Luận văn Thực trạng và một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây

-Luận văn Thực trạng và một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây LỜI NÓI ĐẦU Nước ta là một nước đang phát triển nền kinh tế đang trong giai đoạn khởi động, bắt nhịp với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới. Trong tình hình đó, Đảng và nhà nước ta đã và đang đề ra những đường lối, chính sách nhằm đưa nước ta thành một nước công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Từ năm 1986, chúng ta thực hiện mở cửa nền kinh tế với nền kinh tế thị trường có sự quản lý điều tiết của nhà nước. Chính sách đúng đắn đó đã làm cho nền kinh tế từng bước thay đổi bộ mặt, tốc độ tăng trưởng phát triển kinh tế ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên nếu so sánh nền kinh tế của nước ta với nền kinh tế của các nước trong khu vực Đông Nam Á, châu Á và thế giới thì khoảng cách hãy còn xa, do đó chúng ta cần phải tăng cường hơn nữa mọi biện pháp và chính sách phù hợp nhất nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển đất nước, thu hẹp dần khoảng cách với các nước trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng, phát triển kinh tế sẽ nhanh nhất khi từng bộ phận, từng khu vực, từng tế bào của nền kinh tế biết khai thác triệt để tiềm năng và thế mạnh của mình đạt hiệu quả tối ưu. Các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế chính là những tế bào tạo nên cơ thể kinh tế. Chúng là cơ sở, nền tảng của xã hội, chúng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của đất nước. Chính vì điều đó mà em đã chọn đề tài "Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây", với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu tiếp cận, tìm ra và học tập những phương hướng, biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây. Em xin chân thành cảm ơn sự định hướng, dẫn dắt, chỉ bảo của thầy giáo Trần Chu Toàn và sự giúp đỡ, tạo mọi điều kiện của cô Xuân ở Công ty để em hoàn thành tốt nhất bài viết này. Lời cam đoan Tôi xin cam đoan nội dung báo cáo đã viết là do bản thân thực hiện, không sao chép, cắt ghép các báo cáo hoặc luận văn của người khác, nếu sai phạm, tôi xin chịu kỷ luật với nhà trường. Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2001 Lê Trần Giang Chương I LÝ LUẬN CHUNG I/ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĂN UỐNG KHÁCH SẠN HÀ TÂY. - Thời gian trước năm 1980: Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây là một đơn vị quốc doanh (công ty cấp 2) trực thuộc Sở thương nghiệp với nhiệm vụ chức năng chủ yếu tổng hợp nắm bắt nhu cầu thị trường về ăn uống để chỉ đạo trực tiếp mọi hoạt động kinh doanh ăn uống thuộc khu vực kinh tế quốc doanh, thực hiện tốt kế hoạch của Sở giao. - Năm 1980: Thực hiện chủ trương của Uỷ ban nhân dân tỉnh về việc thành lập các Công ty cấp 3 trực thuộc Uỷ ban nhân dân Huyện, Thị xã quản lý, các cửa hàng ăn uống Huyện, Thị xã được bàn giao cho Công ty cấp 3 - Do vậy mạng lưới kinh doanh của Công ty có phần thu hẹp lại. Nhưng là một Công ty cấp 2 của Tỉnh vẫn thực hiện nhiệm vụ chủ yếu: Trực tiếp chỉ đạo quản lý sản xuất - kinh doanh toàn bộ các cửa hàng ăn uống trên địa bàn thị xã Hà Đông, đồng thời có trách nhiệm giúp đỡ hỗ trợ các đơn vị ăn uống Huyện về hàng hoá - kỹ thuật chuyên ngành theo đúng chức năng của Công ty cấp 2. - Năm 1988, Công ty được tiếp nhận thêm một bộ phận của Công ty thương nghiệp thị xã Hà Đông. Nhiệm vụ chức năng chủ yếu của Công ty trong thời gian này là chỉ đạo hoạt động kinh doanh ăn uống và dịch vụ thương nghiệp trên địa bàn thị xã Hà Đông. - Năm 1989, Công ty được Sở Thương nghiệp cho tách xí nghiệp dịch vụ thành đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Sở. Công ty ăn uống dịch vụ dược đổi tên là: Công ty ăn uống khách sạn Hà Sơn Bình. - Ngày 28/4/1993 Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tây có quyết định số 200/QĐ-UB thành lập lại doanh nghiệp nhà nước của Công ty ăn uống khách sạn Hà Tây với vốn kinh doanh là 427 triệu đồng. - Ngày 6/20/1994 Uỷ ban nhân dân tỉnh có quyết định số 432/QĐ-UB sát nhập xí nghiệp liên hiệp Thanh niên vào Công ty ăn uống khách sạn Hà Tây. - Ngày 26/10/1999, thực hiện nghị định 44/1998/NĐ-CP ngày 29/6/1998 của chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần và quyết định số 1136/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tây, Công ty ăn uống khách sạn Hà Tây được chuyển thành Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây. II/ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĂN UỐNG KHÁCH SẠN HÀ TÂY: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ăn uống khách sạn Hà Tây: II.1. Đại hội cổ đông: Là cơ quan cao nhất của Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây, Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soátị Giám đốc điều hành Phòng nghiệp vụ tổ chức hành chính Phòng kế toán tài vụ Nhà hàng ăn uống khách sạn Cầu Am Cửa hàng ăn uống Quang Trung Cửa hàng dịch vụ bến xe Các quầy bán buôn Đại hội cổ đông bao gồm 104 thành viên, đại hội cổ đông giải quyết những vấn đề sau: a) Thông qua quyết định về phương hướng đầu tư và phát triển của Công ty. b) Thông qua quyết định đầu tư liên doanh của Công ty. c) Thông qua phương án kinh doanh hàng năm, 5 năm của Công ty. d) Thông qua các bản tổng kết năm tài chính của Công ty. e) Quyết định giải pháp khắc phục các biến động lớn về tài chính của Công ty. g) Quyết định thành lập, giải thể các chi nhánh văn phòng địa diện của Công ty. h) Bầu, thải, miễn các thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và ổn định mức thù lao, các quyền lợi khác cho những người đó. i) Quyết định việc tăng hoặc giảm vốn điều lệ. k) Quyết định đối tượng mua cổ phiếu hoặc trái phiếu, số lượng và cơ cấu cổ phiếu, trái phiếu của mỗi đợt phát hành. l) Xem xét sai phạm và hình thức xử lý đối với thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc Công ty làm thiệt hại cho Công ty. m) Quyết định gia hạn hoạt động, giải thể hoặc phá sản Công ty. II.2. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những trường hợp thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị của Công ty bao gồm 5 thành viên là: Chủ tịch, Phó chủ tịch và các thành viên khác. Hội đồng quản trị của Công ty có nhiệm vụ và quyền hạn sau: a) Hội đồng quản trị có quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi, nghĩa vụ của Công ty phù hợp với pháp luật, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. b) Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông về việc quản trị Công ty theo điều lệ, nghị quyết của Đại hội cổ đông và pháp luật. c) Trình Đại hội cổ đông quyết định các vấn đề: Mở rộng hoặc thay đổi phương án hoạt động sản xuất kinh doanh; Vay tiền để đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Những vấn đề khác phải thông qua Đại hội cổ đông. d) Quyết định phương án tổ chức bộ máy quản lý điều hành Công ty. e) Bổ nhiệm và bãi miễn các chức danh Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán trưởng, đại diện chi nhánh, trưởng các bộ phận nghiệp vụ của Công ty. II.3. Ban kiểm soát: Ban kiểm soát của Công ty bao gồm 3 thành viên, do Đại hội cổ đông bầu, trong đó phải có ít nhất một kiểm soát viên có chuyên môn về tài chính kế toán. Ban kiểm soát bầu 1 thành viên làm kiểm soát trưởng, có nhiệm vụ và quyền hạn sau: a) Kiểm tra tính hợp lý hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính. b) Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty. Kiểm tra từng vấn đề cụ thể có liên quan đến tài chính, điều hành hoạt động của Công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội cổ đông, theo yêu cầu của cổ đông, như cổ đông đã quy định. c) Thường xuyên báo cáo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động. Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội cổ đông. d) Báo cáo trước Đại hội cổ đông về tính chính xác, trung thực hợp pháp của việc ghi chép, lưu giữ chứng từ và lập sổ kế toán báo cáo tài chính, các báo cáo khác của Công ty. Tính trung thực, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động của Công ty. e) Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty. f) Yêu cầu Chủ tịch Hội đồng quản trị triệu tập Đại hội cổ đông bất thường theo quy định trong điều lệ Công ty. II.4. Giám đốc Công ty: Là người trực tiếp điều hành các hoạt động thường ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc Công ty có thể do Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc thuê người ngoài làm nhưng phải được ít nhất 3/5 số thành viên Hội đồng quản trị nhất trí. Giúp việc Giám đốc có thể có các Phó giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng phòng nghiệp vụ và các trưởng phòng các bộ phận chuyên môn. Giám đốc Công ty có các quyền hạn và nhiệm vụ sau: a) Là người đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi quan hệ giao dịch. b) Quyết định tất cả các vấn đề có liên quan đến mọi hoạt động hàng ngày của Công ty. c) Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty khi đã được Đại hội cổ đông thông qua và người đại diện phần vốn nhà nước trong Công ty chấp thuận. d) Tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động, quyết định mức lương và phụ cấp đối với người lao động trong Công ty theo quy chế quản lý nội bộ Công ty và quy định của pháp luật lao động. e) Đề nghị họp Hội đồng quản trị theo quy định tại khoản 1 trong điều lệ của Công ty. f) Điều hành và chịu trách nhiệm về những hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, Đại hội cổ đông, điều lệ Công ty và pháp luật hiện hành. g) Bảo toàn và phát triển vốn theo phương án sản xuất kinh doanh đã được Hội đồng quản trị trình Đại hội cổ đông thông qua. II.5. Phòng nghiệp vụ - tổ chức hành chính là phòng bao gồm 5 người, có 2 khâu là tổ chức hành chính - lao động tiền lương và nghiệp vụ kinh doanh. a) Tổ chức hành chính - lao động tiền lương: Là bộ phận tham mưu giúp việc Giám đốc thực hiện triển khai các chương trình công tác về tổ chức hành chính và lao động tiền lương, theo dõi giúp đỡ các đơn vị trực thuộc thực hiện tốt nội dung công tác trên. Nhiệm vụ cụ thể: - Bố trí sắp xếp lao động hợp lý theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn trong các khâu trong toàn Công ty. - Theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ cụ thể của từng lao động trong công tác quản lý và sản xuất kinh doanh phục vụ. - Quản lý hồ sơ, thực hiện đầy đủ các chế độ của nhà nước đối với lao động trong đơn vị như: đào tạo nâng cao trình độ, nâng bậc lương, thi đua khen thưởng, kỷ luật, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ việc... - Hướng dẫn các đơn vị trong công tác trả lương, bình lương cho phù hợp. - Tham mưu giúp việc Giám đốc trong khâu tuyển dụng nhân viên, điều động bố trí lao động, phù hợp theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng bộ phận, đơn vị, quầy tổ, đào tạo cán bộ kế cận, quy hoạch cán bộ, bổ sung lý lịch, sổ bảo hiểm xã hội... - Thực hiện tốt công tác văn thư đánh máy, công văn đi đến, quản lý tốt công tác tiền mặt, quỹ của Công ty... - Tham gia tổ công tác xây dựng phương án trả lương, quản lý và sử dụng quỹ lương của Công ty. Đảm bảo chế độ và tình hình thực hiện đơn vị. b) Nghiệp vụ kinh doanh: là khâu nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, định mức kinh tế kỹ thuật, vật tư hàng hoá phục vụ trong khâu sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhiệm vụ cụ thể: - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý theo phương án của công ty, căn cứ kế hoạch đã được duyệt chủ động tìm nguồn hàng, theo dõi hợp đồng kinh tế đối với những mặt hàng ổn định, tổ chức tiếp nhận hàng hoá vật tư phục vụ sản xuất kinh doanh. - Theo dõi đôn đốc kiểm tra, tổng hợp tình hình triển khai và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị, quầy tổ, thường xuyên phản ánh, báo cáo đề xuất với giám đốc những vướng mắc trong kinh doanh và biện pháp tháo gỡ khó khăn. - Lập kế hoạch, theo dõi trang thiết bị, dụng cụ, sửa chữa, mua sắm công cụ dụng cụ bảo đảm phục vụ văn minh lịch sử. - Thường xuyên kiểm tra nắm bắt tình hình thực hiện về công thức, giá cả, vệ sinh văn minh thương nghiệp. II.6. Phòng kế toán tài vụ: Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc tỏng lĩnh vực kế toán tài chính phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, bao gồm 4 thành viên. Nhiệm vụ cụ thể: - Lập kế hoạch tài chính theo định kỳ quý, năm - Trình giám đốc duyệt để thực hiện. - Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện tài chính kế