Luận văn Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý

Trang 1 Luận văn Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý Trang 2 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH LỮ HÀNH VITOURS 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. 1.1.1 Khái niệm về văn hóa: Để hiểu thế nào là văn hóa Doanh nghiệp, trước hết chúng ta nên hiểu về khái niệm văn hóa nói chung. Có nhiều định nghĩa về Văn hóa:  Edouard Herriot, một nhà văn nổi tiếng người Pháp đã có câu nói nổi tiếng định nghĩa về văn hóa như sau: 'Văn hóa là cái còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả' (Nguyên văn tiếng Pháp là: 'La culture, c’est ce qui reste quand on a tout oublié, c’est ce qui manque quand on a tout appris'). Như vậy văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.  Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: 'Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc Trang 3 sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng địinh bản sắc riêng của mình'. Như vậy văn hóa có nghĩa là truyền thống lâu đời. 1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. 1.1.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:  Là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.  Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội.  Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.  Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp. 1.1.4. Hình thức biểu hiện Văn hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong hành hoá và dịch vụ của Trang 4 doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Những tính chất của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng thường hướng tới việc hình thành một tập hợp các khuôn mẫu hành vi được áp dụng trong các mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Những khuôn mẫu hành vi này có thể được sử dụng để phản ánh bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá trong một doanh nghiệp tồn tại ở hai cấp độ. Ở bề nổi là các biểu trưng trực quan, những gì mọi người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy ví dụ như phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế, hành vi,trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ…những biểu trưng trực quan này thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên trong hệ thống tổ chức mà mỗi thành viên và những người hữu quan có thể cảm nhận được. Các biểu trưng phi- trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức đối với các thành viên. 1.2 VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Văn hoá Doanh nghiệp có vai trò to lớn đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hoá Doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. Văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hoá tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm vệc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. Văn hoá Doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa, việc làm của công nhân, viên chức vì nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp. Văn hoá Doanh nghiệp là bộ phận quan trong nhất trong những nguồn lực vô hình của doanh nghiệp. Trang 5 1.2.1 Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý: Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản trị chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (đó chính là văn hóa doanh nghiệp). Vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của mình. Song, văn hóa doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ. Với những công ty có đặc trưng văn hoá không chú trọng đến việc xây dựng niềm tin vào người lao động, người quản lý thường sử dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân chủ. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên sẽ được quyền tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý sẽ giảm nhẹ đi rất nhiều. Đó là phương diện quan trọng của quản lý theo văn hoá và quản lý bằng văn hoá . Khi văn hoá công ty không ăn khớp những gì cần thiết cho sự thành công của chiến lược thì văn hoá phải được thay đổi một cách nhanh chóng một cách nhanh chóng nhất. Văn hoá được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lược mới hay những chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo dài giữa chiến lược – văn hoá sẽ làm yếu đi và thậm chí có thể làm bại mọi nỗ lực trong việc thực hiện chiến lược. Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hoá là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm chiến lược tốt hơn. Khi ấy, DN sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình. Trang 6 Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. chính vì vậy, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của VHDN, chính bầu không khí tâm lý xã hội trong DN, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong DN có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ chức. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc. Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của DN đối với nhà nước, các tổ chức tín dụng, đối với cổ đông, tính minh bạch, trung thực của các thông tin về thực trạng tài chính của DN, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một DN tạo được niềm tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các công việc thuộc chức năng quản trị tài chính (huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị thị trường của DN…) cũng được giảm nhẹ áp lực. 1.2.2 Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN Văn hóa doanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN:  Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác, giúp DN xây dựng tên tuổi của mình.Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…  Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.  Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình hoạt động của DN. Trang 7  Văn hoá tạo nên sự ổn định của DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hoá như một chất kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì. Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của DN: Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết, Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hoá trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong DN. Văn hoá được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của DN với nhau. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN. Phối hợp và kiểm soát: nhìn một cách rộng hơn, văn hoá thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kểm soát. Văn hoá biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hoà đồng bên trong DN nói chung, cũng như việc ra quyết định trong những trường hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hoá địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm vi hoá sự lựa chọn. Giảm rủi ro trong công việc hàng ngày (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các hoạt động trong DN, tối đa hoá các hoạt động có hiệu quả…). ở cấp độ cá nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những “nhận thức chung” qua quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này được thực hiện thông qua ý tưởng của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và thực hiện trong công việc, để đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối với DN, điều đó được thực hiện và đối xử như thế nào trong DN. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thường hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ dàng, và những hành động có suy nghĩ, hợp lý hơn. Tạo động cơ: văn hoá DN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt Trang 8 động của DN. Hầu hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thưởng phạt..Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng , tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN, họ cảm thấy giá trị của công việc và được bảo đảm, an toàn trong công việc. Kinh nghiệm của các DN Mỹ và Nhật Bản đã đạt được thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực kinh doanh, đã đưa ra bài học kinh nghiệm giống nhau. Đó là họ đã tạo ra một VHDN nổi trội và mạnh mẽ. VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩu DN đạt được hiệu quả công việc cao. Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đã kết luận rằng: ảnh hưởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong DN thật là đáng kinh ngạc. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao. Trong những DN đó, mọi người đều có tinh thần làm việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin được truyền đạt nhanh và hiệu quả, họ sẽ không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục tiêu và giá trị của DN lên trên hết. - Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì văn hoá DN mạnh sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường. Phần lớn các lý thuyết văn hoá DN cho rằng, đây chỉ là một phần bức tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt động của DN theo quan điểm tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra hoạt động tốt, và văn hoá mạnh chưa chắc đã tạo ra được hoạt động tốt. Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cường uy tín cho DN, hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị DN, đạo đức DN, quản lý DN và thương hiệu DN. VHDN là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN, là động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kỳ đổi mới- nền kinh tế thị trường, định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Trang 9 1.2.3 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với xã hội Paul Haw Ken đã viết như sau: “Mục đích tối thượng của kinh doanh không phải hay không nên chỉ đơn giản là kiếm tiền. Nó cũng không đơn thuần là hệ thống sản xuất và buôn bán các loại hàng hoá. Kinh doanh hứa hẹn làm tăng thêm phúc lợi chung cho loài người thông qua hoạt động dịch vụ, hoạt động sáng tạo và triết lý đạo đức. Kiếm tiền bản thân nó nói chung là vô nghĩa và chuốc lấy phức tạp và làm suy tàn thế giới mà chúng ta đang sống”. DN là một tế bào của xã hội, DN không chỉ là một đơn vị kinh doanh, DN là một cơ sở văn hoá và mỗi DN có VHDN của mình. Sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hóa ở nước ta đòi hỏi các nhà DN và hoạt động kinh doanh quan tâm hơn nữa đối với văn hoá, đưa văn hoá vào lĩnh vực kinh doanh. Sự kết hợp giữa kinh doanh và văn hoá đảm bảo cho sự phát triển bền vững của các DN ở nước ta hiện nay. 1.3. