Luận văn Tìm hiểu bước đầu phân tích việc ứng dụng lý thuyết quản trị học trong khởi sự một doanh nghiệp dược

LUẬN VĂN: Bước đầu phân tích việc ứng dụng lý thuyết quản trị học trong khởi sự một doanh nghiệp dược Phần I: Tổng quan 1.1. Tổng quan về doanh nghiệp [1] 1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp: a. Xét theo quan điểm luật pháp: Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có con dấu , có tài sản , có quyền và nghĩa vụ dân sự hoạt động kinh tế theo chế độ hạch toán độc lập , tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh tế trong phạm vi vốn đầu tư do doanh nghiệp quản lý và chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chính sách thuế. b. Xét theo quan điểm chức năng: Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức sản xuất , kinh doanh mà ở đó người ta kết hợp các yếu tố đầu vào khác nhau ( có sự quan tâm giá cả của các yếu tố ) do các nhân viên của công ty thực hiện nhằm bán ra thị trường các sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ để nhận được khoản tiền chênh lệch giữa giá bán của sản phẩm và giá thành của sản phẩm đó. c. Xét theo quan điểm phát triển : Doanh nghiệp là một cộng đồng người sản xuất ra của cải. Nó sinh ra và phát triển có những thất bại , có những thành công , có lúc vượt qua được những thời kì nguy kịch và ngược lại có lúc phải ngừng sản xuất , đôi khi doanh nghiệp bị tiêu vong do gặp phải những khó khăn không vượt qua được. d. Xét theo quan điểm hệ thống : Doanh nghiệp bao gồm một tập hợp các bộ phận được tổ chức , có tác động qua lại và theo đuổi cùng một mục tiêu . Các bộ phận tập hợp trong cùng một doanh nghiệp bao gồm bốn phân hệ sau: - Sản xuất . - Thương mại . - Tổ chức . - Nhân sự. Luật Doanh nghiệp (1/2000) quy định: " Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện ổn định các hoạt động kinh doanh" Tóm lại doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc các dịch vụ dùng để bán , doanh nghiệp được khái quát như sau: Hình 1.1 : Sơ đồ chức năng của doanh nghiệp. 1.1.2. Đặc điểm chung của doanh nghiệp, mục tiêu, quá trình hoạt động a). Đặc điểm - Doanh nghiệp là tổ chức, các đơn vị được thành lập chủ yếu để tiến hành các hoạt động kinh doanh. - Doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế có quy mô lớn (vượt quy mô của các cá thể, các hộ gia đình) như hợp tác xã, Công ty, Xí nghiệp, tập đoàn. - Doanh nghiệp là một tổ chức sống, theo nghĩa nó cũng có vòng đời từ lúc ra đời để thực hiện một ý đó, suy giảm hoặc tăng trưởng, các bước thăng trầm phát triển hoặc bị diệt vong. Doanh nghiÖp Nơi sản xuất Kết hợp các đầu vào để sản xuất của cải và (hoặc) dịch vụ đem bán. Nơi phân chia Các thu nhập cho người lao động các chủ sở hữu, các nhà cung ứng đầu vào Nơi hợp tác hoặc xử lý xung đột giữa các thành viên của doanh nghiệp (những người ăn lương và các nhà lãnh đạo) Nơi thực hiện quyền lực chủ doanh nghiệp quyết định các cán bộ truyền đạt tới nhân viên thực hiện Tăng trưởng Giai đoạn Giai đoạn chín muồi Giai đoạn ra nhập thị trường Giai ®o¹n t¨ng tr-ëng H×nh1.2 : Chu k× ph¸t triÓn cña mét doanh nghiÖp Hình 1.3: Sơ đồ đặc điểm chung của doanh nghiệp b).Mục tiêu của Doanh nghiệp - Mục tiêu lợi nhuận: Doanh nghiệp cần có lợi nhuận để bù lại chi phí sản xuất, những rủi ro gặp phải và để tiếp tục phát triển . Nếu không có lợi nhuận doanh nghiệp không thể trả công cho người lao động, duy trì việc làm ăn lâu dài của họ ,cũng như không thể cung cấp lâu dài hàng hoá , dịch vụ cho khách hàng và cộng đồng. - Mục tiêu cung ứng : Doanh nghiệp phải cung ứng hàng hoá hay dịch vụ cho khách hàng thì mới có thể thu được lợi nhuận.Vì vậy mục tiêu này còn là nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với xã hội và nhờ thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. - Mục tiêu phát triển: Để tồn tại và không ngừng lớn mạnh doanh nghiệp cần phải chú trọng tới mục tiêu phát triển.Doanh nghiệp “sống” là doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh hay nói cách khác là không ngừng phát triển. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp phải đầu tư vốn mở rộng thị trường , mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh. - Trách nhiệm đối với xã hội : Doanh nghiÖp Tìm kiếm lợi Là một nhóm người có tổ chức và có cấp bậc. Tổ hợp các nhân tố sản xuất. Là nơi phân chia lợi nhuận Doanh nghiệp có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của công chúng (bao gồm các khách hàng, các nhà cung ứng các người làm công trong doanh nghiệp …), có trách nhiệm tuân theo qui định của pháp luật và bảo vệ môi trường xung quanh c).Quá trình kinh doanh của Doanh nghiệp Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp: Là quá trình bao gồm từ việc đầu tiên là nghiên cứu, xác định nhu cầu thị trường và hàng hoá dịch vụ đến khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và cuối cùng là việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá và thu tiền về cho doanh nghiệp.Quá trình này bao gồm 3 giai đoạn chủ yếu: - Nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. - Tổ chức hợp lý và hiệu quả việc sản xuất mua bán hàng hoá đã chọn theo nhu cầu thị trường. - Tổ chức tốt việc bán hàng và thu tiền về cho doanh nghiệp để hoàn thành quá trình kinh doanh và chuẩn bị cho quá trình kinh doanh tiếp theo. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp: Là khoảng thời gian kể từ lúc bắt đầu khảo sát, nghiên cứu nhu cầu thị trường đến lúc bán xong hàng hoá và thu tiền về cho doanh nghiệp hay đó là khoảng thời gian để thực hiện một quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Các loại hình doanh nghiệp Các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều loại hình khác nhau: Căn cứ vào tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp : Theo tiêu thức này doanh nghiệp được phân thành các loại sau -Doanh nghiệp nhà nước: Là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn . Nhà nước- người đại diện cho toàn dân- tổ chức thực hiện chức năng quản lý trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ khi thành lập cho tới khi giải thể. Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân có các quyền và nghĩa vụ dân sự trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. -Doanh nghiệp hùn vốn : Là một tổ chức kinh tế mà vốn do các thành viên tham gia góp vào.Họ chia lợi nhuận và cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn đóng góp. Trách nhiệm pháp lý của từng hình thức có những đặc trưng khác nhau. Theo luật doanh nghiệp những loại hình công ty này bao gồm : CTCP, CTTNHH. - Doanh nghiệp tư nhân: Theo hình thức doanh nghiệp này thì vốn đầu tư do một cá nhân bỏ ra . Toàn bộ tài sản của doanh nghiệp này thuộc quyền sở hữu tư nhân. Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu doanh nghiệp đảm nhận hoặc có thể thuê người khác, tuy nhiên người chủ sở hữu doanh nghiệp phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các phạm vi trên các mặt hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật. Theo hình thức sở hữu ở Việt Nam hiện nay có các loại hình doanh nghiệp như sau: Hình 1.4: Phân loại các loại hình doanh nghiệp theo qui hình thức sở hữu ở Việt Nam.  Căn cứ vào qui mô của doanh nghiệp: Theo quy mô của doanh nghiệp được chia làm ba loại : - Doanh nghiệp quy mô lớn. - Doanh nghiệp quy mô vừa. C¸c lo¹i h×nh doanh nghiÖp Doanh nghiÖp nhµ n-íc Doanh nghiÖp t- nh©n C«ng ty TNHH C«ng ty Cæ phÇn C«ng ty XNLD víi n-íc ngoµi Doanh nghiệp trong khu chế xuất C¸c lo¹i h×nh kh¸c - Doanh nghiệp quy mô nhỏ. Để phân biệt các doanh nghiệp theo qui mô trên , hầu hết ở các nước người ta dựa vào tiêu chuẩn nhu: - Tổng số vốn đầu tư của doanh nghiệp. - Số lượng lao động trong doanh ngiệp. - Doanh thu của doanh nghiệp. - Lợi nhuận hàng năm của doanh nghiệp. Trong đó tiêu chuẩn về tổng số vốn và số lượng lao động được chú trọng nhiều hơn , còn doanh thu và lợi nhận được dùng để kết hợp phân loại .Tuy nhiên khi lượng hoá những tiêu chuẩn nói trên thì tuỳ thuộc vào trình độ phát triển sản xuất ở mỗi quốc gia , tuỳ thuộc vào ngành cụ thể , ở các thời kỳ khác nhau mà số lượng được lượng hoá theo từng tiêu chuẩn giữa các quốc gia là không giống nhau. Tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam (Văn bản số 691/CP-KCN ngày 20/6/1998) quy định tạm thời. Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam là những doanh nghiệp - Có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng. - Có số lao động trung bình hàng năm dưới 200 người. - C¸c lo¹i h×nh doanh nghiÖp Doanh nghiÖp qui m« lín . Doanh nghiệp qui mô vừa . Doanh nghiÖp qui m« nhá. Hình 1.5: Phân loại các loại hình doanh nghiệp theo qui mô ở Việt Nam 1.2 Tổng quan về thị trường dược phẩm Việt Nam[13,14] 1.2.1 Đặc điểm thị trường dược phẩm Việt Nam + Thị trường dược phẩm Việt Nam là thị trường giàu tiềm năng điều này được thể hiện qua: Nhu cầu thuốc ở Việt Nam hiện nay vẫn có xu hướng tiếp tục gia tăng do - Mức sống của người dân tăng nên chi phí cho chăm sóc sức khoẻ cũng tăng theo. - Nhu cầu cần chăm sóc sức khỏe của dân chúng đòi hỏi ngày càng cao - Nhà nước có nhiều chính sách y tế hỗ trợ chăm sóc sức khỏe nhân dân . - Mô hình bệnh tật của Việt Nam ngày càng diễn biến phức tạp. - Các ca bệnh cần phải có sự can thiệp y tế ngày càng tăng. Tiền thuốc bình quân đầu người liên tuc tăng qua các năm, từ 0,3 USD /người vào năm 1990 dến 7,6 USD / người vào năm 2003 và lên tới 8,4 USD / người vào năm 2004 . Theo dự đoán của các chuyên gia thì vào năm 2010 tiền thuốc bình quân đầu người của Việt Nam có thể lên tới 10USD / người. Bảng 1.1 :Tiền thuốc bình quân đầu người qua các năm Năm Tiền thuốc bình quân đầu người/ năm (USD) % tốc độ tăng trưởng ( Nhịp định gốc ) 1994 3,4 100% 1995 4,2 124% 1996 4,6 135% 1997 5,2 153% 1998 5,5 162% 1999 5 147% 2000 5,4 159% 2001 6 176% 2002 6,7 197% 2003 7,6 224% 2004 8,4 247% 3.4 4.2 4.6 5.2 5.5 5 5.4 6 6.7 7.6 8.4 0 2 4 6 8 10 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 TTBQ Hình1.6 : Biểu đồ tiền thuốc bình quân đầu người qua 10 năm (1994-2004) + Thị trường dược phẩm Việt Nam là thị trường tăng trưởng mạnh và có tính cạnh tranh cao. N¨m USD Đối với thị trường dược phẩm Việt Nam thì nguồn thuốc cơ bản đó là sản xuất trong nước và nhập khẩu . Nhu cầu sử dụng thuốc của nhân dân ngày càng tăng , thị trường dược phẩm Việt nam liên tục tăng trưởng (tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 14%) do vậy nguồn cung ứng thuốc cũng không ngừng phát triển và hoàn thiện . Số lượng các doanh nghiệp tham gia thị trường ngày càng tăng . Đến ngày 31/12/2004 toàn quốc có hơn 700 doanh nghiệp tham gia vào mạng lưới phân phối thuốc, trong đó bao gồm :50 doanh nghiệp nhà nước, 79 doanh nghiệp cổ phần, 680 công ty cổ phần,công ty TNHH và doanh nghiệp tư nhân 11.500 đại lý bán lẻ và 256 công ty nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam. Song song với việc gia tăng các loại hình doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm thì số lượng các thuốc được cấp số đăng ký và lưu hành tại Việt Nam ngày càng nhiều và đa dạng Bảng1.2 : Số lượng các doanh nghiệp dược qua 4 năm (2000-2004) Năm Loại hình 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh nghiệp nhà nước 98 90 92 93 95 Dự án LD đã được cấp giấp phép 24 24 28 30 33 DN tư nhân, CTCP, CTTNHH 290 359 409 450 535 CTNN được cáp GPKD thuốc 210 213 213 215 220 Các quầy thuốc bán lẻ 32147 34397 37275 38712 39144 Bảng1.3: Số thuốc được cấp số đăng kí qua các năm Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng SĐK còn hiệu lực Thuốc trong nước 1510 thuốc 1370 thuốc 1227 thuốc 1552 thuốc 1673 thuốc 7.355 Thuốc nước ngoài 769 thuốc 1258 thuốc 1182 thuốc 789 thuốc 828 thuốc 4.826 Tổng SĐK 2279 thuốc 2628 thuốc 2409 thuốc 2341 thuốc 2501 thuốc 12181 + Thị trường dược phẩm Việt Nam mang tính nhỏ lẻ manh mún Sự tăng trưởng của các thành phần doanh nghiệp tham gia thị trường thuốc về cả số lượng và chủng loại (Bảng 1.2) đã làm đa dạng hoá hệ thống kinh doanh và cung ứng thuốc ở Việt Nam. Đến ngày 31/12/2004 toàn quốc có hơn 700 doanh nghiệp tham gia vào mạng lưới phân phối thuốc, trong đó bao gồm :50 doanh nghiệp nhà nước, 79 doanh nghiệp cổ phần, 680 công ty cổ phần,công ty TNHH và doanh nghiệp tư nhân 11.500 đại lý bán lẻ và 256 công ty nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam. Mỗi doanh nghiệp tham gia thị trường đều cố gắng chiếm lĩnh và mở rộng thị phần của doanh nghiệp mình và điều này đã làm cho thị trường bị chia cắt xé nhỏ.Chưa có những tập đoàn dược phẩm lớn đủ sức tập hợp và chia sẻ thị trường một cách chủ động theo vị thế và xu hướng chung của thế giới. + Thị trường dược phẩm Việt Nam tương đối phong phú về số lượng hoạt chất và số thuốc được ĐKKD Bảng 1.4 : Số hoạt chất và tỷ lệ SĐK/ HC qua 4 năm (2000-2004) Thuôc trong nước Thuốc nước ngoài Năm Số hoạt chất Tỉ lệ TB SĐK/HC Số hoạt chất Tỉ lệ TB SĐK/HC 2000 346 16/1 890 4/1 2001 365 17/1 924 4/1 2002 384 16,1/1 846 5,5/1 2003 393 15,6/1 902 4,8/1 2004 403 17/1 - - Qua Bảng 1.4 một hoạt chất có thể có rất nhiều các biệt dược khác nhau nên với mỗi biệt dược có thể có rất nhiều các sản phẩm khác có thể thay thế ví dụ: Hoạt chất Paracetamol trên thị trường đã xuất hiện hơn 419 biệt dược(Nguồn : Cục quản lý dược Việt Nam) .Chính những điều này là các nhân tố gây ra sự mất ổn định của thị trường thuốc 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường thuốc[13,14] 1.2.2.1 Yếu tố môi trường vĩ mô + Yếu tố nhân khẩu và môi trường Dân số Việt Nam không ngừng phát triển kéo theo mật độ dân số tăng tạo nên thị trường tiêu thụ lớn. Tuổi thọ của người dân ngày một cao tầng lớp người già cũng tăng lên và nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn. Việt Nam có khí hậu nhiệt đới gió mùa rất khắc nghiệt , nhiều thiên tai bệnh dịch và điều này ảnh hưởng không nhỏ tới nhu cầu thuốc của người dân. + Yếu tố kinh tế Kể từ khi chuyển sang nền kinh vận động theo tế thị trường Kinh tế Việt Nam đã có nhiều biến chuyển tích cực. Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt Nam >7% GDP của người dan cũng tăng cao, giảm tỷ lệ thất nghiệp , đói nghèo. Sự phát triển kinh tế đã mang lại nhiều tác động tích cực cho thị trường thuốc. Người dân không chỉ quan tâm đến ăn mặc mà còn chú trọng bồi bổ cơ thể bằng các loại thuốc bổ, vitamin.. và có khả năng điều trị những căn bệnh hiểm nghèo bằng các loại thuốc đắt tiền . + Yếu tố chính trị Việt Nam là đất nước có nền chính trị ổn định , có môi trường kinh doanh được đánh giá là an toàn vào bậc nhất khu vực.Hiện nay Việt Nam không ngừng tích cực mở của hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. Những tiền đề chính trị này tạo điều kiện thuận lợi để phát triển kinh tế , khoa học công nghệ và trong đó cũng có ngành dược. + Yếu tố văn hoá xã hội Trong thời kỳ đổi mới , nhiều vấn đề xã hội đã nảy sinh và phát triển như: Nghiện hút , mại dâm , bạo lực xã hội , tai nan giao thông…Những vấn đề này tác động rất lớn tới sức khoẻ của nhân dân và tạo ra những nhu cầu mới cho thị trường thuốc. + Yếu tố chính trị luật pháp Việt Nam là nước có môi trường chính trị ổn định nhất khu vực trong 10 năm gần đây. Nhờ vậy kinh tế xã hội có nền tảng để phát triển tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động của thị trường nói chung và thị trường dược phẩm nói riêng. 1.2.2.2 Các yếu tố đặc trưng của ngành y tế + Mô hình bệnh tật Việt Nam Đất nước Việt Nam là đất nước nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa khí hậu diễn biến phức tạp nên tỷ lệ các bệnh nhiễm khuẩn cao bên cạnh đó các bệnh cấp tính , mãn tính cũng xuất hiện với tần xuất lớn. Việt Nam là một nước nghèo nên có mô hình bệnh tật của các nước đang phát triển . Các bệnh xuất hiện với tần xuất lớn là: Bệnh nhiễm khuẩn , nhiễm trùng , bệnh về đường hô hấp, các bệnh về đường tiêu hoá , các ca ngộ độc… Nước Việt Nam đang trên đà phát triển công nghiệp hoá, hiện đại hoá các, tốc độ đô thị hoá tăng nhanh nên có sụ gia tăng các bệnh: Tim mạch, huyết áp, tiểu đường,ung thư, tai nạn giao thông đồng thời các bệnh xã hội ví dụ như : bệnh AIDS , lậu , giang mai …,tăng cao. Các yếu tố trên đã tạo nên mô hình bệnh tật cũng rât đa dạng và phức tạp. Bảng 1.5: Các loại bệnh có tỷ lệ mắc cao nhất ở Việt Nam năm 2003 (Đơn vị tính trên 100.000 dân) TT Loại bệnh Số ca mắc 1 Sỏi tiết niệu 376 2 Các bệnh viêm phổi 356 3 Viêm phế quản và viêm tiểut phế quản cấp 239 4 ỉa chảy , viêm dạ dày , ruột non có nguồn gốc nhiễm khuẩn 216 5 Cúm 167 6 Tai nạn giao thông 164 7 Tăng huyết áp nguyên phát 138 8 Loét dạ dày tá tràng 113 9 Bệnh viêm ruột thừa 108 10 Đục thuỷ tinh thể và tổn thương thuỷ tinh thể 88 (Nguồn :Cục quản lý dược Việt Nam) + Yếu tố kinh tế Y tế Nền kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng lên nên chi phí cho chăm sóc sức khoẻ cũng tăng theo.Nhưng mặt trái cuả nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng lớn tới thị trường thuốc.Do mục tiêu lợi nhuận nhiều loại thuốc được đội giá cao để thu được siêu lợi nhuận, nhiều công ty lợi dụng chính sách độc quyền để chi phối thị trường …Những điều này ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu chăm sóc , bảo vệ sức khoẻ của người dân. + Yếu tố thầy thuốc : Khách hàng mục tiêu của Marketing dược bao gồm bác sỹ, dược sỹ và các người tư vấn cho công tác CSSK cho nhân dân còn bệnh nhân là người dùng cuối cùng . Do vậy xét về mặt trái của kinh tế thị trường người thầy thuốc có thể dựa vào đơn thuốc và phương pháp điều trị để kiếm lời bất chính . Điều này ảnh hưởng lớn tới quyền lợi của bệnh nhân và cũng đang là vấn đề đau đầu của các nhà quản lý. + Hệ thống các văn bản pháp quy ngành y tế ảnh hưởng đến thị trường thuốc Giai đoan từ năm 1991 đến nay là giai đoạn thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước, có rất nhiều những quan hệ mới phát sinh trên mọi lĩnh vực trong đó có ngành Dược. Để điều chỉnh các quan hệ mới phát sinh ngành Y-Dược đã thường xuyên bổ xung, sửa đổi hệ thống các văn bản pháp quy trong lĩnh vực khám chữa bệnh , sản xuất kinh doanh dược phẩm và công tác xuất nhập khẩu thuốc và nguyên liệu làm thuốc.Hệ thống văn bản pháp quy được ban hành đảm bảo hiệu lực pháp lý và thực tiễn làm cơ sở giúp cho công tác quản lý nhà nước và công tác kiểm tra khi làm việc tại cơ sở. Tuy nhiên bên cạnh những mặt tích cực vẫn còn những hạn chế , một số văn bản pháp qui cần sửa đổi để tính khả thi cao và phù hợp với tình hình mới như quy chế kê đơn và bán thuốc theo đơn, các chính sách bình ổn giá thuốc…Các văn bản pháp quy đã có ý thức xoá bỏ sự bất bình đẳng giữa các thành phần kinh tế mặc dù thực tế chưa thực hiện được điều này như việc XNK chỉ qui về một mối … Nhận xét: Qua viêc phân tích thị trường cho thấy thị trường dượcphẩm có khả năng tăng trưởng mạnh do vậy sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm 1.3 Tổng quan về một số phương pháp phân tích quản trị học hiện đại. 1.3.1 Phương pháp phân tích SWOT Là phương pháp đánh giá các dữ liệu bên trong và bên ngoài nhằm lập kế hoạch kinh doanh, hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược , đánh giá đối thủ phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường ,thị phần…).SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength, Weakness, Opportunities , Threats. 1. Phân tích các cơ hội chính. 2. Phân tích các mối đe doạ chủ yếu. 3. Phân tích các điểm mạnh chủ yếu 4. Phân tích những điểm yếu 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược thích hợp,phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất phương án hạn chế điểm yếu để nắm bắt cơ hội. 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài .Đề xuất phương án lợi dung điểm mạnh để hạn chế cơ hội. 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để có những quyết sách hợp lý tối thiểu hoá tác động điểm yếu và hạn chế các mối đe doạ từ bên ngoài. Bảng 1.6 :Ma trận SWOT Phương pháp phân tích SWOT được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh , môi trường nội bộ để tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và đề ra các quyết sách phù hợp 1.3.2 Phương pháp phân tích SMART[23] Ma trận SWOT Cơ hội Các mối đe doạ Các điểm mạnh Tận dụng các cơ hội phát huy đIểm mạnh Tận dụng đIểm mạnh tránh các đe doạ Các điểm yếu Tận dụng các cơ hội tối thiểu các điểm yếu Ra các quyết định tối thiểu hoá các điểm yếu và hạn chế các đe doạ Là phương pháp dùng để phân tích các mục tiêu hiệu quả nhất cho doanh nghiệp.Phương pháp SMART được tiến hành sau khi phân tich SWOT tức là sau khi đã đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, đe doạ, cơ hội. SMART là các chữ viết tắt của các từ: - S(Specific):Chiến lược phải cụ thể, chi tiết. - M(Measurable):Phải đo lường được và đánh giá được. - A(Ambitious)Mục đích đạt được - R(Realiable):Tính khả thi của chiến lược. - T(Timely):Thời gian cụ thể để thực hiện chiến lược. 1.3.3 Phương pháp phân tích 3C Đó là phân tích công ty của mình (Company) ,phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor) và khách hàng (Custome) phương pháp 3C thường được tiến hành cùng với phương pháp SWOT , SMART , 7 S , PEST. Hình 1.7 : Mô hình phân tích 3C 1.3.4 Phương pháp 7S[29] Sử dụng phân tích khung chuẩn 7S (strategy, Structure, System , Staff,Style , Skill, Shôting Mark) các yếu tố chiến lược trong quá trình quản trị của Mc kinsney. Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu (chiến lược, cơ cấu, chế độ) được gọi là 3 chữ S “cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn 4 yếu tố sau là 4 chữ S “mềm”. Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương pháp quản lý thiếu một trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của xí nghiệp và không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện. Doanh nghiÖp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Các chính sách Marketing S.W.O.T ( 4M.I.T) 7S, SMART Xác định ngành nghề kinh doanh Các quyết sách Hình 1.8: Khung chuẩn 7S của Mc kinsey 1.4 Hệ thống các văn bản pháp quy, pháp luật liên quan đến khởi sự một doanh nghiệp Dược.[] 1.5.1 Một số văn bản của chính phủ ban hành về hướng dẫn ĐKKD + Luật doanh nghiệp + Luật doanh nghiệp sửa đổi. + Nghị định 30/2000/NĐ-CP V/v bãi bỏ một số giấy phép và chuyển một số giấy phép thành điều kiện kinh doanh. + Nghị định 59/2002 Cp- v/v bãi bỏ một số giấy phép kinh doanh và thay thế một số giấy phép. Structure Shootingmark ( Môc tiªu ) Systems (C¸c hÖ thèng ) Style (Phong c¸ch ) Staff đội ngũ nhân viên Strategy (Chiến lược) Skill (C¸c kü n¨ng) +Nghị định 03/2000/NĐ -CP ban hành 3/3/2000 hướng dẫn thi hành luật doanh nghiệp +Nghị định 02/2000/NĐ-CP về đăng ký kinh doanh. + Nghị định 08/2001/NĐ-CP quy định về điều kiện an ninh trật tự với một số ngành , nghề kinh doanh có điều kiện. 1.4.2 Các văn bản chính yếu của các bộ ngành có liên quan + Quyết định 1361/2000 –BTM công bố danh mục ngành nghề kinh doanh có điều kiện , giấyphép kinh doanh trong hoạt động thương mại. + Quyết định 83/2000 – BTC ban hành mức thu lệ phí cấp giấy phép đăng kí kinh doanh. + Quyết định 19/2000 –TTg V/v bãi bỏ các giấy phép trái với qui định của luật doanh nghiệp. +Thông tư 08/2001/TT-BKH hướng dãn trình tự thủ tục ĐKKD theo quy định tại nghị định 02/2000/NĐ-CP. +Thông tư liên tịch 07/2001/TTLT-BKH hướng dẫn ngành nghề kinh doanh áp dụng trong ĐKKD. 1.4.3 Một số văn bản chính yếu của bộ y tế quy định về hành về hành nghề kinh doanh dược phẩm. + Thông tư 02/2000/TT/BYT hướng dẫn kinh doanh thuốc phòng bệnh và chữa bệnh cho người. + Thông tư 01/2001/TT/BYT Xét cấp chứng chỉ hành nghề kinh doanh dược phẩm. + Thông tư 06/2001/TT/BYT hướng dẫn việc xuất , nhập khẩu thuốc và mỹ phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ con người, trong thời kỳ 2000- 2005 + Thông tư 18/2001/TT-BYT Sửa đổi điều 5 , điều 7 thông tư 1/2001/TT/BYT của Bộ trưởng bộ y tế hướng dẫn việc xét cấp chứng chỉ hành nghề kinh doanh dược phẩm. + Thông tư 10/2002 /TT-BYT hướng dẫn điều kiện hành nghề dược Phần II:Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. 2.1 Đối tượng nghiên cứu: - Các hệ thống văn bản pháp quy liên quan đến khởi sự doanh nghiệp. - Các quy chế chuyên môn về lĩnh vực hoạt động kinh doanh dược phẩm và pháp lệnh hành nghề dược tư nhân của bộ y tế. - Các tài liệu, giáo trình liên quan đến khởi sự doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Thị trường Dược phẩm Việt Nam : Phân tích đặc điểm thị trường dược phẩm và các nhân tố ảnh hưởng bao gồm khả năng tăng trưởng và phát triển ,nhu cầu thuốc , các đối thủ cạnh tranh , mô hình bệnh tật…. 