Luận văn Ứng dụng quản trị học chuyên ngành nhân lực trong khai thác tiềm năng con người hiện đại

Luận văn: Ứng dụng quản trị học chuyên ngành nhân lực trong khai thác tiềm năng con người hiện đại LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, con người dược xem là tài nguyên quan trọng nhất trong mọi loại loại hình doanh nghiệp. Con người là yếu tố quan trọng có thể tạo ra những đột phá trong kinh doanh. Mỗi ngườI khi tham gia vào một tổ chức nào đó, người ta càng mong muốn đạt được mục đích nào đó mà họ không thể đạt riêng lẻ, nhưng không có nghĩa là mọi người nhất thiết là việc và đóng góp hết mình, tất cả những gì có thể có để đảm bảo nhưng mục tiêu đó sẽ hoàn thành. Con người sẽ không làm việc có hiệu quả nếu họ không được tổ chức một cách hợp lý. Vì vậy, nhiệm vụ của các nhà quản trị tại Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng là phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn lực còn người tại Công ty và phảI nghiên cứu tìm ra được nhu cầu, nguyện vọng của mọi ngườI đặc là công nhân viên để đáp ứng một cách tốt nhất có thể được nhằm thúc đẩy công nhân viên phục vụ tốt các công việc và ngày càng gắn bó với Công ty hơn. Vấn đề khai thác và sử dụng hợp lý nguồn lực còn người không phải dễ dàng, bởi vì nó liên quan đến nhiều yếu tố như năng lực, phẩm chất, đạo đức, sở thích, kinh nghiệm …. của mỗi cán bộ công nhân viên. Vì vây, để nhận thấy nhưng phẩm chất và năng lực của mỗI nhân viên để bố trí sử dụng họ cho phù hợp đốI với tưng công việc thì đòi hỏi ở nhà quản trị phải có kỹ năng về quản trị nguồn nhân sự. Vì vậy, để giúp nhà quản trị phát huy tối đa năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty nên em chọn đề tài: “Vấn đề khai thác và sử dụng hợp lý nguồn lực con người” tại Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng Trong quá trình thực hiện đề tài do sự tiếp xúc với thực tế còn nhiều bỡ ngỡ, kinh nghiệm hiểu biết thực tế còn hạn hẹp kiến thức còn mang năng tính lý thuyết nên chuyên đề tốt nghiệp của em không thể tranh khỏi những khiếm khuyết nhất định kính mong sự gópý của quý thầy cô và ban lãnh đạo Công ty để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Tiến cùng anh chị trong Công ty đã giúp em hoàn thành đề tài này. PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ KHAI THÁC VÀ SỬ DỤNG HỢP LÝ NGUỒN LỰC CON NGƯỜI I - CÁC KHÁI NIỆM : 1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực : Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý , chính sách và hoạt động chức năng về thu hút , đào tạo , phát triển và duy trì con ngườI của tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên 2. Khái niệm mục tiêu : Mục tiêu quản trị là cái đích hay kết quả cuốI cùng của công tác hoạch định cần đạt được và mục tiêu là căn cứ là tiêu chuẩn để so sánh đánh giá kết quả hoạt động cụ thể của quản trị . Như vậy , mục tiêu quản trị là trạng thái mong đợI có thể có và cần phảI có của hệ thống điều khiển tạI một thờI điểm hoặc một thờI gian nhất định. 3. Nguồn nhân lực : Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết vớI nhau trên những mục tiêu nhất định . Nguồn nhân lực khác vớI các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngườI . nhân viên có năng lực , đặc điểm cá nhân khác nhau , có tiểm năng phát triển , có khả năng hình thành các nhóm hộI , các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợI của họ , có thể đánh giá và đặt câu hỏI đốI vớI hoạt động của các quản trị gia , hành vi của họ có thể thay đổI phụ thuộc vào chính bản thân họ , hoặc sự kích động của môi trường xung quanh . Do đó , quản trị các yếu tố khác của quá trình khác quản lý kinh doanh . Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngườI trong các tổ chức có tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản . Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức . Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên , tạo điều điện cho nhân viên phát huy một cách tốt đa các năng lực cá nhân , được kích thích , động viên nhiều nhất được nơi làm việc và trung thành tận tâm vớI doanh nghiệp II. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợI nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhăm đạt được hiệu quả cao cho các tổ chức lãnh nhân viên. Trong thực tuyển, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khá biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. hầu như tát cả các tổ chức đều phảI thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công. . . Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. nhóm chức năng chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên vớI các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng được đúng ngườI cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phảI căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh va fthực trang sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm ngườI. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặc ra đốI vớI ứng viên là như thế nao. Việc áp dụng các kỷ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ưng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyể dụng thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trử và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 2. Nhóm chức năng đào tạo,phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đẩm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỷ năng trìng độ lành nghề, cần thiết hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện được phát triển tốI đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mớI nhằm xác địng năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen vớI công việc của doanh nghiệp . Đồng thòi các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo , huấn luyện và đào tạo lạI nhân viên mỗI khi có sự thay đổI về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ , kỹ thuật . Nhóm chức năng đào tạo , phát triển thường thực hiện các hoạt động như : Hướng nghiệp , huấn luyện , đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân bồI dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý , kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ . 3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực . nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong nghiệp . Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích động viên nhân viên và duy trì , phát triển các mốI quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp . Chức năng kích thích , động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say , tận tình , có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc vớI chất lượng cao . Giao cho nhân viên những công việc mang tính chất thách thức , cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đốI vớI hoạt động của doanh nghiệp , trả lương cao và công bằng , kịp thờI khen thưởng các cá nhân có sáng kiến , cảI tiến kỹ thuật , có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được độI ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp . Do đó , xây dựng và quản ký hệ thống bản lương , thiết lập và các chính sách lương bổng , thăng tiến , kỹ luật , tiền thưởng , phúc lợI xã hộI , trợ cấp , đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thúch động viên . Chức năng quan hệ lao động , liên quan đến lao động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mốI quan hệ trong công việc như : Ký kết hợp đồng lao động , giảI quyết khiếu tố , tranh chấp lao động , giáo tế nhân viên , cảI thiện môi trường làm việc , y tế , bảo hiểm và an toàn lao động . GiảI quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp , vừa làm cho nhân viên được thoả mảng công việc và doanh nghiệp . III. VAI TRÒ CỦA PHÒNG TỔ CHỨC : Mục đích cơ bản của nguồn quản lý nguồn nhân sự : là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất . Tuy nhiên , trong thực tiển bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên ộI , phảI thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp . Điều này thể hiện tính chất đặt thù của mỗI doanh nghiệp . Thông thường , vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ rong các lĩnh vực sau đây : 1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực . Cán bộ phòng nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng vớI lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách thủ tục liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức . Các chính sách này nên được viết thành văn bản , phát cho các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nhân lực , đồng thờI thông báo cho toàn bộ nhân viên biết . Các chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau , phụ thuộc vào ngành hoạt động , năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo . Sau đây là một số các chính sách nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp : Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm , quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban , nhân viên . Các chính sách , quy chế có tuyển dụng gồm các tiêu chuẩn , thủ tục tuyển dụng , các quy định về thờI gian tập sự giờ làm việc , ngày nghĩ trong tuần , nghĩ lễ , nghĩ ốm , nghĩ không ăn lương , thuyên chuyển , cho nghĩ việc và tuyển lạI những nhân viên cũ của doanh nghiệp . Các chính sách và chế độ về lương bổng , phụ cấp , khen thưởng , thăng tiến gồm các quy định về cách thức phân phốI thu nhập trong doanh nghiệp , các hình thức trả lương , xét lương khởI điểm , điều kiện được tăng lương ; các loạI phụ cấp và điều kiện , mức độ được trả phụ cấp ; các quy chế , loạI hình và chế độ khen thưởng ; quy chế và điều kiện được khen thưởng . Các chính sách đào tạo quy định các loạI hình đào tạo , huấn luyện ; điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi phí cho cac skhoas đào tạo , huấn luyện ; các chế độ ưu đãi , khuyến khích đốI vớI nhân viên có thêm các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp . Các quy chế về kỹ luật lao động và các quy định về phúc lợI , y tế , công ty , các quy định về vệ sinh an toàn lao động . 2. Thực hiện hoặc phốI hợp cùng các lãnh đão trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng , hoạt độngquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng . đạI bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởI phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phốI hợp vớI các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện. Lưu ý, ở Việt Nam, bộ phân chuyên trách này thường có tên gọI là phòng tổ chức phòng cán bộ, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự . . . 3. Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỷ năng quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quản trị con ngườI trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần đây.Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường phảI giúp các lãnh đạo trực tuyến giảI quyết các vấn đề khó khăn như: Sử dụng có hiệu quả nhật các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào ĐốI xử như thế nào đốI vớI những nhân viên đã gắn bó vớI doanh nghiệp 20 năm, chưa đến tuổI về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hoá phù hợp vớI các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó vớI doanh nghiệp . Điều tra trắc nghiệm tiềm hiểu quan điểm , thái độ của nhân viên đốI vớI một số chính sách vớI sự định sửa đổI hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp ... Rất nhiều vấn đề khác tương tự , liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp khó lường trước được , thường xuyên xảy ra đòi hỏI các các bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phảI có hiểu biết và kinh nghiệm mớI vó thể đưa ra những chỉ dẫn giảI pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đão trực tuyến . 4. Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực: Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho các chính sách , thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức quản lý doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ , chính xác . Để làm tốt chức năng này , phòng nguồn nhân lực cần thiết phảI : Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng và chọn lựa , thay thế và đề bạc nhân viên nhằm đảm bảo mọI vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định . Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đu3ưa ra các điều chỉnh kiến nghị cảI tiến phù hợp . Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt , đi trể , thuyên chuyển , kỹ luật và các khiếu tố , tranh chấp lao động để tìm ra các vân đề tồn tạI trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục . Cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng , tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp , tính chất phức tạp , quy trình công nghệ , kỹ thuật được sử dụng , số lượng nhân viên trong phòng quản trị nguồn nhân lực , trình độ của cán bộ lãnh đạo và nhân viên , chức năng của phòng quản trị nguồn nhân lực... thông thường phòng quản trị nguồn nhân lực có các bộ phận và các hoạt động tương ứng trong từng bộ phận . Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ số lượng nhân viên của phòng quản trị nhân lực ít , một nhân viên có thể phụ trách hoặch tham gia cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong quản trị nguồn nhân lực . Trong những tổ chức , doanh nghiệp không có phòng quản trị nguồn nhân lực ( thường là các doanh nghiệp rất nhỏ ) , lãnh đạo trực tuyến sẽ phảI đảm nhận tất cả các chức năng liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp . Thực tế , tỉ lệ giửI số lượng nhân viên của doanh nghiệp trên một nhân viên của phòng quản lý nguồn nhân lực rất thay đổI , phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp PHẦN II : TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN NHÀ ĐẤT ĐÀ NẲNG I - QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN : 1. Quá trình hình thành : * Về quy mô : Công ty có trụ sở chính đặt tại 186 Trần Phú , Quận Hải Châu TP Đà Nẳng với diện tích khoảng 440 m2 . Ngoài ra công ty còn có 2 Chi nhánh tại Quảng Nam và Thừa Thiên Huế và các tuyến trực thuộc khác . * Về mặt pháp lý : - Công ty được thành lập theo giấy phép số : 3160 / QĐ-UB , ngày 5 tháng 11 năm 1992 do UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẳng cấp . - Giấy đăng ký kinh doanh số 103650 ngày 23 tháng 11 năm 1992 do Trọng tài kinh tế tỉnh Quảng Nam - Đà Nẳng cấp . - Điện thoạI số : 0511 - 824410 - Fax : 0511 - 872213 - Tài khoảng số : 301 - 0048 F ngân hàng đầu tư và phát triển Đà Nẳng . - Tên giao dịch : DA NANG HOUSE INVESTMENT & DEVELOPMENT . 2. Qúa trình phát triển : Công ty là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập với nguồn vốn kinh doanh là 2581 triệu đồng . Trong đó : Vốn cố định là 71 triệu đồng , vốn lưu động là 2.510 triệu đồng theo nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp là 2.581 triệu đồng . Đến năm 1997 , khi tách tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng công ty được chuyển về trực thuộc sở địa chính - nhà đất, nay là sở tài nguyên và môi trường TP Đà Nẵng theo quyết định số 177 / QĐ-UB ngày 27 tháng 1 năm 1997 . đến năm 1999 mảng quản lý nhà nước của công ty được tách ra để hình thành công ty mới. Ngay từ ngày thành lập , công ty nhận được sự chỉ đạo của UBND TP Đà Nẵng và các Sở ban ngành có liên quan . Đặc biệt từ khi trở thành đơn vị trực thuộc Sở địa chính nhà đất , sự quan tâm ấy đã được cụ thể hoá bằng sự chỉ đạo và hỗ trợ hết mình trong mọi hoạt động của công ty . Chính từ những điều kiện được nêu trên, với sự phấn đấu liên tục của Ban giám đốc và toàn bộ cán bộ công nhân viên, chỉ tính riêng trong vòng 7 năm từ năm 1997 đến năm 2003 công ty luôn vượt qua nhiều khó khăn, trở ngại để hoàn thành vượt mức kế hoạch hàng năm và kết quả năm sau luôn cao hơn năm trước . II. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ ĐẤT ĐÀ NẴNG : 1. chức năng: Đứng trước tình hình đô thị hoá ngày càng mạnh mẻ , công ty đầu tư phát triển nhà đất Đà Nẵng được thành lập nhằm đáp ứng một số yêu cầu về xây dựng cơ bản và một số lĩnh vực liên quan đến xây dựng cơ bản , từng bước hình thành các kết cấu hạ tầng trên địa bàn thành phố tạo điều kiện phát triển kinh tế xã hội và chỉnh trang bộ mặt đô thị . 2. Nhiệm vụ: Là một doanh nghiệp nhà nước công ty được sự chỉ đạo của các sở ban ngành từ đó công ty có các nhiệm vụ cụ thể sau : - Đối với nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp thì công ty phải giúp Thành phố đẩy nhanh việc thực hiện các dự án đầu tư xây dựng các kết cấu cơ sở hạ tầng kinh tế xã hội. - Đối với nguồn vốn tín dụng : Là nguồn vốn vay để phục vụ cho công tác đầu tư xây dựng cơ bản ở công ty, thuộc nguồn vốn này gồm có : + Vốn tín dụng thương mại dùng để đầu tư xây dựng mới , cải tại mở rộng , đổI mới kỹ thuật và công nghệ để phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiệu quả . + Vốn tín dụng ưu đãi của nhà nước : Công ty sử dụng nguồn vốn này đúng như kế hoạch nhà nước giao . Là một doanh nghiệp ngoài những nhiệm vụ nhà nước giao , để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường công ty còn phải phấn đấu hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhằm tối đa hoá lợi nhuận, thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước tạo công ăn việc làm cho người lao động và đặc biệt là nâng cao năng lực cho sản xuất kinh doanh của công ty để cạnh tranh với một số công ty khác trong ngành . 3. Lĩnh vực hoạt động : Công ty hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu về xây dựng cơ bản và một số lĩnh vực liên quan đến xây dựng cơ bản, từng bước hình thành cơ sở vật chất trên địa bàn thành phố, tạo điều kiện phát triển kinh tế xã hội. Để sử dụng đồng vốn có hiệu quả và phân tán rủi ro công ty đã mạnh dạng đầu tư vào các lĩnh vực sau : - Hoạt động kinh doanh nhà, xây dựng nhà ở. - Kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng. - Xây dựng công trình công cộng, xây dựng công trình giao thông có quy mô vừa và nhỏ. - Xây dựng các công trình công nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. - Thiết kế nhà ở, nhà làm việc từ cấp 1 đến cấp 4. - Thi công các công trình có quy mô vừa và nhỏ. - Thi công các công trình cấp thoát nước. - Thi công các công trình điện từ 35 KV trở xuống. - Kinh doanh xăng dầu. III. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY PHÁT TRIỂN NHÀ ĐÀ NẴNG. 1. Cơ cấu tổ chức: Đối với một doanh nghiệp đi cùng với những điều kiện đủ để tồn tại thì nó còn cần phải được tổ chức hợp lý, xuyên suốt từ trên xuống điều này nó góp phần quan trọng đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh . Với một bộ máy tổ chức quản lý một cách khoa học là cần thiết nó sẽ giúp công ty hoạt động một cách năng động, linh hoạt và hiệu quả hơn trong nền kinh tế luôn biến động. Sau đây là sơ đồ tổ chức của công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng : Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng phối hợp SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM 1 PHÓ GIÁM 2 PHÒNG KỶ THUẬT PHÒNG KINH DOANH PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ CHI NHÁNH QUẢNG NAM CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ XÍ NGHIỆP VẬT TƯ XÂY DỰNG CTY LIÊN DOANH XĂNG DẦU TOTAL TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN NHÀ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP TỔNG HỢP XN CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG VÀ XD 2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban : 2.1. Giám đốc công ty : - Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và quyết định tất cả mọi chủ trương chính sách, tổ chức chế độ tài chính của công ty. - Ngoài chức năng là giám đốc công ty, giám đốc còn đảm nhận chức vụ Chủ tịch hội đồng quản trị công ty liên doanh xăng dầu TOTAL . 2.2. Phó giám đốc : - Là người tham mưu giúp giám đốc trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh theo phân công và uỷ quyền của giám đốc, Phó giám đốc giải quyết công việc không được trái với lợi ích công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật - Thường xuyên theo dõi, nắm bắt và trực tiếp tham mưu cho giám đốc về các chế độ chính sách mới của Đảng và Nhà nước. 2.3. Phòng tổ chức hành chính : - Tham mưu cho giám đốc về công tác nhân sự. Trong quá trình điều phối nhân sự liên quan đến bộ phận nào thì tham khảo ý kiến của thủ trưởng trực tiếp của bộ phận đó. - Tham mưu cho giám đốc về chế độ mới đối với người lao động như chế độ tiền lương , ốm đau, thai sản, mất sức, tai nạn, thôi việc, tuyển dụng, nghĩ hưu, thuyên chuyển công tác, nghỉ phép, nghỉ dưỡng, trợ cấp và chế độ BHXH , BHYT . . . và chịu trách nhiệm trước giám đốc. - Đề xuất mua sắm, quản lý các vận dụng văn phòng phẩm . . . phục vụ yêu cầu của Ban giám đốc và văn phòng công ty. - Tổ chức thực hiện tốt công tác xử lý, lưu trữ các loại văn bản đến và đi của công ty. - Tổ chức theo dõi, đôn đốc, kiểm tra và tổng hợp công tác thi đua, khen thưởng, kỹ luật ... Đảm bảo công bằng, hợp lý, đúng chế độ, duy trì thường xuyên đối với cán bộ công nhân viên Công ty. - Phối hợp với công đoàn, thanh tra lao động giám sát việc thực hiện quản lý và sử dụng lực lượng lao động tại công ty. Đảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động trên cơ sở pháp luật quy định. - Cùng với công đoàn gặp gỡ, trao đổi, nắm bắt tình cảm, tâm tư, nguyện vọng của cán bộ , công nhân viên trong công ty và gia đình họ , kịp thời báo cáo giám đốc giải quyết hợp lý , hợp tình trong điều kiện cụ thể trong công ty . - Tổ chức quản lý , bảo vệ và sử dụng đúng mục đích toàn bộ tài sản của công ty để phục vụ cho nhu cầu hoạt động của công ty hiệu quả . 2.4. Phòng tài chính : Tham mưu , đề xuất giải quyết các vấn đề của công ty và các đơn vị cơ sở một cách khoa học chính xác và kịp thời trên cơ sở đảm bảo thực hiện nghiêm túc các quy định về tài chính của công ty , pháp lệnh kế toán thống kê và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về lĩnh vực này . Kiểm tra kế hoạch sử dụng vốn của các cơ sở đề xuất tiến độ giải quyết vốn và chịu trách nhiệm cung ứng đầy đủ vốn cho các đơn vị cơ sở thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo đúng văn bản quy định của giám đốc công ty . Phòng tài chính có trách nhiệm khiểm tra hướng dẫn về các hoạt động tài chính liên quan của kế toán các đơn vị trực thuộc . Phối hợp cùng phòng tổ chức hành chính về quản quý tài sản của công ty ngày công lao động của cán bộ công nhân viên , tham mưu cho giám đốc phương thức trả lương , chi , thưởng cho cán bộ công nhân viên theo sản phẩm , kết quả công việc cụ thể . phốI hợp cùng với các phòng nghiệp vụ của công ty để giải quyết các yêu cầu về tài chính cho các đơn vị trực thuộc . Tiến hành phân tích các chỉ tiêu tài chính theo định kỳ để báo cáo giám đốc Đảm bảo bí mật tuyệt đốI tài chính , chỉ có giám đốc mới có quyền thông báo số liệu tài chính cho toàn thể cán bộ công nhân viên và cấp trên . Chịu trách nhiệm chính về tổng hợp số liệu và quyết toán vốn đầu tư các khu quy hoạch do công ty làm chủ đầu tư . 2.5. Phòng kế hoạch đầu tư : Tiếp thị , nhận thầu và đấu thầu các công trình xây dựng . Tham mưu cho giám đốc về việc ban hành và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và các phòng công ty theo dõi phân tích và báo cáo cho giám đốc công ty về khả năng hoàn thành kế hoạch và đề xuất các biện pháp chấn chỉnh kịp thời . Tham mưu cho giám đốc các phương án đầu tư nhằm tăng năng lực sản xuất và mở rộng ngành nghề . Theo dõi , quản lý và báo cáo về tiến độ , kết quả đầu tư . 