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Triết lý hoạt động của doanh nghiệp: Là tư tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh đạo, các bộ phận quản lý và những người lao động trong doanh nghiệp. Triết lý này bao gồm : mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền vững; định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách hàng; đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong toàn bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp. Đạo đức kinh doanh: Nếu doanh nghiệp có lợi cho mình đồng thời đem lại lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì hành động đó là có đạo đức. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi hành doanh nghiệp làm giàu trên cơ sở tận tâm phục vụ khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy tín với khách hàng. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi ích của Nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo những lợi ích của những người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ và tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng. Đạo đức doanh nghiệp cũng đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội - nhân đạo. Trang 10 Hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường: Nó phải trở thành một giá trị văn hóa và một nguồn lợi thế trong cạnh tranh lâu bền. Muốn vậy, hệ thống sản phẩm phải đạt 2 yêu cầu: Phải đảm bảo bằng thương hiệu (một biểu tượng đặc trưng hay logo, một dòng chữ đặc trưng, một màu sắc đặc trưng giúp mọi người dễ phân biệt và gây ấn tượng), nhãn mác. Phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp: Nét nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp được thể hiện trong phương thức tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp, mà phương thức này được cụ thể hóa bằng các định chế, cơ chế hoạt động. Định chế có thể là hệ thống các chính sách, quy chế và thủ tục được đưa lên thành một chế độ vận hành trong thực tế nhằm gải quyết các công việc, các vấn đề của doanh nghiệp. Chế độ vận hành này phải được toàn bộ những người lãnh đạo chấp nhận, chia sẻ và đề cao thành nền nếp, thói quen và chuẩn mực làm việc và sinh hoạt trong doanh nghiệp. Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội. Một nét đặc sắc của văn hóa doanh nghiệp là phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội (công chúng, khách hàng...). Nó giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của mình. 1.4. CƠ SỞ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP: Văn hóa Doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các cơ sở sau:  Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp: Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.  Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn Trang 11 hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.  Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.  Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. 1.5. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY: Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hoá Việt Nam được lưu truyền và bù đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp nước ta tiếp thu những nhân tố văn hoá trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hoá truyền thống hoá... chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền Trang 12 thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam. * Một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp ở nước ta trong giai đoạn hiện nay. 1.5.1. Kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và vì lợi ích của dân tộc: Từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích của cả dân tộc. Vì vậy chúng ta luôn cần phải đặc biệt quan tâm đến lợi ích của cá nhân không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ lợi ích kinh doanh của mỗi cá nhân doanh nhân. Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc phát triển kinh tế đất nước, vì lợi ích cá nhân, gia đình và lợi ích của các đất nước, dân tộc. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân của doanh nhân mà còn vì sự phát triển của quê hương, của mỗi huyện, tỉnh, động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh nhân ngày càng vươn lên. 1.5.2. Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh: Không thể đạt được hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà phải coi trọng giá trị nhân văn. Kinh doanh đi đôi với việc tôn trọng con người và bảo vệ môi trường. Điều đặc biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp mà chúng ta cần xây dựng, chúng ta đề cao ý chí tự lập tự cường vươn lên của mỗi doanh nghiệp. Đồng thời huy động tính cộng đồng, tính truyền thống "chị ngã em nâng", "lá lành đùm lá rách" của dân tộc. Đồng thời chúng ta khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hoạt động xã hội như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên tai, tham gia các hoạt động từ thiện... Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủ đoạn để đạt được lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hại Trang 13 cho người khác, các thủ đoạn làm giàu bất chấp tình nghĩa, thậm chí làm giàu trên sự đau khổ của đối tác, trên sự phá sản của những doanh nghiệp yếu thế. Có thể thấy rõ nhược điểm về mặt này của doanh nghiệp nước ta trong nhiều trường hợp như cạnh tranh bất hợp pháp, tranh giành thị trường, đáng phê phán nhất là những thủ đoạn hạ giá, phá giá khi xuất khẩu hàng hoá. 1.5.3. Con người là yếu tố cho sự hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp: Trong việc phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà phải tạo ra môi trường văn hoá doanh nghiệp tiến bộ cũng tức là tạo ra sức mạnh tổng thể cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp, lao động sáng tạo với niềm tin lý tưởng cao đẹp. Văn hoá doanh nghiệp là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp cũng như của mọi thành viên, là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Do vậy càng cần thiết phải phát huy nhân tố con người trong khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp có thể nêu ba cấp độ trong việc phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp. + Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm năng của mỗi công nhân, viên chức thông qua biện pháp giáo dục đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý. + Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm năng đó thành hiện thực, thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động sản xuất. + Cấp độ thứ ba là tập trung cho các tiềm lực cá nhân của công nhân viên chức và việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức quản lý và nhân sự. Cấp độ thứ ba có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hoá doanh nghiệp không phải là kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản xuất kinh doanh mà nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức của người quản lý doanh nghiệp. 1.5.4. Những nét chung của từng doanh nghiệp Việt Nam và từng nét riêng của từng doanh nghiệp: Từng doanh nghiệp có những đặc sắc độc đáo riêng không trộn lẫn với các doanh nghiệp khác được. Ví dụ nét độc đáo của doanh nghiệp A là xây dựng đội Trang 14 ngũ nhân viên rất nhã nhặn, chu đáo với khách hàng và đối tác, nét độc đáo của doanh nghiệp B là luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới, nét độc đáo của doanh nghiệp C là tận tình bồi dưỡng đào tạo phát triển nguồn nhân lực... Có thể nói: văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu đặc sắc của doanh nghiệp, đó là niềm vinh quang tự hào của doanh nghiệp được xây dựng, lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác. 1.6. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY VĂN HÓA DOANH NGHIỆP: Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, những sự giao thoa về văn hoá, sự ràng buộc, gắn bó ngày càng cao hơn bao giờ hết giữa các quốc gia, dân tộc, thì các DN – tế bào của xã hội, từ những tập đoàn hùng mạnh đến những công ty nhỏ bé đều phải đứng trước các thách thức xây dựng văn hoá riêng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó. Lý do vì văn hoá là một phần không thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. Điều đó lý giải tại sao các tập đoàn lớn thành công trên thế giới và cả ở Việt Nam đều phải tạo dựng được nét đặc trưng văn hoá riêng biệt, độc đáo nhưng cũng rất toàn cầu. 1.6.1. Về khía cạnh xã hội Trong xu thế mở cửa hội nhập, bên cạnh những thuận lợi như tiếp cận nhanh với tri thức của nhân loại, vốn, khoa học công nghệ,… sẽ có đầy rẫy những khó khăn, trong đó xuất hiện những nguy cơ mới, đó là sự “xâm lăng” về văn hoá. Sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia, tập đoàn tài chính lớn, các công ty lớn từ nhiều nước sẽ mang theo những tập quán, phong tục, phong cách quản lý mới riêng của từng nước vào nước ta là điều chắc chắn. Nghị quyết Đại hội X đã khẳng định: “chúng ta tiếp tục xây dựng và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc”. Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người – yếu tố cấu thành nên tất cả các yếu tố khác từ vi mô đến vĩ mô, do đó, để giữ gìn nền văn hoá nước nhà, kế thừa tinh hoa văn hoá nhân loại, xây dựng một bản sắc VHKD Việt Nam, xây dựng VHDN là điểm tựa đầu tiên, là nhiệm vụ trung tâm, có ý nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập. Trang 15 Hơn nữa, xây dựng và phát triển VHDN của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cấp hiệu quả và sức cạnh tranh của DN theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. 