2.2 Các phương pháp nghiên cứu 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu hồi cứu Phương pháp nghiên cứu hồi cứu được sử dụng trong đề tài để hồi cứu các số liệu về thị trường dược phẩm như số lượng các đối thủ cạnh tranh , sự tăng trưởng của thị trường ,nhu cầu thuốc của người bệnh, mô hình bệnh tật , sự biến động về giá cả của các sản phẩm …từ các báo cáo tổng kết công tác dược , các niên giám thống kê y tế các tài liêu, báo cáo có liên quan, các bài báo , tạp chí chuyên ngành… Từ kết quả hồi cứu và các phương pháp nghiên cứ khác chủ DN có thể nắm bắt phần nào đó về thị trường và từ đó có thể ra các quyết định kinh doanh. Hình 2.9 : Phương pháp nghiên cứu hồi cứu 2.2.2 Phương pháp phân tích SWOT Phương pháp phân tích SWOT đã được nói ở mục 1.4 Trong đề tài đối tượng của phương pháp phân tích SWOT là doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…với mục đích đánh giá điểm mạnh , điểm yếu và xác định các cơ hội , nguy cơ có thể xảy ra để từ đó có thể xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý. §èi t-îng nghiªn cøu Các số liệu về: thị trường dược phẩm , các đối thủ cạnh tranh , mô hình bệnh tật, tình hình sử dung thuốc Phương tiện nghiên cứu C¸c b¸o c¸o c«ng t¸c d-îc. Niên giám thống kê y tế. C¸c tµi liÖu ,b¸o cáo có Phân tích hồi cứu Sự tăng trưởng về cung, cầu , mối quan hệ cung cầu. Đặc điểm của thị trường dựơc phẩm Việt Nam NhËn diªn ®-îc c¸c ®èi thñ c¹nh tranh . Xác định khả năng kinh Ma tr©n SWOT Strength (®IÓm m¹nh) Weakness (ĐIểm yếu) Opportunity (C¸c c¬ héi) S - O W - O Threat (C¸c ®e do¹) S - T W - T Xác định các cơ hội kinh doanh và đề ra các chiến lược kinh doanh Phân tích môi trường nội bộ Phân tích M«i tr-êng kinh doanh Phân tích SWOT 4M - PETS Kh¸ch hµng Doanh nghiÖp ®èi thñ c¹nh tranh Hình 2.10: Phương pháp phân tích SWOT 2.2.3 Phương pháp phân tích SMART Là phương pháp dùng để kiểm tra tính đúng đắn , khả thi của chiến lược theo các tiêu chí hình 2.10 Møc ®é cô thÓ C¸c môc tiªu cña doanh nghiÖp Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp Các phương án chiến lược Tæ chøc thùc hiÖn KiÓm tra & ®¸nh gi¸ §èi t-îng kiÓm tra Tiªu chuÈn kiÓm tra §o l-êng ®-îc Có tham vọng không Tính khả thi Thêi gian thùc hiÖn Có Có Có Có Kh«ng Có Kh«ng Kh«ng Kh«ng Kh«ng Hình 2.11:Phương pháp phân tích SMART 2.2.4 Phương pháp phân tích 3 C Đó là phân tích công ty của mình(company) ,phân tích đối thủ cạnh tranh(competitor)và khách hàng(custome) phương pháp 3 C thường được tiến hành cùng với phương pháp SWOT , SMART , 7 S , PEST. Xác định ngành nghề kinh doanh, ra Phân tích khách hàng Phân tích nguồn lực Phân tích đối thủ cạnh tranh Doanh nghiÖp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Các chính sách Marketing S.W.O.T ( 4M.I.T) 7S, SMART Xác định ngành nghề kinh doanh Các quyết sách Hình 2.12: Phương pháp phân tích 3C 2.3 Thiết kế nghiên cứu Đặt vấn đề Mục tiêu - Bước đầu phân tích tìm kiếm cơ hội kinh doanh trong ngành dược - Tập áp dụng một số lý thuyết hoạch định hoạt động của một doanh nghiệp mới khởi sự - Tìm hiểu các hình thức, điều kiện và thủ tục pháp lý cho việc khởi sự một doanh nghiệp dược. Tổng quan - Tổng quan về doanh nghiệp. - Tổng quan về thị trường thuốc Việt Nam - Tổng quan về một số phương pháp phân tích quản trị học hiện đại - Hệ thống các văn bản pháp quy về doanh nghiệp. - Hệ thống các văn bản pháp quy quy định hành nghề kinh doanh dược phẩm. Đối tượng nghiên cứu -Thị trường Dược phẩm Việt Nam và các nhân tố ảnh hưởng. -Hệ thống các văn bản pháp quy về khởi sự doanh nghiệp. -Các quy chế của pháp chế hành nghề dược Phương pháp nghiên cứu -Phương pháp hồi cứu. -Phương pháp mô tả , phương pháp phân tich nhân tố. -Một số phương pháp phân tích của quản trị học hiện đại:PP phân tích SMART, PP phân tích SWOT , PP phân tích 3C, 7S. Nội dung đề tài - Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để tìm kiếm cơ hội kinh doanh. - Xác định sứ mệnh kinh doanh cña doanh nghiÖp. - Phân tích lựa chon hình thức pháp lý cho DN. - Dự kiến quản trị doanh nghiệp: - Nghiên cứu hệ thống văn bản pháp lý các quy chế chuyên môn về dược và pháp lệnh hành nghề d-îc x©y dùng qui tr×nh §KKD mét DN d-îc Kết quả dự kiến - Biết áp dụng các lý thuyết phân tích tìm kiếm cơ hội kinh doanh trên thị trường. - áp dụng các bước phân tích để khởi sự một doanh nghiệp -Xây dưng: Mô hình tổ chức. Chiến lược kinh doanh ,chiến lược Marketing, chiến lược thâm nhập thị trường.. cho doanh nghiệp . - Xây dựng được qui trình ĐKKD cho một doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm theo qui định của pháp luật hiện hành. Thiết kế nghiên cứu Phần III: Kết quả nghiên cứu và bàn luận Đi tìm các lý thuyết của quản trị học, của các luật doanh nghiệp và các tài liệu hướng dẫn khởi sự doanh nghiệp đề tài xác định các bước khởi sự cho một doanh nghiệp như sau. 3.1 Các bước tiến hành khởi sự doanh nghiệp Theo lý thuyết quản trị doanh nghiệp đã học, có thể sắp xếp một quá trình tư duy chuẩn bị cho việc khởi sự doanh nghiệp theo các bước sau: Hình 3.13 : Sơ đồ các bước tiến hành khởi sự một doanh nghiệp . Đề tài tiến hành từng bước chuẩn bị cho quá trình khởi sự doanh nghiệp theo thứ tự các bước được biểu diễn theo Hình 3.16. 3.2 Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh , điểm yếu[24,25] Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt, mối quan hệ giữa các bộ phận của công ty để xác định các điểm mạnh , điểm yếu của công ty và nó là tiền đề cho việc phát huy các mặt mạnh đồng thời hạn chế, khắc phục các mặt còn yếu đang tồn tại. Nguồn lực của công ty là một yếu tố rất quan trọng trong việc định hướng kinh doanh, đó là việc xác định công ty có những gì, những điểm nào là điểm mạnh những điểm nào là điểm yếu. Và việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu được tiến hành theo phương pháp phân tích 4Mm ( Manpower, Management, Material, Money), I ( Information ), T (Time) . Tiến hành các thủ tục khởi sự doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bô Phân tích môi trường kinh doanh Tìm kiếm cơ hội kinh doanh Xác định sứ mệnh kinh doanh Lựa chon hình thức pháp lý cho doanh nghiệp Dự kiến QTDN - Hoạch định - Tổ chức. - Điều hành - Kiểm tra. Điểm mạnh: - Phân tích về nhân lực và nguồn lực quản lý (Manpower, Management) Chủ doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau: . Chủ doanh nghiệp có là người có chuyên môn về lĩnh vực dược phẩm ? . Chủ doanh nghiệp có phải là những người được đào tạo về quản lý ? . Một số thành viên đều đã từng có thời gian làm việc trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm hay chưa? Có kinh nghiệm, có hiểu biết về ngành kinh doanh dược phẩm hay không? . Các thành viên có mối quan hệ từ trước với khách hàng và nhà cung ứng hay không ? . Các thành viên có kĩ năng quản lý và công tác thị trường về lĩnh vực Dược phẩm hay không? Nhận xét : . Những người thành lập doanh nghiệp là đồng nghiệp và là bạn học cùng nhau nên đã có thời gian hiểu nhau và tin tưởng lẫn nhau. . Các thành viên tuổi đời trẻ thường có trí tiến thủ và có tham vọng và có sự năng động. Điều này cũng là một nhân tố quan trọng để khởi sự một doanh nghiệp đi đến thành công. -Phân tích nguồn vốn của doanh nghiệp (Money ) Khi phân tích về nguồn vốn của doanh nghiệp chủ doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi : . Nguồn tài chính ổn định do các thành viên sáng lập góp hay không? . Vốn được huy động từ hình thức nào ? Việc phát hành các cổ phiếu, nguồn vốn vay hay do chiếm dụng của bạn hàng ? - Phân tích nguồn lực (Material): Các câu hỏi cần được trả lời là : . Chủ doanh nghiệp có hiểu biết gì về sản phẩm kinh doanh? . Khách hàng mục tiêu của sản phẩm là gì? Đặc điểm tiêu thụ sản phẩm? . Sức cạnh tranh của sản phẩm như thế nào? Sản phẩm đang nằm ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của nó? . Sản phẩm nằm trong danh mục nào theo các quy chế chuyên môn(DM thuốc độc, DM thuốc gây nghiện , DM thuốc hướng thần …) - I (Information), T(Time): . Các thành viên sáng lập có khả năng nắm bắt thông tin về thị trường, sản phẩm hay không ? . Có hiểu biết về sản phẩm ? Đặc điểm tiêu thụ sản phẩm? Đặc điiểm sử dụng sản phẩm? Nhận xét: . Các thành viên sáng lập là một nhóm người trẻ nên khả năng tiếp xúc với công nghệ thông tin hiện đại nhanh .Có thể thông qua các thông tin đại chúng hoặc mạng Internet để kịp thời nắm bắt các thông tin về đăng ký thuốc, nhập khẩu thuốc , giá thuốc, các chính sách liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp (Ví dụ : có thể tìm kiếm thông tin qua các báo cáo, các trang Web,các tạp chí chuyên ngành ..) Điểm yếu: - Là doanh nghiệp đi sau nên chưa có thị phần và thương hiệu. - Khả nằng tài chính không đủ mạnh để có thể so với các đối thủ cạnh tranh. - Về kinh nghiệm kinh doanh còn kém các doanh nghiệp đi trước. Từ đó lập ma trận đánh giá điểm mạnh , điểm yếu của doanh nghiệp theo sơ đồ dưới đây: Nhân sự Lựa chọn các yếu tố ảnh hưởng hàng đầu Hoạt động tài chính Hoạt động Marketing Tổ chức Xây dựng thang điểm, đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố Lập mô hình đánh giá Hình 3.14 : Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp Đánh giá môi trường nội bộ xây dựng ma trận đánh giá các các nhân tố bên trong công ty đó là ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) [28]theo các bước sau: a. Liệt kê các nhân tố nội bộ ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp bao gồm cả mặt mạnh và yếu. b. Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố có mức biến động từ 0(có tầm quan trọng thấp nhất) tới 1(có tầm quan trọng cao nhất) và tổng các trọng số bằng 1. c. Tính điểm từ 1 đến 5 cho các nhân tố trong đó: - Điểm bằng 1 thể hiện sự rất yếu kém - Điểm bằng 2 là sự yếu kém . - Điểm bằng 3 là nhân tố ở trạng thái bình thường. - Điểm bằng 4 là nhân tố mạnh. - Điểm băng 5 là nhân tố rất mạnh. Mức độ đánh giá này dựa trên nguồn lực và hoàn cảnh thực tế của công ty. d. Điểm tổng hợp cho mỗi nhân tố chính là tích số của tỷ trọng và điểm đánh giá của mỗi nhân tố đó. e. Tính tổng các điểm tổng hợp điểm tối đa là 5 . Nếu kết quả < 3 thì tình hình nội bộ doanh nghiệp là yếu và ngược lại. Bảng 3.6 : Ví dụ đánh giá môi trường nội bộ của một DN (X) mới khởi sự Các nhân tố cuả môi trường nội bộ Tỷ trọng của các nhân tố Điểm của các nhân tố Điểm tổng hợp của mỗi nhân tố Thị phần Tỷ lệ tăng trưởng Mức đa dạng về sản phẩm Khả năng sản xuất Hoạt động Marketing Chất lượng sản phẩm Tổ chức nhân sự Công tác quản lý Khả năng nắm bắt thông tin về thị trường và đối thủ Hoạt động tài chính R&D Thương hiệu của công ty 0.05 0.10 0.05 0 0.20 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0 0.10 1 3 2 4 4 4 4 5 1 1 0.05 0.30 0.10 0 0.80 0,40 0.40 0.40 0.50 0.10 0 0.10 Tổng 1.00 3.15 Từ ví dụ trên tình hình nội bộ doanh nghiệp (X) ở mức trung bình khá. Tiến hành việc phân tích môi trường nội bộ đã rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Bảng 3.7 : Ví dụ phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp DN ( X) mới khởi sự. Điểm mạnh Điểm yếu . Chủ doanh có chuyên môn về lĩnh vực dược phẩm và có kỹ năng quản lý. . Nội bộ thống nhất và tin tưởng lẫn nhau. . Kinh nghiệm kinh doanh. . Có mối quan hệ từ trước với khách hàng và nhà cung ứng. . Tham vọng của chủ doanh nghiệp . . Nguồn tài chính ổn định . . Có quyền lựa chọn nhà cung ứng và lựa chọn các sản phẩm phù hợp với môi trường kinh doanh và khả năng tài chính . . Có khả năng nắm bắt thông tin về thị trường, sản phẩm và có khả năng ra các quyết sách kịp thời và hợp lý. . Là doanh nghiệp đi sau nên bị bất lợi về thị phần và thương hiệu. . Khả nằng tài chính không đủ mạnh để có thể so với các đối thủ cạnh tranh. . Về kinh nghiệm bán hàng của nhân viên còn yếu. . Các kỹ năng chuyên môn của nhân viên còn kém . . Các yếu tố đầu vào (4 M ) chưa ổn định. . Đối tác và thị phần đang ở giai đoạn xâm nhập nên khó đo lường khả năng thành công. 3.3 Phân tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội và nguy cơ[24,25] Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là đề ra danh sách những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp cần nắm bắt lấy và đồng thời là những nguy cơ mà môi trường đem lại có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh. Nhờ đó nó có thể tận dụng những cơ hội , đồng thời giảm thiểu được những ảnh hưởng của các nguy cơ tiềm năng. Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là: Các yếu tố về kinh tế , chính trị – pháp luật, yếu tố khoa hoc – công nghệ , văn hóa – xã hội, các yếu tố thuộc về cạnh tranh, khách hàng , nhà cung ứng. Hình 3.15: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 3.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Phân tích theo 4 môi trường PEST , đó là sự ảnh hưởng của 4 nhân tố : Kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa - xã hội- tự nhiên và yếu tố khoa học công nghệ để từ đó có thể thây được sự ảnh hưởng của các nhân tố này tới một doanh nghiệp mới khởi sự. Hình 3.16: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 3.3.1.1 Môi trường văn hóa – xã hội Doanh nghiệp Kinh tế Chính trị-luật pháp Văn hoá xã hội Khoa học- công nghệ Doanh nghiệp Môi trường kinh tế Môi trường công nghệ Môi trường tự nhiên Môi trường chính trị Đối thủ cạnh Sản phẩm dịch vụ áp lực của ngư ời mua áp lực của nhà cun g ứng Nhóm áp lực công Các thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội đều có thể ảnh hưởng đến các cơ hội hay nguy cơ đối với hoạt động KD của doanh nghiệp .Ví dụ như thay đổi về phong cách sống ,tuổi thọ của người dân , tỷ lệ tăng dân số . Các biến đổi trên có thể là cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Hiện nay người dân Việt Nam ngày càng có xu hướng chú trọng tới việc chăm sóc sức khỏe do vậy nhu cầu dùng thuốc sẽ tăng lên đó cũng là cơ hội của ngành kinh doanh Dược phẩm.Ngoài ra Việt Nam với dân số khoảng 80 triệu người cũng là một yếu tố tạo nên thị trường Dược phẩm tiềm năng. Mặt khác nước Việt Nam là một nước nhiệt đới gió mùa , khí hậu diễn biến phức tạp có ảnh hưởng lớn tới sức khoẻ của nhân dân . Hơn thế nữa Việt Nam có mô hình bênh tật đa dạng và phức tạp các bệnh truyền nhiễm và chấn thương do tai nạn giao thông nhiều nên cũng ảnh hưởng lớn tới nhu cầu thuốc của người dân và nó cũng mở ra một cơ hội cho ngành kinh doanh dược phẩm. 3.3.1.2 Môi trường chính trị luật pháp. Sự ổn định về chính trị : Việt Nam là đất nước có nền chính trị ổn định có môi trường đầu tư được các nhà chuyên môn đánh giá là an toàn nhất khu vực . Điều này tạo nên một môi trường kinh doanh thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam và bên cạnh đó các doanh nghiệp trong nước cũng an tâm đầu tư làm ăn. Chính sách phát triển kinh tế: Có vai trò định hướng và chi phối toàn bộ các hoạt động kinh tế xã hội trong đó có các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để khuyến khích các doanh nghiệp trong nước Việt Nam có chủ trương ưu đãi cho các doanh nghiệp mới thành lập về vốn đầu tư , được ưu đãi về thuế, các thủ tục pháp lý cấp giấy phép kinh doanh nhanh gọn và thuận tiện… Nhà nước và có chủ trương phát triển hệ thống dịch vụ khám chữa bệnh , tăng cường công tác chăm sóc sức khỏe của nhân dân , danh mục thuốc cho bảo hiểm y tế được mở rộng tạo ra cơ hội lớn cho ngành kinh doanh dược phẩm.Bộ y tế không ngừng hoàn thiện hệ thống văn bản pháp quy để phát triển ngành công nghiệp dược… 3.3.1.3 Tác động của môi trườngkhoa học - công nghệ . Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc ít nhiều sẽ loại bỏ các công nghệ đã có trước đó nhiều hay ít. Đây được gọi là sự hủy diệt mang tính sáng tạo.Trong ngành Dược phẩm cũng vậy , sự phát triển công nghệ sẽ cho ra đời nhiều loại thuốc mới , nhiều dạng bào chế mới hay phát hiện thêm nhiều tác dụng mới của một sản phẩm trước đó , vòng đời của sản phẩm sẽ ngắn lại hoặc dây chuyền công nghệ mới sẽ nhanh chóng thay thế dây chuyền công nghệ cũ. Những thuận lợi do môi trường công nghệ đem lại là sẽ có nhiều sản phẩm ưu việt hơn ra đời , năng suất tăng lên nên giá thành sản phẩm hạ do vậy các doanh nghiệp có nhiều cơ hội kinh doanh hơn.Những thách thức là dây chuyền trang thiết bị chưa khấu hao hết đã bị lạc hậu, chu kỳ sống của các sản phẩm bị rút ngắn gây mất ổn định trong kinh doanh. 3.3.1.4 Môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế sẽ chi phối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tạo điều kiện thuận lợi hay bất lợi vì nếu nền kinh tế ổn định và phát triển sẽ ảnh hưởng đến khả năng phát triển và tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp . Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong nhưng năm qua có tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao trung bình từ 7% - 9% / năm, tỷ lệ này chứng tỏ mức sống của người dân tăng và gia tăng mức chi tiêu cho công tác chăm sóc sức khỏe cụ thể là tiền thuốc bình quân đầu người tăng từ 0,3 USD / người vào năm 1990 lên tới 8,3 USD / người vào năm 2004 (Nguồn : Cục quản lý dược Việt Nam) đồng thời cũng làm giảm áp lực kinh doanh trong ngành. Lãi suất Lãi xuất trong thị trường tài chính sễ ảnh hưởng cả cung và cầu của sản phẩm Hiện nay mức lãi suất của các ngân hàng Việt Nam là thấp do đó người dân sẽ ít gửi tiền vào ngân hàng mà tăng chi tiêu do đó cầu sẽ tăng.Đồng thời khi lãi suất giảm sẽ có nhiều người vay vốn dể kinh doanh hay mở rộng quy mô kinh doanh do vậy cầu cũng sẽ tăng và tăng mức độ cạnh tranh. Tỷ giá hối đoái Sự biến động về tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp đặc biệt là trong ngành dược có tới 90% nguyên liệu và chế phẩm làm thuốc phải nhập khẩu. Những năm gần đây Đồng Việt Nam luôn ổn định với một số ngoại tệ mạnh như đồng đô la Mỹ ,đồng Euro điều này tạo ra sự ổn định trong công tác nhập khẩu của các doang nghiệp dược Nhận xét : Phân tích môi trường vĩ mô đã giúp cho chủ doanh nghiệp nhận thấy việc kinh doanh dược phẩm là hoàn toàn có cơ hội nhưng điều này cũng là một nguy cơ là sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng tham gia. 3.3.2 Môi trường tác nghiệp[24,25,28] Ngành kinh doanh là ngành hoạt động bao gồm các doanh nghiệp cùng tạo ra sản phẩm và dịch vụ thay thế lẫn nhau nhằm đáp ứng một nhu cầu căn bản nào đó của người tiêu dùng. Mục tiêu của nhà quản trị chiến lược là phân tách các lực lượng cạnh tranh trong môi trường ngành kinh doanh để tìm ra được các cơ hội và các nguy cơ, các mối đe dọa mà doanh nghiệp phải đối phó. Năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh nghiệp 3.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh [13,14,21,28] Trong kinh doanh việc tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng mỗi bước đi , mỗi chiến lược của đối thủ đều phải được theo dõi chặt chẽ. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể có những quyết sách hợp lý để tồn tại và phát triển . Hình 3.17 :Mô hình năm lược lượng cạnh tranh Doanh nghiệp Đối thủ cạnh Sản phẩm dịch vụ áp lực của ngư ời mua áp lực của nhà cun g ứng Nhóm áp lực Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ canh tranh hiện tại là các doanh nghiệp dược phẩm đã có vị thế chắc chắn trên thị trường , các đối thủ cạnh tranh đều rất mạnh nên sự cạnh tranh về giá là đáng kể  Cơ cấu cạnh tranh của ngành Ngành dược phẩm là ngành hợp nhất (Consolidated) trong đó có sự lệ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp nhưng chỉ có một nhóm các doanh nghiệp lớn thống trị thị trường .Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của một doanh nghiệp mới khởi sự sẽ là các doanh nghiệp dược phẩm nhà nước, các công ty cổ phần dược phẩm, các công ty trách nhiệm hữu hạn các doanh nghiệp tư nhân kinh doanh dược phẩm và các công ty dược phẩm nước ngoài đã có mặt trên thị trường. Đối với thị trường dược phẩm Việt Nam thì nguồn thuốc cơ bản đó là sản xuất trong nước và nhập khẩu . Nhu cầu sử dụng thuốc của nhân dân ngày càng tăng , thị trường dược phẩm Việt nam liên tục tăng trưởng (tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 14%) do vậy nguồn cung ứng thuốc cũng không ngừng phát triển và hoàn thiện . Bảng 3.8 : Số lượng các loại hình doanh nghiệp dược qua 4 năm (2000 - 2004) Năm Loại hình 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh nghiệp nhà nước 98 90 92 93 95 Dự án LD đã được cấp giấp phép 24 24 28 30 33 DN tư nhân, CTCP, CTTNHH 290 359 409 450 535 CTNN được cáp GPKD thuốc 210 213 213 215 220 Các quầy thuốc bán lẻ 32147 34397 37275 38712 39144 (Nguồn : Báo cáo tổng kết công tác dược 2004 ) Qua Bảng 3.9 có thể nhận thấy sự gia tăng nhanh chóng của các loại hình doanh nghiệp tham gia thị trường dược phẩm Việt Nam và điều này cũng có nghĩa là thị trường dược phẩm Việt Nam tăng trưởng ngày càng mạnh và mức độ cạnh tranh cũng cao hơn. Song song với việc gia tăng các loại hình doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm thì số lượng các thuốc được cấp số đăng ký và lưu hành tại Việt Nam ngày càng nhiều và đa dạng (Bảng 1.3 ) . Nhận xét: - Hệ thống cung ứng thuốc da dạng , bao gồm cả hệ thống doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân , doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các hộ kinh doanh cá thể tạo nên màng lưới cung ứng thuốc rộng khắp từ thành thị đến nông thôn. - Hệ thống sản xuất phân phối ngày càng được hiện đại hóa. - Nguồn thuốc đa dạng về chủng loại, đáp ứng được chất lượng , đầy đủ về số lượng đáp ứng được cầu. Lượng cung không ngừng tăng mạnh điều nay chứng tỏ thị trường dược phẩm Việt Nam ở trong trạnh thái cạnh tranh rất khốc liệt, và mối đe dọa bị mất thị trườmg, thị phần luôn là các nguy cơ mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt.  Tình trạng cầu Lượng cầu cũng tăng (được thể hiện qua tiền thuốc bình quân đầu người) nên cũng mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp nhưng đó cũng là một nguy cơ đối với doanh nghiệp vì chính điều này sẽ thu hút thêm nhiều đối thủ vào cuộc Phân tích cầu chính là phân tích khách hàng và nhu cầu của khách hàng , phân tích chiều hướng biến động của thị trường. Đây là một khâu tất yếu trước khi tiến hành các hoạt động kinh doanh.Và công việc phân tích này chính là trả lời các câu hỏi: - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Khác hành sẽ dùng các sản phẩm gì của doanh nghiệp ? - Ai là người quyềt định dùng các sản phẩm?(Bác sỹ ?Dược sỹ , BHYT ?) - Dự đoán số lượng khách hàng và nhu cầu của khách hàng ? Trong lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm sản phẩm kinh doanh là thuốc . Thuốc là một loại hàng hoá đặc biệt : - Là loại hàng hoá yêu cầu độ chính xác và hàm lượng chất xám cao. - Người sử dụng thuốc cuối cùng là bệnh nhân nhưng người quyết định cho việc sử dụng thuốc lại là bác sỹ hay dược sỹ. Do vậy với một sản phẩm chuyên khoa ta có thể xác định được khách hàng của doanh nghiệp sẽ là:Bác sỹ kê đơn , dược sỹ. Với một sản phẩm là thuốc OTC thì khách hàng sẽ là : Các cán bộ y tế , bệnh nhân. Nhu cầu thuốc ở Việt Nam hiên nay vẫn có xu hướng tiếp tục gia tăng do mức sống của người dân tăng , nhu cầu cần chăm sóc sức khỏe của dân chúng đòi hỏi ngày càng cao và nhà nước cũng có nhiều chính sách y tế hỗ trợ chăm sóc sức khỏe nhân dân .  Phân tích tiềm năng của thị trường[13,14] Tiền thuốc bình quân đầu người liên tục tăng qua các năm (Bảng 1.1)từ 0,3 USD /người vào năm 1990 dến 7,6 USD / người vào năm 2003 và lên tới 8,4 USD / người vào năm 2004 . Theo dự đoán của các chuyên gia thì vào năm 2010 tiền thuốc bình quân đầu người của Việt Nam có thể lên tới 10USD / người .Do vậy tiềm năng của thị trường vẫn còn khả năng tăng trưởng mạnh. Rào cản chuyên môn theo đặc thù của ngành dược Đối với doanh nghiệp dược phẩm hàng rào lối ra bao gồm: - Chủ doanh nghiệp là người có chuyên môn về dược không dễ rời bỏ ngành. - Quan hệ chiến lược với các đơn vị khác ví dụ: các mối quan hệ với nhà cung ứng, nhà nhập khẩu trung gian mà không dễ gì có được. - Chi phí và các mối quan hệ đã tạo dựng được với khách hàng - Chi phí đào tạo nhân viên quản lý ,nhân viên bán hàng … Những điều trên đã ngăn cản các doanh nghiệp rút ra khỏi ngành nên cung không giảm dẫn đến mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn quyết định gia nhập ngành. Ngành Dược phẩm là ngành mà nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn rất cao do có thị trường tăng trưởng mạnh, nhu cầu dụng thuốc ngày càng tăng và đặc thù của ngành là ngành siêu lợi nhuận do vậy thị trường dược phẩm luôn có sức cạnh tranh khốc liệt . Nhưng ngành dược phẩm có hàng rào khá cao để có thể gia nhập đó là: - Chủ doanh nghiệp phải có điều kiện hành nghề theo quy định của bộ y tế. - Doanh nghiệp gia nhập luôn phải chịu áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. - Do khách hàng đã quen với hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp hiện tại nên chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và mạo hiểm 3.3.2.2 Phân tích nhà cung ứng Lực lượng thứ ba có khả năng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng.Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp .Qua đó làm giảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp . Trong ngành Dược áp lực của nhà cung ứng thường thể hiện qua các tình huống sau: - Thuốc là sẩn phẩm độc quyền nên một số biệt dược của các hãng có thương hiệu nổit tiếng có thể bị các nhà cung ứng ép giá . - Một số sản phẩm vẫn còn thời hạn bản quyền sản xuất công nghiệp nên dựa vào điều này nhà phân phối có thể ép giá. - Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng, nhà cung ứng vẫn có thể cung cấp một mặt hàng cho một số doanh nghiệp khác nhau. 3.3.2.3 Phân tích khách hàng. Đây là lực lượng tạo nên sự mặc cả của người mua.Người mua có thể được xen như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.Ngược lại nếu áp lực từ người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội tăng giá để thu được lợi nhuận nhiều hơn . Trong ngành dược khách hàng cuối cùng là bệnh nhân , nhưng người quyết định nhu cầu thuốc của bệnh nhân là bác sỹ , dược sỹ do vậy áp lực của khách hàng được thể hiên trong trường hợp sau: - Các bác sỹ thường kê đơn theo thói quen , trung thành với một vài sản phẩm nào đó. - Có nhiều nhà cung ứng nên các bác sỹ, các quầy thuốc sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn và sẽ tạo ra áp lực. - Các khách hành đặt mua số lượng lớn(các nhà thuốc, khoa dược bệnh viện , các phòng mạch) có thể lợi dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế cho sự mặc cả giá không hợp lý. 3.3.2.4 Các sản phẩm thay thế [13,14]. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng. Sự có mặt của sản phẩm thay thế đa dạng sẽ tạo nên nguy cơ hay áp lực cạnh tranh càng mạnh điều này làm cho lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành bị giảm. Hiện nay trên thị trường dược phẩm Việt Nam có vài trăm hoạt chất nhưng lại có tới hàng nghìn loại biệt dược khác nhau như (Bảng 1.4 ) nên hoàn toàn dễ dàng có thể tìm thấy một biệt dược khác có cùng hoạt chất có khả năng thay thế . Ví dụ cùng một hoạt chất là Paracetamol trên thị trường đãxuát hiện tới 419 biệt dược.Chính điều này cũng góp phần tạo nên một môi trường cạnh tranh khốc liệt. 3.3.2.5 Các nhóm áp lực Các nhóm áp lực là một trong những yếu tố đe doạ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .Vì vậy chủ doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ và có những quyết định kinh doanh hợp lý để vừa đảm bảo quyền lợi và mục tiêu của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải nhận được sự đồng tình của công chúng. Nhóm áp lực thường là: - Mối đe doạ từ các phương tiện thông tin đại chúng (VD :tivi , đài,báo…). - Hiệp hội bảo vệ khách hàng. - Cục quản lý thị trường. - Và nhiều yếu tố khác . Nhận xét: Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp cho chủ doanh nghiệp có thể xác định được các cơ hội kinh doanh và các mối đe dọa và nguy cơ để từ đó chủ doanh nghiệp có thể lựa chọn ngành nghề kinh doanh phù hợp. Bảng 3.9 : Bảng tổng kết các cơ hội KD và mối đe doạ từ môi trường KD Các cơ hội từ môi trường kinh doanh Các mối đe dọa từ môi trường Việt Nam là nước có dân số đông nhu cầu cần chăm sức sức khỏe ngày càng nhiều. Là đất nước có nền chính trị ổn định có nhiều chính sách khuyến khích phát triển các doanh nghiệp trong nước. Có khí hậu diễn biến phức tạp dễ gây bệnh theo mùa. Mức sống của người dân ngày càng tăng nên chi phí cho chăm sóc sức khỏe ngày càng lớn Có nền kinh tế tăng trưởng ổn định nên có thể yên tâm đầu tư làm ăn. Ngành kinh doanh dược phẩm có hàng rào ra nhập ngành đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có đầy đủ điều kiện theo pháp lệnh hành nghề Y- dược của bộ Y tế qui định nên không phải đối thủ tiềm ẩn nào cũng có thể ra nhập ngành được. Thị trường dược phẩm tăng trưởng mạnh , mức cầu ngày càng tăng nên cơ hội thành công trong kinh doanh là không nhỏ. Các yếu tố cơ hội bên đã phần nào dự đoán được mức độ cạnh tranh khốc liệt trên thị trường vì những thuận lợi đó sẽ thu hút nhiều đối thủ ra nhập ngành. Ngành dược là ngành độc quyền nên doanh nghiệp dễ bị ép giá từ phía nhà cung ứng. Cùng một hoạt chất có thể tìm tháy được nhiều loại biệt dược khác nhau điều này cung góp phần làm tăng tính cạnh tranh của ngành. Cùng một lượng khách hàng nhưng có nhiều nhà cung ứng, điều này đã tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp từ phía khách hàng. Các bác sỹ kê đơn thường có mối quan hệ rất tót với các doanh nghiệp đang hoạt động và các sản phẩm của họ, điều này đã gây không ít các khó khăn cho các doanh nghiệp mới ra nhập ngành. Các nhóm áp lực. 3.4 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp[ 25,26,27,28] Trước khi bắt đầu công việc kinh doanh thì bước quan trọng là cần phải hình thành ý tưởng kinh doanh và sau đó là xác định ngành nghề kinh doanh . Hay nói cách khác là nhà doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi: - Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp là gì ? - Mục tiêu của doanh nghiệp ? - Thị trường của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn kinh doanh ? - Những ai sẽ là khách hàng ? - Nhu cầu của khách hàng? - Các yếu tố về cung (hay các đối thủ cạnh tranh ) ra sao ? - Các rào cản ra nhập và rút lui khỏi nghành ? - Có cơ hội nào để doanh nghiệp có thể thành công hay không ? Qua việc phân tích đánh giá môi trường nội bộ, môi trường kinh doanh chủ doanh nghiệp có thể xác định được rõ nguồn lực bản thân , sự biến động của quan hệ cung - cầu .Đề tài nhận thấy thấy nhu cầu dùng thuốc của bệnh nhân không ngừng tăng, thị trường dược phẩm vẫn còn khả năng tăng trưởng mạnh do vậy sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng sẽ gặp không ít các thách thức được rút ra từ việc phân tích cung , cầu đó là sẽ gặp sự cạnh tranh khốc liệt do thị trường hấp dẫn nên sẽ rất nhiều đối thủ cạnh tranh đàu tư vào .Kết hợp với các nguồn lực bản thân đã có đề tài xét thấy việc đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh dược phẩm là hoàn toàn đúng đắn và phù hợp. 3.5 Lựa chọn hình thức pháp lý cho doanh nghiệp [17,27]. Lựa chọn hình thức pháp lý DN là giai đoạn hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp sắp ra đời và điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ để lựa chọn hình thức pháp lý DN: - Số lượng thành viên sáng lập. - Số vốn ban đầu khởi sự. - Tham vọng muốn mở rộng qui mô kinh doanh của chủ DN. - Khả năng dám chịu rủi ro trong kinh doanh của chủ DN. - Căn cứ vào kết quả của việc phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp . - Căn cứ vào điều lệ các công ty và luật doanh nghiệp Việt Nam. - Căn cứ vào pháp lệnh hành nghề Dược tư nhân của bộ y tế . Bảng 3.10: Bảng so sánh các loại hình doanh nghiệp (DNTN ,CTTNHH , CTCP ) DNTN CTTNHH CTCP Mức độ phức tạp về thủ tục thành lập DN -Đơn giản -ĐK ở cấp tỉnh, thành phố -Phức tạp -ĐK ở cấp tỉnh, thành phố -Phức tạp -ĐK ở cấp tỉnh, thành phố Số lượng thành viên sáng lập 1 Từ 2 trở lên Từ 2 trở lên Nhu cầu về vốn để kinh doanh Không lớn Tương đối lớn Tương đối lớn Quyền quyết định công việc Tự chủ Theo phân công giữa các thành viên và ban giám đốc Theo phân công giữa các thành viên và hội đồng quản trị cùng ban giám đốc Trách nhiệm của chủ doanh nghiệp Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi hoạt động kinh doanh của DN Chỉ chịu trách nhiệm tới hoạt động KD của DN tương ứng với số vốn mà mình góp Chỉ chịu trách nhiệm tới hoạt động KD của DN tương ứng với số cổ phần mà mình sở hữu Tính linh động Tính linh động kém do một mình phải nắm bắt toàn bộ hoạt động của DOANH NGHIệP Tính linh động cao do chủ DN có sự phân công công tác nên hiệu quả công việc cao Tính linh động cao do chủ DN có sự phân công công tác nên hiệu quả công việc cao Khả năng huy Chủ DN phải tự Các thành viên Cố thể huy động động vốn rộng qui mô kinh doanh mình bỏ thêm vốn để kinh doanh. phải tự tăng số vốn mà mình góp vốn bằng cách phát hành các cổ phiếu Dựa vào bảng 3.13 chủ doanh nghiệp có thể lựa chọn cấc hình thức pháp lý hợp lý cho doanh nghiệp mình . 3.6 Dự kiến quản trị cho doanh nghiệp mới khởi sự [23,26,28,35]. Để doanh nghiệp có được hướng đi đúng đắn chủ doanh nghiệp cần phải xây dựng kế hoạch quản trị doanh nghiệp . Kế hoạch quản trị doanh nghiệp được tiến hành theo 4 chức năng của quản trị kinh doanh đó là : Hoạch định , tổ chức , điều hành, kiểm tra. 3.6.1 Hoạch định chiến lược Là quá trình mà chủ doanh nghiệp cần phải xác định sứ mệnh của tổ chức , đề ra mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động thành công trong môi trường hoạt động của nó. 3.6.1.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp. Việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp được tiến hành sau khi đã được phân tích SWOT bản thân , đối thủ cạnh tranh và khách hàng theo 4 M , I ,T. Sứ mệnh của doanh nghiệp được xác định gắn liền với ngành nghề mà doanh nghiệp đã lựa chọn để kinh doanh đó là: - Tiến hành thành lập một doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm vững mạnh. - Trong tương lai phấn đấu doanh nghiệp trở thành một trong những doanh nghiệp cung ứng thuốc hàng đầu của Việt Nam. Mục tiêu theo đuổi của DN là : Mục tiêu lợi nhuận , mục tiêu thị phần mục tiêu an toàn trong kinh doanh 3.6.1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một DN mới khởi sự. Đối với một DN mới khởi sự chủ doanh nghiệp cần phải xác định được những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó có thể xác định được mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và xây dựng chiến lược kinh doanh một cách hợp lý. Bảng 3.11: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN X Các yếu tố từ môi trường vĩ mô Các yếu tố từ môi trường vi mô Các yếu tố từ môi trường nội bộ Thuận lợi Môi trường chính trị ổn định Các chính sách ưu tiên DN mới khởi sự Các điều kiện VH- XH và điều kiện tự nhiên làm tăng nhu cầu sử dụng thuốc Nhu cầu thuốc ngày càng tăng. Cơ hội lựa chọn các yếu tố đầu vào Nhân lực đảm bảo Tài chính ổn định Tính năng động vằ khả năng nắm bắt thông tin Khó khăn Sự thuận lợi từ môi trường vĩ mô là những yếu tố để thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh Sự phát triển quá nhanh của môi trường KHKT làm Các nhóm áp lực từ đối thủ cạnh tranh , khách hàng , nhà cung ứng , các sản phẩm thay thế và nhóm áp lực công chúng Về kinh nghiệm kinh doanh còn yếu. Các kỹ năng bán hàng và kỹ năng chuyên môn của nhân viên còn yếu 3.6.1.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp.Nó là sự cụ thể hóa của mục đích chiến lược về hướng , quy mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian . Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp doanh nghiệp theo đổi ba mục đích chủ yếu đó là : Lợi nhuận , thị phần và sự phát triển bền vững. Hình 3.18 :Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Dự kiến mục tiêu cụ thể. Mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp được phân loại theo thời gian. Mục tiêu chiến lược ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu của doanh nghiệp ở giai đoạn đầu khi mới ra nhập ngành kinh doanh Dược phẩm.Mục tiêu trong năm đầu của doanh nghiệp là: - Lựa chọn được sản phẩm kinh doanh và phân khúc thị trường hợp lý - Nhanh chóng xâm nhập thị trường. - Tìm kiếm được nhóm khách hàng tiềm năng. - Nhanh chóng triển khai kế hoạch bán hàng và thu lợi nhuận. Mục tiêu chiến lược trung hạn (trong vòng 3 năm kể từ khi ra nhập ngành). - Giữ vững thị phần đã có. - Tăng quy mô kinh doanh 30% một năm. Những trở ngại từ môi trường Nội lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp mới khởi sự Mục tiêu chiến lược lâu dài - Lợi nhuận. - Thị phần. - An toàn trong KD Mục tiêu chiến lược ngắn hạn Mục tiêu chiến lược trung hạn Mục tiêu chiến lược dài hạn - Mở rộng thị trường , mở rộng phân khúc khách hàng xâm nhập vào các khoa chuyên môn của các bệnh viên lớn. - Phát triển thêm các mặt hàng chuyên khoa có chất lượng cao. - Phát triển kỹ năng quản lý của chủ doanh nghiệp và kỹ năng công tác của nhân viên bằng cách mời các chuyên gia tập huấn, đào tạo cán bộ 6 tháng một lần. - Lợi nhuận sau thuế tăng khoảng 10 – 15% Mục tiêu chiến lược dài hạn(muc tiêu cho 5 đến 10 năm). - Mở rộng danh mục sản phẩm theo chiều rộng và theo chiều sâu, khách hàng được đầu tư là các bệnh viện , phòng mạch mà thị phần có được là thông qua đấu thầu. - Phát triển các hệ thống đại lý ở các tỉnh. - Tiến hành đấu thầu cung ứng thuốc cho các bệnh viện , khoa , phòng mạch. 3.6.1.