toán của các khâu, của các đơn vị trực thuộc. - Hướng dẫn nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên kế toán của 3 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty. - Tổ chức thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kế toán do Bộ tài chính ban hành. - Hạch toán đầy đủ chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo chế độ nhà nước quy định. - Phối hợp phòng nghiệp vụ kinh doanh theo dõi đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng kinh tế, các khoảng tạm ứng, thanh toán chậm. - Tổ chức hạch toán chính xác các khoản thu, trả, định kỳ, kiểm kê quỹ tiền mặt, có biện pháp xử lý cụ thể, tránh thất thoát chiếm dụng vốn... - Định kỳ kiểm kê vật tư, hàng hoá, tài sản theo chế độ hiện hành. - Kết hợp với phòng tổ chức hành chính, nghiệp vụ kinh doanh thực hiện tốt việc trang bị bảo hộ lao động, đảm bảo chế độ chính sách. - Tính toán quỹ tiền lương hàng tháng cho các đơn vị. II.7. Các cửa hàng kinh doanh ăn uống và dịch vụ, các trung tâm bán buôn trực thuộc Công ty: Là những đơn vị trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tổ chức chế biến ăn uống, phục vụ và các nghiệp vụ dịch vụ theo chức năng ngành nghề. Nhiệm vụ cụ thể: - Quản lý sử dụng đội ngũ lao động, cơ sở vật chất, tài sản thuộc Công ty để tổ chức sản xuất kinh doanh đảm bảo năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. + Triển khai tổ chức kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý đã được Công ty thông báo. + Tổ chức lao động hợp lý trong các khâu kinh doanh của đơn vị. + Mở rộng thị trường tiêu thụ, khai thác nguồn hàng chế biến, đảm bảo chất lượng. + Mở sổ sách theo dõi phản ánh trung thực kịp thời hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, đảm bảo nguyên tắc chế độ. + Thực hiện tố chế độ báo cáo thống kê, quyết toán, thực hiện tốt các công tác kế toán tài chính tại đơn vị. + Tổ chức tốt các phong trào thi đua, thực hiện nghiêm túc quy chế. - Tổ chức bảo vệ đảm bảo an ninh, an toàn vật tư hàng hoá, kho tàng, an toàn phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động... - Hàng tháng tính toán và quyết toán hoạt động kinh doanh, hiệu quả kinh tế, mức lương được hưởng của từng quầy tổ, cá nhân, thông báo cho người lao động trong đơn vị biết. III. CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY Đây là những chỉ tiêu phản ánh tình hình kinh doanh của Công ty, bao gồm những chỉ tiêu sau: - Tổng doanh thu hàng năm: Là toàn bộ những khoản tiền thu được trong năm của Công ty từ hoạt động kinh doanh, bao gồm doanh thu chuyển bàn, doanh thu tự chế và doanh thu từ các hoạt động khác. + Doanh thu tự chế: là doanh thu từ hoạt động chế biến các món ăn phục vụ nhu cầu ăn uống tại các cửa hàng ăn uống của Công ty. + Doanh thu chuyển bàn: là doanh thu từ hoạt động kinh doanh bán buôn của Công ty. - Lãi gộp: là doanh thu thuần sau khi trừ đi giá vốn hàng bán. + Doanh thu thuần: Là doanh thu bán hàng sau khi đã trừ đi các khoản định giảm trừ, và thuế VAT, thuế tiêu thụ đặc biệt đầu ra. - Tổng chi phí: là toàn bộ các hao phí về vật chất và lao động được biểu hiện bằng tiền mà Công ty phải bỏ ra để tiến hành hoạt động kinh doanh trong năm: - Thuế: Là một khoản chi của Công ty cho ngân sách nhà nước do hoạt động kinh doanh. - Lương bình quân: Là thu nhập trong tháng tính bình quân đối với toàn thể cán bộ, lao động trong Công ty. - Tổng lợi nhuận trước thuế: là lợi nhuận chưa tính thuế hay lợi nhuận chịu thuế. - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn: Đây là chỉ tiêu dùng để tính xem 1 đồng vốn sinh ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế. IV. NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ, ĐIỀU HÀNH CỦA CÔNG TY IV.1. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty - Bộ máy quản lý Công ty là Hội đồng quản trị, trong đó có Chủ tịch Hội đồng quản trị. - Giám đốc Công ty là người thay mặt Hội đồng quản trị lãnh đạo, điều hành toàn diện mọi hoạt động của Công ty theo nghị quyết của Hội đồng quản trị và pháp luật. Giám đốc có Phó giám và kế toán trưởng giúp việc. IV.2. Quan hệ công tác và lề lối làm việc - Giám đốc là người điều hành toàn diện xuyên suốt. - Bộ phận tham mưu giúp việc cho Giám đốc là: Phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng các phòng ban, đơn vị. - Quan hệ giữa các phòng ban Công ty và các đơn vị trực thuộc là quan hệ phối hợp để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ Giám đốc giao, thực hiện thắng lợi toàn Công ty. - Quá trình triển khai các chương trình công tác của Công ty: các phòng ban và các đơn vị phối kết hợp để tìm mọi biện pháp giải quyết - đảm bảo mục tiêu phấn đấu xây dựng Công ty ngày càng phát triển. IV.3. Công tác quản lý: - Toàn công ty là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập. - Các đơn vị cơ sở hạch toán phụ thuộc. - Căn cứ chế độ kế toán hiện hành và yêu cầu công tác quản lý kinh tế của Công ty, Bộ máy kế toán của Công ty áp dụng mô hình: "Tổ chức kế toán vừa tập trung vừa phân tán". Trong đó hình thức tập trung ở khâu nghiệp vụ kinh doanh, hình thức phân tán ở cửa hàng ăn uống Cầu Am, cửa hàng ăn uống Quang Trung, cửa hàng ăn uống dịch vụ bến xe. - Phòng kế toán Công ty chịu trách nhiệm chỉ đạo xuyên suốt hệ thống kế toán trong toàn Công ty. + Các đơn vị cơ sở đều có kế toán theo dõi mọi hoạt động kinh tế phát sinh. Tuỳ theo mô hình kinh doanh, quy mô mạng lưới của từng đơn vị, Công ty định liệu số lượng kế toán ở đơn vị 1-4 người. - Công tác quản lý vốn tập trung với mục tiêu: Sử dụng vốn đúng mục đích, hiệu quả, an toàn và phát triển. IV.4. Công tác kế hoạch - định mức khoán - trả lương - Công ty tiến hành xây dựng: kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và cụ thể từng quý giao đến từng đơn vị cơ sở. + Các đơn vị giao cho từng quầy tổ, cá nhân người lao động để thực hiện. + Xây dựng và giao kế hoạch: Tính đúng, đủ, phù hợp với tình hình thực tế, đảm bảo yêu cầu, nhiệm vụ phát triển chung toàn Công ty. - Phương thức khoán - trả lương. + Phương thức khoán - trả lương được áp dụng gắn với hiệu quả kinh tế và khuyến khích người lao động có năng suất - hiệu quả cao. + Về phương châm chỉ đạo: Tăng cường mở rộng khoán quản tập trung trong phạm vi toàn Công ty, khoán gọn chỉ là tạm thời, là biện pháp tình thế. + Tuỳ tình hình thực tế sản xuất kinh doanh trong từng thời điểm - Công ty chỉ đạo: Áp dụng hình thức khoán quản tập trung ở từng đơn vị, từng mặt hàng. Trước mắt, áp dụng khoán quản tập trung ở đơn vị trọng điểm và những mặt hàng mũi nhọn chủ yếu. - Công ty khoán cho các đơn vị, đơn vị khoán cho quầy tổ. + Mỗi hình thức khoán gắn với cơ chế kinh doanh quản lý và hình thức trả lương cụ thể. IV.5. Công tác quản lý sử dụng - điều động lao động. - Giám đốc là người ký hợp đồng tuyển dụng lao động và thanh lý hợp đồng lao động. + Việc tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh và tiêu chuẩn tuyển dụng của điều lệ. + Ký hợp đồng và thanh lý hợp đồng lao động: theo luật lao động và quy chế Công ty. IV.6. Chế độ sinh hoạt hội họp: IV.6.1. Các cửa hàng: Họp 1 tháng 1 lần vào các ngày 24 hoặc 25 hàng tháng - sau khi có quyết định chia lương toàn Công ty. Nội dung chủ yếu: - Thông báo kết quả sản xuất kinh doanh chính thức của đơn vị tháng trước - thống nhất phương án chia lương cho từng quầy tổ, cá nhân người lao động. - Thông báo tiến độ kinh doanh tháng này, kiểm điểm những việc đã làm tháng trước, việc chấp hành quy chế sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phổ biến chương trình công tác tháng sau. - Học tập một số chính sách chế độ ra trong tháng. IV.6.2. Công ty - Duy trì chế độ giao lưu định kỳ vào 20 hoặc 21 hàng tháng. Thành phần: Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán trưởng, Trưởng, Phó các phòng. Nội dung: các phòng phản ánh kết quả công tác kỳ tước, khó khăn, vướng mắc. + Tổ công tác báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh tháng trước và phương án chia lương. + Phổ biến chương trình công tác tháng sau. + Phổ biến các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước có liên quan đến hoạt động của Công ty. + Giám đốc chủ trì cuộc họp. - Vào ngày 22 hàng tháng Công ty tổ chức họp. Thành phần: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng, Phó phòng đơn vị, tổ trưởng kế toán đơn vị. Nội dung: Tổ công tác thông báo kết quả kinh doanh tháng trước của toàn Công ty và từng đơn vị. + Quyết định chia lương kỳ 2 tháng trước theo phương án. + Các đơn vị: Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng trước, tiến hành thực hiện chương trình công tác của Công ty, phản ánh khó khăn, vướng mắc, kiến nghị, đề xuất. + Nghe phổ biến chương trình công tác tháng sau. + Phổ biến những chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. + Giám đốc chủ trì cuộc họp. + Tổ chức ghi nghị quyết cuộc họp. IV.6.3. Lãnh đạo công ty: Hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng: Mỗi quý họp một lần vào tháng đầu quý sau. Nội dung: - Giám đốc thông báo kết quả công tác quý trước, kế hoạch, biện pháp công tác quý sau. - Bàn và quyết định những vấn đề lớn có liên quan đến hoạt động công ty. + Chủ tịch Hội đồng quản trị chủ trì cuộc họp, một thành viên Hội đồng quản trị ghi nghị quyết sổ, tổng kết. IV.6.4. Sơ tổng kết - 6 tháng sơ kết một lần. - Cả năm tổng kết một lần. Giám đốc quyết định cụ thể về thành phần, thời gian, địa điểm. Sổ nghị quyết họp giao ban, họp lãnh đạo của Công ty là tài liệu mật. Sau mỗi lần họp thư ký cuộc họp nộp sổ nghị quyết cho Giám đốc. IV.6.5. Chế độ báo cáo - Ngày 25/12 hàng năm, Công ty giao kế hoạch của năm và kế hoạch quý I của năm tới cho đơn vị trực thuộc. - Các cửa hàng, phòng tổ chức - nghiệp vụ kinh doanh: căn cứ kế hoạch Công ty giao, căn cứ tình hình thực tế, tiến hành giao kế hoạch cho từng quầy tổ cụ thể của đơn vị mình và tổ chức thực hiện kế hoạch. Đồng thời gửi kế hoạch của đơn vị về Công ty vào ngày đầu quý. - Phòng tổ chức - nghiệp vụ kinh doanh: Căn cứ kế hoạch Công ty, tổ chức khai thác nguồn hàng kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Dự kiến kế hoạch mua hàng quý để phòng kế toán lập kế hoạch tài chính. - Phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Tổng hợp tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh hàng tháng - phản ánh báo cáo sổ theo định kỳ và phản ánh trong kỳ họp giao lưu Công ty. Kế hoạch tài chính: - Căn cứ kế hoạch lưu chuyển hàng hoá Công ty - kế hoạch mua sắm công cụ, dụng cụ, kế hoạch sửa chữa, kế hoạch xây dựng cơ bản. Báo cáo định kỳ: - Chiều ngày 11, 21, 31 hàng tháng, trưởng phòng kế toán báo cáo tình hình tài chính Công ty với Giám đốc. IV.7. Soạn thảo văn bản: - Trưởng, phó phòng Công ty được Giám đốc giao nhiệm vụ soạn thảo văn bản, báo cáo, công văn theo nghiệp vụ chuyên môn cụ thể, phải khẩn trương thực hiện viết theo nội dung, thời gian quy định. Sau đó phải xét lại, rà soát cẩn thận và ký tên vào văn bản dự thảo trước khi trình Giám đốc duyệt. + Các phòng ban phải có công văn lưu tại phòng. - Nhân viên văn thư có trách nhiệm đánh máy in ấn công văn đã được Giám đốc hoặc người được Giám đốc uỷ quyền ký duyệt. + Khi trình lãnh đạo ký chính thức phải lấy chữ ký tắt của trưởng, phó phòng người dự thảo văn bản, đồng thời gửi cả bản thảo và bản chính thức để Giám đốc kiểm tra trước khi ký. - Công văn báo cáo khi Giám đốc duyệt chính thức phải vào sổ, sổ công văn, ngày, tháng, năm, đồng thời vào sổ công văn đi. Khi gửi công văn đi phải lấy chữ ký của người nhận công văn. - Nhân viên văn thư có trách nhiệm tiếp nhận công văn, tư liệu, báo thì do bưu điện hoặc cá nhân gửi Công ty. - Giám đốc chuyển công văn cho văn thư gửi cho cá nhân hoặc đơn vị theo chỉ định của Giám đốc, người nhận công văn phải ký vào sổ công văn. - Đơn vị, cá nhân nào để thất lạc, mất công văn, tài liệu phải xử lý kỷ luật. IV.8. Quy định về tiếp khách: - Khách đến làm việc với Công ty, nhân viên văn thư tiếp tại phòng tổ chức hành chính Công ty. Yêu cầu khách trình giấy giới thiệu và tìm hiểu họ tên, cơ quan, nội dung khách đến làm việc, báo cáo Giám đốc có khách, không để khách tự động lên phòng Giám đốc. - Khách của phòng, đơn vị nào do phòng đó tiếp tại phòng làm việc của mình. - Khách yêu cầu cung cấp thông tin về hoạt động của Công ty thì phải thực hiện quy chế về cung cấp thông tin. Chương II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM QUA I. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH CHUNG Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây có 104 lao động, có chức năng nhiệm vụ là tổ chức sản xuất kinh doanh theo ngành hàng: ăn uống, dịch vụ, khách sạn, kinh doanh thương mại tổng hợp. Tổ chức bán buôn bán lẻ các mặt hàng thực phẩm công nghiệp như rượu, bia, bánh kẹo, đường sữa, thuốc lá, các mặt hàng công nghệ thực phẩm, mỹ phẩm... sản xuất bánh trung thu, mứt tết. Ngành hàng trọng tâm chủ yếu của Công ty là kinh doanh ăn uống, dịch vụ, khách sạn, trong đó trọng điểm là cửa hàng ăn uống Cầu Am. Cửa hàng ăn uống Cầu Am: là cửa hàng trọng điểm của Công ty về mọi mặt, là nơi tập trung phần lớn vốn, cơ sở vật chất, lao động trong Công ty. Nhà hàng phục vụ ăn uống cao cấp, đặc sản, tiệc đặt có công suất lớn 600 ghế ngồi, có phòng họp, phòng hát Karaokê, phòng nghỉ, và phòng ăn, nhà hàng khang trang lịch sự, tiện nghi đẹp, phù hợp được khách mến mộ. Cửa hàng ăn uống Quang Trung: là cửa hàng kinh doanh ăn uống và kinh doanh thương mại. Cửa hàng bao gồm một số tổ phục vụ ăn uống bình dân, làm bia hơi giải khát, và kinh doanh các mặt hàng bán buôn bán lẻ như rượu, bia, thuốc lá... Là đơn vị có mạng lưới kinh doanh rộng song không ổn định. Cửa hàng ăn uống bến xe: Là đơn vị chuyển đổi từ xưởng sản xuất bia năm 1999 thành cửa hàng ăn uống dịch vụ tổng hợp bến xe, bao gồm kinh doanh các mặt hàng ăn uống bình dân, dịch vụ nghỉ trọ, các quầy bán bia, trông gửi xe máy... Các quầy bán buôn: là đơn vị bán buôn, bán lẻ các mặt hàng lương thực, thực phẩm công nghiệp, trong nhiều năm qua nhân kinh doanh bán buôn luôn là khâu kinh doanh có hiệu quả nhà, các mặt hàng kinh doanh truyền thống, chủ yếu là bia chai, bia lon các loại (trong đó bia Hà Nội là bia chủ yếu), rượu chai các loại (rượu vang Thăng Long chiếm chủ yếu), nước giải khát, hàng nông sản thực phẩm như đường, sữa... Về ngành hàng sản xuất: Công ty vẫn tiếp tục duy trì phát triển ngành hàng sẵn có như sản xuất bánh trung thu, mứt tết theo thời vụ hàng năm. Về cơ sở vật chất, đã và đang được đầu tư sửa chữa đảm bảo phục vụ cho sản xuất kinh doanh được tốt hơn: cửa hàng Cầu Am, cửa hàng Quang Trung trong năm đều được xét và có kế hoạch sửa chữa kịp thời đảm bảo vệ sinh văn minh thương nghiệp. Cửa hàng Bến xe đang được khẩn trương xử lý những tồn tại về mặt bằng cơ sở vật chất nhanh nhất để đưa vào kinh doanh phục vụ theo phương án sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời từng bước củng cố từng khâu kinh doanh mở rộng thêm mặt hàng kinh doanh. Năm 2000 toàn Công ty đã chi phí sửa chữa tại các đơn vị là 122.408 ngàn đồng, trong đó: Cửa hàng Cầu Am: 62.662 ngàn đồng Cửa hàng ăn uống Bến xe: 46.716 ngàn đồng Cửa hàng Quang Trung: 11.147 ngàn đồng Văn phòng Công ty + Các quầy bán buôn: 1.882 ngàn đồng Đã phân bố chi phí sửa chữa trong năm được 91.723 ngàn đồng, còn lại phân bổ tiếp trong năm 2001 là: 30.684 ngàn đồng. Về môi trường kinh doanh: Là tập hợp những nhân tố, điều kiện bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô: môi trường nước ta rất ổn định, đây là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh tế, chính trị do một đảng lãnh đạo là Đảng Cộng sản Việt Nam, kinh tế đang phát triển, quan hệ đối ngoại rất tốt, được đánh dấu bằng các sự kiện ngoại giao giữa nước ta và các nước lớn như Mỹ, Nga, Trung Quốc, Nhật Bản... hệ thống luật pháp đã và đang được bổ sung, sửa đổi hoàn thiện cho phù hợp, thuận lợi, công bằng nhất cho mọi chủ thể kinh tế, an ninh quốc phòng vững vàng, thu nhập và mức sống chung đang được nâng cao, đất nước đang trên đà phát triển thuận buồn xuôi gió. Môi trường vi mô: môi trường vi mô của Công ty bao gồm những nhân tố như nội bộ Công ty, người cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng. Bản thân nội bộ Công ty có môi trường rất thuận lợi, quan hệ giữa mọi người trong Công ty tốt đẹp, các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao hưởng ứng tích cực, Công ty không ngừng đổi mới, cải tiến những mặt yếu kém, khắc phục tồn tại để không ngừng phát triển lớn mạnh. Đối thủ cạnh tranh của Công ty rất nhiều, trong cơ chế thị trường, ở phạm vi thị xã Hà Đông đâu đâu cũng thấy kinh doanh buôn bán, phục vụ ăn uống, nhà nghỉ, khách sạn, kinh doanh phòng hát..., các đối thủ cạnh tranh đang lớn mạnh, cạnh tranh ngày càng cao. Công ty đã và đang lựa chọn những người cung ứng lớn, có uy tín lâu năm, cung cấp những sản phẩm hàng hoá chất lượng cao, đảm bảo lợi ích đôi bên cùng có lợi, khách hàng của Công ty bao gồm những người có nhu cầu ăn uống, mua sắm, nghỉ ngơi, vui chơi giải trí... Nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao đối với người kinh doanh, đối với những sản phẩm, hàng hoá, chính vì thế mà Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín của Công ty để cạnh tranh thắng lợi trong điều kiện kinh doanh khó khăn ngày nay. II. NHỮNG KHÓ KHĂN VÀ THUẬN LỢI: Về thuận lợi: Công ty cổ phần ăn uống khách sạn Hà Tây là một trong những doanh nghiệp nhà nước chuyển thành Công ty cổ phần đầu tiên của ngành thương mại, nên được Uỷ ban nhân dân tỉnh - Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp tỉnh - Sở thương mại và các ngành liên quan của Tỉnh rất quan tâm, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi để Công ty hoàn thành nhiệm vụ. - Luật doanh nghiệp ra đời đã tháo gỡ một phần khó khăn trong cơ chế quản lý hành chính, tạo sự thông thoáng bình đẳng trước pháp luật đối với mọi doanh nghiệp, mọi thành phần kinh tế. - Huy động được nguồn vốn đáng kể của các cổ đông trong và ngoài doanh nghiệp, tạo sự chủ động trong sản xuất kinh doanh và nâng cao tinh thần làm chủ của các cổ đông trong công việc trong quản lý Công ty. - Các cổ đông trong doanh nghiệp chủ yếu là đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty ăn uống khách sạn Hà Tây trước đây: Đa số anh chị em có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống - khách sạn - dịch vụ. - Nội bộ Công ty đoàn kết, nhất trí, mọi người yêu ngành, yêu nghề, có tinh thần trách nhiệm cao, cùng nhau xây dựng và phát triển Công ty vững mạnh. Về khó khăn: - Công tác tổ chức ổn định bộ máy quản lý điều hành của Công ty cổ phần bước đầu có nhiều khó khăn, đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu ở các vị trí công tác trong Công ty thực sự thiếu hụt. Số cán bộ đương chức trong bộ máy quản lý điều hành hiện vẫn chưa có kinh nghiệm trong việc quản lý điều hành ở Công ty cổ phần. + Một số lao động ở những bộ phận khoán gọn từ trước, nay đưa vào quầy hàng tổ chức lại kinh doanh theo phương thức khoán tập trung - chưa đáp ứng được yêu cầu của phương thức khoán quản, năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp. + Lực lượng lao động ở doanh nghiệp nhà nước chuyển sang khá đông - trình độ chất lượng không đồng đều, lao động kỹ thuật có tay nghề, có khả năng tổ chức kinh doanh thì thiếu, trong đó những lao động làm việc phụ, năng suất thấp thì nhiều. - Mạng lưới kinh doanh: tuy rộng xong không ổn định, phần địa điểm kinh doanh ở trong diện quy hoạch như chợ - Bách hoá - khu vực Thanh Xuân bấp bênh (phường và thị xã đất để xây dựng trụ sở công an phường) nên không thể đầu tư sửa chữa nâng cấp để củng cố kinh doanh được. - Việc tổ chức sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, theo cơ chế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là ngành ăn uống khách sạn. Nhiều nhà hàng tư nhân phát triển, nhất là khi khách sạn Sông Nhuệ bắt đầu hoạt động có nhiều ưu thế hơn hẳn đã phân tán nhiều khách hàng cơ quan, đơn vị, nhân dân mà trước đây thường tập trung ở nhà hàng Cầu Am. - Mặt hàng bán buôn thực sự chưa được mở rộng, nhiều mặt hàng trước đây Công ty vẫn kinh doanh nay không thể tiếp tục kinh doanh được nữa, do nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố thuộc về cơ chế quản lý - chế độ hạch toán đối với các thành phần kinh tế còn nhiều vấn đề chưa bình đẳng. III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỮNG NĂM QUA (Xem biểu trang bên) - Về doanh thu: Năm 1996, doanh thu của Công ty là 11.900 triệu đồng, tăng 33% so với năm 1995. Năm 1997, doanh thu của Công ty là 13.379 triệu đồng, tăng 12% so với năm 1996. Năm 1998, doanh thu của Công ty là 14.402 triệu đồng, tăng 8% so với năm 1997. Năm 1999, doanh thu của Công ty là 7.904,4 triệu đồng, giảm 45% so với năm 1998. Năm 2000, doanh thu của Công ty là 8.900,4 triệu đồng, tăng 12,6% so với năm 1999. Ta thấy, doanh thu cao nhất của Công ty trong 5 năm, từ 1996 đến 2000 là năm 1998 với doanh thu 14.402 triệu đồng, và năm 1999 có doanh thu thấp nhất với 7.904,4 triệu đồng. Năm 2000 doanh thu của Công ty có cao hơn năm 1999 nhưng lại thấp hơn năm 1996, 1997, 1998. Doanh thu của Công ty tăng liên tục trong 3 năm 1996, 1997, 1998 từ 8.911 triệu đồng năm 1995 lên 11.900 triệu đồng năm 1996, lên 13.379 triệu đồng năm 1997, lên 14.402 triệu đồng năm 1998. Từ những kết quả về doanh thu của Công ty, ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rất khả quan, phát đạt ở những năm 1996, 1997, 1998. Năm 1999, tình hình kinh doanh của Công ty rất khó khăn, lượng hàng hoá, dịch vụ bán ra thị trường chậm. Năm 2000 tình hình kinh doanh bắt đầu có triển vọng, khả quan hơn năm 1999, song vẫn chưa bằng các năm 1996, 1997, 1998. - Về lợi nhuận: Năm 1996, lợi nhuận của Công ty đạt 55,3 triệu, tăng 188% so với năm 1995. Năm 1997, lợi nhuận đạt 70,6 triệu, tăng 27% so với năm 1996. Năm 1998, lợi nhuận Công ty đạt 70,9 triệu đồng, tăng 1% so với năm 1997. Năm 1999, lợi nhuận đạt 49,2 triệu đồng, giảm 31% so với năm 1998. Năm 2000, lợi nhuận của Công ty là 56 triệu đồng, tăng 14% so với năm 1999. Từ kết quả trên, ta thấy Công ty đạt lợi nhuận cao nhất vào năm 1998, đạt 70,9 triệu đồng và năm đạt lợi nhuận thấp nhất là năm 1999. Trong ba năm 1996, 1997, 1998, lợi nhuận của Công ty liên tục tăng, phản ánh tình hình kinh doanh rất khả quan, triển vọng. Năm 1999, 2000, tình hình kinh doanh khó khăn hơn, lợi nhuận đạt thấp hơn, mặc dù năm 2000 tình hình có khả quan hơn so với năm 1999. - Về nộp ngân sách. Năm 1996, Công ty nộp vào ngân sách nhà nước là 517 triệu đồng, năm 1997 là 600 triệu đồng, năm 1998 là 526,6 triệu, năm 1999 là 345 triệu, năm 2000 là 365,5 triệu đồng. - Về thu nhập bình quân đầu người: năm 1996, thu nhập bình quân đầu người trong Công ty là 615.000, tăng 36% so với năm 1995. Năm 1997, thu nhập bình quân là 700.000, tăng 13% so với năm 1996. Năm 1998, thu nhập bình quân là 700.000. Năm 1999, thu nhập bình quân là 600.000, giảm 16% so với năm 1998. Năm 2000, thu nhập bình quân là 700.000, tăng 16% so với năm 1999. Như vậy, mức thu nhập bình quân 1 tháng thấp nhất là 600.000 và cao nhất là 700.000. Mặc dù năm 1999, tình hình kinh doanh có khó khăn song Công ty vẫn đảm bảo mức thu nhập 600.000 đồng, ổn định được cuộc sống cho người lao động. * Kết quả kinh doanh của Công ty ở từng nghiệp vụ sản xuất - kinh doanh năm 1999, 2000. - Cửa hàng ăn uống Cầu Am: là cửa hàng tập trung phần lớn về vốn, cơ sở vật chất và lao động trong Công ty. + Năm 1999, cửa hàng ăn uống Cầu Am đạt kết quả kinh doanh như sau: Doanh số: 2.902 triệu đồng, trong đó hàng tự chế đạt: 1.964 triệu đồng. Lãi gộp: 730 triệu đồng Lãi còn lại tại đơn vị: 48 triệu Thu nhập bình quân: 607.000 + Năm 2000, cửa hàng ăn uống Cầu đạt kết quả kinh doanh như sau: Doanh số bán ra: 3.135 triệu đồng, bằng 108% so với năm 1999. Trong đó hàng tự chế 2.181 triệu bằng 111% so với 1999. Lãi gộp đạt: 1023 triệu đồng bằng 140% so với năm 1999. Lãi còn lại tại đơn vị: 233 triệu đồng bằng 481% so với năm 1999. Thu nhập bình quân người/tháng: 729.000 đồng bằng 120% so với năm 1999. Năm 1999, tình hình kinh doanh ở cửa hàng ăn uống Cầu Am nằm trong tình hình kinh doanh chung của Công ty, đó là kinh doanh giảm sút hiệu quả thấp. Bước sang năm 2000, tình hình kinh doanh ở cửa hàng đã khả quan hơn, tất cả các chỉ tiêu đều tăng. Doanh số bán tăng 8%, lãi gộp tăng 40%, lãi còn lại tại đơn vị tăng 381%, thu nhập bình quân tăng 20%. - Cửa hàng ăn uống Quang Trung. + Năm 1999, Cửa hàng ăn uống Quang Trung đạt kết quả kinh doanh như sau: Doanh số bán: 574.626 triệu đồng, trong đó hàng tự chế là 353.038 triệu. Lãi gộp: 189.749 triệu Lãi còn lại tại đơn vị: 43.719 triệu Thu nhập bình quân người/tháng: 413.000 đồng + Năm 2000, Cửa hàng ăn uống Quang Trung đạt kết quả kinh doanh như sau: Doanh số bán ra: 591.865 triệu đồng bằng 103 % so với năm 1999. Trong đó, hàng tự chế đạt: 282.431 triệu đồng bằng 80% so với năm 1999. Lãi gộp: 210.622 triệu đồng bằng 111% so với năm 1999. Lãi còn lại tại đơn vị: 58.584 triệu đồng bằng 134% so với năm 1999. Thu nhập bình quân người/tháng: 480.000 bằng 116% so với năm 