2.6. Phòng kỹ thuật : Quản lý các thủ tục xây dựng cơ bản , biện pháp thi công , tiến độ khối lượng , chất lượng công trình . Theo dõi chế độ bảo hành công trình do nhà nước quy định , khi cần sử lý phòng kỹ thuật chủ động phốI hợp đơn vị thi công giải quyết kịp thời đảm bảo uy tín công ty . Chủ động phối hợp với các đơn vị thi công hoàn thành các thủ tục xây dựng cơ bản cần thiết để ứng vốn và kịp thời thanh toán vốn khối lượng xây lắp hoàn thành . Xác lập khối lượng cho các đơn vị thi công , đúng đủ chính xác . Việc xác nhận sai lệch dẫn đến gây thiệt hại cho công ty , bồi thường và bị xử lý kỹ luật . Chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về sự cố công trình do mình giám sát . Trong trường hợp cần thiết có quyền dừng thi công khi xét thấy không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật , chất lượng công trình , an toàn lao động và phải đảm bảo thay cho lãnh đạo công ty để kịp thời xử lý . 2.7. Phòng kinh doanh : Tổ chức kinh doanh dịch vụ nhà đất thường xuyên phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh các yêu tố rủi ro để kịp thời đề xuất giám đốc các phương thức kinh doanh . Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm , từng bước mở rộng thị trường . Quản lý cho thuê đất thuộc sở hữu công ty . Quản lý , tổ chức thực hiện và báo cáo về tiến độ kết quả đầu tư của các khu quy hoạch được giao . Quản lý các khu quy hoạch khi đưa vào kinh doanh , chuyển quyền sử dụng đất , theo dõi thu hồi các công nợ có liên quan . 2.8. Các hội đồng , ban , tổ công tác : Thực hiện đúng và đầy đủ những quy định về nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định thành lập của giám đốc công ty . 2.9. Các đơn vị trực thuật công ty : Thực hiện đúng và đầy đủ các quy chế hoạt động của các đơn vị trực thuộc. Với xu thế và thực tế hiện nay trên thành phố Đà Nẳng các phòng gồm : Phòng kinh doanh và phòng kế hoạch tài chính hầu hết đảm nhiệm quản lý các khu mở rộng dân cư hoặc xây dựng mới . VI. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÀ NẴNG. 1. Môi trường vĩ mô của Công ty: Bao gồm các yếu tố tác động gián tiếp đến hoạt động Công ty nó tạo ra những cơ hội và đe đoạ trong kinh doanh như: 1.1. Mô trường kinh tế: Nói đến môi trường kinh tế chung ta thường đề cập đến các yếu tố như tăng trưởng kinh tế, yếu tố thị trường thu nhập, của người lao động, lạm phát tỷ lệ thất nghiệp…. Đại hội VI của Đảng( 12/1986) đã có những quyết định thực hiện đường lối đổi mới toàn diện,mang tính chất chiến lược, mở ra thời kỳ mới của việc phát triển kinh tế_ xã hội nói chung, phát triển các ngành sản xuất và dịch vụ nói riêng. Thành tựu to lớn của đất nước là thoát khỏi khủng hoảng kinh tế và đưa nền kinh tế phát triển với nhịp độ ngày càng cao. Cụ thể GDP tăng qua các năm: 6,79 % ( 2001), 7,04 % (2002) tỷ lệ lạm phát giảm từ 774,6 %( 1986) xuống còn 4% vào năm 2003, thu nhập bình quân trên đầu người qua các năm có sự gia tăng rõ rệt, năm 2000 là 5600000 đồng/ người/ năm , năm 2001 là 6200000 đồng/ người/ năm và đến năm 2003 là 7600000 đồng/ người/ năm. Riêng Đà Nẵng, trong những năm qua được đánh giá là thành phố có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá nhanh như năm 2002 là 12,6 % đến năm 2003 con số này là 22 % và thu nhập bình quân trên đầu người là 586 USD/ người/ năm. Khi đời sống được nâng cao thì nhu cầu về chỗ ở không ngưng tăng lên cộng với tốc độ đô thị hoá nhanh sẽ tạo ra nhiều thị trường tiềm năng cho lĩnh vực hoạt động của Công ty. Nhưng bên cạnh đó thì thị trường luôn biến động làm cho giá cả các loại nguyên vật liệu đầu vào tăng liên tục nên làm giảm doanh thu của Công ty. 1.2. Môi trường văn hoá: Nước ta có truyền thông lâu đời , cho đến nay truyền thống đó ngày càng được khẳng định theo hướng giữ gìn, phát huy bản sắc văn hoá dân tộc. môi trường văn hoá được cấu thành từ ứng xử, thoái quen, thị hiếu, quan niệm niềm tin…nên các yếu tố này tạo nên cách sống và sinh hoạt của người dân. Ngày nay, khi mức sống được nâng cao đời sống tinh thần và đời sống vật chất không ngưng được cải thiện cùng với nhịp độ đó thì bộ mặt thành phố không ngừng đổi mới. Để thành phố phát triển hài hoà, bền vững và mang đậm bản sắc văn hoá của dân tộc miền Trung thì các cơ sở, ban, ngành phải có sự quy hoạch một cách hợp lý cơ sở hạ tầng của thành phố. Để làm được điều thì công việc giải toả đền bù là công việc phải làm và hết sức nhạy cảm vì nớ liên quan đến sự ổn định đời sống sinh họat của nhiều hộ dân. Vì vậy, khi quy hoạch thì việc bố trí nơi ăn, chốn ở phải phù hợp với tập quán sinh hoạt của người dân 1.3. Môi trường dân số: Nói đến môi trường dân số là nói đến vấn đề cơ cấu dân số tốc độ tăng dân số …. hiện nay với số dân khoảng 80 triệu người, Việt Nam là quốc gia có qui mô dân số đứng thứ hai ở khu vực Đông Nam Á và thứ 13 trên thế giới. Tiềm năng gia tăng dân số còn lớn do cơ cấu dân số trẻ và số phụ nữ từ 14-49 tuổi vẫn tăng ở mức cao từ 21,1 triệu người (năm 2000) và dự đoán sẽ tăng lên 25,5 triệu người vào năm 2010. Với môi trường dân số như vậy sẽ tạo ra thị trường tiềm năng và là nơi cung cấp nguồn nhân lực cho Công ty 1.4. Môi trương tự nhiên: Nước ta năm trong vành đai nhiệt đới gió mùa có hai mùa phân biệt là mùa mưa và mùa khô. Tài nguyên nước ta vô cùng phong phú nhưng không được khai thác một cách có hiệu quả cộng với việc khai thác bừa bãi dã làm cho nguồn tài nguyên nước ta ngày càng cạn kiệt. Rừng nguyên thuỷ từ chỗ gần bằng diện tích của cả nước nay đã tụt xuống còn 66432 km2 trong đó rừng bảo vệ chiếm 7367 km2 độ che phủ rừng từ 48% diện tích cả nước nay còn dước 20 %. Diên tích đất nông nghiệp những thu hẹp do lũ lụt, xoá mòn mà còn bị ô nhiễm nặng bởi các chất hoá học trong phân bón trong các chất phòng trừ dịch hại. Hàng năm chung ta sử dung khoảng 15000 đến 20000 tấn thuốc phòng trừ dịch hại và bảo vệ thực vật, kết quả gây tác hại không nhỏ đến môi trừơng sinh thái. Những tài nguyên ảnh hương thật sự đến hoạt động kinh doanh chính của Công ty là nguồn tài nguyên đất. ta cũng biết đất là nguồn tài nguyên có giới hạn mà nhu cầu về đất ngày càng tăng cùng với sự phát triển cơ sở hạ tầng diễn ra mạnh mẽ thì diện tích đất bị thu hẹp. Riêng Đà Nẵng, với tổng diện tích là 12 48,40 km2, đất chuyên dùng 3773,57 km2, đất ở là 204,315 km2 đất chưa sử dụng 1039,975 km2. Vậy vấn đề đặt ra là việc sử dụng đất một cách có hiệu quả và nhưng năm qua Công ty thực hiện nhiều dự án quy hoạch theo chỉ thị của UBND thành phố Đà Nẵng cũng không năm ngoài muc đích đó Diện đất chưa sử dụng chiếm rất cao để Công ty thực hiện các dự án của mình trong những năm sắp tới. 1.5. Môi trường kỹ thuật công nghệ: Ngày nay với sự phát triển nhanh của khoa học_ kỹ thuật nó đã tạo ra nhiều cơ hội và cung không ít những nguy cơ cho Công ty. Quá trình quốc tế hoá đời sống và quá trình chuyển giao công nghệ đã tác độnh tích cực đến đời sống kinh tế_ xã hội. Nước ta tuy các năm trước có nhập khẩu nhiều loại máy móc thiết bị nhưng chủ yếu là máy củ đã qua sử dụng từ các nước Đông Âu cho nên hiệu qủa mang lại không cao. Nhưng gần đây nước ta mở rộng quan hệ ngoại giao tiếp thu công nghệ mới của nhiều nước như dây chuyên sản xuất ô tô của Nhật Bản, máy móc thiết bị phục vụ cho xây dựng của Úc, công nghệ đóng cọc của Hàn Quốc Đến nay, hầu hết các công trình xây dựng thuộc dự án do Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng đảm nhận đã đưa vào sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại. Phần lớn các công nghệ này Công ty không thể tự túc hết được nên Công ty phải thuê ngoài. Điều này khó khăn cho Công ty trong việc điều động, sử dụng các máy móc thiết bị. Mới đây, Công ty đã đưa vào hoạt động trung tâm kinh doanh nhà đất. Trung tâm này đang kinh doanh dịch vụ nhà đất, với hình thức kinh doanh bất động sản này Công ty đã có chủ trương đưa hình thức kinh doanh mới là kinh doanh nhà đất trên mạng. Đây là bước đột phá của Công ty vơí trang wed mới, nhưng với dịch vụ này bây giờ chỉ mang tính hình thức giới thiệu về Công ty và giới thiệu về sản phẩm của Công ty mà thôi. Nhưng cùng với sự phát triển chung của cả nước khi công nghệ thông tin ngày càng chứng tỏ được vị thế của nó thì hình thức kinh doanh này của Công ty sẽ đạt đựơc thành công. 1.6. Môi trưởng chính trị pháp luật: Theo đuổi xu thế phát triển toàn cầu, những năm gân đây với diễn biến phúc tạp của nền kinh tế nhà nước ta liên tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, xây dựng hành lang pháp lý vừa chặt chẽ lại vừa thông thoáng, xác định lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo thuận lợi cho nền kinh tế hoạt động thông suốt, bảo vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Bên cạnh đó nhà nước còn có các chinh sách ưu đãi khuyến khích đầu tư trong mọi ngành nghề thuộc mọi lĩnh vực kinh doanh. Nước ta đã mở rộng quan hệ với nhiều tổ chức kinh tế như: Gia nhập ASEAN, AFTA... ký kết một số hiệp định thương mại song phương và đa phương, trong đó đáng kể là hiệp định thương mại Việt_ Mỹ, kế hoạch sắp tới là phấn đấu để trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) và nhiều tổ chức kinh tề khác. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường các nước, đảm bảo sự cạnh tranh về giá do được hưởng thuế suất thuế xuất nhập khẩu thấp. Để đáp ứng với tiến trình cấp bách dó nhà nước ta liên tục điều chĩnh bổ sung, sửa đổi các luật điều luật như: Luật thuế VAT Luật đầu tư nước ngoài, Luật đất đai,...Vì vạy Công ty phải cập nhật thông tin về pháp lý thường xuyên để thực hiện theo đúng chủ trương của nhà nước. 2. Môi trương vi mô. Môi trường vi mô là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoạt động của Công ty. Bao gồm cccác yếu tố nội bộ ngành kinh doanh và các yếu tố ngoại cảnh có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành như: 2.1. Nhà cung cấp: Các nhàcung cấp là các cơ sở và cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty lẫncủa các đối thủ cạnh tranh. Trong việc quyết định mua, Công ty phải triển khai những chi tiết kỹ thuật, nghiên cứu các nhà cung cấp, xác định phẩm chất của họ và lựa chọn những nơi đưa ra chất lương tốt nhất, giao hàng tin cậy, tin dụng và các bảo đảm về giá phí thấp. Hiên tại các nhà cung cấp chính của Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng là Công ty thép miên Trung, Công ty xi măng Hải Vân. Trong suốt thời gian hoạt động Công ty luôn tạo quan hệ tốt với nhà cung cấp của mình và về mặt pháp lý thì công ty cũng đã ký kết với các nhà cung cấp, hợp đồng cung ưng dài hạn cho nguyên vật liệu dài hạn cho Công ty với số lượng và chủng loại nhu Công ty yêu cầu. Tình hình khan hiếm nhà cung cấp sẽ là bất lợi cho Công ty khi thị trường biến động, giá tăng, nguồn nguyên vật liệu giảmthì Công ty dễ bị ép giá và cung cấp số lượng không ổn định. Vì vậy, Công ty nên tiềm nhiều nguồn cung cấp dể hạn chế rủi ro khi thị trường biến động. 2.2. Đối thủ cạnh tranh: Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thận trọng, nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đưa ra những chiến lược kinh doanh phu hợp để có thể đúng vững được trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh của Công ty là Tổng công ty xây dựng Miền Trung là công ty chuyên sản xuất, cung ưng nguyên vật liệu xây dựng, xây lắp, thiết kế và xây dưng là một đối thủ cạch tranh ra mạnh nên Công ty cần phải có sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh để có những đối sách phù hợp. 2.3. Khách hàng: Khách hàng và nhu cầu khách hàng quyết định đến qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng hàng đầu khi xác định chiến lược king doanh của Công ty. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty có các khách hàng chính là các hộ gia đình thuộc diện giải toả đền bù của các dự án và các cá nhân tổ chức có nhu cầu mua xây dựng, thiết kế nhà ở và các công trình xây dựng. 2.4. Các giới công chúng: Giới công chúng là bất kỳ nhốm nào có liên quan thực sự hoặc tiềm tàng, hoặc có sự tác động đến khả năng đạt thành mục tiêu của Công ty cụ thể như sau: - Giới tài chính: Là các ngân hàng, các nhà đầu tư các tổ chức tín dụng ảnh hưởng đến khả năng đạt thành quỹ vôn và qui mô doanh nghiệp - Giới chính quyền: Gồm các nhà lãnh đạo chính quyền từ Trung ương đến địa phương Các cấp quản trị cần phải cần cân nhắc những ý kiến của giới này khi đưa ra các quyết định kinh doanh - Giới tổng quát: Gồm tất cả những người quan tâm đến sản phẩm và dịch vụ của Công ty - Giới nội bộ là những cán bộ công nhân viên của Công ty Những cơ hội, đe doạ thuộc môi trường kinh doanh của Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng: - Cơ hội: Công ty hiện đanh kinh doanh trên địa bàn Đà Nẵng với diện tích là 1248,40 km2 với dân số 679741(năm 2002) với qui mô dân số đến năm 2010 là 1 triệu người, thu nhập bình quân trên đầu người ngày càng cao và đạt 587 USD/ người/ năm (2004) cùng với sự phát triển cơ sở hạ tầng của thành phố, cộng với nhu cầu về chỗ ở ngày càng tăng là môi trường thuận lợi để Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Là doanh nghiệp nhà nước Công ty có thể vay vốn ưu đãi để mở rộng qui mô nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. - Đe doạ: Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng phải nỗ lực sẵn sang ứng phó với mọi tình hình xấu nhất. Hiện nay, nền kinh tế đang rơ vào tình trạng lạm phát chỉ số tiêu dùng tăng 5,4 % làm cho giá cả các đầu vào của Công ty tăng lên làm giảm doanh thu của Công ty. Phần lớn các yếu tố đầu vào của Công ty chưa tạo được thế chủ động. V. NGUỒN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY . 1. Tình hình nguồn nhân sự tại Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng: Lao động là một trong những yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Trình độ năng lực của người lao động và việc sử dụng lao động hợp lý là một trong nhưng vấn đề mà Công ty rất quan tâm. Để đánh giá tình hình nhân sự của Công ty ta xem bảng sau: Bảng: Cán bộ công nhân viên theo phòng ban 2002 2003 Nhân viên Tên phòng Số lượng % Số lượng % Nữ % Phòng kinh doanh 8 3.6 12 4.3 4 8.9 Phòng đầu tư 12 5.4 15 5.4 2 4.4 TT vật liệu xây dựng 3 1.3 3 1.1 1 2.2 TT kinh doanh nhà đất 4 1.8 5 1.8 1 2.2 Phòng tài chính 8 3.6 12 4.3 6 13.3 Phòng kỷ thuật 8 3.6 10 3.6 1 2.2 XN vật tư xây dựng 36 16.1 36 12.9 8 17.8 Chi nhánh Tam kỳ 11 4.9 11 4.0 1 2.2 XN xây lắp tổng hợp 29 13.0 32 11.5 6 13.3 XN công trình GTXD 89 39.9 127 45.7 12 26.7 Chi nhánh Thừa Thiên Huế 5 2.2 5 1.8 0 0.0 Chi nhánh TPHCM 2 0.9 2 0.7 1 2.2 Liên doanh Total 1 0.4 1 0.4 0 0.0 Phòng tổ chức hành chính 7 3.1 7 2.5 2 4.4 Tổng 223 278 45 Trong thời gian qua Công ty tập trung xây dựng và quy hoạch các khu dân cư trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Chính vì vậy Công ty đã tăng cường nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng để kịp thời đáp ứng nhu cầu thực tế tại các phòng, ban, cũng như các trung tâm, các xí nghiệp trong Công ty cụ thể, năm 2003 phòng kinh tăng 0,6 % so với năm 2002 về số lương người lao động đưa con số từ 8 người lên 12 người tượng tự phòng kế hoạch đầu tư tăng thêm 3 nhân viên Bảng: Nhu cầu nhân viên qua các năm Chỉ tiêu 2000 2001 2202 2003 Tổng số lao động bình quân 816 908 1016 1150 Tổng quỹ lương(triệu đồng) 836 1063 3675 4250 Thu nhập bình quân 664 891 1025 1100 Nhu cầu lao động bình quân so với số công nhân chính thức của Công ty có sự chênh lệch rất lớn gấp 4-5 lần. Điều này cũng dễ hiểu vì Công ty đang làm rất nhiều dự án quy hoạch khu dân cư. Nhưng nó tạo ra khó khăn cho Công ty là không chủ động về nguồn lao động. Tuy vậy, chính điều này nó đã tiết kiệm rất lớn chi phí cho Công ty vì công việc xây dựng mang tính chất mùa vụ. Đồng thời với việc tăng thêm số lương công nhân viên thì Công ty cũng đặt biệt quan tâm đến chất lượng đội ngũ của người lao động. Số cán bộ công nhân viên có trình độ cử nhân kinh tế và kỹ sư chiếm tới 38,21 % trên tổng số cán bộ công nhân viên đây là một con số khá cao. Đặc biệt, số