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh Sử dụng ma trận SWOT và căn cứ vào các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp đề tài đã xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 3.12 : Bảng ma trận SWOT của doanh nghiệp Phân tích ma trận SWOT Các cơ hội kinh doanh . Dân số đông mô hình bệnh tật phức tạp. . Môi trường chính trị , luật pháp ổn định . . Có khí hậu diễn biến phức tạp dễ gây bệnh theo mùa. . Có nền kinh tế tăng trưởng ổn định. . Hạn chế các đối thủ ra nhập ngành do qui định hành nghề . Thị trường dược phẩm tăng trưởng mạnh mức cầu ngày càng tăng. Các mố đe dọa. . Nguy cơ do sự thuận lợi của các tố cơ hội sẽ thu hút nhiều đối thủ ra nhập ngành. . Nguy cơ từ nhà cung ứng. . Nguy cơ do có nhiếu sản phẩm thay thế. . Nguy cơ do các yêu sách từ khách hàng . . Cácbác sỹ thường trung thành với các sản phẩm và thương hiệu của các doanh nghiệp đang hoạt động . Điểm mạnh . Chủ doanh có chuyên môn về lĩnh vực dược phẩm và có kỹ năng quản lý. . Nội bộ thống nhất và tin tưởng lẫn nhau. . Có mối quan hệ từ trước với khách hàng và nhà cung ứng. . Tham vọng của chủ doanh nghiệp . . Nguồn tài chính ổn định . . Có quyền lựa chọn nhà cung ứng và lựa chọn các sản phẩm phù hợp với môi trường kinh doanh và khả năng tài chính . . Có khả năng nắm bắt thông tin về thị trường, S – O . Tận dụng kỹ năng của chủ doanh nghiệp đề ra các quyết sách kinh doanh hợp lý. . Tân dụng các mối quan hệ của chủ doanh nghiệp với khách hàng đã có từ trước nhanh chóng thâm nhập thị trường để khẳng định vị thế. . Tận dụng các mối quan hệ với các nhà cung ứng và sự hiểu biết về chuyên môn lựa chọn các sản phẩm kinh doanh phù hợp. . Tận dụng khả năng nắm băt thông tin nhanh nhạy đè ra các quyết sách và chiến lược hợp lý. S-T . Tận dụng các lợi thế để tránh các nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh. . Tận dụng các mối quan hệ với khách hàng tránh các nguy cơ ép giá từ phía khách hàng. . Tận dụng các mói quan hệ với nhà cung ứng để tránh được áp lực từ nhà cung ứng. . Lựa chọn các mặt hàng của các hãng có uy tín để chiếm được thiện cảm của khách hàng. Chiến lược cấp doanh nghiệp Là chiến lược chung nhất , tổng quát nhất mà doanh nghiệp đang theo đuổi đó là các chiến lược: ổn định , tăng trưởng , thu hẹp và chiến lược kết hợp. Chiến lược ổn định : Là chiến lược mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể nghĩa là doanh nghiệp trước kia như thế nào thì nay vẫn phát triển như vậy vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây với các sản phẩm tương tự, bảo toàn được thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. Ví dụ : Công ty dược phẩm Glaxo Smith Kline có chiến lược ổn định là nghiên cứu sản xuất ra các loại biệt dược mới và phân phối độc quyền các sản phẩm đó. Qua việc phân tích cơ hội kinh doanh, đối với một doanh nghiệp mới khởi sự chiến lược ổn định là kinh doanh các sản phẩm chuyên khoa là các kháng sinh và các thuốc OTC được kê kèm theo đơn (các nhóm thuốc bổ, các thuốc Vitamin…)được nhập khẩu hoặc phân phối nhượng quyền của các hãng dược phẩm Châu Âu hoặc Hoa Kỳ. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm mục đích tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Công ty dược phẩm Hà Tây có chiến lược tăng trưởng là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của các hãng đã có uy tín trên thị trường ví dụ như sản phẩm Halogyl được làm giống với sản phẩm Rodogyl của Pháp Hay công ty GlaxoWellcome xáp nhập với SmithKline Beecham hình thành tập đoàn GlaxoSmithKline đặt trụ sở chính tại Anh. Chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp là: - Mở rộng quy mô kinh doanh bằng cách tăng vốn đầu tư. - Mở rộng danh mục sản phẩm. - Tiến hành đấu thầu cung ứng thuóc. - Kí hợp đồng phân phối độc quyền cho một công ty sản suất hay một loại sản phẩm nào đó. Chiến lược thu hẹp Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm qui mô và tính đa dạng trong hoạt động kinh doanh. Công ty dược phẩm Pfizer đã đóng cửa văn phòng đại diện tại Việt Nam Chiến lược hỗn hợp Là chiến lược kết hợp của các chiến lược trên.Chiến lược này thường được các doanh nghiệp sử dụng vì tính linh hoạt của nó. Ví dụ: Công ty dược phẩm Novatis đã cắt giảm nhân viên tại địa bàn Việt Nam nhưng lại đầu tư để duy trì một số sản phẩm vẫn còn tiêu thụ mạnh . Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược thích ứng : Do doanh nghiệp mới tham gia thị trường nên thị phần và thương hiệu dường như không có nên có chiến lược thích ứng như sau - Lựa chọn các sản phẩm thuốc viên là các thuốc kháng sinh và nhóm thuốc bổ kê kèm theo dơn thuốc kháng sinh có giá cả phải chăng . - Thâm nhập vào phân khúc khách hàng là các bác sỹ kê đơn ở các phòng khám. Chiến lược cạnh tranh : Đối với một DN mới khởi sự cần phải lựa chọn các vũ khí canh tranh hiệu quả bằng cách tiến hành triển khai mạnh các chiến lược Marketing để xâm nhập thị trường thị trường 3.6.1.5 Triển khai chiến lược kinh doanh Sử dụng chiến lược Marketing Mix và các lợi thế đã có (sự hiểu biết về thị trường , sản phẩm , các mối quan hệ với nhà cung ứng, mối quan hệ với khách hàng…) tiến hành triển khai kế hoạch kinh doanh. Các hoạt động của việc triển khai kế hoạch kinh doanh được triển khai theo sơ đồ sau: Hình 3.19: Triển khai kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Xác định phân khúc thị trường Việc phân khúc thị trường là chìa khoá mở ra lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên các chiến lược kinh doanh . Trong phạm vi chiến lược , việc phân khúc có nghĩa là tìm ra khu vực thị trường có các nhóm khách hàng có phản ứng khác nhau trước một chiến lược mang tính cạnh tranh. Việc phân khúc thị trường được tiến hành dựa theo sơ đồ hình : Hình 3.20: Sơ đồ lựa chọn phân khúc thị trường Thị phần và Doanh thu Chương trình xúc tiến Phân khúc thị trường Xác định triển vọng Chính sách hỗ trợ kinh doanh Chính sách giá Chính sách sản phẩm Chính sách phân phối Đạc điểm khách hàng: Về mặt địa lý:Khách hàng ở Hà nội hay ở các tỉnh lân cận. Về dạng tổ chức: bệnh viên , phòng mạch tư, hiệu thuốc , nhà thuốc tư nhân Về kích thước: bệnh viện lớn, bện viên nhỏ… Về giới tính: Khách hàng là nam hay nữ… Về tuổi tác:Thuốc cho trẻ em hay người lớn… Đặc điểm liên quan đến sản phẩm: Dạng sử dụng : Tiêm, uống , dùng ngoàI da… Sự nhạy cảm về giá cả:sản phẩm có giá ở mức cao, trung bình hay thấp.. Lợi ích của sản phẩm: Sản phẩm có phù hợp với mô hình bệnh tật của bệnh viên không. Đối thủ cạnh tranh: các bác sỹ đang sử dụng sản phẩm tương tự nào… Lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp Phân tích teo các yếu tố của hình 3.26 một DN kinh doanh dược phẩm mới khởi sự sẽ lựa chọn sản phẩm kinh doanh là thuốc chuyên khoa và các thuốc OTC kê kèm theo đơn . Căn cứ vào mô hình bệnh tật và nhu cầu thuốc loại thuốc chuyên khoa được lựa chọn là các kháng sinh cho người lớn và trẻ em . Các thuốc OTC là các nhóm thuốc bổ và các Vitamin được kê theo đơn của thuốc kháng sinh. Với các sản phẩm kinh doanh như trên thì đối tượng khách hàng sẽ là các bác sỹ kê toa , dược sỹ và các bệnh nhân có bệnh nhiễm khuẩn. Chương trình xúc tiến Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm kinh doanh , đặc điểm của các khách hàng sử dụng doanh nghiệp xây dựng chương trình xúc tiến kế hoạch kinh doanh và nhanh chóng xâm nhập thị trường. Chủ doanh nghiệp có thể tham khảo ví dụ sau Bảng 3.13: Chương trình xúc tiến kế hoạch Marketing Phương thức xúc tiến Thời gian , địa điểm thực hiện Phương pháp và công cụ xúc tiến Đặc điểm cần khuyếch trương Chi phí Phương thức tiếp xúc trực tiếp Thực hiên thường xuyên tại bệnh viện,phòng mạch , hiệu thuốc TDV của công ty trực tiếp xúc trực tiếp với bác sỹ , dược sỹ nhà thuốc. Hội thảo khoa học về thuốc. Chất lương của sản phẩm. Uy tín của doanh nghiệp Các chính sách chăm sóc khách hàng Quà tặng . Chiết khấu. Chi phí cho các buổi liên hoan chiêu đãi, du lịch Phương thức tiếp xúc gián tiếp Thông qua các tờ quảng cáo, các đồ dùng , quà tặng có in quảng cáo thuốc Triển khai chiến lược marketing Là một doanh nghiệp với qui mô vừa và nhỏ lại ở trong hoàn cảnh mới ra nhập thị trường doanh nghiệp chưa thể tạo ra được vũ khí cạnh tranh khác biệt và đủ mạnh để có thể chiếm lĩnh thị trường .Do vậy doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách phối hợp các tài sản năng lực theo mô hình sau. Hình 3.21: Xây dựng vũ khí cạnh tranh Cạnh tranh bằng chiến lược sản phẩm. Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh bằng sản phẩm của doanh nghiệp có thể dựa vào: Trình độ , chất lượng và thương hiệu của của sản phẩm: Tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng doanh nghiệp là người quyết định về những mặt hàng mà mình sẽ kinh doanh. Đối với mục tiêu chiến lược ngắn hạn thị trường của doanh nghiệp là các phòng khám và phòng mạch tư nhân nơi có số lượng bệnh nhân đông và tốc độ luân chuyển bệnh nhân lớn . Doanh nghiệp sẽ kinh doanh các sản phẩm là kháng sinh và thuốc bổ có nguồn gốc từ châu Âu hoặc Hoa kỳ Ưu thế của lựa chọn này là sản phẩm có chất lượng và thương hiệu đã được khẳng định . Điều này tạo được tâm lý yên tâm về sản phẩm cho các bác sỹ kê đơn và bệnh nhân sử dụng. Đồng thời các sản phẩm này không phải là các biệt dược độc Phối hợp các tài sản năng lực: Chính sách sản phẩm. Chính sách giá. Chính sách phân phối. Chính sách hỗ trợ kinh doanh. Tạo lợi thế triển khai có hiệu quả Tạo vũ khí cạnh tranh có hiệu quả quyền nên giá đầu vào thấp , sản phẩm được tiêu thụ nhanh nên vốn quay vòng nhanh . Đối với mục tiêu trung hạn và dài hạn thị trường các sản phẩm kinh doanh ở mục tiêu ngắn hạn sẽ được mở rộng về các đại lý các tỉnh đồng thòi doanh nghiệp sẽ triển khai thêm các mặt hàng chuyên khoa(khoa thần kinh , khoa tim mạch…) của các hãng có uy tín xâm nhập vào các khoa điều trị của bệnh viện. Hình 3.22 : Chu kỳ sống của sản phẩm Việc lựa chọn sản phẩm phụ thuộc vào diễn biến mô hình bệnh tật chung và mô hình bệnh tật của bệnh viện về khả năng kháng thuốc(nhóm kháng sinh). Nắm bắt những thông tin này doanh nghiệp lựa chọn các sản phẩm ở giai đoạn chín muồi tức là sản phẩm đã được thị trường công nhận và không phải chi phí cho việc đưa tên tuổi của sản phẩm vào thị trường Chiến lược giá : Qua phân tích nguốn lực và đối thủ cạnh tranh mục tiêu ngắn hạn cà trung hạn của doanh nghiệp là: - Doanh nghiệp không có các sản phẩm độc quyền , các sản phẩm kinh doanh không có năng lực cạnh tranh nổi trội nên không thể áp dụng chiến lược “hớt váng” . - Nguồn lực tài chính không đủ mạnh , các sản phẩm kinh doanh không phải là các sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến để áp dụng chiến lược giá xâm nhập - Doanh nghiệp mới gia nhập ngành , lại không ở vị trí tấn công đối với các doanh nghiệp khác nên không thể áp dụng chiến lược giá ngự trị và giá linh hoạt. Doanh số Thời gian Giai đoạn suy thoái Giai đoạn chín muồi Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Từ những phân tích trên doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược giá là chiến lược một giá kết hợp với chiến lược giá ảo .Sự lựa chọn này là hoàn toàn phù hợp với doanh nghiệp vì: - Chiến lược giá ảo sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế về chi phí thị trường đồng thời tạo được tâm lý kích thích người mua hàng. - Chiến lược một giá sẽ tạo dựng được uy tín của doanh nghiệp Hơn thế nữa việc chọn các mặt hàng của các công ty Dược phẩm hàng đầu của châu Âu và Hoa Kỳ nhưng được sản xuất tại nước thứ ba sẽ không những đảm bảo được uy tín về chất lượng và thương hiệu mà còn có chi phí đầu vào rẻ nên chi phí cho công tác thị trường sẽ tăng lên .