Luận văn Tình hình kinh doanh và một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010

II Luận văn Tình hình kinh doanh và một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010 Luận văn tốt nghiệp Đào Lê Cường - Lớp 7A13 1 LỜI MỞ ĐẦU Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Công ty chỉ có thể qua một thời gian ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh. Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu? phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Với ý nghĩa thực tiễn đó sau 2 tháng thực tập tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội, được sự giúp đỡ tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Đỗ Khuê em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010". Luận văn được bố cục làm 3 phần: Phần I: Tổng quan về Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO) Phần II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Hapro Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập chiến lược của tổng công ty thương mại Hà Nội từ nay đến 2010 Luận văn tốt nghiệp Đào Lê Cường - Lớp 7A13 2 PHẦN I TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty Thương mại Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ- công ty con, được hình thành dựa trên cơ sở tổ chức lại Công ty Sản xuất Dịch vụ và Xuất nhập khẩu Nam Hà Nội (HAPRO) và các công ty con là các công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần và các công ty liên doanh liên kết. Tên giao dịch quốc tế: HANOI TRADE CORPORATION Tên viết tắt : HAPRO Tên tiếng Việt : Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Trụ sở đặt tại: Số 38-40 phố Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Số điện thoại: 84-4-8267984 Fax:84-4-8267983 Email: hap@fpt.vn và haprosaigon@hn.vnn.vn Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty: Ngày 14/08/1991 thành lập “Ban đại diện phía Nam” (là tiền thân của Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội-HAPROSIMEX SAIGON) thuộc liên hiệp SX- DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội. Trong điều kiện không có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ chưa có thị trường. Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi tên thành "Chi nhánh SX- DV và XNK thủ công nghiệp" trực thuộc liên hiệp SX-DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội, với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn, có trụ sở tại 14 Lý Lý Chiến Thắng, Quận 3 - TP. Hồ Chí Minh. Tháng 1/1999 thành lập công ty SX -DV và XNK Nam Hà Nội với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn. Trên cơ sở sát nhập xí nghiệp phụ tùng xe đạp - xe máy Lê Ngọc Hân Hà Nội với chi nhánh SX-DV và XNK tiểu thủ công nghiệp, và trực thuộc liên hiệp SX- DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội. Ngày 12/12/2002 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số 6908/QĐ- UB sát nhập Công ty dịch vụ ăn uống Bốn mùa và đổi thành Công ty SX-DV và Luận văn tốt nghiệp Đào Lê Cường - Lớp 7A13 3 XNK Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn. Để triển khai dự án xây dựng xí nghiệp liên hiệp chế biến thực phẩm Hà Nội, UBDN thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ-UB ngày 20/3/2002 sát nhập Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng thuộc Công ty giống cây trồng Hà Nội vào Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội. Theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14 tháng 07 năm 2004 của Thủ tướng Chính phủ Và số 125/2004/QĐ-UB ngày 11 tháng 8 năm 2004 của UBDN thành phố Hà Nội, thành lập TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ –Công ty con. Công ty SX- DV và XNK Nam Hà Nội làm công ty mẹ. Kể từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, HAPRO đã phát huy được những thuận lợi của mình, không ngừng phát triển và khẳng định uy tín, vị trí và tên tuổi trong lĩnh vực xuất khẩu, kinh doanh hàng nông sản , thủ công mỹ nghệ… trên toàn quốc cũng như trên thế giới . Năm 1991 HAPRO chưa có thị trường thì đến năm 2005: -Đã giao dịch với hơn 70 nước và vùng lãnh thổ. -Đã trực tiếp khảo sát thị trường trên 30 nước. -Đã và đang xuất khẩu sang 60 quốc gia và vùng lãnh thổ. -Đã giao dịch với hơn 20.000 khách hàng quốc tế. -Đã và đang làm ăn với trên 1.000 khách hàng quốc tế. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội - Nhận và bảo toàn phát triển số vốn Nhà nước giao. - Đề ra kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược hoạt động của Công ty trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược chung của Thành phố. - Đầu tư, tổ chức quản lý vốn đầu tư vào các doanh nghiệp hoạt động thương mại của Thành phố Hà Nội, các tỉnh, thành phố trong cả nước và nước ngoài nhằm phát triển Tổng Công ty. - Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong tổng Công ty Thương mại Hà Nội. Luận văn tốt nghiệp Đào Lê Cường - Lớp 7A13 4 -Tổ chức Quảng bá thương hiệu, xúc tiến thương mại, phát triển thị trường trong nước và nước ngoài; tổ chức hỗ trợ triển lãm. - Tổ chức kinh doanh trong những lĩnh vực và mặt hàng mà Công ty thành viên không vươn tới như một số kinh doanh xuất nhập khẩu và mặt hàng chủ đạo của nền kinh tế như: gạo, cà phê, hải sản, thủ công mỹ nghệ, dệt may, giầy dép, cơ khí. Nhập khẩu một số mặt hàng cần thiết phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng; kinh doanh tài chính, hoạt động chi nhánh, văn phòng đại diện. - Các hoạt động kinh doanh khác. 3. Vốn điều lệ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO) (258 tỷ - Vốn chủ sở hữu) - Vốn Nhà nước thực có trên sổ sách kế toán được hạch toán tập trung tại công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội. - Vốn điều lệ của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên mà Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội làm chủ sở hữu. - Vốn Nhà nước mà Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội nắm giữ ở các Công ty cổ phần, Công ty liên doanh, liên kết với nước ngoài và đầu tư ra nước ngoài . 4. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức bộ máy Quản lý của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội * Sơ đồ tổ chức * Chức năng các phòng ban (Xem phục lục 1) Luận văn tốt nghiệp Đào Lê Cường - Lớp 7A13 5 Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Ban kiểm soát Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO) Các Công ty con (TNHH Một thành viên, cổ phần, liên doanh liên kết) Văn phòng Tổng Công ty Các đơn vị trực thuộc V ăn p hò ng Ph òn g T ổ ch ứ c - C án b ộ P. k ế to án - tà i c hí nh P. k ế ho ạc h - tổ ng h ợ p Ph òn g Đ ầu tư T .T N gh iê n cứ u ph át tr iể n T .T K D h à ng ti êu d ùn g T T T M -D V B ốn m ùa T .T D u lịc h lữ h à nh H ap ro T .T N K v ật tư - th iế t b ị T .T âm x uấ t k hẩ u ph ía B ắc C hi n há n T ổn g cô ng ty tạ i T P. H C M B an Q L k hu C N T P H ap ro X N li ên h iệ p C PT P H à N ội X í ng hi ệp T oà n T hắ ng X N g ốm C hu đ âu X í ng hi ệp d ịc h vụ k ho v ận X N s ắt m ỹ ng hệ x uấ t k hẩ u T .T X K T C M N p hí a na m T .T . X K N S - T p ph ía n am C ty c ổ ph ần g ốm v à c hợ gố m s ứ B át T rà ng LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 6 PHẦN II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI (HAPRO) I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 1. Phân tích môi trường bên ngoài 1.1. Môi trường quốc tế * Thời cơ Trên phạm vi toàn cầu, dưới tác dụng của khoa học công nghệ, quan hệ kinh tế thế giới đang biến động sâu sắc. Toàn cầu hoá với hệ quả gắn liền là sự liên kết, đan xen và phân công lại lao động trên phạm vi toàn cầu đang diễn ra hết sức nhanh chóng. Nhiều cơ hội kinh doanh lớn về xuất nhập khẩu, đầu tư hoặc tham gia vào các chuỗi liên kết sản xuất kinh doanh trong phạm vi quốc gia. Khu vực và thế giới đang mở ra nhiều cơ hội cho Tổng Công ty. * Thách thức: Các tập đoàn nước ngoài giỏi về quản lý và tiếp thị, mạnh về tài chính và thương hiệu, và rất giàu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như: Parkson, Wal- Mart-Bigc, Cash và Carry Việt Nam-Metro … đang bắt đầu ồ ạt vào Việt Nam tạo sức ép cạnh tranh lớn, đe doạ sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp phân phối và sản xuất của Việt Nam trong đó có Tổng công ty. Điều này càng khó khăn hơn khi Việt Nam mở cửa thị trường sau khi gia nhập WTO với những hoàn cảnh phức tạp hơn nhiều so với các thành viên cũ thậm chí với các thành viên mới gia nhập như: Trung Quốc, Campuchia… Điều này buộc Tổng công ty phải cạnh tranh trong điều kiện không còn nhận được nhiều sự hỗ trợ của Chính phủ. * Trên thị trường thế giới hiện nay, mặc dù xu hướng tự do hoá thương mại là trào lưu phổ biến nhưng các rào cản thương mại vẫn đang được các nước giàu (là thị trường nhập khẩu chủ yếu của các nước đang phát triển như Việt Nam) dựng nên dưới nhiều hình thức và ngày càng tinh vi như áp đặt thuế chống phá giá, nâng cao tiêu chuẩn hàng hoá nhập khẩu… những rào cản này có thể xuất hiện và gây khó khăn cho xuất khẩu của Tổng công ty trong giai đoạn tới. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 7 * Trong lĩnh vực xuất khẩu, nhiều nhóm mặt hàng xuất khẩu của Tổng công ty như nông sản, nguyên liệu thô… đang và sẽ chịu sự cạnh tranh gay gát của các nước xuất khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia… 1.2. Môi trường trong nước 1.2.1. Môi trường kinh tế * Thời cơ mở rộng và phát triển thị trường tại Việt Nam Việt Nam qua 20 năm đổi mới, nền kinh tế đất nước ngày càng khởi sắc tốc độ phát triển kinh tế nhanh (trung bình khoảng 7,5% trong những năm gần đây) thu nhập bình quân đầu người tăng đều và mạnh, quy mô dân số đông, thị trường còn tương đối "sơ khai" so với thế giới, cộng với sự xuất hiện và phát triển mạnh của xu hướng tiêu dùng mới (coi trọng thương hiệu, mức chi tiêu lớn, gia tăng sinh hoạt ăn uống bên ngoài, sử dụng nhiều dịch vụ…) đang biến Việt Nam thành một thị trường hấp dẫn có nhiều cơ hội kinh doanh. Việc chính phủ đẩy nhanh lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường thông qua các hiệp định thương mại song phương, đa phương, liên kết kinh tế khu vực và đặc biệt là chuẩn bị gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cơ hội kinh doanh tại thị trường Việt Nam ngày càng nhiều và lớn hơn. Thêm vào đó cơ hội cho sự phát triển đẩy mạnh xuất khẩu. * Thách thức (khó khăn) Bên cạnh những cơ hội, Tổng công ty đang phải đối mặt với những thách thức rất lớn. Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, dịch sars tại Đông Nam Á năm 2003 và dịch cụm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm 2004 và 2005 đã ảnh hưởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng hoá thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số tiêu dùng tăng. Đã ảnh hưởng đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng như xuất khẩu của Tổng công ty. 1.2.2. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý Nhà nước Các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về việc phát triển ngành thương mại nói chung và thương mại thủ đô nói riêng tạo điều kiện thuận LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 8 lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30 - 31 - 32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trường kinh doanh và cải cách hành chính, chương trình 11/CT -UB của UBND thành phố về "Nâng cao hiệu quả đầu tư, phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hộinhập kinh tế quốc tế" và các chính sách và chương trình về việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý Nhà nước về thương mại đã tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các thành phần kinh tế phát triển, đặc biệt là ngành thương mại dịch vụ. 1.2.3. Các nhân tố về văn hoá - xã hội Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá- xã hội. Văn hoá là một môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật đạo đức, phong tục và bất cứ thói quen nào đựơc con người chấp nhận. Vì vậy văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ, khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn người tiêu dùng, ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm về thái độ đối với hàng hoá mà họ cần mua. Do vậy, để có thể mở rộng thị trường trong nước, khu vực và thế giới Tổng Công ty cần phải hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng miền, trong nước và khu vực. 1.2.4. Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, công nghệ có tác động quyết định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tổ chức… Với Tổng Công ty trong những năm gần đây nhờ sự quan tâm của Chính phủ và UBND thành phố Hà Nội và tầm nhìn của đội ngũ các nhà quản lý trong LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 9 Tổng Công ty mà Tổng Công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều tiến bộ khoa học vào sản xuất - kinh doanh đặc biệt là công nghệ thông tin, dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, và làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển. Từ đó nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Tuy nhiên một phần không nhỏ lao động của Tổng công ty là lao động phổ thông, trình độ thấp, làm hạn chế khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại, đó là một vấn đề mà khi hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty cần phải chú ý. 2. Phân tích môi trường ngành 2.1. Các đặc tính chung của ngành thương mại – dịch vụ Việt Nam từ 2001 – 2005. Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất lợi như dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành thương mại nói riêng vẫn đạt được những thành tựu nhất định. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian qua là khá cao đạt 16,3%/năm, và đang ở trong giai đoạn tăng trưởng. Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2005). Điều này đã thu hút sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thương mại tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý. 2.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 2.2.1.Đối thủ cạnh tranh Trong ngành hiện nay, số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nước (Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thương mại theo hình thức kinh doanh tư nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam- Metro, Bigc …). LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 10 Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn, phân loại các đối thủ cạnh tranh để phát triển. Do Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh tranh, Tổng công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực. Trong thời gian vừa qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là: * Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lượng cao từ thịt, thuỷ hải sản, rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến tư nhân…Đối với đồ uống có cồn: Rượu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhiều đối thủ như: Công ty rượu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rượu vang Pháp và một số công ty nhập khẩu rượu từ nước ngoài…và đối với các loại đồ uống không cồn như: chè xanh các loại, chè đắng, nước tinh khiết, các loại nước hoa quả, có Tổng công ty chè và các công ty nước giải khát… *Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng…Tổng công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước nên trong thời gian vừa qua đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam - Metro, Bigc có hệ thống kinh doanh thương mại tại cả miền Bắc và miền Nam. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lĩnh vực thương mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ còn có công nghệ và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị trường Việt Nam, chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một số điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chính sách của nước ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu của các LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 11 doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể được người tiêu dùng biết đến. 2.2.2. Phân tích khách hàng Khách hàng của Tổng công ty được chia ra làm hai nhóm theo thị trường hoạt động đó là khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế. * Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu người của Việt Nam còn thấp nên mức tiêu dùng của người dân trong lĩnh vực thương mại chưa cao. Hoạt động thương mại có xu hướng phát triển, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại có sản phẩm đa dạng, phong phú tuy nhiên cầu tiêu dùng xã hội chưa cao. Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thương mại về giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lượng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống ngày càng được nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lượng ngày một nhiều hơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những người có thu nhập khá nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai hoạt động công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trước khi đưa tới tay người tiêu dùng. * Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị trường quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trường quốc tế thường là những công ty lớn chuyên nhập khẩu hàng hoá phong phú nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả, dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác bán hàng. Hiện nay, Tổng công ty đã có riêng một trung tâm nghiên cứu và phát triển để giúp định hướng thị trường và các sản phẩm xuất khẩu có khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty. 2.2.3. Phân tích nhà cung cấp Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 12 chú trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty sản xuất cung cấp sản phẩm cho Tổng công ty như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lương Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rượu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần thiết. 2.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn : Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO. Trong thời gian tới Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển. Song Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn trong khu vực và thế giới sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ. Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn chưa gây sức ép lớn đối với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược. Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh về: tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất lớn. Do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị, phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên, trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn chưa xâm nhập vào thị trường Việt Nam do luật của Việt Nam còn chưa tạo môi trường thông thoáng, hơn nữa các nước trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trường hấp dẫn đối với họ hơn. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 13 2.2.5. Sản phẩm thay thế : Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các công nghệ sản xuất, phương thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thương mại – dịch vụ. Các phương thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính ưu việt hơn như: tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn…tạo nên một sức ép lớn. Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu tư cho mình những trang thiết bị công nghệ hiện đại. Do đó sức ép của sản phẩm thay thế đối với Tổng công ty trong thời gian tới vẫn chưa lớn lắm 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 3.1. Nguồn lực vật chất Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – dịch vụ, nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty. Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m2 làm văn phòng, phòng trưng bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội. Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m2 bao gồm hệ thống mạng lưới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị, khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến được trang bị các thiết bị hiện đại. Tổng công ty còn mở rộng đầu tư, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước như : Hải Dương. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dương, thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lưới kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nước là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đó Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện. Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đầu tư. Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đang tiếp tục thực hiện các dự án LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 14 đầu tư nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tương đối lớn và có vị thế thương mại. Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu trong dự án đầu tư Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thương mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thương mại – dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán… Tổng công ty cũng đang khẩn trương xây dựng một số dự án đầu tư trung tâm thương mại, siêu thị và phương án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thương mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lượng cao của Tổng công ty. Tuy nhiên so với yêu cầu cạnh tranh lớn, hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại của Tổng Công ty vẫn còn nhỏ lẻ, manh múm, phân tán, và chưa được quy hoạch lại một cách phù hợp về quy mô, trình độ và ngành hàng kinh doanh. Do đó, mặc dù chiếm giữ những vị trí có lợi thế cạnh tranh cao nhưng hiệu quả kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường của Tổng Công ty vẫn còn thấp so với tiềm năng. 3.2. Nguồn nhân lực Bảng cơ cấu nguồn nhân lực 2004/2003 2005/2004 Tiêu thức Đơn vị 2003 2004 2005 CL % CL % Độ tuổi 18-30 Người 1634 1831 2212 197 12 381 20,8 Trên 30 Người 4048 4078 3934 30 0,74 -144 -3,53 Giới tính Nam Người 2784 2895 3012 111 3,98 117 4,04 Nữ Người 2998 3014 3134 116 4 120 3,98 (Nguồn: Phòng Tổ chức- cán bộ) Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ chiếm nhiều hơn nam giới. Số lượng lao động của nam và nữ tăng thêm qua các năm là tương đối bằng nhau khoảng 4%. Đây LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 15 là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty cần lao động nữ tham gia vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ. Về độ tuổi thì tỷ lệ giữa những người trên 30 tuổi cao hơn những người từ 18 - 30. Tuy nhiên qua ba năm ta thấy xu hướng trẻ hoá ngày một tăng, năm 2004 tăng 12% và năm 2005 tăng 20,8%. Với xu hướng trẻ hoá lực lượng lao động đã và sẽ tạo cho Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động kinh doanh. Đây là lực lượng lòng cốt trong tương lai, đưa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững. Theo phòng tổ chức cán bộ, trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng được nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những người ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một ưu thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 người. Song từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao, Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lực lượng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lượng lao động. Đây chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm của Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề cao chiếm tỷ trọng rất nhỏ, khoảng 6% trong tổng số lực lượng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Bên cạnh đó trình độ quản lý tiếp thị, công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng, đặc biệt là kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm kinh doanh tại các thị trường nước ngoài… của một bộ phận lớn cán bộ nhân viên của Tổng công ty thấp so với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu cần phải đào tạo lại. Do đó, trong thời gian tới các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao động này. 3.3. Thương hiệu LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 16 Thương hiệu là dấu hiệu mà một hoạt động nhóm các doanh nghiệp sử dụng đối với các sản phẩm của mình để phân biệt với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. * Đối với Doanh nghiệp: - Thương hiệu là tài sản vô hình, là giá trị cộng thêm (nếu thương hiệu có uy tín ngược lại nếu thương hiệu đó bị mất uy tín, bị khách hàng tẩy chay) cho mỗi sản phẩm. Giá trị của thương hiệu càng lớn khi thương hiệu đó càng gần gũi với khách hàng, được nhiều khách hàng biết tới, mến mộ và tin tưởng. - Thương hiệu là sự khẳng định đẳng cấp của sản phẩm và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. - Thương hiệu là lời cam kết danh dự của doanh nghiệp với khách hàng về chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. - Thương hiệu giúp doanh nghiệp củng cố khả năng cạnh tranh, củng cố và mở rộng thị phần, giúp nâng cao doanh số và lợi nhuận. - Thương hiệu là công cụ giao tiếp của doanh nghiệp với khách hàng là sức hút đối với các nhân tài. - Tăng khả năng chống đỡ trước khủng hoảng và suy thoái của thị trường. - Nhận được sự hỗ trợ và hợp tác thương mại nhiều hơn từ các đối tác. - Thương hiệu được bảo hộ sẽ được pháp luật bảo vệ trước sự cạnh tranh không lành mạnh của các đối thủ. * Với khách hàng: - Bảo vệ quyền lợi chính đáng cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm có thương hiệu (biết rõ nguồn gốc xuất xứ và trách nhiệm của nhà cung cấp sản phẩm). - Giảm thiểu rủi ro trong tiêu dùng. - Tiết kiệm chi phí tìm kiếm. - Khẳng định giá trị bản thân khách hàng sử dụng sản phẩm. - Yên tâm về chất lượng . * Hiện nay Tổng Công ty đang sở hữu khá nhiều thương hiệu, trong đó số thương hiệu của Tổng Công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: Hapro, Artex, Unimex… và tại thị trường Hà Nội và các địa bàn lân cận như: LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 17 Thuỷ Tạ, Thăng Long, Hafasco, Thực phẩm Hà Nội… có được những thương hiệu nổi tiếng như vậy trước hết là do sự nhận thức đúng đắn của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty và sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội, trong quá trình xây dựng thương hiệu của Tổng Công ty. Đây chính là nền tảng quan trọng làm đầu đề Tổng Công ty tiếp tục mở rộng và phát triển trong giai đoạn tới. Tuy nhiên trong bối cảnh Việt Nam đang thực hiện cam kết AFTA, hiệp định thương mại Việt - Mỹ và sắp tới là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO… Tổng Công ty phải thừa nhận rằng. Tài sản thương hiệu của Tổng Công ty chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập. Ngoài thương hiệu Hapro đã có vị trí nhất định tại thị trường trong nước và thế giới các thương hiệu khác mới chỉ có vị trí nhất định tại Hà Nội và các địa bàn lân cận, chưa đủ mạnh trên phạm vi toàn quốc và khu vực. Đó là điểm yếu công ty cần khắc phục ngay. 3.4. Văn hoá Tổng Công ty Trong những năm qua dưới sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội và một tinh thần làm việc hết mình toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên thuộc Tổng công ty đã đưa công ty phát triển không ngừng. Sản phẩm của công ty đã có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, và được người tiêu dùng đánh giá rất cao, không những tại thị trường trong nước và ngay cả các thị trường xuất khẩu khó tính như Mỹ, Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản… thì sản phẩm của Tổng Công ty cũng có mặt và được người tiêu dùng tại đó rất tín nhiệm, đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong Tổng Công ty không ngừng được nâng cao, có đựơc kết quả như vậy phải nói đến một nhân tố vô cùng quan trọng đó là đạo đức kinh doanh của Tổng Công ty. Hay nói cách khác đó chính là văn hoá Tổng Công ty, bởi vì nền tảng của văn hoá Tổng Công ty chính là đạo đức Tổng Công ty. Chính văn hoá Tổng Công ty đã làm cho cán bộ, công nhân viên coi Tổng Công ty như một cộng đồng, họ coi Tổng Công ty là một môi trường sinh hoạt, trong đó họ sống , phát triển và phục vụ, họ chia sẻ những khó khăn và chở ngại với Tổng Công ty, làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển. Văn hoá Tổng Công ty còn được thể hiện thông qua lời cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nữa với phương châm và tôn chỉ hành động là: LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 18 + Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết với khách hàng. + Hapro liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. + Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung với khách hàng. Mặt khác cũng phải thừa nhận rằng do đặc điểm là mới thành lập nên văn hoá doanh nghiệp của Tổng Công ty chưa định hình rõ, chưa thúc đẩy hơn nữa cho sự phát triển đó là một trong những yếu kém mà Tổng Công ty cần phải khắc phục ngay. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 19 3.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2003-2005 Biểu tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2003 - 2005 2003 2004 2005 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Số tuyệt đối % so với năm trước Số tuyệt đối % so với năm trước Số tuyệt đối % so với năm trước 1 Doanh thu tiêu thụ Theo giá hiện hành. Tỷ đ 2996 153,4 3779 126,2 4.000 105,8 2 Tổng số CNV Người 5682 107,3 5909 103,9 6146 104 3 Tổng số vốn KD Tỷ đ 112,3 142 142 126,4 151 106,3 a. Vốn CĐ Tỷ đ 21,3 113 27 126,7 29 107,4 b. Vốn LĐ Tỷ đ 91 148 115 126,8 122 106 4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đ 16 123,0 21 131,2 23 109,5 5 Nộp ngân sách Tỷ đ 149 147,5 202 135,5 220 108,9 6 Tiền lương bình quân của 1 CNV Đồng 890.086 124,2 1086000 122 1282.000 118 7 Năng suất LĐ 1 CNV (1:2) Tỷ đ 0,527 142,9 0,639 121,3 0,65 101,7 8 LN/ DTTT (4:1) % 0,0053 80,1 0,0055 104 0,0057 103,4 9 LN/Vốn KINH DOANH (4:3) % 0,142 86,6 0,147 103,7 0,152 103 10 Vòng quay VLĐ (1:3b) Số vòng 32,923 103,6 32,860 99,8 32,786 99,8 (Nguồn, số liệu từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội) * Chỉ tiêu 1 cho biết Doanh thu tiêu thụ năm sau đều cao hơn năm trước, tuy nhiều tốc độ tăng giữa các năm là không đều nhau và có xu hướng giảm dần. Cụ thể năm 2003 là 153,4%, năm 2004 là 126,1 % và năm 2005 là 105% có được kết quả đó là do Tổng Công ty đã chú ý phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. * Chỉ tiêu 4 (Lợi nhuận sau thuế) phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là tốt, lợi nhuận 4 năm đều dương và năm sau cao hơn năm trước. Thêm vào đó số tiền nộp vào ngân sách đều tăng trong 3 năm từ 2003 - 2005, tiền lương của công nhân viên cũng không ngừng tăng trong 3 năm. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 20 * Chỉ tiêu 7 cho biết 1 công nhân viên tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu thuần trong một năm. Ta thấy rằng năng suất lao động tăng đều trong 3 năm, năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên tỷ lệ năng suất lao động giữa các năm giảm dần năm 2003 so với 2002 là 142,9 % năm 2004 so với 2003 là 121,3 % và năm 2005 so với năm 2004 là 101,7 %. Đó là do trong 3 năm Tổng công ty đã chú ý tới công tác đầu tư phát triển nguồn hàng phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu chính vì thế mà những người công nhân mới làm việc chưa thực sự đáp ứng được những đòi hỏi của công việc. * Chỉ tiêu 8 (Lợi nhuận trên doanh thu tiêu thụ) cho biết 1 đồng doanh thu tiêu thụ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong 1 năm.Năm 2003 chỉ số này đạt 0,0053 năm 2004 là 0,0055 năm 2005 là 0,0057. Có được kết quả đó là do Tổng công ty đã kiểm soát và giảm được chi phí do áp dụng những công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty * Chỉ tiêu 9 (Lợi nhuận trên vốn kinh doanh). Phản ánh 1 đồng vốn kinh doanh bình quân trong kỳ thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2003 chỉ số này là 0,142 năm 2004 là 0,147 và năm 2005 là 0,152. Thể hiện hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Tổng Công ty là tốt, có được kết quả tốt như vậy trước hết phải kể đến công tác lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của Tổng công ty với các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2003 - 2005 là: xuất nhập khẩu - tạo nguồn hàng - thị trường nội địa, là rất phù hợp. * Chỉ tiêu 10 (Vòng quay vốn lưu động) phản ánh số vòng chu chuyển được của vốn lưu động trong 1 kỳ ( 1 năm). Năm 2003 là 32,923vòng, năm 2004 là 32,860 vòng, năm 2005 là 32,786 vòng. Qua đây ta cũng thấy hiệu suất sử dụng vốn lưu động là tốt. Tuy tỷ lệ số vòng quay vốn lưu động giữa các năm ngày một giảm cụ thể: năm 2003 so với 2002 là 103,6 %; năm 2004 so với 2003 là 99,8%; năm 2005 so với 2004 là 99,8% đó là do Tổng công ty đã phát triển thị trường xuất khẩu và nội địa dẫn tới tăng mức hàng dự trữ, tăng chi phí dự trữ. Tóm lại, trong 3 năm 2003-2005 tinh hình kinh doanh của tổng công ty là tốt. Sự tăng trưởng của công ty là vững chắc,tốc độ tăng trưởng không đều nhưng cao, tăng trưởng toàn diện trên tất cả các chỉ tiêu, xây dưng được hệ LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 21 thống các đơn vị sản xuất thực phẩm chế biến mang thương hiệu HAPRO, phục vụ thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu. Các công ty cổ phần do Tông Công ty sáng lập đã ổn định sản xuất, thu hút lao động, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động góp phần nâng cao mức sống của công nhân viên trong Tổng Công ty. Có được thành quả như vậy là do Tông Công ty đã chú ý đến công tác đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, để thực hiện nhiệm vụ chiến lược là tạo nguồn hàng và phát triển thị trường trong nước. II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY THEO PHƯƠNG PHÁP SWOT Ma trận Cơ hội- Thách thức/ Điểm mạnh- Điểm yếu Ma trận Cơ hội (O) 1. Tham gia vào thị ttường toàn cầu 2. Mở rộng và phát triển thị trường Việt Nam. 3. 3. Chiếm lĩnh thị trường Hà Nội để chi phối thị trường miền bắc. Thách thức (T) 1. Phải đối đầu với các tập đoàn mạnh của nước ngoài. 2. Chảy máu chất xám 3. Phải đối đầu với các rào cản thương mại. 4 4. Mặt hàng xuất khẩu phải cạnh tranh gay gắt với các mặt hàng của Thái Lan, Trung Quốc... Điểm mạnh (S) 1. Hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con. 2. Tại Hà Nội Cty có rất nhiều lợi thế cạnh tranh. 3. Một số thương hiệu đã có chỗ đứng tại thị trường trong và ngoài nước. 4. Đội ngũ cán bộ công nhân viên rất chung thành với Tổng công ty S1O1, S1O2, S1O3 S2O1, S2O2, S2O3 S3O1... S4O1... S1T1, S1T2, S1T3 S2T1, S2T2... S3T1... S4T1... Điểm yếu (W) 1. Hệ thống cơ sở hạ tầng W1O1, W1O2, W1O3 W1T1... LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 22 thương mại còn nhỏ lẻ, manh mún, phân tán. 2. Chưa hình thành được sự liên kết chuỗi để chủ động nguồn hàng. 3.Một số cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu . 4. Tài sản thương hiệu chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập. 5. Nhiều doanh nghiệp thuộc Tổng công ty kinh doanh chông chéo... 6. Văn hóa doanh nghiệp chưa định hình làm đông lực cho phát triển. W2O1... W3O1... W4O1... W5O1... W6O1... W2T1... W3T1... W4T1... W5T1... W6T1... Từ ma trận trên, ta có thể phân tích các phương án cụ thể hơn ví dụ: - P/A (S1O1): Phát huy sức mạnh đan xen các hình thức để tạo thành sự liên kết phân công và hợp tác lao đông giữa Tổng công ty và các Cty thành viên và công ty vệ tinh để tham gia vào thị trường toàn cầu. - P/A (S2O3): Tại Hà Nội công ty phát huy được lợi thế về cơ chế chính sách, vốn, hạ tầng của thành phố với mạng lưới kinh doanh rộng khắp... để chiếm lĩnh thị trường Hà Nội từ đó chi phối thị trường Miền Bắc. - PA … Tương tự đối với các phương án còn lại. III. ĐÁNH GIÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2003- 2005 1. Chương trình xuất nhập khẩu Thành tựu Năm 2003 kim ngạch xuất nhập khẩu là 71tr USD, năm 2004 là149tr USD và đến năm 2005 con số đó đã lên tới 159tr USD. Thị trường xuất nhập khẩu của Tông Công ty ngày càng mở rộng. Hiện nay Tổng Công ty có thị trường xuất nhập khẩu tại 61 nước và khu vực như: Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật, LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 23 các nước Liên Xô cũ và đông Âu... Một số thương hiệu của Tổng công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: HAPRO, ARTEX, UNIMEX, ... Tồn tại Thị trường nước ngoài của Tổng công ty được mở rộng nhưng vẫn con khiêm tốn so với tiềm năng. Trong lĩnh vực xuất khẩu nhiều nhóm mặt hàng xuất khẩu của Tổng công ty như: nông sản, nguyên liệu thô, hàng thủ công mỹ nghệ... đang phải cạnh tranh gay gắt về chất lượng, giá cả của các nước xuất khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc... do đó thị phần của Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đang có nguy cơ giảm đáng kể. Ngoài ra việc xúc tiến thương mại còn chậm chạp, chưa được coi trọng, đặc biệt thiếu thông tin về thị trường là một điểm yếu kém lớn của các doanh nghiệp tham gia xuất nhập khẩu thuộc Tổng công ty. 2. Chương trình tạo nguồn hàng. Thành tựu Để chủ động tạo nguồn hàng Tổng công ty đã đầu tư xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm HAPRO, ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ, qua đó nhăm giữ được khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới để tăng sức cạnh tranh. Đặc biệt là việc Chính Phủ và thành phố Hà Nội thành lập Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con với 23 công ty thanh viên là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty nâng cao khả năng cạnh tranh. Tồn tại Bên cạnh những thành tựu đã đạt được Tổng công ty phải đối mặt với một số vấn đề như tình hình triển khai các dự án trong cụm công nghiệp HAPRO còn chậm, đặc biệt Tổng công ty chưa hình thành được sự liên kết chuỗi trong phân công lao động một cách hiệu quả và vững chắc giữa các thành viên trong Tổng công ty cũng như với các công ty và các đơn vị thành viên để có thể chủ động chủ động tạo nguồn hàng phục vụ xuất nhập khẩu và phân phối dưới thương hiệu HAPRO. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 24 3. Chương trình thị trường trong nước Thành tựu Xây dựng được hệ thống tiêu thụ hàng hóa tại các thành phố lớn như: Hà Nôi, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh... Hệ thống tiêu thụ này gồm các siêu thị, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Nhiều thương hiệu như: HAPRO, UNIMEX, Thăng Long, Thuỷ Tạ... đã được người tiêu dùng ở các thành phố lớn và các vùng lân cân Hà Nội biết đến. Chính vì vậy doanh thu nội địa của Tổng công ty không ngừng tăng qua 3 năm: năm 2003 doanh thu đạt 2456 tỷ, năm 2004 đạt 3059 tỷ và năm 2005 là 3.175 tỷ Tồn tại Thị trường nội địa chủ yếu tập chung tại các thành phố lớn trong nước, thị trường nông thôn chiếm tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu giá cả sản phẩm dịch vụ khá cao, giá cả các mặt hàng còn khá cao so với mức thu nhập bình quân đầu người do vậy khả năng đáp ứng những nhu cầu của những khách hàng có thu nhập thấp bị bỏ qua. Công tác quả lý mạng lưới kinh doanh kém, không ít doanh nghiệp thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc tư nhân núp bóng Nhà Nước để kinh doanh làm ảnh hưởng đến uy tín của Tổng công ty . LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 25 PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI TỪ NAY ĐẾN 2010 I. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2010 1. Định hướng phát triển * Xây dựng Tổng công ty hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống phân phối, có một thương hiệu mạnh với phạm vi kinh doanh mở rộng ra khu vực và thế giới, đạt hiệu quả kinh doanh cao, có sức cạnh tranh cao ngang tầm với các tập đoàn kinh tế trong khu vưc Đông Nam Á vào năm 2020. * Tổng công ty kinh doanh đa ngành trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ và sản xuất trong đó trọng tâm là các hoạt động thương mại. Ưu tiên đầu tư vào các hoạt động kinh doanh bán buôn, bán lẻ và xuất nhập khẩu đồng thời tiến hành đầu tư và hợp tác đầu tư trong các ngành dịch vụ và sản xuất khác có vai trò hỗ trợ phát triển chung của Tổng công ty và mang lại lợi nhuận cao. Khai thác tiểm năng và cơ hội kinh doanh không chỉ tại Hà Nội mà mở rộng ra các thị trường khác đặc biệt là khu vực Bắc Bộ. Xúc tiến giao lưu hàng hóa với các thị trường trong và ngoài nước. * Tái cơ cấu quy hoạch, đầu tư nâng cấp, và đầu tư mới cơ sở hạ tầng thương mại tại Hà Nội như các trung tâm thương mại, siêu thị lớn, các cửa hàng tự chọn, cửa hàng chuyên doanh, tuyến phố thương mại, phố ẩm thực... theo hướng hiện đại, hiệu quả, và văn minh làm cơ sở vững chắc cho Tổng công ty trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng ra thị trường thế giới. 2. Quan điểm phát triển * Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát huy tinh thần chủ động, linh hoạt, sáng tạo của đội ngũ công nhân viên toàn Tổng công ty làm nền tảng cho sự phát triển. * Phát huy sức mạnh của sự đan xen các hình thức sở hữu để tạo sự liên kết phân công và hợp tác lao động giữa Tổng công ty với các công ty thành viên và công ty vệ tinh. Trong mối liên kết đó công ty mẹ giữ vai trò chính, lôi kéo sự LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 26 phát triển của toàn Tổng công ty, còn các công ty thành viên tự chủ về tổ chức kinh doanh, tài chính và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh trong tổ chức, quản lý và điều hành, lấy các yếu tố kinh tế và thị trường làm cơ sở. * Xây dựng thành công hệ thống các thương hiệu mạnh của Tổng công ty bao gồm thương hiệu mẹ HAPRO và các