1999. Như vậy, bước sang năm 2000 tình hình kinh doanh ở Cửa hàng ăn uống Quang Trung cũng đã có triển vọng khả quan hơn năm 1999, được biểu hiện bằng hàng loạt các chỉ tiêu đều tăng. Doanh số bán ra tăng 3%, lãi gộp tăng 11% lãi còn lại tại đơn vị tăng 34% thu nhập bình quân tăng 16%. - Cửa hàng ăn uống Bến xe: + Năm 1999, tình hình kinh doanh ở Cửa hàng ăn uống Bến xe như sau: Doanh số bán ra: 270.625 triệu đồng, trong đó tự chế ăn uống: 144.777 triệu đồng. Lãi gộp: 47.802 triệu đồng Lãi còn lại tại đơn vị: 23.637 triệu đồng Thu nhập bình quân: 461.000 đồng + Năm 2000, tình hình kinh doanh ở Cửa hàng ăn uống Bến xe như sau: Doanh số bán ra: 649.500 triệu đồng bằng 240% so với năm 1999. Trong đó tự chế ăn uống là 172.285 triệu đồng, bằng 119% so với năm 1999. Lãi gộp: 122.375 triệu đồng bằng 256% so với năm 1999. Lãi còn lại tại đơn vị: 6.855 triệu đồng, bằng 29% so với năm 1999. Thu nhập bình quân người/tháng là 500.000 đồng bằng 108% so với năm 1999. Như vậy, tình hình kinh doanh ở Cửa hàng ăn uống Bến xe trong năm 1999 nằm trong tình hình kinh doanh khó khăn chung, tuy nhiên, bước sang năm 2000, các chỉ tiêu cũng đã tăng đáng kể, như doanh số bán ra tăng 140%, lãi gộp tăng 156%, thu nhập bình quân tăng 8%. - Các cửa hàng kinh doanh bán buôn của Công ty. + Năm 1999, các cửa hàng kinh doanh bán buôn của Công ty thu được kết quả sau: Doanh thu: 3.933 triệu đồng. Lãi còn lại: 75.868 triệu đồng Thu nhập bình quân: 603.000 đồng. + Năm 2000, kết quả như sau: Tổng doanh thu bán ra: 4.524 triệu đồng bằng 115% so với năm 1999. Lãi còn lại: 428.655 triệu đồng bằng 565% so với năm 1999. Thu nhập bình quân: 718.000 bằng 119% so với năm 1999. Như vậy, tình hình kinh doanh buôn bán của Công ty biến động cũng giống như tình hình kinh doanh ở các cửa hàng ăn uống trên. Năm 2000 các chỉ tiêu đều tăng lên, tổng doanh thu tăng 15% thu nhập bình quân tăng 19%, lãi còn lại tăng 465%. II/ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA CÁC CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ. * Hiệu quả sử dụng vốn Biểu hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh năm (1998-2000) Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1999/1998 2000/1999 1 Lợi nhuận trước thuế 43,185 52 204,308 120 392 2 Tổng vốn kinh doanh 2.879 2363,636 2375,674 82 100 3 Tỉ suất lợi nhuận 1,5 2,2 8,6 146 390 Qua bảng biểu, ta thấy năm 1998 tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn của Công ty là 1,5%, tức là Công ty bỏ 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu được 1,5 đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 1999, tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn của Công ty là 2,2%, tức là Công ty bỏ 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu được 2,2 đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 0,7 đồng so với năm 1998, và tăng 46% so với năm 1998. Năm 2000, tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn của Công ty là 8,6%, tức là Công ty bỏ 100 đồng vốn vào kinh doanh thì thu được 8,6 đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 6,4 đồng và 290% so với năm 1999. Như vậy hiệu quả sử dụng vốn của Công ty được nâng lên qua các năm, từ 1,5% năm 1998 lên 2,2% năm 1999 và 8,6% năm 2000. Lợi nhuận trước thuế cũng tiêu thụ tăng qua các năm, từ 43,185 triệu đồng năm 1998 lên 52 triệu đồng năm 1999, tăng 8,815 triệu đồng và tăng 20% so với năm 1998. Năm 2000, lợi nhuận trước thuế là 204,304 triệu đồng, tăng 152,364 triệu đồng và tăng 292% so với năm 1999. Nguồn vốn kinh doanh của Công ty năm 1998 là 2879 triệu đồng, năm 1999 là 2.363,636 triệu đồng, giảm 18% so với năm 1998 tức giảm 515,364 triệu đồng. Năm 2000, nguồn vốn kinh doanh của Công ty là 2.375,674 triệu đồng tăng không đáng kể so với năm 1999. Mặc dù qua 3 năm 1998, 1999, 2000 nguồn vốn kinh doanh của Công ty không tăng song lợi nhuận trước thuế tăng mạnh, đặc biệt là năm 2000, tăng 152,364 triệu đồng so với năm 1999 và 161,179 triệu đồng so với năm 1998, tỉ suất lợi nhuận tăng mạnh vào năm 2000, tăng 290% so với năm 1999. Từ kết quả trên, ta thấy Công ty đã sử dụng vốn kinh doanh ngày càng hiệu quả, sức sinh lợi đồng vốn ngày càng cao, Công ty đã đặt đồng vốn vào đúng chỗ, lựa chọn đúng ngành hàng kinh doanh. * Hiệu quả sử dụng lao động: Biểu hiệu quả sử dụng lao động (1998-2000) Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1999/1998 2000/1999 1 Doanh thu 14.400 7.904,452 8.900 55 112,6 2 Lợi nhuận trước thuế 43,185 52 204,308 120 392 3 Số lượng nhân viên 115 121 104 105 85 4 Doanh thu bình quân 1 nhân viên 125,217 65,326 85,576 52 130 5 Lợi nhuận bình quân 1 nhân viên 0,375 0,429 1,964 114 457 - Theo biểu trên, ta thấy năm 1998, bình quân 1 lao động của công ty tạo ra 125,217 triệu đồng doanh thu và 0,375 triệu đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 1999, bình quân 1 lao động của Công ty tạo ra 65,326 triệu đồng doanh thu và 0,429 triệu đồng lợi nhuận. Năm 2000, bình quân 1 lao động làm ra 85,576 triệu đồng doanh thu và 1,964 triệu đồng lợi nhuận trước thuế. Rõ ràng năm 1998 một lao động bình quân tạo ra doanh thu bình quân cao nhất là 125,217 triệu đồng, cao hơn năm 1999 là 59,891 triệu đồng và cao hơn năm 2000 là 39,641 triệu đồng nhưng lợi nhuận bình quân 1 lao động của Công ty tạo ra cao nhất là năm 2000, là 1,964 triệu đồng cao hơn năm 1998 là 1,589 triệu đồng và nhiều hơn năm 1999 là 1,535 triệu đồng. Rõ ràng, hiệu quả sử dụng lao động của Công ty ngày càng cao, năng suất lao động trung bình không ngừng được nâng lên. Hiệu quả lao động thấp nhất là năm 1998, trung bình 1 lao động chỉ tạo ra 0,375 triệu đồng lợi nhuận trong năm, điều đó chứng tỏ năm 1998 chất lượng lao động rất thấp. Năm 2000, chất lượng lao động đã được nâng cao, lao động có hiệu quả rõ rệt so với các năm trước, trung bình một lao động tạo ra 1,964 triệu đồng lợi nhuận. Qua 2 bảng biểu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả sử dụng vốn, ta thấy năm 2000 là năm Công ty đã hoạt động có hiệu quả rõ rệt. Nguyên nhân của sự thay đổi tích cực trên là do: Năm 2000 là năm đầu tiên Công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh theo mô hình Công ty cổ phần, Công ty đã chú trọng tập trung quan tâm đến chính sách đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên, Công ty đã tổ chức học nâng cao tay nghề cho công nhân ở các nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của Công ty. Năm 2000 Công ty đã tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho 26 lao động trực tiếp ở 3 nghiệp vụ: kỹ thuật chế biến phục vụ bàn, quản lý du lịch, và đề nghị hỗ trợ kinh phí cho 11 người theo học lớp kế toán đại học tại chức. Công ty đã nâng cao tinh thần trách nhiệm, tinh thần làm chủ của các cổ đông trong công việc trong công tác quản lý, sự nhận thức của các cổ đông được nâng lên một bước. Công ty đã bắt đầu thực hiện chế độ kinh doanh theo phương thức khoán quản tập trung tới từng quầy tổ, điều này đã nâng cao tinh thần tự giác, làm chủ của người lao động đối với công việc và Công ty. Hơn nữa Công ty đã bước đầu huy động được mọi nguồn vốn trong và ngoài doanh nghiệp, điều này tạo sự chủ động trong kinh doanh. Việc quản lý chung đã chặt chẽ, cụ thể hơn, quản lý vốn an toàn, hiệu quả. Công ty đã xác định phương thức kinh doanh đúng đắn, trong khâu kinh doanh bán buôn, đã tập trung tổ chức giao nhận và bán buôn kịp thời cùng với việc chỉ đạo xử lý giá phù hợp trong từng thời kỳ và có phương thức kinh doanh linh hoạt với từng đối tượng khách hàng, chính vì thế mà trong năm 2000, khâu kinh doanh bán buôn đạt hiệu quả nhất, trong đó lượng tiêu thụ nhiều nhất là bia chai Hà Nội và rượu vang Thăng Long. Tổ chế biến và tổ phục vụ bàn ở cửa hàng ăn uống Cầu Am đã có nhiều cố gắng trong việc tổ chức chế biến và phục vụ khách hàng, được nhiều khách hàng tín nhiệm. Tổ bách hoá cửa hàng Quang Trung là 1 trong những tổ có rất nhiều cố gắng trong việc thực hiện kế hoạch, có tinh thần trách nhiệm, đoàn kết giúp nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Công tác tổ chức cán bộ đã dần được ổn định, các cán bộ chủ chốt trong bộ máy quản lý, điều hành được phân công nhiệm vụ cụ thể và đều ở vị trí trọng điểm mũi nhọn của Công ty. Cơ sở vật chất được đầu tư sửa chữa nâng cấp đảm bảo phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày một tốt hơn. Hệ thống quy chế quản lý nội bộ, quy chế dân chủ cơ sở, nội quy kỷ luật lao động đã được xây dựng trên cơ sở chính sách chế độ hiện hành và thực tế cụ thể ở đơn vị, hệ thống quy chế đã được triển khai xuống từng đơn vị và cá nhân người lao động. Không những thế, năm 2000 luật doanh nghiệp ra đời đã tháo gỡ một phần khó khăn trong cơ chế quản lý hành chính, tạo sự thông thoáng bình đẳng trước pháp luật các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. V. NHỮNG TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN: V.1. Những tồn tại: - Về công tác tổ chức: công tác tổ chức bổ nhiệm cán bộ nhất là bộ máy điều hành chậm, chưa có tính ổn định. Hoạt động của Hội đồng quản trị, ban kiểm soát chưa tương xứng với vai trò, vị trí trong Công ty cổ phần. - Về kết quả sản xuất kinh doanh: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty những năm qua có nhiều biến động. Tình hình kinh doanh chưa ổn định, tốc độ tăng trưởng chưa liên tục. Các chỉ tiêu kinh tế như chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận, thu nhập bình quân... qua các năm phần lớn chưa đạt như kế hoạch đề ra. Các cửa hàng kinh doanh ăn uống, buôn bán chưa phát huy hết khả năng tối đa, hiệu suất thấp. Ở một số vị trí, địa điểm kinh doanh như (các quầy dãy ngoài cửa hàng Cầu Am, dịch vụ Cầu Am, tổ quầy Bến xe...) chưa phát huy hết vị trí thuận lợi, tiềm năng sẵn có, kết quả kinh doanh còn thấp. - Khâu kinh doanh bán buôn: Thị trường chiếm lĩnh hạn hẹp, các mặt hàng bán buôn chưa nhiều chưa phong phú, khả năng cạnh tranh thu hút khách hàng chưa cao. - Chất lượng phục vụ - kỹ thuật chế biến ở các cửa hàng kinh doanh ăn uống chưa cao. Món ăn ít cải tiến, rập khuôn, giá cả chưa quan tâm thường xuyên. - Công tác quản lý: Có lúc có nơi chưa thật sâu sát, nhất là quản lý doanh thu bán ra và quản lý đầu vào giá mua, chất lượng nguyên liệu nên ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm và chất lượng món ăn. Quản lý những chi phí phát sinh chưa chặt chẽ, còn lãng phí. - Chất lượng báo cáo thống kê, quyết toán chưa cao, chưa kịp thời ở một số đơn vị. (Cửa hàng ăn uống Quang Trung báo cáo quyết toán phải sửa nhiều, Cửa hàng ăn uống Bến xe báo cáo thống kê chưa đúng thời gian quy định, chưa đầy đủ). V.2. Nguyên nhân: - Sự cạnh tranh trên thị trường giữa các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, kinh doanh trong các lĩnh vực ăn uống, khách sạn, dịch vụ, thương mại ngày càng khó khăn. Các thành phần kinh tế tư nhân đang phát triển rất mạnh, các thủ thuật cạnh tranh ngày càng cao. Yêu cầu đòi hỏi của thị trường, khách hàng về chất lượng, giá thành, tiếp thị, phục vụ.... ngày càng khắt khe. Các thành phần kinh tế tư nhân rất có lợi thế về các mặt như năng động, sáng tạo, ứng biến, thích nghi nhanh với thị trường. - Tình hình chung của Công ty chưa được ổn định: năm 1999, là năm Công ty được cổ phần hoá, năm 2000 là năm đầu tiên Công ty hoạt động theo mô hình mới nên còn nhiều khó khăn về mọi mặt: tổ chức, quản lý, điều hành. Trong khi đó cơ chế chính sách cụ thể cho mô hình Công ty cổ phần chưa đồng bộ thống nhất. Mạng lưới kinh doanh không ổn định, nhiều địa điểm kinh doanh ở trong diện quy hoạch như chợ, bách hoá, khu vực Thanh Xuân bấp bênh (Phường và thị xã đòi đất để xây dựng trụ sở công an phường) nên không thể đầu tư sửa chữa nâng cấp để củng cố kinh doanh được. - Trình độ, năng lực của một số cán bộ công nhân viên còn hạn chế. Kinh nghiệm thực tế trong lãnh đạo chỉ đạo của cán bộ quản lý điều hành ở Công ty cổ phần chưa có - kể cả Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Đội ngũ trẻ có đủ năng lực, trình độ để bố trí vào vị trí quản lý thiếu, chưa có người kế cận. Một số lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của phương thức khoán quản, những lao động kỹ thuật có khả năng tay nghề tổ chức kinh doanh thì thiếu, trong khi đó những lao động làm việc phụ năng suất thấp nhiều. - Trình độ tiếp thị chung hạn chế, cơ chế quản lý kinh doanh đôi khi chưa linh hoạt, các hình thức khuyến mãi cho khách hàng chưa cụ thể, khả năng lôi kéo thu hút khách hàng còn hạn chế. Chương III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. I. PHƯƠNG HƯỚNG NHIỆM VỤ KẾ HOẠCH NĂM 2001. Trên cơ sở phát huy thành tích đạt được trong năm đầu cổ phần háo doanh nghiệp nhà nước với truyền thống tổ chức kinh doanh theo phương án khoán quản tập trung từ nhiều năm nay. Năm 2001 công ty vẫn xác định ngành hàng kinh doanh chủ yếu là: kinh doanh ăn uống, khách sạn, dịch vụ tổng hợp và kinh doanh thương mại, bán buôn bán lẻ. Định hướng mức lưu chuyển hàng hoá tăng trưởng bình quân hàng năm từ 12  15% trong đó bán buôn chiếm từ 50% trên tổng doanh thu bán ra. Đơn vị trọng điểm Cầu Am tăng 33 - 36%; trong đó tỷ trọng hàng tự chế phấn đấu 60 -65%; các đơn vị khác phấn đấu tăng từ 10 - 20%. I.1. Mục tiêu cụ thể là: Phát huy nội lực của công ty huy động mọi nguồn vốn để phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh taọ khả năng cạnh tranh thắng lợi thị trường. Tạo việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cải thiện đời sống cho cổ đông. Thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách. Tăng lợi tức cho cổ đông. I.2. Chỉ tiêu kinh tế. Toàn công ty phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu kinh tế năm 2001 sau: a. Doanh số bán ra phấn đấu đạt 11 tỷ đồng, tăng 23% so cùng kỳ. Trong đó: - Tự chế ăn uống 3,360 triệu đồng tăng 29% so với cùng kỳ. - Doanh thu dịch vụ: Phấn đấu 190 triệu đồng tăng 52% so cùng kỳ. - Doanh thu bán buôn: 5,5 tỷ đồng tăng 17% so cùng kỳ. b. Thu nhập bình quân phấn đấu bẩy nghìn đồng trở lên. c. Lợi nhuận trước thuế. 215 triệu đồng tăng 19% so cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế: Phấn đấu 146 triệu đồng. Cổ tức 5,5%/năm/vốn. II. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY: * Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Lao động là một trong các nguồn lực cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh, do đó số lương và chất lượng lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh ở công ty. Hiện tại, lực lượng lao động ở công ty còn một số chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tế công việc, do đó hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, năng suất lao động thấp. Chính vì vai trò to lớn của lao động đối với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và những mặt yếu kém về lao động ở công ty, do đó trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, công ty cần thực hiện những biện pháp sau; - Cải tiến nâng cao năng lực, trình độ của người quản lý. Thực tế ở công ty trình độ, năng lực của một số cán bộ, công nhân viên còn hạn chế kinh nghiệm thực tế trong lãnh đạo chỉ đạo của cán bộ quản lý điều hành ở công ty cổ phần chưa có. Đội ngũ trẻ có đủ năng lực trình độ để bố trí vào vị trí quản lý thiếu chưa có người kế cận. Do đó công ty cần tổ chức cho họ đi bồi dưỡng, đi học tại các trung tâm đào tạo, các trường nghiệp vụ để nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ và theo kịp những thay đổi của cơ chế chính sách, đáp ứng đầy đủ yêu cầu đòi hỏi của công việc. Mặt khác, công ty phải quan tâm đến những người trẻ tuổi, lựa chọn những người cso tương lai, triển vọng để đào tạo, bồi dưỡng phục vụ cho việ kế cận tương lai. Công ty cần có kế hoạch và chiến lược cụ thể đối với nguồn nhân lực, cán bộ ở các phòng ban. Phải sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, khả năng từng người. Trong việc lựa chọn đề bạt cán bộ quản lý, công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cần thiết đối với từng công việc, từng vị trí đề bạt những người không có đủ trình độ, không đủ tư cách vào làm những công việc quan trọng gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh và gây ra những bất bình trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Phải xây dựng và kiện toàn hệ thống phát triển nhân tài, bao gồm các quá trình đào tạo, sử dụng, đề bạt, thưởng phạt. Phải luôn đòi hỏi những cán bộ lãnh đạo phải có sự nhạy bén học hỏi, áp dụng những kinh nghiệm, những lý thuyết quản lý, quản trị hiện đại vào thực tiễn công việc. - Nâng cao chất lượng người lao động. Hiện tại, ở công ty những người lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng, kỹ sảo, tay nghề cao có thể làm những công việc phức tạp, năng suất cao thì thiếu. Trong khi đó lại thừa những lao động làm những công việc đơn giản. Do đó Công ty cần phải tổ chức đào tạo, cử đi học để nâng cao trình độ tay nghề cân đối lại lao động sao cho hợp lý, hài hoà. - Đẩy mạnh công tác khen thưởng, kỷ luật để khuyến khích người lao động trong công ty có thể làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn nữa, để nâng cao năng suất lao động thì công ty cần phải có chính sách khen thưởng và kỷ luật cụ thể. Phải làm cho tất cả mọi nguồn lao động thấy rõ chính sách nhất quán rõ ràng và công bằng để mọi người thực hiện. - Tăng cường giáo dục tư tưởng, ý thức cho cán bộ nhân viên, lao động để họ ngắn bó hơn nữa với công ty. Tư tưởng của người lao động là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nếu ý thức, tư tưởng người lao động trong công ty tốt, họ hiểu rõ mình phải làm gì cho công ty, họ làm tốt vai trò vị trí của mình thì hiệu quả lao động sẽ cao, bởi họ sẽ quyết tâm hết mình nâng cao năng suất lao động, đạt mục tiêu đề ra. Ngược lại, những người có ý thức kém sẽ làm giảm năng suất lao động giảm hiệu quả kinh doanh. Chính vì vậy cán bộ lãnh đạo trong công ty phải liên tục giáo dục, tuyên truyền cho người lao động ý thức được vai trò của mình, tự giác làm một cách hăng say thông qua các biện pháp như: Quan tâm hơn nữa đến người lao động, gắn bó đoàn kết mọi thành viên trong công ty thành một khối thống nhất... * Giải pháp 2: Xác định giá hợp lý để có thể tăng cường sức cạnh tranh trong thị trường thì việc ổn định giá cả hợp lý cho các loại sản phẩm và hàng hoá của công ty là điều phải quan tâm thường xuyên. Trong kinh doanh không thể tồn tại được nếu việc xác định giá không hợp lý, không có cơ sở khoa học. Khách hàng sẽ không mua của công ty nếu như giá cả của cùng một mặt hàng có bán trên thị trường lại thấp hơn của mặt hàng đó tại cửa hàng của công ty. Cũng như vậy, việc định giá cho các dịch vụ phục vụ khách hàng cho các món ăn... phải có sơ sở hợp lý, phải thích ứng với điều kiện hoàn cảnh nhất định. Việc xây dựng chương trình định giá chính xác, có hệ thống, kế hoạch, chiến lược sẽ là một công cụ hữu hiệu phục vụ đắc lực cho việc cạnh tranh thắng lợi, thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Việc xác định giá là cả một vấn đề, có thể ấn định một giá cho tất cả mọi khách hàng, cũng có thể ấn định giá theo chi phí, hoặc ấn định giá theo mục tiêu, theo vị trí của công ty vươn tới. Để có thể xây dựng được một chính sách định giá hợp lý nhất, Công ty cần phải xem xét nhiều yếu tố sau: - Lựa chọn mục tiêu định giá: Mục tiêu định giá chính là điều mà công ty muốn đạt được với sản phẩm cụ thể đó là, mục tiêu càng rõ ràng thì càng dễ dàng ấn định giá. Có các mục tiêu cơ bản sua. + Đảm bảo sống sót. Đây là mục tiêu được sử dụng khi công ty đang gặp khó khăn do lại quá sức cạnh tranh quyết liệt hay những mong muốn của khách hàng thay đổi, khi đó lợi nhuận không quan trọng bằng việc đảm bảo sống sót. Đây chỉ là mục tiêu trước mắt, về lâu dài công ty phải tìm cách tăng giá trị và đối phó với sự diệt vong. + Tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Đây là mục tiêu ấn định khi hiệu quả tài chính trước mắt quan trọng hơn hiệu quả lâu dài. + Tăng tối đa mức tiêu thụ: Đây là mục tiêu được ấn định khi công ty coi trọng khối lượng tiêu thụ lớn các sản phẩm và hàng hoá và tất nhiên giá cả được xác định ở mức thấp nhất, cho phép và trong điều kiện thị trường nhạy cảm với giá, hoặc công ty đang muốn xâm nhập thị trường, dành thị phần lớn, tăng sức mạnh cạnh tranh. + Tăng tối đa việc hốt phần ngon của thị trường. Đây là mục tiêu được ấn định để hốt được tối đa lợi nhuận. Khi có những loại hàng hoá này, sản phẩm nào đặc biệt, công ty có thể ấn định mức giá cao nhất mà thị trường chấp nhận, sau đó khi mà nhu cầu về sản phẩm, hàng hoá đó thấp xuống thì công ty có thể ấn định giảm giá thấp hơn. + Dành vị dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Khi mục tiêu của công ty là là dẫn đầu về chất lượng sản phẩm thì công ty có thể ấn định mức giá vcao cho những loại sản phẩm, hàng hoá đặc biệt chất lượng cao. - Xác định nhu cầu: Công ty cần xác định xem nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm và hàng hoá của mình trên thị trường, trên cơ sở đó để ấn định mức giá cho hợp lý. Nếu nhu cầu về sản phẩm, hàng hoá nào đó của công rất lớn mà cũng trên thị trường về sản phẩm và hàng hoá đó thiếu thì công ty có thể ấn định mức gía cao hơn và ngược lại. Công ty cũng cần phải xác định sự co giãn của nhu cầu theo giá cả của những loại sản phẩm hàng hoá nhất định để việc định giá được chính xác nhất đảm bảo mức lợi nhuận tối đa. - Xác định chi phí. Tất nhiên là việc ấn định giá phải đảm bảo chi trả được tất cả các chi phí cố định và chi phí biến đổi và một khoản lợi nhuận chính đáng vì đã phải mất công sức và gánh chịu rủi ro. - Phân tích giá thành, giá cả và hàng hoá của các đổi thủ cạnh tranh. Việc xác định giá cả sản phẩm của công ty không thể không tính đến giá thành các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ đối với giá cả được ấn định của công ty. Trước khi định giá, công ty cần phải tìm hiểu và phân tích hàng hoá, giá cả, chất lượng sản phẩm của các đổi thủ cạnh tranh. Phải phân tích tình hình như thế để so sánh tương quan về lực lượng, sản phẩm, giá cả hàng hoá để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi và trên cơ sở đó mà xác định giá cả của mình được ấn định ở mức nào. Công ty có thể hỏi xem những khách hàng về nhận thức của họ đối với gia cả và chất lượng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Giá cả về hàng hoá của đối thủ cạnh tranh được lấy làm điểm chuẩn để định giá cho sản phẩm hàng hoá của công ty, nếu hàng hoá của công ty tốt hơn thì côn gty có thể định giá cao hơn, nếu hàng hoá của công ty kém hơn thì công ty không thể định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. - Điều chỉnh giá. Việc định giá không thể cố định tại một mức giá mà phải linh động biến đổi tuỳ theo từng điều kiện hoàn cảnh nhất định, tuỳ theo khối lượng hàng hoá khách hàng mua sắm, tuỳ theo yêu cầu của thị trường, tuỳ theo từng loại khách hàng, và tuỳ theo những nhân tố khác... Chính vì thế mà công ty cần xây dựng một hệ thống, nguyên tắc, cơ cấu giá có thể thích ứng nhất đối với những thay đổi nhất định của điều kiện hoàn cảnh khách quan và trong nội bộ công ty. * Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường: Thị trường chính là chiến trường của doanh nghiệp, tất cả mọi cuộc cạnh tranh, mọi thủ đoạn, mọi hàng hoá, mọi kết quả đều được diễn ra trên thị trường. Chính vì thế mà Công ty không thể nghiên cứu thị trường thấu đáo, kỹ lưỡng trước khi xây dựng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Đặc biệt trong hoàn cảnh hiện tại của công ty, thị trường bán buôn rất hạn hẹp, các mặt hàng hạn chế, khả năng cạnh trnah thấp, thị trường ăn uống, dịch vụ, khách sạn đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt thì việc nghiên cứu thị trường để tìm ra hướng đi đúng đắn càng có tầm quan trọng hơn nữa. Trong việc nghiên cứu thị trường, công ty cần tập trung nghiên cứu vào thị trường người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thị trường. - Đối với thị trường người tiêu dùng của công ty bao gồm những người có nhu cầu mua sắm những sản phẩm, hàng hoáa phục vụ tiêu dùng những người có nhu cầu ăn uống, ngủ nghỉ, vui chơi giải trí. Việc nghiên cứu thị trường người tiêu dùng của công ty phải trả lời được các câu hỏi sau: + Những ai tạo nên thị trường người tiêu dùng của công ty, những ai tham gia các hoạt động tiêu dùng mua sắm những sản phẩm hàng hoá, có nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí, ngủ nghỉ, học bao gồm những thanh niên, cán bộ, phụ nữ nội trợ hay những người lớn tuổi, trung niên... + Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của họ. Bao gồm những nhân tố chủ yếu sau. Các yếu tố văn hóa. Đây là những yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng nhất đến hành vi của người tiêu dùng, nó bao gồm những nét văn hoá đã hình thành của người tiêu dùng do nền văn hoá, nhánh văn hoá, tầng lớp xã hội ảnh hưởng tác động, tạo nên. Các yếu tố xã hội: Đây là những yếu tố bao gồm nhóm tham khảo, gia đình và vai trò và địa vị xã hội. Những yếu tố cá nhân: Bao gồm tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống nhân cách và tự ý niệm của