1.6.2. Về khía cạnh quản lý DN Những thành công của DN có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá DN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa DN với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN. Nền văn hoá của DN đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn DN có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tuỵ và trung thành của từng nhân viên trong DN. Hơn nữa, khi các doanh nghiệp muốn mở rộng phạm vi hoạt động, phải giảm sự quản lý tập trung và thực hiện phân cấp mạnh xuống phía dưới thì việc chia sẻ ý nghĩa, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp lại cần tới vai trò của văn hóa doanh nghiệp như chất kết dính để hướng mọi người đến cái chung. Điều này rất cần thiết khi muốn thay đổi phong cách quản lý để duy trì chất lượng sản phẩm. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nền văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần hiểu rằng, văn hóa doanh nghiệp với chức năng tự nhiên của nó (là cái được cộng đồng chia sẻ, áp dụng và được thử thách trong thời gian, tạo ổn Trang 16 định cho DN) nó cũng hàm chứa khả năng tạo ra lực cản trong quá trình thực hiện sự thay đổi đó một khi những thói quen, kinh nghiệm cũ không còn phù hợp. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp có văn hoá mạnh, tuy có thành công trong cơ chế tập trung, nhưng chuyển sang cơ chế kinh tế mới, điều này có thể tạo ra thất bại nếu văn hóa doanh nghiệp không được thay đổi để đáp ứng phân cấp trong quản lý. Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin, xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các nhà quản lý cần lưu ý một số yếu tố:  Tuyển dụng những người có thái độ tốt (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp) hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn) nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hoá của mình, các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành, và có khiếu hài hước. Điển hình là tại Tập đoàn Southwest Airlines khi tuyển dụng nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau:1- thái độ chia sẻ,2- lòng nhiệt tình,3- khả năng ra quyết định, 4- tinh thần đồng đội, 5- khả năng giao tiếp, 6- sự tự tin,7- các kỹ năng có thể tự hành động  Để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong DN.  Phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hoá mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.  Luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên (đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều Trang 17 dịp lễ khác… ),quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ đau ốm hay khi mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai hoạ khác trong đời. Hãy trân trọng nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình, như những người làm thuê.  Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan.  Thông qua các hình thức nêu gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác.  Coi trọng chất lượng quản lý, hiệu quả công vịêc, bất kỳ ai đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.  Coi trọng giao tiếp bằng tình cảm thông qua các cuộc trò truyện thân mật nhằm truyền đạt các mục đích ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cho nhân viên không kém những buổi nói chuyện nghiêm trang, những con số dữ liệu, sự kiện…  Bản thân người lãnh đạo cần nhiệt thành với những công việc của mình, với đồng sự, có như vậy mới thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung. Tuy nhiên các doanh nghiệp không nên chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hoá đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo. Trang 18 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH: 2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trước đây là công ty du lịch Quảng Nam – Đà Nẵng được thành lập ngày 30/5/1975 do tổng cục du lịch Việt Nam trực tiếp điều hành và quản lý. Trong quá trình phát triển, để phù hợp với cơ chế thị trường, công ty đã nhiều lần chia tách lại các đơn vị trực thuộc thành các đơn vị độc lập, như: tách bộ phận lữ hành để thành lập chi nhánh công ty DLVN tại Đà Nẵng, tách khách sạn Thái Bình Dương thành doanh nghiệp riêng, tách khu du lịch Non Nước thành khách sạn Non Nước. Ngày 1/10/1999 tổng cục du lịch quyết định sát nhập công ty du lịch Quảng Nam – Đà Nẵng vào công ty Du Lịch Việt Nam tại Đà Nẵng hai đơn vị trực thuộc trên địa bàn nhằm tạo nên sức mạnh cho công ty. Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển với nhiều biến đổi của nền kinh tế cũng như nhiều xáo trộn về tổ chức nhưng công ty vẫn luôn đứng vững và ngày càng hoàn thiện hơn nhờ sự hoạt động tích cực của lãnh đạo công ty, của cán bộ công nhân viên cũng như sự hỗ trợ của các cấp các ngành địa phương. Đến nay, công ty đã khắc phục được mọi khó khăn, hoà nhập vào nền kinh tế thị trường, tích cực phát triển hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước. Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao uy tín đối với khách hàng. Công ty đang quản lý tài sản trên 50 tỷ đồng với nhiều đơn vị trực thuộc và các chi nhánh ở Hà Nội, TPHCM, Hội An. Trên cơ sở đó công ty đã làm ăn có hiệu quả, kết quả kinh doanh của công ty đạt được như sau: - Năm 2005 Thành phố Đà Nẵng sẽ tổ chức liên hoan du lịch mùa hè Đà Nẵng – 2005 (Đà Nẵng Summer 2005). Đây là thời cơ để công ty có thể tổ Trang 19 chức được những chương trình du lịch đặc sắc cùng với những dịch vụ khác phục vụ khách du lịch. - Năm 2006 phát triển mạnh tuyến du lịch Viêt – Thái – Lào.Tuyến du lịch này nhằm khẳng định vị trí của công ty trên thị trường du lịch trong nước lẫn ngoài nước. Qua đó có thể mở rộng quan hệ, mở rộng thị trường kinh doanh của mình, giúp cho việc kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. 2.1.2. CHỨC NĂNG – NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY a. Chức năng của Công ty: - Tổ chức sản xuất các chương trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp của các sản phẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch - Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tác đáng tin cậy - Tổ chức phục vụ khách du lịch - Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch - Cung cấp các dịch vụ trung gian khác như: Visa, vé máy bay, cho thuê xe b. Nhiệm vụ của Công ty: - Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường để xây dựng và thực hiện bán các sản phẩm du lịch - Kinh doanh các chương trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa… Đặc biệt là tổ chức cho người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, Việt kiều về thăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nước ngoài. - Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quy định - Tổ chức hạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của doanh nghiệp theo quy định của nhà nước - Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiền vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước, Trang 20 theo sự phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên. c. Quyền hạn của công ty: - Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu chuẩn chức năng nhiệm vụ, quy chế lao động và đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực - Trực tiếp ký kết giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đón khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nước ngoài - Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách du lịch d. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty: - Hoạt động kinh doanh lữ hành:  Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn khách hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam  Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du khách từ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người Việt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam  Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước  Cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: đặt chỗ trong khách sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hướng dẫn du lịch… - Hoạt động kinh doanh vận chuyển: đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi nhuận tương đối cao cho công ty. Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du lịch tại 17 Nguyễn Thiện Thuật với đội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45 chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của công ty, 26 chiếc còn lại là của các tư nhân ngoài gửi kinh doanh - Đại lý vé máy bay: với thương hiệu và uy tín sẵn có của tổng công ty trên thị trường cũng như trong hoạt động kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng Trang 21 không như Vietnam Airlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý chính thức. Điều này rất thuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham quan, du lịch nước ngoài Các hoạt động kinh doanh khác: bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở trên, các hoạt động kinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong phú và đa dạng về mọi lĩnh vực như: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập cảnh, Visa… Những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại cho công ty một nguồn thu lớn, đáp ứng yêu cầu của khách du lịch. 2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY 2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý Chú thích: : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Giám đốc Phó giám đốc tài chính Phòng tổ chức HC Phòng kế toán TC Phòng hướng dẫn Phòng thị trường XN sản xuất&DV CN TP. HCM Đại lý bán vé máy bay CN Hà Nội CN Hội An XN vận chuyển KS Tre Xanh KS Thu Bồn Khu DL Xuân Thiều Phó giám đốc Hà Nội PGĐ CN Xuân Thiều Trang 22 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban - Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng cục du lịch và pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có quyền trình bày hoặc tham gia ý kiến với Tổng cục du lịch và các cơ quan chức năng của Nhà nước về các vấn đề liên quan đến ngành du lịch. - Các Phó Giám đốc: Là những