thương hiệu con, đồng thời nghiên cứu xây dựng một số nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ đặc trưng cho các sản phẩm chủ lực để tăng lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ Tổng công ty phát triển nhanh và vững trắc trong bối cảnh cạnh tranh mới. * Xây dựng văn hoá doanh nghiệp HAPRO để làm động lực cho sự phát triển của Tổng công ty trên nên tảng văn hoá Việt Nam, sử dụng tinh hoa văn hoá kinh doanh thế giới kết hợp với bản sắc và phong cách kinh doanh riêng của Tổng công ty. * Đẩy mạnh đầu tư áp dụng khoa học công nghệ, phát huy tối đa vai trò của công nghệ tin học, đặc biệt trong quản lý và hạ tầng cơ sở phục vụ kinh doanh để nhanh chóng nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và của các công ty thành viên và toàn Tổng công ty * Quản lý nghiêm ngặt chất lượng và giá thành sản phẩm dịch vụ. * Phát triển nhanh nhưng vững trắc, lấy hiệu quả làm thước đo. 3. Mục tiêu phát triển đến 2010 * Phấn đấu để hướng tới một tập đoàn kinh doanh đa ngành về xuất nhập khẩu, thương mại, sản xuất và dịch vụ. * Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu cả nước về kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng nông sản, thực phẩm và thủ công mỹ nghệ * Xây dựng vững chắc thị trường nội địa. Thiết lập và kinh doanh có hiệu quả các trung tâm thương mại và siêu thị của Tổng công ty tại các quận nội thành, và các siêu thị, trung tâm bán hàng quy mô vừa tại các huyện ngoại thành Hà Nội. Đồng thời phát triển các trung tâm thương mại siêu thị của Tổng công ty ra các tỉnh và thành phố Hải Phòng, Hạ Long, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Thành Phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ... LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 27 Thiết lập và kinh doanh có hiệu quả hệ thống các cửa hàng kinh doanh tiêu chuẩn tại mỗi khu vực dân cư trọng điểm tại Hà Nội và một số thành phố lớn khác như thành phố Hồ Chí Minh. Hình thành hệ thống các nhà hàng, cửa hàng dịch vụ ăn uống tại các tuyến phố trọng điểm và khu trung tâm thương mại lớn có chất lượng dịch vụ cao mang bản sắc riêng của Tổng công ty. Là nhà đại lý phân phối lớn cho nhiều nhà sản xuất trên thế giới những mặt hàng thiết yếu, số lượng lớn, công nghệ cao như: nguyên vật liệu phục vụ các nhà sản xuất, công nghệ thông tin, hàng tiêu dùng. * Thông qua xuất khẩu và mạng lưới bán buôn, bán lẻ để hình thành các cơ sở sản xuất, đặc biệt chú trọng xây dựng mạng lưới vệ tinh sản xuất, gia công hàng hoá theo thương hiệu HAPRO, tập trung vào nông sản, thực phẩm chế biến, đồ uống, hàng tiêu dùng thiết yếu và thời trang may mặc... tại tất cả các tỉnh thành trong cả nước. * Đầu tư và mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh bao trùm các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu hỗ trợ sự phát triển chung của Tổng công ty như ngân hàng cổ phần, công ty quản lý và kinh doanh siêu thị và trung tâm thương mại, công ty đâù tư và kinh doanh bất động sản... * Thiết lập các văn phòng hệ thống đại diện đồng thời tham gia đầu tư trực tiếp và gián tiếp để thành lập các công ty con và công ty liên kết tại các thị trường trọng điểm như Trung Quốc, Nga, các nước Đông Âu, Indonesia... * Phấn đấu đến hết năm 2010, thương hiệu Tổng công ty có uy tín lớn ở thị trường trong nước và thị trường quốc tế, có nguồn hàng lớn, có thị trường trong nước và ngoài nước ổn định, vững trắc và bước đầu nghiên cứu tiến tới hình thành mô hình tập đoàn kinh tế đa ngành của thủ đô. 4. Đề xuất các chương trình phát triển trọng điểm đối với Tổng công ty Trong thời gian qua, Tổng công ty mới được thành lập, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai nó chưa thực sự kỹ lưỡng. Về nguyên tắc Tổng công ty đã đưa ra được những định hướng cơ bản cho chiến lược phát triển Tổng công ty như đề ra được: định hướng, quan điểm phát triển, và mục tiêu phát triển đến năm 2010. Trong triển khai chiến lược kinh doanh đó, Tổng công LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 28 ty mới triển khai ba chương trình: chương trình xuất nhập khẩu, chương trình tạo nguồn hàng và chương trình thị trường trong nước. Theo em như vậy là chưa đủ, chưa bài bản. Để đạt được mục tiêu phát triển đến 2010 toàn công ty cần thực hiện đồng bộ 6 chương trình phát triển trọng điểm theo thứ tự ưu tiên dưới đây. 4.1. Chương trình phát triển nguồn nhân lực Tái cơ cấu quản lý điều hành tại văn phòng Tổng công ty để nâng cao khả năng và làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng Công ty. Đồng thời sắp xếp lại và nâng cao năng lực cho bộ máy quản lý, điều hành của các công ty thành viên. Tiến hành tái quy hoạch, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có và tuyển dụng bổ sung những người có năng lực có tiềm năng phát triển, có tư cách đạo đức tốt phù hợp với yêu cầu phát triển của Tổng Công ty để hình thành đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu cán bộ cho quá trình phát triển của Tổng Công ty. Tiến hành các chương trình đào tạo, bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tiếp nhận chuyển giao kiến thức, kỹ năng quản lý, kỹ năng tiếp thị sản phẩm, kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng hiện đại theo chuẩn quốc tế cho đội ngũ cán bộ nhân viên, trong đó ưu tiên các đối tượng là cán bộ quản lý cấp chiến lược (Giám đốc, Chủ tịch HĐQT, Đại diện quản lý nguồn vốn tại công ty thành viên), cán bộ trực tiếp điều hành quản lý kinh doanh, cán bộ xây dựng thị trường, và đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng. Sớm mở chương trình đào tạo giám đốc doanh nghiệp. Lựa chọn và cử các cán bộ có trình độ quản lý và năng lực kinh doanh có tư cách đạo đức tốt làm đại diện quản lý nguồn vốn của Tổng công ty của các công ty thành viên. Xây dựng và áp dụng các quy định, quy chế khen thưởng đề bạt xứng đáng đi kèm với các hình thức kỷ luật nghiêm minh để khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên nỗ lực làm việc, phát huy sáng tạo, cống hiến hết mình cho sự phát triển của Tổng Công ty. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 29 Thành lập Trung tâm Đào tạo nguồn nhân lực Hapro để chủ động đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV thuộc Tổng công ty cũng như đáp ứng nhu cầu đào tạo của các doanh nghiệp khác khi có điều kiện 4.2. Chương trình xúc tiến thương mại Tiến hành thường xuyên (hoặc thuê dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nếu cần thiết) công tác nghiên cứu dự báo thị trường, nhu cầu của khách hàng và động thái của các đối thủ cạnh tranh ở các thị trường trong và ngoài nước. Các báo cáo nghiên cứu và dự báo thị trường hàng tháng chuyên sâu về từng nhóm mặt hàng hoặc lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty và những công ty thành viên được cung cấp tới các bộ phận và công ty thành viên để tham khảo phục vụ quyết định. Trong nội bộ Tổng Công ty hình thành bộ phận cập nhật và xử lý thông tin đối ngoại làm đầu mối tiếp nhận thông tin "nóng" từ các bộ phận, đơn vị thành viên để xử lý kịp thời và phân phối tới các bộ phận và đơn vị thành viên khác có nhu cầu. Thành lập các bộ phận hỗ trợ xúc tiến thương mại lưu động của Tổng công ty làm việc trực tiếp cùng các công ty sản xuất công nghiệp và tạo nguồn hàng xuất khẩu. Các bộ phận này hỗ trợ các doanh nghiệp về quan hệ đối ngoại, xúc tiến thương mại… để các doanh nghiệp tập trung vào khâu sản xuất. Với những mặt hàng có hàm lượng giá trị thiết kế, tạo mẫu cao như thủ công mỹ nghệ, gốm sứ…. thành lập trung tâm thiết kế tạo mẫu chuyên nghiệp để sáng tạo các mẫu mã đặc trưng đáp ứng xu hướng tiêu dùng của thế giới về sản phẩm của Tổng công ty. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại cả trong và ngoài nước. Phối hợp chặt chẽ với cục xúc tiến thương mại và các cơ quan, đơn vị về xúc tiến thương mại khác để tranh thủ cho sự hỗ trợ khi cần thiết. Sử dụng thương vụ Việt Nam để quảng bá sản phẩm dịch vụ của Tổng Công ty. Đối với thị trường Mỹ cần sử dụng các nhà tư vấn chuyên nghiệp của Mỹ để tư vấn phát triển các mặt hàng xuất khẩu vào Mỹ. Triển khai hình thức xúc tiến thương mại lưu động: Tổng công ty chuẩn bị các mẫu mã sản phẩm phong phú, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của một số thị LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 30 trường liền kề (3-4 nước) để trưng bày tại các thương vụ Việt Nam tại đó, sau đó thương vụ sẽ mời các khách hàng tiềm năng đến tham quan và lập lịch gặp gỡ cách làm việc với đoàn cán bộ và cộng tác viên của Tổng Công ty Việt Nam qua Đoàn cán bộ này sẽ sắp xếp lịch để kết hợp làm việc tại các thị trường đó trong cùng một chuyến đi. Triển khai hệ thống chuỗi các phòng trưng bày (showroom) của Tổng Công ty và các công ty con như Hafasco, Bát Tràng, Unimex, Vang Thăng Long,… Tại Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Chu Đậu, Dị Sử… để giới thiệu mẫu mã hàng xuất khẩu. Tích cực thực hiện các chương trình quảng cáo, tiếp thị khuyến mại, khảo sát thị trường, tham gia các hội chợ thực phẩm và hàng tiêu dùng lớn tại Hà Nội, các tỉnh thành phố khác và nước ngoài. Biến các văn phòng đại diện của Tổng công ty tại các nước và khu vực các trung tâm thu thập và phân tích thông tin thị trường sở tại và xúc tiến xuất khẩu. Đa dạng hoá các hình thức phân phối để đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Bên cạnh các hình thức phân phối truyền thống như buôn bán, bán lẻ tại trung tâm thương mại, siêu thị và của hàng tự chọn sẽ sớm triển khai hình thức phân phối trực tuyến thông qua công ty phân phối trực tuyến Hapro. Đồng thời xem xét đầu tư hệ thống bán hàng tự động tại các khu trung tâm, các tụ điểm công cộng như bến tàu, xe, khu vui chơi, giải trí… 4.3 .Chương trình tái quy hoạch, đầu tư nâng cấp và phát triển mới hạ tầng thương mại Triển khai xây dựng 5 trung tâm dự trữ phân phối tại: Pháp Vân (Yên sở - Thanh Trì); Chợ đầu mối Đền Lừ (quận Hoàng Mai); kho hàng Xuân Nội (Đông Anh); trung tâm dự trữ phân phối Sóc Sơn; và kho Dị Sử (Hưng Yên); đồng thời xem xét đầu tư xây dựng, các trung tâm dự trữ phân phối này sẽ đảm bảo nguồn hàng ổn định về chất lượng, số lượng cho toàn bộ mạng lưới phân phối của Tổng công ty. Cải tạo nâng cấp kết hợp xây dựng mới 44 địa điểm hiện có của Tổng công ty và các công ty thành viên thành các siêu thị và trung tâm thương mại, tổ hợp Văn phòng - Trung tâm thương mại - nhà ở. Cải tạo nâng cấp các điểm LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 31 mạng lưới hiện có kết hợp xây dựng mới để hình thành hệ thống các cửa hàng tự chọn bám theo địa bàn dân cư và dọc theo các tuyến phố. Xem xét đầu tư hoặc liên doanh, liên kết đầu tư xây dựng hạ tầng thương mại mới ở các tỉnh, thành phố và khu vực khác như: Hà Tây, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Thanh Hoá, Vinh, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Bình Dương…. Xây dựng phần mềm quản lý và phân phối các sản phẩm từ các kho đến các cửa hàng. 4.4. Chương trình tạo nguồn hàng Dự kiến đến năm 2010 nguồn hàng được hình thành theo hướng chính là phát triển vệ tinh trên cơ sở tác động bằng công nghệ và đầu ra sản phẩm. Tổng công ty sẽ tập trung thực hiện các nội dung trọng yếu sau: Xây dựng và phát triển các vùng cung cấp nguyên liệu, lương thực thực phẩm, rau quả sạch… tại các tỉnh đồng bằng sông Hồng miền núi và trung du Bắc Bộ, Đông Nam Bộ, đồng bằng sông Cửu Long, Bắc Trung Bộ, Duyên Hải Miền Trung, Tây Nguyên. Đầu tư xây dựng hoàn chỉnh để hình thành khu công nghiệp thực phẩm Hapro bao gồm các nhà máy, xí nghiệp của Tổng công ty và các Công ty thành viên các doanh nghiệp trong và ngoài nước khác để chủ động nguồn hàng thực phẩm chế biến sạch, chất lượng cao để đưa vào mạng lưới phân phối nội địa hoặc xuất nhập khẩu của Tổng công ty. Đầu tư xây dựng các nhà máy, xí nghiệp sản xuất hàng may mặc, chế biến gỗ, hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. Xây dựng các mối quan hệ hợp tác lâu dài cùng có lợi với các nhà sản xuất. Chủ động đầu tư cùng nhà sản xuất và phát triển các nguồn hàng ổn định cho mạng lưới phân phối của Tổng công ty. Xây dựng mạng lưới vệ tinh sản xuất gia công hàng hoá theo thương hiệu Hapro để phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu và hệ thống thương mại nội địa của Tổng công ty trong đó tập trung vào nhóm các mặt hàng: nông sản thực phẩm chê biến, đồ uống, thời trang may mặc các sản phẩm lâm sản chế biến, hàng kim khí và một số sản phẩm công nghiệp tiêu dùng khác kiểm tra chất lượng hàng hoá trước khi tung ra thị trường. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 32 4.5. Chương trình xây dựng thương hiệu mạnh Để phát triển vững chắc và hướng tới mô hình tập đoàn kinh tế văn vào năm 2020, Tổng công ty coi trọng và ưu tiên thực hiện chương trình xây dựng thương hiệu mạnh một cách lâu dài và nhất quán. Chương trình xây dựng thương hiệu của Tổng công ty lựa chọn cách tiếp cận xây dựng thương hiệu như sau: "Xây dựng thương hiệu đồng bộ, toàn diện và bài bản từ trong cốt lõi của Tổng công ty để tạo ra những giá trị thương hiệu đã được hoạch định trước, song song với đó sẽ phối hợp sử dụng tối ưu các công cụ khác nhau để truyền tải những giá trị thương hiệu của Tổng công ty ra bên ngoài và đến với khách hàng qua các kênh nghe, nhìn, giao tiếp và trải nghiệm đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ". Bước đầu tiên sẽ tiến hành nghiên cứu, đánh giá lại tài sản thương hiệu của Tổng công ty những thương hiệu có phạm vi ảnh hưởng tương đối hẹp, ít có giá trị mà nếu tiếp tục xây dựng sẽ gây lãng phí nguồn lực, không hiệu quả. Do đó, việc đánh giá tài sản thương hiệu là cần thiết nhằm quy hoạch lại tài sản thương hiệu theo hướng loại bỏ những thương hiệu ít giá trị không nên tiếp tục đầu tư để tập trung phát triển các thương hiệu có tiềm năng đồng thời xem xét xây dựng các thương hiệu mới hiện đại cho từng thị trường hoặc từng phân khúc thị trường. Bước tiếp theo tiến hành xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu của Tổng công ty. Bước thứ ba là thực hiện chiến lược thương hiệu. 4.6. Chương trình xây dựng văn hoá Hapro Văn hoá doanh nghiệp là động lực cho sự phát triển, là chất keo kết gắn toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên vì mục tiêu phát triển chung của Tổng công ty, đồng thời cũng là yếu tố góp phần tạo bản sắc văn hoá kinh doanh riêng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. Chương trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Tổng công ty sẽ tập trung vào các nội dung cơ bản sau: Nghiên cứu xây dựng các chuẩn mực về tinh thần làm việc và hợp tác trong công việc, thái độ ứng xử giữa nhân viên với nhân viên, giữa cấp dưới với cấp trên, cấp trên với cấp dưới, và với khách hàng… Những chuẩn mực này sẽ được thiết kế chi tiết và áp dụng thống nhất trong toàn Tổng công ty. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 33 Tổ chức các sự kiện, các hoạt động tập thể tạo điều kiện cho sự tham gia sinh hoạt, giao lưu cùng nhau của toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên để tạo mối liên kết bền chặt giữa các thành viên trong Tổng công ty. Các sự kiện được xem xét tổ chức định kỳ hàng năm như ngày hội. Tổng công ty, ngày chúc mừng năm mới, ngày hội về nguồn, hội thi. II. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC 1. Hoàn thiện môi trường kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại Môi trường kinh doanh là toàn bộ các điều kiện trong đó các hoạt động kinh doanh như: thị trường, hạ tầng cơ sở, hệ thống luật pháp, hệ thống chính sách của nhà nước và các yếu tố tổ chức…ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Hoạt động thương mại mặc dù đã chuyển sang môi trường kinh doanh theo cơ thế thị trường, nhưng do thị trường và các yếu tố của môi trường kinh doanh hình thành chưa đồng bộ, kém phát triển và còn bị ảnh hưởng môi trường cũ khá nặng nề. Vì vậy chưa tạo điều kiện bình đẳng trong kinh doanh, hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Do đó việc hình thành môi trường kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với việc khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp tích cực đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh. Để hoàn thiện môi trường kinh doanh cần giải quyết một số vấn đề: - Phát triển đồng bộ các loại thị trường khác nhau như thị trường hàng hóa, dịch vụ, thương mại, lao động nhằm từng bước tạo lập một thị trường thống nhất và hoàn chỉnh. - Củng cố và hoàn thiện cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. - Đẩy mạnh xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng. Hệ thống hạ tầng nâng cấp tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế và giao lưu hàng hoá, tạo môi trường hấp dẫn, thu hút đầu tư… 2. Nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trường và mạng lưới thông tin. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 34 Hoạt động quản lý và kinh doanh của ngành thương mại không chỉ đơn thuần dựa vào kinh nghiệm và cần phải nắm chắc phương hướng vận động và phát triển của thị trường trong và ngoài nước. Muốn tham gia thâm nhập và phát triển thị trường thì các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, dự báo được khuynh hướng và sự phát triển của thị trường. Tuy nhiên, công tác dự báo này sẽ mất rất nhiều thời gian của doanh nghiệp và đôi khi doanh nghiệp không có đủ năng lực để thực hiện. Do đó doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước nhằm giúp doanh nghiệp nắm bắt đầy đủ hơn thông tin về thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Trong công tác dự báo thị trường hỗ trợ doanh nghiệp nhà nước nên tập trung dự báo một số thị trường trọng điểm, đối với các doanh nghiệp thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, ngoài việc cung cấp các thông tin kinh tế thương mại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có ý nghĩa quyết định đối với các doanh nghiệp thương mại. Hiện nay trong công tác cung cấp thông tin thị trường đã có: Trung tâm thông tin thương mại (thuộc Bộ thương mại) Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam…Tuy nhiên, các tổ chức này cần phải nối kết lại thành một mạng lưới hoàn chỉnh thông qua mạng Internet. Có vậy, doanh nghiệp hoạt động thương mại mới dễ dàng cập nhập thông tin nhanh và chính xác. 3. Tạo môi trường pháp lý huy động vốn đầu tư Một trong những khó khăn, trở ngại lớn nhất ảnh hưởng tới sự phát triển của ngành thương mại, thủ đô Hà Nội là tình trạng thiếu vốn của các doanh nghiệp thương mại và vốn đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ cho phát triển thương mại. Mặt khác, vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh thường xuyên cũng thiếu. Do đó, huy động nguồn vốn đối với ngành thương mại vừa có tính chất bức xúc, vừa là điều kiện cơ bản để thực hiện phát triển ngành. Vì vậy, Nhà nước cần phải tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng để doanh nghiệp huy động vốn từ tất cả các nguồn (nguồn ngân sách, vốn đầu tư trong nước, vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn ODA và viện trợ của các tổ chức quốc tế, nguồn vốn vậy của các tổ chức tín dụng, nguồn vốn của doanh nghiệp và trong dân cư…cho ngành. Vốn huy động nhằm đầu tư vào việc cải tạo và xây dựng các trung tâm thương mại, trung tâm xúc tiến thương mại, chợ, siêu thị, LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 35 các liên hiệp khu công nghiệp chế biến thành phẩm, kho thông dụng đầu mối, cửa hàng miễn thuế…Muốn vậy, Hà Nội cần cải thiện môi trường cho các nhà đầu tư như: - Tăng cường sự ổn định chính sách, mở rộng các khu vực và các lĩnh vực đầu tư. - Khuyến khích và thông qua các công ty đa quốc gia để thu hút đầu tư nước ngoài. - Huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các công ty thông qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Tạo điều kiện cho thị trường vốn phát triển, đặc biệt là thị trường chứng khoán. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 36 KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng trong tình hình nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, nó quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy, đề ra một chiến lược kinh doanh hợp lý là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng thể của mỗi doanh nghiệp. Với Luận văn tốt nghiệp: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay tới năm 2010". Hy vọng nâng cao kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Theo em để đề ra được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty, chúng ta cần phải hiểu nhiều khía cạnh như lý luận chiến lược kinh doanh; môi trường kinh doanh; thực tế thế mạnh, điểm yếu của công ty… Vì vậy phần giải pháp em đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhỏ với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã học, qua quan sát thực tế… Hoàn thiện chiến lược kinh doanh là đề tài rất hấp dẫn và cần thiết với mọi loại hình doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh đúng đắn cho công ty mình là vô cùng quan trọng. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm về thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng với điều kiện bản thân là một sinh viên chưa có đầy đủ kiến thức và vận dụng các kiến thức đó vào thực tế nên chắc chắn luận văn của em còn nhiều thiếu sót rất mong nhận đựơc ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh - Trường ĐH QLKD Hà Nội 2. Báo cáo tình hình hoạt động và chương trình phát triển giai đoạn 2003 - 2005 của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. 3. Sách tham khảo - Phân tích hoạt động kinh doanh - Phạm Văn Dược, Đăng Thị Kim Cương. 4. Sách tham khảo - Phân tích tài chính doanh nghiệp - Josettepeyrard 5. Sách tham khảo - Quan hệ kinh tế quốc tế - Võ Thanh Thu 6. Sách tham khảo - Việt Nam và tiến trình gia nhập WTO - ĐH Quốc gia Hà Nội 7. Sách tham khảo - Chiến lược kinh doanh: Phương pháp cạnh tranh giành chiến thắng- Đào Mạnh Thắng. 8. Sách tham khảo - Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh - Võ Thanh Thư. 9. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Thương mại- TS. Nguyễn Vĩnh Thanh. 10. Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh - NXB Lao động Xã hội. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 38 PHỤC LỤC 1 CHỨC NĂNG CÁC PHÒNG BAN 4.1- Hội đồng quản trị: (gồm 3 thành viên: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc và chủ nhiệm Ban kiểm soát Tổng công ty) - Nhận quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội đầu tư cho Tổng Công ty.Kiểm tra, giám sát Tổng Giám đốc, Giám đốc các Công ty con mà Tổng công ty đầu tư toàn bộ vốn điều lệ trong việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật hiện hành. Kiến nghị Thủ tướng Chính phủ và Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội phê duyệt Điều lệ và Điều lệ sửa đổi của Tổng công ty. Quyết định dự án đầu tư vượt mức phân cấp cho Hội đồng quản trị và phương án huy động vốn dẫn đến thay đổi sở hữu của Tổng công ty. Bổ sung, thay thế, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các thành viên Hội đồng quản trị của Tổng công ty 4.2- Ban kiểm soát Hội đồng quản trị thành lập Ban kiểm soát để giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành Điều lệ của Công ty mẹ, Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị, quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị. Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao, báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. 4.3- Ban điều hành 4.3.1- Tổng giám đốc Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước Thành uỷ, UBND thành phố, Hội đồng quản trị về mọi hoạt động điều hành của Tổng Công ty.Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ. Phụ trách công tác định hướng phát triển và công tác tài chính. 4.3.2- Các Phó tổng giám đốc: Giúp việc Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các lĩnh vực được phân công. 4.4- Phòng tổ chức cán bộ: LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 39 Phòng tổ chức cán bộ thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Tổng Công ty về công tác tổ chức, cán bộ; công tác lao động; công tác đào tạo; công tác tiền lương, tiền thưởng; giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động; công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác thanh tra, kiểm tra, bảo vệ chính trị nội bộ. 4.5-Văn phòng tổng Công ty: Tham mưu cho lãnh đạo Tổng Công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực công tác hành chính quản trị, bảo vệ trật tự an ninh trong Tổng Công ty, công tác vệ sinh an toàn lao động phòng chống bão lụt, PCCC, công tác tiết kiệm chống lãng phí. 4.6- Phòng kế toán tài chính. Tham mưu Lãnh đạo Tổng Công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực công tác tài chính, kế toán, tín dụng, kiểm tra kiểm soát nội bộ, sử dụng và bảo toàn phát triển vốn phục vụ tốt nhu cầu sản xuất - kinh doanh có hiệu quả tại công tỵ mẹ.Tổ chức hướng dẫn kiểm tra các đơn vị thành viên thực hiện chính sách chế độ tài chính. Quản lý phần vốn Nhà nước của Công ty mẹ đầu tư vào các Công ty con Công ty liên kết. 4.7- Phòng kế hoạch tổng hợp Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành Thương mại theo định hướng phát triển kinh tế xã hội của Thành phố cũng như của Bộ Thương mại. Xây dựng kế hoạch dài hạn, kế hoạch kinh doanh hàng năm, ngành, nghề kinh doanh của Công ty mẹ, đơn vị hạch toán phụ thuộc của Công ty mẹ và các Công ty con. Xây dựng phương án phối hợp kinh doanh của Công ty mẹ với các Công ty con và giữa các Công ty con với nhau. 4.8- Phòng đầu tư Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và quản lý đầu tư xây dựng. Làm đầu mối thông tin: thu thập, hướng dẫn các văn bản pháp quy của nhà nước và Thành phố Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và quản lý đầu tư xây dựng. 4.9- Trung tâm nghiên cứu phát triển (R&D) LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 40 Nghiên cứu và tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng chiến lược và các giải pháp hữu ích, áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới… vào sự phát triển toàn diện của Tổng Công ty. Quản lý và thực hiện nghiệp vụ đối với hệ thống chất lượng và chất lượng sản phẩm, quảng cáo và xúc tiến thương mại. 4.10- Trung tâm xuất khẩu phía bắc Tham mưu giúp Ban Lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ; gốm sứ; thêu ren; may mặc; nông sản thô và sơ chế; thực phẩm chế biến; đồ uống cho khu vực phía Bắc đảm bảo việc kinh doanh có hiệu quả và phát triển bền vững.Tổ chức tốt việc khai thác thị trường, nguồn hàng để xuất nhập khẩu uỷ thác nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Trung tâm và uy tín của Tổng Công ty. 4.11- Trung tâm nhập khẩu vật tư - thiết bị Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty và tổ chức thực hiện về thị trường nhập khẩu theo định hướng phát triển kinh doanh của Tổng Công ty mở rộng ngành hàng phù hợp với nhu cầu đảm bảo phát triển vững chắc có hiệu quả và bảo toàn vốn. 4.12- Trung tâm kinh doanh hàng tiêu dùng Xây dựng thị trường bán buôn cho các sản phẩm mang thương hiệu "HAPRO" bao gồm sản phẩm do các Công ty thành viên của Tổng Công ty sản xuất và sản phẩm khai thác tạo điều kiện mở rộng phát triển sản xuất. 4.13- Trung tâm du lịch lữ hành HAPRO Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty và trực tiếp thực hiện việc kinh doanh du lịch Quốc tế, nội địa và các dịch vụ du lịch như: khách sạn, nhà hàng, vận chuyển, vé máy bay visa, hộ chiếu…Là cầu nối các Phòng, Trung tâm, Chi nhánh, Xí nghiệp và các đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty với các cơ sở sản xuất, Xí nghiệp và các làng nghề truyền thống để quảng bá thương hiệu và sản phẩm của Hapro, góp phần thúc đẩy kim ngạch xuất nhập khẩu phát triển. 4.14- Trung tâm thương mại dịch vụ bốn mùa Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực ngành nghề ăn uống, dịch vụ sản xuất chế biến kem giải khát đảm bảo duy trì phát triển các mặt hàng LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 41 truyền thống đã được người tiêu dùng tín nhiệm. Sử dụng cơ sở vật chất sẵn có tổ chức kinh doanh tiêu thụ và trưng bày giới thiệu sản phẩm mang thương hiệu Hapro. 4.15- Trung tâm xuất khẩu Thủ công mỹ nghệ phía nam Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty và trực tiếp thực hiện chiến lược phát triển và mở rộng thị trường xuất khẩu hàng TCMN một cách bền vững và đảm bảo độ tăng trưởng hàng năm. 4.16- Trung tâm xuất khẩu nông sản thực phẩm phía nam. Tham mưu cho Tổng giám đốc Tổng Công ty về chiến lược kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm ở khu vực phía nam.Trực tiếp thực hiện việc kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm (chủ yếu là các mặt hàng ở phía Nam). 4.17- Chi nhánh Tổng Công ty tại TP. Hồ Chí Minh Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ, công nghệ phẩm, nông sản, thực phẩm; máy móc thiết bị, vật tư kỹ thuật và hàng tiêu dùng.Kinh doanh hàng tiêu dùng, thực phẩm chế biến và các hàng hoá dịch vụ khác. Tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo, hội chợ triển lãm thương mại trong và ngoài nước nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả. Vị thế của thương mại Thủ đô. Sản xuất kinh doanh hàng sắt mỹ nghệ, dịch vụ kho vận, kinh doanh bất động sản. 4.18- Xí nghiệp liên hiệp chế biến thực phẩm Hà Nội: Tổ chức quy hoạch xây dựng các vùng cung cấp nguyên liệu cho sản xuất, chế biến các mặt hàng thực phẩm từ thịt gia súc, gia cầm, các loại rau, củ, quả, đồ ăn liền với công nghiệp tiên tiến, thiết bị dây chuyền hiện đại đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cao và các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Xây dựng nhãn hiệu độc quyền "HARPO" cho những sản phẩm chế biến của xí nghiệp; đăng ký chất lượng sản phẩm và chịu trách nhiệm trước pháp luật về chất lượng sản phẩm xuất xưởng. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức bố trí hợp lý lao động, đào tạo cán bộ, công nhân có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc được giao nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh.Tìm LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 42 hiểu nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao và đa dạng của thị trường trong và ngoài nước.Đảm bảo tốt các yêu cầu vệ sinh môi trường, phòng cháy, chữa cháy, an toàn lao động và sức khoẻ cho người lao động. 4.19- Xí nghiệp Toàn Thắng Kinh doanh nhà, bất động sản.Dịch vụ tư vấn, môi giới nhà đất. Xây dựng dân dụng và công nghiệp Kinh doanh khai thác hạ tầng.Sản xuất, dịch vụ cây cảnh.Tư vấn, giám sát, thiết kế các công trình dân dụng. 4.20-Xí nghiệp gốm Chu Đậu (tại Chu Đậu, Hải Dương) Khôi phục, tổ chức sản xuất mặt hàng gốm sứ truyền thống Chu Đậu tiêu thụ tại thị trường trong nước và xuất khẩu; Xây dựng nhà trưng bày phù hợp với làng nghề.Sản xuất các mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ cao cấp nhằm khôi phục làng nghề gốm cổ Chu Đậu, tạo ra nhiều mẫu mã phỏng cố có giá trị để quảng bá ra thị trường trong nước và quốc tế.Tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị xúc tiến thương mại, kết hợp với Hapro - Tour và các đơn vị thương mại - du lịch bạn, tổ chức Tuor du lịch làng nghề, phối hợp sản xuất với du lịch văn hoá gốm.Xây dựng thương hiệu "Gốm Chu Đậu", đăng ký chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. 