thuỷ điện Hoà bình, ...); Tổng công ty Rượu bia, nước giải khát Việt Nam ( Công ty rượu Hà Nội ); Tổng công ty Dệt may Việt Nam ( Công ty dệt Hà Nội, Dệt may Đông Xuân,..); Tổng công ty Hàng không Việt Nam ( Cụm cảng Hàng không miền Bắc, Ban điều hành bay.. ). Khu vực an ninh quốc phòng, văn hoá xã hội và thể dục thể thao: Thông qua các hợp đồng kinh tế : cung cấp các thiết bị chuyên dụng cho Bộ công an; các thiết bị cho Đài phát thanh, Truyền hình, đài phát thanh tiếng nói cho các tỉnh, thành; các trạm viba cho Bưu chính viễn thông; các thiết bị y tế cho các bệnh viện, sở y tế; các thiết bị âm thanh cho các phòng giáo dục, đào tạo, các trường học. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo thị trường được thể hiện qua bảng sau đơn vị : đồng Năm DT theo TT 2000 Tỉ lệ % 2001 Tỉ lệ % Hà nội 1.967.085.069,8 36% 3.366.975.000,2 40% TP. Hồ Chí Minh 1.639.237.558,2 30% 3.030.277000,8 36% Thị trường khác 2.185.650.077,6 34% 2.020.185.999 24% Tổng 5.464.125.194 100% 8.417.438.000 100% đơn vị: đồng Năm DT theo TT 2002 Tỉ lệ % 2003 Tỉ lệ % Hà nội 5.371.680.000 38% 5.872.300.000 41% TP. Hồ Chí Minh 4.523.520.000 32% 5.142.233.000 38% Thị trường khác 4.240.800.000 30% 3.267.300.240 21% Tổng 14.136.000.000 100% 14.281.133.240 100% Qua số liệu trên ta thấy doanh thu của khu vực Hà Nội luôn giữ vị trí đứng đầu trong những năm qua, trong khi đó Hà Nội lại không phải là thị trường lớn nhất. Về tốc độ phát triển công nghiệp và có nhiều nhu cầu về lĩnh vực sản phẩm công nghiệp đòi hỏi đặc tính kỹ thuật cao mang tính chất tự động hoá thì thị trường Hà Nội còn kém xa so với thị trường ở TP. Hồ Chí Minh. Điều này chứng tỏ công tác tìm hiểu thị trường tại khu vực Hà Nội tiến hành tốt hơn các thị trường khác và các mối quan hệ làm ăn cũng tốt hơn. Từ thực trạng trên cũng đưa ra một vấn đề đáng phải quan tâm đó là trong những năm qua Công ty đã chưa đáng giá đúng mức và đã bỏ phí mất thị trường khu vực phía Nam bao gồm Thành Phố Hồ Chí Minh và các thành phố, khu công nghiệp vệ tinh. Với tốc độ phát triển công nghiệp như hiện nay, nếu biết khai thác đúng mức thị trường này thì Công ty đã thu được mức doanh thu vượt xa thị trường Hà Nội. Vì vậy trong thời gian tới phải chú trọng đẩy mạnh công tác tiêu thụ ở thị trường TP. Hồ Chí Minh, phấn đấu đưa mức doanh thu tiêu thụ ở thị trường này tiến ngang bằng và dần vượt thị trường Hà Nội dẫn đầu về mức doanh thu theo thị trường của Công ty, đây không phải là một vấn đề khó mà nếu quan tâm khai thác và có chiến lược kinh doanh hợp lý thì chắc chắn sẽ đạt được. Song song với việc phát triển thị trường ở khu vực Miền Nam trong tương lai gần, Công ty cũng cần xem xét các thị trường thuộc khu vực Miền Trung để có thể tiếp tục phát triển thị trường khu vực Miền Trung ngay sau khi ổn định được thị trường ở Miền Nam. 2.1.5. Doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng Trong những năm 2000- 2003, công ty đã sản xuất hàng loạt những sản phẩm theo đơn đặt hàng, những loại sản phẩm mà công ty thường xuyên sản xuất là: TT Tên sản phẩm Đ.vị tính Số lượng Đơn giá ( triệu đ ) Thành tiền ( triệu đ ) 1 Thiết bị khống chế định mức đa năng Th.bị 20 100 2000 2 Thiết bị điều khiển đồng bộ, liên động dây truyền sản xuất Th.bị 15 140 2100 3 Thiết bị khống chế theo quy trình công nghệ. Th.bị 8 110 880 4 Mạng điều khiển hệ thống sản xuất Mạng 5 300 1500 5 Thiết bị khống chế công suất đa năng Th.bị 6 150 900 6 Thiết bị khống chế nhiệt Cái 60 4 240 7 Thiết bị tự động qui trình nhiệt Cái 70 16 1120 8 Sản xuất, gia công cơ khí HĐ 10 60 600 9 Thiết bị hàn Cái 8 50 400 Cộng 9740 Ngoài những sản phẩm mà Công ty thường xuyên có đơn đặt hàng sản xuất trên, còn nhiều những sản phẩm khác Công ty nhận đơn hàng chỉ làm một lần, sản xuất không có tính lặp lại, sản phẩm làm ra theo đơn đặt hàng và thông số kỹ thuật theo yêu cầu từ phía khách hàng như: cân ô tô, tủ hạ thế, tủ bù trừ tự động, tủ phân phối... để đáp ứng một quy trình công nghệ nào đó. Các sản phẩm như thế trong khoảng thời gian từ năm 200- 2003 mang lại doanh thu cho công ty là 5.632.000.000 2.2. Thực trạng công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.2.1. Hoạch định chương trình bán Chương trình bán hàng của Công ty được hoạch định bao gồm các bước sau: - Thăm dò và đánh giá khách hàng: Công ty hàng ngày luôn nhận được những thông tin đa chiều về nhu cầu sản phẩm thuộc lĩnh vực mình sản xuất của các loại đối tượng khách hàng khác nhau. - Tiền tiếp xúc: Khi có được thông tin về nhu cầu của khách hàng tiềm năng, phòng Kinh doanh sẽ tiến hành điều tra tìm hiểu về khách hàng đó như: tình hình tài chính, tình hình hoạt động kinh doanh, các mối quan hệ... - Tiếp xúc và giới thiệu: Nhân viên trong bộ phận bán hàng trong Công ty sẽ trực tiếp đến nơi có nhu cầu về sản phẩm, nêu rõ lí do của cuộc thăm viếng, sau đó giới thiệu về mình, về Công ty và gửi bảng báo giá sản phẩm, giải đáp xử lý những thắc mắc nếu cần. Trong cuộc thăm viếng, nhân viên bán hàng có nhiệm vụ là phải giới thiệu được những đặc tính vượt trội đối với sản phẩm của Công ty mình như: Tiết kiệm chi phí, gọn nhẹ, dễ vận hành và sử dụng, giá trị sử dụng cao... sao cho gây được sự chú ý đối với khách hàng. - Ký hợp đồng mua bán: Nếu khách hàng chấp nhận đặt mua sản phẩm của Công ty, hợp đồng mua bán sẽ được ký kết với những điều khoản theo đúng yêu cầu của cả hai bên và theo đúng quy định của pháp luật. - Theo dõi và đảm bảo đúng các dịch vụ sau bán hàng: Công ty sẽ theo dõi và đảm bảo đúng các dịch vụ như đã ký kết trong hợp đồng mua bán, thông thường, một số dịch vụ sẽ được thực hiện ngay sau khi quyết định mua hàng và tiếp tục được thực hiện ở các giai đoạn tiếp theo khi khách hàng sử dụng sản phẩm. 2.2.2. Tổ chức mạng bán hàng 2.2.2.1. Mạng phân phối Mạng phân phối sản phẩm hiện tại của công ty rất mỏng, chỉ bao gồm 2 đại lý chi nhánh đó là: 1.Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh. Trụ sở chi nhánh: số 197 Nguyễn Thị Minh Khai Quận I. tp. Hồ CHí MINH. 2. Chi nhánh tại TP.Thanh Hoá. Được đặt tại 72 Hoàng Văn Thụ, thành phố Thanh Hoá. Cả 2 chi nhánh này hoạt động phụ thuộc vào Công ty và có nhiệm vụ phát triển thị trường tiêu thụ độc quyền tại miền Nam và miền Trung. Trên địa bàn của mình các chi nhánh có quyền nhận đơn hàng sản xuất toàn bộ danh mục hàng hoá của Công ty, chi nhánh sẽ giải quyết những đơn hàng có thể xử lí được ngay tại chỗ, những đơn hàng không thể tự giải quyết, sẽ được chuyển lên Công ty, chi nhánh chỉ làm đại diện phân phối. 2.2.2.2. Kênh phân phối Với Công ty Điện tử- Công trình phương thức phân phối là: Sau khi sản phẩm được sản xuất công ty sẽ có biện pháp vận chuyển, giao nhận đến tận tay đối với khách hàng không qua một đối tượng trung gian nào, vì vậy kênh phân phối sản phẩm của công ty là loại kênh phân phối cấp 1. Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 : Ưu điểm: Đối với lĩnh vực sản xuất của công ty ( không sản xuất sản phẩm hàng loạt mà chủ yếu là sản xuất sản phẩm đơn chiếc theo đơn đặt hàng ), sản phẩm sản xuất thường có giá trị đơn vị cao, các nỗ lực bán đòi hỏi sự đàm phán mạnh mẽ, khách hàng đã được xác định rõ ràng, ngoài ra sản phẩm nhiều khi còn có yêu cầu về trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng thì việc lựa chọn kênh phân phối cấp 1 này là thích hợp nhất. Nhược điểm: Công ty sử dụng kênh phân phối này sẽ phải sử dụng lực lượng bán hàng của chính mình và chịu trách nhiệm tất cả các chức năng của kênh, vì vậy đôi khi gặp khó khăn như thiếu nhân lực, thiếu kỹ năng chuyên môn... 2.2.3. Xúc tiến bán hàng 2.2.3.1. Phân tích sơ bộ Từ những thông tin ban đầu về nhu cầu sản phẩm sẽ chuyền đến cán bộ phụ trách xem xét nếu thấy khả thi và có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, ban phụ trách sẽ cử người tìm hiểu về đối tác, tìm hiểu về công việc, các đối thủ có thể cạnh tranh đến công việc mình đang quan tâm. Từ đó đi đến kết luận về khả năng tham gia, tỉ lệ % về kết quả thắng lợi và cuối cùng ra quyết định có hay không tham gia vào tranh thầu. Sản phẩm công ty sản xuất Các đối tượn g khác h 2.2.3.2. Giao dịch chào hàng Khi đã xác định được thông tin, qua phân tích và đi đến quyết định tham gia tranh thầu sản xuất sản phẩm. Công ty sẽ gửi công văn cho khách hàng nêu rõ về những khả năng của mình hoàn toàn có thể đáp ứng được công việc mà khách hàng đang và sẽ có nhu cầu, đồng thời gửi kèm theo Hồ sơ pháp nhân, giới thiệu về lĩnh vực hoạt động, năng lực tài chính, năng lực chuyên môn, năng lực máy móc thiết bị kỹ thuật của công ty. Ngoài ra còn nêu ra một số công việc tương tự mà doanh nghiệp đã thực hiện thành công hoặc đang thực hiện. Sau đó cử cán bộ theo dõi, bám sát công việc, đồng thời trả lời yêu cầu thắc mắc của khách hàng đến khi khách hàng chấp nhận hoặc không. Nếu khách hàng chấp nhận sẽ : - Gửi bảng báo giá, trong đó nêu rõ những ưu đãi và dịch vụ kèm theo, thời gian giao hàng, phương tiện, địa điểm ... kể cả cán bộ lắp đặt vận hành, hướng dẫn sử dụng nếu phía bên kia có yêu cầu. - Nêu những thông tin về giá : + Nếu là thiết bị nguyên chiếc nhập khẩu từ nước ngoài : Gửi bản báo giá, xuất sứ gốc của hãng sản xuất cũng như nước sản xuất. + Nếu là thiết bị do công ty lắp ráp bằng các linh kiện rời thì trong bảng báo giá có đầy đủ các thông số kỹ thuật, giá cả, số lượng xuất xứ.... Ví dụ một bảng báo giá cụ thể mà công ty đã gửi : Bảng báo giá sản phẩm gửi công ty Lever- Haso Chúng tôi xin báo giá mặt hàng như sau : 1. Giá cả và chủng loại Tên hàng- Qui cách Đơn vị Số lượng Đơn giá Thành tiền Cung cấp và lắp đặt cân ô tô - Khả năng cân : 40 tấn - Độ chính xác : cấp 3 - Kích thước sàn cân : 12x3m - Sử dụng 6 biến tử loại 20 tấn - Máy in EPSON Cái 01 28.000 28.000 USD 2. Nguồn gốc máy : Của hãng METTER TOLEDO CHANGZHOU 3. Địa điểm giao nhận : Tại 233 Đường Nguyễn Trãi- Quận Thanh Xuân TP Hà nội 4. Thời gian bảo hành : 01 ( một năm ) 5. Thanh toán : Bên mua ứng trước 70% giá trị hàng cho bên bán ngay sau khi ký hợp đồng, phần còn lại thanh toán nốt khi lắp đặt xong. ( Nếu thanh toán bằng tiền Việt thì theo tỉ giá của Ngân hàng mà bên bán mở LC cùng ngày trả tiền ). 6. Thời gian giao hàng : Sau 45 ngày kể từ ngày ký hợp đồng mua bán giữa hai bên. 7. Báo giá này có giá trị : Trong 30 ngày kể từ ngày chúng tôi báo giá. Báo giá này chưa bao gồm tiền xây dựng hầm cân và đường vào, phần này khi thi công sẽ tính theo đơn giá XDCB của khu vực TP Hà nội. - Quá trình gửi bản báo giá mới chỉ là một quá trình sơ bộ cung cấp cho khách hàng những thông tin chính về sản phẩm và giá cả, xuất xứ cũng như chất lượng. Sau khi bản báo giá được khách hàng chấp nhận, công ty sẽ lập một dự toán chi tiết trong đó nêu rõ ràng các chi tiết, linh kiện cấu thành máy từ đơn giản đến phức tạp cũng như các thông số kỹ thuật, nguồn nhập và giá cả cụ thể. 2.2.3.3. Lựa chọn giá cả, chất lượng linh kiện sản xuất Thông thường sau khi nhận được hợp đồng doanh nghiệp bắt tay vào quá trình tìm nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất sản phẩm. Trong cơ chế thị trường hiện nay có được linh kiện như mong muốn là không mấy khó khăn nhưng tìm được linh kiện và giá cả phù hợp yêu cầu khách hàng mới là vấn đề quan trọng, vấn đề này đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm xem xét đến biến động của thị trường nguyên vật liệu cần thiết cho lĩnh vực hoạt động của mình. Cụ thể trong quá trình này doanh nghiệp phải tìm hiểu và tham khảo các bản báo giá linh kiện. Nếu phải nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài thì gửi đơn đặt hàng và mở tài khoản thanh toán theo đúng thủ tục xuất nhập khẩu. Nếu nguyên vật liệu trong nước sẵn có xẽ tuỳ vào giá cả, chất lượng, dịch vụ bảo hành để chọn loại thích hợp. 2.2.4. Tổ chức hoạt động hỗ trợ tiêu thụ 2.2.4.1. Đẩy mạnh hoạt động điều tra tìm kiếm khách hàng Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, sản phẩm sản xuất ra phải gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng. Sớm nhận biết được điều này Công ty đã rất coi trọng công tác điều tra, tìm kiếm khách hàng, nhằm mục đích sản xuất được nhiều sản phẩm phù hợp với lĩnh vực của mình, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, mở rộng thị trường mang lại nhiều lợi nhuận thì tất yếu phải tăng cường việc tìm kiếm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ngoài việc nghiên cứu đáp ứng nhu cầu sản phẩm của lượng khách hàng hiện tại ở thị trường chủ yếu là thị trường thành phố ( chiếm 2/3 nhu cầu sản phẩm hiện nay ), Công ty cũng đang từng bước xúc tiến nghiên cứu tìm hiểu thị trường mới, những thị trường tiềm năng trong tương lai như thị trường nông thôn, khu vực vùng sâu, vùng xa. Để thực hiện mục tiêu Công nghiệp hoá- hiện đại hóa Đất nước do Nhà nước ta đã ban hành thì loại thị trường tiềm năng này cần sản phẩm của công ty hơn bao giờ hết, đây sẽ là thị trường được khai thác rộng lớn trong tương lai. Song song với việc tìm kiếm thị trường mới là việc tiến hành công tác điều tra, nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giá cả, chất lượng, mặt yếu kém, mặt mạnh của đối thủ từ đó đề ra hoạt động của công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. 2.2.4.2. Quảng cáo Hiện tại đã có quỹ trích từ lợi nhuận thuần hàng năm giành cho quảng cáo, tên tuổi cũng như sản phẩm của công ty cũng đã có mặt trên một số báo, tạp chí, phương tiện thông tin đại chúng... và ngày càng thu hút được sự quan tâm từ nhiều đối tượng khách hàng. Với mục tiêu ngày càng hoàn thiện chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành sản xuất sản phẩm, củng cố địa vị hiện có của công ty và không ngừng mở rộng lĩnh vực sản xuất. Chính sách quảng cáo đã thực hiện tương đối tốt mục đích trên và hướng được vào những vấn đề cốt lõi như: + Tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống. + Mở ra thị trường mới. + Giới thiệu sản phẩm mới. + Xây dựng và củng cố uy tín của những sản phẩm đã sản xuất và củng cố uy tín của công ty. Trong năm 2003 vừa qua công ty có được đơn đặt hàng từ nhiều nguồn khác nhau, ngoài những đối tượng khách hàng truyền thống, những đối tượng khách hàng biết được công ty qua sự giới thiệu trực tiếp ( hai loại đối tượng này chiếm 3/4 số đơn đặt hàng ), còn lại số đối tượng biết đến công ty qua quảng cáo, tự tìm đến tìm hiểu và đi đến ký hợp đồng chiếm 1/4 lượng đơn đặt hàng, điều này chứng tỏ quảng cáo cũng đã phát huy được tác dụng của nó. Trong những năm tới công ty đang cố gắng đặt ra mục tiêu lượng đơn hàng được thực hiện