nhân viên có trình độ trung cấp chiếm gần 50 % trên tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty, điều này là phù hợp vì lĩnh vực hoạt động của Công ty đòi hỏi cần nhiều công nhân lao đông trực tiếp ở các công trình. Bảng V.1 Trình độ Số lượng % Cử nhân kimh tế 41 14.4 -Kế toán tài chính 13 4.6 -Quản trị kinh doanh 27 9.5 -Thạc sỹ kinh tế 1 0.4 -Kỹ sư 40 14.1 -Kỹ sư thuỷ lợi 6 2.1 -Kỹ sư XD DDCN 19 6.7 -Kỹ sư cơ khí 5 1.8 -Kỹ sư điện 3 1.1 -Kỹ sư khác 7 2.5 2. Chính sách tuyển dụng và đào tạo: 2.1. Tuyển dụng: Tuyển chọn nhân viên là công tác nhân sự quan trọng nhằm tạo được đội ngũ lao động có chất lượng tốt phù hợp với công việc sắp tới của Công ty. Trong những năm qua, xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh hàng năm Công ty có tổ chức các đột tuyển dụng. 2.2. Quá trình tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu nhân sự của Công ty xét duyệt hàng năm các phòng, ban, đơn vị lập kế hoạch và xem xét bổ sung lao động và gửi về phòng tổ chức của Công ty , sau đó phòng tổ chức thông báo tuyển dụng trên các thôngt tin đại chúng. Tiêp đến phòng tổ chức tiếp nhận hồ sỡin việc. Hồ sơ gồm có đơn xin việc giấy khai sinh, giấy khám sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền khám sơ yếu lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phương, cơ quan có thẩm quyền của nhà nước và các bằng cấp chưngá chỉ khác. Khi hết hạn nộp hồ sơ phong tổ chức tiên shành tổng hợp hồ sơ xin việc đã nhận lập danh sách những người đủ điều kiện và trình giám đốc phê duyệt. Sau đó, phong tổ chức được lệnh của giám đốc thônh báo triệu tập những người trúng tuyển để ký hợp đồng thử việc đồng thời phân công họ về các phòng, ban, đơn vị có nhu cầu về lao động. Trưởng các đơn vị có trách nhiệm giao việc làm thử, sau 90 ngày thử việc nếu kết quả tốt thì Công ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức. 2.3. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty: Hàng năm, Công ty đều lên kế hoạch đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên, thực hiện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ cho nhân viên bằng hình thức cử đi học và tạo điều kiện để cho đi học. Trong năm qua Công ty dã tổ chức cho 5 cán bộ công nhân viên của trong đó 2 người ở phòng kế hoạch 1 người ở phòng kế toán và 2 người ở phòng kế hoạch và đầu tư ở một lớp do Công ty tổ chức với hình thức vừa học vừa làm. Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học ở các lớp nghiệp vụ tại chức hoặc tập trung dưới 6 tháng tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành được hưởng các quyên lợi sau: - Hưởng nguyên lương trong thời gian đi học - Được thanh toán tiền tàu xe đi học - Được thanh toán tiền học phí Nhìn chung Công ty đã để ý đến công tác đào tạo nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên nâng cao khả năng chuyên môn để dễ dàng thích nghi với công việc mới. Tuy vậy, hiện nay Công ty chưa thực sự chú ý đến hiệu quả của công tác kiểm tra sau đào tạo vì thế chưa tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ. 2.4. Chính sách tiền lương: Tiền lương là một trong những động lực thúc đẩy con người làm việc hânhí nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự trì trệ bất mãn hoặc từ bỏ Công ty mà ra đi. Đối với Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng tiền lương được đảm bảo phân phối như sau như sau: Công ty căn cứ vào chức danh của cán bộ công nhân viên từ các đơn vị cho đến các phòng, ban tương ứng với từng quản trị viên từ A đến G trong cơ cấu tổ chức của Công ty để xây dựng ngạch lương cho họ và họ sẽ có được bậc lương cao hay thấp đối với chức vụ của họ tuỳ thuộc vào sự đóng góp và phục vụ của họ cho Công ty. Đối với chức danh thuộc đơn vị, cơ sở trực thuộc Công ty: - phó trưởng phòng, đội phó, cấp phó của các đơn vị sản xuất trực thuộc các đơn vị trực thuộc Công ty như: phó giám đốc xí nghiệp cấp 2, trạm phó trạm cung ứng vật liệu xây dựng cát, sạn, đội phó đội xe máy… trực thuộc xí nghiệp chi ngánh: - Xây dựng quản trịviên A có mức lương như sau: - Quản trị viên A bậc 1 = nhân viên A 8/8 = 882000 + 7 % - Quản trị viên A bậc 2 = Quản trị viên A bậc 1 +5 % = 990927 - Quản trị viên A bậc 3 = Quản trị viên A bậc 2 + 5 % = 1040473 - Quản trị viên A bậc 4 = Quản trị viên A bậc 3 + 5 % = 1092497 -Trưởng phòng, đội trưởng, giám đốc xí nghiệp bậc 2, đội trưởng đội xe máy, trạm trưởng trạm cung ớng vật tư… trực thuộc xí nghiệp, Chi nhánh:Xây dựng ngạch lương Quản trị viên B có mức lương như sau: Quản trị viên B bậc 1=Quản trị viên A bậc 4+7%: 1.168971 Quản trị viên B bậc 2=Quản trị viên B bậc 1+5%: 1.227.420 Quản trị viên B bậc 3=Quản trị viên B bậc 2+5%: 1.288.791 Quản trị viên B bậc 4=Quản trị viên B bậc 3+5%: 1.353.230 -Phó trưởng phòng của Công ty, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng Xí nghiệp, Chi nhánh: Xây dựng ngạch lương Quản trị viên C có mực lương như sau: Quản trị viên C bậc 1=Quản trị viên B bậc 4+7%: 1.447.957 Quản trị viên C bậc 2=Quản trị viên C bậc 1+5%: 1.520.355 Quản trị viên C bậc 3=Quản trị viên C bậc 2+5%: 1.596.372 Quản trị viên C bậc 4=Quản trị viên C bậc 3+5%: 1.676.191 -Trưởng phòng của Công ty:xây dựng ngạch lương Quản trị viên D có mức lương như sau: Quản trị viên D bậc 1=Quản trị viên C bậc 4+7%: 1.793.524 Quản trị viên D bậc 2=Quản trị viên D bậc 1+5%: 1.883.201 Quản trị viên D bậc 3=Quản trị viên D bậc 2+5%: 1.977.361 Quản trị viên D bậc 4=Quản trị viên D bậc 3+5%: 2.076.229 -Giám đốc Xí nghiệp, chi nhánh trực thuộc Công ty:Xây dựng ngạch lương Quản trị viên E có mức lương như sau: Quản trị viên E bậc 1=Quản trị viên D bậc 4+7%: 2.221.565 Quản trị viên E bậc 2=Quản trị viên E bậc 1+5%: 2.332.643 Quản trị viên E bậc 3=Quản trị viên E bậc 2+5%: 2.449.275 Quản trị viên E bậc 4=Quản trị viên E bậc 3+5%: 2.571.739 Phó giám đốc, kế toán trưởng Công ty: Xây dựng ngạch lương Quản trị viên G có mức lương như sau: Quản trị viên G bậc 1=Quản trị viên E bậc 4+7%: 2.700.326 Quản trị viên G bậc 2=Quản trị viên G bậc 1+5%: 2.835.342 Quản trị viên G bậc 3=Quản trị viên G bậc 2+5%: 2.977.109 Quản trị viên G bậc 4=Quản trị viên G bậc 3+5%: 3.125.965 (Các mức lương này sẽ lấy chẵn số ngàn trên cơ sở trên 500 đồng được tính 1.000 đồng và từ 500 đồng trở xuống tính bằng 0 đồng) Lương Giám đốc = Lương bình quân văn phòng Công ty nhân (x) 2,5 lần. chúng ta có thể xem qua bảng tổng quỹ lương của năm 2002. Bảng: V. 2 Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiên 1-Tổng quỹ lương 2-Tiền thưởng 3-Tổng thu nhập 4-Tiền lương bình quân 5-thu nhập bình quân 3.675.543.021 289.391.558 3.964.934.579 950.000 1.025.000 4.Chính sách trợ cấp: Làm thêm giờ hưởng 150 % lương và nếu làm thêm giờ vào những ngày lễ ngày tết được hưởng 200 % thôi việc được hưởng một tháng rưởi lương ốm đau được hưởng 75 % lương phụ cấp có thai sinh con được nghỉ năm tháng và được hưởng 100 % lương hưu trí người lao động được hưởng hưu trí hằng tháng khi đã đủ tuổi về hưu ( nam 60 tuổi, nữ 55 tuổi). Nếu chưa đủ điều kiện nghỉ hưu mà mất sức lao động hay bị bện nghề nghiệp thì được trợ cấp thôi việc 5. Chính sách khen thưởng kỷ luật: Chính sách khen thưởng có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đảy động cơ làm việc. Hiện nay, vấn đề khen thưởng kỷ luật của Công ty rất chú trọng, việc thấy được tầm quan trọng của việc khen thưởng, kỷ luật hợp lý sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên nên hằng tháng đã đề ra ba mức độ để nhân viên trong Công ty phân đấu: Loại 1, loại 2, loại 3. Căn cứ vào kết quả phấn đấu củ nhân viên trong từng tháng để xét cuối năm nếu cán bộ công nhân viên luôn xếp loại tốt (loại 1) trong năm sẽ được xét khen thưởng là chiến sĩ thi đua, được xem xét đề bạc thăng chức tăng lương . . . Ngoài ra hằng năm Công ty còn tổ chức cho Cán bộ công nhân viên đi thăm quan nghỉ mát ở nhiều nơi. Về chíng sách kỷ luật công ty đã đưa ra ba mức kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên: khiển trách cảnh cáo và cho thôi việc hình thức kỷ luạt này rất phù hợp với đặc điể kinh doanh của Công ty và tạo điều kiện trong quản lý cán bộ công nhân viên tốt hơn, trong những năm qua việc áp dụng nó vào thực tế chưa được tiến hành chặt chẽ và nghiêm túc. Tóm lại: việc khen thưởng và kỷ luật của Công ty còn nhiều hạn chế như nhân viên có công thì khôngđược hưởng ngay vì vậy nó sẽ giảm đi tinh hiệu quả của việc khen thưởng. 