Đây là một lợi thế đáng kể của doanh nghiệp. Đối với mục tiêu dài hạn doanh nghiệp sẽ áp dụng chiến lược giá ngự trị với mục đích: - Giữ vững thị phần đã có. - Mở rộng thị trường về các tỉnh lân cận - Tiến hành đấu thầu cung cấp thuốc cho các bệnh viện. Chiến lược phân phối phân phối : Cạnh tranh về phân phối bán hàng được thể hiện qua các nội dung sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh phân phối và lựa chọn được kênh phân phối chủ lực . - Có hệ thống bán hàng phong phú đặc biệt là các Để thực hiện tốt các kênh phân phối trên doanh nghiệp cần phải : - Tăng cường công tác quản lý , đào tạo nhân viên bán hàng. - Kết hợp hợp lý giữa các phương pháp bán hàng và phương thức thanh toán. - Không ngừng phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và khách hàng. Cạnh tranh bằng chính sách hỗ trợ kinh doanh Đặc điểm của các sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp là các loại thuốc cần phải được bác sỹ kê đơn do vậy chính sách hỗ trợ kinh doanh của doanh nghiệp là: - Đào tạo kỹ năng tư vấn thuốc của nhân viên bán hàng cho bác sỹ. - Tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu thuốc cho bác sỹ. - Nắm bắt tâm lý và tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh với bác sỹ. - Thủ tục bán hàng nhanh gọn . - Có các hình thức chiết khấu cho khác hàng đặt mua số lượng lớn và thanh toán nhanh. - Thực hiện chiến lược kéo và chiến lược đẩy để kích thích tiêu thụ. 3.6.1.6 Dự kiến nhu cầu vốn và phân bổ nguồn vốn[27] Để doanh nghiệp hoạt động được và hoạt động có hiệu quả thì chủ doanh nghiệp phải đầu tư vốn kinh doanh và phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý. Chủ doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu vốn của DN , xác định các nguồn huy động vốn và cuối cùng là phân bổ vốn hợp lý . a. Xác định nhu cầu vốn Để xác định được nhu cầu vốn cho DN chủ DN cần phải trả lời các câu hỏi: - Qui mô của doanh nghiệp như thế nào? - Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào? - Loại sản phẩm dịch vụ nào mà DN sẽ kinh doanh ? - Các kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp trong tương lai ? - Khả năng luân chuyển tài chính của doanh nghiệp như thế nào. - Khả năng huy động vốn từ các nguồn bên trong DN ra sao ? - Khả năng chiếm dụng vốn của các đối tác như thế nào|? Căn cứ vào việc trả lời các câu hỏi trên chủ doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu vốn của doanh nghiệp mình. b. Các nguồn huy động vốn Có rất nhiều cách để huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể chủ DN mới khởi sự có thể tham khảo các cách sau: - Vốn chủ sở hữu + Vốn do các thành viên sáng lập công ty góp. + Vốn từ các nguồn lợi nhuận không chia. + Vốn do việc phát hành thêm cổ phiếu (đối với công ty cổ phần ). - Các nguồn vốn vay +Vốn vay tín dụng ngân hàng. + Vốn vay của bạn bè , người thân. + Vốn vay của các tổ chức tài chính, các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp. + Vốn sử dụng của các công ty cho thuê tài chính. + Vốn chiếm dụng của bạn hàng. c. Dự kiến phân bổ nguồn vốn Chủ doanh nghiệp mới khởi sự có thể tham khảo cách thức phân bổ vốn như sau: Bảng 3.14 : Dự kiến phân bổ nguồn vốn cho một DN mới khởi sự cho năm đầu tiên TT Khoản mục Số tiền (triệu đồng) I Vốn cố định 1 Thuê địa điểm kinh doanh 2 Chi phí thiêt bị văn phòng Bàn ghế. Máy tính ,máy điện thoại ,máy fax, máy in. Các thiết bị khác. 3 Thiết bị kho hàng Máy tính , máy in ,máy điện thoại Thiết bị cứu hoả. Các thiết bị khác. 4 Chi phí quản lý DN II Vốn lưu động 1 Chi phí mua hàng: Tiền mua hàng. Chi phí vận chuyển hàng hoá. Chi phí bảo quản hàng hoá. Chi phí tiềnn mặt ứng trước . 2 Chi phí bán hàng - Chi phí thâm nhập thị trường (quà tặng , hàng mẫu). - Chi phí marketing. - Chi phí kênh phân phối. - Chi phí chiết khấu. 3 Tiền lương của cho nhân viên 4 Chi phí đào tạo nhân viên 5 Các chi phí khác 6 Dự trữ tiền mặt Tổng 3.6.2 Xây dựng bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp[22,23] Để doanh nghiệp đi vào hoạt động ổn định và đi đúng hướng theo những mục tiêu đã định ra chủ doanh nghiệp cần phải xây dựng và kiện toàn bộ máy tổ chức .Việc tiến hành xây dựng một bộ máy tổ chức phù hợp và lâu dài mãi mãi đối một doanh nghiệp là không thể.Bộ máy tổ chức phải thường xuyên được củng cố và kiện toàn cho phù hợp với sự vân động của doanh nghiệp và thị trường.Các chủ doanh nghiệp có thể tham khảo tiến trình xây dựng tổ chức cho doanh nghiệp của mình như sau. . Cơ cấu tổ chức theo chức năng Những nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người đứng đầu các phân hệ được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện những chức năng nhất định. Ưu điểm: - Cơ cấu phân chia nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với từng lĩnh vực cá nhân được đào tạo. - Công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên có thể hiểu được vai trò của từng đơn vị, mặc dù nhiều người có thể không biết các cá nhân trọng mỗi chức năng gì. …….. Nhà quản trị Bộ phận KD1 Bộ phận KD2 Bộ phận tài chính 1 Bộ phận tài chính 2 Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Chức doanhKD Chức năng tài chính Chức năng sản xuất ….. …… Hình 3.23 . Sơ đồ mô hình tổ chức theo chức năng- trực tuyến Nhược điểm: - Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân và dẫn tới các công việc có thể nhàm chán và đơn tuyến. - Liên lạc qua các lĩnh vực khó khăn, xung đột có thể tăng, thông tin phức tạp. - Những người quản lý đứng đầu thường bị quá tải. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. Hình 3.24 :Sơ đồ mô hình tổ chức phối hợp chức năng và sản phẩm. Ưu điểm: - Việc quy trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng và việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng cho mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. Tổng giám đốc PTGĐ Tài chính PTGĐ sản xuất PTGĐ nhân sự PTGĐ Marketing GĐ sản phẩm C GĐ sản phẩm B GĐ sản phẩm A GĐ marketing sản phẩm A GĐ marketing sản phẩm B GĐ marketing sản phẩm C - Mô hình cũng tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ quản lý chung phát triển năng lực quản lý và quan tâm hơn đến các đề xuất, sáng kiến đổi mới công nghệ. -Khách hàng của từng nhóm cũng được quan tâm hơn và được hưởng nhiều quyền lợi hơn. Nhược điểm: -Có thể xảy ra sự cạnh tranh giữa các tuyến sản phẩm và có thể dẫn đến thiệt hại cho chính tổ chức. - Mô hình cần nhiều người có năng lực quản lý chung đứng đầu các tuyến sản phẩm và cũng chính điều này làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn và làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. 3.6.3 Điều hành hoạt động của doanh nghiệp Sau khi đã lập kế hoạch , đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ, thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho doanh nghiệp hoạt động .Đó là chức năng điều hành của nhà quản trị và mục đích của điều hành là khởi động tổ chức và đưa nó vào hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu. Phương pháp hành chính. Là phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức củat hệ thống quản lý và kỉ luật của doanh nghiệp. Các phương pháp quản trị hành chính trong doanh nghiệp chính là các các tác động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc Chủ doanh nghiệp ban hành các văn bản quy định về qui mô , cơ cấu , điều lệ hoạt động , tiêu chuẩn … nhằm thiết lập tổ chức và xác lập tổ chức và xác định các mối quan hệ hoạt động trong nội bộ . theo hướng tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị chủ doanh nghiệp đưa ra những chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định ví dụ: - Các nội qui về giờ giấc làm việc . - Các chỉ tiêu về doanh số lợi nhuận. - Các qui định về trình độ nhân viên. - Các quyết định bổ nhiệm vị trí công tác. Phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế để từ đó các đối tượng quản trị lựa chọn các phương án hoạt động có hiệu quả nhất - Định hướng phất triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu , nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu cụ thể về chỉ tiêu đáp ứng và thời gian thực hiện. - Sử dụng các định mức kinh tế các biện pháp đòn bẩy kích thích kinh tế để lôi cuốn , thu hút, khuyến khích cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao . - Bằng chế độ thưởng phạt vật chất , trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các bộ phận, cá nhân và xác lập chế độ trách nhiệm từ mọi bộ phận đến từng thành viên trong doanh nghiệp. Phương pháp giáo dục - Sử dụng các biện pháp tâm lý tác động vào nhân thức, tình cảm của nhân viên nhằm nâng cao tính tự giác và trách nhiệm trong công việc. - Tạo cho nhân viên có quyền tự do trong việc thảo luận về các vấn đề như phương pháp làm việc điều kiện làm việc , tổ chức lao động.. - Tạo cho các thành viên thấy được trách nhiện của mình vì sự tồn vong của doanh nghiệp 3.6.4 Kiểm tra kiểm soát[23,28 ] . Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá. Để biết được các phương án chiến lược có cho được các kết quả khả thi và sát thực với mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp hay không chủ doanh nghiệp cần phải xây dựng chỉ tiêu đánh giá và sử dụng phương pháp phân tích SMART để đánh giá. Các chỉ tiêu đánh giá có thể tham khảo : - Doanh số và thị phần : Hiệu quả của các quyết sách , các chiến lược thể hiện ở doanh số và thị phần . Chỉ tiêu của doanh nghiệp là doanh số tăng 15%/năm . Thị phần đối với mục tiêu ngắn hạn và trung hạn của doanh nghiệp là các phòng khám phòng mạch tư nhân tại Hà Nội, đối với mục tiêu dài hạn thị phần là giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trường là các khoa điều trị và các tỉnh lân cận. - Khả năng sinh lợi :Được đánh giá qua tỷ suất lợi nhuận/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận/vốn đàu tư. - Khả năng nắm bắt thông tin: Dựa vào việc chủ doanh nghiệp xác định được vị thế của doanh nghiệp, xác định được sự biến đổi của phân khúc khách hàng , Nhận định dược bước đi của đối thủ canh tranh. Xác định đối tượng kiểm tra, phạm vi kiểm tra Bảng 3.15 : Ví dụ về các chỉ tiêu kiểm tra của DN X Đối tượng kiểm tra Phạm vi Nội dung kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra Nhà quản lý của doanh nghiệp Ban giám đốc và các phòng ban chức năng - Khả năng ra các quyết định. - Chất lượng của quyết định - Khảt năng nắm bắt và phản hồi thông tin - Sự kịp thờicủa các quyết định - Quyết định cần đưa ra có khả thi , có phù hợp , có đo lường được , có tham vọng . - Trong thời gian tối thiểu kể từ khi tiếp nhận thông tin thì quyết định được ban hành Hiệu quả của chiến lược marketing -Ban giám đốc . - Phòng kinh doanh. - Tổng doanh thu - Doanh số nhóm, chi phí marketing - Thị phần Số lượng các khách hàng - Chi phí quảng cáo. - Chi phí bán hàng. - Doanh số của công ty là 500,000,000VNĐ/tháng - Chi phí bán hàng<30% doanh thu. - Duy trì được thị phần và khách hàng đã có. Nhân viên Các cá nhân trong doanh nghiệp - Doanh số bán hàng cá nhân - Số ngày nghỉ có lý do, không có lý do - Doanh số cá nhân >30 triệu đồng / tháng - Không có nhân viên nào nghỉ việc không có lý do. 3.7 Tiến hành các thủ tục thành lập doanh nghiệp[15,16,17,18] Sau khi đã xác định được sứ mệnh , mục tiêu chiến lược cuả DN và đã có sự chuẩn bị về nguồn lực cho việc triển khai hoạt động của DN chủ doanh nghiệp tiến hành các thủ tục thành lập DN theo sơ đồ sau: Trong vòng 30 ngày Hồ sơ thành lập doanh nghiệp: - Đơn đăng ký kih doanh(theo mẫu qui định. - điều lệ công ty - danh sách các cổ đông sáng lập. - Bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề dược tư nhân. Phòng đăng ký kinh doanh. Cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh Nơi thu lệ phí Đăng báo địa phương hoặc nhật báo TW trong 3 số liên tiếp về tên doanh nghiệp địa chỉ mục tiêu, ngành nghề kinh doanh vốn điều lệ ban đầu Đăng kí mã số thuế Đăng kí mã số xuất nhập khẩu Hồ sơ đăng kí:Giấy chứng nhận ĐKKD, mã số thuế ,tờ khai đăng kí mã Cục hải quan,cấ p tỉnh, thành Cấp giấy chứng nhận đăng kí mã số XNK Khắc dấu Hồ sơ khắc dấu Công an tỉnh,thành phố Cấp giấy phép khắc dấu Khắc dấu và đăng kí lưu chiểu mẫu dấu Doanh nghiệp đi vào hoạt động Hình 3.39 : Sơ đồ thủ tục thành lập doanh nghiệp 3.7.1 Thủ tục xin cấp chứng chỉ hành nghề kinh doanh dược phẩm[8] Trước khi tiến hành thủ tục đăng kí thành lập một doanh nghiệp dược chủ doanh nghiệp cần phải làm thủ tục xin cấp chứng chỉ hành nghề dược theo thông tư số 10/2002/TT-BYT ban hành ngày 04/7/2002 qui dịnh về điều kiện và thủ tục cấp chứng chỉ hành nghề kinh doanh dược phẩm . 