nhờ quảng cáo chiếm khoảng từ 30- 40% số lượng đơn đặt hàng. 2.2.4.3. Xây dựng Website bán hàng Từ năm 2000 công ty đã bỏ kinh phí để tiến hành xây dựng Website riêng của mình. Tên Website của công ty là: Email: VNC@hn.vnn.vn Nội dung của Website đã giới thiệu một cách tương đối khái quát về tình hình của công ty như: - Tên chính thức, quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu vốn, lao động, các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh,... - Các lĩnh vực sản xuất yêu cầu các loại sản phẩm mà công ty có thể đáp ứng được - Sản phẩm chủ yếu mà công ty đã sản xuất kèm theo ảnh, giá cả, linh kiện cấu thành và nguồn gốc của linh kiện. - Phương thức giao dịch, bán hàng, thanh toán, dịch vụ bảo hành sửa chữ, lắp đặt sản phẩm sau bán hàng. 2.2.5. Đào tạo và tổ chức lực lượng bán hàng Là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lực lượng bán hàng vì thế cũng không nhiều. Lực lượng nhân viên bán hàng hiện nay của công ty chủ yếu là trước đây làm những công việc khác nay chuyển sang bán hàng, cho nên không có sự đào tạo chuyên môn cần thiết nhất là trong lĩnh vực marketing chào hàng đòi hỏi có sự giao tiếp qua lại giữa hai hay nhiều người. Hai bên giao tiếp có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu cầu và đặc điểm của nhau đồng thời có sự linh hoạt trong giao tiếp phù hợp. Vì là người làm trong công ty có thời gian tương đối lâu trước khi chuyển sang lực lượng bán, nên nhân viên bán hàng có ưu điểm hiểu rất rõ về công ty, về sản phẩm, nhưng họ lại có nhược điểm là hiểu rất ít về khách hàng ( nhu cầu của khách hàng, động cơ mua của khách hàng và khó khăn của họ), về đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng không có những hoạt động thường xuyên cấp kinh phí đào tạo cho đội ngũ bán hàng. Mặc dù mỗi nhân viên bán hàng có chế độ được hưởng hoa hồng đối với mỗi sản phẩm do mình kí được hợp đồng, nhưng nhìn chung cơ chế khen thưởng, kỉ luật đối với nhân viên bán hàng còn lỏng lẻo, không khuyến khích được họ làm việc tích cực hơn. Là một công ty nhận sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng với giá trị lớn, để có được một hợp đồng sản xuất là cả một quá trình khó khăn, nhất là với các mối quan hệ, vì thế mà ngoài lực lượng nhân viên bán hàng công ty còn huy động tất cả các thành viên làm việc trong công ty đều có thể tham gia bán hàng dựa vào mối quan hệ của mình tìm kiếm nhu cầu, từ đó sẽ giới thiệu lại cho những người có chuyên môn. Mỗi nhân viên giới thiệu được hợp đồng đi đến thành công sẽ được hưởng một tỉ lệ hoa hồng nhất định. 2.2.6. Bán hàng 2.2.6.1. Phương thức thanh toán - Phương thức thanh toán chủ yếu bằng chuyển khoản hoặc séc, hạn chế thanh toán bằng tiền mặt. - Thoả thuận loại tiền dùng để thanh toán, nếu muốn đổi ngoại tệ ra tiền Việt thì xẽ phải áp dụng theo tỉ giá tại thời điểm thanh toán. - Giá bán sản phẩm có hoặc không kèm theo cước phí vận chuyển xẽ được hai bên thoả thuận trước và ghi trong hợp đồng kinh tế. - Để hợp đồng kinh tế có hiệu lực sau khi được ký kết, doanh nghiệp thường yêu cầu phía khách hàng ứng trước một phần tiền. Tuỳ thuộc vào quan hệ, độ tin cậy và khả năng tài chính của bên mua mà khoản ứng trước có thể từ 10- 40% giá trị hợp đồng - Các thoả thuận thanh toán phải rõ ràng về phần trăm, thời gian theo tiến độ thực hiện hợp đồng thường là : + Sau khi nghiệm thu thiết bị khách hàng xẽ thanh toán tiếp một phần. Quá trình nghiệm thu diễn ra như sau: bên A đến bên B để kiểm tra về thực tế thiết bị đã chế tạo so với dự toán, so với hợp đồng. Hoặc bên B chuyển thiết bị đến bên A sau đó hai bên kiểm tra, lập biên bản nghiệm thu thiết bị. + Về phía bên A sau khi tiến hành lắp đặt, vận hành và chạy thử đã đạt yêu cầu, nghiệm thu công trình thấy không có trục trặc gì sẽ lại thanh toán tiếp. + Tỉ lệ phần trăm giữ bảo hành xẽ được thoả thuận hợp lí đúng nguyện vọng của cả hai bên và đúng quy định của nhà nước. Khi thời hạn bảo hành đã hết mà không có vấn đề gì xảy ra bên A phải có nghĩa vụ thanh toán nốt với bên B đồng thời chấm dứt hợp đồng. - Chiết khấu cho khách hàng nếu khách hàng trả đủ đúng thời gian : Nếu có chiết khấu thì doanh nghiệp sẽ nói trước và hai bên thoả thuận sau đó có điều khoản được ký kết trong hợp đồng( thông thường tỉ lệ chiết khấu của Công ty ở mức từ 2%- 5%). Vì chiết khấu để rút ngắn thời gian thanh toán tránh bị chiếm dụng vốn rất tốt cho doanh nghiệp nên doanh nghiệp coi đây là công việc bình thường và cần thiết phải làm. 2.2.6.2. Xử lí vi phạm hợp đồng - Về phía khách hàng trước mỗi lần ký kết hợp đồng doanh nghiệp đều có cán bộ điều tra về tình hình hoạt động và khả năng tài chính của khách hàng, sau khi hợp đồng đã được ký kết luôn có phần ứng trước của khách hàng do doanh nghiệp yêu cầu để đảm bảo. Về phía doanh nghiệp không vì những khó khăn biến động giá cả linh kiện và luôn luôn có phương án thay thế linh hoạt kịp thời mà đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng thời hạn và yêu cầu. Cho nên việc vi phạm dẫn đến huỷ bỏ hoàn toàn hợp đồng doanh nghiệp chưa bao giờ gặp phải. - Tuy nhiên trường hợp khách hàng dây dưa chiếm dụng vốn thì là không thể tránh khỏi song không lớn, xẽ xếp vào khoản nợ khó đòi, có trường hợp phải thanh toán bằng sản phẩm để giải quyết công nợ. 2.2.6.3. Dịch vụ bảo hành sửa chữa - Đáp ứng kịp thời những yêu cầu của khách hàng. - Khi giao hàng có những thoả thuận về thời gian, nội dung công việc bảo hành, quá trình bảo hành được tiến hành đúng thời gian, đúng nội dung công việc đã đặt ra. Có vậy khách hàng sẽ yên tâm và tin tưởng để tiếp tục quan hệ lâu dài trong tương lai. - Có chính sách bồi thường rõ ràng đối với những trường hợp sản phẩm trong quá trình vận hành có những sự cố do những lỗi thuộc về công ty. - Giữ liên lạc với khách hàng sau khi đã thực hiện việc bán bằng thư, điện thoại ... để biết được phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm đã mua đồng thời đưa ra cách giải quyết kịp thời. 2.3. Những yếu kém chủ yếu trong tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty và nguyên nhân 2.3.1. Hạn chế  Về lực lượng bán hàng Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu, lực lượng nhân viên bán hàng mỏng, chủ yếu là người từ các bộ phận khác chuyển sang làm công tác bán hàng nên thiếu kinh nghiệm, thêm vào đó lại không được đào tạo thường xuyên, trình độ hiểu biết về mặt hàng điện tử công nghiệp, trình độ chuyên môn trong lĩnh vực bán hàng cá nhân còn hạn chế.  Về Website bán hàng - Trang Web của công ty hoạt động không có hiệu quả cụ thể: + Nội dung trang web quá sơ sài, khả năng giao dịch trực tuyến: gửi thư tin ( newsletter ), mail cho khách hàng và đặt hàng trực tuyến là không có. + Chất lượng mỹ thuật của trang web không cao, không có tính chất chuyên nghiệp nên không tạo sự tin tưởng, lôi cuốn cho khách hàng và không thuận tiện trong giao dịch. + Địa chỉ website không có trong các trang tìm kiếm phổ dụng như www.google.com, www.vinaseek.com và chưa đặt liên kết banner quảng cáo trên các trang web tin tức trong và ngoài nước. Do đó không phát huy hiệu quả Marketing với khách hàng.  