Luận văn Vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng

1 Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng 2 LỜI NÓI ĐẦU Biện chứng của quá trình phát triển các tư tưởng và học thuyết quản lý chỉ ra rằng: con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhưng ngay cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con người hay là thiếu sự đầu tư phát triển con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý. Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, danh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, mà công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam và Nhà nước giao cho, đứng vững được trên thị trường và nâng cao được vị thế cạnh tranh. Công ty không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó công tác đào tạo và phát triển đối với công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất lớn. Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì vậy chuyên đề 3 với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng" được thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên. Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo. về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty. Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển tại Công ty, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hưởng dẫn đến những tồn tại. Phương pháp nghiên cứu: áp dụng phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo của Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng. Nội dung bao gồm những phần sau đây: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển của Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng. ChươngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển tại Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng. Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 4 I -CÁC KHÁI NIỆM 1- Khái niệm về nguồn nhân lực Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giới tính. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con người. Như vậy, nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất xã hội. Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vì vậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố chi phí đầu vào quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. 2- Đào tạo và phát triển. Các khái niệm: Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp". Tuy nhiên, trong thực tế sại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Đào tạo: Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. 5 Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Giáo dục: Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Phát triển: Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Tuy có rất nhiều các khái niệm về đào tạo, giáo dục và phát triển song ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội. 3-Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1-Nhu cầu đào tạo và phát triển Đây là một nhu cầu mà hầu như ai cũng giải đáp được: Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở lên vô ích. Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. 6 - Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục (education) lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc cũng như bản mô tả chi tiết công việc. Dựa vào những bảng này mà Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi một Công ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo bản " Job Specification". Dù lâu nay, những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo. Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịp thời sự đổi mới của công việc vì vậy đào tạo và phát triển trở thành công việc tất yếu của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hướng nghề nghiệp hay cho công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên. 3.2- Đào tạo đáp ứng sự thay đổi: Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích ứng một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1): Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳ kinh doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quan trọng để hợp lý hoá sự thay đổi, đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bước đệm mới cho một sự phát triển cao hơn cả về chất và về lượng, do vậy người lãnh đạo phải nắm được sự thay đổi và xác định được nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay đổi đó. Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng lặng. Khi cấp lãnh đạo đã ý thức được nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa chọn phương pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng - lực của những người sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn đáp ứng nhu cầu của họ. Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối với những tiềm ẩn trong Công ty. Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải: 7 - Tạo sự tin tưởng nơi công nhân, họ phải biết cách giải thích sao cho người công nhân thấy hợp lý và có lợi cho cá nhân mình đồng thời cũng có lợi cho Công ty. - Cấp quản trị nên công khai hoá việc đổi mới. - Tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào các buổi thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể giảm đi và đôi khi không còn nữa. Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng thì các chương trình đào tạo và phát triển mới đạt được kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới nên tiến hành sự thay đổi, và sau cùng điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển. Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển để đáp ứng sự thay đổi đối với bất kỳ một Công ty nào là điều tất nhiên, phải thực hiện nó thì Công ty mới đứng vững được, nếu không thể đáp ứng được tất nhiên sẽ bị diệt vong. 8 Môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong. Hình 1- Tiến trình thay đổi của tổ chức 3.3 Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển: Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động được nhìn nhận theo một quan điểm mới. Nó được coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Với cách nhìn nhận như vậy, một yêu cầu được đặt ra với các nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để có thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của Thấy được môi trường cần thay Lựa chọn phương pháp ĐT-PT Giảm bớt sự đối kháng với thay Thực hiện sự Triển khai chức Đánh gía sự hiệu quả của 9 mình một cách tự giác hơn, với thái độ nghiêm túc hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là một nhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được thay đổi hay không. Một doanh nghiệp tiến hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình. Trong thời đại mà khoa học công nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nước muốn tăng trưởng, phát triển nhanh thì đều cần phải tạo được cho mình một nguồn lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tương xứng. Có vậy mới đáp ứng được yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại và phát triển. Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trường thì sự mở rộng hiệp tác về kinh tế ngày càng phát triển, hàng hoá được giao lưu một cách rộng rãi. điều này rất thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng như thu hút sự đầu tư của nước ngoài. Song để làm được diều này thì đòi hỏi phải có được nguồn lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng như trình độ quản lý giỏi. Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản nhất. Bởi lẽ, khi đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định để sử dụng phương pháp công nghệ hiện đại. Nguồn nhân lực này vừa là người sáng tạo ra, vừa là người sử dụng các phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ. Nguồn nhân lực như vậy cần được đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ và cần được sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả, cần phải đầu tư để đào tạo và bồi dưỡng lại đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch để phát triển đào tạo mới có chất lượng cao nhằm đáp ứng kịp thời sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cũng như việc chuyển đổi cơ chế, mở rộng thị trường. Từ quản lý một doanh nghiệp, một tổ chức đến quản lý một quốc gia mà coi nhẹ phát triển nguồn nhân lực thì thế nào cũng bị trì trệ. Đối ngoại thì không đủ sức cạnh tranh, không thích ứng được với những biến động nhanh chóng mà đối nội thì 10 năng suất lao động, hiệu suất công tác đều giảm sút. Vì vậy, nên đào tạo và phát triển nguồn lực là một nhu cầu cần thiết và cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp. Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ của họ một cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp bởi vì có rất nhiều hoạt động đào tạo và phát triển khác nhau. Để hiểu được vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điều quan trọng là phải nhận thức được các hoạt động đào tạo và phát triển và mục đích của mỗi hoạt động. Mục đích của những hoạt động đó gồm: Thứ nhất: Định hướng cho người được đào tạo. Mục đích của loại hình đào tạo này là nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. Nó bao gồm việc phổ biến cho những người lao động mới về chương trình phúc lợi của doanh nghiệp và giải thích cho họ về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹ năng mới. Những người lao động mới cần đạt đượoc những kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi, công việc phức tạp hơn. Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo được thiết kế một cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nội quy đề ra. Người lao động sẽ không được phép thực hiện bất cứ một công việc nào cho đến khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn. Thứ tư: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật. Mục đích của loại hình đào tạo này là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Bởi vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, những người lao động có chuyên môn kỹ thuật cần 11 được đào tạo lại theo từng thời kỳ. Việc đào tạo này bao gồm việc trang bị kiến thức mới được đưa vào ứng dụng gần đây nhất. Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹ năng , trình độ của người lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích: + Cải tiến về năng suất, chất lượng hiệu quả công việc. + Giảm thời gian thực tập cho người lao động để đạt được tiêu chuẩn công việc. + Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. + Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. + Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điều kiện làm việc. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào trạo dự trữ để thay thế. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. 4 .Nguyên tắc của đào tạo và phát triển. Nền kinh tế của nước ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừng tiến bộ về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế…cùng với xu thế hội nhập trong giai đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định sự thắng lợi. Đào tạo và phát triển nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ trong từng giai đoạn nhất định một cách toàn diện. Xuất phát từ lợi ích yêu cầu đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, có trình độ, có năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó đào tạo và phát triển cần dựa trên một số nguyên tắc sau: - Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. 12 - Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân bao gồm: + Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức. + Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ. + Đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của con người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: + Ổn định để phát triển. + Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức. + Có những vị trí làm việc thuận lợi mà có thể đóng góp, cống hiến được nhiều. + Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. - Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 5. Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có tính chiến lược, nó cần có khoảng thời gian xác định nên quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vị tác động bởi những nhân tố sau: Thứ nhất, là nhân tố con người: con người ở đây được hiểu là những con người chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những người làm trong Công ty. Những người cán bộ phải là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình đào tạo và phát triển còn những người lao động phải là những người có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ý muốn cầu tiến. Do vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải được lựa chọn 13 kỹ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của người lao động. Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy doanh nghiệp mới có hiệu quả. Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho công việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trường, điều kiện hoàn cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao được sự thích ứng và khả năng làm việc của người lao động. Thứ tư, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợp với sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu đào tạo của họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứng nhu cầu đó cũng thay đổi theo. Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết các khâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: nhân tố về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao động của doanh nghiệp và ý thức lao động của người lao động trong sự gắn kết với doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị trường.... II- PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN. Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và phương pháp đào tạo tương đối giống nhau. Đây là các phương pháp có thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập tới công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản đốc phân xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. 1. Căn cứ vào đối tượng đào tạo người ta chia ra hai loại. 14 Phương pháp đào tạo công nhân rất đơn giản đó là các phương pháp như: đào tạo tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô phỏng và đào tạo xa nơi làm việc. Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý: Trò chơi kinh doanh, điểm quản trị, Hội nghị/ thảo luận, huấn luyện tại bàn giấy…. 1.1 Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: a) Phương pháp dạy kèm ( Coaching) Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ ( on-the-job approach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định (decision making skills). Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là những người mong muốn chia xẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games) Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng ( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào. c) Điển cứu quản trị ( Case Study) 15 Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản trị học hay còn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đưa ra quyết định. Phương pháp điển quản trị được áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt ( facilitator). d) Phương pháp hội nghị (conference Method) Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận (discussion method) là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận được trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ tạo và phát triển rất xuất sắc. e) Phương pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling) Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng vi deo được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp ( interpersonal skills). Các học viên học bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Chẳng hạn như trong băng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai trò kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì, các tình huống trên băng video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dầu đây là một phương pháp tương đối mới , nhưng hiện nay có thể hiện một khả năng đào tạo cao. f) Kỹ thuật nghe nhìn ( Audiovisual Techniques) 16 Ngày nay nhiều Công ty xí nghiệp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình khép kín ( closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìn trong các trương trình đào tạo, huấn luyện. Phương pháp nghe nhìn tốn hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh hoạ, có thể đi chiếu lại, có thể ngưng lại để giải thích thêm. g) Sinh viên thực tập (Internships) Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó. Theo quan điểm của các nhà quản trị (Ban giám đốc), chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là dịp các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này, các nhà quản trị đó quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó đến xin việc và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn. h) Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training) Phương pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bản thông tư nội bộ, cặp các bản ghi nhớ (memoranda) , các bản tường trình báo cáo (reports) , và các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khân cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học. i) Phương pháp đóng kịch (Role Playing) Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trong tưởng tượng- rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung 17 cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có. j) Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation) Luân phiên công tác hay công việc là một phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay được áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật. Ngoài mục đích nêu trên đây, phương pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. k) Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình ( Progammed instruction - PI) Giảng dạy theo thứ tự chương trình hay còn gọi là học theo từng chương trình (progammed learning) là một phương pháp khá xa lạ đối với Việt Nam. Theo phương pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa, hoặc một loại máy móc nào đó. Phương pháp này luôn phải gồm có ba chức năng sau đây: - Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên. - Cho phép học viên trả lời. - Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của học viên Đây là một phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy, sau đó trả lời ngay các câu hỏi. Sau khi trả lời, học viên nhận được thông tin phản hồi ngay trong sách hoặc các phương tiện máy móc. Nếu trả lời đúng, học viên học tiếp chương trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại. l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted instruction- CAD) Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nước phát triển. Phương pháp này là một sự triển khai rộng phương pháp PI nêu trên. Học viên được học ngay trong máy vi tính và được giải đáp ngay trên máy vi tính. Phần mền của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chương trình loại này. Máy sẽ 18 trả lời mọi thắc mắc của người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng, đồng thời còn hướng dẫn người sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khải thêm tài liệu gì. Nhược điểm của phương pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng một giáo trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên. Nhưng nếu có nhiều học viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng được. m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture) Các bài thuyết trình trong hội trường hay lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít người dự để mọi người đều được thảo luận. Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra các bài thuyết trình cần phải được hễ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn. n) Các phương pháp khác ( Correspondence Education) Ngoài các phương pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chương trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ…. Thông thường các công ty chi phí cho việc học thêm này. Tuy nhiên có Công ty khắt khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phí nếu công nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc học tập. 1.2 Các phương pháp đào tạo công nhân. Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tương đối đơn giản hơn. Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp như đã trình bày trên đây , công nhân viên được đào tạo theo các phương pháp riêng biệt sau đây. a) Phương pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training) Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thường gọi là kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố: - Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. - Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng . 19 - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training) Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ nêu trên đây. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…. Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên nhận được tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu. c) Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators) Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thường chuẩn bị các quầy bán hàng , các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật. d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training) Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ. 2.Căn cứ vào nơi đào tạo. 20 Cắn cứ vào nơi đào tạo người ta chia ra hai phương pháp đào tạo là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. 2.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Trong đó người học sẽ học được những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Ưu điểm: không cần không gian, người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, mang tính thiết thực. Nhược điểm: người học không nắm được kiến thức lý thuyết một cách hệ thống, học hạn chế của người dạy kèm, người dạy kèm có thể hạn chế về mặt thực hành. 2.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp trong đó người học bị tách ra khỏi thực hiện công việc thực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho người lao động. Nhóm này gồm các phương pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảng bài- hội nghị- hội thảo, chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Ưu điểm: người học nắm được lý thuyết một cách hệ thống, môi trường học tập giúp người lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục được nhược điểm đào tạo trong công việc. Nhược điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinh nghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phương pháp này cao. III- TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba thành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiện hành; Giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần 21 thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo (seminars) nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này; Phát triển (Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển( ĐT và PT). 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Định rõ nhu cầu ĐT và PT Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn đối tượng đào ạ Xây dựng chương trình và lựa chọn phương Dự tính chi phí ĐT và PT ồ ự Đánh giá chương trình ĐT và PT Thực hiện chương trình đào tạo 22 Bước đầu tiên của một tiến trình đào tạo và phát triển là xác định được một cách chính xác nhu cầu nhân lực cần phải được đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo và phát triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển thường được xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho Công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện được kế hoạch đặt ra. Nhu cầu công tác đào tạo thường xác định từ các đối tượng sau: Nhu cầu cá nhân người lao động: Con người với tư cách là một sinh vật cấp cao có suy nghĩ, có yếu tố tâm sinh lý đòi hỏi phải có và được thoả mãn những nhu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển. Ngoài những nhu cầu như ăn mặc, ở… con người còn có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con người khi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu được người ta tôn trọng, có vị thế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu được đào tạo và phát triển chính mình là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu được trong hệ thống các nhu cầu của con người. Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình nhằm: - Thứ nhất: để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liên tục. - Thứ hai: Để chuẩn bị cho ngưỡng người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đôỉ trong mục tiêu, cơ cấu , những thay đổi về luật pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới. - Thứ ba: để phát huy khả năng của người lao động. Để xác định được nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển. + Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá những thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc. Phân tích công việc cho ta thấy công việc ấy là 23 công việc gì, có kỹ năng, trình độ như thế nào? Phân tích công việc giúp doanh nghiệp biết với công việc đó cần người lao động có trình độ như thế nào để tổ chức đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc. + Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động: Mục đích của đánh giá thực hiện công việc của người lao động là để doanh nghiệp có thể biết được ai là người thực sự cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Kết quả tình hình thực hiện công việc của người lao động có thể tìm hiểu thông qua tổng kết cuối kỳ hoặc thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của các kỳ trước để có những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo và phát triển có hiệu quả, đưa ra được những phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp. + Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộ phận nào , trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu người, cần tuyển thêm bao nhiêu người, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để cho công việc được đảm bảo. + Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo được những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của người lao động như sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũ bằng những thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức… để xem nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp. Từ sự phân tích trên, chúng ta sẽ các định được: Cần dạy kiến thức, kỹ năng gì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựa chọn đúng được đối tượng đào tạo. 2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. 24 Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản sau: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc quá mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị càn áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Giải quyết các ván đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá được tình trạng chất lượng lao động hiện có. Để đánh giá được nhu cầu hiện có phải có bản phân tích công việc và đánh giá thực hiện và bảng đánh giá thực hiện 25 công việc của người lao động, dựa trên đó ta xác định được đối tượng đào tạo là những người chưa đủ điều kiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ. Lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, đối với yêu cầu của công việc. Điều này có nghĩa là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chương trình đào tạo của họ có chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng được không. Dự báo triển vọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng của chương trình đào tạo xem phù hợp với người lao động nào. Cuối cùng khi lựa chọn đối tượng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khác biệt cá nhân khác của người lao động. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo mà xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo cho phù hợp. Trong một chương trình có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau. Cần phải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết. Để các chương trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu đúng phương pháp đào tạo sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất lượng học viên sau khoá học vẫn được đảm bảo, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu đào tạo đặt ra. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau thì có những phương pháp đào tạo khác nhau song cũng có những phương pháp áp dụng đồng thời cho nhiều đối tượng. Nhưng cũng thấy rõ ràng rằng sự phân biệt giữa phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với công nhân về hình thức có thể sử dụng cùng một phương pháp nhưng nội dung thì không giống nhau, do vậy mà về hình thức giống nhau nhưng bản chất khác nhau. Khi lựa chọn phương pháp đào tạo, nhà quản lý có thể sử dụng các phương pháp đào tạo sau hoặc có thể sử dụng phối hợp các phương pháp đào tạo làm sao cho hiệu quả đào tạo tối ưu nhất với điều kiện cho phép của doanh nghiệp. 26 Bảng 1: Một số phương pháp đào tạo cấp quản trị và công nhân điển hình PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG CHO THỰC HIỆN TẠI QT gia và chuyê n gia Công nhân Cả hai cấp Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1. Dạy kèm - - x x 0 2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x 3. Điển quản trị x 0 0 0 x 4. Hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x 5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x 6. H. luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x 7. Thực tập sinh x 0 0 x 0 8. Đóng kịch x 0 0 0 x 9. Luân phiên công việc - - x x 0 10. Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình - - x 0 x 11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - x 0 x 12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x 13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0 14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0 15. Dụng cụ mô phỏng 0 x 0 0 x 16. Đào tạo xa nơi làm việc. 0 x 0 0 x 27 5. Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển. Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chương trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho người giảng dạy, chi phí cho người học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và dự trù thêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ.... So sánh xem chi phí này có cân đối với nguồn kinh phí được cấp không, nếu không phải cân đối, bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban đầu. Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu. Chi phí thực tế cho đào tạo và phát triển không phải chỉ có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơ hội nữa. Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối vơí một doanh nghiệp kinh doanh muốn làm rõ những chi phí về đào tạo. Chi phí cho đào tạo bao gồm: - Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của học viên: tiền lương trả cho người lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục vụ cho việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tập người đào tạo làm không đúng. - Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lương những ngươi quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho người trực tiếp tham gia huấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tam đào tạo và những khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác có liên quan. Cần phải dự tính được các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thể quản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả. 6. Thực hiện chương trình đào tạo. Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo doanh nghiệp thực hiện tiến trình đào tạo. Việc thực hiện tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiêm chính cho một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo cấp trên và chịu trách nhiệm trước cấp trên. Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra phải kịp thời báo với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. 7. Đánh giá chương trình đào tạo. 28 Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chương trình đào tạo đã đạt được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là: về chi phí đào tạo, về thời gian đào tạo, về chất lượng học viên, về kết quả kinh tế đạt được qua các năm. Tất cả có đúng như kế hoạch đã đặt ra không, có đáp ứng được yêu cầu mà tổ chức đã đề ra không. Để đánh giá chính xác hiệu quả của chương trình đào tạo, phải thu thập đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảng dạy, kết quả của học viên, cũng như kết quả lao động ở nơi làm việc. Có những kết quả thấy ngay được nhưng cũng có kết quả phải qua một thời gian dài mới thấy được kết quả. Tóm lại cần phải đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chương trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả cao hơn. 29 Chương II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY. I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. - Căn cứ nghị định số 74/CP ngày 01 tháng 11 năm 1995 của Chính phủ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của bộ công nghiệp. - Căn cứ nghị định số 50/CP ngày 28 tháng 08 năm 1996 của Chính phủ về việc thành lập, tổ chức lại, giải thể và phá sản doanh nghiệp Nhà nước. - Xét đề nghị của Hội đồng quản trị công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (tờ trình số 17/TT_HĐBT ngày 07 tháng 04 năm 2000 ). - Theo đề nghị của vụ trưởng vụ tổ chức cán bộ. Quyết định thành lập công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng, doanh nghiệp thành viên của tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam trên cơ sở tách một số đơn vị của tổng Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp. Với xu hướng chuyển đổi, tổ chức và quản lý doanh nghiệp Nhà nước nhằm mục đích sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng được thành lập nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của ngành công nghiệp mũi nhọn, trọng điểm của Nhà nướcvà hội nhập được với nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hoá hiện nay. Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là một pháp nhân theo luật pháp Việt Nam kể từ ngày đăng ký kinh doanh (ngày 01 tháng 09 năm 2000) , thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật. Trụ sở chính của Công ty tại 275 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội, có văn phòng đại diện tại tỉnh Bình Dương ( trên cơ sở chuyển nguyên trạng văn phòng đại diện cuả Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp ). 30 Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng với ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất kết cấu thép cho các loại nhà, xưởng; dầm thép tổ hợp cho các loại cầu; kết cấu thép phi tiêu chuẩn; các loại bu lông chất lượng cao và các sản phẩm cơ khí khác; sản xuất cột điện cao thế, hạ thế, cột vi ba truyền hình, các thiết bị xây dựng, các loại cầu trục phục vụ các công trình công nghiệp, dân dụng và công cộng; xây dựng công trình công nghiệp dân dụng và cơ sở hạ tầng, xây lắp đường dây và trạm đến 35 KV; kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp. Vốn điều lệ của công ty tại thơì điểm thành lập là 27.095.000.000 đồng. Tại thời điểm thành lập Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng bao gồm có các thành viên hạch toán phụ thuộc và thành viên có vốn góp của Công ty. - Thành viên hạch toán phụ thuộc: 1. Nhà máy kết cấu thép cơ khí Đông Anh, Hà Nội. 2. Nhà máy cơ khí Hồng Nam, Hà Nội. 3. Nhà máy quy chế cơ khí và xây dựng ( tên cũ là xí nghiệp vật tư, thiết bị xây dựng Từ Liêm, Hà Nội). 4. Khí nghiệp kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp Đông Anh, Hà Nội. 5. Xí nghiệp xây lắp 5, thành phố Thái Nguyên. 6. Xí nghiệp kết cấu thép cơ khí xây dựng thành phố Thái Nguyên. 7. Trung tâm tư vấn và thiết kế xây dựng, tại E1, Đường Giải Phóng, Đống Đa, Hà Nội. 8. Xưởng sản xuất Sông Công và các đội thi công trực thuộc khác. - Đơn vị có vốn góp của công ty: Công ty liên doanh Cốp pha thép Việt- Trung tại Thái Nguyên. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. Sản xuất các sản phẩm cung cấp cho thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đảm bảo kế hoạch của Nhà nước, thực hiện chức năng là một ngành công nghiệp mũi nhọn của Nhà nước. Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, đa dạng hóa và ngày càng mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. 31 Sản xuất có lợi nhuận, nộp thuế đầy đủ, đảm bảo đời sống ấm no cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, khẳng định vị trí của hàng nội, đảm bảo đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại và hội nhập cùng với thương trường quốc tế. Tập trung vào sản xuất các loại mặt hàng chủ yếu, trong đó trọng tâm là sản xuất các sản phẩm kết cấu như: kết cấu thép, cầu trục, kết cấu rầm, bê tông, thiết bị nâng hạ, bu lông cường độ cao…. II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM QUA. 1. Đặc điểm các sản phẩm chủ yếu của công ty. Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nước, thuộc Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam. Công ty chuyên chế tạo kết cấu thép; thiết bị nâng hạ; các loại bồn bể kim loại; bulông cường độ cao; thiết bị phi tiêu chuẩn; xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá, thể thao, du lịch, kinh doanh kim khí vật tư tổng hợp; tư vấn lập dự án, thiết kế công trình. Công ty liên doanh với Trung Quốc sản xuất thép, cốp pha tre tổ hợp chất lượng cao. Công ty có 8 đơn vị thành viên và một Công ty liên doanh với nước ngoài đóng trên địa bàn thành phố Hà Nội, tỉnh Thái Nguyên, tỉnh Bình Dương. Hàng năm, Công ty có khả năng chế tạo, lắp dựng được 20.000 tấn kết cấu thép, khung nhà tiền chế đường bộ, các phụ kiện bao che mọi khẩu độ; cột điện đường dây 500KV, 220KV, 110KV và thiết bị phi tiêu chuẩn trên dây truyền công nghệ hiện đại theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Thiết bị nâng hạ là một trong những mặt hàng truyền thống 30 năm qua, Công ty đã lắp đặt, chế tạo hàng nghìn cầu trục, cổng trục có sức nâng đến 100 tấn cung cấp cho các nhà máy cơ khí luyện kim, cảng biển kho tàng đảm bảo độ an toàn cao, thay thế một phần thiết bị nhập ngoại. Đên nay Công ty có thể lắp đặt chế tạo 150 cầu trục, cổng trục có tải trọng lớn theo yêu cầu đa dạng của khách hàng. Bu lông cường độ cao được dập nguội theo công nghệ hiện đại đã cung cấp cho các nhà máy chế tạo cơ khí, luyện kim, các đơn vị lắp dựng cột điện cao thế, liên kết dầm thép có tải trọng lớn, hàng năm Công ty có thể sản xuất hàng nghìn tấn bu lông các loại. 32 Xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá thể thao du lịch và xây lắp đường dây trạm điện là thế mạnh của Công ty. Hàng năm Công ty có thể xây dựng trên 1 vạn m2 nhà xưởng và 150km đường dây tải điện ở mọi miền đất nước. Công ty có trên 1000 kỹ sư, trung cấp, cán bộ quản lý, công nhân lành nghề trong đó có một số thợ giỏi có chứng chỉ hành nghề quốc tế. Các công trình xây lắp và sản phẩm công nghiệp mang nhãn hiệu COMESS đã được khách hàng cả nước tín nhiệm. Công ty luôn bảo đảm chế tạo, lắp dựng, thi công các công trình đạt chất lượng cao, an toàn và tiến độ nhanh. Các sản phẩm chủ yếu của công ty chủ yếu là sản phẩm kết cấu: sản phẩm kết cấu thép ( tiêu chuẩn và phi tiêu chuẩn), thiết bị nâng hạ, bu lông cường độ cao, cầu trục, tôn lợp, ngoài ra công ty còn thực thi công các công trình do thầu, kinh doanh các loại vật liệu, kim khí, vật tư thiết bị với 11 cửa hàng và trạm Hà Nội thuộc xí nghiệp kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp Đông Anh. Các sản phẩm kết cấu và xây lắp thì rải rác đều có hầu hết ở các đơn vị thành viên: nhà máy cơ khí Hồng Nam sản xuất và kinh doanh các sản phẩm là kết cấu thép, thiết bị nâng hạ, bu lông cường độ cao, kim khí mua vào bán ra; nhà máy kết cấu thép Đông Anh sản xuất và kinh doanh các sản phẩm là kết cấu thép, tôn lợp, thiết bị nâng hạ, mua bán kim khí và thực hiện xây lắp các công trình; Xí nghiệp xây lắp 5 sản phẩm là kết cấu thép, bê tông đúc sắn các loại và thực hiện xây lắp; Xí nghiệp kết ấu thép cơ giới xây dựng với sản phẩm chủ yếu là kết cấu thép; Nhà máy quy chế cơ khí xây dựng với sản phẩm kết cấu thép, bu lông cường độ cao. 33 2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Sơ đồ tổ chức trong công ty: Cơ cấu tổ chức của công ty biểu hiện đặc trưng của một doanh nghiệp Nhà nước là sự tham gia lãnh đạo của Đảng uỷ Công ty biểu hiện sự lãnh đạo của VP CVP Đảng uỷ công ty Giảm đốc công ty Công đoàn công ty Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc P KH TT P KD XNK P KT CĐ P TC LĐ P QL SX P KT TC - Các nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc - Công ty TNNH liên doanh Cốp pha thép Việt - Trung 34 Đảng. Cơ cấu này thể hiện cơ cấu trực tuyến chức năng, quyền Giám đốc quản lý cơ quan Công ty và toàn bộ các đơn vị thành viên và các đội thi công trực thuộc đơn vị mình đồng thời có sự trợ giúp của ba Phó Giám đốc, giúp Giám đốc quản lý các bộ phận theo chức năng của mình. Cơ cấu này đã loại bỏ được những hạn chế và riêng biệt của từng loại, phát huy được những ưu điểm của chúng tạo thành thế mạnh chung. Tuy nhiên nó còn có những hạn chế nhất định mà chưa thể khắc phục được. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty: Phòng tổ chức lao động. Nhiệm vụ chung: - Là tham mưu giúp việc cho Giám đốc, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của công ty. Tham mưu cho Giám đốc Công ty và thường vụ Đảng uỷ Công ty về công tác tổ chức và cán bộ trong đào tạo, bổ nhiệm, sắp xếp, bố trí và nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. - Giúp giám đốc công ty nắm tình hình nhân sự, lao động các đơn vị thành viên, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. - Là cơ quan thay mặt Giám đốc Công ty kiểm tra hướng dẫn bảo vệ sức khoẻ cán bộ công nhân viên, giải quyết mọi chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động như đào tạo lại, nâng bậc lương, định mức lao động và thu nhập, tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơ sở. Có mối liên hệ chặt chẽ với cơ quan bảo hiểm xã hội Thành phố và tổ chức công đoàn trong việc giải quyết quyền lợi cho người lao động như về hưu nghỉ chế độ, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. - Giúp Giám đốc Công ty chức năng thanh tra, kiểm tra để tăng cường pháp chế trong sản xuất kinh doanh và chức năng bảo vệ- tự vệ nhằm bảo đảm cho sự an toàn trật tự trong sản xuất kinh doanh, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty và chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của thanh tra Tổng công ty và thanh tra Nhà nước Bộ công nghiệp được quyền thanh tra, kiểm tra, nắm tình hình đối với các đơn vị thành viên thuộc quyền quản lý của Công ty. Nhiệm vụ cụ thể: +Về tổ chức: 35 - Tham mưu cho Giám đốc Công ty sắp xếp tổ chức kinh doanh các đơn vị trong toàn Công ty phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn. - Tham gia cùng các đơn vị trong việc sắp xếp bộ máy quản lý và sắp xếp các tổ chức sản xuất trong đơn vị. - Giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc làm thủ tục hành chính cho các quyết định về tổ chức : thành lập, sát nhập, giải thể các tổ chức hoặc đơn vị thành viên theo phân cấp của Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. - Hướng dẫn xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị thành viên + Về tổ chức cán bộ: Tham mưu cho Giám đốc Công ty và thường vụ Đảng uỷ về bố trí, sắp xếp, đề bạt, cùng ban tổ chức Đảng uỷ xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công ty, theo dõi hồ sơ cán bộ. + Về lao động: Nắm tình hình lao động toàn công ty, báo cáo Giám đốc và cấp trên theo quý, xác định tiêu chuẩn các loại lao động cần tuyển, tham gia tuyển dụng. + Về chế độ chính sách y tế: kiểm tra chế độ chính sách hiện hành, duy trì khám sức khoẻ định kỳ. + Về kế hoạch tiền lương: hướng dẫn xây dựng định mức tiền lương, tổng hợp kế hoạch tiền lương chung toàn Công ty. + Về đào tạo: theo dõi thống kê trình độ hiện có của cán bộ trong toàn Công ty, tổ chức hoặc tham gia với các đơn vị tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại, thi nâng bậc công nhân trực tiếp, tiến tới thi nâng bậc cán bộ công nhân viên gián tiêp theo quy định của Nhà nước.  Phòng Tài chính kế toán: là cơ quan giúp việc Công ty về quản lý tài chính theo quy định và luật pháp Nhà nước (Bộ Tài chính) đối với doanh nghiệp Nhà nước. Phòng có nhiệm vụ giúp Giám đốc công ty quản lý về nghiệp vụ hệ thống kế toán từ cơ quan Công ty đến các Nhà máy, xí nghiệp thành viên; giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các đơn vị tổ chức hạch toán kế toán, quản lý tài sản, tiền vốn, phản ánh kịp thời đầy đủ, chính xác các biến động trong quá trình sản xuất, xây lắp và trong quá trình sản xuất kinh doanh.  Phòng kỹ thuật cơ điện: là cơ quan tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty. Tham mưu 36 cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật nói chung đặc biệt là kỹ thuật cơ điện đối với các đơn vị thành viên của Công ty. Phòng còn có chức năng thực hiện công tác sáng kiến, cải tiến, công tác vệ sinh công nghiệp và kỹ thuật an toàn lao động. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: là cơ quan giúp việc Giám đốc Công ty về hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của công ty. Phòng có nhiệm vụ giúp việc Giám đốc Công ty trong việc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong Công ty. Là đầu mối giải quyết các thủ tục về nhập khẩu vật tư, tư liệu sản xuất và thiết bị phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty tiến tới là đầu mối giới thiệu các sản phẩm của Công ty ra các nước trong khu vực thông qua thông tin quảng cáo và những thủ tục ban đầu của các hoạt động kinh tế cụ thể do Giám đốc Công ty kí kết và thực hiện.  Phòng kế hoạch thị trường: là cơ quan giúp việc cho Giám đốc Công ty về công tác kế hoạch, công tác quản lý các dự án đầu tư, công tác tổng hợp các kết quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên trong Công ty. Điều tra và khai thác thị trường xây dựng trong cả nước phù hợp với những năng lực và sở trường của Công ty. Phòng kế hoạch thị trường nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty.  Văn phòng Công ty: là cơ quan giúp Giám đốc phối hợp các mặt hoạt động của công ty, quản lý lĩnh vực hành chính và thi đua khen thưởng, tổ chức thực hiện công tác lưu trữ, quản trị của cơ quan Công ty, đảm bảo các điều kiện làm việc để bộ máy cơ quan Công ty hoạt động có hiệu quả, phục vụ cho công tác tổ chức sản xuất kinh doanh. Giám đốc Công ty: trách nhiệm và quyền hạn của công ty; - Tổ chức: Đề nghị tổng công ty ra quyết định thành lập, giải thể, sát nhập và cổ phần hoá các đơn vị thành viên của công ty; phê chuẩn quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị thành viên; quy định trách nhiệm và quyền hạn cho các đơn vị thành viên trong công tác tổ chức; phê duyệt phương án sắp xếp tổ chức quản lý và sản xuất của các đơn vị thành viên. - Quản lý cán bộ công nhân viên: Đề nghị tổng công ty đề bạt, nâng bậc lương, giải quyết các chế độ chính sách và thi hành kỷ luật đối với cán bộ 37 thuộc diện quản lý của Công ty; thống nhất quản lý công nhân viên trong toàn Công ty; quyết định các chủ trương về công tác cán bộ trong Công ty; quyết định tuyển dụng, điều động trong và ngoài công ty; quyết định kỷ luật buộc thôi việc, cho thôi việc, nghỉ hưu; phân công công tác và kiểm tra thực hiện, nhiệm vụ….  Phòng quản lý sản xuất: là một phòng ban chức năng thuộc Công ty, giúp Giám đốc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh trong các đơn vị, quản lý nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuât, đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, quản lý kho bãi tập kết, lưu trữ nguyên vật liệu, sản phẩm , tính toán hiệu quả cho nguyên vật liệu dùng cho quá trình sản xuất.  Phó Giám đốc Công ty: là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, được Giám đốc phân công và uỷ quyền theo Văn bản, điều hành một hoặc một số lĩnh vực Công ty. Phó Giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc Công ty phân công và uỷ quyền. Trường hợp trực tiếp Giám đốc trực tiếp xem xét và chỉ đạo, điều hành công việc thuộc các lĩnh vực đã phân công cho các phó Giám đốc phụ trách thì quyết định Giám đốc công ty là quyết định cuối cùng.  Đảng uỷ công ty: là cơ sở tham gia với thủ trưởng đơn vị trong các vấn đề nhân sự, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với cán bộ, kiểm tra việc chấp hành chủ trương, chính sách cán bộ của Đảng và pháp luật của Nhà nước. 3- Kết quả kinh doanh của công ty. Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng tuy mới thành lập được 2 năm qua nhưng kết quả kinh doanh đạt được những thành tựu đáng kể, trong hai năm Công ty sản xuất cung cấp cho thị trường một khối lượng lớn các sản phẩm kết cấu, thiết bị, đáp ứng được nhu cầu trong nước trong giai đoạn hiện nay. Trong hai năm kinh doanh khối lượng sản xuất không ngừng tăng lên, lương thưởng cho cán bộ đã đáp ứng được cuộc sống của người lao động đó là những thành quả đáng mừng đối với cán bộ công nhân viên Công ty, động viên tinh thần trách nhiệm làm việc của họ trong lao động. Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty. 38 Theo bảng báo cáo kinh doanh thì ta thấy trong hai năm qua năng suất lao động bình quân năm không tăng thậm chí còn giảm: - Về chỉ tiêu tuyệt đối: Năm 2002 năng suất lao động tăng lên so với năm 2001 về số tuyệt đối là giảm 2,98 Trđ/ người với tốc độ giảm là 1,52% . - Về chỉ tiêu tương đối: Năm 2002 năng suất lao động so với năm 2001 là (192,644 - 195,624x292443/ 257883) = - 29,196. Về số tương đối thì năm 2002 so với năm 2001 là:192,644 x 257833 / 195,624 x292443 = 86,84% tức là giảm 13,16%. Vậy, nếu thực hiện kết quả năm 2002 như trên thì năng suất lao động giảm so với năm 2001 là 29,196 trđ/ người, còn về số tương đối giảm 13,16%. Năng suất lao động này giảm chủ yếu do doanh nghiệp có sự chuyển dịch cơ cấu sản xuất. Doanh nghiệp tăng tỷ trọng giá trị sản xuất sản xuất công nghiệp nên, giảm giá trị sản xuất kinh doanh, mà lao động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp chiếm chủ yếu, khi tăng giá trị kinh doanh làm năng suất lao động bình quân tăng rất nhanh, còn năm 2002 thì năng suất lao động bình quân giảm do tăng giá trị sản xuất công nghiệp. Xét năng suất lao động bình quân loại bỏ giá trị đóng góp của kinh doanh ta thấy năng suất lao động năm 2001 là 88,631trđ/ người; năm 2002 là 110,765 trđ/ người. Như vậy xét về thực chất năng suất lao động không giảm mà kinh doanh của doanh nghiệp chỉ có xu hướng chuyển dịch cơ cấu trong kinh doanh. Bảng 2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong hai năm qua. TT CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TH năm 2001 K H năm 2002 TH năm 2002 1 Giá trị tổng sản lượng sản xuất 1. Giá trị sản xuất công nghiệp 2. Giá trị xây lắp 3. Giá trị kinh doanh khác Tr đ 257883 116.816 42.067 99.000 245.000 108.000 42.000 95.000 292.443 168.141 34.320 89.362 2 Năng suất lao động bình quân tính trên GTSX công nghiệp. Tr đ 88,631 70,450 110,765 2 Doanh thu Tr đ 214.073 229.500 247.299 39 3 Tổng lao động bình quân Người 1.318 1.533 1.518 4 Tổng quỹ tiền lương Tr đ 17.293 17.000 18.618 5 Năng suất lao động bình quân Trđ 195,624 159,817 192,644 6 Thu nhập bình quân/ người/ tháng đ 865.000 885.000 922.000 7 Lãi (+) lỗ (-) Phát sinh Tr đ 1.186 1.150 1.120 Chỉ tiêu giá trị sản lượng năm 2002 so với kế hoạch đặt ra thì : năng suất lao động tăng lên 120% so với năm kế hoạch trong khi lực lượng lao động giảm Qua báo cáo kết quả trên ta thấy rằng tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2002 như sau: Bảng 3: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm hoạt động. TT Chỉ tiêu KH2002 TH2001 Số chênh lệch Số Tỷ lệ % 1 GT TSL 245.000 292.443 +47.443 119,4 2 DT 229.500 247.299 +17.799 107,8 3 Tổng LĐ BQ 1.533 1.518 - 15 99,0 4 Tổng TL 17.000 18.618 +1.618 103,7 5 NSLĐ BQ 159,817 192,644 +32.827 120,5 6 TN BQ 885.000 922.000 +67.000 104,2 7 Lợi nhuận. 