4.21- Xí nghiệp sắt mỹ nghệ xuất khẩu. Thực hiện công tác dịch vụ kho hàng. Tổ chức sản xuất mặt hàng Sắt mỹ nghệ và tre mỹ nghệ. Xây dựng củng cố và phát triển thị trường trong nước đối với mặt hàng Sắt, Tre mỹ nghệ .Thi công, lắp ráp, xây dựng nhà xưởng.Tổ chức sản xuất bao bì phục vụ cho yêu cầu xuất khẩu của Tổng Công ty. 4.22- Xí nghiệp dịch vụ kho hàng +Giai đoạn 1: Thực hiện tốt chức năng kho hàng, làm nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản hàng hoá, tổ chức công tác kiểm hoá, tái chế, đóng gói, đóng hàng lên Container phục vụ các kế hoạch giao hàng xuất khẩu của toàn Tổng Công ty, kinh doanh làm dịch vụ kho hàng cho các đơn vị khác. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 43 + Giai đoạn 2: Nghiên cứu nhu cầu xuất khẩu của thị trường và Tổng Công ty để tiến hành tổ chức sản xuất một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà thị trường và Tổng Công ty đang có nhu cầu xuất khẩu. + Giai đoạn 3: Nghiên cứu thị trường dịch vụ vận tải hàng hoá, từ công tác dịch vụ kho hàng có thể kết hợp làm dịch vụ vận tải hàng hoá cả 3 miền đất nước. Ngoài ra có thể thực hiện các nhiệm vụ khác mà Tổng Công ty giao. 4.23- Ban quản lý khu công nghiệp thực phẩm HARPO: Ban QLKCN thay mặt Tổng Công ty Thương mại Hà Nội chịu trách nhiệm thực hiện quản lý, kinh doanh, khai thác, bảo trì đất đai, tài sản, tài nguyên môi trường, các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp thực phẩm Hapro (bao gồm khu phụ trợ và cụm công nghiệp thực phẩm, khu di dân và đô thị) vừa phát huy hiệu quảvừa bảo đảm bền vững. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 44 PHỤ LỤC 2 DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON (CÔNG TY THÀNH VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI) a. Các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập 100% vốn Nhà nước: (23 đơn vị). 1. Công ty Thực phẩm Hà Nội Địa chỉ: 24 - 26 Trần Nhật Duật - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 31, 263 tỷ đồng. 2. Công ty Bách hoá Hà Nội Địa chỉ: 45 Hàng Bồ - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 13,534 tỷ đồng. 3. Công ty Bách hoá 5 Nam Bộ Địa chỉ: 5 Lê Duẩn - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 3,194 tỷ đồng 4. Công ty Thương mại Hà Nội Địa chỉ: B 21 Nam Thành Công - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 18,686 tỷ đồng. 5. Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi Địa chỉ: 12 Trang Thi - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 10,098 tỷ đồng. 6. Công ty Thương mại dịch vụ Thời trang Địa chỉ: 13 Đinh Lễ- Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 9,220 tỷ đồng. 7. Công ty Xăng dầu chất đốt Địa chỉ: 438 Trần Khát Chân - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 5,866 tỷ đồng. 8. Công ty Vật liệu xây dựng Địa chỉ:44 Hàng Bồ - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 3,531 tỷ đồng. 9. Công ty Vật liệu xây dựng LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 45 Địa chỉ: 23 Hàng Bồ - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 3,311 tỷ đồng. 10. Công ty Thuỷ Tạ Địa chỉ: 6 Lê Thái Tổ - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 5,711 tỷ đồng. 11. Công ty Đông Á Địa chỉ: 2 Đại Cồ Việt- Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 4,664 tỷ đồng. 12. Công ty Cửu Long Địa chỉ: 253 Phố Vọng - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 2,095 tỷ đồng. 13. Công ty Thương mại khách sạn Đống Đa Địa chỉ: 10 Phạm Ngọc Thạch - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 4,193 tỷ đồng. 14. Công ty Thương nghiệp Tổng hợp Đông Anh Địa chỉ: Thị trấn Đông Anh - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 0,969 tỷ đồng. 15. Công ty Thương mại Thanh Trì Địa chỉ: 142 Phố Huế - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 2,960 tỷ đồng. 16. Công ty TM-XNK Hà Nội Địa chỉ: 142 Phố Huế - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 5,162 tỷ đồng. 17. Công ty Phát triển XNK và đầu tư (Viexim) Địa chỉ: 34 Lý Nam Đế - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 6,530 tỷ đồng. 18. Công ty Dịch vụ- XNK và thương mại (Haneco) Địa chỉ: 284 Bà Triệu - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 4,340 tỷ đồng. 19. Công ty Thương mại và XNK Tổng hợp Hà Nội Địa chỉ: 102 Thái Thịnh - Hà Nội LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 46 Vốn chủ sở hữu: 5,60 tỷ đồng. 20. Công ty XNK hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệ Hà Nội Địa chỉ: 172 Ngọc Khánh - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 4,146 tỷ đồng. 21. Công ty Thương mại và bao bì Hà Nội Địa chỉ: 201 Khâm Thiên - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 6,234 tỷ đồng. 22. Công ty Thương mại và dịch vụ tổng hợp (Servico) Địa chỉ: 12 Ngõ 84 Ngọc Khánh - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 16,252 tỷ đồng. 23. Công ty nhập khẩu và đầu tư Hà Nội Địa chỉ: 41 Ngô Quyền - Hà Nội Vốn chủ sở hữu: 44,498 tỷ đồng. b- Các Công ty cổ phần 1. Công ty Simex Địa chỉ: 497 Điện Biên phủ - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh Vốn điều lệ:12,800 tỷ đồng trong đó vốn Nhà nước: 7,841 tỷ đồng. 2. Công ty Sứ Bát Tràng Địa chỉ: Thôn Bát Tràng - Xã Bát Tràng - Gia Lâm - Hà Nội Vốn điều lệ: 1,900 tỷ đồng trong đó vốn Nhà nước 1,225 tỷ đồng - Công ty liên kết Công ty Thăng Long Địa chỉ:181 Lạc Long Quân Nghĩa Đô - Ba Đình - Hà Nội Vốn điều lệ: 11,600 tỷ đồng trong đó vốn Nhà nước 4,640 tỷ đồng Các Công ty vẫn là một pháp nhân kinh doanh trên tt theo Luật doanh nghiệp Nhà nước và các Luật khác. LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 47 MỤC LỤC Lời mở đầu.......................................................................................... 1 Phần I: Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội ............... 2 1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 2 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ........... 3 3. Vốn điều lệ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội ......................... 4 4. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội ................................................ 4 Phần II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội ........................................................................... 6 I. Phân tích môi trường......................................................................... 6 1. Phân tích môi trường bên ngoài........................................................ 6 1.1. Môi trường quốc tế ........................................................................ 6 1.2. Môi trường trong nước .................................................................. 7 2. Phân tích môi trường ngành.............................................................. 9 2.1. Các đặc tính chung của ngành thương mại - dịch vụ Việt Nam từ năm 2001 - 2005 .......................................................................................... 9 2.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành ........................................... 9 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ..................................... 13 3.1. Nguồn lực vật chất ...................................................................... 13 3.2. Nguồn nhân lực ........................................................................... 14 3.3. Thương hiệu ................................................................................ 15 3.4. Văn hoá Tổng Công ty ................................................................ 16 3.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2003 - 2005 18 II. Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty theo phương pháp SWOT................................................................................................ 20 III. Đánh giá chương trình chiến lược giai đoạn 2003 - 2005 ............. 21 1. Chương trình xuất nhập khẩu ........................................................ 21 2. Chương trình tạo nguồn hàng ......................................................... 22 3. Chương trình thị trường trong nước................................................ 23 LuËn v¨n tèt nghiÖp §µo Lª C­êng - Líp 7A13 48 Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập chiến lược Tổng Công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến năm 2010 ............. 24 I. Chiến lược phát triển công ty đến năm 2010 ................................... 24 1. Định hướng phát triển..................................................................... 24 2. Quan điểm phát triển ...................................................................... 24 3. Mục tiêu phát triển đến năm 2010 .................................................. 25 4. Đề xuất các chương trình phát tr iển trọng điểm đối với Tổng công ty ............................................................................................ 26 4.1. Chương trình phát triển nguồn nhân lực ..................................... 26 4.2. Chương trình xúc tiến thương mại ............................................... 27 4.3. Chương trình tái quy hoạch, đầu tư nâng cấp và phát triển mới hạ tầng thương mại ................................................................................. 29 4.4. Chương trình tạo nguồn hàng ...................................................... 29 4.5. Chương trình xây dựng thương hiệu mạnh .................................. 30 4.6. Chương trình xây dựng văn hoá Hapro ........................................ 31 II. Một số đề xuất và kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ................................................................................................. 31 1.Hoàn thiện môi trường kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại......................................................................... 31 2. Nhà nước cần hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác dự báo thị trường và mạng lưới thông tin ............................................................................ 32 3. Tạo môi trường pháp lý huy động vốn đầu tư ................................. 32 Kết luận ............................................................................................ 34 Tài liệu tham khảo Phụ lục