người giúp việc cho Giám đốc, chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc thực hiện nhiệm vụ được giao và chương trình công tác của công ty. Hiện nay, tại công ty có 3 Phó giám đốc: một PGĐ phụ trách tài chính, một PGĐ phụ trách dịch vụ kiêm Giám đốc khu du lịch Xuân Thiều, một PGĐ kiêm GĐ chi nhánh công ty tại Hà Nội. -Phòng tổ chức hành chính: có chức năng tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động. Hàng kỳ, phòng tổ chức hành chính tập hợp các bảng chấm công của các phòng để tính lương cho cán bộ công nhân viên tại văn phòng công ty. -Phòng hướng dẫn: triển khai việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh dịch thuật, hướng dẫn du lịch theo quy định của nhà nước và chịu trách nhiệm trước GĐ và pháp luật về các hoạt động kinh doanh hướng dẫn, dịch thuật. -Phòng thị trường: Các phòng thị trường có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh lữ hành, nghiên cứu thị trường du lịch, xây dựng các tour du lịch phù hợp để thu hút khách Việt Nam cũng như khách quốc tế, tăng cường quảng bá du lịch trên thị trường trong và ngoài nước. -Phòng kinh tế tài chính: Tổ chức thực hiện toàn bộ hoạt động tài chính, tín dụng, công tác hạch toán kế toán. Thống kê, phân tích hoạt động kinh tế trong toàn công ty. Lập báo cáo quyết toán tài chính theo quy định của nhà nước và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng năm. - Các khách sạn: tổ chức dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống, tổ chức hội nghị, hội thảo, tiệc cưới theo các hợp đồng của công ty ký kết cũng như với các hợp đồng do khách sạn chủ động tìm kiếm. Hiện nay, trực thuộc công ty quản lý gồm có khách sạn Thu Bồn, khu du lịch Xuân Thiều và cụm khách sạn Tre Xanh bao gồm 3 khách sạn: Khách sạn Tre Xanh trung tâm, Khách sạn Tre Xanh bên sông, Khách sạn Tre Xanh bên cảng. Trang 23 - Các chi nhánh: có nhiệm vụ thay mặt công ty khai thác nguồn khách du lịch, ký kết hợp đồng, tổ chức các tour du lịch phục vụ nhu cầu của khách trên địa bàn của chi nhánh mình. Hiện nay công ty có các chi nhánh ở TPHCM, chi nhánh ở Hà Nội và chi nhánh ở Hội An. - Xí nghiệp vận chuyển: có nhiệm vụ đưa đón khách bằng đường bộ theo các tour du lịch trong nước, sửa chữa, bảo trì, bảo duỡng các phương tiện vận chuyển, các loại máy móc thiết bị khác của đơn vị và của khách hàng theo hợp đồng. - Đại lý vé máy bay: là một đại lý của hãng hàng không VietNam Airlines, phòng vé máy bay công ty có chức năng bán vé cho các khách hàng có nhu cầu trong thành phố cũng như cho các tour du lịch của công ty. - Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ: đây là xí nghiệp sản xuất nước uống tinh khiết, được công ty thành lập vào năm 2002, cung cấp nước uống cho khách du lịch của công ty đồng thời cũng được bán ra trên thị trường. Hiện nay, xí nghiệp này được công ty giao khoán cho một đơn vị tư nhân khác. 2.1.4. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ hành tại công ty TNHH MTV Vitours. Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn phát triển và tồn tại trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, thì điều cốt lõi họ phải tạo cho mình một hướng đi riêng, các chính sách marketing, marketing-mix hay chiến lược kinh doanh, .. của họ phải phù hợp với môi trường mà nó đang hoạt động. Do đó, phân tích môi trường là khâu quan trọng khi đưa ra 1 chính sách marketing hay một chiến lược kinh doanh cho công ty. Để từ đó đưa ra những chính sách phù hợp với tình hình hoạt động tại doanh nghiệp mình. 2.1.4.1.1 Môi trường kinh tế: Các yếu tố liên quan đến môi trường kinh tế như: lạm phát, suy thoái, thất nghiệp, … ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lữ hành. Trang 24 Hiện nay, nền kinh tế thế giới và Việt Nam nói riêng đang chịu ảnh hưởng nặng nề của cơn bảo khủng hoảng kinh tế tại một số cường quốc lớn trên thế giới như: Mỹ, Anh, Nhật, … điều này làm cho lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát tại một số nước thay đổi nhanh chóng và nước ta cũng không ngoại lệ. Năm 2009, kinh tế khu vực Đông Nam Á nói chung dự báo tăng trưởng mạnh mẽ, với mục tiêu tăng trưởng kinh tế 6,5% và kiềm chế lạm phát tăng dưới 15% (có khả năng lạm phát xuống 1 con số vào cuối năm 2009) mà Quốc hội đặt ra cho năm 2009, đã làm cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của mình và Vitours cũng vậy. Với tình hình kinh tế như vậy sẽ làm cho tỷ giá hối đoái, một yếu tố của môi trường kinh tế ảnh hưởng đến môi trường du lịch. Tý giá hối đoái là sự so sánh giữa đồng tiền trong nước và đồng tiền nước ngoài và được du khách nước ngoài rất quan tâm lựa chọn quan tâm rất kỹ khi đi du lịch. Ngoài ra, với tình hình kinh tế như hiện nay sẽ làm giảm mức lãi suất cho vay của các ngân hàng, là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của mình, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho công ty nâng cao khả năng phục vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. 2.1.4.1.2 Môi trường công nghệ: Với sự ra đời và phát triển như vũ bảo của công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng trong việc khai thác thông tin khách hàng: du khách có thể đặt mua các sản phẩm, dịch vụ thông qua internet, email, điện thoại… mà không cần trực tiếp đến trụ sở của công ty. Đồng thời doanh nghiệp có thể truyền các thông tin của mình đến du khách một cách đầy đủ nhanh chóng và chính xác. 2.1.4.1.3 Môi trường tự nhiên: Trụ sở công ty tại trung tâm thành phố, là một thành phố nằm bên bờ sông Hàn, có biển có núi. Đây là điều kiện thuận lợi cho công ty phát triển, lợi thế du lịch, lữ hành của mình, các tài nguyên du lịch xung quanh nơi công ty đặt trụ sở như: Bán đảo Sơn Trà, Núi Ngũ Hành Sơn, Động Phong Nha, Hầm đèo Hải Vân, Trang 25 phố cổ Hội An, … tạo cho công ty một danh mục sản phẩm phong phú, đa dạng có thể đáp ứng mọi nhu cầu của du khách. 2.1.4.1.4 Môi trường chính trị và pháp luật: Việt Nam là đất nước có hệ thống chính trị ổn đinh, dưới sự lãnh đạo của Đảng và thống nhất nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều đó tạo nên sự ổn định về kinh tế. Cùng với sự ổn định về chính trị thì hệ thống pháp luật cũng không ngừng thay đổi và bổ sung ngày càng thông thoáng hơn, có nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển. Việt Nam được đánh giá là điểm đến có tính an toàn cao, điều này đã tạo nên điều kiện thuận lợi cho các du khách tìm đến Việt Nam. 2.1.4.1.5 Môi trường văn hóa – xã hội: Là một yếu tố thể hiện sự khác nhau giữa quốc gia này với quốc gia khác. Việt Nam là đất nước có nền văn hóa mang đậm đà bản sắc dân tộc, mỗi vùng miền có một nét văn hóa riêng biệt, đối với miền Trung, khi được ví như đòn gánh của đất nước, được đan xen văn hóa của 2 miền còn lại, tạo cho miền Trung một nét văn hóa đa dạng, phong phú nhưng vẫn có những nét của riêng mình. Với các tập tục, lễ hội, chùa chiền, văn miếu, làng xóm văn hóa đã tạo ra một môi trường văn hóa đa bản sắc giúp cho công ty Vitours có điều kiện thu hút du khách trong và ngoài nước. 2.1.4.1.6 Môi trường dân số học: Việt Nam là một trong những nước đang phát triển, có cơ cấu dân số trẻ, phân bố đồng đều trên cả nước, thu nhập bình quân trung bình dưới 1000 USD/người. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp trong nước và đặt biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong hoạt động lữ hành như Vitours dịch chuyển đến tìm nguồn lao động dồi dào này, giảm tỷ lệ thất nghiệp của xã hội. Đặc biệt với tỷ lệ dân số trẻ chiếm đa số, thu nhập khá cao, đây là một nhân tố giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành của mình bởi vì họ là những người có thời gian, thu nhập và thích khám phá những điều bí ẩn của thiên nhiên. Trang 26 2.1.4.2 Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ hành tại công ty TNHH MTV Vitours: Phân tích dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 2.1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và cả nước thì công ty TNHH MTV Vitours có các đối thủ cạnh tranh rất mạnh như: chi nhánh công ty du lịch Hồ Chí Minh Saigontourist, chi nhánh công ty Viettravel, công ty du lịch Đà Nẵng Danatours … đây là các đối thủ cạnh tranh có những ưu thế riêng biệt và có nguồn khách ổn định, có khả năng cạnh tranh rất cao với Vitours trong hoạt động kinh doanh lữ hành hiện nay. Bên cạnh đó công ty sắp phải đối phó với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trên thị trường hoạt động kinh doanh lữ hành như Thái Lan. Để hiểu rõ hơn sự ảnh hưởng của các đối thù cạnh tranh đến hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty, chúng ta phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đó. DOANH NGHIỆP ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM TÀNG NĂNG LỰC THƯƠNG LƯỢNG CỦA NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC CỦA NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẦM THAY THẾ Trang 27 Đối thù Điểm mạnh Điểm yếu Saigontourist - Thành lập lâu năm và có thương hiệu mạnh, được bình chọn là doanh nghiệp kinh doanh lữ hành đứng hàng đầu Việt Nam. - Có mối quan hệ với nhiều công ty kinh doanh lữ hành trên thị trường. - Có kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động kinh doanh lữ hành. - Công ty mẹ ở TPHCM rất lớn và thường xuyên gửi khách về chi nhánh. - Khai thác tốt hình thức du lịch đường bộ và đường thủy. - Thương hiệu mạnh nhưng không tự khai thác các lượng khách hàng nhỏ như Vitours. - Hoạt động marketing của chi nhánh chưa mạnh. Danatours - Là đơn vị trực thuộc quyền sở hữu của thành phố nên được sự bảo hộ của UBND thành phố nhiều. - Các chi nhánh tại TPHCM và Hà Nội hoạt động mạnh. - Có các khách sạn, nhà hàng lớn trong trung tâm thành phố - Quy mô thị trường nhỏ, chưa có mối quan hệ làm ăn với các doanh nghiệp nước ngoài. - Marketing chưa hấp dẫn du khách. - Các chế độ làm việc không thỏa mãn nhân viên, nên gây ra tình trạng chán nản khi làm việc ở một số nhân viên. Các công ty - Xây dựng hệ thống du lịch giá - Chương trinh du lịch cứng Trang 28 lữ hành Thái Lan rẻ, sản phẩm phong phú. - Đầu tư nhiều ngân sách vào các chương trình marketing. nhắc gây khó chịu cho du khách, khi bắt buộc làm mọi việc theo lịch trình. Qua việc phân tích trên, ta có thể thấy các đối thủ cạnh tranh của Vitours đang từng bước phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, để mang lại sự thỏa mãn cho mọi du khách. Bên cạnh các công ty trên thì công ty còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ lẻ trên thị trường như công ty TNHH xây dựng và du lịch Trường Phúc, công ty Lữ Bạn, … 2.1.4.2.2 Nhà cung ứng: Là doanh nghiệp kinh doanh lâu năm trong hoạt động kinh doanh lữ hành như Vitours nên công ty có mối quan hệ rất bền chặt và gắn bó với các nhà cung cấp, công ty luôn lựa chọn các nhà cung cấp với chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn 3 sao trở lên để phục vụ tốt cho du khách trong và ngoài nước. Với số lượng du khách đông, ngoài việc sở hữu cụm 3 nhà hàng, khách sạn BamBoo Green, khách sạn Thu Bồn, Nam Ô và đội xe tự phục vụ riêng, cộng thêm với mối quan hệ lâu dài, tốt với các nhà cung cấp nên Vitours luôn sẳn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của du khách 1 cách nhanh nhất và tốt nhất. Những khách sạn là đối tác của Vitours Khu vực Khách sạn Cấp hạng Đà Nẵng Furama 5 sao Sandy Beach 4 sao Minh Toàn 3 sao Hội An Khách sạn Hội An 5 sao Huế Century 4 sao Saigon Morin 4 sao Trang 29 Đây là các khách sạn công ty có mối quan hệ đối tác trong làm ăn, đối với số lượng đối tác này công ty có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong điều kiện bình thường, tuy nhiên số lượng du khách đến với công ty ngày càng cao như hiện nay, đặc biệt trong các ngày lễ, hội nghị thì thường xảy ra tình trạng thiếu phòng, thiếu xe phục vụ, … dẫn đến chất lượng phục vụ lưu trú, vận chuyển kém hiệu quả của các đối tác, do đó Vitours nên quan tâm đến tình huống này và có hướng khắc phục tốt. Ngoài ra, công ty còn có các mối quan hệ với các nhà cung ứng dịch vụ tại một số nước trên thị trường thế giới như Viêng Chăng, Udon, Bankok, .. 2.1.4.2.3 Khách hàng: Hiện nay, khách hàng tại công ty được chia thành 2 nhóm cụ thể là: khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức, trong đó khách hàng tổ chức chiếm tỷ trọng cao trong tổng số du khách của công ty. Đối với khách hàng là du khách được các công ty lữ hành gửi khách, thì việc giữ mối quan hệ với loại du khách này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài của công ty với các đối tác này. Dựa trên nguyên tắc “vừa cạnh tranh vừa hợp tác” như thế đã tạo cho Vitours một số lượng lớn khách hàng từ các công ty lữ hành gửi khách trong cả nước. 2.1.4.2.4 Sản phẩm thay thế: Những sản phẩm có hình thức, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích: sử dụng thời gian rãnh rỗi: Ví dụ: ngành giải trí, xem phim, game, … Trang 30 2.1.5. CÁC YẾU TỐ VỀ NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 2.1.5.1 Tình hình sử dụng nguồn lao động Đối với doanh nghiệp họat động kinh doanh lữ hành như Vitours thì đội ngũ cán bộ công nhân viên đóng một vai trò quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành công của cả công ty. Do đó, công ty luôn đặt vấn đề nguồn nhân lực lên hàng đầu, luôn quan tâm, chú trọng đến. Đặc biệt là các công tác như: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và các chính sách đãi ngộ phát triển cán bộ công nhân viên. Bảng: Tình hình sử dụng lao động của công ty CP lữ hành Vitours Bộ phận SL TT % Giới tính Trình độ Nam Nữ ĐH và sau ĐH CĐ TC SL TT % SL TT % SL TT % Ban GĐ 5 7.25 4 1 5 8.33 - - - - P.inbound Âu-Mỹ 8 11.59 4 4 8 13.33 - - - - P.inbound Á – Úc 7 10.14 4 3 7 11.67 - - - - P. chuyên đề liên kết 8 11.59 4 4 8 13.33 - - - - P. Outbound 3 4.35 1 2 3 5.00 - - - - P. nội địa 3 4.35 2 1 3 5.00 - - - - P. hành chính 3 4.35 2 1 3 5.00 - - - - P. vé 7 10.14 3 4 7 11.67 - - - - Trang 31 P. vận chuyển 10 14.49 10 0 2 3.33 6 85.71 2 100 P. kế toán 9 13.04 1 8 8 13.33 1 14.29 - - Chi nhánh VPDD 6 8.7 1 5 5 10.00 - - - - Tổng 69 100 36 33 60 100 7 100 2 100 Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, ta thấy tằng tuy là công ty thành lập chưa lâu nhưng đội ngũ công nhân viên khá dồi dào và tỷ lệ nam nữ chiếm ngang bằng nhau, đa số là công nhân viên trẻ (độ tuổi chủ yếu ở công ty là dưới 35 tuổi) chiếm 58.57% trên tổng số nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty khi triển khai hay áp dụng một thành tựu khoa học nào đó vào hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó trình độ công nhân viên đại học và sau đại học tại công ty chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng số nhân viên hiện có của công ty, chiếm 86,95%. Qua đó ta thấy rằng công ty không những có lực lượng lao động trẻ mà còn có trình độ và sức khỏe, có thể chịu mọi áp lực lớn đến từ công việc, có khả năng tiếp nhận nhanh chóng các thay đổi của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, công ty còn có một lực lượng cán bộ nhân viên lâu năm, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với công ty khi công ty chưa đổi mới và phát triển, tạo cho công ty có một điểm tựa vững chắc vào các nhân viên của mình, họ có đủ điều kiện sức khỏe và trình độ để đem lại thành công cho công ty. Trang 32 2.1.5.2 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất: Bảng: Tình hình sử dụng cơ sở vật chất Tên thiết bị Máy tính Máy in Máy photo Điện thoại Máy fax Số lượng 77 3 2 50 4 Nhận xét: Để đáp ứng nhu cầu sử dụng máy móc cũng như các vật chất liên quan đến công việc hằng ngày của mỗi cán bộ nhân viên, thì công ty đã trang bị đầy đủ các loại máy móc, công cụ làm việc như máy in, máy photo, điện thoại, … Bên cạnh đó, để tạo không khí làm việc thoải mái, dễ chịu cho nhân viên công ty đã mở rộng thêm diện tích phòng làm việc, phòng vé, phòng bảo vệ, … tạo ra một cảm giác, không khí làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, thúc đẩy động cơ làm việc trong mỗi nhân viên tại công ty. Song song đó, công ty đã nối mạng nội bộ để nhân viên nhanh chóng nắm bắt các thông tin liên quan đến công việc cũng như để Ban lãnh đạo công ty dễ theo dõi tình hình hoạt động tại công ty và thái độ làm việc của mỗi nhân viên. Ngoài ra, công ty hiện có một đoàn xe gồm:  05 xe 45 chỗ ngồi  02 xe 35 chỗ ngồi  05 xe 30 chỗ ngồi  02 xe 26 chỗ ngồi  02 xe 16 chỗ ngồi  02 xe 4 chỗ ngồi Tất cả các loại xe này đều còn mới và trong tình trạng hoạt động tốt. Tuy nhiên với số lượng xe như vậy để phục vụ cho các tour của công ty thì tương đối còn ít. Công ty cần có thêm mối quan hệ hợp tác với các xí nghiệp vận chuyển tư nhân bên ngoài để đảm bảo nhu cầu chuyên chở của công ty. Trang 33 2.1.5.3 Tình hình tài chính của công ty: Bảng cân đối kế toán của công ty giai đoạn 2006-2008. Tài sản Năm Chênh lệch % Khoản mục 2006 2007 2008 07/06 08/07 I. Tài sản lưu động và ĐTNH 12,084 11,603 11,987 -3,98 3.3095 1. Tiền mặt 1,046 1,490 1,898 42.45 27.3826 2. Các khoản phải thu 4,965 5,307 5,500 6.89 3.6367 3. Tài sản lưu động khác 6,073 4,806 4,589 -20.86 -4.5152 II. Tài sản cố định và ĐTDH 37,487 37,490 37,243 0.01 -0.6588 Tổng tài sản 49,571 49,093 49,230 -0.96 0.27906 Nguồn vốn I. Nợ phải trả 34,526 33,774 33,980 -2.18 0.60994 1. Nợ vay ngắn hạn 14,547 11,908 11,870 -18.14 -0.3191 2. Các khoản phải trả 1,234 1,942 1,805 57.37 -7.0546 3. Nợ dài hạn 18,744 19,923 20,305 6.29 1.91738 4. Nợ khác 1 1 1 0.00 0.00 II. Nguồn vốn chủ sở hữu 15,045 15,319 15,250 1.82 -0.4504 Tổng nguồn vốn 49,571 49,093 49,230 -0.96 0.27906 ( Phòng kế toán ) Trang 34 Nhận xét: Thông qua bảng cân đối kế toán của công ty ta có thể thấy rằng: Tổng nguồn vốn của công ty biến động tăng giảm qua các năm. Năm 2006 đạt 49,571 triệu đồng giảm xuống 49,093 triệu động vào năm 2007 (do công ty tiến hành cổ phần hóa) và cuối năm 2008 tăng lên lại 49,230 triệu đồng, đặc biệt nhu cầu tiền mặt dành cho các hoạt động kinh doanh tại công ty tăng nhanh từ 1,046 triệu đồng năm 2006 tăng lên 1,490 triệu động năm 2007 và năm 2008 tăng lên 1,898 triệu đồng. Ngoài ra, các khoản phải thu của công ty tăng dần qua các năm từ 4,965 triệu đồng năm 2006 tăng lên 5,037 triệu đồng năm 2007 và cuối năm 2008 tăng lên 5,500 triệu đồng, qua đó ta nhận thấy rằng công tác thu nợ của công ty chưa hiệu quả, phần lớn các khoản nợ này thuộc các công ty lữ hành gởi khách ở hai đầu thị trường và được công ty xếp vào loại nợ khó đòi của công ty trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, tài sản cố định và đầu tư dài hạn lại giảm từ 37,487 triệu đồng năm 2006 giảm xuống còn 37,243 triệu đồng năm 2008. Trong năm 2006, tài sản cố định của công ty tăng 0.08% chủ yếu là do công ty trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho hoạt động kinh doanh lữ hành và tân trang cho một số đầu xe cho xí nghiệp vận chuyển. Tổng nguồn vốn: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn của công ty ta nhận thấy rằng, khoản phải trả ngắn hạn của công ty giảm dần qua các năm, nên công ty có một khoản dự trữ tiền mặt trong kinh doanh khá cao. Các khoản phải trả có xu hướng tăng nhanh, đặc biệt năm 2007 tăng lên đến 1,942 triệu đồng so với con số 1,234 triệu đồng năm 2006, có thể năm 2007 công ty cần nhiều vốn để đầu tư, quảng bá cho các lễ hội của thành phố như: bắn pháo hoa, hay Festival Huế. Trang 35 Bảng: Các chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 2007 2008 1. Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện thời(TSLD/Nợ NH) Lần 0.83 0.82 1.01 2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Hệ số nợ trên TS (D/A=Tổng nợ/Tổng TS) % 0.696 0.688 0.690 3. Chỉ tiêu về khả năng hoạt động Vòng quay TS (DT thuần / Tổng TS) Vòng 1.35 1.66 2.41 Nhận xét: Chỉ số thanh toán nợ thông qua chỉ số khả năng thanh toán hiện thời của công ty thay đổi qua các năm (từ 0.83 năm 2006 giảm xuống 0.82 năm 2007 và năm 2008 tăng lên 1.01), chứng tỏ công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn, năm 2007 giảm do công ty đang tiền hành cổ phần hóa nhưng năm 2008 tăng lên lại 1.01 lần, công ty vẫn đảm bảo các khoản nợ ngắn hạn. Thông qua hệ số nợ trên tài sản chúng ta biết được phần tài sản của công ty được tài trợ từ nguồn vốn vay như thế nào. Trong những năm qua hệ số này khá ổn định, giảm xuống nhưng ít, qua tỷ lệ trên ta thấy rằng trong cơ cấu tài sản của công ty có gần 70% là vốn vay, phần còn lại là vốn chủ sở hữu. Đối với công ty con số này khá an toàn nhưng để tạo được niềm tin hơn cho các chủ đầu tư công ty cần giảm tỷ lệ vốn vay trong cơ cấu tài sản của mình. Vòng quay tài sản của công ty thể hiện mức độ chuyển hóa tài sản tạo ra doanh thu của công ty, chỉ số này của công ty tăng đều qua các năm kinh doanh từ 1.35 vòng năm 2006 tăng lên 1.66 vòng năm 2007 và cuối năm 2008 là 2.41 vòng. Trang 36 Qua đó ta có thể thấy rằng công ty đang sử dụng hiệu quả tài sản để tạo ra doanh thu cho mình. 2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Vitours: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua thực chất là kết quả họat động kinh doanh của khối lữ hành tại công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (cũ). Hoạt động kinh doanh của công ty này trước đây được chia thành hai khối chính là khối dịch vụ và khối lữ hành, trong đó doanh thu và lợi nhuận của khối lữ hành luôn chiếm một tỷ trọng rất cao so với khối dịch vụ, chiếm hơn 50%, đóng góp một phần đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận của tổng công ty hiện nay. Điều này được thể hiện qua bảng sau: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2008 Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 Tốc độ phát triển (%) SL % SL % SL % 2007/ 2006 2008/ 2007 Doanh thu Triệu 66.340 100 81.250 100 118.88 0 100 122.48 146.31385 Chi phí Triệu 43.348 65.3422 51.683 63.61 73.159 61.54 119.23 141.55284 Lợi nhuận Triệu 22.992 34.6578 29.567 36.39 45.721 38.46 128.6 154.63607 DT/CP 1.53 - 1.57 - 1.62 - LN/CP 0.53 - 0.57 - 0.62 - Trang 37 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2006-2008 0 20 40 60 80 100 120 2006 2007 2008 Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Nhận xét: Thông qua bảng kết quả họat động kinh doanh trên của công ty, ta có thể nhận thấy rằng: tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ 66,34 triệu năm 2006 tăng lên 81,25 triệu năm 2007 và năm 2008 tăng lên 118,88 triệu. Năm 2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất nhanh, doanh thu thực hiện được trong năm là 118.880 triệu đồng. Có được kết quả này là do công ty đã có những nỗ lực trong các chính sách marketing như phát triển các sản phẩm mới, các chính sách truyền thông, cổ động phong phú như tăng cường quảng bá hình ảnh công ty qua báo chí, tham gia các hoạt động xã hội, … đã lôi kéo số lượng du khách lớn đến với công ty trong thời gian qua. Về về mặt chi phí: tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ 43.348 triệu chiểm hơn 51% năm 2006 tăng lên 51.683 triệu chiếm 63,6% năm 2007 và năm 2008 tăng lên 73.159 triệu nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 61,54% trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh. Chi phí hoạt động của công ty giai đoạn 2006-2008 tăng nhanh là do: doanh thu tăng dẫn đến chi phí tăng, đặc biệt năm 2007 công ty mở thêm phòng chuyên đề - liên kết nên chi phí ban đầu cho phòng này cao, công ty đầu tư vào đội xe du lịch của mình tăng lên 19 chiếc các loại,.. bên cạnh đó 10/2007 công ty chính thức cổ phần hóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó. 66.34 43.348 22.992 81.25 51.683 29.567 118.88 73.1588 45.7212 Trang 38 Về mặt lợi nhuận: tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể là năm 2006 tổng lợi nhuận là 22.992 triệu chiếm 34.65% tăng lên đến năm 2008 là 45.712 triệu chiếm 38,46% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007 đạt hơn 154% so với tốc độ phát triển 2007/2006 là 128,6%. 2.2. THỰC TRẠNG VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY LỮ HÀNH VITOURS. 2.2.1 Các biểu trưng trực quan: Công ty Lữ hành Vitours là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tổ chức lữ hành quốc tế và nội địa, các dịch vụ vui chơi và giải trí. Công ty đã chọn màu xanh da trời làm màu chủ đạo cho mình từ trang phục cho đến biểu tượng của logo. Logo của công ty lấy màu xanh da trời làm nền và chính giữa là cánh chim đang tung cánh bay, thể hiện sự tự do bay đến những chân trời mới, khám phá những miền đất lạ mà tạo hóa đã ban cho con người. Ngoài ra, logo còn thể hiện sự phấn đấu không mệt mỏi của toàn thể nhân viên trong sự nghiệp phát triển hòa nhập với bạn bè quốc tế. Trang phục cho nhân viên cũng được ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm và chú trọng, vì thế để đồng nhất và tạo biểu trưng cho riêng mình, công ty đã chọn trang phục áo xanh được thêu logo trên ngực để hình ảnh của công ty luôn trong trái tim mỗi nhân viên. Trang 39 Đối với hành vi và lễ nghi trong công ty, không có sự phân biệt cứng nhắc giữa "cấp trên" và "cấp dưới". Lãnh đạo công ty luôn giữ mối quan hệ mật thiết với các nhân viên. Quan điểm của lãnh đạo công ty là "một tập thể chỉ mạnh và hoạt động có hiệu quả khi mỗi thành viên trong đó đều tôn trọng lẫn nhau" Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng không khí làm việc mang tính tập thể cao trong toàn công ty. Nhân viên trong công ty luôn nắm bắt được ý đồ, mục tiêu của lãnh đạo công ty. Do đó, giữa người lãnh đạo và nhân viện luôn có mối quan hệ mất thiết với nhau, tạo nên một môi trường làm việc hòa đồng và sôi nổi. Đối với người lao động, công ty không chỉ quan tâm đến trình độ nghiệp vụ để ngày càng nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, du khách mà còn rất chú trọng đến tư cách thông qua ứng xử, tác phong sinh hoạt và thái độ trong hợp tác công việc. Công ty chú trọng đến quan điểm "đơn vị sản xuất nơi công tác tốt, học tập tốt, là môi trường lao động có tính kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất và hiệu quả cao, nơi thể hiện tình bạn, tình đồng chí, đồng đội". Mọi người cùng nhau làm việc vì sự thành công của công ty. Các vị trí công việc đều tương tác với nhau. Cách thức quản lý đã tạo nên một bầu không khí thoải mái và lôi cuốn được sự đồng tâm nhất trí của mọi người. Mọi thành viên xem công ty như là gia đình thứ hai của mình, tất cả đều quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong đời sống xã hội. Đối với đời sống tinh thần của nhân viên, lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến vấn đề này. Công ty thường tổ chức những buổi tiệc thân mật, tham gia phong trào thể dục thể thao,... nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên để họ làm việc hiệu quả hơn. 2.2.2 Các biểu trưng phi trực quan: Các biểu trưng phi trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của công ty đối với các nhân viên. Vitours là công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng do tổng cục du lịch Việt Nam trực tiếp điều hành và quản lý. Kỳ vọng của công ty là luôn thỏa mãn những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng bằng những dịch vụ mang dấu ấn riêng, luôn Trang 40 đem lại sự hài lòng cho khách thông qua những chuyến đi trong và ngoài nước, đồng thời giúp công ty tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường và sẵn sàng cạnh tranh cùng các công ty lữ hành khác. Định hướng lâu dài của Vitours là trở thành một công ty lữ hành vững mạnh không chỉ trong khu vực mà còn hoà nhập vào nền kinh tế thị trường. Công ty cũng không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao uy tín đối với khách hàng Để tạo niềm tin cho các nhân viên yên tâm khi đóng góp vào sự phát triển của công ty, cùng xây dựng để công ty đi đúng định hướng mà ban lãnh đạo đề ra. Công ty cũng đã quan tâm nhiều đến công tác văn hóa và nhân văn. Điển hình như: 2.2.2.1 Công tác tư tưởng văn hoá: Được thực hiện định kỳ hàng tháng, tổ chức sinh hoạt toàn đơn vị thông báo chính trị quán triệt tình hình chính trị thế giới, khu vực, trong nước, kế hoạch công tác và tình hình của đơn vị để định hướng tư tưởng, xác định nhiệm vụ trong toàn đơn vị. Tổ chức các đại hội công viên chức để quán triệt công tác chính trị, công tác xã hội cho toàn nhân viên công ty. 2.2.2.2 Công tác cán bộ chính sách: Lãnh đạo công ty chỉ đạo thực hiện kế hoạch công tác cán bộ đúng qui định, tiến hành nhận xét và thông báo cho từng cán bộ. Công tác bổ nhiệm, đề đạt, thực hiện chế độ cho các cấp trong công ty luôn thực hiện một cách trung thực, khách quan và tiến hành một cách đều đặn. Lãnh đạo công ty cũng quan tâm đến các hoạt động văn hoá như công tác đền ơn đáp nghĩa, phong trào thể dục thể thao. 2.2.2.3 Công tác bảo vệ an ninh: Lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, trật tự an toàn trong đơn vị, đơn vị luôn giữ được đoàn kết nội bộ tốt. 2.2.2.4 Công tác dân vận. Các đơn vị công ty luôn chủ trương quan tâm đến việc giữ mối liên hệ mật thiết, đoàn kết với địa phương nới các đơn vị công ty hoạt động, tuyên truyền và Trang 41 vận động nhân dân thực hiện cuộc vận động nhân dân thực hiện nếp sống văn hoá dân cư. 2.2.2.5 Công tác quần chúng: Các tổ chức của công ty luôn đi đầu trong việc hưởng ứng thực hiện tốt các phong trào quần chúng đồng thời tham gia tốt vào công tác cứu trợ, giúp đỡ gia đình gặp khó khăn trên địa bàn thành phố và các tỉnh thành lân cận. 2.2.2.6 Môi trường làm việc trong công ty: - Sau khi chuyển văn phòng về trụ sở mới đã tạo ra môi trường làm việc hiện tại của công ty tương đối thoáng mát, thuận tiện cho việc bố trí máy móc thiết bị. Ngoài ra, công ty mở rộng thêm phòng ốc để các nhân viên được làm việc thoải mái, phù hợp với từng vị trí của họ. - Nơi tiếp đãi khách hàng cũng là một nơi không kém phần quan trọng. Hiểu rõ vấn đề này nên công ty đã xây dựng thêm một phòng tiếp khách lịch sự, mát mẻ, trang trí nhã nhặn để khách hàng ngoài việc đến bàn bạc kinh doanh còn có một cái nhìn thiện cảm về công ty. Mặc dù đã cố gắng nhiều trong suốt thời gian, đã thể hiện và giữ vững lập trường, quan điểm phát triển đúng