6. Kiểm tra đánh giá công việc của công nhân viên: Đánh giá kiểm tra công việc của cán bộ công nhân viên là một công tác rất quan trọng quyết định sự thành công trong quản lý nhân sự. Công ty đưa ra tiêu chuẩn xếp loại hằng tháng và căn cứ vào kết quả xếp loại trong tháng, mỗi năm Công ty chỉ đánh giá ột lần vào cuối năm. Điều này sẽ đánh giá chính xác khả năng là việc một cách tự giác tạo môi trường cho họ làm việc với mục đích là tự khẳng định mình. Trong thời gian đến, Công ty nên đưa ra chính sách đánh giá cụ thể và phải thực hiện đồng bộ từ trên xuống dựa vào ba yếu tố chính sau: - Công việc được thực hiện ở mức nào - Tuân thủ nội qui của toàn Công ty như thế nào - Có sáng kiến mới trong công việc không VI. TÌNH HÌNH CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY. 1. Tình hình mặt bằng nhà xưởng: Trụ sở cính của Công ty năm trên đường Trần Phú với diện tích khoảng 440 m2. Trị giá nhà cửa kiến trúc 311875641 là nơi diễn ra các hoạt động giao dịch chính của Công ty. Nằm ở trung tâm thành phố nên Công ty thuân Lợi trong việc tiếp xúc và làm ăn với các khách hàng của mình. Ngoài ra Công ty còn có các chi nhánh ở Quảng Nam và Thừa Thiên Huế và các xí nghiệp thuộc quyền quản lý của Công ty. 2.Tình hình máy móc thiết bị: Bảng: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty: Tên Số lượng Đơn giá Thành tiền Công suất Máy vi tính 486 23 6150000 141750000 80 % Máy quay phim Sony 1 1250000 1250000 15 % Máy lạnh National 180 5 6410000 32050000 75 % Máy photocopy 2030 2 32577273 65154546 60 % Máy in HL 1240 3 5676773 17030319 50 % Phương tiện vân tải 1 573801600 573801600 75 % TV Sony 25 inch 1 9390000 9390000 20 % Hiện nay, hầu hết các phòng làm việc của Công ty đều được trang bị máy vi tính, các phương tiện phục vụ quản lý, phương tiện vận tải cũng được giải quyết, về cơ bản Công ty đã khắc phục được tình trạng thiếu phương tiện làm việc của những năm trước. Nhưng nhìn chung thì việc sử dụng các trang thiết bị một cách hiệu quả vẫn chưa được chú ý. Trong năm qua Công ty đã nối mạng máy tính nội bộ nên tạo được điều kiện trao đổi thông tin giữa các phong ban với nhau và hỗ trợ nhau trongviệc thực hiện, giải quyết các công việc của Công ty. Đến nay, Công ty đã có trang web riêng để phục vụ cho việc giao dịch bất động sản được thuận lợi hơn. VII. TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY. Bảng: Cân đối kế toán: CHỈ TIÊU Năm 2002 Tỷ trọng Năm 2003 Tỷ trọng A.TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 230593918134 79.86 193978674960 56.73 I. Tiền 15144237627 6.57 12450039711 6.42 1. Tiền mặt 537279089 3.55 610241738 4.90 2. Tiền gởI ngân hàng 14606958538 96.45 11839797973 95.10 II. Các khoản phảI thu 189173279519 82.04 139493133100 71.91 III. Hàng tồn kho 694962628 0.30 469087000 0.24 IV. Tài sản lưu động 22984232497 9.97 38969258921 20.09 V. Chi phí sự nghiệp 2597205863 1.13 2597156228 1.34 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 58157861855 20.14 147946222710 43.27 I. TSCĐ 3097572975 5.33 560991800 0.38 1. TSCĐ hữu hình 2770985285 89.46 341187252 60.82 2. Tài sản thuê tài chính 326587690 10.54 219804548 39.18 II. Đầu tư tài chính dài hạn 26757476634 46.01 81090000000 54.81 III. Chi phí xây dựng dở dang 28057451379 48.24 66296000000 44.81 IV. Chi phí trả trước dài hạn 245360867 0.42 0.00 Tổng tài sản 288751779989 100.00 341924897670 100.00 A. Nợ phải trả 257230520685 89.08 246447513800 72.08 I. Nợ ngắn hạn 252169790685 98.03 237110978524 96.21 II. Nợ dài hạn 5051186000 1.96 9317813703 3.93 III. Nợ khác 954400 0.00 18721573 0.20 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 31521259304 10.92 95477383870 27.92 I. Nguồn vốn quỹ 28138543728 89.27 93063621870 97.47 1. Nguồn vốn kinh doanh 468550951 1.67 26438245600 28.41 2. Quỹ đầu tư phát triển 4940884661 17.56 6557024119 7.05 3. Quỹ dự phòng tài chính 1447136533 5.14 593240000 0.64 4. Lãi chưa phân phốI 2351207865 8.36 4764101172 5.12 5. Nguồn vốn đầu tư XDCB 14713812718 52.29 543040110979 583.51 II. Nguồn vốn KD, quỹ khác 3382715576 10.73 3413762000 3.58 Tổng nguồn vốn 288751779989 100.00 341924897670 100.00 Nhận xét: Nguồn vốn kinh doanh Công ty đã được cải thiện đáng kể trong các năm qua. Nguồn vốn chủ sở hưu tăng từ 10,92 % năm 2002 lên 27,92 % trong tổng nguồn vốn. điều này cho thấy rằng hoạt động của Công ty đang có hiệu quả. Vì vốn chủ sở hữu còn quá khiêm tốn nên các quỹ khác, lãi chưa phân phối được tậng dụng tối đa vào ngồn hoạt động kinh doanh của Công ty. Mặc dù, nợ ngắn hạn qua các năm được cải thiện nhưng nó vẫn chiếm một tỷ lệ đáng kể, cụ thể năm 2002 lên đến 98,03 % trên tổng nguồn vốn, đến năm 2003 giảm xuống còn 96,21%. Nguyên nhân chính là Công ty phải vay ngắn hạn để mua nguyên vật liệu cho các công trình mới. Trong khi các khoản phải thu vẫn nằm ở khách hàng của Công ty chưa thu về được. Vì vậy, đã làm cho khoản phải thu của năm 2002 là 82,04 % giảm xuống 71,91 % vào năm 2003. Cho nên, Công ty cần có chính sách thích đáng trong công tác bán hàng cũng như công tác xây dựng kế hoạch sẽ giúp Công ty chủ động về vốn. Tình hình sử dụng vốn: Đến năm 2003 tổng nguồn vốn huy động được 341.924.897.670 đồng Trong đó: Cơ cấu tài sản của công ty là 56,7 % tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn còn lại 43,3 % là tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Trong đó, tài sản bằng tiền chiếm 6,42 % với tỷ lệ tiền mặt này thì Công ty có thể đáp ứng đầy đủ các khoảng phát sinh thường nhật. Các khoảng phải thu chiếm 82,04 % (2002) giảm xuống còn 71,91% vào năm 2003 đây là khoản mà công ty bị khách hàng chiếm dụng đã gây khó khăn về mặt tài chính cho công ty. Vì vậy để mua nguyên vật liệu dự trữ cho các công trình nên phải đị vay ngắn hạn của ngân hàng, các tổ chức tài chính, khoản này chiếm tới 98,03 % trên tổng nguồn vốn của Công ty vào năm 2002, tình hình này tuy được cải thiện nhưng không đáng kể lắm so với năm 2002 thì năm 2003 chỉ giảm 1,82 %. Công ty nên có những chính sách tín dụng hợp lý để cải thiện được các khoản chiếm dụng này đồng thời góp phần tăng doanh số bán ra. Tồn kho: Vấn đề tồn kho là hết sức bức bách nhưng công ty luôn quản lý và duy trì ở mức độ tồn kho tương đối hợp lý và luôn dưới 1% nên đã cải thiện được một khoảng chiếm dụng không đáng có. Tuy nhiên, việc duy trì tồn kho dưới 1% không phải lúc nào cũng tốt , tuỳ theo sự biến động của thị trường và kế hoạch của công ty mà công ty có những chính sách duy trì hàng tồn kho ở mức độ hợp lý nhất. VIII - KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Bảng: Kết quả kinh doanh trong hai năm của Công ty: CHỈ TIÊU Năm 2002 Năm 2003 01. Doanh thu bán hàng và dịch vụ 96030329666 99174754281 02. Các khoản giảm trừ 03. Doanh thu thuần (01- 02) 96030329666 99174754281 04. Giá vốn hàng bán 89740162886 89843785690 05. Lợi nhuận gộp (03 - 04) 6290166780 7170790129 06. Doanh thu hoạt động tài chính 1927260876 2057077399 07. Chi phí tài chính 1647671287 1878345267 08. Trong đó: lãi vay phải trả 1110988146 1928704671 09. Chí phí bán hàng 10. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3093302480 3526364827 11. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 3476453889 3823157434 05 + (06 – 07) - (09 + 10) 12. Thu nhập khác 847156288 965758168 13. Chi phí khác 506991063 577969812 14. LợI nhuận khác (12 - 13) 340165225 387788356 15. Tổng lợi nhuân trước thuế (11 + 14) 3816619114 4210945790 16. Thuế thu nhập doanh nghiệp 1221318116 1179064821 17. Lợi nhuận sau thuế (15 - 16) 2595300998 3031880969 Nhìn vào kết quả hoạt động kinh daonh của công ty thì ta thấy yếu tố chi phí rất lớn nó chiếm gần bằng doanh thu. Để biết thêm tại sao công ty có chi phí lớn như vậy , chúng ta xem xét các yếu tố cấu thành nên chi phí của năm 2002 . Vì là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực xây dụng và kinh doanh đất chi phí vật liệu các công trình xây lắp là rất lớn cộng thêm chi phí chuyển quyền sử dụng đất trong các khu dân cư tổng cả 2 đã chiếm 85 % tổng chi phí. Như vậy vấn đề chi phí nguyên vật liệu là rất lớn nhưng đây là vấn đề phải thừa nhận vì muốn xây dựng một khu dân cư thì cần phải rất nhiều vật liệu để xây dựng như: Nhựa, đất, các, san lấp mặt bằng, sạn, sắt, xi măng . . . Trong khi công ty có rất nhiều khu dân cư cần xây dựng. Chính vì điều này đã làm lợi nhuận của công ty còn thấp so với tổng doanh thu. IX. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ ĐÀ NẴNG. 1. Điểm mạnh: Là một doanh nghiệp nhà nước nên công ty được hưởng nhiều chính sách ưu đãi từ nhà nước h nhiều công ty khác trong cùng ngành. Vì vậy tạo được lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Được thành lập ở một thành phố như Đà Nẵng có tốc độ đô thị hoá rất cao tạo ra nhiều tiềm năng cho lĩnh vực hoạt động của công ty Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao và giỏi về chuyên mô 2. Điểm yếu: Công ty không chủ động trong việc điều động các máy móc thiết bị vì các loại máy móc thiết bị hiện đại Công ty phải thuê ngoài. Tình hình tài chính của công ty không được ổn định vì nợ phải thu chiếm rất lớn trong tài sản lưu động của công ty. Trong khi Công ty lại cần nhiều vốn để mua máy mòc thiết bị và nguyên vật liệu đầu tư vào các dự án lớn PHẦN III: VẤN ĐỀ KHAI THÁC VÀ SỬ DỤNG HỢP LÝ NGUỒN LỰC CON NGƯỜI TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ ĐÀ NẴNG: Vấn đề khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực nhằm mục tiêu phát triển nghiệp đang thu hút sự quan tâm của nhiều Công ty và Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng cũng không nằm ngoài xu hướng đó.Bởi vì để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và để thực hiện chiến lược đó cần phải phân tích đánh giá các nguồn lực để trên cơ sở đó khai thác sử dụng đúng đắn các nguồn lực ấy vào sự phát triển Công ty. Trong khi nguồn lực con người, thường gồm mặt số lượng và chất lượng. Yếu tố quan trọng nhất trong nguồn lực con người thể hiện ở chất lượng nguồn lực con người đây mới chính là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trong thời gian dài. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của doang nghiệp mà cụ thể được thể hiện qua các mặt như: Trình độ tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo ý thức trách nhiệm, phẩm chất đạo đức và tinh thân hợp tác trong công việc. Vì vậy, để phát triển ổn định, bền vững thì Công ty Đầu Tư Phát Triển nhà Đà Nẵng phải phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò nguồn lực con người. Để khai thác và sử dụng hợp lý nguồn lực con người cần thực hiện các giải pháp sau: 1. Giải pháp phát huy tính tích cực của cán bôn công nhân viên của Công ty: Đầy là giải pháp trực tiếp nhất nhằm sử dụng một cách tối đa những tiềm năng hiện có của cán bôn công nhân viên. Đồng thời, trên một mức độ nào đó góp phần nâng cao năng lực của cán bôn công nhân viên. Giải pháp này gồm: Trong mỗi phòng ban cần phân công phân nhiệm rõ ràng cho mỗi nhân viên, làm cho tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty thấm nhuần nắm rõ về mục tiêu hoạt động của Công ty và để cho họ thấy rõ bổn phân, trách nhiệm của mình trong công việc của Công ty. Giao cho họ những công việc phù hợp với chức năng sở thích, năng khiếu và sở trường bản thân. Phải luôn đánh giá, thưa nhận một cách công bằng và khách quan, đúng đắn về sự cống hiến đóng góp và kết quả hoàn thành công việc của họ Đặc biệt Công ty phải quan tâm, chăm sóc tới mọi mặt cả đời sống tinh thần và vật chất của cán bôn công nhân viên để không ngừng cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống cho từ đó làm cho họ gắn bó với Công ty hơn. 2. Giải pháp đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên của Công ty: Đào tạo góp phần nâng cao một cách nhanh chóng chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua quá trinh cung cấp những kiến thức hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, kỹ xảo làm việc và nâng cao ý thức trách nhiệm giúp cho cán bôn công nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại. Đối với công nhân Công ty nên mở các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng tay nghề băng cách tổ chức các lớp nâng cao trình độ kỹ thuật và các phương pháp thi công hiện đại. Đối với nhân viên văn phòng Công ty nên mở các lớp hoặc tổ chức cho họ theo học các lớp vào ban đêm để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhăm thực hiện các chiến lược mới của Công ty. Đi đôi với việc đao tạo Công ty cân phải kiểm tra đánh giá chất lượng sau đào tạo để từ đó nâng cao chất lượng đào tạo. Giải pháp phát huy tính sáng tạo của cán bôn công nhân viên: Công ty cần phải tiếp thu ý kiến đóng góp của cán bôn công nhân viên và phải đảm bảo những ý kiến đó phải được các cấp lãnh đạo của Công ty xem xét đánh giá. Đối với những người có năng lực Công ty nên giao cho họ những công việc có trách nhiệm cao và đòi hỏi tính độc lập tương đối cao. 3. GiảI phóng phát huy tính sáng tạo của người lao động: Công ty cần tiếp thu ý kiến đóng góp của các nhân viên và phải đảm bảo những ý kiến đó được các cấp lãnh đạo công ty xem xét đánh giá. Đối với những ngườI có năng lực công ty nên giao cho họ những công việc có trách nhiệm cao và đòi hỏi có tính độc lập cao. Cán bộ, công nhân viên của công ty được tham gia vào việc ra các quyết định của công ty để từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên công ty. 4. GiảI pháp chọn người lãnh đạo cho các phòng ban của công ty: Chọn ngườI vào vị trí lãnh đạo ngoài việc ngườI đó có các yếu tố uy tín, năng lực ra thì đòi hỏi ở người lãnh đạo phải có động cơ thành tích, vì họ luôn quen dành thời gian nghĩ về việc làm gì thì tốt hơn và ở đâu có người nghĩ về thành tích thì ở đó mọi việc mớI bắt đầu diển ra. Đồng thờ là một lãnh đạo trong doanh nghiệp có kiến thức và kỹ năng về quản trị nguồn nhân lực. Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty chủ yếu được thực hiện theo kinh nghiệm của cán bộ quản lý đốI với cán bộ quản trị nguồn nhân sự của công ty mới chỉ dừng lại ở chức năng ghi chép hoạt động nhân lực diển ra hằng ngày. Vì vậy đòi hỏi quản trị nguồn nhân lực phải có tính khoa khọc và chiến lược, đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực trong công ty nói chung được đào tạo kiến thức kĩ năng quản lý nhân lực hiện đại. Bằng cách tổ chức cho các cán bộ quản lý tham gia những lớp: tâm lý quản trị, nghệ thuật quản lý nguồn nhân sự, hoặc mời các chuyên gia đầu ngành về giảng dạy để nâng cao kiến thức về khoa học quản trị nguồn nhân sự. 5. Giải pháp tạo môi trường làm việc thỏi mái cho cán bôn công nhân viên: Cán bộ công nhân viên Công ty làm việc đòi hỏi sự hỗ trợ lãn nhau rất lớn, vì vậy Công ty nên tạo không gian làm việc theo lối không gian mở sẽ thích hợp hơn. Cung cấp đầy đủ phương tiện và thiết bị văn phòng cần thiết cho nhân viên. Công ty nên có một phòn tiếp khách riêng vì hiện tại việc tiếp khách của Công ty diễn ra ngay tại các phong ban của Công ty nên làm cho cán bôn công nhân viên bị phân tán mất tập trung và làm việc không hiệu quả. Trong khi công việc văn phòng đòi hỏi sự yên tỉnh. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ (TRẦN KIM DUNG) 2. QUẢN TRỊ DOANH NHIỆP ( NGUYỄN HẢI SẢN) 3. TẠP CHÍ KINH TẾ PHÁT TRIỂN 4. CUNG CÁC TÀI LIỆU LIÊN QUAN KHÁC