3.7.1.1 Điều kiện hành nghề kinh doanh dược phẩm. Có bằng tốt nghiệp đại học chuyên ngành dược và đã có 5 năm thực hành tại cơ sở dược hợp pháp . Có năng lực hàn vi dân sự và có đủ sức khoẻ để hành nghề dược. Không đang trong thời gian bị cấm hành nghề dược hoặc làm công việc liên quan đến y tế theo quyết định của toà án , không đang bị truy cứu trách nhiệm hình sự hoặc đang bị áp dụng biện pháp quản chế hành chính, không đang trong thời gian chấp hành án phạt tù hoặc quyết định áp dụng biện pháp hành chính đưa vào cơ sở giáo dục, đưa vào cơ sở khám chữa bệnh bắt buộc. Hiểu biết và cam kết thực hiện Luật bảo vệ sức khoẻ nhân dân , pháp lệnh hành nghề y dược tư nhân, quy chế dược và các quy chế chuyên môn khác có liên quan đến lĩnh vực hành nghề dược. 3.7.1.2 Hồ sơ thủ tục xin cấp chứng chỉ hành nghề dược Chủ doanh nghiệp xét thấy bản thân có đày dủ điều kiện hành nghề kinh doanh dược phẩm theo bộ y tế quy định thì tiến hành đă kí như sau Hồ sơ đề nghị cấp chứng chỉ hành nghề: - Đơn xin cấp chứng chỉ hành nghề. - Bằng tốt nghiệp hoặc giấy chứng nhận trình độ chuyên môn (bản sao hợp pháp). - Sơ yếu lý lịch có xác nhận của UBND xã phường , thị trấn nơi người đè nghị cấp chứng chỉ hành nghề đăng ký hộ khẩu thường trú hoặc thủ trưởng cơ quan người đó đang công tác. - Giấy chứng nhận thời gian thực hành do thủ trưởng đơn vị nơi thực hành ký và đóng dấu - Giấy chứng nhận sức khoẻ do TTYT quận huyện thị xã thuộc tỉnh trở lên cấp. - Bản cam kết thực hiện đúng các qui định của Luật bảo vệ sức khoẻ nhân dân , pháp lệnh hành nghề y dược tư nhân , các văn bản hướng dẫn thi hành luật , pháp lệnh và các qui chế có liên quan. - Giấy xác nhận không đang là công chức nhà nước. - 03 ảnh chân dung cỡ 34. Hồ sơ trên được gửi về Cục quản lý dược việt Nam –Bộ Y tế , trong thời gian 30 ngày kể từ ngày nhân đầy đủ hồ sơ bộ y tế xét cấp CCHN hợp lệ hoặc từ chối bằng các văn bản trả lời nêu rõ lý do. 3.7.2 Tiến hành các thủ tục thành lập doanh nghiệp[15,16,17,18] Theo nghị định 109/2004/NĐ-CP ngày 02/4/2004 của chính phủ qui định trước khi khởi sự một doanh nghiệp cần phải lựa chọn một hình thức doanh nghiệp phù hợp và tiến hành làm thủ tục theo các bước sau. Bước 1 : Nộp hồ sơ đăng ký thành lập doanh nghiệp Bảng 3.16: Hồ sơ đăng ký thành lập doanh nghiệp của DN tư nhân , công ty TNHH , công ty Cp DNTN CTTNHH CTCP HỒ SƠ ĐĂNG KÝ KINH DOANH DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN (Theo Thông tư 03/2004/TT-BKH ngày 29/06/2004 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư) HỒ SƠ ĐĂNG KÝ KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÓ HAI THÀNH VIÊN TRỞ LÊN (Theo Thông tư 03/2004/TT-BKH ngày 29/06/2004 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư) HỒ SƠ ĐĂNG KÝ KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN (Theo Thông tư 03/2004/TT-BKH ngày 29/06/2004 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư) - Đơn đăng ký kinh doanh - Đơn đăng ký kinh doanh - Đơn đăng ký kinh doanh - Danh sách thành viên - Danh sách cổ đông sáng lập - Điều lệ công ty được tất cả các thành viên sáng lập ký vào từng trang - Điều lệ công ty được tất cả các cổ đông sáng lập ký vào từng trang - Xuất trỡnh văn bản chứng minh quyền sử dụng hợp pháp của doanh nghiệp đối với trụ sở. - Xuất trỡnh văn bản chứng minh quyền sử dụng hợp pháp của doanh nghiệp đối với trụ sở chính (hợp đồng nhà, chủ quyền nhà) - Xuất trỡnh văn bản chứng minh quyền sử dụng hợp pháp của doanh nghiệp đối với trụ sở chính (hợp đồng nhà, chủ quyền nhà) - Bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề của chủ - Bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề dược của - Bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề dược của doanh nghiệp tư nhân hoặc Giám đốc quản lý doanh nghiệp (nếu cú). một trong những thành viên Hội đồng thành viên, hoặc giám đốc (Tổng Giám đốc), hoặc một trong những chức danh quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định. một trong những thành viên Hội đồng thành viên, hoặc giám đốc (Tổng Giám đốc), hoặc một trong những chức danh quản lý quan trọng khỏc do Điều lệ công ty quy định. - Các giấy tờ xác nhận nguồn gốc Việt Nam theo quy định (nếu chủ doanh nghiệp là Việt kiều) - Các giấy tờ xác nhận nguồn gốc Việt Nam theo quy định (nếu chủ doanh nghiệp là Việt kiều) - Các giấy tờ xác nhận nguồn gốc Việt Nam theo quy định (nếu chủ doanh nghiệp là Việt kiều) -Số bộ hồ sơ phải nộp: 01 bộ -Số bộ hồ sơ phải nộp: 01 bộ -Số bộ hồ sơ phải nộp: 01 bộ - Thời hạn hẹn cấp Giấy CN ĐKKD là 15 ngày - Thời hạn hẹn cấp Giấy CN ĐKKD là 15 ngày - Thời hạn hẹn cấp Giấy CN ĐKKD là 15 ngày Xuất trỡnh và nộp cỏc loại giấy tờ sau: a/ Nếu người nộp hồ sơ là chủ doanh nghiệp tư nhân: - Xuất trỡnh bản chớnh và nộp bản chụp sổ hộ khẩu và chứng minh nhõn dõn ( hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của chủ doanh nghiệp tư nhân và giám đốc quản lý doanh Xuất trỡnh và nộp cỏc loại giấy tờ sau: a/ Nếu người nộp hồ sơ là thành viên sáng lập công ty: - Xuất trỡnh bản chớnh sổ hộ khẩu hoặc chứng minh nhõn dõn hoặc hộ chiếu của thành viờn là người nộp hồ sơ. - Xuất trỡnh bản Nếu người nộp hồ sơ là cổ đông sáng lập công ty: - Xuất trỡnh bản chớnh sổ hộ khẩu hoặc chứng minh nhõn dõn hoặc hộ chiếu của cổ đông là người nộp hồ sơ.Xuất trỡnh bản chớnh và nộp bản sao sổ hộ khẩu và chứng minh nhõn dõn (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của nghiệp (nếu cú). b/ Nếu người nộp hồ sơ là người khác: - Xuất trỡnh bản chớnh sổ hộ khẩu (hoặc chứng minh nhõn dõn hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) và giấy uỷ quyền (hoặc hợp đồng) của người nộp hồ sơ thay. - Xuất trỡnh bản chính và nộp bản chụp sổ hộ khẩu và chứng minh nhân dân ( hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của chủ doanh nghiệp tư nhân và giám đốc quản lý doanh nghiệp (nếu cú). chớnh và nộp bản sao sổ hộ khẩu và chứng minh nhõn dõn (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của người đại diện theo pháp luật; nộp bản sao hợp lệ chứng minh nhân dân và hộ khẩu (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của tất cả thành viên sáng lập của công ty và các chức danh quan trọng khác của công ty do Điều lệ công ty quy định. b/ Nếu người nộp hồ sơ không phải là thành viên sáng lập của công ty: - Xuất trỡnh bản chớnh sổ hộ khẩu (hoặc chứng minh nhõn dõn hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) và giấy uỷ quyền (hoặc hợp đồng) của người nộp hồ sơ thay. - Xuất trỡnh bản chớnh và nộp bản sao sổ hộ khẩu và chứng minh nhõn dõn người đại diện theo pháp luật; nộp bản sao hợp lệ chứng minh nhân dân và hộ khẩu (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của tất cả cổ đông sáng lập của công ty và các chức danh quan trọng khác của công ty do Điều lệ công ty quy định. b/ Nếu người nộp hồ sơ không phải là cổ đông sáng lập của công ty: - Xuất trỡnh bản chớnh sổ hộ khẩu (hoặc chứng minh nhõn dõn hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) và giấy uỷ quyền (hoặc hợp đồng) của người nộp hồ sơ thay.- Xuất trỡnh bản chớnh và nộp bản sao sổ hộ khẩu và chứng minh nhân dân (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của người đại diện theo pháp luật; nộp bản sao hợp lệ chứng minh nhân dân và hộ khẩu (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của tất cả cổ (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của người đại diện theo pháp luật; nộp bản sao hợp lệ chứng minh nhân dân và hộ khẩu (hoặc hộ chiếu đối với Việt kiều) của tất cả thành viên sáng lập của công ty và các chức danh quan trọng khác của công ty do Điều lệ công ty quy định. đông sáng lập của công ty và các chức danh quan trọng khác của công ty do Điều lệ công ty quy định. Nhận hồ sơ và kiểm tra tính hợp lệ của hồ sơ: Phòng ĐKKD tiếp nhận hồ sơ , trao giấy biên nhận và hẹn ngày trả lời hồ sơ. Trong thời hạn 7 ngày kể từ ngày nhận hồ sơ , phòng ĐKKD kiểm tra tính hợp lệ của hồ sơ và trả lời về tình hợp lệ của hồ sơ cùng các nội dung cần bổ xung, sửa đổi. Trong trường hợp hồ sơ không hợp lệ người nộp hồ sơ phải bổ xung , sửa đổi theo hướng dẫn của phòng ĐKKD . Sau khi hồ sơ hợp lệ phòng ĐKKD sẽ hẹn ngày kí giấy chứng nhận ĐKKD. Nhận giấy chứng nhận ĐKKD : Sau khi nhận giấy ĐKKD chủ DN cần phải chờ 7 ngày để phòng ĐKKD đóng dấu vào bản gốc và trả giấy chứng nhận ĐKKD .Phòng ĐKKD sẽ cấp giấy chứng nhận ĐKKD trong thời hạn 15 ngày kể từ ngàychủ DN nộp đủ hồ sơ hợp lệ và đã nộp đủ lệ phí kinh doanh. Bước 2: khắc dấu. Sau khi được cấp giấy chứng nhận ĐKKD ,chủ DN đến phòng cảnh sát quản lý hành chính và trật tự xã hội thuộc công an cấp tỉnh để xin phép khắc dấu và đăng kí lưu chiểu mẫu dấu.Hồ sơ khắc dấu bao gồm: - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. - Chứng minh thư của người đến khắc dấu. Trong thời hạn không quá 7 ngày kể từ ngày nhận được hồ sơ hợp lệ cơ quan công an cấp giấy phép khắc dấu và giới thiệu đến cơ sở khắc dấu. Sau khi có giấy phép khắc dấu , chủ DN đến cơ sở làm dịch vụ khắc dấu để kí hợp đồng khắc dấu .Con dấu khắc xong được chuyển tới cơ quan công an để chờ chủ DN đến đăng ký lưu chiểu mẫu dấu. Bước 3 : Đăng báo Trong thời hạn 30 ngày kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận ĐKKD , phải đăng báo địa phươnghoặc nhật báo trung ương trong 3 số liên tiếp về các nội dung sau : - Tên doanh nghiệp. - Địa chỉ trụ sở chính cxủa daonh nghiệp. - Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh . - Vốn điều lệ đố với công ty TNHH, công ty CP, vốn đầu tư ban đầu đối với doanh nghiệp tư nhân. - Nơi ĐKKD. Bước 4: Đăng ký mã số thuế. Sau khi có con dấu , chủ DN đến cục thuế cấp tỉnh xin mẫu hồ sơ đăng ký mã số thuế, làm hồ sơ và nộp tại cục thuế. Cục thuế có trách nhiệm cấp giấy chứng nhận mã số thuế trong vòng 15 ngày kể từ ngày nhận đủ hồ sơ xin cấp mã số thuế. Lưu ý: Nếu DN không đăng ký mã số thuế trong vòng 1 năm kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận ĐKKD thì cơ quan ĐKKD có quyền thu hồi giấy chứng nhận ĐKKD. Bước 5 : Đăng ký mã số xuất nhập khẩu. Trong trường hợp doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh xuất nhập khẩu thì bạn phải đăng ký mã số xuất nhập khẩu tại Cục hải quan cấp tỉnh nơi doanh nghiệp có trụ sở chính . Hồ sơ đăng ký gồm các giấy tờ sau: - Giấy chứng nmhận ĐKKD. - Giấy chứng nhận đăng kí mã số thuế. - Tờ khai đăng kí mã số XNK. Trong thời hạn tối đa 3 ngày kể từ khi cơ quan hải quan nhận đủ giấy tờ hợp lệ bạn được cấp giấy chứng nhận đăng ký mã số XNK. Trên đây là các bước thành lập một doanh nghiệp.Chủ DN có thể chọn một công ty tư vấn chuyên nghiệp giúp làm dịch vụ lập doanh nghiệp Công ty tư vấn sẽ làm tất cả các công đoạn trên , chỉ cần chủ DN có mặt trong một số khâu bắt buộc như: Ký vào giấy chứng nhận ĐKKD , ký nhận con dấu… 3.7.3 Thủ tục xin cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện hành nghề[9,11,12] Theo thông tư 10/2002/TT-BYT ban hành ngày 4/7/2002 của bộ y tế qui định doanh nghiệp muố hành nghề kinh doanh dược phẩm phải có giấy chứng nhận đủ điều kiện hành nghề do bộ y tế cấp Hồ sơ xin cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện hành nghề bao gồm: - Đơn xin cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện hành nghề. - Bản sao hợp lệ chứng chỉ hành nghề dược của chủ DN. - Bản sao hợp lệ giấy chứng nhận ĐKKD. - Hồ sơ chuyên môn và tổ chức bộ máy làm việc bao gồm: Tổ chức bộ máy mô tả chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận của từng cá nhân phụ trách bộ phận ; Bản diễn giải hệ thống cơ sở bán hàng , kho thuốc. Bản kê khai trang thiết bị chuyên môn , phương án đảm bảo an toàn lao động , phòng cháy , chữa cháy. - Đối với công ty TNHH, công ty CP phải có điều lệ công ty. Sau khi tiến hành các thủ tục trên doanh nghiệp dược chính thức đi vào hoạt động. Phần IV : kết luận và đề xuất Trên cơ sở phân tích các điều kiện thủ tục pháp lý cho việc thành lập một doanh nghiệp dược , trên cơ sở ứng dụng các phương pháp của quản trị học trong việc ứng dụng phân tích môi trường kinh doanh đề tài đã : - Bước đầu phân tích tìm kiếm cơ hội kinh doanh trong ngành dược - Tập áp dụng một số lý thuyết hoạch định hoạt động của một doanh nghiệp mớ