Mạng bán hàng Mới chỉ tập trung bán hàng ở hai thị trường lớn đó là thị trường Hà nội và TP. Hồ Chí Minh, các khu vực khác chưa được quan tâm đúng mức, nhiều khu vực còn bị bỏ ngỏ nhất là các khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa.  Hệ thống hỗ trợ tiêu thụ Hệ thống hoạch định và thực hiện các chương trình maketing của công ty làm việc chưa thực sự hiệu quả. Hoạt động marketing của công ty chưa phát triển mạnh theo đúng yêu cầu đề ra do đó chưa nắm bắt sát được nhu cầu khách hàng, sự biến động của thị trường: - Tuy có quỹ giành cho quảng cáo nhưng quỹ này còn hạn chế, cụ thể là công ty xác định ngân quỹ dành cho quảng cáo tuỳ theo khả năng mà công ty có thể chi được. Phương pháp này bỏ qua ảnh hưởng của quảng cáo đối với khối lượng hàng tiêu thụ, nó dẫn đến ngân sách quảng cáo hàng năm không ổn định - Việc thiết kế nội dung chương trình quảng cáo nghèo nàn, không gây được ấn tượng mạnh từ phía khách hàng, quảng cáo không mang tính liên tục, thường xuyên bị ngắt quãng, ngoài ra các phương tiện thông tin mà công ty dùng để đăng tải quảng cáo chưa có tính phổ thông rộng rãi, nhất là mục tiêu quảng cáo lại hướng vào thị trường điện tử- công nghiệp. - Không thường xuyên tham gia các cuộc triển lãm trong và ngoài nước nhất là các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp chất lượng cao. - Các chương trình hỗ trợ, xúc tiến bán hàng chủ yếu tập trung vào hai thị trường lớn đó là Hà nội và TP. Hồ Chí Minh. - Dịch vụ sau bán hàng còn hạn chế cụ thể như: Không thường xuyên gọi điện, gửi thư liên lạc với khách hàng sau khi hợp đồng tiêu thụ được thực hiện, lắp đặt hàng nhiều khi còn không chính xác gây mất lòng tin đối với khách hàng... 2.3.2. Nguyên nhân chính  Do lực lượng nhân viên bán hàng của Công ty còn non trẻ, thiếu kinh nghiệm. Công ty lại không có sự quan tâm đúng mức cấp kinh phí cho việc đào tạo, huấn luyện chuyên môn một cách khoa học, dẫn đến tình trạng hoạt động không có hiệu quả.  Công ty chưa chú trọng đến việc bán hàng bằng thương mại điện tử nhất là đối với những mặt hàng là sản phẩm làm theo đơn đặt hàng với giá trị tương đối lớn, mặc dù đây là xu hướng của bán hàng thời hiện đại, thành thử Website của công ty có nhưng hoạt động không hiệu quả.  Mạng lưới bán hàng của công ty chưa được rộng và chủ yếu tập trung vào 2 thị trường lớn là Hà nội và TP. Hồ Chí Minh, bỏ qua rất nhiều các thị trường tiềm năng khác dẫn đến doanh thu tiêu thụ sản phẩm không cân đối chủ yếu là từ hai thị trên mang lại.  Hiện tại công ty không có phòng Marketing nên việc hoạch định các chương trình hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, tham gia các hội trợ, triển lãm... không có sự chuyên môn hoá và do phòng kinh doanh phụ trách. Việc này dẫn đến chất lượng của các chương trình hỗ trợ xúc tiến bán hàng không cao. - Ngân sách cho hoạt động quảng cáo không chi theo tỉ lệ % nhất định so với doanh thu hay lợi nhuận mà tuỳ theo khả năng công ty có thể chi trả được, dẫn đến tình trạng quảng cáo không thường xuyên, và do ngân sách biến động nên việc xây dựng kế hoạch quảng cáo lâu dài trên các phương tiện thông tin đại chúng là rất khó thực hiện, đồng thời nội dung quảng cáo cũng sơ sài và chưa hướng được vào khách hàng mục tiêu. chương III Hoàn thiện công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới Từ những hạn chế cũng như nguyên nhân đã đề cập ở trên, một vài khó khăn lớn nhất hiện nay của công ty như máy móc công nghệ dù đã được đầu tư cải tiến song vẫn còn lạc hậu trong khi nguồn vốn thì không nhiều, sự khó khăn trong việc sản xuất ra những sản phẩm mang tính thương phẩm....Bên cạnh đó tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hoạt động và xuất hiện của nhiều cơ sở cùng ngành trong cả nước, sản phẩm ngoại nhập và sản phẩm nhập lậu cũng nhiều, sự phụ thuộc về linh kiện bên ngoài cùng với tiến trình hội nhập AFTA, WTO ngày càng gần tới đích kèm theo sự giảm bớt và dỡ bỏ hàng rào thuế quan là những khó khăn chính tác động đến quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần có một số biện pháp khắc phục tình trạng khó khăn đương đầu với thách thức và cơ hội trong điều kiện mới. Trong phạm vi của bài Chuyên đề này, em chỉ nêu ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. 3.1. Cải tiến Website bán hàng của công ty Các phương tiện điện tử như Internet/Web giúp cho các doanh nghiệp nắm được thông tin phong phú về thị trường, từ đó có thể xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh thích hợp với xu thế phát triển của thị trường, hiện nay thương mại điện tử đang được quan tâm là một trong những động lực chủ yếu để phát triển các doanh nghiệp trong thời gian tới. Trước hết thương mại điện tử giúp giảm chi phí văn phòng, các văn phòng không có giấy tờ nhỏ hơn rất nhiều, chi phí tìm kiếm, chuyển giao tài liệu giảm nhiều lần. Thương mại điện tử giúp giảm thấp chi phí bán hàng và chi phí tiếp thị. Bằng Internet/Web một nhân viên bán hàng có thể giao dịch được với rất nhiều khách hàng, catalogue điện tử trên các trang Web không những phong phú hơn mà còn thường xuyên cập nhật so với các catalogue in ấn khuân khổ giới hạn và thường xuyên bị lỗi thời. Qua Internet/Web giúp khách hàng và doanh nghiệp giảm đáng kể thời gian và chi phí giao dịch ( giao dịch được hiểu là từ quá trình quảng cáo, tiếp xúc ban đầu, giao dịch đặt hàng, giao hàng, thanh toán ). Thời gian giao dịch qua Internet chỉ bằng 7% thời gian giao dịch qua Fax, bằng khoảng 0,5% thời gian giao dịch qua bưu điện. Chi phí giao dịch qua Internet cũng chỉ bằng 5% chi phí giao dịch qua Fax hay qua bưu điện chuyển phát nhanh; chi phí thanh toán điện tử qua Internet chỉ bằng 10- 20% chi phí thanh toán theo lối thông thường. Trong hai yếu tố cắt giảm này, yếu tố thời gian đáng kể hơn, vì việc nhanh chóng thông tin hàng hoá đến người tiêu dùng( mà không phải qua trung gian ) có ý nghĩa sống còn trong cạnh tranh kinh doanh. Thương mại điện tử tạo điều kiện cho việc thiết lập và củng cố mối quan hệ giữa các nhân tố tham gia vào quá trình thương mại. Thông qua mạng, các đối tượng tham gia có thể giao tiếp trực tiếp và liên tục với nhau nhờ đó có sự hợp tác và sự quản lí đều được tiến hành nhanh chóng và liên tục, tạo điều kiện tìm kiếm các bạn hàng mới, cơ hội kinh doanh mới trên bình diện toàn quốc, khu vực và thế giới. Như vậy trong thời đại ngày nay, việc tìm kiếm thông tin, tìm kiếm bạn hàng trên mạng trở nên cực kì thông dụng vì tính ưu việt của nó: Cung cấp thông tin nhanh, độ chính xác, tin cậy cao, ngoài ra giữa người mua và người bán có thể thanh toán trực tiếp qua mạng giảm bớt được các thủ tục rườm rà, tích kiệm được thời gian và chi phí, tạo dựng và củng cố quan hệ bạn hàng, tạo điều kiện giành thêm phương tiện cho mở thêm quy mô và công nghệ sản xuất. Làm ăn trên mạng đang là xu thế của thời đại mới. Do đó công ty cần phải nhanh chóng đầu tư hoàn thiện và phát triển trang Website của mình, cụ thể: 3.1.1. Đăng kí tên miền, thuê máy chủ lưu trữ Website - Để thuận tiện cho việc ghi nhớ và tìm kiếm, truy nhập cho khách hàng và các Công ty đối tác, nhất là đối với các khách nước ngoài, tên trang Web của Công ty không nên đăng kí tên miền với tên có đuôi .com.vn mà chỉ nên dùng tên miền quốc tế có đuôi .com. Chi phí đăng kí tên miền quốc tế là 7.5 USD/năm. Có rất nhiều công ty trong nước và quốc tế cho thuê máy