1.150 1.120 -30 97,4 Thực hiện năm 2002 của Công ty các chỉ tiêu đều vượt kế hoạch chỉ có chỉ tiêu về lao động và lợi nhuận không đạt được như kế hoạch dự kiến. 817.0 624,195 817,159 2001  W WI KHWO 023,1 865000 885000 2001  L LI KHLO 40 Theo trên ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động bình quân cao hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân kỳ kế hoạch thấp hơn tốc độ tăng tiền lương kỳ kế hoạch Mối quan hệ giữa tốc độ năng suất lao động kỳ kế hoạch với kỳ thực hiện Ta thấy rằng STH > SKH sẽ có khả năng giảm giá thành. Qua số liệu trên ta thấy rằng việc sử dụng tiền lương trong doanh nghiệp đã kích thích được người lao động làm việc có hiệu quả hơn .Tốc độ tăng năng suất lao động tăng và tốc độ tăng tiền lương cũng tăng nhưng tốc độ tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương. Điều này góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong hai năm qua. Qua những phân tích trên ta nhận thấy rằng, tuy năng suất lao động bình quân toàn doanh nghiệp giảm nhưng năng suất lao động trong sản xuất công nghiệp không giảm và việc sử dụng tiền lương kích thích lao động của doanh nghiệp tương đối tốt nên đã làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Song doanh nghiệp vẫn phải không ngừng cố gắng để tăng hiệu quả kinh doanh hơn nữa. 4. Hoạt động đầu tư phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Lập dự án đầu tư trong hai năm kinh doanh như sau: - Đầu tư mở rộng nhà máy cơ khí Đông Anh với tổng mức đầu tư 14,4 tỷ. - Dự án đầu tư chiều sâu mở rộng xí nghiệp kết cấu thép cơ giới xây dựng với tổng mức đầu tư 755,9 triệu đồng. 799,0 023,1 817,0  LO WO KH I IS 156,1 042,1 205,1  L W TH I IS 042,1 885000 922000  KH TH L L LI 205,1 817,159 644,192  KH TH w W WI 41 - Dự án đầu tư chiều sâu xưởng kết cấu thép nhà máy Qui chế cơ khí xây dựng với tổng mức đầu tư 2.6 tỷ. - Dự án xây dựng mới nhà điều hành 3 tầng nhà máy Qui chế cơ khí xây dựng cũng được phép xây dựng bằng vốn tự có với tổng mức đầu tư là 1,27 tỷ. - Dự án liên doanh đầu tư dây chuyền sản xuất que hàn điện với tổng mức đầu tư là 5,7 tỷ đồng. - Ngoài ra Công ty đang từng bước bổ sung một số thiết bị chủ yếu và cải tạo nhà xưởng ở khu vực Sông Công nhằm nâng cao năng lực sản xuất kết cấu thép từ 1800T/năm lên 2500T/năm với giá trị xây lắp đã thực hiện là 1,286 triệu đồng bằng vốn tự có. Hoạt động đầu tư phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo như số lượng đào tạo, chất lượng đào tạo, loại đào tạo, nội dung đào tạo.... 5. Những ảnh hưởng chung của đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty tới công tác đào tạo ở cán bộ công nhân viên của Công ty. Đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty có chung một đặc điểm là sản phẩm mang tính chất công nghiệp chứa đựng nhiều yếu tố kỹ thuật hơn thủ công, lao động chủ yếu là công nhân kỹ thuật đứng trên dây truyền công nghệ sản xuất sản phẩm, công nghệ tiên tiến có nhiều thiết bị nhập mới, tính chất công việc tương đối phức tạp đòi hỏi phải có kiến thức ở một mức nhất định mới thực hiện được. Do vậy, mà yếu tố công nghệ và đặc điểm sản phẩm và lao động đặc thù có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo. Với sản phẩm công nghiệp thì yêu cầu đào tạo đối với công việc, chuyên môn khác với đào tạo của các lĩnh vực khác và từng bộ phận sản xuất khác nhau cũng phải có tổ chức đào tạo khác nhau, do vậy mà việc thực hiện chương trình đào tạo phải được thực hiện cụ thể chi tiết tới từng nhóm đối tượng nhỏ lẻ một. Đào tạo công nhân kỹ thuật yêu cầu thực hành thực tế lớn hơn lý thuyết nhưng không hẳn không cần lý thuyết, khi đào tạo đáp ứng một dây truyền sản xuất phải đào tạo với số lượng lớn, đồng bộ để hệ thống vận hành được hiệu quả nhất. Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh, hệ thống sản xuất không ngừng lớn mạnh về lượng mà đồng thời biến động nhiều cả về chất vì vậy yếu tố chất lượng của đội ngũ lao động đóng một vai trò quan trọng nhất đối với sự phù hợp lượng chất 42 đó. Do đó sự tác động qua lại giữa hiệu quả sản xuất và chất lượng đào tạo, phát triển là sự tác động biện chứng, cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay. III.THỰC TẾ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY. 1. Đặc điểm về nguồn nhân lực Ta thấy rằng số lượng và chất lượng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm vì vậy đánh giá đúng số lượng và chất lượng đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của riêng Công ty và của tất cả các doanh nghiệp nói chung. Do vậy, đánh giá số lượng và chất lượng phải chính xác và công bằng. 1.1 Về số lượng lao động. - Tổng lượng lao động trong Công ty trên 1000 người (không tính lao động ngắn hạn, tạm thời) trong đó khoảng 25% lao động quản lý. - Lao động quản lý nữ giới chiếm khoảng 30% tổng sốlao động, công nhân nữ chiếm khoảng 23% tổng công nhân trong Công ty do đây là doanh nghiệp sản xuất có tính chất kỹ thuật nhiều hơn thủ công, công việc nặng nhọc nên lượng lao động nữ chiếm rất ít. - Độ tuổi lao động quản lý, thâm niên công tác trên mười năm chiếm tỷ lệ chủ yếu, công nhân lao động trên mười năm cũng chiếm lượng lớn nhất. 1.2 Về chất lượng đào tạo. Đối với lao động gián tiếp: - Về cơ cấu trình độ: DH - CD TC SC Slice 4 43 Lao động có trình độ đại học, cao đẳng (DH - CD) chiếm 71% Lao động có trình độ trung cấp (TC) chiếm 23% Lao động sơ cấp (SC) chiếm 6% Qua đó ta thấy chứng tỏ rằng lao động quản lý chất lượng chưa cao, trình độ đại học mới chiếm có 71% so với tổng lao động số lao động gián tiếp, điều này là một hạn chế, làm công tác quản lý là một hoạt động hết sức khó khăn, người lao động này không những phải có kiến thức chuyên môn còn phải có kinh nghiệm trong công tác quản lý, phải là một người có kiến thức tổng hợp chuyên môn và hiệu quả của công tác này đối với hoạt động kinh doanh là sự quyết định thành công hay thất bại đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Bảng 4: Bảng báo cáo lao động gián tiếp từ một năm trở lên. TT Chỉ tiêu Tổng số Trong đó Thâm niên Tổng số Trong đó Nữ Đảng viên = 5 n <= 10n >10n Kỹ sư Cử nhân I ĐH-CĐ 194 102 92 56 94 66 35 93 1 Kinh tế 82 0 82 44 41 34 15 33 2 Kỹ thuật 102 102 0 6 45 31 20 51 3 Chính trị 4 0 4 0 4 0 0 4 4 Công đoàn 1 0 1 1 1 0 0 1 5 Tổng hợp 0 0 0 0 0 0 0 0 6 Sư phạm 2 0 2 2 1 1 0 1 7 Y khoa 1 0 1 1 1 0 0 1 8 Ngoại ngữ 2 0 2 2 1 0 0 2 II Trung cấp 64 25 39 27 33 12 11 41 1 Khối kinh tế 22 4 18 15 11 6 4 12 2 Khối kỹ thuật 29 18 11 9 17 2 5 22 44 3 Đường sắt 1 0 1 1 1 0 0 1 4 TC y khoa 5 0 5 2 3 0 1 4 5 Tin học 5 3 2 0 0 4 0 1 6 Mẫu giáo 2 0 2 0 1 0 1 1 III Sơ cấp chưa qua ĐT 15 0 15 11 1 1 1 13 IV Tổng số 273 127 146 94 128 79 47 147 - Thâm niên công tác: Số lao động có thâm niên trên 10 năm công tác chiếm 54% Số lao động có thâm niên công tác == 5 năm là 29% Số lao động có thâm niên công tác nhỏ hơn 5 năm chiếm 16%. Tuy doanh nghiệp mới thành lập được hai năm nhưng đã có đội ngũ công nhân hoạt động trong công ty có thâm niên rất lâu đời do đã từng phục vụ trong đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Công ty trước. Thâm niên công tác có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như kinh nghiệm công tác và đồng thời cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo về cả trình độ đào tạo, nhận thức trong đào tạo và thời gian đào tạo, đây là điều kiện sơ khai để xác định nhu cầu đào tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với lao động trực tiếp: - Đối với lao động đã qua đào tạo (DT) chiếm 93%, và lao động chưa qua đào (CDT) tạo chiếm 7%. - Đối với lao động đã qua đào tạo: + Bậc đại học : 1,2% + Trung học : 1,6% + Bậc 1 : 8,5% + Bậc 2 và 3 : 47,2% + Bậc 4 : 12% + Bậc 5 : 13% DT CDT Slice 3 Slice 4 45 + Bậc 6 : 14,4% + Bậc 7 : 2,1% Nhìn chung thì lượng lao động đã qua đào tạo của doanh nghiệp là tương đối lớn có tay nghề nhưng mức tay nghề trung bình là bậc 2 và 3 chiếm số lớn khoảng 47,2% , các bậc khác khoảng trên 10%, riêng bậc 7 chỉ có 2,1% đây là một lượng rất nhỏ, lao động lành nghề bậc 7 chiếm quá ít so với lực lượng lao động đông đảo của Công ty. Và ta cũng nhận thấy rằng với xu hướng phát triển hiện nay thì lực lượng lao động của Công ty như vậy về trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của Công ty trong điều kiện hiện nay. Lực lượng này cần phải được trang bị hơn nữa để phục vụ cho những dự định đổi mới của Công ty và đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong vài năm tới. Tóm lại, với nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của 7 đơn vị trực thuộc và một đơn vị liên doanh hiện nay, ta thấy rằng lực lượng lao động của Công ty xét về cả số lượng và chất lượng cần có sự cải tiến thêm rất nhiều mới đáp ứng được nhu cầu kinh doanh trong giai đoạn hiện nay. Bảng 4: Bảng thống kê lao động trực tiếp từ một năm trở lên trong doanh nghiệp Danh mục theo nghề ĐT Tổng số Trong đó ĐH CĐ T C Bậc 1-2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Qua ĐT Chưa ĐT Nữ ĐV 1. Bảo vệ 