Luận văn Tìm giải pháp phát triển văn hoá doanh nghiệp tại thành phố Đà Lạt đến năm 2020

_ 1 _ PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, do vậy mọi hoạt động của nền kinh tế theo “sân chơi” chung của thế giới với những luật lệ mới, cho nên các doanh nghiệp cũng phải đủ mạnh để tự tin và hoà nhập. Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những lựa chọn đúng đắn và sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể đứng vững, tồn tại và phát triển trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cở sở vật chất, khoa học kỹ thuật… thì vấn đề xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề cần quan tâm nhất hiện nay của mọi _ 2 _ doanh nghiệp bởi vì khi xây dựng doanh nghiệp, nhiều người chỉ chú trọng đến vấn đề cơ cấu, tổ chức, nhân sự và thị trường. Có người lại chỉ coi trọng yếu tố giao tiếp làm mục tiêu để xây dựng văn hoá. Nhưng đó mới chỉ là một phần để đánh giá về sự hoạt động của doanh nghiệp và là một phần để cấu thành văn hoá doanh nghiệp. Những ai nhận thức sâu sắc về giá trị của một doanh nghiệp tồn tại thì phải đánh giá về cái gọi là: tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đó. Vì vậy cần coi văn hoá doanh nghiệp như là tôn chỉ mục đích của doanh nghiệp, vì nó sẽ đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp, là tâm niệm về mục đích sống của doanh nghiệp đó. Vì những lý do đó tôi chọn đề tài “Giải pháp phát triển văn hoá doanh nghiệp tại thành phố Đà Lạt đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp cao học. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Đà Lạt nhằm tìm hiểu và phân tích đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp. Đồng thời đề xuất một số giải pháp về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại thành phố Đà Lạt tỉnh Lâm Đồng đến năm 2020 nhằm góp phần hoàn thiện định hướng phát triển các doanh nghiệp một cách chủ động, toàn diện và bền vững. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt. Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt thời gian từ năm 2006 – 2009 và định hướng phát triển Văn hóa tại các doanh nghiệp đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu: Việc nghiên cứu và đánh giá các vấn đề trong đề tài chủ yếu dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng một cách tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. - Phương pháp chuyên gia: Khảo sát hiện trạng - thu thập và xử lý các thông tin, mô tả các số liệu… _ 3 _ 5. Cấu trúc của đề tài: Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng về văn hoá trong doanh nghiệp tại thành phố Đà Lạt thời gian từ năm 2006 – 2009. Chương 3: Giải pháp phát triển Văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp tại thành phố Đà Lạt tỉnh Lâm Đồng đến năm 2020. _ 4 _ Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về văn hóa, văn hoá kinh doanh: 1.1.1. Văn hoá Văn hoá là hoạt động tinh thần nhằm phát huy những năng lực bẩm sinh và bản chất của con người để sáng tạo ra các giá trị vật chất và tinh thần dựa trên các chuẩn mực: chân, thiện, mỹ nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của cá nhân và cộng đồng xã hội. Văn hóa cũng là hoạt động nhằm tạo ra những giá trị, những chuẩn mực xã hội, là môi trường thứ hai, cái nôi nuôi dưỡng sự hình thành nhân cách con người. Theo nhà nhân chủng học E.B Tylor nêu: “văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội”; ông Frederico Mayor, tổng giám đốc UNESCO đã định nghĩa: “văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”. Để tạo điều kiện cho định hướng tiếp cận văn hóa, năm 1977 UNESCO đã cho xuất bản tác phẩm Hiểu biết để hành động, trong đó có đoạn viết: “Văn hóa là yếu tố cơ bản cho sức sống một dân tộc, từ những hoạt động sáng tạo của nhân dân đến sức sống tổng hợp của một xã hội, những phương thức sản xuất và sở hữu, những của cải vật chất, những hình thái tổ chức…” Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt _ 5 _ hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh: toàn tập, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà nội, 1995, t3, trang 431). Chủ tịch Hồ Chí Minh đã miêu tả văn hóa bằng những thành tố của nó. Người đã nhìn văn hóa là phương thức để con người tồn tại và phát triển. Văn hóa có mặt trong tất cả các hoạt động của con người, dù đó là hoạt động sản xuất vật chất hay sản xuất giá trị tinh thần, trong quan hệ giao tiếp, ứng xử trong xã hội hay thái độ ứng xử với thiên nhiên. Các nhà xã hội học chia văn hoá thành hai dạng: văn hoá cá nhân và văn hoá cộng đồng. Văn hoá cá nhân là toàn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích luỹ vào mỗi cá nhân, biểu hiện ở hệ thống quan niệm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn. Văn hoá cộng đồng là văn hoá của một nhóm xã hội, nó không phải là số cộng giản đơn của văn hoá cá nhân - thành viên của cộng đồng xã hội ấy. Trong hoạt động doanh nghiệp thì “văn hoá doanh nhân” là thuộc dạng văn hoá cá nhân, còn “văn hóa doanh nghiệp” là thuộc dạng văn hoá cộng đồng. Thực chất văn hoá là hệ thống các giá trị được sản sinh ra trong xã hội nhất định, được đặc trưng bởi hình thái kinh tế xã hội nhất định, bao gồm cả giá trị vật chất và tinh thần. Con người luôn vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ đó là văn hoá, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó. Văn hoá được phân thành văn hoá vật chất và văn hoá tinh thần hay nói đúng hơn theo cách phân loại này có văn hoá vật thể và văn hoá phi vật thể. Văn hoá và kinh doanh lại có mối quan hệ qua lại gắn bó mật thiết với nhau: văn hoá và kinh doanh đều có mục tiêu chung là phục vụ con người, văn hoá là nguồn lực lớn cho kinh doanh, tuy nhiên mục tiêu ngắn hạn của văn hoá và kinh doanh lại có thể trái ngược nhau, nếu kinh doanh chỉ chạy theo lợi nhuận trước mắt thì sẽ gây tác hại cho văn hoá, xói mòn bản sắc văn hoá dân tộc, khi _ 6 _ nền văn hoá mang những yếu tố không phù hợp sẽ kìm hãm, cản trở sự phát triển của kinh doanh. Bởi vậy, Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII (1996) của Đảng Cộng sản Việt Nam đã xác định: “Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu, vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội”. 1.1.2. Văn hoá kinh doanh: Trong hội nhập kinh tế thế giới đã nhấn mạnh đến yếu tố Văn hóa trong kinh doanh, thuật ngữ VHKD mới chỉ xuất hiện thập kỷ 90 của thế kỷ trước. VHKD là các giá trị văn hoá thể hiện trong hình thức mẫu mã và chất lượng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo về sản phẩm, trong cửa hàng bày bán sản phẩm, trong cách giao tiếp ứng xử của người bán đối với người mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra là trong cả quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh với toàn bộ các khâu, các điều kiện liên quan của nó… nhằm tạo ra những chất lượng - hiệu quả kinh doanh nhất định. Nếu căn cứ vào tính cố hữu, mức độ thay đổi được của hệ thống các giá trị văn hoá trong kinh doanh thì có thể nói, VHKD của một quốc gia được cấu thành bởi ba yếu tố là: văn hoá doanh nhân (trình độ, năng lực, đạo đức nghề nghiệp, phẩm hạnh làm người… của những người tham gia sản xuất kinh doanh), văn hoá thương trường (tính chất của sự cạnh tranh, cơ cấu tổ chức, hệ thống pháp chế… liên quan đến môi trường kinh doanh của một quốc gia) và văn hoá doanh nghiệp - bộ phận có vai trò, vị trí mang tính quyết định, là đầu mối trung tâm của quá trình xây dựng VHKD. Như vậy, ngoài những đặc trưng của văn hoá (tính tập quán, tính cộng đồng cao, tính dân tộc, tính lịch sử, tính tiến hoá, tính chủ quan, tính khách quan (được hình thành từ quá trình lịch sử tất yếu), tính kế thừa, và tính có thể học hỏi được). Nói chung, VHKD còn mang một số đặc trưng khác: VHKD xuất hiện cùng với sự xuất hiện của hàng hoá và thị trường, VHKD luôn phù hợp với trình độ kinh doanh của Quốc gia. Tiến sĩ Võ Quang Trọng - Viện nghiên cứu văn hóa: Nói đến văn hóa doanh nhân là đề cập đến cái đẹp, cái đúng, cái tốt, cái lợi. Mục đích kiếm tiền phải hướng tới các giá trị văn hóa. Hay nói cách khác thì ngoài lợi ích kinh tế _ 7 _ còn có sự giao tiếp ứng xử giữa con người với con người. Khi nói văn hóa doanh nhân cũng có nghĩa là người kinh doanh có văn hóa. Và bản chất của văn hóa trong kinh doanh gắn với văn hóa đạo đức. Kinh doanh phải trung thực, không chạy theo lợi ích cá nhân để dối trá, lừa đảo, kinh doanh phải có trách nhiệm với xă hội. 1.2. Văn hoá doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường. Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm mới xuất hiện gần đây trong hệ thống các thuật ngữ kinh tế, xã hội và quản lý. Đồng thời với sự xuất hiện này là rất nhiều quan điểm về định nghĩa và cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này. Doanh nghiệp tồn tại là để sản xuất của cải vật chất và làm dịch vụ. Mọi hoạt động sản xuất đều gắn liền với một dây chuyền công nghệ nhất định. Để vận hành được các khâu của dây chuyền này, trong DN phải có hệ thống tổ chức, quản lý thật chặt chẽ từ khâu đầu đến khâu cuối. Điều này có nghĩa là trong các hoạt động của DN, mọi người đều phải tuân theo những giá trị – chuẩn mực cụ thể nào đó và thực hiện theo những “khuôn mẫu văn hoá” nhất định. Như vậy, mỗi DN hoặc tổ chức kinh doanh là một không gian văn hoá. VHDN là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình SXKD tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của DN. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất phong phú, đa dạng. Song văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất _ 8 _ hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong DN, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ của DN, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong SXKD của DN, chi phối kết quả SXKD của DN. Khái niệm văn hóa lại được đề cập nhiều trong thực tế đời sống chúng ta hiện nay. Bởi vì khi nói đến văn hóa là nói đến ý thức, cái gốc tạo nên tính người cũng những gì thuộc về bản chất làm cho con người trở nên năng động, sáng tạo trong cuộc sống trong sản xuất kinh doanh. Văn hóa còn là nội lực để con người điều chỉnh cải tạo cuộc sống. Văn hóa có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như một tổ chức, một xã hội. Nhà xã hội học người Mỹ E.H. Schein đưa ra định nghĩa: “VHDN là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vấn đề cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Các thành viên của tổ chức DN không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu. VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Điều đó có nghĩa là trong DN tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên trong DN. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của DN. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong DN và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của DN. Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu _ 9 _ hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình. Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó. Như vậy, nội dung của văn hoá doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho DN. VHDN thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của DN, tạo cho DN có được màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa DN đó. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của DN, chi phối kết quả kinh doanh của DN. Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các DN đều gắn với việc có hay không có văn hoá doanh nghiệp theo đúng nghĩa của khái niệm này. Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp... Sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp, nền văn hoá doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. VHDN tạo nên sự khác biệt, đồng thời VHDN là một giá trị tinh thần và là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội. _ 10 _ Tóm lại, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, sự thừa nhận, đồng thời là lịch sử, các nghi lễ, và các yếu tố khác cấu thành lên doanh nghiệp như: logo, bảng hiệu, trụ sở… tất cả các yếu tố này tồn tại khách quan trong quá trình hoạt động, phát triển của doanh nghiệp và nó chi phối các hành vi và ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp. Mỗi người hiểu văn hoá doanh nghiệp theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là tạo ra một niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để họ làm việc tốt hơn và gắn bó với công ty. Như vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Như vậy: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. 1.2.2. Các cấp độ của Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp được hình thành từ mỗi con người đang hoạt động trong doanh nghiệp và bản thân họ là những tế bào của một nền văn hoá, chịu sự ảnh hưởng trực tiếp từ nền văn hoá dân tộc. VHDN thể hiện trong hành vi giao tiếp của công nhân, cán bộ trong DN, mà cả trong hành hoá và dịch vụ của DN, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Những tính chất của VHDN được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng thường hướng tới việc hình thành một tập hợp các khuôn mẫu hành vi được áp dụng trong các mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Những khuôn mẫu hành vi này có thể được sử dụng để phản ánh bản sắc VHDN. Văn hoá trong một DN tồn tại ở ba cấp độ: 1.2.2.1. Cấp độ thứ nhất: Cấp độ bề mặt biểu hiện cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp là những gì mọi người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy ví dụ như phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế, hành vi, trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ… những biểu trưng trực quan này thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên trong hệ thống tổ chức mà mỗi _ 11 _ thành viên và những người hữu quan có thể cảm nhận được; Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp... Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong. Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Nhóm yếu tố hữu hình bao gồm: Đặc điểm kiến trúc: bao gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở. Từ sự tiêu chuẩn hóa về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục… đến những chi tiết nhỏ như vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong phòng vệ sinh… Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân _ 12 _ quen, thiện chí và được quan tâm. Sở dĩ như vậy là vì kiến trúc ngoại thất có thể có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phương diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc. Hơn nữa, công trình kiến trúc có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức (chẳng hạn: giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên…), xã hội, còn các kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của tổ chức. Nghi lễ: Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng, các hoạt động, sự kiện văn hoá - xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Những người quản lý có thể sử dụng nghi lễ như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng, để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Có bốn loại nghi lễ cơ bản: chuyển giao (khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới, lễ ra mắt..), củng cố (lễ phát phần thưởng..), nhắc nhở (sinh hoạt văn hoá, chuyên môn…), liên kết (lễ hội, liên hoan, tết…). Giai thoại: Thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. Nhiều mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của DN như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị VHDN. Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử. Một số khác có thể trở thành huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong tổ chức và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên. Biểu tượng: Là một thứ gì đó mà biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp cho mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa những _ 13 _ giá trị vật chất cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo cách thức khác nhau. Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một DN bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông các biểu tượng vật chất này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của người thấy nó vào một vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, DN muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ chức, DN rất chú trọng. Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Nhiều tổ chức, DN đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn ngữ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan. Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc đến. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ “sáo rỗng” về hình thức. Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, một công ty. Vì vậy, chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng. Ấn phẩm điển hình: Là những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu quan có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành… 1.2.2.2. Cấp độ trung gian: Những giá trị được tuyên bố là sự tổng hòa của quan niệm chiến lược, mục tiêu, giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Nhóm yếu tố giá trị có thể được hiểu như sau: Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn _ 14 _ hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện. 1.2.2.3. Cấp độ cốt lõi của VHDN: Những quan điểm chung bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức đối với các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. • Lý tưởng: là những động lực, ý nghĩ, giá trị cao cả, căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông chia sẻ, và dẫn dắt con người trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng cho phép các thành viên trong DN thống nhất với nhau trong cách lý giải các sự vật, hiện tượng xung quanh họ, giúp họ xác định được cái gì là đúng, cái gì là sai, định hình trong đầu họ rằng cái gì được cho là quan trọng, cái gì được khuyến khích cần phát huy,…Tóm lại, lý tưởng thể hiện định hướng căn bản, thống nhất hoá các phản ứng của mọi thành viên trong DN trước các sự vật, hiện tượng. Cụ thể hơn, lý tưởng của một DN được ẩn chứa trong triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh, phương châm hành động của DN đó. Giá trị niềm tin và thái độ: Về bản chất, giá trị là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho biết con người cho rằng họ cần phải làm gì. Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai. Niềm tin của người lãnh đạo dần dần được chuyển hoá thành niềm tin của tập thể thông qua những giá trị. Một khi hoạt động nào đó trở thành thói quen và tỏ ra hữu hiệu, chúng sẽ chuyển hoá dần thành niềm tin, dần dần chúng có thể trở thành một phần lý tưởng của những người trong tổ chức này. Thái độ là chất kết dính niềm tin và giá trị thông qua tình cảm. Thái độ chính là thói quen tư duy _ 15 _ theo kinh nghiệm để phản ứng theo một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng. Sơ đồ văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ. Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm các nhóm yếu tố: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin... đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. Chính vì vậy, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp sẽ hướng tới để họ thích nghi được với những thay đổi, phát triển. Muốn vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hiểu được cấu trúc để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp gồm những bộ phận nào, quan hệ giữa các bộ phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào? Nhóm yếu tố giá trị cốt lõi Niềm tin, thái độ, đạo đức kinh doanh… Độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo... Bảng hiệu, Logo, Slogan, biểu tượng, ngôn ngữ… Kiến trúc trụ sở của DN, không gian làm việc, trang phục… _ 16 _ Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác. Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào". 1.2.3. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp: Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về VHDN sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. VHDN có vai trò hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động của DN, thể hiện qua các mặt sau: 1.2.3.1. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh _ 17 _ như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt, thời gian giao hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng. Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá. Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nền nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Mỗi công ty đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng. 1.2.3.2. Văn hóa doanh nghiệp thu hút và giữ chân những người tài giỏi: Sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của Việt Nam những năm gần đây ngày càng cao. Người lao động có nhiều sự lựa chọn công việc hơn trước do vậy việc biến động nhân lực là điều không thể tránh khỏi. Để giữ chân và phát huy hết năng lực của nhân viên thì ngoài lương, các khoản phúc lợi và cơ hội thăng tiến thì người lao động còn quan tâm đến VHDN của doanh _ 18 _ nghiệp có phù hợp với cá tính của mình không, có cảm thấy thoải mái khi công tác không, đó là các yếu tố quyết định họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 1.2.3.3. Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục) của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác.. Bản sắc văn hoá là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc. 1.2.3.4. Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược: Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó. Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bởi vì một văn hoá mạnh là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. 1.2.3.5. Vai trò của VHDN thể hiện trong hoạt động quản lý: _ 19 _ VHDN chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của mình. Song, VHDN cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý sẽ giảm nhẹ đi rất nhiều. Đó là phương diện quan trọng của quản lý theo văn hoá và quản lý bằng văn hoá. VHDN ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nói chung và do đó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động thuộc chức năng quản trị: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị chất lượng, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, Marketing… VHDN chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động. Thực tế cho thấy, VHDN là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công. Thomas Watson.Jr là người thành công ở cương vị giám đốc điều hành IBM đã phát biểu: “triết lý, tinh thần và sự mong muốn của một tổ chức có tác động tới các thành tựu của công ty lớn hơn nhiều so với nguồn lực về kỹ thuật, kinh tế, cơ cấu tổ chức, sáng kiến và điều chỉnh mọi nguồn lực kể trên có đóng góp mạnh mẽ vào sự thành công của công ty. Nhưng theo tôi, chúng được thực hiện tốt vượt bậc bởi mọi người trong tổ chức cùng tin tưởng vững chắc vào những nguyên tắc và giá trị cơ bản của công ty và tiến hành công việc với một lòng trung thành không lay chuyển”. Khi trong DN đã hình thành một văn hoá mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của DN, VHDN sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc. 1.2.3.6. Vai trò của VHDN thể hiện trong hiệu quả hoạt động của DN: VHDN có tác động toàn diện lên hoạt động của DN: Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác, giúp DN xây dựng tên tuổi của mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và _ 20 _ ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN… Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình hoạt động của DN. Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó. Văn hoá tạo nên sự ổn định của DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hoá như một chất kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì. Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của DN: Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết, phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hoá trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong DN. Văn hoá được miêu tả như “chất keo” để kết nối các thành viên của DN với nhau. Việc tạo ra một văn hoá chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các thành viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN có mâu thuẫn và sự thiếu thống nhất về nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN. Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cường uy tín cho DN, hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị DN, tinh thần doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, quản lý DN và thương hiệu DN. VHDN là nguồn gốc của sức sáng tạo, của sự đoàn kết, là động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN. Việc xây dựng và phát huy VHDN không chỉ tạo ra nguồn nội lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường, hơn nữa đó là điều kiện quyết định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau đối với việc tập trung xây dựng thương hiệu của bản thân từng sản phẩm, từng doanh nghiệp, _ 21 _ góp phần xây dựng hệ thống thương hiệu, VHKD Việt Nam nói chung. Xây dựng VHDN không chỉ đem lại hiệu quả kinh doanh bền vững mà còn đáp ứng tốt các yêu cầu của xã hội (về kinh tế, văn hoá, chính trị, xã hội,…Vì khi ấy, lợi nhuận có được thông qua việc đặt lợi ích con người và xã hội lên trên hết, dựa trên sự giải quyết hài hoà giữa các lợi ích (của doanh nghiệp, của người tiêu dùng, của toàn xã hội) cả trước mắt và lâu dài. 1.2.4. Sự cần thiết phát triển văn hoá trong doanh nghiệp hiện nay: Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, những sự giao thoa về văn hoá, sự ràng buộc, gắn bó ngày càng cao hơn bao giờ hết giữa các quốc gia, dân tộc, thì các DN – tế bào của xã hội, từ những tập đoàn hùng mạnh đến những công ty nhỏ bé đều phải đứng trước các thách thức xây dựng văn hoá riêng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó. Lý do vì văn hoá là một phần không thể thiếu được trong mỗi DN và văn hoá doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. 1.2.4.1. Về khía cạnh xã hội: Trong xu thế mở cửa hội nhập, bên cạnh những thuận lợi như tiếp cận nhanh với tri thức của nhân loại, vốn, khoa học công nghệ,… sẽ có đầy rẫy những khó khăn, trong đó xuất hiện những nguy cơ mới, đó là sự “xâm lăng” về văn hoá. Sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia, tập đoàn tài chính lớn, các công ty lớn từ nhiều nước sẽ mang theo những tập quán, phong tục, phong cách quản lý mới riêng của từng nước vào nước ta là điều chắc chắn. Nghị quyết Đại hội X đã khẳng định: “chúng ta tiếp tục xây dựng và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc”. Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người – yếu tố cấu thành nên tất cả các yếu tố khác từ vi mô đến vĩ mô, do đó, để giữ gìn nền văn hoá nước nhà, kế thừa tinh hoa văn hoá nhân loại, xây dựng một bản sắc VHKD Việt Nam, xây dựng VHDN là điểm tựa đầu tiên, là nhiệm vụ trung tâm, có ý nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập. _ 22 _ Hơn nữa, xây dựng và phát triển VHDN của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cấp hiệu quả và sức cạnh tranh của DN theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. 1.2.4.2. Về khía cạnh quản lý DN: Những thành công của DN có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất đặc trưng của mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN. Nền văn hoá của DN đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Sự thắng thế của bất cứ một DN nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc DN có những con người như thế nào. DN cần xây dựng văn hoá DN để đáp ứng yêu cầu quản lý năng động, phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài để nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của môi trường, của khách hàng, tránh bị đào thải. Xây dựng VHDN còn tạo điều kiện cho việc lựa chọn và áp dụng một cách có hiệu quả kinh nghiệm những mô hình quản lý tiên tiến. Hơn thế nữa, xây dựng một văn hoá mạnh và tích cực trong DN còn có tác dụng nâng cao hiệu quả hoạt động để dành vị thế trong môi trường cạnh tranh đầy biến động như ngày nay. Thực tế cho thấy, trong một DN, đặc biệt là những DN quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hoá… chính sự khác nhau này tạo nên một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Nếu các nhà quản lý chú ý tới yếu tố văn hoá (một trong những rào cản cho việc đa dạng hoá nhân viên của DN) trong DN mình thì sẽ có những chính sách tuyển chọn, đào tạo hướng dẫn cụ thể nhằm bảo vệ sự đa dạng của VHDN trong phát triển nguồn nhân lực. Khi các DN muốn mở rộng phạm vi hoạt động, phải giảm sự quản lý tập trung và thực hiện phân cấp mạnh xuống phía dưới thì việc chia sẻ ý nghĩa, mục _ 23 _ tiêu, nhiệm vụ của DN lại cần tới vai trò của VHDN như chất kết dính để hướng mọi người đến cái chung. Điều này rất cần thiết khi muốn thay đổi phong cách quản lý để duy trì chất lượng sản phẩm. Làm thế nào để DN trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của DN. Điều này đòi hỏi DN phải xây dựng và duy trì một nền văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của DN. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp: 1.3.1. Lịch sử và qui mô doanh nghiệp: văn hóa hình thành qua thời gian do vậy quá trình họat động của doanh nghiệp sẽ tích lũy các giá trị, niềm tin, các huyền thoại,…Với các doanh nghiệp có lịch sử lâu đời có các cột mốc thay đổi đáng nhớ như: sự thay đổi công nghệ, mở rộng thị trường, thay đổi lãnh đạo qua các thời kỳ, các thành tích,.. nếu được hệ thống và tuyên truyền tốt sẽ tạo ra niềm hứng khởi và tự hào trong công ty, giúp các ứng viên trước khi tham gia vào công ty có thể xem xét khả năng phù hợp, thu hút mình không. VHDN thường thay đổi khi quy mô doanh nghiệp thay đổi, một vấn đề rất biện chứng trong triết học đó là sự thay đổi về lượng sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất. Khi số lượng nhân viên tăng lên, các phòng ban chức năng được mở rộng, khi doanh nghiệp có sự sáp nhập với một doanh nghiệp khác,.. lúc này vai trò của VHDN sẽ được thể hiện. Nếu VHDN cũ yếu, không phù hợp nó có thể sẽ bị phá hủy và rất có thể sẽ hình thành một VHDN mới trong doanh nghiệp. 