chủ lưu trữ Website với giá rất rẻ, chất lượng cao, ổn định, hỗ trợ nhiều dịch vụ kèm theo như mail pop3, đa ngôn ngữ, quản trị hosting, domain name. Không cần nhiều thủ tục đồng thời với giá rẻ hơn nhiều so với thuê của VDC hay FPT. Chi phí thuê máy chủ là 25USD/100MB/ năm. 3.1.2. Xây dựng Website và hệ thống giao dịch trực tuyến Như trên đã phân tích, để khai thác hiệu quả hệ thống Internet, Website xây dựng lại cần phải có đầy đủ các tiêu chuẩn sau đây: Tính thẩm mỹ và chuyên nghiệp cao, vị trí các hình ảnh, banner, liên kết phải thuận tiện cho khách hàng và nhân viên công ty trong sử dụng và tìm kiếm thông tin. Do đó, phải thuê một nhà thiết kế chuyên nghiệp để thiết kế giao diện. Bố cục các trang phải phù hợp, nội dung các trang phải phong phú để khách hàng thuận tiện trong việc tìm kiếm thông tin và đặt hàng qua mạng. Nội dung các trang tin tức và giới thiệu sản phẩm do công ty sản xuất phải phong phú, đầy đủ và có tính cập nhật cao nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng về giá cả, chất lượng, dịch vụ sau bán hàng, để khách hàng dễ tham khảo và tìm kiếm. - Phải có hệ thống gửi thư tin nhằm phục vụ cho việc giao dịch, quảng cáo, gửi mail định kỳ cho khách hàng và đối tác về các sản phẩm mới. - Xây dựng hệ thống các trang quản trị nhằm quản lí, cập nhật nội dung trang Web, trả lời mail khách hàng và đối tác. - Mỗi trang Web cần có ở mức tối thiểu nhất, số điện thoại của công ty để khi khách hàng liên hệ khi có thắc mắc hoặc muốn mua hàng, họ có thể gọi điện đến thay vì phải sử dụng nút quay lại hoặc phải đi tìm trang liên lạc. Không có thông tin liên lạc cơ bản này sẽ làm tăng khả năng khiến khách hàng thất vọng và rời khỏi Website của công ty, khiến doanh số bán giảm sút hoặc làm cho doanh nghiệp mất đi các cơ hội khác. Trong điều kiện hiện tại Công ty chưa có đủ nhân lực để trả lời tất cả các câu hỏi bằng thư điện tử như là sự giao tiếp giữa cá nhân với cá nhân, Công ty nên tạo ra hoặc sử dụng phần mềm điện tử “ tự động xác nhận “ có chức năng trả lời tự động tất cả các bức thư gửi đến, nội dung trả lời tự động nên nói rõ Công ty đã nhận được các yêu cầu này và đưa ra khoảng thời gian ước tính để Công ty có thể gửi thư trả lời cho khách hàng. Để đạt được những yêu cầu trên, phải thiết kế một Web động thực hiện bởi một công ty thiết kế Website, đồng thời phải thuê một công ty chịu trách nhiệm vận hành, quản lí và cập nhật nội dung cho Website. 3.1.3. Quảng bá trang Web vào các trang tìm kiếm, quảng cáo Có nhiều cách để quảng bá trang web sản phẩm của công ty, trong thời gian đầu ( khoảng 4- 6 tháng đầu), khi chưa đánh giá chính xác được hết hiệu quả của Internet, không nhất thiết phải đăng quảng cáo trên các trang báo và báo điện tử. Khi đó có thể dùng phương pháp sau: Tập hợp các địa chỉ email, sử dụng hệ thống thư tin của chính trang web để thực hiện gửi thư quảng cáo đến các công ty, cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước, trong đó đặt các liên kết đến các trang web của tổng công ty. Thêm tên trang web vào địa chỉ email vào trong các thư, giấy tờ giao dịch của công ty khi làm việc hoặc gửi fax quảng cáo, hoá đơn, namecard của công ty. 3.2. Phát triển hệ thống kênh, mạng bán hàng 3.2.1. Tăng cường công tác tổ chức và quản lí mạng lưới tiêu thụ Để đáp ứng cho việc phát triển và mở rộng thị trường của công ty trong thời gian tới, thì việc xây dựng một mạng lưới tiêu thụ, đặc biệt là ở các thành phố lớn, các khu công nghiệp trọng điểm trong cả nước là hết sức cần thiết. Nhưng hiện tại chỉ với hai chi nhánh đại lý tại TP. Thanh Hoá và TP. Hồ Chí Minh thì không đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty như đã nói ở trên, vì vậy trong thời gian tới cần có một kế hoạch mở thêm các đại lý chính thức độc quyền bán giới thiệu sản phẩm của Công ty ở các thành phố lớn như Hải phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Bình Dương, ... Kế hoạch mở thêm các đại lý theo quy trình sau: - Thu hút và tuyển chọn đại lý: Dù dễ hay khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên, Công ty cũng phải xác định được các đại lý tốt phải có những đặc điểm gì. Công ty phải đánh giá các đại lý về thâm niên nghề, những mặt hàng họ mua- bán, quy mô chất lượng và sức bán hàng, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín. Công ty phải xem xét quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới tiêu thụ của mình để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển trong tương lai và loại khách hàng thường lui tới. Đại lý tại Lon g An Công ty điện tử- công Chi nhánh tại Miền Bắc Chi nhánh tại Miền Trung Chi nhánh tại Miền Nam Đại lý tại Hải Phòn g Đại lý tại Đà Nẵng Đại lý tại Quản g Bình Đại lý tại Bình Dươn g Đại lý tại Quản g Ninh - Huấn luyện các đại lý: Giới thiệu về công ty cho các đại lý và dạy họ hoà nhập với công ty bao gồm: + Nghiên cứu lịch sử công ty, nhiệm vụ, tổ chức của công ty và hệ thống quản lý được áp dụng trong công ty, làm quen với những người lãnh đạo trong công ty, kết cấu tài chính, năng lực sản xuất, mặt hàng chính và số liệu về khối lượng tiêu thụ. + Giới thiệu về đặc điểm của khách hàng và đối thủ cạnh tranh: Các đại lý được tìm hiểu các kiểu khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ, những động cơ và thói quen của người mua. Họ cũng được giới thiệu về các chiến lược và phương trâm chính trị của Công ty và của đối thủ cạnh tranh. + Huấn luyện về những nguyên lý cơ bản của nghệ thuật bán hàng, những luận cứ thương mại chủ yếu có mặt trong từng mặt hàng cụ thể. + Giới thiệu các đại lý những đặc điểm về công việc của họ và những nhiệm vụ có liên quan đến họ, các đại lý thương mại được học cách phân phối thời gian hợp lý cho công tác với những người mua tích cực và tiềm ẩn, cách sử dụng công tác phí, cách làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất. - Chế độ thù lao cho các đại lý thương mại: Để thu hút đủ số đại lý cần thiết, công ty phải xây dựng chế độ thù lao hấp dẫn đối với họ. Mức thù lao phải gắn với giá cả thị trường hiện hành đối với loại hình cụ thể của công việc buôn bán. 3.2.2. Mở rộng kênh phân phối Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau để đạt được những mục đích riêng của mình. Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Mỗi thành viên kênh giữ một vai trò riêng và thực hiện một hoặc một số chức năng. Kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao những nhiệm vụ họ có thể thực hiện tốt nhất. Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng nhanh chóng, hạn chế tối đa những thủ tục rườm rà, phức tạp, giảm thiểu chi phí thì việc lựa chọn kênh phân phối có ý nghĩa rất quan trọng, muốn vậy cần phải có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột. Đối với công ty, kênh phân phối cấp 1 đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh phân phối truyền thống, tuy nhiên phân phối theo kênh này không phải lúc nào cũng có hiệu quả. Cùng với việc mở rộng thêm mạng lưới phân phối, kênh phân phối sản phẩm của công ty cũng cần được mở rộng đó là: 3.3. Đào tạo, phát triển lực lượng nhân viên bán hàng 3.3.1. Đào tạo, phát triển lực lượng nhân viên bán hàng Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích và lập kế hoạch thực hiện kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển mộ, lựa chọn, giám sát và đánh giá kết quả làm việc mỗi nhân viên. Nhân viên bán hàng đóng vai trò là người bán cuối cùng có tác động trực tiếp tới người mua cuối cùng. Sản phẩm có bán được hay không phụ thuộc không nhỏ vào người trực tiếp giới thiệu và bán sản phẩm cho khách hàng, nếu họ không biết cách thu hút, lôi kéo sự quan tâm của khách hàng vào sản phẩm và làm khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm đó thì nhân viên bán hàng đó chưa hoàn thành nhiệm vụ của mình. Nhưng muốn làm được điều đó thì họ phải có kiến thức về bán hàng thông qua quá trình đào tạo trên sách vở và trên thực tế. Vì vậy trong thời gian tới, để thực hiện được nhiều hợp đồng hơn Công ty cần phải chú ý hoàn thiện đội ngũ bán hàng cụ thể: - Cần rà soát lại các nhân viên bán hàng của mình, nếu thấy cần thiết phải chuyển người nào đó đi làm nhiệm vụ khác và tuyển thêm nhân viên bán hàng mới. Nhân viên bán hàng mới nên được tuyển thật kỹ, có kiến thức, có sức khoẻ để đảm nhiệm được công việc được giao. Nếu nhân viên bán hàng được lựa chọn từ các nguồn nội bộ trong Công ty thì họ nắm được chiến lược kinh doanh của Công ty và sản phẩm của Công ty nhưng vì chưa được đào tạo nên thường yếu nghiệp vụ thương mại, thời gian phục vụ thường thấp do họ Sản phẩm của công ty sản xuất Các đại lý Các đối tượng khách hàng đã có thời gian phục vụ đáng kể ở các công việc khác. Còn nếu nhân viên được tuyển từ các trường đào tạo thì họ thường có tuổi đời còn rất trẻ có sức khoẻ, có kiến thức thương mại nhưng thiếu kinh nghiệm, thiếu hiểu biết về Công ty và sản phẩm của Công ty. Tuỳ theo yêu cầu của thực tiễn, nếu Công ty đang có một số người dư thừa và họ có một số điểm phù hợp với công tác bán hàng thì nên ưu tiên tuyển chọn từ nguồn bên trong doanh nghiệp rồi cho họ đi đào tạo, còn khi những người đó không thích hợp với công tác bán hàng hoặc Công ty đang cần bổ sung lực lượng bán hàng hiện tại thì có thể tuyển chọn từ nguồn bên ngoài sau đó giúp họ tìm hiểu về Công ty và sản phẩm của Công ty thông qua các buổi tập huấn. Lực lượng bán hàng mới của Công ty cần phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu sau: - Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng mới. Họ phải biết truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm, dịch vụ của công ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng gồm: tiếp cận, giới thiệu, trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ cũng là người cung cấp cho khách hàng các dịch vụ, cố vấn, trợ nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch. Họ cũng phải là những người điều phối trong trường hợp công ty có quá nhiều việc không thể giải quyết đơn đặt hàng ngay được. - Nhân viên bán hàng nên sử dụng 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20% thời gian để chăm sóc những khách hàng mới có khả năng trở thành bạn hàng của công ty. Giành 85% cho những sản phẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mới. Họ phải biết cách phân tích giữ liệu về tiêu thụ. Đo lường tiềm năng thị trường, thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng kế hoạch tiếp thị. - Biết cách khắc phục những ý kiến phản đối: Khách hàng hầu như bao giờ cũng đưa ra ý kiến phản đối trong quá trình giới thiệu hay đề nghị đặt mua hàng. Sự phản đối của họ có thể là về mặt tâm lý, sự chống đối tâm lý bao gồm sự chống đối với những hành vi can thiệp, sự ưa thích những nguồn cung ứng ổn định hay những nhãn hiệu nhất định, thái độ lãnh đạm, thái độ miễn cưỡng phải từ bỏ một cái gì đó, những liên tưởng khó chịu về một người khác, những ý tưởng đã định trước... Những chống đối có thể là do không tán thành về mặt giá cả, lịch giao hàng hay những đặc điểm nhất định của sản phẩm hay Công ty. Để xử lí những ý kiến này buộc nhân viên phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị khách hàng làm rõ những ý kiến không tán thành, phải biết đưa ra những câu hỏi như thế nào đó để người mua phải tự giải đáp những ý kiến của chính mình, phủ nhận những ý kiến phản đối hay biến những ý kiến phản đối thành lý do để mua hàng. Đây là một nghệ thuật của người bán hàng, muốn có được nghệ thuật này cần phải được huấn luyện kỹ năng thương lượng và cần phải có thời gian làm việc thực tế nhất định. Về phía Công ty, phải thường xuyên giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng. Cần phải có một cơ cấu khen thưởng hợp lí, cụ thể nên xác định rõ ràng các thành phần của tiền thù lao bao gồm phần cứng, phần mềm, công tác phí và phúc lợi phụ. Phần cứng là tiền lương hàng tháng nhằm đảm bảo thoả mãn nhu cầu của nhân viên bán hàng. Phần mềm có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng hay phần chi lợi nhuận nhằm kích thích và bù đắp lại những nỗ lực lớn hơn. Công tác phí để đảm bảo trang trải những chi phí liên quan đến việc đi lại ăn ở và giải trí, phúc lợi phụ gồm nghỉ phép có hưởng lương, trợ cấp ốm đau, tai nạn, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ. Người bán hàng càng được động viên khuyến khích tốt thì càng tận tuỵ với công việc và kết quả càng tốt hơn- khi đó phần thưởng của họ nhiều hơn và họ lại càng hăng hái cố gắng hơn. 3.3.2. Giám sát lực lượng bán hàng Mục đích của việc giám sát hoạt động bán hàng của các nhân viên là nhằm hướng dẫn và động viên lực lượng này làm tốt công việc của mình. Căn cứ vào mục tiêu phát triển khách hàng hiện tại và khách hàng mới của Công ty, phòng kinh doanh sẽ định ra số lượng thời gian cần thiết để các nhân viên bán hàng đi chào hàng theo danh mục hướng dẫn. - Xác định số lần đi chào hàng, thăm viếng những khách hàng quen hiện có. Phòng kinh doanh nên chia khách hàng thành các nhóm chẳng hạn nhóm A,B,C... tuỳ theo doanh số mua hàng, khả năng sinh lợi và khả năng phát triển của họ, sau đó sẽ xác định số lần chào hàng, thăm viếng từng nhóm khách hàng trong từng thời kỳ. Chẳng hạn; nhóm A: 9 lần một năm, nhóm B: 6 lần, nhóm C: 3 lần. - Hướng dẫn nhân viên xây dựng sử dụng kế hoạch thời gian: Nhằm giúp nhân viên sử dụng thời gian có hiệu quả nhất. Cụ thể: Kế hoạch thời gian được xây dựng theo năm, tháng, tuần, trong đó gồm các dự định cụ thể về thời gian hoạt động của người bán như: Thời khoá biểu chào bán hàng cho khách hàng hiện tại, thăm dò khách hàng triển vọng, tham dự các cuộc triển lãm thương mại, các cuộc hội thảo bán hàng... - Ngoài ra phòng kinh doanh còn phải xây dựng kế hoạch thời gian chi tiết cho từng công việc cụ thể như thời gian đi chào hàng được phân tích thành: + Thời gian đi đường + Thời gian ăn uống và nghỉ ngơi + Thời gian chờ đợi + Thời gian tiếp xúc, giới thiệu hàng hoá + Thời gian lập các thủ tục hành chính Công ty cần hướng dẫn nhân viên sử dụng tiết kiệm thời gian chào hàng bằng cách: sử dụng điện thoại để hẹn giờ giấc, cung cấp các thông tin trước cho khách hàng, kết hợp sử dụng chào hàng theo các tuyến đường,... để giảm thời gian chờ đợi, đi lại giữa các khách hàng. 3.4. Hoàn thiện hệ thống hỗ trợ tiêu thụ 3.4.1. Quảng cáo Quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các công ty sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúng mục tiêu. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời đảm bảo cho các hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. Với quy mô nhỏ, việc quảng cáo ở Công ty điện tử- công trình nên giao cho phòng kinh doanh phụ trách, phòng kinh doanh sẽ có nhiệm vụ là xây dựng hoạch định chiến lược quảng cáo. Chiến lược này phải xuất phát từ những quyết định trước đó về thị trường mục tiêu, sự định vị trong thị trường, và động cơ của người mua. Khi xây dựng chương trình quảng cáo, phòng kinh doanh cần chú ý một số vấn đề sau: - Ngân sách quảng cáo: Nhiệm vụ của quảng cáo là đẩy mạnh khối lượng hàng tiêu thụ, vì vậy muốn thu được những kết quả tốt do quảng cáo đem lại thì cần phải có sự đầu tư thích đáng, ngân sách quảng cáo của công ty nên tính theo tỉ lệ phần trăm với doanh số hàng bán, ví dụ 5% hay 10% của doanh số năm tới. Phương pháp này sẽ xác định được chi phí quảng cáo gắn liền với kết quả của hoạt động kinh doanh ( với doanh số, lợi nhuận...) và đảm bảo ổn định trong việc đăng tải quảng cáo có tính chất dài kỳ trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự quan tâm của các đối tượng khách hàng hơn. - Nội dung quảng cáo: Theo nguyên tắc, thông điệp quảng cáo phải được quyết định như một phần của công việc thể hiện ý niệm của mặt hàng, nó biểu lộ lợi ích chính yếu mà nhãn hiệu, tên hàng muốn chào hàng. Trong một thời gian và chi phí có hạn, nội dung quảng cáo phải bao gồm các từ ngữ, hình ảnh, âm thanh ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừa phải mang tính nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và hàm chứa những thông tin cao. Đó là những thông tin về sản phẩm, về truyền thống, quy mô uy tín của Công ty. Các sản phẩm đảm bảo chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút được khách hàng, nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý, gợi mở nhu cầu với khách hàng mới. Đối với những sản phẩm đã sản xuất, nội dung quảng cáo nên tập trung vào việc củng cố hình ảnh, uy tín của sản phẩm. Với những sản phẩm mới, nội dung quảng cáo nên có những gợi dẫn tạo tình cảm tích cực để đưa đến việc mua. - Phương tiện quảng cáo: Cần phải biết khả năng của các loại phương tiện quảng cáo có thể đạt tới tầm ảnh hưởng và hiệu ứng nào. Phương tiện quảng cáo có những loại chính là nhật báo, tivi, thư trực tiếp, radio, tạp chí và quảng cáo ngoài trời. Mỗi phương tiện có một ưu điểm và hạn chế, phòng kinh doanh của công ty cần phải biết lựa chọn trong số những phương tiện này bằng cách lưu ý đến một vài biến số như: thói quen dùng phương tiện truyền thông của khách hàng, sản phẩm, tính chất thông điệp, chi phí được phép. Ngoài ra Công ty còn phải quyết định về thời gian biểu cho quảng cáo trên các phương tiện quảng cáo trong suốt một năm, kế hoạch cho từng mùa và những phát triển kinh tế có thể xảy ra. Tiếp theo là lựa chọn quảng cáo liên tục hay theo nhịp. Đối với công ty, trong điều kiện ngân sách còn hạn chế, nên áp dụng chiến lược quảng cáo theo nhịp trên các loại tạp chí mà đối tượng khách hàng quan tâm nhiều về sản phẩm hàng điện tử- công nghiệp như Tạp chí công nghiệp, Tạp chí tin học, Tạp chí xây dựng... quảng cáo trên tạp chí có ưu điểm như: độ chọn lựa theo dân số và địa lý cao, có uy tín và đáng tin, tồn tại lâu, nhiều người nghe theo. Tuy nhiên quảng cáo trên tạp chí lại có nhược điểm như khi bị ế bỏ, vị trí đăng quảng cáo không đảm bảo, mất thì giờ... Vì vậy ngoài quảng cáo trên tạp chí Công ty nên quảng cáo xen kẽ trên radio vì chi phí thấp và có độ truyền tin rộng. 3.4.2. Tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, điện tử Các hội trợ triển lãm là nơi tạo cơ hội cho người bán và người mua gặp gỡ, trao đổi thông tin, trong một số trường hợp còn có thể thực hiện ngay được hợp đồng mua bán tại hội trợ. Ngoài ra qua các cuộc hội trợ triển lãm, ban lãnh đạo công ty còn có cơ hội chính thức và không tốn kém để thu thập những thông tin về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh khá chi tiết. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần tích cực tham gia các hội trợ không chỉ tổ chức tại Hà nội và TP. Hồ Chí Minh mà còn ở các nơi khác như Đà Nẵng, Hải Phòng... Đó là những dịp tốt để Công ty tìm hiểu vể khách hàng, bạn hàng, tăng cường giao tiếp để bán hàng. Để cho việc tham gia hội trợ triển lãm thu được kết quả cao Công ty nên có kế hoạch chuẩn bị chu đáo từ trước khi sự kiện này diễn ra, cụ thể: - Xác định rõ những loại sản phẩm sẽ được đem ra dự hội chợ, đặt in các tờ rơi loại bìa gấp, trong đó có in hình của sản phẩm, các thông số kỹ thuật, tính năng công dụng, giá cả, dịch vụ và một số thông tin cần thiết khác, khi khách hàng quan tâm về sản phẩm có thể phát cho họ những tờ rơi này. - Tập huấn trước cho nhân viên chào hàng trong cuộc triển lãm, trang bị cho họ những kiến thức cần thiết để trả lời những thắc mắc của khách hàng, sẵn sàng làm các thử nghiệm nhỏ nếu như khách hàng có yêu cầu. - Phải đặt ra trường hợp, mục tiêu cần đạt tới, cách thực hiện các kế hoạch và dự trù kinh phí - Chuẩn bị kinh phí bao gồm các chi phí di chuyển thiết lập và chuẩn bị. - Phải có những sự sắp xếp để có người phụ trách khu vực hoạt động của những nhân viên chào hàng sẽ tham gia cuộc triển lãm thương mại. Trong cuộc triển lãm nên cố gắng tối đa để người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm của Công ty mình bằng cách: - Thuê chỗ đặt gian hàng ở nơi được nhiều người qua lại như gần cửa hoặc nằm trên đường đi chính trong hội trợ. - Đội ngũ nhân viên chào hàng và giải thích thắc mắc cần thiết cho khách hàng nên mặc đồng phục riêng và đeo thẻ của công ty. Thái độ của nhân viên phải tỏ ra niềm nở, lịch sự, họ có thể đưa ra những lời khen ngợi, gây thiện cảm làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, dễ chịu. - Cố gắng giải thích thấu đáo những vấn đề khách hàng đặt ra, ghi chép lại cẩn thận những yêu cầu, thắc mắc của khách hàng để có kế hoạch chấn chỉnh khắc phục kịp thời, hoàn thiện sản phẩm hơn nữa. 3.4.3. Tăng cường các dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng là tất cả các hoạt động làm tăng thêm hoặc tạo điều kiện thuận lợi trong việc sử dụng sản phẩm của khách hàng sau khi mua. Đối với Công ty điện tử công trình, khi giới thiệu hàng hoá; ngoài việc chứng minh ưu thế của sản phẩm, các loại dịch vụ sau bán hàng thường được đề cập đến nhiều nhất. Một số dịch vụ được Công ty thực hiện ngay sau khi quyết định mua hàng và tiếp tục theo dõi ở giai đoạn sử dụng sản phẩm. Bất cứ nơi đâu và bất cứ lúc nào; việc làm nổi bật dịch vụ sau bán hàng cũng thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Dịch vụ này đã trở thành yếu tố cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng tương đương nhau. Vì vậy để đẩy mạnh hơn nữa công tác tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần tăng cường hơn nữa các dịch vụ sau bán hàng, cụ thể: - Thực hiện các hình thức trả chậm: Trả chậm hay cho khách hàng chịu nợ trong một giai đoạn nhất định đã trở thành hình thức phổ biến trong việc mua bán hàng hoá trong nền kinh tế thị trường. Do đó việc giải quyết vấn đề trả chậm sẽ được xem như một dịch vụ hỗ trợ bán hàng khi người bán hiểu rõ các chính sách của Công ty, giải thích cẩn thận với khách hàng và theo dõi cả tiến trình thu hồi nợ về hàng hoá do mình cung cấp. Để thực hiện