hướng theo mục tiêu đề ra nhưng chỉ mới hơn 2 năm hoạt động nên công ty còn nhiều mặt hạn chế cần phải khắc phục và nên đầu tư nhiều công sức hơn để phát triển dần dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Bên cạnh đó công ty cũng nên động viên, quán triệt tư tưởng đến nhân viên, nhất là với những nhân viên mới để phát huy và duy trì những gì đã làm được trong suốt thời gian qua. 2.2.3. Đánh giá chung những tồn tại và nguyên nhân: Trong bối cảnh thị trường hiện nay, hàng hóa, dịch vụ đa dạng, phong phú, người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc phân biệt, đánh giá sản phẩm. Mỗi doanh nghiệp đều có cố gắng tạo một phong cách, một hình ảnh, một ấn tượng, một uy tín riêng cho sản phẩm của mình nhằm đem lại cho sản phẩm hình ảnh riêng dễ đi vào nhận thức của khách hàng, nói cách khác, đưa văn hóa doanh nghiệp vào tâm trí khách hàng. “Doanh nghiệp cần tập hợp các hoạt động nhằm tạo cho sản phẩm và thương hiệu sản phẩm một vị trí xác định trên thị trường” (P. Kotler). Trang 42 Hoạt động trong môi trường kinh doanh trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu tuy nhiên công ty chưa ý thức rõ được tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như những mặt hạn chế khác về khía cạnh tài chính, nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu thương hiệu sẽ được làm rõ hơn trong phần này. 2.2.3.1. Chưa xây dựng được chiến lược thương hiệu dài hạn Để đạt được mục tiêu phát triển nào đó thì bất cứ trong lĩnh vực nào cũng cần phải có một chiến lược dài hạn. Ngoài khó khăn về vốn đầu tư thì cản trở lớn đối với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty hiện nay là khả năng kiến thức và kinh nghiệm, nguồn lực và phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác khá mạnh như Viettravel là hàng lữ hành quốc tế trong những năm gần đây gây được sự chú ý của khách du lịch. Điều này càng đặt ra yêu cầu tăng cường hoạt động quảng bá hơn nữa của Vitours. 2.2.3.2. Chưa chú trọng đầu tư phát triển nhân lực - nâng cao ý thức và cam kết của tất cả các thành viên trong công ty về việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ là công việc riêng của bộ phận chuyên trách, mà cần phải có sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ nhân viên, từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tạp vụ. Con người luôn là yếu tố hàng đầu, yếu tố quyết định cho sự phát triển của bất kỳ một công ty nào. Kỹ thuật, công nghệ càng phát triển thì khả năng sáng tạo của con người càng cần được phát huy để tạo ra được dáng dấp riêng biệt cho mỗi công ty. Trong kinh doanh, thành công thường thuộc về những ai có tư duy sáng tạo, ý tưởng kinh doanh nhạy bén để đưa ra các phát triển có thế thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và nền kinh tế của đất nước. 2.2.3.3. Chưa chú trọng công tác thị trường. Nắm bắt thông tin thị trường về các chính sách, các đối thủ cạnh tranh, nhau cầu và thị hiếu của khách hàng để làm cơ sở vững chắc cho doanh nghiệp xây dựng kế hoạch kinh doanh sẽ quyết định một nữa thành công. Tuy nhiên công tác thị trường là khâu yếu của các công ty hiện nay, không nắm bắt được thị trường cũng đồng nghĩa với việc hàng hóa của công ty sẽ rất khó được bán ra. Việc này xuất Trang 43 phát từ hai nguyên nhân, thứ nhất là cản trở về mặt tài chính, thứ hai là các công ty chưa dám mạnh dạn đầu tư cho việc nghiên cứu thị trường, chủ động tìm kiếm và phát hiện những yêu cầu mới đặt ra nhằm hoàn thiện chính mình để đáp ứng, thỏa mãn khách hàng. Việt Nam hội nhập nền kinh tế thế giới là tất yếu trong sự phát triển chung của nền kinh tế toàn cầu. Với xu thế phát triển như thế đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải nỗ lực hoàn thiện mình và có những bước đi táo bạo trong chiến lược kinh doanh để có thể tồn tại, phát triển. Qua thực trạng hoạt động của công ty cho thấy công ty có những thế mạnh nhất định và những hạn chế không phải là không có cách khắc phục. Tuy nhiên, chưa đầu tư xứng đáng để có thể tìm ra con đường phù hợp cho công ty trên con đường hội nhập. Để vững bước trên con đường đầy khó khăn và thử thách đó đòi hỏi cần có tầm nhìn xa hơn và những giải pháp thiết thực. Trang 44 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOUS TRONG THỜI GIAN ĐẾN: 3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Công ty : Để tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài trong tương lai, Công ty đẩy mạnh việc thực hiện những năm tiếp theo các mục tiêu mang tính chất chiến lược mà Công ty đã xây dựng. Trong đó có những mục tiêu cơ bản sau: - Tối đa hóa lợi nhuận. Phấn đấu sau năm 2009 thu hút thêm lao động bằng 50% lao động hiện có và đồng thời tăng thu nhập cho cán bộ công nhân với mức bình quân 15% năm. - Tập trung cho việc kí kết các hợp đồng về các sản phẩm, dịch vụ nhằm phục vụ tốt hơn trong hoạt động kinh doanh lữ hành - Hiện đại hoá điều kiện và phương tiện vận chuyển hành khách, thực hiện tốt công tác bảo hiểm cho công nhân để đảm bảo sự an toàn trong hoạt động kinh doanh tại Công ty. - Đổi mới về tổ chức và phương thức kinh doanh cho phù hợp với thị trường, với chức năng nhiệm vụ của Công ty. Đào tạo những cán bộ kỹ thuật, quản lý giỏi để hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả. - Xây dựng và hoàn thiện quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng của Công ty, đảm bảo kích thích người lao động tăng năng suất lao động phát huy việc thực hiện dân chủ trong doanh nghiệp. Bảo vệ an toàn và khai thác hiệu quả hơn nữa tài sản, hàng hoá và con người do Công ty quản lý và khai thác. 3.1.2. Phương hướng kinh doanh: Bước vào thực hiện kế hoạch cho năm 2009, Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours xác định sẽ là năm có nhiều khó khăn hơn những năm trước. Với những kết Trang 45 quả đạt được, những hạn chế tồn tại cần phải khắc phục, phương hướng phát triển của công ty bao gồm những nội dung cơ bản sau: 3.1.2.1 Khó khăn – Thuận lợi a. Khó khăn: - Kinh tế thế giới, Việt Nam tiếp tục chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu và đang có dấu hiệu phục hồi. - Thiên tai và thời tiết diễn biến thất thường - Một số chi phí đầu vào tăng so với năm 2008. b. Thuận lợi: - Tình hình chính trị và xã hội an toàn. - Việt Nam vẫn được xem là địa điểm an toàn cho khách du lịch - Việt Nam vẫn là nơi hấp dẫn thu hút các nhà đầu tư. Phương hướng – mục tiêu chung: Không ngừng kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, phấn đấu đưa Công ty ngày càng lớn mạnh để có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trên thương trường. Phấn đấu lợi nhuận và thu nhập của CBCNV không giảm so với năm 2008, do đó để tập trung được vào chỉ tiêu quan trọng này, toàn Công ty phải tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau đây: - Nhận thức rõ những khó khăn để quyết tâm cao trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ trong năm 2009. - Xây dựng và giao kế hoạch với mức phấn đấu cao nhất. - Từng đơn vị tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh cụ thể, hiệu quả ngay từ đầu năm và theo dõi thường xuyên mức độ thực hiện hàng tuần, tháng, quý để đề ra những chủ trương, biện pháp phù hợp nhằm bảo đảm hoàn thành tốt kế hoạch đề ra ở từng đơn vị. Trang 46 - Tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ khách hàng nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư và khả năng tài chính đi đôi với đầu tư cho con người nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Tiếp tục thực hiện có hiệu quả chủ trương tiết kiệm một số khoản chi phí. - Sửa đổi, bổ sung, ban hành các quy chế và tổ chức thực hiện nhằm quản lý doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn. - Có phương án vốn giải quyết cơ bản về vốn để phục vụ cho đầu tư và kinh doanh hiệu quả hơn. - Tiếp tục thực hiện những công việc, những chủ trương mà HĐQT đã đề ra trong năm 2008 chưa thực hiện được. - Tìm hiểu và nghiên cứu thị trường thêm để có những phương án đầu tư kinh doanh mới và tổ chức thực hiện. - Tham gia vào các hoạt động của ngành, đóng góp cho các hoạt động từ thiện ở những thời điểm thích hợp.Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp. - Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 đối với công ty Lữ hành. - Chú trọng đầu tư nhiều hơn cho việc nâng cao chất lượng phục vụ, tuyên truyền quảng cáo tiếp thị khai thác thị trường. - Bên cạnh đó, nâng cao nhận thức hơn nữa về yếu tố văn hóa trong kinh doanh, yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp để tạo bản sắc riêng, nâng cao hiệu quả trong việc cạnh tranh trên thị trường tại Công ty lữ hành nói riêng và toàn bộ Công ty Cổ phần Vitours nói chung. 