1.3.2. Người sáng lập: người sáng lập với vai trò là thành lập văn hóa, mặc dù nó sẽ giảm sự ảnh hưởng qua thời gian. Những doanh nghiệp có sự kế thừa ảnh hưởng lớn từ người lãnh đạo thường có văn hóa mạnh (văn hóa mạnh chưa hẳn là văn hóa phù hợp mà mới chỉ đạt được sự hiểu, thống nhất và hành động giống nhau trong tổ chức). _ 24 _ 1.3.3. Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc chi phối đến khách hàng, đến xã hội, mỗi quốc gia khác nhau văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng mạnh đến VHDN. Sự khác nhau giữa các nước, các vùng lãnh thổ cũng dẫn đến các quan niệm, các cách hành xử khác nhau. Như ông bà ta đã có câu: “nhập gia tùy tục”. 1.3.4. Chính sách, quy chế: chính sách và các quy chế, quy định của doanh nghiệp trở thành một thành phần của văn hóa, và rất quan trọng trong việc định hướng theo khuôn mẫu cho toàn bộ nhân viên. 1.3.5. Môi trường doanh nghiệp: sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, vai trò của văn hóa có thể được thể hiện. Trong môi trường tĩnh vai trò của văn hóa có thể là tốt nhưng khi có sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi của môi trường kinh doanh lúc này sức mạnh của văn hóa sẽ thể hiện, nếu không có sự uyển chuyển, định hướng đúng rất có thể các thế mạnh trước đây sẽ trở thành lực cản trong tình hình mới. Các Doanh nghiệp, công ty đều tồn tại và phát triển trong môi trường nhất định, do đó, văn hoá doanh nghiệp - sản phẩm của doanh nghiệp tồn tại cũng chịu ảnh hưởng tổng thể của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh (bao gồm những yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp). Có thể thấy rõ: VHDN bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. VHDN không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi DN, mỗi doanh nhân, của nhà nước và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện VHDN. Cụ thể, VHDN chịu ảnh hưởng sâu sắc từ các yếu tố bên ngoài: nền văn hoá xã hội, xu hướng toàn cầu hoá, lợi ích của người tiêu dùng, xu thế tiêu dùng, áp lực cạnh tranh trên thị trường, chính sách của chính phủ, giao thoa về văn hoá, vị trí địa lý, lịch sử và truyền thống của VH dân tộc … 1.3.6. Các yếu tố ảnh hưởng khác: có tác động lớn tới việc hình thành và phát triển của văn hoá trong DN: ngành nghề kinh doanh, công nghệ sản xuất, _ 25 _ lịch sử hình thành và truyền thống của VHDN, phong cách của ban lãnh đạo (quyết đoán, hay dân chủ), những hành động, tinh thần thái độ làm việc của ban lãnh đạo, ý chí của ban lãnh đạo tạo nên cốt lõi của VHDN; Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của DN cũng là yếu tố quyết định phương hướng phát triển của VHDN, đến việc hình thành một kiểu văn hoá mới hoặc làm thay đổi cơ bản các yếu tố văn hoá đã lỗi thời; bên cạnh đó, tính minh bạch trong DN cũng là nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới sự phát triển VHDN, tính mạnh, yếu của VHDN; mô hình tổ chức của DN; tính cách của những nhân viên trong công ty… Khi xây dựng và phát triển VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Các nhà quản lý cần lưu ý một số yếu tố: • Để xây dựng và duy trì văn hoá của đơn vị, các DN chỉ nên tuyển dụng những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành có thái độ tốt (phù hợp với văn hoá của DN) hơn là những người có thái độ không tốt (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn). • Để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong DN. • Phác hoạ rõ ràng về những gì mà DN dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hoá mục đích mà DN hướng tới. • Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan. • Thông qua các hình thức nêu gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác. • Có hình thức khuyến khích kịp thời những thành quả mà nhân viên của DN đạt được, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng _ 26 _ của mỗi nhân viên (đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ khác… ). Hãy trân trọng nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình hoặc như những người làm thuê. • Coi trọng chất lượng quản lý, hiệu quả công vịêc, bất kỳ ai đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo qua hành động của mình. Bản thân người lãnh đạo cần nhiệt thành với những công việc của mình, với đồng sự, có như vậy mới thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung. Tuy nhiên các DN không nên chỉ xây dựng nền VHDN thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hoá đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo. 1.4. Kinh nghiệm về phát triển văn hoá doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước: 1.4.1. Phát triển văn hoá doanh nghiệp ở Nhật Bản: Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trong phong cách quản lý kiểu Nhật, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công trong KD của các DN Nhật Bản. Các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động SXKD, nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, bản sắc của DN, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Ví dụ như Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo” và “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Công ty Sony: “Sáng tạo là lý do tồn tại của chúng ta”. Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “ Kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”.... Trong quan hệ, người Nhật Bản đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. _ 27 _ Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nghiệp đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi không biết phát huy tính tích cực của nhân viên. Tinh thần kinh doanh hiện đại, năng động và độc đáo là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả, sự liên kết nhằm phát huy lợi thế của các công ty, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế, đồng thời khai thác lợi thế tiềm năng của thị trường tại chỗ và thích nghi khi có biến động kinh tế. Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết KD, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực. Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lí KD được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tôn vinh. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Các doanh nghiệp ở Nhật đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực. Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các DN. Các DN khi hoạch _ 28 _ định chiến lược KD luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. 1.4.2. Kinh nghiệm ở một số doanh nghiệp Việt nam: 1.4.1.1. Công ty Pepsico Việt Nam: Trong vòng 3 năm trở lại, công ty đã họat động có lãi với doanh số đạt trên 100 triệu USD/năm. Ngòai lĩnh vực nước uống, Pepsico Việt Nam đã mở rộng sang họat động ở lĩnh vực thức ăn nhanh với dòng sản phẩm snack đầu tiên mang thương hiệu Poca. Pepsico Việt Nam kêu gọi mọi người sử dụng sản phẩm của mình với thông điệp đầy tính nhân văn: mua một sản phẩm của Pepsico Việt Nam là bạn đã góp tay xoa dịu nỗi mất mát cho những đồng bào vùng thiên tai bão lụt, người ta có thể nhận ra rằng rất nhiều chiến dịch quảng cáo thành công của Pepsico Việt Nam đều có chứa những yếu tố Việt Nam. Đó là sự xuất hiện của các ngôi sao Việt trong làng giải trí âm nhạc, thể thao… lần lượt là những nhân vật trung tâm trong những chương trình quảng cáo rầm rộ ở khắp nơi, đã giúp Pepsico Việt Nam đẩy mạnh doanh số bán hàng một cách hiệu quả, và đồng thời tạo một phong cách riêng cho thương hiệu của mình: trẻ trung, mạnh khỏe và hào nhóang. Pepsico Việt Nam thường có mặt tại vùng bị thiên tai để thăm hỏi và tặng quà cho những người bất hạnh, làm từ thiện không còn đơn thuần là một cách đánh bóng thương hiệu nữa mà còn là cách để thể hiện chuỗi giá trị văn hóa doanh nghiệp tại Pepsico Việt Nam từ nhiều năm qua. Pepsico Việt Nam hiện nay đã chiếm lĩnh và giữ vững vị trí hàng đầu thị trường trong lĩnh vực nước giải khát và thực phẩm. Để làm được điều đó lãnh đạo công ty đã xây dựng tại Pepsico Việt Nam một hệ thống tiêu chuẩn văn hóa ứng xử cho các nhân viên và quản trị viên. Hệ thống này gồm các chuẩn mực dựa trên nền tảng văn hóa Việt Nam và theo hai chủ đề chính: giữ gìn văn hóa và chăm sóc cộng đồng. Thành công ở Pepsico Việt Nam chính là nhờ có sự kết _ 29 _ hợp hài hòa giữa kinh nghiệm, kỹ thuật quản lý quốc tế và nền tảng văn hóa địa phương. Theo những chuẩn mực văn hóa áp dụng tại Pepsico Việt Nam, một nhân viên sẽ được đánh giá không còn đơn thuần chỉ dựa vào khả năng làm việc của anh ta nữa mà còn ở mức độ anh ta hòa nhập với đồng nghiệp, đóng góp và chăm sóc cho cộng đồng xã hội. Công ty đã khuyến khích các nhân viên ở Pepsico Việt Nam tham gia tích cực vào những họat động vì cộng đồng. Các sản phẩm của Pepsico Việt Nam đã tiến gần hơn đến người tiêu dùng Việt Nam và đáp ứng được những nhu cầu đa dạng trong xã hội. 1.4.1.2. Tập đoàn FPT Việt Nam FPT là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn với VHDN khác tại Việt Nam. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người trong tập đoàn FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc. Tại FPT Tổ chức chuyên lo xây dựng văn hóa cho FPT được gọi là Tổng hội. Hàng năm, công ty luôn dành cho Tổng hội những nguồn lực quan trọng để tổ chức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho mọi người trong tập đoàn FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT. Các điểm chính trong quá trình xây dựng thành công một văn hóa mạnh của FPT hiện nay: Hãy bắt đầu từ tầm nhìn, định hướng. FPT đã có một tầm nhìn (vision) ngay từ ngày đầu thành lập: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới...” Và tầm nhìn của FPT được ghi nhận trong chính sách chất lượng, trong tài liệu quản trị, được giới thiệu cho nhân viên mới, được giáo dục cho các nhân viên khi đã vào công ty làm việc, được trích dẫn trong các bài giảng của lãnh đạo. _ 30 _ Sau 20 năm, FPT đã thực hiện được một phần của tầm nhìn đó. Nhiều đơn vị thành viên, nhiều cấp thấp hơn còn có tầm nhìn riêng của mình. Văn hóa tầm nhìn và định hướng còn được minh chứng qua các khẩu hiệu: “Giải pháp tổng thể, dịch vụ hoàn hảo”, “Cùng đi tới thành công”, “Nơi bạn đặt niềm tin”… Nét nổi bật trong việc xây dựng con người tại FPT là sáng tạo, các ý tưởng mới luôn được ủng hộ triển khai. FPT luôn tạo ra một môi trường dân chủ, sáng tạo, đổi mới để cán bộ phát huy hết năng lực của họ. Nhân viên được quyền phê phán, góp ý với lãnh đạo mà không sợ bị trù úm. Hàng năm họ được công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao rất phong phú, với đủ các bộ môn: ca hát , bóng đá, cờ vua, cờ tướng, quần vợt, cầu lông, golf… Tóm lại, cái hay của FPT về phát triển văn hóa DN gắn với sự trường tồn của tổ chức đáng tôn vinh và học hỏi, đặc biệt những giá trị cốt lõi, tầm nhìn tổ chức, các lễ hội, cuộc thi, phong cách làm việc tự tin sáng tạo... 1.4.1.3. Doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam): Đây là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam. Doanh nghiệp này được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. _ 31 _ 1.4.3. Kinh nghiệm rút ra được cho các doanh nghiệp tại Đà Lạt: Qua nghiên cứu kinh nghiệm của một số doanh nghiệp các nước và một số doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ở thành phố Đà Lạt như sau: • Doanh nghiệp cần tự xây dựng được hệ thống triết lý kinh doanh, quan điểm, chiến lược phát triển lâu dài, cũng như chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển của DN mình, nhằm định hướng cho DN trong dài hạn, xác định nền tảng, gắn kết mọi thành viên lại với nhau. • Chính sách hướng tới con người: các DN đều có chính sách riêng hướng tới con người, coi con người là tài nguyên quý giá nhất tạo nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. • Coi trọng thông tin phản hồi từ phía nhân viên: công ty khuyến khích mọi thành viên tham gia bàn bạc công việc chung. Đặc trưng của văn hoá phương Đông là ít trực tiếp, ngại va chạm, ưa dĩ hoà vi quý, điều này có thể làm cho các nhà quản lý khó khăn hơn trong việc thu nhận được những thông tin phản hồi thực chất của họ về những vấn đề trong tổ chức. • Việc đề bạt theo thành tích mà không theo thâm niên nên đã khuyến khích được nhân tài trẻ tuổi tham gia vào công việc. Một trong những điều kiện để một tổ chức tồn tại và phát triển tốt nhất là phải đáp ứng với sự thay đổi của môi trường. Muốn phát triển, muốn phù hợp, đáp ứng được yêu cầu hiện đại, việc thách thức với những thói quen trì trệ, quan điểm cũ là một đòi hỏi của các nhà quản lý trong thời đại hiện nay. • Bản thân lãnh đạo phải luôn đi đầu trong công việc, tinh thần làm việc không biết mệt mỏi của lãnh đạo đã biến thành nét văn hoá của DN. Chính tấm gương của họ đã gắn bó nhân viên toàn công ty theo tinh thần chung làm nên một bản sắc văn hoá riêng biệt. • Biết kết hợp giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, tôn trọng vai trò của cá nhân để làm ra những sản phẩm tuyệt hảo. Yếu tố làm nên thành công của một DN là chất lượng sản phẩm. _ 32 _ • Quan tâm xây dựng lòng tự hào về công ty của các thành viên, người lãnh đạo quan tâm đến việc tuyên truyền sự hình thành công ty. Gây dựng nên lòng tự hào về công ty trong mỗi thành viên. Tuy nhiên, đó không chỉ là tuyên truyền giáo điều, song song với việc này, công ty đều hết sức tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình đồng thời được đãi ngộ xứng đáng. Chính vì vậy, mỗi thành viên trong công ty đều rất tự hào được làm một thành viên trong công ty, và hết lòng gắn bó với công ty. Lòng trung thành của nhân viên chính là nội lực quan trọng nhất để công ty có được sự phát triển bền vững. TÓM TẮT CHƯƠNG 1: Văn hoá doanh nghiệp rất quan trọng vì nó hình thành nên môi trường làm việc và tác động đến các hoạt động kinh doanh của tổ chức. Nếu không chú ý đến văn hoá thì sẽ dẫn đến hủy hoại lợi thế và sự ổn định của tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp không phải là cái gì có sẵn mà nó là cả quá trình tạo dựng và phát triển theo thời gian và định hướng của chúng ta. VHDN được hiểu là văn hoá trong DN, chỉ sự vận dụng các yếu tố văn hoá trong lĩnh vực này, nhằm tạo ra môi trường đạo đức cho hoạt động DN, làm sao cho hoạt động ấy vừa diễn ra lành mạnh, vừa đạt hiệu quả kinh tế tối ưu. _ 33 _ Tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp không phải là con người mà là đội ngũ, con người thì doanh nghiệp nào cũng có nhưng đội ngũ không phải doanh nghiệp nào cũng có. Văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng hình thành lên đội ngũ của doanh nghiệp (Giản Tư Trung – Hiệu trưởng, sáng lập PACE). Mục đích của xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức là truyền cảm hứng cho nhân viên để thể hiện hoạt động hiệu quả nhất, tạo ra mối liên kết giữa giá trị và các hoạt động của tổ chức hay ứng xử trong tổ chức. Có nghĩa là biến văn hoá từ cái vô hình trở nên hữu hình, mọi người có thể cảm nhận và nhận thức được vai trò, giá trị và ảnh hưởng của nó trong tổ chức. Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ LẠT TỪ NĂM 2006-2009 2.1. Giới thiệu về đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội của thành phố Đà Lạt 2.1.1. Đặc điểm tự nhiên: Lâm Đồng là một trong 5 tỉnh thuộc vùng Tây Nguyên, có vị trí địa lý thuận lợi trong giao lưu phát triển kinh tế xã hội, vị trí và vai trò quan trọng _ 34 _ trong bảo vệ hệ sinh thái rừng đầu nguồn của Duyên hải miền Trung và Đông Nam Bộ. Đà Lạt là một thành phố trực thuộc tỉnh Lâm Đồng, nằm trên cao nguyên Lâm Viên, ở độ cao 1.500 m so với mặt nước biển và diện tích tự nhiên: 393,29 km². Đà Lạt có 12 phường và 3 xã. Với nhiều cảnh quan đẹp, Đà Lạt là một trong những thành phố du lịch nổi tiếng nhất của Việt Nam. Đà Lạt được mệnh danh là: thành phố hoa, thành phố tình yêu, thành phố mùa xuân, thành phố sương mù. Thành phố Đà Lạt nằm trong cao nguyên Lang Biang, phía Bắc tỉnh Lâm Đồng, Về phía Bắc, Đà Lạt giáp với huyện Lạc Dương, về phía Đông và Đông Nam giáp với huyện Đơn Dương, về phía Tây và Tây Nam giáp với hai huyện Lâm Hà và Đức Trọng. Nhiệt độ trung bình 18–21°C, nhiệt độ cao nhất chưa bao giờ quá 30°C và thấp nhất không dưới 5°C. Đà Lạt không bao giờ có bão, chỉ có gió lớn do ảnh hưởng bão từ biển thổi vào vì sườn đông không có núi che chắn. Đặc điểm địa hình ảnh hưởng đến các yếu tố khí hậu, thổ nhưỡng, thảm thực vật,... tạo ra những cảnh quan thiên nhiên phong phú và đa dạng, điều kiện để phát triển du lịch sinh thái và nghỉ dưỡng và xây dựng thủy điện trong thời gian tới. Phát triển cây lâu năm có giá trị kinh tế cao như chè, cà phê, dâu tằm, điều, tiêu và các loại cây ăn trái đặc sản với quy mô lớn và bền vững. Đà Lạt có nhiều cảnh quan ngoạn mục và độc đáo, kết hợp với các lợi thế về vị trí địa lý và khí hậu đã tạo nên ưu thế nổi trội về phát triển du lịch so với các tỉnh khác ở miền Nam. Một số cảnh quan du lịch tự nhiên nổi tiếng như: hồ Xuân Hương, hồ Đan Kia - Suối Vàng, hồ Tuyền Lâm, hồ Than Thở... _ 35 _ Vị trí địa lý như trên tạo điều kiện cho Đà Lạt có thể mở rộng hợp tác kinh tế với các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và Duyên hải miền Trung, Đông Nam Bộ và cả nước. Sự phát triển mạnh mẽ kinh tế của khu vực là một trong những cơ hội tốt cho phát huy các lợi thế địa lý của Lâm Đồng nói chung và thành phố Đà Lạt nói riêng. Với điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý thuận lợi, Đà Lạt là một địa danh có tài nguyên thiên nhiên phong phú, sự ưu đãi của khí hậu và nhiều công trình kiến trúc cổ thời Pháp, hệ thống các ngôi chùa cổ... đây là thế mạnh của Đà Lạt trong việc phát triển kinh tế du lịch và những ngành nghề liên quan như kinh doanh du lịch sinh thái, kinh doanh nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi giải trí... đáp ứng các nhu cầu đi lại, ăn uống, nghỉ ngơi, lưu trú, tham quan, giải trí của du khách. Đà Lạt có hệ thống mạng lưới cơ sở hạ tầng kinh tế kỹ thuật và xã hội tương đối đồng bộ, kinh tế đã tăng trưởng và ổn định trong những năm trở lại đây. 2.1.2. Kinh tế - xã hội: Kinh tế: Thành phố Đà Lạt thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2006-2010 theo hướng đột phá, tăng tốc. Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn 2007-2010 đạt trung bình trên 16%/năm, tăng trưởng cao hơn kế hoạch Nghị quyết Đại hội đề ra và không _ 36 _ đạt so với kế hoạch đột phá tăng tốc. Cơ cấu kinh tế giai đoạn 2007-2008 chuyển dịch theo đúng định hướng, tăng tỷ trọng ngành du lịch- dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông- lâm nghiệp; dự báo 2009-2010 tình hình kinh tế chịu tác động của khủng hoảng và hậu khủng hoảng kinh tế nên dịch chuyển chậm. Năm 2007 du lịch- dịch vụ: 71,4%, công nghiệp- xây dựng: 16,6% và nông- lâm nghiệp: 12%. Năm 2008 các tỷ lệ tương ứng 73,2%; 15,7% và 11,1%. Dự báo năm 2010 các tỷ lệ tương ứng 73,3%; 15,7% và 11,0%. Về Du lịch - dịch vụ: Phấn đấu mức tăng trưởng hoạt động du lịch- dịch vụ giai đoạn 2007-2010 đạt bình quân 17-18%/năm; giá trị tăng trưởng năm 2010 dự báo tăng 2,2 lần so với năm 2006 và chiếm 73,3% trong tổng GDP theo giá hiện hành. Phát triển du lịch được xác định là nhiệm vụ trọng tâm và là ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố. Trong những năm qua, thành phố đã triển khai thực hiện chương trình phát triển du lịch chất lượng cao bằng các hoạt động cụ thể như tăng cường và khuyến khích đầu tự xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng cho du lịch; mở rộng và liên kết làm các tour điểm du lịch; quảng bá cho và xây dựng nhãn hiệu xanh cho du lịch; tổ chức các lễ hội văn hóa trà, Festival hoa,... Giai đoạn 2007-2010 tổng lượt khách đến Đà Lạt ước khoảng 9,7 triệu lượt khách. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ từ 1.693,7 tỷ đồng năm 2006 tăng lên đạt 3.500 tỷ đồng năm 2010. Công tác xuất khẩu phát triển khá với các mặt hàng truyền thống như rau, hoa, len đan. Tổng kim ngạch xuất khẩu của thành phố giai đoạn 2007-2010 ước khoảng 125,5 triệu USD tăng bình quân 17,2% năm, trong đó năm 2010 ước đạt 30-33 triệu USD. Về Công nghiệp- xây dựng: Tăng trưởng ngành công nghiệp- xây dựng giai đoạn 2007-2010 đạt bình quân 15-16% năm; giá trị tăng trưởng năm 2010 dự báo tăng 2 lần so năm 2005; chiếm 15,7% trong tổng GDP của thành phố. Ngành công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp đến nay đã có những bước phát triển đáng kể. Hiện nay, thành phố có khoảng 840 cơ sở sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp. _ 37 _ Về Nông - Lâm nghiệp: Tăng trưởng ngành nông- lâm nghiệp giai đoạn 2006-2010 đạt bình quân 9- 10%/năm, giá trị tăng trưởng năm 2010 dự báo tăng 58,9% so với năm 2005; chiếm 11% trong tổng GDP của thành phố. Ngành nông- lâm nghiệp của thành phố giai đoạn vừa qua có những chuyển biến tích cực cả về số lượng và chất lượng. Sản xuất nông nghiệp chủ yếu là ngành trồng trọt (chiếm 75-tỷ trọng 80%) và các hoạt động kinh tế phục vụ nông nghiệp thu hút khoảng 38,5% lực lượng lao động. Thành phố hiện có 10.449,4 ha đất sản xuất nông nghiệp, cơ cấu các nhóm cây trồng được phân bổ gồm 44,27% rau, hoa ôn đới; 48,9% cây công nghiệp; 3,94% cây ăn quả và 2,89% là các loại cây khác. Xã hội: Thực hiện tốt các chương trình quốc gia về văn hóa, y tế, giáo dục, dân số, gia đình và trẻ em. Trong những năm qua các lĩnh vực xã hội của thành phố tiếp tục có chuyển biến tốt. GDP bình quân đầu người giai đoạn 2006-2010 hàng năm bình quân tăng 19,2%/năm, năm 2006 đạt 10,2 triệu đồng/người/năm đến năm 2010 dự báo đạt khoảng 21-22 triệu đồng/người/năm, tăng gấp 2,1 lần so với năm 2006, tăng khoảng 31,3% so với Nghị quyết Đại hội và bằng kế hoạch đột phá tăng tốc đề ra. Tỷ lệ phát triển dân số tự nhiên năm 2006 đạt 1,35%, dự báo năm 2010 đạt dưới 1,3%. Thành phố đã ban hành và tổ chức thực hiện kế hoạch giảm nghèo giai đoạn 2006-2010, qua đó đã huy động được nhiều nguồn lực và được xã hội quan tâm tạo điều kiện. Công tác giải quyết việc làm gắn với xóa đói giảm nghèo được duy trì, cơ bản đã hoàn tất công tác cấp sổ hộ nghèo. Kết quả số hộ nghèo giảm khá nhanh, tỷ lệ hộ nghèo năm 2006 chiếm 3,43% trong tổng số hộ, năm 2009 giảm còn 0,77%. Thành phố đã phát động cuộc vận động xây dựng văn minh đô thị, phát huy phong cách người Đà Lạt triển khai trên 06 lĩnh vực đã góp phần giữ vững được môi trường văn hoá, sinh thái, làm nền tảng cho thành phố phát triển bền vững. Các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao được duy trì tổ chức hàng năm nhằm kỷ niệm các sự kiện chính trị; các hoạt động lễ hội mang tầm cỡ _ 38 _ quốc gia cũng đã được chuẩn bị chu đáo và tổ chức thành công (Lễ hội sắc hoa 2004, Festival hoa 2005 và 2007, lễ hội văn hóa trà 2006, hội trại điêu khắc đá 2007,..) đã góp phần làm phong phú thêm đời sống văn hóa của nhân dân, đồng thời đã mang lại nhiều hiệu quả nhất định trong quá trình xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội của thành phố; Công tác chăm lo giáo dục đào tạo đặc biệt được chú trọng; công tác xã hội hóa giáo dục, xây dựng trung tâm học tập công đồng, công tác khuyến học, khuyến tài diễn ra sâu rộng và thu được nhiều kết quả tốt; công tác xây dựng cảnh quan trường học, đầu tư cơ sở vật chất và chuẩn bị nhân sự cho hoạt động giáo dục thời gian qua có nhiều tiến bộ. Năm học 2005-2006, thành phố có 20 trường Mầm non, 18 điểm Mẫu giáo tư thục 74 nhóm trẻ với 9.088 cháu; có 26 trường tiểu học và 1 PTCS với 14.317 học sinh; có 13 trường THCS với 14.148 học sinh và 4 trung tâm học tập cộng đồng. Đến nay, trên địa bàn có 24 trường Mầm non, 16 điểm Mẫu giáo tư thục 105 nhóm trẻ với 10.321 cháu; có 28 trường tiểu học với 16.387 học sinh; có 13 trường THCS với 13.172 học sinh và 15 trung tâm học tập cộng đồng. Số trường đạt chuẩn quốc gia năm 2005 là 23,9% đến năm học 2009-2010 đã tăng lên 40%. Số cán bộ giáo dục, giáo viên thành phố đến nay đã đạt chuẩn 99,52%. Mạng lưới y tế được quan tâm củng cố và kiện toàn, công tác y tế đã được xã hội hóa, tạo điều kiện cho bệnh nhân được tiếp cận với các dịch vụ y tế kỹ thuật cao. Đến năm 2007 có 15/15 các phường xã đạt chuẩn quốc gia về y tế cơ sở. Các chương trình mục tiêu y tế quốc gia đã được triển khai đồng bộ đúng kế hoạch và đạt kết quả tốt; tỷ lệ trẻ em suy dinh dưỡng dưới 5 tuổi giảm xuống hàng năm, năm 2006 là 12,1% dự kiến đến 2010 còn khoảng 9,5%; tỷ lệ tiêm chủng cho trẻ em dưới 5 tuổi năm 2010 ước đạt 99%; tiêm phòng bệnh sởi nhắc lại cho trẻ em 6 tuổi đạt trên 95%, 2.2. Thực trạng về phát triển VHDN ở Đà Lạt từ năm 2006-2009 2.2.1. Doanh nghiệp Việt Nam Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí không đồng đều do những yếu tố khác ảnh _ 39 _ hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau. Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam. Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và của dân tộc. 2.2.2. Doanh nghiệp Đà Lạt Theo kết quả điều tra doanh nghiệp do Cục Thống Kê tỉnh Lâm Đồng tổ chức cuối năm 2009 trên địa bàn tỉnh có 1.437 doanh nghiệp, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần… đang hoạt động, các doanh nghiệp hoạt động đa dạng ngành nghề như: ngành xây dựng, ngành vận tải, ngành kinh doanh ăn uống, kinh doanh thương nghiệp, kinh doanh dịch vụ, ngành khác… Doanh nghiệp Đà Lạt chủ yếu với ba loại hình đó là Doanh nghiệp Nhà nước, Doanh nghiệp ngoài Nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với 41.496 lao động làm việc. Đại bộ phận doanh nghiệp thuộc loại vừa, nhỏ và rất nhỏ, (vốn dưới 10 tỉ đồng, lao động dưới 300 người). Bình quân 01 doanh nghiệp có _ 40 _ khoảng 22 lao động. Ngoài ra, còn có 48 ngàn cơ sở SXKD cá thể với 76,8 ngàn lao động. Trong số các doanh nghiệp tại Tp.Đà Lạt, có 724 DN khoảng gần 3.000 người là lao động quản lý (giữ các chức vụ lãnh đạo và nhân viên các phòng ban chuyên môn). Tỉ lệ lao động quản lý phổ biến chiếm từ 6 - 8% lao động của doanh nghiệp, riêng các doanh nghiệp các ngành dịch vụ chiếm từ 10 đến 14%. Bảng 2.1: Số Doanh nghiệp đang hoạt động phân theo loại hình doanh nghiệp: Đà LạtLoại hình doanh nghiệp Tỉnh Lâm Đồng 2007 2007 2008 1 Doanh nghiệp Nhà nước: 39 22 20 + DN Trung ương 15 6 6 + DN địa phương 24 16 14 _ 41 _ 2 DN ngoài Nhà nước: 1328 632 681 + DN Tập thể 51 27 31 + DN Tư nhân 667 319 350 + Công ty TNHH 514 243 252 + Công ty cổ phần có vốn NN 25 12 15 + Công ty cổ phần không có vốn NN 71 31 33 3 DN có vốn đầu tư nước ngoài: 70 19 23 + DN 100% vốn nước ngoài 64 16 19 + DN liên doanh với nước ngoài 6 3 4 TỔNG SỐ 1437 673 724 Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Lâm Đồng năm 2008 Số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt trong năm 2008 tăng 7.58% so với năm 2007. Trong đó: doanh nghiệp nhà nước giảm 2 doanh nghiệp do quá trình sáp nhập, cổ phần hoá, giải thể hoặc tổ chức sắp xếp lại, doanh nghiệp ngoài nhà nước tăng 7.75%, đây là khu vực kinh tế có số lượng doanh nghiệp tăng nhanh đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế chung trên địa bàn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có 19 đơn vị, năm 2008 có 23 đơn vị tăng 4 đơn vị, tăng 21.05%, số lượng doanh nghiệp khu vực này tuy ít, nhưng có quy mô tương đối lớn, trình độ quản lý và công nghệ thiết bị khá hiện đại, có nhiều kinh nghiệm trong việc nắm bắt thị trường, là khu vực đang có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế của địa phương, tập trung ở các ngành nghề công nghiệp chế biến rau quả và sản xuất hàng dệt may như Đà Lạt Hasfarm, khu du lịch nghỉ dưỡng Ana Mandara villas. Quy mô doanh nghiệp theo lao động và nguồn vốn sản xuất kinh doanh: Trong tổng số doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Tp.Đà Lạt, số doanh nghiệp có quy mô lao động dưới 50 người chiếm 88.17%, từ 50 người đến dưới 300 người chiếm 10.30%, doanh nghiệp có từ 300 người trở lên chiếm 1.53% trong tổng số doanh nghiệp. Theo quy mô nguồn vốn, số doanh nghiệp có quy mô vốn _ 42 _ dưới 5 tỷ đồng chiếm 79.4%, có từ 10 tỷ đồng đến dưới 50 tỷ đồng chiếm 17.33%, doanh nghiệp có vốn trên 50 tỷ đồng chiếm 3.27%. Qua kết quả điều tra thì trên 80% các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Lạt được xếp vào loại doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. 2.3. Đánh giá chung về quá trình phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Đà Lạt từ năm 2006-2009: 2.3.1. Các cơ sở cấu thành VHDN trong các DN tại thành phố Đà Lạt: 2.3.1.1. Cấp độ bề mặt, cấu trúc hữu hình, kiến trúc đặc trưng của DN Đà Lạt: Do đặc thù Đà Lạt có tiềm năng phát triển du lịch nên mạng lưới doanh nghiệp kinh doanh nhà nghỉ phát triển tương đối nhiều, chiếm 66% trong tổng số các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt, nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan nghỉ dưỡng của khách du lịch, tuy nhiên, ngoài một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hoặc ngoài tỉnh đầu tư như Palace, Sài Gòn Đà Lạt, Hoàng Anh Gia Lai, Sam My được xếp hạng từ ba sao trở lên có sự quan tâm đến đào tạo xây dựng văn hóa doanh nghiệp, số doanh nghiệp còn lại về tổ chức quản lý còn mang tính chất gia đình, quy mô còn nhỏ, nên cần phải có sự quan tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho hoạt động du lịch nghỉ dưỡng trên địa bàn thành phố Đà Lạt. Trong thời gian qua, các cấp, các ngành trong tỉnh đã quan tâm chỉ đạo tập trung cổ phần hoá, sắp xếp và nâng cao hiệu quả hoạt động của DN nhà nước, xây dựng và củng cố các loại hình kinh tế hợp tác, khuyến khích phát triển kinh tế tư nhân. Do đó số lượng và chất lượng các loại hình doanh nghiệp trong Tp.