Luận văn Tìm một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

Lời mở đầu Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể. Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này. Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản lý chất lượng. Được biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dưới sự hướng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trương Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội” để thực hiện luận văn tốt nghiệp. Đề tài được chia làm ba chương: Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện “TQM”. Chương II: Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phương thức quản lý mới mẻ đối với nước ta, chưa có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của thầy giáo. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) I. Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 1. Khái niệm về chất lượng Hiện nay vấn đề chất lượng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhưng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhiều. Như chúng ta đã biết hàng hoá được sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trường. Như vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng vì khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp. Nhiều khi chữ “chất lượng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy thì chất lượng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng. + Juran quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng. + Crosby quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định. + Feigenbaum quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng. Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng” không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà người ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng nhu cầu là một phạm trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lượng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá trình và môi trường, đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”. 2. Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM. a. Khái niệm: Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất lượng : Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng : “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì: “TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng” Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) : “TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. b. Bản chất: Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững. Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức. 3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM. Đặc điểm. Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao. Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau: - Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất định. - Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục. - Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn. - Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trình sản phẩm. - Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng. Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục. Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ : Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng. Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp. Các nguyên tắc cơ bản của TQM: TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao gồm: * Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’ Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng. * Nguyên tắc coi trọng con người. Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. * Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA). Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. P A D C Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. - Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề: + Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện. + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp. - Hoạt động (Action) : Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch. ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục được cải tiến. * Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng. Trước đây người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đẩm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thường được sử dụng như sau : tt Công cụ Đặc trưng Ghi chú 1 Phiếu kiểm tra Các hạng mục cần kiểm tra được đưa lên bảng dữ liệu và các dữ liệu có thể Được lấy một cách dễ dàng mà không bị bỏ sót. - Thực hiện phân tích xác nhận - Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra và đánh giá để làm rõ thông tin cần thiết - Làm rõ các hạng mục và phương pháp kiểm tra - Các hạng mục kiểm tra và các công việc kiểm tra sẽ tốt hơn 2 Biểu đồ Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấy được: + vấn đề nào quan trọng nhất. +Hạng mục nào quan trọng nhất +Biện pháp nào quan trọng nhất Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng cột kết hợp với đồ thị dường thẳng. Phân loại dữ liệu trong các hạng mục và sắp xếp lại theo độ lớn Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ đường cong tần suất tích luỹ 3 Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (biểu đồ xương cá, biểu đồ Ishikawa) Là biểu đồ mô tả đặc tính chất lượng có mối quan hệ giưa các đặc tính (kết quả) với các nhân tố và có thể chọn chọn được những nhân tố quan trọng đầu tiên là vẽ vẽ các xương nhỏ cho tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện pháp 4 Biểu đồ phân bố Biểu đồ này cho thấy các đặc tính và các nhân tố biến động do sự biến động của các dữ liệu. đây là một phần của đồ thị hình cột. Phân loại dữ liệu khoảng thành một khoảng và quan xát tần suất của dữ liệu 5 Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ này cho thấy những thay đổi theo thời gián để biết được xu hướng và tình trạng của quá trình Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trình một cách nhanh chóng và chính xác Biểu đồ kiểm soát là một phần của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong một khoảng thời gian (Hàng ngày hàng giờ) 6 Biểu đồ phân tán Mô tả mối liên quan giữa hai đặc tính hay hai nhân tố Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên cứu mối liên hệ tương quan 7 Sự phân vùng Phân dữ liệu thành thành các nhóm bằng cách nào đó để có thể tiến hành phân tích Phân vùng hiệu quả để phân loại nguyên nhân làm dữ liệu biến động Phân vùng có thể áp dụng cho 6 công cụ trên II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM. 1. Các yêu cầu. Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau: * Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. để đạt được yêu cầu này tổ chức cần phải: + Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như nghiên cứu xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. + Tạo được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách hàng thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. + Đánh giá được nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối thủ canh tranh để thấy được sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. * Coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn như giá cả lợi nhuận. . . Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương trâm hành động vì mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất. * TQM coi con người là yếu tố trung tâm. Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi người phải luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo “quản lý chất lượng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng” (Ishkawa). ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng. * Hoạt động theo phương trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm được những sai phạm và giảm được chi phí. Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính sách chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống. * Quản lý chéo theo chức năng. Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM. * Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm đảm bảo chất lượng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao. 2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp. ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA). Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi ích cơ bản của TQM như: TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển người mua dễ dàng có được cái mà họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghiệp khó mà lừa được người tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lượng là vũ khí cạnh tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp mình. Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám người, còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mươi người. Do vậy doanh nghiệp không thể tung sản phẩm xấu vào thị trường nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài và phát triển bền vững. Doanh nghiệp nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng vững trên thương trường. Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngay trong doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì chưa đủ, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là người tham gia làm tốt trong quá trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp và của xã hội. Phương châm hành động của TQM như sau: - Trước hết là chất lượng. - Tiếp đến là khách hàng của chúng ta. - Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu. - Ngăn ngừa sai sót tái diễn. - Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế. Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác cho doanh nghiệp như: - Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn. - Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của doanh nghiệp. - Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng. - Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng. - Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp. TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian. III. Nội dung cơ bản của TQM: Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau: Cán bộ lãnh đạo; Cán bộ quản lý; Nhân viên; Quản lý chính sách; Tiêu chuẩn hoá; Nhà thầu phụ, mua hàng; Nhóm chất lượng QC; Kiểm soát sản xuất; Kiểm soát quá trình; Giải quyết vấn đề; Kiểm soát đo lường; Quản lý phương tiện và thiết bị; Giáo dục và đào tạo; Vệ sinh môi trường; Quản lý hàng ngày; Phương pháp thống kê; Kiểm soát an toàn; Quản lý 5S; Quản lý sức khoẻ; Huy động nguồn nhân lực; Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công. Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản: 1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng. Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba. Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. + Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen. - Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. - Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen. - Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục. - Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba. Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA. What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ? Là cái gì Việc gì đang được làm Nên làm việc gì Việc gì khác nữa có thể làm Còn việc gì khác nên làm 1. Tại sao làm việc đó 2. Tại sao anh ta làm việc đó 3. Tại sao không phải là người khác 4. Tại sao làm việc đó ở đấy 5. Tại sao làm việc đó như vậy ai làm việc đó Ai đang làm việc đó Ai nên làm việc đó Ai khác có thể làm việc đó Còn ai khác nên làm việc đó When: Khi nào? Where: ở đâu ? How: Ai làm ? Khi nào nên làm việc đó Việc được làm như thế nào Việc đó nên làm khi nào Còn lúc nào có thể làm Còn lúc nào nên làm việc đó Làm việc đó ở đâu Việc đó được làm ở đâu Nên làm việc đó ở đâu Còn nơi nào khác có thể làm việc đó Còn nơi nào khác nên làm việc đó Làm việc đó thế nào Việc đó được làm ra sao Việc đó nên làm thế nào Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không Còn cách nào để làm việc đó không Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục. Ba Mu Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định; Muda: Hoang phí; Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu. Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống. Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân. Nội dung cơ bản của 5S: Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại. Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần. Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị. Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc. Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức. 5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp dụng TQM. Mục tiêu của 5S Không hư hỏng Không lãng phí Không mỏi mệt Không ô nhiễm Không chậm trễ Các điểm kiểm soát Chất lượng chi phí An toàn Tinh thần làm việc Môi trường Giao hàng 5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức. 3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM. Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào” Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty. 4. xây dựng ngôi nhà chất lượng Mục đích của ngôi nhà chất lượng là chuyển ý tưởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ. Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế. Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng: Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật. Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng. Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm. Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch. Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng. Nhìn vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây được coi là một phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm. V III IV I VI Mô hình ngôi nhà chất lượng 5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian. JIT là chương trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn được các yêu cầu quan trọng của TQM. Người sản xuất NVL Kế hoạch Người cung ứng Khách hàng Nhà máy sản xuất Sơ đồ sản xuất theo JIT Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên, lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban. Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận: Ban lãnh đạo họp theo thường kỳ để theo dõi đôn đốc. Giám đốc điều hành (được ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động. Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra. 6. áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ. Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn. Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Có ba hướng chiến lược đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản: - Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới. - Giữ nguyên công nghệ cũ. - Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống. Thường thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hướng thứ ba. Đó là sự sáng tạo và kết hợp được ưu điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lượng. JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản xuất của dây truyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu. Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con người như sau: Thợ 2 Thợ 3 Thợ 1 Hệ thống được bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy. 7. Tính toán chi phí chất lượng. Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ). CFSH Tổng CF CFĐT Mô hình CFCL trong TQM Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp. Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp. Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm: Chi phí đầu tư gồm có : + Chi phí phồng ngừa. + Chi phí thẩm định Chi phí sai hỏng gồm có: + Chi phí sai hỏng bên trong + Chi phí sai hỏng bên ngoài Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi làm chất lượng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thường chiếm 60%- 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất) Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phương thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phương thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị. II. Các bước triển khai TQM trong doanh nghiệp. Chất lượng được tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đó việc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng. Trong cuốn quản lý chất lượng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ 12 bước triển khai TQM Thực thi TQM Đào tạo Hợp tác nhóm Kiểm soát Khả năng Hệ thống Hoạch định Đolường (phí tổn) Tổ chức Cam kết và chính sách Am hiểu Am hiểu và cam kết chất lượng. Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức. Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mội người trong tổ chức. Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền làm cho tát cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất lượng, và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người. Chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lượng. Đó là những quan điểm đinh hướng cho phương trâm hành động để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Chính sách chất lượng được xây dựng từ cấp cao nhất nhưng ở mỗi cấp phải có chính sách riêng. ở đây chính sách chất lượng chính là thể hiện sự cam kết của mọi người và nó phải được ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm được để cùng thực hiện. ở bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đưa ra các chính sách để mọi người cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng. Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải: + Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi người. + Hoạch định ra các chương trình chất lượng, mục tiêu chất lượng phù hợp với chính sách đó. + Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính sách, chiến lược chất lượng đã đề ra. + Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong toàn doanh nghiệp. Công tác tổ chức vì chất lượng và sự phân công trách nhiệm. Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM. Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lượng được cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau: - Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản. - Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn. - Lãnh đạo thường xuyên kiểm soát sự vì chất lượng của tổ chức thông qua báo cáo của lãnh đạo cấp dưới. - Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trong tổ chức về trách nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lượng. Đo lường chất lượng và chi phí. Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí Cân bằng tối ưu Phân tích CF Phân tích CLSP Chất lượng có thể chấp nhận được với CF thấp nhất So sánh dữ liệu Cán cân thanh toán chi phí và chất lượng Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định mà có phải được tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn diện, cụ thể là: - Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng cái sai khi làm chất lượng xuyên suốt tổ chức. - Mở lớp giáo dục và thường xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận thức được từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lượng và giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng. - Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra các nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm chi phí không chất lượng. Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ. Chi phí chất lượng cũng giống như các loại chi phí khác nó cần phải được kiểm soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng khi áp dụng TQM. Hoạch định chất lượng. Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượng một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trước hết để quản lý chất lượng có hiệu quả thì nó phải được xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến lược cải tiến không ngừng. Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồn lực cần thiết sẽ được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến các lĩnh vực sau: Lập kế hoạch cho sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất thì cần phải xác định xem xét, phân loại mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng. Các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng thông qua sơ đồ các hình vẽ, hướng dẫn, các quy định cụ thể. Cần có quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo đảm duy trì chất lượng. Ngoài ra cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàng cho từng loại thị trường căn cứ vào đó để có chính sách đầu tư tối ưu nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp. Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống. Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp là dựa vào sơ đồ khối và lưu đồ (đặc biệt là sơ đồ xương cá và sơ đồ lưu trình). Qua đó giúp mọi người hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống. Khi xây dựng sơ đồ khối và lưu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng. Đây là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent, Minus, Information). c. Lập các kế hoạch các phương án và đề ra các quy trình để cải tiến. Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục được coi là nhiệm vụ xuyên suốt. Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phương án hướng tới mục tiêu sau: - Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý. - Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phương tiện quản lý. - Cải tiến chất lượng của hoạt động trong công việc. - Cải tiến lối tư duy và cách thức hành động của các thành viên. Các kế hoạch cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả. Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng- Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết. . . Thiết kế chất lượng. Thiết kế chất lượng là một hoạt động quan trọng cuả TQM. Đối với các hệ thống quản lý khác thì thiết kế có thể có hoặc không nhưng đối với TQM thì thiết kế không thể thiếu. Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch vụ đơn thuần mà nó còn là việc thiết kế lại tổ chức cũng như quá trình sao cho tổ chức doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng. Điều quan trọng khi tiến hành thiết kế là dựa trên các kênh thông tin bên trong cũng như bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía người tiêu dùng cuối cùng, nhà cung ứng và các bên liên quan. Hoạt động thiết kế bao gồm các công việc sau: - Nghiên cứu. - Phát triển. - Thiết kế - Triển khai, thử nghiệm và điều chỉnh các mẫu hình thử nghiệm cuối cùng, các sản phẩm, quy trình đã thiết kế. - Quản lý và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện. Quá trình thiết kế được thực hiện dưới sự liên kết cuả các chuyên gia chất lượng, chuyên gia kỹ thật và các kỹ sư có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn với sự hỗ trợ đắc lực của bảy công cụ thống kê cơ bản: Biểu đồ kiểm tra (phiếu kiểm tra). Sơ đồ khối (sơ đồ lưu trình). Sơ đồ xương cá. Biểu đồ Pareto. Biểu đồ phân bố mật độ. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ phân tán. (Phần bảy công cụ này sẽ được trình bày ở bước kiểm soát quy trình bằng công cụ thống kê). Xây dựng hệ thống chất lượng. Đây được coi là phương tiện cần thiết để thực hiện chức năng của quản lý chất lượng. Trong TQM, chiến lược chất lượng phải được mô tả bằng các thủ tục chính xác, cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của TQM và được thể hiện trong sổ tay chất lượng của tổ chức, doanh nghiệp. Hệ thống chất lượng được viết ra bao gồm: Tài liệu hướng dẫn quản lý chất lượng - mức cao nhất. - Tài liệu hỗ trợ - mức thấp hơn và là sự cụ thể của tài liệu hướng dẫn. - Các thủ tục chi tiết. Khi xây dựng hệ thống chất lượng thì bản thân nó phải khái quát được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến tất cả các phòng ban, các bộ phận và toàn thể cán bộ công nhân viên. Điều cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chất lượng: - Hệ thống chất lượng phải được xây dựng tỉ mỷ, chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể cuả từng tổ chức, doanh nghiệp. - Phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã có và sẽ có trong tổ chức, doanh nghiệp. - Phải có sự tham gia của tất cả các thành viên khi xây dựng. Đây là khâu thường xuyên yếu kém của các doanh nghiệp Việt Nam. Các thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng phải: + Xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng, sổ tay chất lượng và các kế hoạch chất lượng. + Phải có một hệ thống đo lường chất lượng và những phương tiện cần thiết để đảm bảo chất lượng. + Phải xây dựng dựa trên những đặc trưng cơ bản để làm tiêu chuẩn cho tất cả các yêu cầu của sản phẩm và các công việc trong toàn doanh nghiệp với mục đích tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. + Có sự liên kết chặt chẽ giữa tất cả các hoạt động trong chu trình sản xuất sản phẩm và lắp đặt dịch vụ. Hệ thống chất lượng của doanh nghiệp luôn phải được xem xét để hoàn thiện, cải tiến cho phù hợp với từng thời kỳ sao cho luôn đạt hiệu quả cao. Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) : Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá, điều chỉnh quá trình đã được biết đến từ thế kỷ thứ XVII. Ngày nay kiểm soát bằng công cụ thống kê được áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là "xương sống của TQM ". Một quá trình sẽ luôn được theo dõi, cải tiến khi áp dụng các công cụ thống kê (SPC) bởi khi nói đến SPC nó nhấn mạnh yếu tố kỹ thật chứ không phải những chiến lược quản lý rộng rãi. Ngoài ra người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp. Để kiểm soát quá trình bằng thống kê người ta sử dụng bảy công cụ cơ bản sau: 1. Phiếu kiểm tra: Dùng để thu thập các dữ liệu nhằm xét đoán và dựa vào sự việc để hành động. Có hai loại phiếu kiểm tra: Phiếu kểm tra dùng để ghi chép và phiếu kiểm tra dùng để kiểm tra (các đặc tính, sự an toàn, sự tiến bộ. . . ). có 5 bước để thiết lập phiếu kiểm tra: Bước 1: Lựa chọn đồng ý về các hiện tượng chính xác cần quan sát. Bước 2: Lựa chọn và quyết định thời gian thu thập dữ liệu(tần số và khoảng cách). Bước 3: Thiết kế một mẫu đơn giản, dễ dàng, đủ lớn để ghi chép thông tin, phải ghi nhãn rõ ràng cho mỗi cột. Bước 4: Thu thập dữ liệu và ghi vào phiếu kiểm tra. Bước 5: Phân tích trình bày dữ liệu trong phiếu. Ví dụ về phiếu kiểm tra: Người quan sát X Ngày Số lượng người quan sát Tổng số % Máy tính để không Sửa chữa Không có việc Người thao tác vắng Máy hỏng 2. Sơ đồ khối (sơ đồ lưu trình) : Là hình thức thể hiện các hoạt động của một quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định được dùng để nhận biết, phân tích quá trình, phát hiện những hạn chế và các hoạt động thừa không tạo ra giá trị gia tăng cũng như giúp mỗi người hiểu rõ vị trí và công việc của họ trong toàn bộ quy trình. Nguyên tắc khi xây dựng sơ đồ lưu trình: - Người thể hiện phải là những người trực tiếp thao tác trong quá trình và tất cả các thành viên của nhóm phải tham gia xây dựng sơ đồ. - Dữ liệu phải được trình bày cụ thể rõ ràng để nhận biết. - Khi xây dựng sơ đồ thì các thành viên đặt ra càng nhiều câu hỏi có liên quan đến sự hoạt động của quá trình càng tốt. - Sử dụng mô hình 5W1H để xác định các câu hỏi đầu mút quan trọng. - Đủ thời gian cần thiết cho việc xây dựng sơ đồ. Mô hình cơ bản của sơ đồ lưu trình. Y Các hoạt động B E Quyết định N 2. Sơ đồ xương cá (còn gọi là sơ đồ nhân quả hay Ishikawa). Thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả để tìm ra các nguyên nhân chính gây ra các vấn đề về chất lượng từ đó nhanh chóng tìm ra các biện pháp khắc phục. Các bước xây dựng sơ đồ: Bước 1: Xác định các chỉ tiêu chất lượng cần phân tích. Bước 2: Vẽ một mũi tên từ trái qua phải (xương sống) để biểu hiện kết quả vấn đề cần xem xét. Bướcc 3: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnh hưởng đên nguyên nhân chính: Men, Methord, Meansurement, Meterial, Machenic, Enviroment. Bước 4: Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến nguyên nhân chính (các nguyên nhân phụ) và vẽ lên các xương nhỏ theo quan hệ họ hàng. Sơ đồ tổng quát: Men Methord Methord Menansurenment Kết quả Enviroment Meterial Machenicc Qua sơ đồ cho phép phát hiện các nguyên nhân gây ra vấn đề. Ngoài ra còn hình thành thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân và có tác dụng lớn trong đào tạo người lao động. 4. Biểu đồ Pareto. Là loại biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng được sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp, trong đó xác định thứ tự các vấn đề theo mức độ quan trọng cần giải quyết hoặc ưu tiên. Các bước xây dựng biểu đồ: Bước 1: Xác định các khuyết tật, sai sót và thu thập các dữ liệu về từng dạng sai sót. Bước 2: sắp xếp dữ liệu thành từng nhóm theo thứ tự ưu tiên từ lớn đến bé. Bước 3: xác định tỷ lệ % theo từng dạng sai sót và tỷ lệ tần suất. Bước 4: Vẽ đồ thị theo tỷ lệ % các dạng sai sót theo thứ tự ưu tiên từ lớn đến bé. % tích luỹ Bước 5: Vẽ đường tích luỹ theo tỷ lệ % tích luỹ (tần suất) và ghi thông tin cần thiết lên đồ thị. % Bước 6: Nhận xét. 100% 