3.1.2.2 Phương hướng cụ thể: + Khai thác triệt để những lợi thế so sánh hiện có và tiềm năng của công ty trên những khu vực thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao uy tín và khẳng định vị trí, thương hiệu của Công ty. Trang 47 + Lựa chọn phướng án khả thi để đầu tư kinh doanh, đa dạng hoá chức năng kinh doanh phù hợp với sự phát triển của nhu cầu thị trường, đồng thời tính đến yếu tố hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. + Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung ứng các sản phẩm sao cho nguồn sản phẩm và dịch vụ đem lại có lợi thế về chất lượng, giá cả, tạo điều kiện phát triển hoạt động kinh doanh và gia tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS: 3.2.1. Tạo ra một nơi làm việc kích thích nhân viên làm việc hăng say: - Môi trường làm việc hữu ích sẽ có tác dụng kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn, năng suất cao hơn. Công ty nên tạo ra những cuộc họp tự phát để cùng nhau thảo luận, đưa ra các vấn đề trong công việc và cùng nhau giải quyết, tạo ra khả năng làm việc theo nhóm. - Ngoài ra cần có những buổi họp hàng tháng, hàng năm để xem xét lại thành tích một cách cụ thể, có thể bằng hình thức biểu dương thành tích trước toàn công ty, hoặc thăng cấp cho nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó. - Công ty phải là một Công ty bình đẳng, có cách cư xử thật thông thoáng có nghĩa là không nên hành xử theo kiểu thứ bậc. Điều này thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viện trong công ty. - Việc thiết kế lại những văn phòng mới cũng chắc chắn sẽ thổi một luồng gió mới vào công việc, khuyến khích nhân viên làm việc và sẽ tạo nên bầu không khí cởi mở, thoáng đạt. - Mọi người nên cùng nhau làm việc vì sự thành công của công ty các vị trí công việc phải có sự tương tác, phối hợp với nhau. Cách thức quản lý ấy sẽ tạo nên bầu không khí hoải mái và tính cách của người quản lý sẽ lôi cuốn được sự đồng tâm nhất trí của mọi người. - Việc trả lương cần dựa vào kết quả trong năm của công ty thể hiện linh hoạt, xứng đáng với công lao đóng góp của họ Trang 48 - Ngoài ra, mỗi năm một lần, các nhân viên sẽ có cuộc gặp riêng chính thức với ban lãnh đạo công ty để nói lên nguyện vọng và công việc mà họ muốn làm để hai bên cùng tự đánh giá và xác định tính chất công việc. Ban lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng những người có thể đang buồn chán và bố trí lại công việc cho họ phù hợp hơn để khai thác có hiệu quả chất xám của người lao động. Hãy làm sao cho nhân viên trở thành những công nhân đắc lực bằng cách đem đến cho họ công việc họ muốn làm. - Sự khích lệ bằng tiền bạc, vật chất cũng giữ một vai trò lớn trong việc đem lại sức mạnh tinh thần cho nhân viên. Điều quan trọng trong một môi trường làm việc tốt là người ta không rời bỏ nó để có mức lương cao hơn ngay cả khi người ta biết họ có thể làm như thế. Tóm lại, Công ty muốn thành công trong hoạt động kinh doanh thì điều quan trọng đầu tiên là phải có khả năng tạo ra một môi trường làm việc đầy sinh lực và hăng say trong công việc đối với nhân viên. Yếu tố đó sẽ mang lại thành công về tài chính về yếu tố văn hoá này. 3.2.2. Tạo bầu không khí làm việc trong công ty: - Công việc với cường độ làm việc cao sẽ làm cho mọi người cảm thấy căng thẳng, nặng nề. Nhằm tạo ra bầu không khí vui vẻ, thoải mái giữa mọi người, công ty cần thực hiện các nội dung: - Nên quan tâm đến đời sống của nhân viên bằng cách thăm hỏi và gặp gỡ nhân viên để cho họ thấy rằng mình là một trong những người đóng góp sự thành công của công ty. - Tinh thần của nhân viên sẽ phấn chấn hơn khi công ty bố trí đi dã ngoại chung, cả công ty hoặc các nhóm, bộ phận cùng ăn trưa mỗi tuần. Ngoài ra, nên tổ chức tiệc đầu xuân và hay hơn nữa là tổ chức Ngày từ thiện tức là mỗi nhân viên cam kết đóng góp một ngày công cho một hội từ thiện nào đó. Công việc này rất có ý nghĩa đối với tất cả mọi người và nó cũng tác động đến tâm lý của nhân viên, thôi thúc họ làm việc để giúp được phần nào những cảnh đời thiếu thốn. Việc tổ chức Trang 49 sinh nhật cho mỗi thành viên trong công ty sẽ tạo nên bầu không khí rất vui vẻ, mọi người và cả thành viên được quan tâm đó sẽ lấy làm hãnh diện và vui sướng. Nếu công ty muốn khảo sát để biết được tinh thần của nhân viên thì nên thường xuyên tổ chức đi chơi những ngày lễ, những bữa tiệc, những buổi giao lưu văn nghệ, các phong trào thể dục thể thao. Các hoạt động này sẽ tạo nên sự thoải mái, niềm hạnh phúc thôi thúc công việc và giữ chân nhân viên. - Hãy vui vẻ, phần lớn những người mong muốn đến cơ quan để làm việc là vì bầu không khí vui vẻ tại đó chứ không phải chỉ vì công việc. Có được những con người yêu thích nơi làm việc là điều then chốt để thành công. - Tại công ty không nên có rào cản giữa các phòng ban, mọi người nên thân thiện với nhau. Điều đó là tất yếu vì phần lớn thời gian trong ngày mọi người phải trải qua trong công ty nên hãy biến nơi làm việc thành một nơi thân thiện, vui vẻ như khi họ đang sống trong một gia đình lớn. Yếu tố chủ yếu tạo nên sự thành công là mối quan hệ trong nội bộ công ty cũng như đối với bên ngoài, sự tôn trọng được đặt lên hàng đầu. - Tất cả mọi người đều cho rằng, công ty sẽ là một nơi hạnh phúc vì mọi người luôn cười đùa vui vẻ. Óc hài hước và sự lạc quan thật sự cần thiết cho môi trường làm việc của công ty. Tuy nhiên, mọi người cần phải nỗ lực làm việc, làm việc sao cho thật hiệu quả. Điều đó mối thực sự quan trọng. - Hãy bố trí những bước đầu làm quen để những người mới đến vào làm được giới thiệu với mọi người, sẽ làm cho họ hiểu được mọi điều về công ty. Việc làm này sẽ giúp cho nhân viên mới cảm thấy tự tin và hoà nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc của công ty. 3.3.3. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện trong chính sách tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực: - Điều đầu tiên là phải tuyển dụng đúng người, chúng ta phải cảm nhận được người mình thực sự cần. Khi tuyển người, hãy tìm kiếm ở họ những chuẩn mực chung và khả năng tương thích. Cụ thể là hỏi mọi người điều họ nhớ nhất về nơi Trang 50 làm việc cũ, là tiêu cực hay tích cực đối với họ, và điều đó sẽ cho biết về "con người " của họ. - Khi tuyển dụng nhân viên, hãy hỏi họ những câu hỏi như: "Bạn thích làm việc cho mẫu người như thế nào? Bạn thích mẫu người như thế nào làm việc với bạn?" "Bạn thích nơi làm việc như thế nào?" - Công ty hãy xem những cuộc phỏng vấn tuyển dụng như là một tiến trình để tìm hiểu chứ không phải là một cuộc thi thuần túy. - Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò hỗ trợ cần thiết nên công ty cần quan tâm đến những vấn đề như cho phép mọi người tự chọn khoá đào tạo và sẽ được hoàn trả đầy đủ chi phí nếu họ đạt được thành tích đã đề ra, cam kết. + Cần có chương trình đào tạo chuyên nghiệp, phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. + Gửi các mẫu đơn đến cho nhân viên để tìm hiểu những loại hình đào tạo họ cần và biết được thông tin về các chương trình đào tạo mà họ biết. + Có những khoá đào tạo chuyên biệt về mỗi chức năng khác nhau trong công việc để mỗi nhân viên nâng cao nghiệp vụ, tay nghề...phục vụ tốt hơn trong quá trình phát triển của công ty. 3.3.4. Tác phong văn hoá thể hiện trong chế độ khen thưởng công nhân viên: Phần thưởng là kết quả công việc mà công nhân viên mong ước. Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà họ nhận được từ tổ chức như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, có địa vị, sự bảo đảm về việc làm... Phần thưởng bên trong là sự thoả mãn của công nhân . Phần thưởng có một tầm quan trọng đối với mỗi người lao động. Công ty nên tìm ra một cách làm sinh động nơi làm việc, đó là gia tăng lợi ích của nhân viên. Trong giai đoạn kinh tế hiện nay đã chấm dứt rồi thời kỳ mà phúc lợi trọn gói của người lao động chỉ bao gồm bảo hiểm y tế và chăm sóc răng miệng. Ngày nay, chúng ta cần có óc sáng tạo hơn trong việc đưa ra các giải pháp cho việc khen thưởng nhân viên và những cách động viên tinh thần làm việc độc đáo, góp phần vào việc tạo ra một môi trường làm việc luôn thay đổi, đầy phấn khích và động viên mọi người làm việc. Cụ thể như Trang 51 chúng ta động viên nhân viên làm việc mà sử dụng ít hoặc không cần đến tài chính. Công ty có thể thực hiện các ý tưởng như: dán mẫu giấy cảm ơn lên cửa văn phòng nhân viên, cho nghỉ hai ngày thứ bảy liên tiếp, mời nhân viên dùng cơm trưa... Ngoài ra, công ty cũng cần xem trọng việc đánh giá thành tích, cần tổ chức những lần đánh giá thành tích tại nhiều thời điểm khác nhau trong năm thay vì cùng lúc với những đợt tăng lương, để khi thảo luận về thành tích thì con số về lương bổng hay tiền lương không phải là vấn đề hàng đầu trong suy nghĩ của nhân viên. Những lần tăng lương nên dựa vào tình hình thu lãi của công ty, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành của cá nhân. Điều đó thể hiện sự đãi ngộ công bằng, xứng đáng với kết quả lao động của nhân viên. Tiếp theo đó ban lãnh đạo công ty cần đưa ra quyết định là mọi nhân viên phải ký vào một bản kê in sẵn liên quan đến việc lương bổng và tiền thưởng để những người khác không biết họ nhận được gì, tránh kiện tụng. Đồng thời, công ty cần linh hoạt trong việc đánh giá đúng về khả năng của nhân viên và nên cho nhân viên một tuần nghĩ thêm khi họ lập gia đình. 3.3.5. Gây dựng hình ảnh của công ty trong suy nghĩ của khách hàng: Khách hàng là một nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Có khách hàng thì mới có sự hoạt động kinh doanh của công ty. Để khách hàng luôn có ấn tượng tốt thì công ty nên quan tâm những nội dung sau: - Khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho công ty nên việc tạo dựng những mối quan hệ với khách hàng là rất cần thiết. Từ đó giữa hai bên sẽ hiểu nhau hơn và chắc chắn sẽ thuận lợi hơn khi bàn bạc và ký hợp đồng. - Nên có cuộc khảo sát khách hàng hàng năm, sau đó họp vơi đội ngũ cán bộ để bàn về những ý kiến phản hồi. Biên bản cuộc họp sẽ được gởi lại khách hàng, trong đó các nhân viên cam kết, xác định các mặt chưa tốt và triển khai chương trình hành động để sửa chữa. Toàn đội, nhóm cfng tìm cách sửa chữa, khắc phục. - Mọi khách hàng đều có quyền hỏi thăm những vấn đề họ chưa hiểu, thông qua điện thoại, fax, rmail... và tất nhiên họ phải được giải đáp một cách rõ ràng. Trang 52 Hình ảnh này sẽ làm cho khách hàng hài lòng và họ sẽ nghĩ rằng họ được tôn trọng. Điều đó rất quan trọng trong vấn đề làm ăn hiện nay. - Những điều khách hàng đề cập thì chúng ta nên quan tâm. Phải để khách hàng biết rằng chất lượng công việc do nhân viên của công ty thực hiện cho khách hàng luôn cao và trước sau như một. - Công ty nên xây dựng thật tốt những mối quan hệ khách hàng lâu dài với hết khả năng của mình. - Hãy lắng nghe mọi ý kiến của khách hàng. - Hãy đặt quyền lợi của khách hàng lên quyền lợi của văn phòng. Nếu được khách hàng tín nhiệm thì công ty sẽ ký thêm nhiều hợp đồng và có thể cạnh tranh được với các công ty khác trên thương trường. - Công ty sẽ tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau do đó nên cẩn trọng tránh tỏ ra coi thường khách hàng, ngược lại chúng ta cần cư xử tế nhị để cho khách hàng hiểu rằng đó chính là văn hoá của công ty. - Đồng thời công ty nên khuyến khích nhân viên thân mật với nhau và với khách hàng họ phục vụ.