25 5 6 12 10 9 2 4 2. CN nề 3 2 1 2 3. CN nguội 100 18 7 15 36 6 14 27 2 4. CN lái xe 39 8 9 27 1 2 5. CN lái cẩu, cầu trục 19 3 3 4 2 6 3 7 1 6. CN hàn 281 22 13 27 193 15 15 21 10 7. CN tiện 63 9 6 3 21 11 7 17 4 8. CN rèn 17 4 2 1 7 1 1 7 9. CN đúc 12 5 1 1 3 4 3 1 10. CN phay 8 3 2 2 1 3 46 11. CN kết cấu 44 7 6 2 19 14 7 2 12. CN điện 66 12 8 3 35 5 7 14 2 13.NVbán hàng, thủ kho 38 2 20 9 11 14 7 2 2 2 14.CN vận hành máy 5 3 3 1 4 15.CN bảo quản, sửa chữa 45 14 8 4 19 11 4 7 16. CN xây dựng 66 29 7 1 13 41 11 17.LĐ phổ thông 40 58 20 5 5 30 5 18. ĐH, TC các loại 26 15 3 4 6 4 6 6 Tổng số 897 71 192 99 11 14 76 423 108 117 129 19 2. Thực tế công tác đào tạo phát triển. Bảng 6: Bảng kết quả đào tạo kinh doanh của Công ty. Ngành nghề Số lượng Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Trên đại học 0 1 1 Đại học , cao đẳng 16 32 56 - Kỹ thuật 9 15 31 - Kinh tế 6 17 25 - Chuyên môn khác 0 Lý luận chính trị 16 20 26 - Cao cấp 16 11 15 - Trung cấp 0 0 0 - Sơ cấp 0 9 11 47 Trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật 23 0 54 Ngành nghề:Hàn theo t/c ISO 9002 4 0 34 Ngành nghề: vận hành sx bulông 19 0 20 Bồi dưỡng cán bộ và công chức Nhà Nước 0 4 30 - Ngắn hạn 0 0 5 - Tập huấn 0 4 25 Nâng bậc 0 27 175 - 3/7 lên 4/7 0 4 45 - 4/7 lên 5/7 0 6 65 - 5/7 lên 6/7 0 11 25 - 6/7 lên 7/7 0 6 20 Đặc điểm của nguồn lao động về số lượng và chất lượng lao động có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo, số lượng và chấtlượng lao động là căn cứ cơ sở để lên kế hoặch đào tạo và nội dung chương trình đào tạo phát triển. Năm 2002 số lượng lao động gián tiếp và lao động trực tiếp được đào tạo tăng lên rất nhiều so với năm 2001 và năm 2000 để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm 2002 tỷ lệ cán bộ lao động và công nhân được đào tạo cao hẳn lên, với việc tăng lên của chỉ tiêu sản xuất kinh doanh: giá trị tổng sản lượng năm 2002/2001 là 113,4%. Bảng 7: Phân tích kết quả đào tạo của Công ty qua các năm. Ngành nghề Số lượng Chênh lệch Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2002/2000 2002/2001 Số % Số % Trên đại học 0 1 1 +1 0 100 Đại học, cao đẳng 16 32 56 +16 200 +24 175 Lý luận chính trị 16 20 26 +4 125 +6 130 48 Trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật 23 0 54 -23 +54 - Hàn theo t/c ISO 9002 4 0 34 -4 +34 - Vận hành sản xuất bulông 19 0 20 -19 +20 Bồi dưỡng cán bộ và công chức Nhà Nước 0 4 30 +4 +26 750 Nâng bậc 0 27 175 +27 +148 648 - 3/7 lên 4/7 0 4 45 +4 +40 900 - 4/7 lên 5/7 0 6 65 +6 +59 1083 - 5/7 lên 6/7 0 11 25 +11 +14 227 - 6/7 lên 7/7 0 6 20 +6 +14 333 Hơn nữa, năm 2001 là năm khởi đầu của tiến trình độc lập của Công ty khi tách khỏi Công ty sản xuất và xây lắp công nghiệp, đội ngũ cán bộ phần lớn tách sang từ doanh nghiệp cũ nên nhất thời lượng đào tạo vẫn còn hạn chế. Sang năm 2002 doanh nghiệp tự lập trên con đường của mình một cách độc lập hẳn theo hướng kinh doanh riêng vì vậy để phục vụ mục tiêu kinh doanh của mình lượng đào tạo tăng lên rất nhiều lần so với năm 2001 và tăng chủ yếu ở cán bộ lãnh đạo và đào tạo công nhân lành nghề. Thực tế thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động tại Công ty: 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty Hàng năm nhu cầu đào tạo của Công ty được xác định dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó và dựa theo tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao động, vào tình hình vốn, cạnh tranh.... mà xác định nhu cầu thực tế để lên kế hoạch đào tạo nhằm tạo sự phù hợp giữa kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhu cầu đào tạo cán bộ: hàng năm theo kế hoạch của cấp trên Công ty cử một số cán bộ chủ chốt theo học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp cho cán bộ theo yêu cầu của Tổng công ty Xây dựng công 49 nghiệp Việt Nam. Dựa trên yêu cầu đó công ty xem xét đề cử cán bộ theo các lớp chuyên môn đó và những cán bộ được lựa chọn là người trực tiếp hoặc có liên quan đến công việc đó. Ngoài ra hàng năm Công ty còn tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nhằm củng cố thêm kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn. Căn cứ để cử cán bộ đi học vào đòi hỏi thực tế phát sinh, thách thức công việc hiện tại. Song tiêu chuẩn chính xác cho việc lựa chọn là không có mà chỉ xác định theo ý kiến chủ quan của lãnh đạo theo kiểu "thấy cần thiết thì làm". Nhu cầu đào tạo công nhân: theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, hàng năm với lượng lao động như thế nào thì có thể đáp ứng được kế hoạch đó và dựa vào lượng máy móc mới định nhập vào trong năm mà tiến hành dự kiến số lượng và chất lượng đào tạo. Dựa trên tiêu chí đó mà Công ty xem xét lại về trình độ, số lượng và chất lượng lao động của từng bộ phận, của phân xưởng, của từng ngành mà từ đó xác định lượng đào tạo cho từng bộ phận, từng công việc khác nhau. Song khẳng định rằng đánh giá chất lượng lao động còn dựa rất nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo trực tiếp vì vậy mà công tác xác định lượng công nhân cho đào tạo cũng có phần phiến diện. Có thể kết luận lại rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo phát triển của Công ty không có định hướng phát triển lâu dài, chỉ dựa vào thực tế nhu cầu thôi chưa đủ thích ứng với thị trường kinh doanh hiện nay, đôi khi không đáp ứng tình huống thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Vì vậy, đào tạo và phát triển phải có định hướng tương lai, phải gắn liền với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn và phải thực sự có chất lượng mới đáp ứng được những biến đổi về chất trong kinh doanh hiện nay. 2.2 Mục tiêu đào tạo của Công ty. - Tămg khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty và đáp ứng với sự thay đổi, tác động bên ngoài. - Tăng năng suất lao động để giảm chi phí lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh với hàng hoá ngoại nhập bên ngoài. - Thực hiện hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch do cấp trên giao và kế hoạch phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3 Xác định đối tượng đào tạo. 50 Công việc xác định đối tượng đào tạo trong doanh nghiệp thực hiện rất đơn giản, song không chính xác và có hiệu quả nhiều. Hàng năm sau khi lập được kế hoạch kinh doanh trong năm tới , doanh nghiệp xác định xem cần bao nhiêu đối tượng loại nào thì sẽ lập kế hoạch đào tạo bấy nhiêu người, việc xác định này được thực hiện cả cấp lãnh đạo và cấp quản lý trực thuộc các đơn vị. Sau khi xác định được số lượng và cơ cấu cần đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng trong nghề đó bằng việc lựa chọn những đối tượng phù hợp với công việc định làm, việc lựa chọn này chỉ dựa trên tiêu chuẩn đánh giá rất sơ sài và phụ thuộc nhiều ý kiến chủ quan của cấp quản lý trực tiếp của công việc đó. Việc lựa chọn không đưa ra một chuẩn mực nhất định nào cả, đối tượng là những người: thứ nhất là chưa đáp ứng công việc hiện tại được giao; thứ hai là những người dự định chuyển sang công việc mới. Khi lựa chọn đối tượng đào tạo không thực hiện đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác vì vậy mà đôi khi đánh giá sai trình độ hiện có nên sai nội dung và phương pháp đào tạo với đối tượng ấy. 2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Việc xây dựng chương trình được thực hiện bởi cán bộ trực tiếp quản lý đào tạo. Công việc quản lý đào tạo do phòng tổ chức lao động của công ty trực tiếp đảm nhận. Hàng năm cũng dựa trên nhu cầu thực tế mà Phòng tổ chức lao động lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chương trình đào tạo của Công ty được lập có các nội dung sau đây: - Số lượng đào tạo bao nhiêu, ở từng đơn vị, cụ thể hơn là đến từng nghề, chuyên môn nghiệp vụ. - Hình thức đào tạo thì đối tượng nào được đào tạo theo hình thức nào, trong Công ty - Chi phí đào tạo cụ thể như thế nào; trích từ đâu, số lượng bao nhiêu. - Nơi đào tạo ở đâu - Lựa chọn giáo viên như thế nào - Thời gian đào tạo. - Phương tiện dùng trong đào tạo. - Cán bộ trực tiếp phụ trách đào tạo, cán bộ giúp đỡ. - Hội đồng đánh giá kết quả đào tạo. 51 Phòng tổ chức lao động tiền lương công ty lập chương trình đào tạo vậy sau đó trình lãnh đạo ký duyệt và làm công văn thông báo cho các đơn vị thành viên trực thuộc thực hiện theo kế hoạch được giao. Chương trình đào tạo mà công ty thực hiện không cụ thể hoá chi tiết. Chương trình đào tạo phải cụ thể hóa đến môn học gì, học bao nhiêu tiết, kiến thức gì cần đạt được sau khi học môn học đó, thời gian mỗi tiết học. Ví dụ chương trình đào tạo của Công ty xác định cho đào tạo lao động lắp ráp thì chỉ cho biết thời gian đào tạo là 6 tháng không nói rõ là học những môn gì, bao nhiêu tiết, bao nhiêu thời gian thực hành, bao nhiêu thời gian học lý thuyết. Chương trình đào tạo có hiệu quả phải lập chi tiết từng chỉ tiêu, từng loại đối tượng, do vậy lập được chương trình đào tạo đã là phân nửa của sự thành công. Phương pháp đào tạo chủ yếu trong Công ty thực hiện: + Đối với cán bộ: Đối với cán bộ tham gia các lớp đào tạo lý luận chính trị cao cấp thường là quản lý cấp cao được cử đi học theo chỉ tiêu cấp trên giao xuống và theo lớp học do cấp trên tổ chức, các lớp nghiệp vụ thanh tra, quản lý mở ngắn hạn gửi đến các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để học. Đối với cán bộ đi học chuyên môn nghiệp vụ phần lớn học chính quy, cử đi học tại các trường cao đẳng và đại học, một số học tại chức. + Đối với công nhân: Công nhân thường được học bằng cách học tại chỗ theo phương thức kèm cặp, người lao động có kinh nghiệm trình độ trực tiếp giảng dạy, một số đối tượng để đáp ứng dây truyền công nghệ mới thì được cử đi học tại các trường chuyên nghiệp, dạy nghề, ngoài ra doanh nghiệp còn một số đối tượng tượng cử đi học ở các trung tâm đào tạo do người nước ngoài giảng dạy và được cấp chứng chỉ hành nghề quốc tế. Trong công ty thường tổ chức thi nghề lên bậc, thi thợ giỏi và điều này kích thích rất lớn tinh thần học tập của người lao động. Ngoài ra doanh nghiệp cũng mở lớp cạnh doanh nghiệp mời giáo viên giảng dạy cho người lao động, lớp này đã giúp cho người lao động có thêm phần lý thuyết củng cố hơn trong quá trình thực hành. Đối với phương pháp đào tạo doanh