5. Biểu đồ phân bố mật độ. Đây là một dạng biểu đồ cột cho phép ta có những kết luận chính xác về tình hình hoạt động của quá trình. Các bước xây dựng: Bước 1: Từ các số liệu thu thập trong phiếu kiểm tra chất lượng, xác định các giá trị lớn nhất (Xmax) và gía trị nhỏ nhất (Xmin). Tính khoảng cách R từ giá trị lớn nhất đến giá trị nhỏ nhất: R= Xmax- Xmin. Tính số lớp K (thường lấy K= Max(hàng, cột) của phiếu kiểm tra chất lượng. Bước 4 : Xác định độ rộng của lớp h= R/2 Bước 5: Xác định giới hạn lớp h/2 Bước 6: Xác định biên giới lớp, biên giới lớp đầu tiên h/2. Bước 7: Lập bảng phân bố tần suất và vễ biểu đồ phân bố dưới dạng cột. Bước 8: Ghi các giá trị thông tin lên biểu đổ và nhận xét. 6. Biểu đồ kiểm soát. Đây là một loại đồ thị có các đường thống kê đặc trưng dùng để kiểm soát sự biến thiên của quá trình. Biểu đồ này được kết hợp với các đường giới hạn kiểm soát và đường tâm nhằm phản ánh đặc tính chất lượng là ổn định hay vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát. Nhờ đó đánh giá được trạng thái của quá trình. Biểu đồ kiểm soát được chia làm hai loại: Biểu đồ kiểm soát thuộc tính: Dùng để biểu thị các đặc tính chất lượng đếm được và không đếm được (gồm có biểu đồ C và biểu đồ P). Biểu đồ biểu thị các đơn vị đặc trưng trên thang liên tục (gồm có biểu đồ X- R). Các bước xây dựng biểu đồ X- R: Bước 1: Thu thập các dữ liệu (X1, X2, X3. . . Xn). Bước 2: Tính các gía trị trung bình của dữ liệu X: X= (X1+X2+. . . +Xn) /n. Bước 3: tính các giá trị trung bình của các giá trị trung bình X: X= (X1+X2+. . . +Xn) /k Bước 4: Tính khoảng cách R: R= Xmax- Xmin. Bước 5:Tính giá trị trung bình của các khoảng cách Bước 6: Tính các đường giới hạn trên, dưới (GHT,GHD). GHTX = X + A2R. GHDX = X - A2R. GHTR = D4R. GHDR = D3R. Bước 7: Vẽ các đường giới hạn kiểm soát và đường tâm lên đồ thị. Bước 8: Ghi các dữ liệu lên đồ thị. Bước 9: Nhận xét và đánh gía biểu đồ tổng quát. ĐT GHD GHT  7. Biểu đồ phân tán. Đây là kỹ thuật dùng để phân tích hai biến số xem chúng có quan hệ với nhau hay không và tương quan giữa chúng là mạnh hay yếu, thuận hay nghịch. Các bước xây dựng biểu đồ: Bước 1: Thu thập các dữ liệu, X là nguyên nhân, Y là kết quả và vẽ các giá trị (X,Y) lên biểu đồ. Bước 3: Phân tích mối quan hệ giữa hai biến số. Để phân tích ta phải: - Vẽ đường trung vị lên biểu đồ và chia biểu đồ thành bốn góc. - Đếm các điểm trên mỗi góc và tính các gía trị sau: A= Số điểm góc 1+ Số điểm góc 3. B= Số điểm góc 2+ Số điểm góc 4. Q= Số điểm nằm trên hai đường trung vị. Gọi C là gía trị kiểm tra: C= Min (A, B). N=A+B+Q tra bảng ta tìm được Co tương ứng với kích thước mẫu N. Nếu C < Co thì X và Y có mối quan hệ với nhau. 9. Kiểm soát chất lượng. Kiểm soát chất lượng ở đây không chỉ đơn thuần là kiểm tra, giám sát các hoạt động chất lượng mà là giám sát tất cả các yếu tố, các bộ phận của quy trình trong doanh nghiệp. Không có một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà nó luôn tồn tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định. Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, để kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nó ở trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép. Hoạt động kiểm soát phải bao gồm các thủ tục: Kiểm tra, đo lường, giám sát, hiệu chỉnh. Tất cả các yếu tố liên quan đến toàn bộ hoạt động của quy trình của tổ chức. Khi nói đến kiểm soát người ta đặc biệt chú ý đến kiểm soát sự hoạt động của quy trình. Nó bao gồm dây truyền công nghệ, thao tác của người đứng máy và các công cụ SPC được coi là hạt nhân cơ bản quan trọng nhất của chức năng kiểm soát. Nhóm chất lượng. Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động quản lý chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp. Nó được coi là nền tảng của TQM. Nó hoạt động dựa trên phương trâm “ Sức mạnh của một nhóm người sẽ cao hơn một người “. Mục đích của TQM là phát triển tổ chức thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng, lấy mục tiêu chất lượng làm chiến lược phát triển lâu dài. Do đó sự thành công của TQM phụ thuộc nhiều vào nhóm chất lượng. Khi xây dựng nhóm QC người Nhật đã đưa ra mười nguyên tắc sau: - Tự mình phát triển. - Hoạt động tự nguyện. - Hoạt động nhóm một cách đều đặn. - Mọi người đều tham gia dưới sự của “giám sát viên” của họ. - áp dụng các kỹ thuật quản lý chất lượng vào hoạt động từ kỹ thuật đơn giản. - Coi hoạt động của nhóm chất lượng là hoạt động chính thức tại nơi làm việc. - Luôn duy trì hoạt động. - Cùng nhau phát triển qua sự hợp tác lẫn nhau trong nhóm. - ý thức về chất lượng, về khó khăn và về mục tiêu cải tiến. Hoạt động của nhóm chất lượng QC được diễn ra một cách liên tục dưới sự tự nguyện của tất cả các thành viên. Nhờ sự hoạt động nhiệt tình sáng tạo, nhóm QC đã tạo ra sự cải tiến liên tục. 11. Đào tạo. “Quản lý chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”, chỉ có giáo dục và đào tạo thường xuyên mới đáp ứng được yêu cầu về cải tiến chất lượng, đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu trên thị trường. Okaland đã xây dựng một mô hình “chu kỳ đào tạo về chất lượng ”như sau: Sơ đồ chu trình đào tạo Chính sách chất lượng Đào tạo Phân công trách nhiệm Kiểm định tính hiện thực Xác định mục tiêu Đánh giá kết quả Nêu nhu cầu đào tạo về CL XD công tác tổ chức CL Chương trình và tư liệu Thực thi và theo dõi Đồng thời ông đưa ra các chương trình huấn luyện và thiết kế các chương trình đó. Trong đó Ông đề cập đến đào tạo và thiết kế chương trình đào tạo cho từng cấp từ lãnh đạo cấp cao cho đến các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Quy trình đào tạo cho doanh nghiệp nói chung và cho từng cấp nói riêng phải bám sát các yêu cầu sau: - Phải bám sát các mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. - Phải bám sát mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. - Nội dung đào tạo luôn được cải tiến, cập nhật cho phù hợp với mục tiêu chính sách chiến lược của từng giai đoạn. 12. Thực thi TQM. Thực thi là bước cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM. Về cơ bản để đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bước trên. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình tự đó. Trên thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua một số bước hoặc và gộp một số bước để thực hiện. Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nội dung sau đó mới triển khai ra các nội dung khác. Giáo sư Nguyễn Quang Toản đã đưa ra 5 bước sau để đi đến áp dụng thành công TQM ở doanh nghiệp Việt Nam: XD chính ssách chất lượng Quản trị công việc hàng ngày đào tạo áp dụng PDCA vào quản trị CSCL XD nhóm công tác nhóm QC Quản trị chức năng chéo Cứ thực hiện song 5 bước lại quay trở lại bước đầu tiên để cải tiến chất lượng một cách liên tục. Nói tóm lại quản lý chất lượng toàn diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bước trên. Nhưng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng cho phù hợp, không nhất thiết phải tiến hành tất cả các bước, không có một mô hình chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp. Chương II Thực trạng quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. I. Lịch sử hình thành và phát triển của của công ty. 1. Giới thiệu khái quát về công ty. Công ty Dệt 19. 5 Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội quản lý. Công ty được thành lập năm 1959. Hiện nay nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính của công ty là sản xuất sợi vải bạt các loại phục vụ ngành giầy vải, giầy quân đội, ngành may mặc, ngành công nghiệp thực phẩm thuỷ tinh sành sứ và các ngành công nghiệp khác. Với đội ngũ kỹ sư đầy kinh nghiệm, công nhân giỏi, coi trọng chất lượng sản phẩm công ty đã dành được 15 huy trương vàng tại các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp. Năm 1999 công ty đạt giải thưởng bạc “Giải thưởng chất lượng Việt Nam”. Hiện nay công ty đang đầu tư phòng thí nghiệm hoàn chỉnh, kiểm soát qúa trình chặt chẽ để thoả mãn yêu cầu khách hàng. Với năng lực sản xuất 2,5 triệu mét vải và 250 tấn sợi một năm từ năm 1959 đến nay công ty đạt tốc độ tăng trưởng 10-15% mỗi năm. Do làm tốt công tác Maketing không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm công ty Dệt 19. 5 Hà Nội đang từng bước vượt qua những khó khăn, khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. 2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Được thành lập từ năm 1959 đến nay công ty đã trải qua 41 năm tồn tại và phát triển. Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn sau: Giai đoạn 1(1959-1973): Tiền thân của công ty là một số cơ sở sản xuất tư nhân như Dệt Việt Thắng, Dệt Hoà Bình, Dệt Tây Hồ. . . Sau khi hợp danh một số cơ sở sản xuất tư nhân công ty được chính thức thành lập vào tháng 10/1959 lấy tên là Xí nghiệp Dệt 8/5 (ngày bầu cử quốc hội). Ngày đầu thành lập xí ngiệp có một cơ sở sản xuất tại Ngõ1 Hàng Chuối Hà Nội. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty lúc bấy giờ là làm gia công cho nhà nước thực hiện xây dựng xã hội chủ nghĩa. Sản phẩm chủ yếu là bít tất, các loại vải kaky, khăn mặt. . . sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. Các sản phẩm này chủ yếu cung cấp cho quốc phòng và may các quần áo bảo hộ lao động. Số lượng công nhân của xí nghiệp trong thời gian này khoảng 250 lao động. Dây truyền sản suất chủ yếu là máy dệt Trung Quốc, máy dệt phổ thông năng suất thấp, quy mô nhỏ. Năm 1964 Mỹ ném bom phá hoại miền Bắc, theo kế hoạch của thành phố xí nghiệp đi vào sản xuất thời chiến, một bộ phận chuyển xuống xã Thanh Liệt để sản xuất sợi. Nhà nước đã cho nhập 50 máy dệt Trung Quốc từ nhà máy dệt Nam Định về. Năm 1967 Thành Phố quyết định tách nhà máy dệt bít tất để thành lập nhà máy dệt kim (Nhà máy Dệt Kim Hà Nội ngày nay) cho nên nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này chỉ là dệt vải bạt các loại. Giai đoạn 2(1973-1983) : Do nhiệm vụ sản xuất của xí nghiệp lúc này là sản xuất vải bạt, cho nên Thành Phố quyết định đổi tên xí nghiệp thành Xí Nghiệp Dệt Bạt. Xí nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nước, sản xuất và tiêu thụ ổn định, cung cấp vải bạt cho quốc phòng. Năm 1980 xí nghiệp được duyệt luận chứng kinh tế lập cơ sở sản xuất mới tại Nhân Chính –Thanh Xuân. Khu vực này có diện tích mặt bằng 4,5 ha. Quá trình xây dựng cơ bản bắt đầu từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động. Cũng trong thời gian này xí nghiệp đầu tư 150 máy dệt Tiệp. Nhu cầu sản xuất tăng, tiêu thụ hàng năm của xí ngiệp từ 1. 8 triệu m vải lên 2. 7 triệu m vai. Xí nghiệp đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên lên 520 người. Để phục vụ nhu cầu sản xuất, hàng năm công ty phải dùng khoảng 600 tấn sợi. Giai đoạn 3 (1983-1989): Năm 1983 xí nghiệp đổi tên thành Nhà Máy Dệt 19. 5. thời kỳ này nhu cầu vải bạt lên cao tốc độ phát triển sản xuất cao, số lượng máy tăng lên 210 máy, cán bộ công nhân viên tăng lên 1250 người. đây là thời kỳ thịnh vượng của nhà máy trong thời kỳ bao cấp. Giai đoạn 4 (1989- nay): Đây là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ bao cấp sang kinh tế thị trường. Nhà máy thực hiện chế độ độc lập, tự chủ về mặt tài chính và làm nghĩa vụ ngân sách với nhà nước. Có thể nó đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Nhà máy gặp nhiều khó khăn, bỡ gỡ trước cơ chế thị trường, phải tự tìm đầu mối tiêu thụ, bảo đảm các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất. Tuy nhiên dần dần nhà máy đã thích ứng được với cơ chế kinh tế mới. Nhu cầu vải bạt giảm chỉ còn 1 triệu m/năm, năm 1990 nhà máy tiến hành cải tiến bộ máy quản lý, cải tiến sản xuất đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, sản xuất ra nhiều mặt hàng mới. Trong thời kỳ này theo hiệp định ký kết giữa Liên xô và Việi Nam, phía Liên Xô sẽ cung đầu tư viện trợ đưa sang Việt Nam một thiết bị dây truyền công nghiệ của Leningrat chế tạo, sản lượng 1500 tấn/năm và Việt Nam sẽ sản xuất các loại quần áo xuân thu trang bị cho quân đội Liên Xô. Dự kiến toàn bộ dây truyền sẽ giao cho nhà máy Dệt 19. 5 lắp đặt ở tại mặt bằng Nhân Chính Thanh Xuân. Song thực tế khi máy móc chuyển tới Việt Nam bị chia làm hai phần, một phần giao cho nhà máy Dệt 19. 5, một phần giao cho Thành Phố Vinh để thành lập nhà máy Dệt Kim Hoàng Thị Loan. Quá trình đầu tư xây dựng chưa hoàn thành thì Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã, máy móc chưa hoàn chỉnh khâu thừa ở Hà Nội thì lại thiếu ở Vinh và Ngược lại. Để bắt kịp với thời cuộc, sau khi tham khảo các đơn vị đi trước, công ty quyết định vay 6 tỷ đồng đầu tư tiếp cho thiết bị dây truyền công nghệ đang dở dang để dây truyền dệt kim có thể hoạt động. Song song với việc ổn định sản xuất, công ty lao vào tìm kiếm thị trường đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Thực hiện trả lương khoán từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy quản lý và lực lượng công nhân (bằng nhiều biện pháp khuyến khích đãi ngộ), sắp xếp lại bộ máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho hợp lý, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng cao. Do đó công ty đã dần ổn định và tiếp tục phát triển, doanh thu tiêu thụ hàng năm tăng dần lên, năm 1990 đạt 7. 41 tỷ đồng. Để tiêu thụ vải bạt nhà máy bắt đầu tìm đến những xí nghiệp sản xuất giầy vải, xí nghiệp may xuất khẩu để thiết lập mối quan hệ bạn hàng. Nhà máy đã dần tạo được mối quan hệ bạn hàng và vải bạt đã bước đầu có thị trường, doanh thu năm 1991 đạt 6. 42 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12,83 tỷ đồng. Nhà máy đã có những bạn hàng tiêu thụ lớn như công ty Dầy Hiệp Hưng, Dầy An Lạc. Năm 1993 nhà máy đổi tên thành công ty Dệt 19. 5, đây là một thuận lợi để công ty mở rộng mối quan hệ đối ngoại trong nước và quốc tế. Cũng trong năm 1993, với sản phẩm dệt thoi công ty đã đầu tư dây truyền máy se nặng mới và đưa vào hoạt động sản xuất ra loại vải bạt nặng, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân. Cán bộ công nhân viên của công ty lúc nay khoảng hơn 1000 người, nên rất khó khăn về công ăn việc làm. Công ty đã đầu tư liên doanh với Xigapo, góp 20% vốn cổ phần bằng quyền sử dụng đất và chuyển toàn bộ dây truyền dệt kim và hơn 50% cán bộ công nhân viên sang sản xuất tại liên doanh. Đây là một bước chuyển biến tích cực tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Năm 1998 công ty đầu tư thêm dây truyền kéo sợi, thêm thiết bị dệt Utat, doanh thu đạt trên 50 tỷ đồng. Cùng với quá trình ổn định mở rộng mặt hàng kinh doanh, công ty đã sắp xếp lại bộ máy quản lý, tinh giảm biên chế, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp công ty đã dần từng bước ổn định và đứng vững trên thị trường. Thánh 6/2000 công ty đã được nhận chứng chỉ quốc tế ISO 9002 do tổ chức QMS cấp. Đây là một nỗ lực, cố gắng không mệt mỏi của đội ngũ lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiện nay công ty đang trên đà phát triển tốt và cố khả năng mở rộng thêm nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của công ty. 1. Cơ cấu sản xuất và và đặc điểm sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty có ba bộ phận sản xuất chính phân xưởng dệt A, phân xưởng dệt B và phân xưởng sợi. Sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm hàng đặc chủng: Vải bạt các loại cho ngành giầy, sản xuất trang thiết bị bảo hộ lao động, các loại vải lọc công nghiệp dùng trong sản xấu thuỷ tinh, sành sứ lọc bia, lọc đường. . . và các loại vải phục vụ cho quốc phòng. Đặc điểm của sản phẩm của công ty là là phục vụ cho ngành công nghiệp, làm nguyên liệu đầu vào. Do đó khách hàng thường tiêu thụ với khối lượng lớn, sản phẩm phải đạt chất lượng cao và có độ tin cậy lâu dài. Một số loại vải chủ yếu mà công đang sản xuất trong mấy năm gần đây như sau: Bảng 1: Bảng sản lượng vải của công ty Loại vải Khối lượng vải sản xuất (m) Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Vải bạt 2,3 1. 300. 000 1. 300. 000 1. 400. 000 Vải bạt 8 600. 000 620. 000 450. 000 Vải bạt 10 350. 000 370. 000 650. 000 Tổng cộng 2. 250. 000 2. 300. 000 2. 500. 000 Hàng năm công ty sản xuất khoảng 250 tấn sợi, lượng sợi này chủ yếu cung cấp cho nhu cầu dệt vải của công ty nhưng chỉ đáp ứng được khoảng 25-30% nhu cầu. Lượng sợi còn lại công ty phải mua ngoài để phục vụ sản xuất. Hiện nay công ty đang đầu tư xây dựng thêm dây truyền kéo sợi hoàn chỉnh để sản xuất sợi. Dự kiến cuối năm nay dây truyền này sẽ đi vào hoạt động và cung cấp sợi cho nhu cầu dệt vải của công ty. 2. Đặt điểm về vốn. Là một doanh nghiệp nhà nước cho nên nguồn vốn của công ty chủ yếu là do ngân sách cấp. Ngoài ra còn có nguồn vốn tự có do tiết kiệm trong chi tiêu và sử dụng hợp lý kết quả kinh doanh cũng chiếm một phần đáng kể. Nhưng nguồn vốn do ngân sách cấp thì hạn chế, công ty phải huy động thêm vốn vay ở bên ngoài. Hiện nay tốc độ phát triển của sản xuất nhanh hơn tốc độ tăng của vốn cho nên công ty vẫn hoạt động trong tình trạng thiếu vốn. Sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụ trên thị trường tư liệu sản xuất nên thời gian khách hàng nợ đọng vốn dài và khối lượng lớn là không thể tránh khỏi. Hiện nay vốn chủ sở hữu của công ty khoảng 24 tỷ đồng trong đó: Vốn lưu động: 5,2 tỷ. Vốn cố định : 18. 8 tỷ. Do đặc điểm là đơn vị sản xuất cho nên vốn cố định chiếm một tỷ lệ lớn, đó là một cơ cấu hợp lý. Nhưng với nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty (doanh thu hàng năm lên đến 40-50 tỷ đồng) thì công ty cần có kế hoạch huy động thêm nguồn vốn lưu động cho phù hợp với nhu cầu thực tế hiện nay. 3. Đặc điểm về nguyên vất liệu: Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm đầu ra. Do đó đòi hỏi nguyên vật liệu cụng ứng phải đúng với yêu cầu kỹ thuật, kịp thời đúng chủng loại để đảm bảo chất lượng của vải thành phẩm. Sản phẩm của công ty là vải công nghiệp cho nên nguyên liệu đầu vào chủ yếu là sợi, bông. Lượng sợi mà công ty sản sất hàng năm chỉ đáp ứng được khoảng 25-30% nhu cầu. Do đó công ty phải nhập sợi từ bên ngoài. Nguồn cung ứng sợi của công ty là các nhà cung ứng trong nước như: Sợi Huế, Sợi 8/3, Sợi Hà Nội. . . Nguồn sợi được dùng sản xuất ở đây chủ yếu là sợi Cottong 100% (bông 100%), ngoài ra còn dùng cả sợi Pêcô (bông pha Polyeste), sợi tổng hợp, sợi đay, trong đó: Sợi Cotton chiếm 70-75%; Sợi các loại chiếm 25-30%; Nguồn bông do thị trường trong nước cung cấp hầu như không đáng kể nên chủ yếu phải nhập ngoại, gồm có: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông ấn Độ cho nên giá cả và chất lượng không ổn định. Mặt khác sợi của công ty phải nhập từ bên ngoài nhiều, do đó công ty cần có kế hoạch đẩy mạnh sản xuất sợi để cung cấp làm nguyên liệu đầu vào cho sản xuất vải. Như vậy chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo hơn, tạo lòng tin với khác hàng. 4. Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị. a. Quy trình công nghệ. Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, sản xuất có tính chất hàng loạt với khối lượng lớn, dây truyền sản xuất của công ty được bố trí theo kiểu nước chảy. Quy trình sản xuất được chia thành nhiều bước công việc và rất phức tạp. Theo dõi sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ tổng quát của công ty Sợi Bông Dệt Vải mộc Dệt Vải màu Nhuộm (Đường nét đứt ( ) thể hiện công đoạn ra công ngoài) Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ dệt vải của công ty Sợi dọc Dệt KCS ống ống Se Se Suốt Mắc Đậu Đậu Sợi ngang Sử lý đóng kiện Đo gấp Đóng kiện Khách hàng Kho thành phẩm Nhập kho bán thành phẩm Hiện nay trên thị trường nhu cầu vải mộc là lớn nhưng nhu cầu vải mầu cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ. Để sản xuất vải mầu thì công đoạn nhuộm công ty phải thuê ngoài, như vậy chi phí lớn, làm tăng gía thành sản phẩm, chất lượng không được đảm bảo, ổn định. Để sản xuất được khép kín, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân, công ty cần có kế hoạch xây dựng dây truyền nhuộm vải để đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất. Đặc điểm về quy trình công nghệ phức tạp như trên có ảnh hưởng lớn đến quản lý chất lượng của công ty. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra thì từng công đoạn phải được quản lý một cách chặt chẽ, việc xây dựng một mô hình quản lý chất lượng toàn diện ở công ty là rất cần thiết trong điều kiện hiện nay. b. Máy móc thiết bị. Xuất thân là một doanh nghiệp cũ, lâu đợi lại ít được đầu tư đổi mới nên khi chuyển sang cơ chế thị trường “gia tài” của công ty hầu hết là máy móc thiết bị lạc hậu được sản xuất từ những năm 1960. Theo gõi bảng sau: Bảng 2: Tình máy móc thiết bị của công ty. Stt Tên máy SL Năm đầu tư Nguyên gía Giá trị còn lại 1 Máy đậu TQ 2 1996 5. 147. 000 2. 000. 000 2 Máy đậu ba lan 2 1994 19. 307. 000 5. 000. 000 3 Máy se TQA813 2 1993 449. 098. 000 30. 000. 000 4 Máy se TQ R814 2 1993 583. 080. 000 70. 000. 000 5 Máy se TQ A631 17 1996 25. 000. 000 0 6 Máy ống TQ 2 1996 5. 800. 000 0 7 Máy ống Ba Lan 2 1990 8. 000. 000 0 8 Máy Suốt tự động 4 1998 30. 000. 000 0 9 Máy mắc Pháp 1 1966 15. 00. 000 0 10 Máy mắc TQ 2 1996 205. 030. 000 50. 000. 000 11 Máy dệt TQ 44 1966 1.467.277.000 0 12 Máy dệt Utat 24 1999 2.657.000.000 1.900. 000. 000 13 Máy chải 3 1998 650. 000. 000 370. 000. 000 14 Máy ghép 1 1998 340. 000. 000 200. 000. 000 15 Máy thô 1 1998 129. 700. 000 500. 000. 000 16 Máy sợi con 4 1998 1.600.000.000 1.400. 000. 000 Qua biểu trên ta thấy máy dệt của công ty hầu hết là máy dệt thoi, cũ kỹ lạc hậu, sửa chữa, thay thế thiếu đồng bộ, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm vải. Các máy sản suất sợi tuy mới đầu tư lắp đặt nhưng công suất nhỏ, chưa đáp ứng được nhu cầu. Công ty cần có kế hoạch mua sắm, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị để tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. 5. Đặc điểm về lao động. Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động của công ty chủ yếu là nữ (chiếm khoảng 80%tổng số lao động toàn công ty). Trong các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các bộ phận sửa chữa, dịch vụ, bảo vệ, hành chính. Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty có lúc lên đến 1250 người. Hiện nay do nhu cầu tinh giảm lao động giám tiếp, tăng lao động trực tiếp, cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất,tổng số lao động hiện nay của công ty là 385 người. Theo dõi tình hình sử dụng lao động qua bảng sau: Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cơ cấu lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 KH TH KH TH KH TH Tổng số CBCNV 330 330 360 350 400 385 Theo tính chất LĐ + Lao động trực tiếp + Lao động gián tiếp 300 30 300 30 329 31 319 31 365 35 350 35 Theo ngành nghề + Ban giám đốc + Kỹ thuật viên, kỹ sư +Kế toán viên + Bảo vệ +Thủ kho +Văn thư + Phục vụ + Bác sỹ + Thủ quỹ + Công nhân + Lái xe 4 10 5 11 4 1 1 1 1 298 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 298 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 319 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 309 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 354 3 4 10 5 11 4 1 1 1 1 341 3 Qua bảng ta thấy lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ lớn (hơn 90% tổng số cán bộ công nhân viên). Là một công ty dệt cho nên lao động của công ty yêu cầu phải có trình độ tay nghề cao, khéo léo nhanh nhẹn. Hiện nay lao động của công ty có cấp bậc tay nghề từ 3-5 chiếm tỷ lệ khá lớn, riêng công nhân dệt đòi hỏi thấp nhất phải là bậc 4. Hàng năm công ty tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho công nhân, tổ chức thi khéo tay, thi thợ giỏi để kích thích tinh thần học hỏi, nâng cao tay nghề cho người lao động. Bên cạnh đó công ty có chính sách thưởng phạt một cách rõ ràng. Hàng tháng các tổ sản xuất bình bầu biểu dương những người làm việc tích cực, có sản phẩm tốt và có hình thức khen thưởng kịp thời. Các công nhân sản xuất ra sản phẩm có chất lượng kém thường xuyên được nhắc nhở, nếu tiếp tục vi phạm sẽ bị phạt theo quy định của công ty. Nhờ những biện pháp khuyến khích người lao động mà chất lượng sản phẩm của công ty luôn được bảo đảm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. 6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ của người lao động. Theo dõi sơ đồ sau: Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất trong công ty chịu trách nhiêm về mọi hoạt động của công ty. Giám đóc quả lý trực tiếp các phòng: Phòng lao động tiền lương, phòng kế hoạch thị trường, phòng tài vụ, phòng kiểm toán. Giúp việc cho giấm đốc có 3 phó giám đốc: Phó giám đốc nội chính: Phụ trách công tác hành chính, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, ngoài ra còn phu trách hoạt động Maketing tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. giám đốc nội chính trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng hành chính, phòng bảo vệ, phòng Y tế đời sống. Phó giám đốc phụ trách sản xuất, chất lượng, QMR:Phụ trách vềe hoạt động của công ty, phối hợp với các phòng kế hoạch để lên kế hoạch sản xuất hàng tháng, trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng KCS, phòng vật tư, phân xưởng dệt, phân xưởng sợi, phân xưởng hoàn thành. Phó giám đốc kỹ thuật đầu tư, thực hiện chiến lược của công ty, chỉ đạo các hoạt động khoa học của công ty, chỉ đạo xây dựng tổ chức đào tạo công nhân kỹ thuật, kỹ sư kỹ thuật. Phó giám đốc kỹ thuật đầu trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật sản xuất. Ngoài ra công ty còn có các phòng ban chức năng giúp giám đốc quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty Chức năng của các phòng ban: + Phòng kỹ thuật sản xuất có nhiệm vụ: - Xây dựng phương án đầu tư thiết bị công nghệ cho phù hợp với chiến lược sản phẩm của công ty. - Lập kế hoạch sản xuất theo kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, sửa chữa máy móc thiết bị. - Kiểm soát và nghiệm thu sửa chữa máy móc thiết bị, phương tiện kiểm tra và thử nghiệm trong công ty. - Thực hiện thiết kế chế thử sản phẩm mới. - Tổ chức thực hiện đôn đốc thực hiện các đề tài sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong công ty. - Thực hiện đào tạo tay nghề cho công nhân sản xuất và kỹ sư kỹ thuật. + Phòng tổ chức lao động tiền lương có nhiệm vụ: - Thực hiện tuyển dụng lao động, tổ chức lao động. Sơ đồ 3: Bộ máy quản lý của công ty Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật đàu tư Phó giám đốc phụ trách sản xuất, chất lượng, QMR Phó giám đốc nội chính PX hoàn thành PX Sợi PX Dệt TP Vật tư TP KCS TP kiểm toán TP tài vụ TP kế hoạch thị trường TP lao đông tiền lương Phòng Kỹ thuật đầu tư TP y tế đời sống TP bảo vệ nan ninh TP hành chính - Thực hiện mọi chế độ chính sách lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội và các biện pháp khuyến khích công nhân viên trong công ty. - Đào tạo an toàn lao động, kỷ luật lao động trong công ty. + Phòng kế hoạch thị trường có nhiệm vụ: - Thực hiện xem xét hợp đồng (ký kết hợp đồng và tiêu thụ sản phẩm). - Thực hiện dịch vụ sau bán hàng (bao bì vận chuyển đóng gói). - Xây dựng kế hoạch chiến lược sản phẩm hàng năm và kế hoạch dài hạn. + Phòng tài vụ có nhiệm vụ: - Cung cấp vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Hạch toán chi phí cho hoạt động sản xuất doanh và kết quả kinh doanh. - Đôn đốc công nợ. + Phòng vật tư có nhiệm vụ: - Thực hiện cung cấp vật tư chính phụ, phụ tùng trong toàn công ty và quản lý vật tư. - Thực hiện xếp dỡ và vận chuyển hàng hoá trong công ty. + Phòng kiểm toán có nhiệm vụ: - Kiểm tra giám sát việc thu chi tài chính, thực hiện nghĩa vụ với nàh nước. + Phòng hành chính có nhiệm vụ: - Phục vụ vấn đề văn thư, công văn giấy tờ, lưu trữ tài liệu trong công ty. - Soạn thảo văn bản và lưu trữ. + Phòng bảo vệ có nhiệm vụ: - Thực hiện công tác an ninh an toàn trong công ty. - Thực hiện công tác phòng chống cháy nổ. + Phòng y tế đời sống có nhiệm vụ: - Chăm lo sức khoẻ cho người lao động. - Vệ sinh công cộng trong toàn công ty. + Quản đốc phân xưởng Dệt A, Phân xưởng Dệt B, Phân xưởng Sợi, Phân xưởng Hoàn Thành có nhiệm vụ: - Tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất, thực hiện kiểm soát quá trình sản xuất của phân xưởng. - Tổ chức phát hiện lập hồ sơ mọi vấn đề chất lượng, kiến nghị đề suất biện pháp khắc phục phòng ngừa. - Tổ chức thực hiện chế thử sản phẩm mới. - Tổ chức thực hiện thống kê chất lượng sản phẩm, bán thành phẩm trong phân xưởng. - Thực hiện ghi và lưu trữ bằng chứng nguồn gốc sản phẩm. - Phân công cán bộ công nhân viên kèm cặp, đào tạo công nhân mới, đào tạo lại, đào tạo kỹ sư kỹ thuật. - áp dụng kỹ thuật thống kê. + Quản đốc phân xưởng hoàn thành có nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch sản xuất thực hiện kiểm soát quá trình sản xuất của phân xưởng. - Tổ chức thực hiên nâng cao chất lượng vải, xác định chiều dài tấm vải. - Tổ chức thực hiện kiểm tra thông số của tấm vải theo quy định trước khi đóng kiện. - Tổ chức đóng gói sản phẩm bảo quản tại phân xưởng. - Thực hiện ghi và lưu trữ bằng chứng nguồn gốc sản phẩm. Qua việc nêu rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty, ta có thể khái quát bức tranh toàn diện về các hoạt động của công ty và các mối quan hệ với người lao động với các phòng ban, giữa các phòng ban với nhau để giải quyết thông suốt có hiệu quả các vấn đề chất lượng và vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 7. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ. Sản phẩm của công ty chủ yếu têu thụ trên thị trường công nghiệp. thị trường chính của công ty là các doanh nghiệp sản xuất giầy vải ở các tỉnh phía Nam (75% thị trường phía Nam, 20% thị trường phía Bắc, 5% thị trường khác). Đặc thù của thị trường này là tiêu thụ với khối lượng lớn, làm ăn lâu dài. Nhờ cố gắng trong tìm kiếm thị trường tiêu thụ, đảm bảo uy tín với khách hàng công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với trên 20 doanh nghiệp. Một số khách hàng truyền thống của công ty như Giầy An Lạc, Giầy Hiệp Hưng. Nhưng cũng do đặc điểm của ngành sản xuất giầy là sản xuất theo mùa vụ (chỉ sản xuất mạnh vào thời điểm từ tháng 8 năm trước đến tháng 4 năm sau) cho nên sản phẩm của công ty cũng có tính chất mùa vụ. Công ty cũng chỉ bán chạy hàng vào thời điểm đó, còn lại thì lượng hàng tiêu thụ giảm, mà vải là thứ không thể để lâu được. Tuy công ty đã nỗ lực tìm kiếm thị trường, tìm những mối tiêu thụ khác như các doanh nghiệp mía đường nhưng khối lượng mua của họ không đáng kể. Để có thể ổn định sản xuất và phát triển, công ty cần đa dạng hoá mặt hàng sản xuất, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, tránh tình trạng sản xuất theo mùa vụ. Một số khách hàng tiêu thụ chính của công ty Stt Tên khách hàng Sản lượng tiêu thụ (m) 1998 1999 2000 1 Giầy Hiệp Hưng 304. 490,2 226. 596,6 306. 730,2 2 Giầy Cần Thơ 132. 794 128. 758,1 110. 590,5 3 Giầy Sài Gòn 90. 000,2 32. 50,9 64. 763,7 4 Giầy Bình Tâm 249. 666,4 200. 772,3 206. 356,4 5 Cao su B A 398. 092 206. 874 181. 893,5 6 May 23 39. 064,6 140. 155,3 31. 216,4 7 Giầy An Lạc 194. 630,1 145. 513,6 144. 613,3 8 Giầy Huế 2822 1091,3 4. 882,5 9 TNHH Thanh Bình 1. 519,2 367. 292,3 148. 842,2 10 Giầy Nam á 1. 669,1 11 Giầy Thượng Đình 93. 961 68440,5 83. 861,5 12 Giầy Thuỵ Khê 44. 404,1 29. 253,3 180. 716,7 13 Cao su Hà Nội 64. 045,2 19. 857,4 66. 638,8 III. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây. Từ khi bước sang cơ chế tự hạch toán độc lập, công ty đã trải qua không ít những khó khăn, có lúc tưởng như đã đổ vỡ. Nhưng nhờ cố gắng của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã mạnh dạn tinh giảm biên chế sắp xếp lại sản xuất. Đến nay công ty đang đi vào quỹ đạo hoạt động tốt. Có thể theo dõi tinh hình sản xuất của công ty trong vài năm gần đay qua bảng tổng kết sau: Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đơn vị đồng stt Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1 Tổng doanh thu 32.928. 438.000 35.460.628.925 41.796 071.000 2 Giá trị sản xuất CN 20.500.000.000 25.000.000.000` 30.000.000.000 3 Doanh thu thuần 31.447.310.000 33.210560.957 41.599.535.339 4 Lợi nhuận trước thuế 792.052. 142 1.087.860. 347 183.148.621 5 Thuế thu nhập 319.656.522 380.725 000 6 Lợi nhuận sau thuế 472.385.620 707.108.347 389.190.820 7 Nộp ngân sách 922. 192. 000 1.981.000.000 1.450.000.000 8 Thu nhập bình quân 700. 000. 000 800.000.000 900.000.000 Nhờ những nỗ lực trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, doanh thu tiêu thụ của công ty tăng dần qua các năm, thu nhập của người lao động tăng. Công ty hoàn thành nghĩa vụ thuế với nhà nước. 2. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Hiện nay công ty đang xây dựng phòng thí nghiệm hoàn chỉnh để thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Dự kiến trong thời gian tới công ty vẫn tiếp tục sản xuất mặt hàng truyền thống đồng thời mở rộng mặt hàng kinh doanh, tăng lượng vải bạt đã qua tẩy nhuộm cung cấp cho thị trường. Mục tiêu đến năm 2003 sẽ đạt những yêu cầu sau: + Sản phẩm chiếm 29-30% thị trường nội địa. + 100% sản phẩm vải bạt tiêu thụ đã qua tẩy nhuộm và sử lý hoàn tất. + Tổng sản phẩm tiêu thụ tới các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam chiếm 20%. + Xuất khẩu vải bạt, sản phẩm dùng nguyên liệu vải chiếm tỷ trọng 10-15% doanh số. + Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 15-20%. + Nộp ngân sách, tích luỹ tăng so với hiện tại 10-15%. IV. Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Thực trạng về chất lượng sản phẩm của công ty trong mấy năm gần đây. a. Sản phẩm vải. Hiện nay công ty đang sản xuất nhiều loại sản phẩm, trong đó sản phẩm vải bạt chiếm tỷ lệ lớn. Công ty có nhiều mặt hàng truyền thống được khách hàng ưa chuộng nhiều năm nay như loại vải có ký hiệu 0289. Hiện tại công ty có nhiều mẫu mã vải bạt như vải bạt 2, 3, 8, 10 với các khổ rộng khác nhau, tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. Có thể nói sản phẩm của công ty khá đa dạng, phong phú đáp ứng theo mọi yêu cầu của người mua hàng. Bộ phận KCS chung cho toàn công ty có trách nhiệm kiểm tra từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra. Riêng nguyên liệu mua vào (sợi, bông các loại) được kiểm tra 100%. Sản phẩm cung cấp ra thị trường cũng được tổ KCS kiểm tra 100% trước khi xuất xưởng để đảm bảo uy tín với khách hàng. Ngoài chức năng kiểm tra của tổ KCS thì trong mỗi tổ, mỗi khâu, mỗi công đoạn của quá trình sản xuất phải tự kiểm tra đầu ra và đầu vào của công đoạn đó, trách nhiệm đó chủ yếu thuộc về người công nhân đứng máy. Tổ KCS thường xuyên phúc tra (Kiểm tra ngẫu nhiên) hàng tháng ở các công đoạn sản xuất. Ngoài ra, ban quản đốc phân xưởng là bộ phận điều hành tích cực, quản lý đôn đốc công nhân thực hiện tốt nội quy sản xuất, và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Cùng với việc kiểm soát chặt chẽ các khâu của quá trình sản xuất, công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, hiện đại hoá trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng, kho tàng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. cho nên sản phẩm của công ty ngày càng có chất lượng cao hơn, loại phế phẩm giảm dần. Chất lượng sản phẩm được đánh giá chủ yếu qua công tác phân loại chất lượng, việc đánh giá này thuộc chức năng của phòng KCS. Phòng này có nhiệm vụ kiểm tra đánh lỗi và phân loại sản phẩm. Theo quy định của công ty, phòng KCS thực hiện kiểm tra ngoại quan, phát hiện 9 dạng lỗi ngoại quan toàn bộ 100% sản phẩm đầu ra. Sau đó sẽ dựa vào tỷ lệ lỗi để phân loại chất lượng sản phẩm: +Loại 1: 0. 4 lỗi/m; + Loại 2: 0. 8 lỗi/m; + Loại 3: >0. 8 lỗi/m; Khi không đạt yêu cầu trên sản phẩm đó được đưa vào thứ phẩm và sẽ không được tiêu thụ trên thị trường. Theo dõi tình hình chất lượng sản phẩm của công ty qua bảng sau: Biểu 4: tình hình chất lượng sản phẩm vải của công ty Đơn vị % Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 KH TH KH TH KH TH Loại I 91 93 91 94 91 95 Loại II 8 6 8 5 8 4. 5 Loại III 0. 7 0. 7 0. 7 0. 7 0. 7 0. 3 Thứ phẩm 0. 3 0. 3 0. 3 0. 2 0. 3 0. 2 Qua biểu trên ta thấy trong 3 năm qua công ty luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch về chất lượng, năm sau cao hơn năm trước (tỷ lệ sản phẩm loại I tăng). Trước đây, trong, thời kỳ bao cấp hầu như không tồn tại khái niệm “chất lượng sản phẩm”, chỉ cần sản xuất đủ khối lượng, cung cấp đúng thời gian theo kế hoạch (hoàn thành và vượt mức kế hoạch). Từ khi chuyển sang cơ chế tự hạch toán, do có nhận thức đúng đắn về chất lượng sản phẩm, cùng với với nỗ lực của toàn công ty, có thể nói chất lượng sản phẩm vải đã được nâng lên rõ rệt. Mặt hàng vải do công ty sản xuất tạo dựng được uy tín và niềm tin về chất lượng cho khách hàng. Tuy vậy vẫn còn một số hạn chế cần phải khắc phục và cải tiến trongthời gian tới. Tỷ lệ lỗi của vải thành phẩm cũng giảm đáng kể cả về dạng lỗi và mức độ lỗi. Trước đây số mắc phải rất nhiều, thể hiện qua bảng sau: Bảng 5: Các dạng lỗi phổ biến của vải thành phẩm Stt Tên dạng lỗi Đơn vị Mức cho phép Mức thực tế Tỷ lệ mắc lỗi % 1 Ngấn vết Lỗi/m 0,01 0,0115 45 2 Căng trùng sợi dọc Lỗi/m 0,01 0. 011 19 3 Sợi sai chi số Lỗi/m 0,001 0,001 15 4 Vết bẩn Lỗi/m 0,002 0,0022 8 5 Khâu xấu Lỗi/m 0,01 0,0113 6 6 Dệt sai tổ chức Lỗi/m 0,001 0,0012 3 7 Hỏng biên Lỗi/m 0,01 0,0008 3 (Nguồn phòng KCS) Chú thích: Ngấn vết: Vải đoạn dầy, đoạn thưa, nhìn thấy không rõ gây chênh lệch mật độ ngang. Căng, trùng sợi dọc: Sức căng sợi dọc không đều, sợi bị căng hoặc trùng lại. Sợi sai chi số: Sợi không đúng chi số theo yêu cầu. Vết bẩn: Bẩn do dầu mỡ, mồ hôi. Khâu xấu: Khi đứt sợi dọc phải khâu nhưng khâu xấu không đảm bảo chất lượng. Dệt sai tổ chức: Sợi dọc và ngang không đan với nhau hoặc đan sợi sai tổ chức. Hỏng biên: Sát biên sợi dọc và sợi ngang không đan với nhau hoặc không đúng tổ chức; hoặc lượn biên. Ngoài ra còn mắc một số lỗi khác nhưng không phổ biến như đứt sợi dọc, thừa thiếu sợi ngang. Hiện nay, vải thành phẩm của công ty chỉ còn mắc ba dạng lỗi phổ biến. Theo dõi bảng sau: Bảng 6: Các dạng lỗi phổ biến của vải thành phẩm hiện nay Stt Tên dạng lỗi Tỷ lệ % 1 Lỗi ngấn vết 35 2 Lỗi căng, trùng sợi dọc 25 3 Sợi sai chi số 19 4 Một số lỗi khác 3 (Nguồn phòng KCS) Sở dĩ thu được những kết quả khả quan trên là do bộ phận KCS và các thao tác viên trên dây truyền bám sát chặt chẽ từng công đoạn sản xuất để kiểm tra sai sót trong quá trình dệt theo nguyên tắc đảm bảo ngay từ đầu. Chất lượng thực tế một số loại vải chính do công ty sản xuất như sau: Bảng 7: Chất lượng vải bạt 3 (0289) – Bạt nhẹ. Stt Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Kết quả 1 Kích thước Dài (cm) 100 100 Rộng (cm) 90 90 2 Mật độ Dọc (sợi/10cm) 210 208 Ngang (sợi/10cm) 700 690 3 Độ bền Dọc (N) 900 850 Ngang (N) 700 690 4 Độ dãn Dọc (%) 0,7 0,7 Ngang (%) 0. 