được điều này, Công ty cần chuẩn bị các thông tin cơ bản để sử dụng hình thức trả chậm: + Khả năng trả nợ của khách hàng. + Khách hàng có trung thực và đáng tin cậy không ? + Có thể cho khách hàng chịu nợ bao nhiêu trong giá trị đơn hàng và trong thời gian bao lâu ? Ơ nước ta; các ngân hàng, các công ty kiểm toán, cơ quan nơi khách hàng làm việc ... có thể cung cấp các thông tin hữu ích về tình trạng nợ nần, khả năng thanh toán của khách hàng. - Theo dõi và đảm bảo các lời hứa: Trong phần giới thiệu hàng hoá, người bán hàng đại diện cho công ty đưa ra các sự đảm bảo và những lời hứa nếu khách hàng mua sản phẩm như: bảo hành, hiệu suất sản phẩm, lắp đặt ... sau khi đã giao hàng công ty cần theo dõi chặt chẽ các cam kết, đảm bảo này như: + Không giao hàng chậm: Vì nó có thể gây hậu quả xấu cho cả người bán lẫn khách hàng như: các đơn đặt hàng bị huỷ, mất khách hàng... Công ty nên tránh để xảy ra trường hợp này bằng cách theo dõi tiến độ giao hàng để thông báo cho khách hàng kịp thời. + Lắp đặt không chính xác: Trách nhiệm của người bán sau khi kết thúc bán hàng là giám sát chặt chẽ việc lắp đặt để việc lắp đặt đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. + Hướng dẫn chi tiết cụ thể cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm: Công ty phải cho chuyên viên xuống tận nơi huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm. Việc này cũng được xem như một phần dịch vụ sau bán hàng nhằm đạt hiệu quả sử dụng sản phẩm của khách hàng. - Giải quyết các phàn nàn của khách hàng: Mặc dù Công ty rất cố gắng trong việc thực hiện các dịch vụ sau bán hàng nhưng không thể tránh khỏi những rắc rối, khi đó phải biết cách giải quyết các phàn nàn để củng cố thêm mối quan hệ với khách hàng; gây dựng thêm uy tín cho Công ty - Thường xuyên liên lạc với khách hàng sau khi đã kết thúc việc mua bán nhằm đạt hai mục tiêu: Cám ơn khách hàng về đơn đặt hàng vừa qua và biết được khách hàng hài lòng về sản phẩm đã mua chưa. Khách hàng rất nhạy cảm đối với việc Công ty lãnh đạm, thờ ơ sau khi kết thúc bán hàng. Dịch vụ nghèo nàn và thiếu liên lạc là một trong những lí do đầu tiên khiến khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác. Vì vậy Công ty cần thực hiện một vài liên lạc mang tính chiến lược như: + Thăm viếng: Công việc này có thể hao tốn chi phí nhưng đem lại kết quả tốt nhất, khi đi thăm viếng khách hàng Công ty sẽ được quý trọng và được xem là chu đáo, tận tình với khách hàng. Ngoài ra việc thăm viếng này sẽ giúp công ty thu thập được các thông tin có ích cho công việc của mình như: các ứng dụng mới, các sản phẩm mới... + Gọi điện thoại cho khách hàng: Đây cũng là sự liên lạc có hiệu quả, ít tốn kém hơn sự thăm viếng. Mục đích cũng là cám ơn khách hàng và thu thập các thông tin có liên quan. Mối liên lạc thông tin qua điện thoại cũng tạo được uy tín và có được các cơ hội kinh doanh mới. + Thư từ kèm bảng câu hỏi phỏng vấn: Thư được viết trên mẫu chung của Công ty để cảm ơn khách hàng về đơn hàng vừa qua. Kèm theo thư là một bảng câu hỏi gợi ý để khách hàng đánh giá hàng hoá đã mua. Tỉ lệ thu hồi bảng câu hỏi thấp nhưng cũng có khách hàng quan tâm; cung cấp cho Công ty những thông tin cần thiết. Tóm lại: Dịch vụ sau bán hàng là mặt chủ yếu của tiến trình bán hàng trong nền kinh tế thị trường, với mục đích là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Danh tiếng về dịch vụ sau bán hàng tốt sẽ giúp người bán giữ được khách hàng cũ và tăng thêm khách hàng mới. 3.4.4. Xây dựng niềm tin trong khách hàng Bên cạnh việc tham gia các hội chợ triển lãm, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng ( khoảng 1 năm một lần ), phải mời được những khách hàng truyền thống, quan trọng, chuẩn bị tốt nội dung của cuộc hội nghị sao cho nắm được tốt những khó khăn khúc mắc của khách hàng để giải đáp kịp thời. Trong cuộc hội nghị công ty nên: - Tạo cho khách hàng có cơ hội để trình bày cảm nghĩ của họ: Khi khách hàng phàn nàn, cần để cho họ thoải mái bày tỏ ý kiến của mình, không nên đưa ra cách giải quyết quá nhanh. Khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ trút bỏ được những thắc mắc, boăn khoăn một cách đầy đủ. - Khi khách hàng nói cần chú ý lắng nghe cẩn thận: Điều này sẽ giúp Công ty có thêm thông tin để giải quyết các vấn đề. Mặc dù khách hàng có thể sai, nhưng không được vạch ra cái sai này quá sớm. - Không nên viện cớ hay tránh né trách nhiệm: Các rắc rối có thể không thuộc về Công ty tất cả, nhưng người bán là người trực tiếp giao dịch thương lượng với khách hàng nên cần mạnh dạn nhận trách nhiệm về mình. Điều này không gây nguy hại cho Công ty mà còn thể hiện tinh thần trách nhiệm đối với khách hàng. Không ngừng hoàn thiện và phát triển uy tín của công ty đối với bạn hàng từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ, công ty cần củng cố và phát triển uy tín trên các khía cạnh: - Uy tín chất lượng sản phẩm : Không ngừng nâng cao và sản xuất các sản phẩm tốt. Khác hàng sau khi sử dụng đạt yêu cầu sẽ tạo được niềm tin và sẽ dễ dàng hơn trong các hoạt động mua bán tiếp sau, ngoài ra khách hàng còn có thể giới thiệu cho các ông ty khác. - Uy tín về sự đảm bảo đúng thời hạn hợp đồng, có trách nhiệm đối với bạn hàng , làm ăn đúng pháp luật. - Uy tín sản xuất kinh doanh có trách nhiệm : Luôn quan tâm tới khách hàng, hỗ trợ họ khi cần thiết,.... Tặng quà: Đây là biện pháp không thường xuyên song Công ty cũng cần sử dụng vào các dịp lễ, tết trong năm, nhất là đối với những khách hàng lớn và quan trọng đối với công ty. Giá trị của quà tặng có thể không cần lớn nhưng cũng tỏ rõ được sự quan tâm đối với khách hàng của mình, xây dựng mối quan hệ ngày càng gắn bó chặt chẽ với bạn hàng là điều cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Sử dụng phiếu thưởng: Là giấy chứng nhận cho khách hàng giúp họ bớt được tiền khi mua một sản phẩm gì đó. Phiếu có thể gửi bằng thư, kèm trong những món hàng khác hoặc kèm theo mẫu quảng cáo. Sử dụng phiếu thưởng rất có ý nghĩa đối với khách hàng truyền thống, có tác dụng kích thích họ trong những đơn đặt hàng tiếp theo. Tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn và làm ăn có hiệu quả nhằm thu hút kinh nghiệm, lôi kéo khách hàng và khai thác triệt để các phương tiện thông tin để khuyếc chương kết quả hội nghị, hội thảo Kết luận Nước ta đang chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, Các công ty nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam với đầy đủ kinh nghiệm trong cạnh tranh. Muốn tồn tại vững vàng, các Công ty trong nước cần học tập kinh nghiệm và quan tâm đúng mức các khía cạnh của quản trị kinh doạnh, đặc biệt là khâu bán hàng- khâu then chốt quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Đối với Công ty Điện tử- công trình, tuy là một Doanh nghiệp nhà nước với quy mô vừa và nhỏ nhưng lĩnh vực sản xuất của Công ty lại đang hết sức cần thiết để phục vụ cho mục tiêu Công nghiệp hoá- hiện đại hoá Đất nước như Đảng và Chính phủ ta đã đề ra cho tương lai, vì vậy trong tương lai Công ty sẽ có rất nhiều cơ hội để phát triển nhanh và mạnh hơn nữa. Nhưng để đạt được mục đích phát triển như đã nói thì ngay từ bây giờ Công ty phải có những biện pháp cụ thể để tự hoàn thiện mình trên mọi lĩnh vực.