người đó. Những yếu tố tâm lý. Đó là những nhân tố như động cơ, nhận thức, tri thức, niềm tin và thái độ. + Quá trình thông qua quyết định mua hàng. Người nghiên cứu còn phải tìm hiểu xem người tiêu dùng thực tế đã thông qua các quyết định mua hàng của mình như thế nào, xác định xem ai là người thông qua quyết định mua hàng, các kiểu quyết định tiêu dùng và những bước đi của quá trình tiêu dùng. Các kiểu hành vi tiêu dùng. Đây là việc xem xét kiểu tiêu dùng những loại sản phẩm và hàng hoá của công ty biến động theo dạng nào, nó là kiểu hành vi mua sắm phức tạp, kiểu hành vi tiêu dùng đảm bảo hài hoà, kiểu hành vi tiêu dùng thông thường, kiểu hành vi tiêu dùng tìm kiếm sự đa dạng , hay kiểu hành vi tiêu dùng sang trọng. Quá trình thông qua quyết định mua sắm tiêu dùng: Cần phải hỏi xem người tiêu dùng đã làm quen với loại sản phẩm của công ty như thế nào, họ để ý và lựa chọn sản phẩm tiêu dùng ra sao và sau khi tiêu dùng họ hài lòng như thế nào. Những giai đoạn của quá trình thông qua quyết định tiêu dùng. Cần phải tìm hiểu xem những giai đoạn của quá trình quyết định hành vi tiêu dùng những loại sản phẩm hàng hoá của công ty như thế nào, ý thức nhu cầu của tiêu dùng ra sao, họ tìm kiếm thông tin ở đâu, họ lựa chọn và xử lý thông tin đi đến quyết định tiêu dùng như thế nào và họ hài lòng hay không hài lòng đối với sản phẩm và hàng hoá của công ty. - Đối với đối thủ cạnh tranh. Hiểu được khách hàng tiêu dùng của mình không thôi thì vẫn chưa đủ mà còn cần quan tâm tìm hiểu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình để biết được đối thủ cạnh tranh như thế nào, hiện tại họ mạnh hay yếu, xu hướng của họ trong tương lai, so sánh sản phẩm của mình, giá cả chất lượng, hoạt động khuyến mại của mình với họ. Chỉ tiêu cơ sở hiểu biết chính xác, toàn diện, đầy đủ về vị trí hiện tại của công ty, tiềm lực, sản phẩm, chất lượng, giá cả những sản phẩm hàng hoá của công ty và thị trường người tiêu dùng, khách hàng đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thế tung ra những đòn tấn công chính xác nhất, hiệu quả nhất vào thị trường, vào đối thủ cạnh tranh. Đối với việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình, công ty cần phải biết năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh. + Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty. Đây là việc phát hiện xem những công ty nào của hàng nào, cá nhân nào là đối thủ cạnh tranh của công ty. Không những chỉ phát hiệu đối thủ cạnh tranh ở hiện tại mà công ty còn dự đoán đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh sẽ suất hiện trong tương lai. + Chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện chiến lược cạnh tranh mà đối thủ đang tiến hành với từng loại thị trường, từng loại sản phẩm và hàng hoá nhất định. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, các đổi thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian, do đó công ty còn phải xem cách thức mà các đổi thủ cạnh tranh sẽ thay đổi khi điều kiện hoàn cảnh thay đổi. + Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. Công ty phải tìm hiểu xem từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường, cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu của đổi thủ cạnh tranh có thể xác định được trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, qúa trình lịch sử ban lãnh đạo, và tình trạng kinh tế của họ. Công ty cũng cần theo dõi kế hoạc bành trướng của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai. + Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh. Công ty thu thập những số liệu, thông tin về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể mức tiêu thụ, mức lãi, thị phần... và đánh giá mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh thông qua những thông tin trên, dựa vào kinh nghiệm và lời đồn. Bên cạnh đó công ty còn cần phải đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của bản thân và so sánh với đối thủ cạnh tranh để có thể hiểu một cách rõ ràng về tình hình thực tế. + Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần nhìn nhận xem cách phản ứng của đổi thủ cạnh tranh đối với những biện pháp, chiến lược của công ty như giảm giá tăng khuyến mại, bành trướng thị trường... Muốn vậy phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh có thể phổ biến những loại sau. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Đó là loại đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh nhậy hay mạnh đối với biện pháp của công ty. Công ty cần phải tìm ra những lý do có cơ sở như đối thủ cạnh tranh thiếu kinh phí, đối thủ cạnh tranh cho rằng khách hàng của họ rất trung thành để có thể nhận ra những đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh của công ty có thể chỉ phản ứng đối với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng đối với những kiểu tấn công khác. Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Đối thủ này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc tấn công, biện pháp của công ty. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Đây là loại đối thủ cạnh tranh mà công ty không thể nào đoán trước được phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty, không thể nào đoán được phản ứng của họ dựa trên tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì. + Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh. Để có thế thu thập được thông tin tình báo của đối thủ cạnh tranh thì công ty cần phải tiến hành thiết kế hệ thống thông tin tình báo sao cho hiệu quả về chi phí có bốn bước chính đó là: Chuẩn bị hệ thống: Đó là phát hiện những nguồn của thông tin quan trọng và cử ra một người để quản tại hệ thống. Thu thập số liệu: Các số liệu được thu thập từ hiện trường, đó là những người cung ứng, lực lượng hàng hoá, các hiệp hội thưong mại... hoặc công ty có thể mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá và phân tích. Các số liệu được kiểm tra giá trị và độ tin cậy, giải tích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. Kết luận: Trên cơ sở những thông tin, dữ liệu đã được đánh giá và phân tích, công ty có thể trả lời những câu hỏi và đưa ra những kết luận. + Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình báo tốt, người quản lý có thể hình dung rõ hơn về những đối thủ để có thể hoạch định được những chiến lược cạnh tranh tối ưu cho mình. Công ty có thể tập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những đối thủ cạnh tranh sau đây. Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu. Tất nhiên, công ty sẽ tập trung tấn công vào những đối thủ cạnh tranh lớn vì như vậy công ty sẽ tốn ít chi phí và thời gian hơn. Mặt khác công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ cạnh tranh mạnh để bảo vệ mình và từng bước vươn lên vị trí dẫn đầu. Các đối thủ cạnh tranh gần và xa. Hầu hết các công ty đều tấn công vào đối thủ ở gần để từng bước mở rộng chiếm lĩnh thị trường xung quanh mình. - Lựa chọn thị trường: Sau khi đã nghiên cứu, tìm hiểu về thị trường khách hàng và các lực lượng cạnh tranh, công ty sẽ tiến hành lựa chọn thị trường hấp dẫn và phát triển những chiến lược giành thắng lợi trên thị trường đó. Để có thể lựa chọn thị trường đúng đắn nhất công ty cần phải tiến hành các bước sau: + Đánh giá nhu cầu hiện tại: Trong việc đánh giá nhu cầu hiện tại, những người phụ trách nghiên cứu thị trường phải xem xét những nhân tố sau: Tổng tiềm năng của thị trường. Là số lượng tiêu thụ cực đại mà tất cả các công ty có thể có được trong một ngành và trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng thị trường của khu vực. Đó là số lượng tiêu thụ những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ ở những khu vực nhất định. +Ước tính nhu cầu tương lai. Đây là việc xem xét, nghiên cứu và dự đoán nhu cầu trong tương lai của từng thị trường sản phẩm hàng hoá nhất định. Để có thể dự đoán được chính xác thì người nghiên cứu phải tiến hành thử nghiệm thị trường tham khảo yư kiến các chuyên gia, tổng hợp ý kiến lực lượng hàng hoá. + Phân khúc thị trường. Đó là việc phân thị trường ra thành những khúc, những nhóm có những tín hiệu, nhu cầu giống nhau về những loại sản phẩm hàng hoá nhất định nào đó để có thể phục vụ chu đáo nhất và cho chiến lược, kế hoạch tập trung, hiệu quả nhất. Để phân khúc thị trường, người nghiên cứu dựa vào những cơ sở sau đây: Phân khúc thị trường theo yếu tố địa lý. Đó là việc chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như xã, phường, huyện, thị xã, thị trấn.... Công ty có thể quyết định hoạt động trong một hay vài khúc thị trường đã được lựa chọn, nghiên cứu trên. Nhưng chú ý đến sự khác biệt của từng vùng địa lý. Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: Đó là phân chia thị trường theo những biểu nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc... Đây là những điểm cơ bản để phân biệt các nhóm khách hàng. Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý. Đó là phân chia thị trường theo yếu tố tâm lý của khách hàng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của tầng lớp xã hội, lối sống và nhân cách. Phân khúc thị trường theo hành vi: Đó là phân khúc thị trường căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ và cách sử dụng đối với sản phẩm. Người nghiên cứu cần phải tìm hiểu những nguyên nhân, động cơ mà khách hàng có hành vi mua hàng cụ thể như lý do mua hàng, ích lợi, tình trạng người sử dụng, mức độ sử dụng, mức độ trung thành, thái độ khách hàng. + Xác định thị trường mục tiêu. Đó là việc đánh giá các khúc thị trường khác nhau, và quyết định lựa chọn bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị trường vào làm mục tiêu. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty phải xem xét ba yếu tố. Quy mô mức tăng trưởng của khúc thị trường. Phải xem xét quy mô cảu khúc thị trường lớn hay nhỏ, có phù hợp với công ty hay không và mức tăng trưởng mạnh hay yếu. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. Liệu khúc thị trường có hấp dẫn hay không, có đe doạ của những sản phẩm thay thế hay không, những điều đó ảnh hưởng đến độ hấp dẫn của khúc thị trường. Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Công ty cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình so với khúc thị trường đó để xem xét liệu công ty có thể thành công trên khúc thị trường đó hay không. Sau khi công ty xem xét và nghiên cứu những khúc thị trường thì công ty quyết định lựa chọn những khúc thị trường làm mục tiêu. Có năm cách xem xét và lựa chọn thị trường mục tiêu. Đó là tập trung vào một khúc thị trường, chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị trường, phục vụ toàn bộ thị trường. Sau đó công ty xây dựng kế hoạch xâm chiếm từng khúc thị trường và che dấu không để cho các đổi thủ cạnh biết được ý đồ của mình. *Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng dịch vụ tạo sự thoả mãn cho khách hàng, tăng cường ưu thế cạnh tranh, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Trong thời đại cạnh tranh quyết liệt ngày nay công ty chỉ có thể dành được khách hàng, chiến thắng đối thủ cạnh tranh khi công ty đảm bảo chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng và thoả mãn nhất định nhu cầu của khách hàng. Ngay cả chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày hôm nay có thể chấp nhận được thì ngày mai đã không còn chấp nhận được. Chính vì thế mà công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để luôn luôn đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của thị trường, của khách hàng. Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông qua việc nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ xảo của nguồn lao động trong việc chế biến các món ăn. Các món ăn phải không ngừng đổi mới, cải thiện ngon hơn, rẻ hơn, bổ hơn. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được chú trọng từng ngày và phải quản lý chất lượng toàn diện. Điều đó được thể hiện ở việc quản lý chặt chẽ đầu vào, đầu ra, trang thiết bị cửa hàng cho đến cung cách phục vụ chu đáo lịch sự. Đối với đầu vào, để nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá bán buôn thì công ty phải không ngừng kiểm tra, lựa chọn các mặt hàng kinh doanh từ những người cung ứng có uy tín lâu năm. Đối voiư nguồn nguyên liệu thực phẩm dùng để chế biến các món ăn phải lựa chọn kỹ lưỡng đảm bảo tươi, sạch sẽ, vệ sinh bảo quản chu đáo. Có nhiều những doanh nghiệp, cửa hàng kinh doanh ăn uống thành công ở Nhật Bản đã để lại những kinh nghiệm, bài học hết sức thực tiễn quý báu. Một trong những triết lý dinh doanh của họ là "Tất cả các món ăn đã được chế biến không để quá 8 tiếng đồng hồ". Điều đó đảm bảo các món ăn luôn được tươi ngon, nóng, vệ sinh. Họ không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả của các món ăn mà còn quan tâm đến hình thức trang trí các món ăn, quan tâm đến hương vị, chất bổ, vị thuốc trong các món ăn. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ phải được diễn ra trên tất cả các mặt, các hoạt động. Với nhân viên phục vụ phải chu đáo, lịch sự, trang phục sạch, gọn ngàng, phải hiểu khách hàng và phục vụ chu đáo, tận tình nhất. - Mọi cố gắng của công ty trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng nhằm tạo sự thoả mãn cho khách hàng, làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm, dịch vụ cuối cùng nhằm tạo sự thoả mãn cho khách hàng, làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp cho họ. Để có thể làm hài lòng khách hàng thì công ty phải tăng cao kỳ vọng của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ nhất định và tìm cách thoả mãn kỳ vọng đó. Nếu công ty đặt kỳ vọng sự thoả mãn của khách hàng thấp thì sẽ không thể nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ do đó công ty không thể thoả mãn tối ưu nhu cầu của khách hàng và dẫn đến sức thu hút hấp dẫn khách hàng giảm xuống cũng như khả năng cạnh tranh kèm. Đặt mức kỳ vọng cao của sự thoả mãn cho khách hàng để tìm cách đáp ứng kỳ vọng đó alf thể hiện sự chủ động của công ty đối với tấn công vào bản thân mình để luôn luôn không ngừng lớn mạnh. Đây là một triết lý thành công của các công ty thành công, họ không đợi chờ một cách thụ động mà luôn luôn chủ động đi trước thời đại, chủ động tấn công vào mình tấn công vào sản phẩm, hàng hoá của mình, chủ động tấn công vào nhu cầu của khách hàng, tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ phải được quán xuyến xuống tất cả mọi thành viên trong công ty, phải làm sao để mọi người trong toàn công ty thấu hiểu trọn vẹn triết lý trên và cùng hành động theo mục đích chung là làm vui lòng khách hàng. Đối với những nhân viên lao động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chính là cầu nối, là tuyến đầu liên hệ giữa công ty với khách hàng thì vai trò của họ trong việc tạo sự thoả mãn cho khách hàng càng quan trọng, do đó công ty phải yêu cầu đòi hỏi phải đáp ứng trọn vẹn yêu cầu của khách hàng, và phải khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với mức độ thoả mãn khách hàng của họ. Để có thể định lượng xem mình đã tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng đến mức độ nào thì công ty cần phải tiến hành những hoạt động sau: + Xây dựng hệ thống khiếu nại và góp ý: Công ty cần tiến hành làm những mẫu in sẵn để khách hàng ghi vào đó những điều mà họ thích và không thích, hoặc công ty thiết lập đường dây điện thoại liên hệ với thành công để tạo điều kiện cho khách hàng tìm hiểu thông tin, góp ý hay khiếu nại. Chính những thông tin này sẽ tạo cho khách hàng những ý tưởng, những giải pháp để giải quyết những vấn đề nảy sinh. + Điều tra sự thoả mãn của khách hàng. Hệ thống khiếu nại và góp ý chưa đủ phản ánh chính xác sự thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của công ty do đó công ty cần tiến hành điều tra định kỳ. Để điều tra công ty có thể phỏng vấn trực tiếp khách hàng hoặc yêu cầu người được phỏng vấn liệt kê mọi vấn đề mà họ gặp phải đối với sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của công ty. + Đóng giả người đi mua sắm: Công ty cũng có thể thuê người giả bộ làm người mua tiềm ẩn đi mua hàng ở công ty và các đối thủ cạnh tranh và phản ánh, báo cáo lại kết quả về điểm mạnh, điểm yếu khi đi mua hàng của công ty và các đổi thủ cạnh tranh. Ngay bản thân người quản lý của công ty đôi khi cũng phải thâm nhập thực tế, đến cửa hàng của công ty và đối thủ cạnh tranh để mắt thấy tai nghe cách họ cư xử với mình như một khách hàng. + Phân tích nguyên nhân mất khách hàng. Công ty cần tiếp xúc với những người không mua hàng của công ty để tìm xem nguyên nhân tại sao ( do giá quá cao, dịch vụ yếu kém, sản phẩm không tin cậy....). - Không những công ty phải luôn luôn nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hoá, tạo sự thoả mãn cho khách hàng mà công ty còn phải tăng cường sức mạnh cạnh tranh bằng cách tạo điểm khác biệt đối với sản phẩm, hàng hoá của mình. Trên cùng một thị trường với những sản phẩm, hàng hoá cùng loại, khách hàng sẽ lựa chọn mua những sản phẩm với giá rẻ hơn. Nếu công ty có thể tạo được những điểm khác biệt cho sản phẩm, hàng hoá của mình một cách có hiệu quả thì công ty có thể tính giá cao hơn, sức thu hút, hấp dẫn của sản phẩm sẽ mạnh hơn và sức cạnh trnah sẽ lớn hơn. Công ty có thể tạo điểm khác biệt về sản phẩm dịch vụ, nhân lực, hình ảnh. Việc tạo điểm khác biệt phải dựa trên đối thủ cạnh tranh để có thể phân biết giữa công ty và đối thủ cạnh tranh. + Đối với việc tạo điểm khác biệt thì công ty có thể tập trung vào tính chất, công dụng, chất lượng, kiểu dáng, kết cấu. Một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công của công ty Nhật là họ không ngừng hoàn thiện những tính chất các sản phẩm của họ, do họ không ngừng bổ sung, cải tiến những tính chất mới cho sản phẩm nhằm thoả mãn hơn nữa thị hiếu nhu cầu của khách hàng. Để có thể phát hiện và lựa chọn những tính chất mới phù hợp, công ty cần tiếp xúc với khách hàng và phỏng vấn họ, tất nhiên việc bổ sung những tính chất mới cho sản phẩm phải tính toán đến giá trị thu được và chi phí bỏ ra. Với việc tạo điểm khác biệt về chất lượng cũng như vậy, cơ sở và nền tảng để côngty quyết định chính là khách hàng và đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải trả lời câu hỏi như: Việc tạo điểm khác biệt về chất lượng sản phẩm nên theo hướng nào để tối đa hoá lợi nhuận, tăng cường sức cạnh tranh, phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty. Thông thường những công ty có chất lượng cao kiếm được nhiều lợi nhuận hơn những công ty có chất lượng thấp, cũng có những công ty vẫn giữ nguyên chất lượng hoặc giảm bớt chất lượng theo thời gian nhưng đó chỉ là giải pháp hiện tại trước mắt, không có lợi về lâu dài. Công ty cũng cần chú trọng về kiểu dáng và hình thức bên ngoài của sản phẩm, của thức ăn, của cửa hàng, bàn ghế... Mặc dù đẹp không nhất thiết hứa hẹn công dụng tốt nhưng nó là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng đến khách hàng, thẩm mỹ, cái đẹp, hoà hợp, đặc sắc của sản phẩm, dịch vụ của công ty. Để có thể duy hoà được những mặt hàng trên thì việc kết cấu sản phẩm, dịch vụ, cửa hàng phải được xem trọng thực tế đã chứng minh, một thiết kế tốt có thể thu hút sự chú ý, nâng cao chất lượng công dụng, hạ thấp chi phí, tăng cường ưu thế cạnh tranh. + Đối với việc tạo điểm khác biệt về dịch vu. Công ty có thể tăng thêm dịch vụ và chất lượng dịch cụ để việc phục vụ khách hàng được chu đáo nhất. Ví dụ như công ty cần phát triển hoạt động giao hàng tận nơi cho khách hàng đảm bảo chính xác, nhanh gọn, an toàn, hoặc phong cách phục vụ của nhân viên cửa hàng tận tình, chu đáo, lịch sự. + Tạo điểm khác biệt về nhân sự: Đây là việc tập trung đào tạo, rèn luyện đội ngũ nhân sự của công ty vượt đối thủ cạnh tranh. Về các mặt như năng lực, sự nhã nhặn, độ tin cậy, khả năng giao tiếp, sự nhiệt tình, tín nhiệm. + Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Đó là tạo điểm khác biệt về cửa hàng, công ty, nhãn hiệu sản phẩm, uy tín... - Trong thời gian tới, để đẩy mạnh doanh số bán hơn nữa, công ty cần thực hiện hàng loạt những giải pháp kích thích tiêu thụ. Đó là những công cụ khuyến khích người tiêu dùng mua những sản phẩm, dịch vụ của công ty nhanh hơn, nhiều hơn, như đưa mẫu hàng, phiếu thưởng, hớt tiền, giảm giá đặc biệt, gia tăng, giải thưởng, phần thưởng cao cho khách hàng thường xuyên, dùng thử miễn phí, khuyến mại mậu dịch... Chính những hoạt động trên sẽ làm cho hoạt động bán hàng có hiệu quả hơn, số lượng tiêu thụ lớn hơn. Để có thể sử dụng kích thích tiêu thụ một cách có hiệu quả thì công ty cần phải tiến hành: Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ, lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ, xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ, thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ, thực nghiệm và kiểm tra kích thích tiêu thụ, đánh giá kết quả của tính kích thích tiêu thụ. + Xác định mục tiêu kích thích tiêu thụ. Những khoản mục tiêu kích thích tiêu thụ tuỳ theo thị trường mục tiêu. Đối với người tiêu dùng các mục tiêu bao gồm việc khuyến khích mua nhiều đơn vị sản phẩm hơn, mở rộng sản phẩm đến tay khách hàng mới, lôi kéo người tiêu dùng từ bỏ tiêu dùng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Lựa chọn các côn gcụ kích thích: Để có thể đạt được những mục tiêu, công ty cần lựa chọn các công cụ kích thích, việc lựa chọn còn phải tuỳ thuộc vào kiểu thị trường, mục tiêu, tình hình cạnh tranh, hiệu quả chi phí của từng công cụ. Công ty có thể lựa chọn các công cụ sau đây. Mẫu hàng: Mẫu hàng là những sản phẩm hay dịch vụ được phân phát miễn phí, mẫu hàng có thể được đem đến tận nhà, phát tại cửa hàng, kèm theo các sản phẩm khác. Mục đích của mẫu hàng là giới thiệu sản phẩm của công ty với khách hàng. Phiếu mua hàng: Là giấy xác nhận người cầm giấy được hưởng quyền ưu đãi giảm giá khi mua những sản phẩm, tiêu dùng dịch cụ nhất định của công ty. Phiếu mua hàng có thể đưa trực tiếp, hay làm theo một sản phẩm khác.... Thưởng: Là hàng hoá được bán với giá tưòng đối thấp hay cho không để khuyến khích mua, tiêu dùng một sản phẩm cụ thể. Phần thưởng cho khách hàng thường xuyên. Đó là những giá trị bằng tiền mặt hay dưới những hình thức khác tỷ lệ với số lần khách mua hàng, tiêu dùng sản phẩm của công ty. Mỗi khi khách hàng đến tiêu dùng, sản phẩm của công ty. Mỗi khi khách hàng đến tiêu dùng, mua sắm sản phẩm hàng hoá của công ty, đều được phát cho một tem chiết khấu, khi đủ số tem chiết khấu họ sẽ được đổi một số hàng hoá nhất định hay được tiêu dùng dịch vụ của công ty như được nghỉ tại khách sạn miễn phí, được đãi những bữa ăn miễn phí. Dùng thử miễn phí: Đó là việc mời những người có triển vọng mua hàng dùng thử sản phẩm không mất tiền với hy vọng là họ sẽ thích và mua sản phẩm, tiêu dùng dịch vụ đó. Khuyến mại chéo: Là sử dụng một nhãn hiệu để quản cáo một nhãn hiệu khác. Trưng bày và trình diễn tại cửa hàng. Công ty có thể tập trung trưng bày những sản phẩm dịch vụ, hàng hoá ngay tại cửa hàng của công ty như treo tranh quảng cáo, áp phích.... Thêm hàng hoá: Đó là hình thức biếu thêm một số thùng hàng, sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ cho những người mua một số lượng hàng hoá nhất định. + Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ người làm Marketing còn phải thông qua những quyết định nhằm xây dựng chương trình khuyến mại, trong bối cảnh này, có một số nhiệm vụ cụ thể phải thực hiện như: Xác định mức độ kích thích, mức kích thích càng lớn thì càng tạo đựoc mức tiêu thụ lớn hơn. Thời gian kéo dài của chương trình khuyến mại, nếu thời gian quá ngắn thì nhiều khách hàng triển vọng sẽ không có điều kiện hưởng thụ, nếu thời gian quá dài thì nó sẽ mất tác dụng thôi thúc phải hành động ngay, thời gian khuyến mại tối ưu là bằng thời gian của chu kỳ mua hàng trung bình và tuỳ theo chủng loại sản phẩm và sản phẩm cụ thể. Lựa chọn phương tiện phân phát, có thể phân phát trực tiếp hay gián tiếp. Xây dựng lịch triển khai khuyến mại, trên cơ sở lịch khuyến mại mà các cửa hàng triển khai hoạt động. Xác định tổng ngân sách kích thích tiêu thụ, nó có thể được xây dựng từ dưới lên, bao gồm tổng chi phí như chi phí hoàn chỉnh, chi phí khuyến khích. + Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ. Cần phải thử nghiệm xem các công cụ có phù hợp không, mức độ khuyến khích có tối ưu không phương pháp giới thiệu có hiệu quả không. + Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ. Cần chuẩn bị các kế hoạch thực hiện kiểm tra từng biện pháp cụ thể, kế hoạch thực hiện phải tính cả thời gian chuẩn bị và thời gian triển khai. + Đánh gia kết quả kích thích tiêu thụ việc đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ qua 4 giai đoạn. Đó là thời kỳ trước mắt, thời kỳ khuyến mãi, thời kỳ khuyến mãi, thời kỳ ngay sau khuyến mãi, thời kỳ lâu dài sau khuyến mại. Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ qua 4 giai đoạn sẽ cho côn gty biết cụ thể hiệu quả cảu hoạt động kích thích tiêu thụ, hiệu quả của từng công cụ kích thích... và do đó công ty có thể rút kinh nghiệm, bài học cho các lần khuyến mại sau: * Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng quản lý điều hành công ty. Thực tế ở công ty công tác quản lý có lúc có nơi chưa thất sâu sát, việc quản lý đầu vào đầu ra, giá mua nguyên vật liệu chưa chặt chẽ nên ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm. Quản lý những chi phí phát sinh chưa chặt chẽ con lãng phí. Trình độ, năng lực quản lý của một số cán bộ quản lý chưa cao, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Do đó trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần phải nâng cao chất lượng quản lý, điều hành của công ty, nâng cao hơn nữa năng lực trình độ của cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng hoạt động quản lý điều hành công ty. - Nâng cao năng lực trình độ, kỹ năng kỹ xảo, kinh nghiệm, nghệ thuật của cán bộ quản lý. Để có thể trở thành một cán bộ quản lý giỏi, người quản lý phải được đào tạo qua trường lớp để nắm vững tri thức của khoa học quản lý, phải có kinh nghiệm lâu năm trong công tác quản lý và phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu của một cán bộ quản lý đó là: + Phẩm chất chính trị: Đây là yêu cầu đòi hỏi cán bộ quản lý có phẩm chất, có ý chí và khả năng làm giàu cho hệ thống, cho xã hội và cho bản thân. Biết giao hàng đúng việc cho cấp dưới tạo điều kiện cho họ thực hiện thành công ( để cấp dưới luôn luôn có thành tích, để họ hồ hởi tích cực làm việc). Biết trước mọi tình huống có thể xảy ra cho hệ thống và có giải poháp giải quyết đúng đắn. Biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu xung yếu của hệ thống, biết tận dụng các thời cơ có lợi. + Năng lực tổ chức. Có óc quan sát để biết được và nắm được cả cái tổng quát và cái chi tiết, để tổ chức cho họ hệ thống mà mình phụ trách, biết phải làm cái gì và làm cái đó như thế nào. Biết sử dụng con người có hiệu quả, biết cách tiếp cận với con người, phải chan hoà, cởi mở, chân thành, trung thực. Tháo vát, có sáng kiến và không chịu bó tay trước mọi khó khăn. Dám chịu trách nhiệm, dũng cảm, lạc quan, có khả năng dám mạo hiểm. Biết tâm trạng của tập thể hoàn cảnh cảu cán bộ cấp dưới. Có một ngoại hình khả dĩ. + Phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn đề. Nhạy cảm với cái mới, có tư duy hệ thống, có tư duy phục thiện (có sai biết nhận, dám tự phủ định bản thân nếu đã trở thành lạc hậu). Biết dùng người giúp việc. Có kỹ năng ra quyết định đúng đắn... + Đạo đức công tác. Vững vàng tự chủ, hiện đại lập trường quan điểm. Công bằng, công tâm, có tính đồng loại. Có văn hoá và biết tôn trọng con người. Có thiện chí với con người, không làm điều ác cho con người. + Không mắc phải những tâm lý xấu dẫn đến hư hỏng, đổ vỡ hệ thống. Đó là: Tham lam, tham lam là một nguyên nhân dẫn đến thất bại của người lãnh đạo tổ chức, bởi vì tham lam sẽ hại mình, hại người, người xưa đã từng nói " làm vua tham lam thì mất nước, làm bầy tôi tham lam thì mất mạng, hoặc chỗ vì tham muốn mà giết mình, chớ vì của cải mà giết con cháu, chớ dùng chính sự mà giết dân, chớ đem học thuật mà giết thiên hạ". Kiêu căng, hách dịch, nhà quản lý cốt yếu phải khoan hoà, mềm mỏng, vui buồn không lộ ra nét mặt, vững vàng như cây đại thụ để làm chỗ dựa cho mọi người trong tổ chức, người xưa thường nói " biết hết chuyện cổ kim, cố nhiên phải là người bậc nhất, tài học có thừa, nhưng còn khiêm tốn, kinh thầy lễ bạn hỏi han liêu thuộc, bất cứ việc lớn, việc nhỏ phải thảo luận cho xác đáng mới thôi". Hẹp hòi định kiến, nhà quản lý phải đại lượng, dung nạp được mọi chính kiến, mọi quan điểm, mọi cách sống của người khác không được chấp vặt. Xét nét lỗi lầm nhỏ nhặt của người khác. Thoả mãn, lười biếng, hưởng thụ, người quản lý khí lượng nhỏ khi thành đạt dễ tự mãn, bằng lòng với chính mình ham hưởng thụ, nghỉ ngơi dễ làm cho tổ chức đình đốn, mọi người trong tổ chức chán nản, kẻ xấu thì bầy ra nhiều chò chơi cho thủ lĩnh. Do dự, nhút nhá, nhà quản lý việc gì cũng không dám quyết, đều đem ra bàn bạc với lý do tranh thủ ý kiến xung quanh, thực ra đó là sự kém cỏi, bất tài, sợ trách nhiệm. Thích được tâng bốc, suy tôn, muốn nhận được các danh hiệu ca tụng, thích được cấp dưới thần tượng hoá mình do đó dễ bị lợi dụng và lật đổ. + Có kỹ năng và niềm tin quản lý. Đó là kỹ năng tư duy, đây là năng lực, tài lãnh đạo phối hợp mọi con người trong hệ thống, phải tư duy đúng phân tích tình hình hoàn cảnh chính xác, sắc sảo, so sánh tương quan lực lượng.... và đề ra đường lối, mục tiêu dẫn dắt hệ thống phát triển. Kỹ năng tổ chức đây là kỹ năng nắm bắt thông tin nhanh chón, chính xác để đưa ra các quyết định điều phối, sử dụng, liên kết, cô lập, phân rã con người ở trong và ngoài tổ chức. Kỹ năng nghiệp vụ, người quản lý phải hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống, có như vậy tạo mối điều khiển, lãnh đạo được hệ thống đấu thành công. Người quản lý còn cần phải cso niềm tin, có ý chí và nghị lực sắt đá, tâm trí và hoài bão to lớn, động cơ làm việc mãnh liệt, nhờ có niềm tin mà người quản lý biết dồn nén tâm trí cho sự nghiệp to lớn nhưng đầy chông gai mà họ phải vượt qua, họ không bao giờ tự mãn và bằng lòng với kết quả đạt được, họ biết hy sinh nhiều thú vui của một cuộc sống đời thường để tạo ra hạnh phúc, may mắn cho hệ thống. - Nâng cao chất lượng công tác quản lý điều hành trong công ty. Thực chất của công tác quản lý là quản lý con người trong hệ thống, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của hệ thống. Bản chất của hoạt động quản lý chính là bản chất của chủ thể quản lý, bao gồm, ý tưởng, thủ đoạn, nhân cách, tri thức... của chủ thể quản lý, do đó để nâng cao chất lượng công tác quản lý thì phải nâng cao năng lực, trình độ, kỹ năng, kỹ sảo, kinh nghiệm, nghệ thuật của chủ thể quản lý và nâng cao năng lực phối hợp, liên kết, thống nhất con người trong hệ thống để khai thác tối đa tiềm năng, sức mạnh của hệ thống, đảm bảo hệ thống ổn định, phát triển nhanh nhất. * Giải pháp 6: Từng bước xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng của doanh nghiệp, có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên doanh nghiệp. Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiết giữa các thành viên doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm nên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ, trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp vbao gồm nhiều bộ phận, yếu tố hợp thành như: những chuẩn mực chung, các nghi lễ, tập tục, các giai thoại, truyền miệng, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp... Văn hoá doanh nghiệp có vai trò rất lớn đối với việc thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Thứ nhất: Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiêp, là một nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nền nếp, lối sống riêng của từng doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của nó, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng tới tinh thần, thái độ lao động của mỗi thành viên và lòng trung thành đối với doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn háo tích cực sẽ tạo ra một không khí làm việc hăng say, hào hứng vì mục tiêu chung, khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho mọi người hợp tác với nhau cùng làm việc tốt và thúc đẩy họ vươn tới thành công. Văn hoá doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa việc làm của công nhân viên chức vì nó khẳng định tính chân thành của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp. Lý tưởng của doanh nghiệp định hình trong nền văn hoá, cuốn hút sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp, nhân viên sẽ tự giác hoạt động, phấn đấu vươn lên, họ sẽ có lòng trung thành và tinh thần lao động hết mình vì doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ con người máy móc, thiết bị, vật tư hàng hoá, với .... mà cả những nguồn lực vô hình. Bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là văn háo doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn ổn định lâu dài mà chỉ dựa vào nguồn lực vật chất thì không thể tác động sâu sắc đến công nhân viên chức, quan trọng là phải truyền bá quan niệm, bắt dễ từ trong sâu kín nội tâm, nâng cao năng lực hướng tâm của nhân viên. Chính sự coi trọng, tuân thủ và hoạt động trung thành với văn hoá doanh nghiệp đã gắn kết toàn thể cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp thành một khối thống nhất, một lực lượng tổng hợp cùng hành động, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai: Văn hoá doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nó quan hệ sâu sắc tới động cơ hành động của hoạt động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chiến lược cho bản thân doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có vai trò như một lực lượng hướng dẫn lực hướng tâm chung, là ý thức toàn thể nhân viên của doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh nó càng đặt hướng tới thị trường và tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn mặt khác còn phải có sự mềm dẻo, dễ thích ứng của doanh nghiệph trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi. Mỗi khi văn hoá doanh nghiệp đã thâm nhập vào toàn bộ công nhân viên chức, lao động thì lúc đó công ty có một sức mạnh lớn và một sự mềm dẻo hơn trong kinh doanh. Thứ ba: Văn hoá doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong kinh doanh. Các chuẩn mực, các giá trị được phản ánh trong văn hoá doanh nghiệp bao hàm cả những nguyên tắc đạo đức của doanh nghiệp. Chúng là hệ giá trị chuẩn đánh giá hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp, biểu dương những hành vi tốt cụ thể những hành vi xấu, từ đó thành viên trong doanh nghiệp biết nên làm gì và không nên làm gì. Chúng hướng dẫn cách cư xử của các thành viên, nêu ra hệ giá trị chuẩn để mọi người xét đoàn hành vi của mình, mặt khác, chúng còn bao hàm cả nghĩa vụ và bổn phận của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đối với doanh nghiệp nói riêng và đối với xã hội nói chung. Tuy nhiên, văn hoá doanh nghiệp không phải là sức mạnh có thể giải quyết được mọi vấn đề của doanh nghiệp, mà nó chỉ có thể phát huy vai trò trong quan hệ tương tác với các phương tiện và nguồn lực khác doanh nghiệp như chiến lược và kế hoạch kinh doanh, năng lực công nghệ... Vấn đề đặt ra là làm thế nào để xây dựng văn hoá doanh nghiệp, có thể nêu ra một số định hướng sau: - Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần chung của doanh nghiệp, tài sản này không thể hình thành trong một ngày, hai ngày mà đỏi hỏi một tinh thần phấn đấu bền bỉ, gian khổ, giáo trình này dần dần hình thành quan niệm, giá trị, xu hướng tâm lý và sắc thái văn hoá chung của doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổng kết thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để phát hiện ra những hành vi tiêu biểu, khuyến khích mọi người làm theo một phong cách phổ biến và thường xuyên, tạo ra một tập tục, một nền nếp và những thói quen không gì thay đổi được. - Văn hoá doanh nghiệp chỉ có thể tạo lập được khi những người sáng lập và lãnh đạo có đủ sức, đủ tài, để sáng tạo ra hệ thống giá trị, sáng lập ý nghĩa hoạt động của công ty. Họ là người cổ vũ, người bền bỉ bênh vực và là người lan truyền các giá trị trong khắp công ty. Hơn ai hết, những người lãnh đạo doanh nghiệp phải là những người thấm nhuần sâu sắc các giá trị mà họ khởi xướng, họ phải gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện những giá trị văn hoá của doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp gắn liền văn hoá xã hội. Không doanh nghiệp nào xây dựng được một nền văn hoá xã hội. Vì thế khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải tính đến dấu ấn của văn hoá xã hội, bầu không khí xã hội: Phải tăng cường công tác giữa các doanh nghiệp, giữa giới doanh nghiệp và các giới ngoài xã hội, nhất là giới văn hoá, khoa học kỹ thuật, áp dụng các hình thức trao đổi và hợp tác quốc tế. - Văn hoá doanh nghiệp do toàn thể những người lãnh đoạ, quản lý và nhân viên tạo nên nó chỉ có thể tạo ra được trên nền tảng văn hoá của từng thành viên. Vì thế xây dựng văn hoá doanh nghiệp thì phải giáo dục văn hoá cho các thành viên trong doanh nghiệp, nâng cao tri thức, trình độ, đạo đức, nhân cách, thẩm mỹ... cho các thành viên trong doanh nghiệp. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. Đề nghị Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tây cấp chứng nhận quyền sử dụng đất các khu vực kinh doanh của công ty để công ty đi vào ổn định, có kế hoạch chính sách đầu tư cụ thể nâng cấp những cơ sở kinh doanh ở khu vực đó. - Đề nghị các ngành tạ