8 0,8 5 Độ phục hồi nếp gấp Dọc (%) 10 11 Ngang (%) 18 20 6 Khối lượng Thực tế (g/m2) 390 310 Quy chuẩn (g/m2) 310 310 7 Chỉ số sợi tách từ vải Dọc nền (Nm) 34 34 Dọc bông (Nm) 34 34 Ngang (Nm) 34 34 8 Sợi dọc (xoắn/m) 460 480 Sợi ngang (xoắn/m) 510 520 9 Độ dày (mm) 0. 7 0. 6 10 Độ bền của sợi 9 8 (Nguồn phòng kỹ thuật) Bảng 8: Chất lượng vải bạt 8 (9212) – Bạt vừa Stt Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Kết quả 1 Kích thước Dài (cm) 100 100 Rộng (cm) 90 90 2 Mật độ Dọc (sợi/10cm) 16 16 Ngang (sợi/10cm) 12 12 3 Độ bền Dọc (N) 1100 1212 Ngang (N) 900 913 4 Độ dãn Dọc (%) 2,0 2,1 Ngang (%) 3,0 3,2 5 Độ phục hồi nếp gấp Dọc (%) 3,0 3,1 Ngang (%) 4,0 4,1 6 Khối lượng Thực tế (g/m2) 330 333 Quy chuẩn (g/m2) 330 330 7 Chỉ số sợi tách từ vải Dọc nền (Nm) 14 14 Dọc bông (Nm) 14 14 Ngang (Nm) 14 14 8 Sợi dọc (xoắn/m) 320 326 Sợi ngang (xoắn/m) 340 342 9 Độ dày (mm) 0,1 1. 2 10 Độ bền của sợi 8 9 (Nguồn phòng Kỹ thuật) Bảng 10: Chất lượng vải bạt 10 (9301B) – Bạt nặng Stt Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Kết quả 1 Kích thước Dài (cm) 100 100 Rộng (cm) 90 91 2 Mật độ Dọc (sợi/10cm) 8 8 Ngang (sợi/10cm) 10 10 3 Độ bền Dọc (N) 1500 1600 Ngang (N) 2000 2100 4 Độ dãn Dọc (%) 0,2 0,18 Ngang (%) 0,1 0,09 5 Độ phục hồi nếp gấp Dọc (%) 5 4,8 Ngang (%) 6 5,3 6 Khối lượng Thực tế (g/m2) 540 540 Quy chuẩn (g/m2) 540 540 7 Chỉ số sợi tách từ vải Dọc nền (Nm) 34 34 Dọc bông (Nm) 34 34 Ngang (Nm) 34 34 8 Sợi dọc (xoắn/m) 500 500 Sợi ngang (xoắn/m) 520 520 9 Độ dày (mm) 12 12 10 Độ bền của sợi 8 9 (Nguồn phòng kỹ thuật) Sản phẩm sợi. Phân xưởng Sợi mới được thành lập và đi vào hoạt động ngày 31/1/1998, khối lượng sản xuất ít (chỉ đáp ứng được khoảng 25% nhu cầu nội bộ) Sản phẩm sợi của công ty tuy khối lượng nhỏ nhưng nó rất quan trọng. Nó là cơ sở để công ty tiếp tục xây dựng, hoàn thiện hệ thống máy móc thiết bị, dây truyền công nghệ để nâng cao khối lượng sợi sản xuất. Nhu cầu thị trường với nhiều loại sợi khác nhau, hiện nay công ty mới chỉ sản xuất được sợi Cotton mà chưa sản xuất được sợi Pêcô. Thực tế chất lượng sản phẩm sợi do công ty sản xuất đảm bảo được các yêu cầu kỹ thuật nhưng nhu cầu khách hàng về sợi Cotton ngày càng giảm do sợi Pêcô có nhiều tính năng tốt hơn đảm bảo được yếu tố thẩm mỹ. Từ nhìn nhận về sự thay đổi của nhu cầu thị trường và cũng để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cần hoàn chỉnh dây truyền kéo sợi để đưa vào hoạt động. Chất lượng sợi được đanh gía qua nhiều tiêu chuẩn kỹ thuật. Công việc này phần lớn là của phòng thí nghiệm. Khi một lô sợ được hoàn thành phải được kiểm tra các tiêu chuẩn như : Kiểm tra về chi số sợi, kiểm tra về độ bền, kiểm tra độ soăn, kết tạp. . . chất lượng sợi cũng được phân loại, sợi chỉ đảm bảo yêu cầu kỹ thuật khi đạt 99% loại I, 1% loại II. Như vậy sản phẩm có chất lượng cao. Để đạt yêu cầu này công ty thực hiện chế độ ba kiểm: - Công nhân sản xuất tự kiểm tra trước khi nhập sản phẩm cho phân xưởng. - Phân xưởng sợi tự kiểm tra quả sợi, kiểm tra việc đóng gói. - KCS của phân xưởng hoàn thành kiểm tra sác xuất 10% số sợi của phân xưởng trước khi nhập kho. Nhờ sự quản lý chặt chẽ nên chất lượng sản phẩm sợi trong mấy năm qua luôn được đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bảng10: Bảng đánh giá chất lượng thực tế sợi chải kỹ Ne 60 Stt Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Kết quả 1 Độ nhỏ Độ nhỏ thực tế (Ne) 59,92 Độ nhỏ quy chuẩn (Ne) 54,38 Sai lệch độ nhỏ (%) +/-0,25 0,7 2 Biến thiên khối lượng U% 15,5 15,92 3 Chỉ số PI Điểm mỏng/1000m 135,0 119,0 Điểm dày/1000m 620,0 964,0 Kết/1000m 850,0 911,0 4 Độ sù lông Độ sù lông (H) 7,5 8,75 5 Độ bền kéo đứt sợi đơn Độ bền trung bình (cN) 296,0 294,0 Cy độ bền (%) 7,0 7,83 Độ bền tương đối (cN/tex) 15,0 15,85 Độ dãn đứt (%) 6,4 6,58 6 Độ săn Trung bình (X/m) 800 823,0 Cy độ săn (5%) 3,5 4,39 7 Độ ẩm % 7,0 8,0 (Nguồn phòng kỹ thuật) Tuy nhiên hiện nay khối lượng không đáng kể, vậy nên sắp tới công ty có định hướng mở rộng thêm quy mô sản xuất của phân xưởng Sợi để tiến tới đáp ứng hoàn toàn nhu cầu cho sản xuất nội bộ của công ty. Mặc dù chất lượng sản phẩm của công ty trong mấy năm gần đây có được cải thiện. Nhưng công tác quản lý chất lượng mới chỉ dừng lại ở kiểm tra sản phẩm đầu ra, đánh giá phân loại sản phẩm. Khi những sản phẩm đã được hoàn thành nếu không đạt chất lượng phải tốn chi phí cho việc sửa chữa loại bỏ sản phẩm hỏng. Công tác kiểm tra chỉ cho phép loại bỏ sản phẩm hỏng, sản phẩm không đạt chất lượng, không những không giảm mà còn làm tăng chi phí do loại bỏ sản phẩm hỏng. Để khắc phục được nhược điểm này công ty cần phải kiểm soát chặt chẽ quá trình sản xuất, ngay từ khâu thiết kế sản phẩm. Trong xu thế cạnh tranh ngày nay, để đứng vững trên thương trường, một mặt công ty cần phải đảm bảo sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu khách hàng, mặt khác phải luôn cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Cải tiến chất lượng sản phẩm là một yêu cầu khó khăn và phức tạp đòi hỏi công ty phải có khả năng nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng thiết kế sản phẩm, khả năng về nguồn lực. Nhưng chỉ có cải tiến chất lượng mới tránh khỏi sự tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một dụng pháp quản lý có thể tạo cơ sở tiền đề để thực hiện yêu cầu này. như vậy việc duy trì áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 đông thời nghiên cứu áp dụng TQM trong công ty là một yêu cầu tất yếu. 2. Thực trạng về quản lý chất lượng của công ty. a. Mục tiêu phương hướng về quản lý chất lượng. Ngày nay chất lượng đã trở thành chìa khoá của sự cạnh tranh. Cạnh tranh về chất lượng là một cuộc cạnh tranh hoàn hảo, sản phẩm chất lượng kém tất yếu sẽ bị thị trường đào thải. Chính vì lý do đó công ty Dệt 19. 5 Hà Nội luôn coi trọng công tác quản lý chất lượng,và không ngừng đổi mới công tác quản lý này. Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chẩn quốc tế ISO 9002:1994. Dự án này được triển khai từ năm 1999. Đến tháng 6/ 2000 được tổ chức QMS của úc cấp chứng chỉ. Nhờ áp dụng hệ thống quản lý này, mọi hoạt động của công ty đều được kiểm soát một cách chặt chẽ,chất lượng sản phẩm luôn được đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhưng “chất lượng sản phẩm luôn ở trạng thái động, khi yêu cầu khách hàng thay đổi thì chất lượng sản phẩm cũng phải cải tiến cho phù hợp với sự thay đổi của nhu cầu”, vì vậy công tác quản lý chất lượng phải luôn được cải tiến, đổi mới. Nhận thức được điều đó ban lãnh đạo công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Hiện nay công ty đã gửi đề cương báo cáo với sở Công Nghiệp và chi cục Tiêu Chuẩn - Đo lường - Chất lượng Thành Phố Hà Nội. Khi dự án này được duyệt công ty sẽ bắt tay vào triển khai hệ thống quản lý chất lượng này. Mục tiêu của công ty là xây dượng một hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, không ngừng đổi mới công tác quản lý chất lượng, nâng cao hiệu qủa hoạt động quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đó cũng là mục tiêu có tính chất chiến lược mà công ty đề ra trong ngắn hạn cũng như dài hạn để đảm bảo sự phát triển vững chắc. b. Chính sách chất lượng. Để thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng, phải có mục tiêu và các chính sách cụ thể. Công ty khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002:1994 đã đề ra chính sách chất lượng: Công ty Dệt 19. 5 Hà Nội cam kết: + Cung cấp sản phẩm thoả mãn yêu cầu khách hàng. + Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với sự phát triển của thị trường trong nước và quốc tế. Chính sách này được cán bộ lãnh đạo và toàn thể cán bộ cônng nhân viên trong công ty nhất trí thông qua. Công ty đã đặt ra phương trâm rằng “mỗi người vừa là khách hàng vừa là chủ hàng của đồng nghiệp mình”chính vì lẽ đó mà trong từng công đoạn chất lượng sản phẩm luôn được đảm bảo. Để thực hiện chính sách trên công ty có nhiều biện pháp như: - Tạo mọi cơ hội đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. Hàng năm công ty luôn mở lớp đào tạo cho cán bộ công nhân viên và gửi người đi học ở bên ngoài. Qua mỗi khoá học ngắn hạn hay dài hạn công ty đều đánh giá kết quả đào tạo, xem xét chất lượng đào tạo. Quy trình đào tạo được thực hiện theo sơ đồ sau Sơ đồ 2:Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty Nhu cầu sử dụng LĐ và kỹ năng LĐ Xác định nhu cầu ĐT Xem xét và tổng hợp Lập kế hoạch ĐT Phê duyệt kế hoạch ĐT Gửi đi ĐT Tổ chức thực hiện ĐT Ký hợp đồng ĐT ĐT tại công ty Theo dõi đánh giá kết quả ĐT Chuẩn bị nội dung ĐT Lưu hồ sơ ĐT Thực hiện ĐT - Xây dựng lề lối làm việc tác phong công nghiệp trong công ty, từ phòng bảo vệ đến công nhân trong phân xưởng đều phải làm việc đúng giờ giấc, mọi nơi làm việc phải được vệ sinh sạch sẽ. Từ đó công nhân có ý thức, hình thành thói quen làm việc theo đúng quy định, nhờ đó chất lượng sản phẩm được đảm bảo. - Thường xuyên duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002. Mọi hoạt động trong công ty đều được thực hiện theo những quy trình đã được văn bản hoá. Hầu hết các công việc được giải quyết nhanh và khoa học. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng. - Song trên thực tế khi tiển khai áp dụng ISO 9000 mặc dù đem lại lợi ích lâu dài cho công ty. Nhiều khi những thủ tục chặt chẽ và khoa học để đảm bảo duy trì hệ thống quản lý này có khi làm cho một số thành viên chán nản, mệt mỏi. Vì vậy việc giáo dục đào tạo ý thức tự giác cho mỗi thành viên trong công ty hiểu được lợi ích lâu dài của hệ thống quản lý này là một yêu cầu rất cần thiết Đảm bảo thực hiện chín