nghiệp chủ yếu dùng phương pháp cổ điển, chưa có phương pháp giảng dạy mới, phương tiện đào tạo vẫn còn rất thô sơ, chủ yếu vẫn dùng những thiết bị máy móc sản xuất hiện có để giảng dạy, 52 nên hạn chế kiến thức , tầm nhìn mở rộng của người lao động rất nhiều vì vậy đôi khi có thiết bị mới nhập vào cái là cảm thấy lúng túng, không đáp ứng được. 2.5 Chi phí đào tạo Công ty. Chi phí đào tạo do doanh nghiệp chi trả cho công nhân và cán bộ đi học, lượng chi phí này được trích ra từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp. Hàng năm doanh nghiệp dự kiến trích một phần quỹ này phục vụ cho hoạt đông đầu tư phát triển khoảng: 0,05% tổng quỹ đầu tư phát triển. Nhưng có thể đánh giá rằng lượng chi phí đào tạo bỏ ra như vậy là không lớn, hiệu quả của đào tạo là rất lớn nếu công tác đào tạo đạt được hiệu quả, nó không thể so sánh được song việc sử dụng lượng chi phí cho hợp lý cũng phần nào tiết kiện cho giá thành sản phẩm đầu vào tăng sức cạnh tranh cho Công ty cũng là rất có lợi vì vậy mà nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn kinh phí đó có hiệu quả. Chi phí đào tạo được tính cụ thể cho từng đối tượng lao động và từng loại lao động đào tạo và cộng thêm một phần dự trù rôi ra, thường thì dự tính chi phí đào tạo rất sát với kế hoạch đề ra. Bảng 8: Bảng chi phí đào tạo của công ty qua ba năm hoạt động. Ngành nghề Đơn vị Số lượng Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Trên đại học Tr đ 0.000 10,000 10,000 Đại học, cao đẳng Trđ 30,600 63,600 113,200 Lý luận chính trị Trđ 19,200 20,400 26,800 Trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật. Trđ 46,800 0,000 228,000 Bồi dưỡng cán bộ và công chức Nhà Nước. Trđ 0,000 1,000 9,750 Nâng bậc Trđ 21,000 Tổng số Trđ 96,600 95,000 408,750 53 Qua bảng báo cáo số liệu chi phí đào tạo Công ty ta thấy rằng năm 2002 chi phí cho đào tạo tương đối lớn, do số lao động đào tạo trong từng ngành nghề tăng lên, lượng chi phí này được tính vào giá thành sản phẩm sản xuất. 2.6 Thực hiện chương trình đào tạo. Việc thực hiện chương trình đào tạo cứ theo kế hoạch đã vạch sẵn mà thực hiện. Phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm chính về công tác đào tạo. Đối với cán bộ được cử đi đào tạo, công ty tạo mọi điều kiện về thời gian nhằm cho cán bộ đó giải quyết được công việc cần thiết và có thời gian học tập. Đối với công nhân thời gian học tập vẫn được tính lương và đảm bảo thời gian cho đi học và bố trí sắp xếp công việc tạo điều kiện thuận lợi nhất. Nơi đào tạo công nhân Công ty thường ký đào tạo hợp đồng với các trường: trường công nhân kỹ thuật đại học công nghiệp Thái Nguyên; trường đào tạo nghề cơ điện Luyện Kim; trường trung học công nhân Việt Đức; trường trung học xây lắp điện; trường kỹ thuật thuộc Bộ Công nghiệp, với các lớp đào tạo do Công ty mở thì lựa chọn giáo viên và ký hợp đồng với giáo viên giảng dạy. Ngoài ra còn ký hợp đồng với kỹ sư, công nhân lành nghề trong công ty đào tạo thực hành tại các đơn vị trong công ty và lựa chọn địa điểm thời gian để đào tạo. 2.7 Đánh giá hiệu quản của công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Tại Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng, kết quả đào tạo được đánh giá bằng cách: - Với cán bộ được cử đi đào tạo ở các trường chính quy sau mỗi khoá học họ phải gưỉ những bảng điểm, kết quả đào tạo cho công ty để công ty biết được năng lực, trình độ của họ sau khóa học.Nhưng nhìn chung việc đánh giá như vậy chưa phải là phản ánh đúng hiệu quả, một kết quả trên trường lớp trong thực tế không phản ánh được hết mức độ hiệu quả của đào tạo mà chỉ có qua hiệu quả làm việc mới phản ánh được đúng thực chất, tuy nhiên cái đánh giá ban đầu chỉ có dựa vào đó mà thôi. - Với công nhân được đào tạo theo kiểu kèm cặp thì sau một thời gian nhất định, với sự nhận xét của người hướng dẫn tại đơn vị nơi người đó dược kèm cặp có thể gửi yêu cầu lên Công ty, đề nghị công ty cho những người này tham gia thi bậc. 54 - Để phản ánh chính xác phân tích sự tác động của công tác đào tạo tới doanh thu và năng suất lao động. Chất lượng đào tạo phản ánh hiệu quả nhất qua làm tăng năng suất lao động. Sau mỗi năm đào tạo Công ty xem xét tác động của kết quả đào tạo tới kết quả của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như sau: Bảng 9: Bảng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Giá trị tổng sản lượng Tr đ 257883 292443 Tổng lao động Người 1318 1518 NSLĐ bình quân Trđ/ người 195,624 192,644 Qua bảng trên ta thấy năng suất lao động giảm xuống: - Về chỉ tiêu tuyệt đối: Năm 2002 năng suất lao động tăng lên so với năm 2001 về số tuyệt đối là giảm 2,98 Trđ/ người với tốc độ giảm là 1,52% đối. - Về chỉ tiêu tương đối: Năm 2002 năng suất lao động so với năm 2001 là (192,644 - 195,624x292443/ 257883) = - 29,196. Về số tương đối thì năm 2002 so với năm 2001 là:192,644 x 257833 / 195,624 x292443 = 86,84% tức là giảm 13,16%. Vậy, nếu thực hiện kết quả năm 2002 như trên thì năng suất lao động giảm so với năm 2001 là 29,196 trđ/ người, còn về số tương đối giảm 13,16%. Ta thấy: Giá trị tổng sản lượng = tổng số lao động x năng suất lao động. Năm 2001: 258883 = 1318 x 195,624 Năm 2002: 292443 = 1518 x 192,644 Giá trị tổng sản lượng năm 2002 tăng so với năm 2001 là: 292443 - 257883 = 34560 + Xét tác động của yếu tố số lượng lao động: (1518 - 1318) x 195,624 = 39124,8 + Xét tác động của năng suất lao động: (192,644- 195,624) x 1518 = - 4523,64 55 Như vậy số lao động làm tăng giá trị tổng sản lượng sản xuất và năng suất lao động làm giảm giá trị tổng sản lượng sản xuất. Năng suất lao động giảm đi chứng tỏ công tác đào tạo đã chưa hiệu quả đã một phần làm giảm năng suất lao động và làm ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiệu quả kinh doanh không chỉ có tác động bởi công tác đào tạo mà tác động bởi nhiều nhân tố khác, nhưng đào tạo lại ảnh hưởng biện chứng đến hiệu quả kinh doanh và ngược lại. Song cũng phải thấy rằng đánh giá hiệu quả như trên của Công ty là chưa chính xác bởi cơ cấu lao động trong khu vực sản xuất và phí sản xuất của công ty thay đổi theo từng năm. Năm 2002 so với năm 2001 lượng lao động hợp đồng ngắn hạn tăng lên do nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng, lượng lao động trong ngành sản xuất công nghiệp hầu như không thay đổi nhiều, lao động trong hoạt động phi sản xuất ( xây lắp công trình, kinh doanh kim khí và vật tư tổng hơp) tăng lên vì vậy mà phản ánh năng suất lao động qua tổng giá trị sản lượng và lao động bình quân chung là chưa chính xác. Phản ánh năng suất lao động lao động chính xác chỉ khi đo được năng suất lao động bình quân của lượng lao động trực tiếp tham gia sản xuất. 3. Những tồn tại trong Công ty qua nguồn thông tin thu thập từ số liệu và quan sát trong thời gian thực tập. Qua nguồn thông tin thu thập được và ý kiến của cán bộ Công ty Kết cấu thép xây dựng ta nhận thấy rằng công tác đào tạo và phát triển của công ty vẫn còn nhiều tồn đọng chưa giải quyết được. - Xác định kế hoạch đào tạo chỉ dựa vào nhu cầu thực tế điều này rất hạn chế và mất chủ động khi có sự thay đổi đột ngột và tác động bất thường của môi trường bên ngoài. - Hình thức đào tạo trong công ty chủ yếu là hình thức truyền thống, thiết bị và phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo rất hạn chế, thô sơ và thủ công. Hầu như không vận dụng được các phương pháp đào tạo hiện đại, do vậy hạn chế rất nhiều tầm nhìn và mở rộng đối với đối tượng được đào tạo. 56 - Chương trình đào tạo thì không rõ ràng cụ thể, không tuân theo tiến trình để thực hiện một chương trình đào tạo. Nhiều khi xác định nhu cầu đào tạo rất đơn giản, không đánh giá được chính xác thực chất nguồn nhân lực hiện có và công tác đánh giá thực hiện công việc hàng năm hầu như ít thực hiện do vậy nhiều khi xác định nhu cầu không chính xác. - Tinh thần trách nhiệm trong đội ngũ cán bộ chưa cao, đánh giá kết quả đào tạo phần lớn chỉ trên giấy tờ chứ chưa đi vào thực chất chất lượng thực tế như thế nào, điều này làm giảm hiệu quả nghiêm trọng như việc giảm năng suất lao động như kết quả trên. 4. Thực tế công tác đào tạo và phát triển của công ty qua điều tra thực tế. Để đánh giá chính xác thực trạng của một vấn đề đang tồn tại thì ngoài những thu thập có tính chất tổng quát chung chung thì vấn đề xác định một cách trực tiếp cũng là một nguồn thông tin quan trọng giúp ta phản ánh đúng thực trạng của nó. Trên đây là những phân tích mang tính chất tổng quát thu thập từ những nguồn số liệu khác nhau của Công ty, song để đánh gía đúng hơn nữa tôi sử dụng thêm phiếu khảo sát để thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ người lao động. Mục đích: Sử dụng Phiếu khảo sát nhằm mục đích chính là thu thập thông tin phản hồi trực tiếp về thực tế tình hình đào tạo và phát triển của công ty qua người lao động của họ để thấy rõ những tồn tại còn đọng lại theo người lao động là gì. Ý nghĩa : Phản ánh chính xác thái độ của người lao động đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty họ đang làm. giúp chúng ta có được số liệu tổng hợp để nêu nên được thực trạng và xu hướng phát triển của đào tạo và phát triển của công ty trong giai đoạn tới. Mẫu khảo sát: bảng khảo sát gồm 10 câu hỏi vơi nội dung nhằm tập trung vào các vấn đề sau: - Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. - Xác định mục tiêu đào tạo - Đối tượng đào tạo - Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo đã thực hiện 57 - Nội dung đào tạo - Phương pháp đào tạo. - Chi phí đào tạo - Hiệu quả của công tác đào tạo Với số phiếu khảo sát 30 phiếu tập trung chủ yếu lấy ý kiến từ cán bộ, nhân viên quản lý công ty. Mẫu phiếu khảo sát: PHIẾU KHẢO SÁT Để đánh giá công tác đàotạo và phát triển đội ngũ cán bộ, công nhân ở Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng. Xin anh, chị vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây. Những ý kiến và thông tin của anh, chị sẽ rất hữu ích cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. THÔNG TIN CÁ NHÂN. Giới tính: Nam Nữ Tuổi:..................................................................................................................... Nghề nghiệp chuyên môn: .........................................................