Đà Lạt không ngừng tăng lên, từng bước khẳng định vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế xã hội địa phương. Trong năm 2009, số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt tăng nhanh trên nhiều lĩnh vực: Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch, dịch vụ, xây dựng, giao thông vận tải, kinh doanh, chế biến nông lâm sản, thương mại… Đà Lạt, với khí hậu và những danh lam thắng cảnh được thiên nhiên ưu đãi, phù hợp với SXKD rau, hoa, tiềm năng phát triển du lịch… Từ năm 2005 đến nay, lãnh đạo Tỉnh đã tổ chức Festival Hoa Dalat: với các hoạt động văn hoá _ 43 _ không chỉ giới thiệu ngàn hoa Đà Lạt mà còn là quá trình diễn ra sự gặp gỡ, đối thoại, trao đổi các giá trị và bản sắc văn hóa, là cơ hội giới thiệu những tiềm năng thế mạnh của Đà Lạt, nhằm thu hút du khách, mời gọi các nhà đầu tư. Các doanh nghiệp nhân dịp tham dự Festival để quảng bá thương hiệu, để thể hiện nét văn hóa riêng có của doanh nghiệp mình, tiếp thu có chọn lọc những nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp khác. Theo kết quả khảo sát của 3 năm trở lại đây, bên cạnh những doanh nghiệp có quy mô hoạt động ổn định, thường xuyên quan tâm đến công tác xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp, còn hơn 60% các doanh nghiệp tại địa bàn thành phố Đà Lạt chưa đưa ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu hút nhân viên. Có những doanh nghiệp đưa ra lại chỉ mang tính hình thức, nói một đường làm một nẻo. Song cũng chưa có đơn vị nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động về các vấn đề văn hóa của các doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, do quá trình phát triển mang tính chất chắp vá do vậy các cơ chế lương đã định hình từ trước, rất khó thay đổi, trong khi đó ngân sách lương của doanh nghiệp đã “kịch trần”. Hầu như các chủ doanh nghiệp đều ngại thay đổi, các doanh nghiệp hầu như đều quen với việc cải tiến và ít chấp nhận cải tổ. Hầu như các chủ doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều đến gia đình của nhân viên. Thực tế, mối quan hệ giữa người Đà Lạt với nhau được xây dựng rất dễ dàng. Nhân viên làm việc không hẳn cho họ mà còn phải cho gia đình của họ nữa, nếu như quan tâm tốt đến gia đình của họ, đây sẽ là một lợi thế không nhỏ trong việc giữ nhân tài cho doanh nghiệp. 2.3.1.2. Cấp độ trung gian: Ngày nay ở thành phố Đà Lạt, cũng như trong tỉnh Lâm Đồng, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà VHDN là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Không những thế, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của đơn vị họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó. Các doanh nghiệp ở Đà Lạt hoạt động đa ngành _ 44 _ nghề như sản xuất và chế biến rau, hoa, trà, cà phê, kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn, do đó có không ít thay đổi như: sự thay đổi công nghệ, mở rộng thị trường, thay đổi lãnh đạo qua các thời kỳ… Quy mô doanh nghiệp: Nhìn chung trong những năm qua số lượng doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Đà Lạt phát triển nhanh chóng và đa dạng ở các ngành nghề SXKD đã tạo ra một khối lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ phong phú, tạo ra việc làm mới cho nhiều người lao động, đồng thời thu nhập của người lao động không ngừng tăng lên, góp phần nâng cao đời sống cho người dân. Trong tổng số lao động tham gia khu vực doanh nghiệp 56.23 % lao động có đào tạo từ trung học chuyên nghiệp đến trình độ đại học và còn 43.77 % lao động chưa qua đào tạo. Hiệu quả đầu tư xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp đã có những bước chuyển biến tốt, mức đóng góp của các DN cho ngân sách nhà nước tăng dần qua các năm, do vậy VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình doanh nghiệp. VHDN với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp của các DN coi bản sắc văn hóa dân tộc là cơ sở để phát triển. VHDN được hình thành từ mỗi con người đang hoạt động trong các doanh nghiệp, bản thân họ là những tế bào của một nền văn hoá, chịu sự ảnh hưởng trực tiếp từ nền văn hoá dân tộc. Những thành viên làm việc trong các doanh nghiệp tại Đà Lạt đều mang bản sắc văn hoá riêng của Đà Lạt đó là: sự cần cù trong lao động, tinh thần lạc quan vượt khó, đức tính thương người, tinh thần trọng nghĩa, sự bình dị khiêm nhường trong ứng xử… Đây cũng là những yếu tố quan trọng để doanh nghiệp quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều sản phẩm và lợi nhuận cho doanh nghiệp được xã hội chấp nhận. Nếu các doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc tại địa phương mình thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết sao chép nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp của địa phương khác họ sẽ thất bại.. Một số lãnh đạo quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. _ 45 _ 2.3.1.3. Cấp độ cốt lõi của VHDN trong các DN tại Tp.Đà Lạt: Trong quá trình phát triển, đã có doanh nghiệp biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình, họ đã tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của DN khác và chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ vận chuyển hành khách có công ty Phương Trang, Thành Bưởi; lĩnh vực tiểu thủ công nghiệp có tranh thêu XQ, tranh thêu Hữu Hạnh; về chế biến nông sản thực phẩm có Rượu vang Đà Lạt, loại rượu này đã được dùng trong hội nghị APEC (diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương) tại Hà Nội năm 2006… những doanh nghiệp này đã chú trọng đến xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, từ đó đã tạo ra thương hiệu của doanh nghiệp có uy tín trong tỉnh và cả nước. Sự quan tâm đến môi trường doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt đã rất quan tâm đến sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, vấn đề này cũng gây ảnh hưởng đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Kinh tế - xã hội của tỉnh Lâm Đồng trong những năm qua cũng gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh chung của kinh tế thế giới và cả nước, hệ thống tài chính ngân hàng thế giới khủng hoảng, chỉ số giá nhiều mặt hàng tăng đột biến đã ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và đời sống người dân. Tuy nhiên nhờ có chủ trương và các giải pháp phù hợp đã khắc phục những khó khăn, vì vậy nền kinh tế - xã hội thành phố Đà Lạt tiếp tục phát triển. GDP trong 2 năm 2007-2008 tăng bình quân 16.2%. GDP bình quân đầu người năm ước đạt 6,1 triệu đồng. 2.3.2. Đánh giá chung về VHDN của các DN tại Tp.Đà Lạt: Thành phố Đà Lạt có tài nguyên khá đa dạng, nơi hội tụ của nhiều nền văn hóa của nhiều dân tộc, với nhiều công trình, nhiều biệt thự mang phong cách kiến trúc Pháp, có nhiều ngành nghề thủ công truyền thống, kết hợp với sự đa dạng của cảnh quan thiên nhiên ngoạn mục và thơ mộng tạo nên sự hấp dẫn đối với du khách và thu hút các nhà đầu tư về phát triển du lịch nghỉ dưỡng, du lịch sinh thái, du lịch hội thảo, hội nghị… Bên cạnh đó, các doanh nghiệp sản xuất _ 46 _ và kinh doanh mặt hàng rau chất lượng cao được chú trọng, công tác ứng dụng sản xuất và xuất khẩu hoa công nghệ cao được áp dụng chủ yếu ở các doanh nghiệp có vốn nước ngoài như công ty Hasfam, công ty TNHH Bonie… Về các yếu tố thuộc vi mô cũng có tác động lớn tới việc hình thành và phát triển của văn hoá trong DN: ngành nghề kinh doanh, công nghệ sản xuất, lịch sử hình thành và truyền thống của VHDN, phong cách của ban lãnh đạo, tinh thần thái độ làm việc của ban lãnh đạo, ý chí của ban lãnh đạo tạo nên cốt lõi của VHDN; Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của DN cũng là yếu tố quyết định phương hướng phát triển của VHDN, đến việc hình thành một kiểu văn hoá mới hoặc làm thay đổi cơ bản các yếu tố văn hoá đã lỗi thời; bên cạnh đó, tính minh bạch trong DN cũng là nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới sự phát triển VHDN, tính mạnh, yếu của VHDN; mô hình tổ chức của DN; tính cách của những nhân viên trong công ty… Ngành nghề kinh doanh, công nghệ sản xuất, lịch sử hình thành và truyền thống của VHDN, phong cách của ban lãnh đạo, những hành động, tinh thần thái độ làm việc của ban lãnh đạo, ý chí của ban lãnh đạo tạo nên cốt lõi của VHDN; 2.3.2.1. Thành tựu Trong thời gian qua các doanh nghiệp ở Đà Lạt nhìn chung về kinh tế có mức tăng trưởng khá trên mức bình quân cả tỉnh, các chỉ tiêu kinh tế quan trọng như tổng vốn doanh nghiệp, thu nhập bình quân đầu người tăng lên, từ đó là tiền đề để phát triển và nhân rộng nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp đạt được những kết quả nhất định. Các thiết chế văn hóa được xây dựng, các hoạt động mang tính văn hóa được duy trì và phát triển trong các doanh nghiệp… từ đó đã thu hút được nhiều nhà đầu tư lớn trong và ngoài nước. Khảo sát năm 2009, khoảng 70% cán bộ quản lý các doanh nghiệp từ 35 tuổi trở lên, tỷ lệ nữ chiếm 22%. Về trình độ chuyên môn, kĩ thuật của số lao động quản lý: - Tốt nghiệp đại học, trên đại học: 1270 người - Cao đẳng, trung cấp : 550 người. _ 47 _ Phần lớn số cán bộ là lãnh đạo của các doanh nghiệp nhà nước đã qua cao cấp hoặc cử nhân chính trị và các lớp ngắn hạn về quản lý kinh tế do địa phương hoặc ngành tổ chức. Một số cán bộ quản lý là trưởng phó các phòng ban và cán bộ nghiệp vụ đã được bồi dưỡng về marketing – lập kế hoạch kinh doanh, tài chính kế toán, quản lý nhân sự,… do các ngành, các trường, trung tâm, một số tổ chức phi chính phủ trong ngoài nước tổ chức. Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng, Công ty tranh thêu tay XQ Dalat, Công ty Phương Trang… là những đơn vị có chương trình phát triển VHDN, chương trình đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý bài bản. Chương trình Hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (BSPS) do chính phủ Đan Mạch tài trợ là hoạt động hỗ trợ tốt nhất trong những năm qua cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một số doanh nghiệp ở Đà Lạt đã nhận thức được VHDN có quan hệ trực tiếp đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, trực tiếp ảnh hưởng đến từng cá nhân (bao gồm: sự đoàn kết, lề lối, tác phong làm việc, quan hệ ứng xử, thu nhập…) nên đã nghiêm túc thực hiện tốt những nội dung sau: - Hầu hết các doanh nghiệp có biển tên đặt nghiêm chỉnh tại cổng, các phòng làm việc được bố trí hợp lý, nội vụ gọn sạch, đã xây dựng nội quy, quy chế, áp dụng các hình thức khen thưởng và phê bình, kỷ luật kịp thời. - Các thành viên đã chấp hành các quy định cụ thể của doanh nghiệp như: đeo bảng tên khi làm việc, trang phục nghiêm túc, lịch sự, một số doanh nghiệp đã có đồng phục riêng của đơn vị. - Quan hệ đối nội, đối ngoại được duy trì trên cơ sở nguyên tắc giao tiếp với thái độ lịch sự, văn minh, đúng quy định, trân trọng sự đoàn kết và tôn trọng nhau, quan hệ đồng nghiệp chân thành nhiệt tình. Qua việc đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhiều sản phẩm của các doanh nghiệp đã trở thành sản phẩm mang thương hiệu mạnh, có sức tiêu thụ cao, được nhiều người tiêu dùng ưa thích như rượu vang Đà Lạt của công ty cổ phần thực phẩm Lâm Đồng, các dòng vang của Công ty cổ phần Rượu bia Đà Lạt, Công ty TNHH Vĩnh Tiến…, các sản phẩm tra Olong của công ty TNHH Haiyih, trà xanh của công ty cổ phần Cầu Đất… cũng đã hấp dẫn _ 48 _ thu hút được nhiều khách hàng sử dụng. Bên cạnh việc đầu tư nâng cao chất lượng thương hiệu và sản phẩm, các doanh nghiệp cũng đã thực hiện nhiều chương trình xúc tiến thương mại, ký kết hợp đồng, đẩy mạnh việc quảng bá và kích thích sức tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ ở các nước như Singapore, Lào, Cămpuchia, Trung Quốc, Đài loan, Mỹ; tham gia đóng vai trò nòng cốt tại các hội chợ trong nước như Hội chợ hội nhập kinh tế quốc tế tại Hà Nội do Trung ương Hội Doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ chức, hội chợ Festival café Tây Nguyên 2008, Festival biển tại Vũng tàu, Festival Hoa Đà Lạt, lễ hội văn hóa Trà Đà Lạt, Hội chợ “người Việt dùng hàng Việt” năm 2009… Ủy ban Hội các nhà doanh nghiệp trẻ tỉnh lâm Đồng đã phát động cuộc vận động xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các doanh nghiệp đã triển khai đến từng bộ phận tại doanh nghiệp của mình bằng các tiêu chí cụ thể, rõ ràng, thiết thực. Thông qua việc tăng cường hình ảnh, phong cách, chiều sâu trong mỗi sản phẩm và cung cách kinh doanh của doanh nghiệp luôn hướng tới người tiêu dùng và xã hội, có chín doanh nghiệp tiêu biểu nhất được Hội doanh nghiệp thẩm định và bình chọn trao bảng công nhận “Doanh nghiệp văn hóa” đó là Công ty cổ phần dược Lâm Đồng, Công ty cổ phần thực phẩm Lâm Đồng, Công ty TNHH Điện tử Ý, Bưu điện tỉnh Lâm Đồng, Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Lâm Đồng, Công ty TNHH Vĩnh Tiến, Công ty TNHH Quảng Thái, Công ty cổ phần Bình Điền Lâm Đồng, Công ty cổ phần Rượu bia Đà Lạt. Tuy gặp rất nhiều khó khăn do cuộc khủng hoảng kinh tế, nhưng nhiều doanh nghiệp đã cố gắng khắc phục và đi đầu trong hiện đại hóa môi trường sản xuất kinh doanh, hướng các mục tiêu kinh doanh gắn với lợi ích của khách hàng và cộng đồng, đảm bảo các qui định và thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Thương hiệu và sản phẩm của nhiều doanh nghiệp đã được trao nhiều giải thưởng có giá trị như Hàng Việt Nam chất lượng cao, Cúp vàng sản phẩm, Quả cầu vàng, Sao vàng Đất Việt, giải thưởng chất lượng Việt Nam, giải thưởng Doanh nghiệp, doanh nhân vàng năm 2009… Hội thảo xây dựng văn hóa doanh nhân cũng đã được nhiều doanh nghiệp tham gia, từ đó nhiều hoạt động thiết thực đã diễn ra tại các doanh nghiệp như chương trình “cám ơn khách hàng” giảm giá, tặng quà cho khách hàng; tổ chức _ 49 _ chương trình triển lãm giới thiệu sản phẩm đặc trưng của các doanh nghiệp Đà Lạt. Đạt được những thành tựu trên là do thời gian qua lãnh đạo tỉnh Lâm Đồng và thành phố Đà Lạt đã ban hành nhiều chủ trương, chính sách phát triển kinh tế - xã hội phù hợp với nền kinh tế nhiều thành phần, tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Các doanh nghiệp đã có cơ chế phát triển VHDN phù hợp với yêu cầu thực tiễn của từng doanh nghiệp. Công tác chỉ đạo điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp có đổi mới, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc, học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức đúng về các nội dung mang tính VHDN như: giá trị, chuẩn mực, niềm tin, cách ứng xử trong công việc, giao tiếp với khách hàng… 2.3.2.2. Hạn chế Vấn đề văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Lạt tuy có phát triển nhưng chưa đồng bộ, chưa tương xứng với tiềm năng của các doanh nghiệp. Còn nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm, chưa nhận thức đầy đủ về vài trò, tác dụng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng và phát triển VHDN còn hạn chế biểu hiện trên một số mặt như sau: - Thành phố Đà Lạt có thế mạnh về du lịch và nghỉ dưỡng trên 40% doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch và nghỉ dưỡng, trừ một số doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn ba đến năm sao, còn lại các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chưa chú ý đến xây dựng và phát triển VHDN và cụ thể cũng chưa chú ý quan tâm đúng mức đến biểu tượng, kiến trúc, cách thức bố trí sắp xếp các bộ phận, sắc phục đặc trưng… Do vậy, chưa có doanh nghiệp thật sự có tên tuổi trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, nghỉ dưỡng, trong khi đó Ủy ban nhân dân thành phố Đà Lạt đã phát động toàn thành phố xây dựng phong cách người Đà Lạt “Hiền hòa, thanh lịch, mến khách” - Sự hiểu biết về quá trình phát triển doanh nghiệp, bộ máy quản lý _ 50 _ Thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp tại Đà Lạt là vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp, trong đó trọng tâm là giải quyết các vấn đề đổi mới từ bên trong như doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân chủ, hoạt động của doanh nghiệp thiếu sự ổn định và nhất quán… khi nhân viên mới vào làm việc họ không chịu tìm hiểu về lịch sử phát triển doanh nghiệp; bộ máy quản lý của một số doanh nghiệp còn mang tính hình thức, trình độ chuyên môn chưa phù hợp với chức danh quản lý… Khoảng 60% giám đốc các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chưa có trình độ cao đẳng, đại học. Thực chất đây là vấn đề quan hệ giữa con người với con người bên trong tổ chức, nó bị chi phối bởi những giá trị nền tảng của tổ chức đó và tác động trực tiếp đến hiệu suất, chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp, bộ máy quản lý và các yếu tố trên cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giải quyết những thách thức này, các nhà quản trị cần phải có sự thấu hiểu những giá trị gốc rễ nằm trong mỗi doanh nghiệp, đó chính là văn hoá doanh nghiệp. - Các chế độ chính sách, pháp luật, văn hóa dân tộc: Các chế độ chính sách, pháp luật, văn hóa dân tộc cũng có những bất cập gây ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa DN Đà Lạt qua một số mặt sau: Nhiều doanh nghiệp chưa chú ý tới việc tuyên truyền, phổ biến, giáo dục chế độ chính sách, pháp luật của nhà nước và cũng chưa chú ý tới việc tuyên truyền về vai trò của văn hóa doanh nghiệp để mọi thành viên có ý thức trách nhiệm trong việc xây dựng VHDN tại đơn vị mình. Bên cạnh đó người lao động ở một số doanh nghiệp hiểu chưa rõ và chưa hiểu sâu về các chế độ chính sách, pháp luật, còn tùy tiện về giờ giấc, hay thay đổi kế hoạch, giải quyết công việc theo kiểu gia đình, thích những công việc có tính ổn định cao, thiếu tính chủ động trong công việc, trong các cuộc họp ít phát biểu chính kiến của bản thân, do vậy hiệu quả các cuộc họp trong DN chưa cao. Trên lĩnh vực đạo đức, lối sống có thể nhận thấy ảnh hưởng tiêu cực của tư tưởng đạo đức phong kiến trong cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp bên cạnh _ 51 _ những tác động của bệnh gia trưởng, gia đình chủ nghĩa, tư tưởng trọng nam khinh nữ, vẫn có người tin vào yếu tố thần linh, tin vào những thế lực siêu nhiên, việc quyết định kinh doanh, ký kết hợp tác… còn phải xem tuổi, xem ngày giờ tốt xấu, tin vào số mệnh. Quan hệ, giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp bị chi phối bởi quan hệ tình nghĩa hàng xóm, thân tộc, địa vị xã hội. Công việc được giải quyết nhiều khi trên mối quan hệ cá nhân. Một số doanh nghiệp chưa chú ý kịp thời việc xây dựng quy chế và làm việc theo quy chế. - Công tác đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên: Một số doanh nghiệp, ngoài kiến thức được cung cấp ở các trường cao đẳng, đại học về chuyên ngành, chuyên môn hoặc kĩ thuật, thì việc bồi dưỡng cho cán bộ quản lý về quản lý doanh nghiệp của địa phương còn chắp vá, không đáp ứng đủ các yêu cầu của doanh nghiệp. Phần lớn lãnh đạo các doanh nghiệp chưa quan tâm tham dự các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn phù hợp, thường cử nhân viên đi dự (nhân viên không thể có tầm nhìn của lãnh đạo để xây dựng và phát triển VHDN). Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ lãnh đạo một số doanh nghiệp còn thấp, chưa đáp ứng được với sự phát triển nhanh chóng của cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại. Với quan điểm doanh nghiệp là sức sống của nền kinh tế, nên việc xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng toàn diện về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ quản lý doanh nghiệp của địa phương, kể cả các doanh nghiệp ngoài quốc doanh là hết sức cần thiết để nâng năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tỉnh. Khá nhiều doanh nghiệp chỉ ưu tiên đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho cán bộ lãnh đạo từ cấp trưởng phó phòng trở lên, chưa chú ý trang bị cho cán bộ, n