Luận văn Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam

LUẬN VĂN: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam Lờii nóii đầu Chúng ta đang bước vào Thế kỷ XXI với những biến đổi nhanh chóng về khoa học, kỹ thuật và công nghệ. Điều này đòi hỏi chúng ta phải thay đổi tư duy kịp thời, nhất là cách nhìn và tầm nhìn sao cho phù hợp với yêu cầu cao của thời đại, đồng thời tạo ra được sự thích nghi tốt. Đây cũng là bài toán vận mệnh cho mỗi quốc gia, mỗi dân tộc, bằng truyền thống và năng lực nội sinh của mình, phải tạo ra được những bước đi đúng đắn nhất để có thể nhanh chóng tiếp cận và hoà nhập vào trào lưu chung đó. Trong một thế giới đầy sáng tạo và biến động cực kỳ nhanh chóng, con người muốn tồn tại và phát triển thì điều đầu tiên là cần phải biết cách thích nghi, chủ động thích nghi. Tuy nhiên, trong quá trình thích nghi phải biết phát huy sở trường, bản lĩnh của mình để chủ động tham gia sáng tạo. Quan điểm đúng đắn ngày nay là kết hợp giữa thích nghi và sáng tạo. Thực ra con người biết cách thích nghi tối ưu với xã hội cũng là con người có phẩm chất sáng tạo. Nói đến hoạt động của con người với cộng đồng và xã hội là phải nói tới sản phẩm và hiệu quả, có vậy mới tồn tại và phát triển được. Để đạt được các ý tưởng và nguyện vọng này, chúng ta không có con đường nào ưu việt hơn là phát triển và quản lý nguồn Nhân lực- một đầu vào quan trọng nhất trong mọi hoạt động của xã hội loài người, một cách hiệu quả và bền vững nhất. Đối với nước ta, thế kỉ XXI là cơ hội to lớn để phát triển và từng bước hoà nhập, sánh vai với các cường quốc trên thế giới. Nhưng đồng thời đây cũng là thách thức vô cùng khó khăn, khốc liệt, đòi hỏi dân tộc ta phải cố gắng và cải tiến không ngừng, cùng với nghị lực phi thường và tài năng sáng tạo để đi tới thành công. Một tư duy lý luận ngang tầm thời đại là yêu cầu cấp thiết đối với dân tộc ta, bởi lẽ “Một dân tộc muốn phát triển phải có một tư duy lý luận phát triển”. Dân tộc ta đã phải trải qua hàng trăm năm chiến đấu chống giặc ngoại xâm để bảo vệ đất nước và giành độc lập chủ quyền. Đến nay, khi bước vào kỷ nguyên mới, tiếp tục dưới sự lãnh đạo sáng suốt và tài tình của Đảng, chúng ta hoàn toàn hy vọng và đặt trọn niềm tin rằng đất nước và con người Việt nam sẽ vững bước trong công cuộc đấu tranh chống nghèo nàn, lạc hậu và xây dựng một nước Việt Nam công nghiệp hoá, Hiện đại hoá, dân giàu, nước mạnh, xã hội Công bằng- Dân chủ- Văn minh. Để đạt được mục tiêu này, Đảng ta đã vạch ra mục tiêu “Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá” đất nước. Cụ thể là phải tăng GDP (Tổng sản phẩm trong nước) lên gấp đôi sau mỗi thập niên, phấn đấu đến năm 2010 đưa đất nước ta căn bản trở thành một nước công nghiệp. Hơn lúc nào vai trò của Khoa học- Công nghệ được đặt lên hàng đầu với vị trí quốc sách là công tác giáo dục, đào tạo. Tri thức trở thành một lực lượng sản xuất trực tiếp, đáp ứng kịp thời và nhạy bén những yêu cầu bức xúc, đa dạng của cuộc sống. Đối với doanh nghiệp một sự thay đổi, đặc biệt là trong Khoa học công nghệ, cũng đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng nắm bắt, thích nghi và điều chỉnh kiến thức, tay nghề của mình. Với sự bùng nổ của Công nghệ thông tin và sự phát triển như vũ bão của Khoa học kĩ thuật hiện nay thì khâu giáo dục đào tạo càng trở nên quan trọng và thiết yếu. Đó chính là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp phát triển, nâng cao năng suất, có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Chính vì lẽ đó giáo dục, đào tạo và phát triển con người là đầu tư "Vốn" cho mục tiêu tăng trưởng lâu dài, bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. "Nếu bạn lập kế hoạch cho 1 năm, hãy trồng lúa Nếu bạn lập kế hoạch cho 20 năm, hãy trồng rừng Nếu bạn lập kế hoạch cho hàng thế kỷ, hãy đầu tư vào con người" (Trích Ngạn ngữ Trung Quốc) Nhận thức được tình hình trên và với mong muốn được có cơ hội hiểu rõ hơn về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực tại doanh nghiệp, em đã chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam” làm khoá luận tốt nghiệp của mình. Mục đích nghiên cứu đề tài: Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng nguồn Nhân lực hiện có của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam. Trên cơ sở đó đề ra những biện pháp và kế hoạch thích hợp nhằm đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực đáp ứng các chiến lược phát triển kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài của của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đây là đề tài thuộc nhóm ngành Khoa học Xã hội, nghiên cứu các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực tại một công ty Bảo hiểm của nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Vậy đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam bắt đầu từ năm 1995. 3. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp điều tra chọn mẫu các đối tượng liên quan, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh. Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề được tốt nhất. Nội dung của khoá luận: Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 phần như sau: Chương một: Cơ sở lý luận của đề tài. Chương hai: Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam. Chương ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam. Chương mộtt Cơ sở lý luận của đề tài 1. Một số tư tưởng kinh điển của Mác, Anghen và LêNin về giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khái quát chung: Từ thời xa xưa con người đã nhận thức được một cách sâu sắc rằng chỉ có lao động mới tạo ra được của cải vật chất, và chỉ có lao động con người mới tồn tại và phát triển trong xã hội. Thông qua lao động nhu cầu sinh học của con người mới được thoả mãn và các mối quan hệ trong xã hội mới nảy sinh. Nếu như Ricácđô và Smith coi lao động là “Cái sáng tạo ra giá trị”(1), thì Mác chứng minh rằng chính lao động “Sáng tạo nên con người và toàn bộ lịch sử loài người”(1). Mặt khác, xã hội cũng là nhân tố chính tác động không nhỏ đến sự hình thành ý thức của con người. Xã hội là điều kiện, là môi trường, là phương thức để lợi ích cá nhân được thực hiện. Xã hội càng phát triển thì quan hệ lợi ích giữa cá nhân và xã hội càng đa dạng, phức tạp và phong phú. Nói như vậy để thấy rằng bản chất của con người không phải là “Cái sinh ra một lần là xong” , mà nó là quá trình con người không ngừng tự hoàn thiện mình nhằm chứng minh sự tồn tại trước các lực lượng tự phát của thiên nhiên. Con người là đại diện chính cho lực lượng sản xuất vật chất và lĩnh vực kinh tế và vì vậy nó là động lực chủ yếu của tiến bộ xã hội. Mặc dù khoa học cùng với những thành tựu công nghệ, những tư tưởng tiên tiến cũng đóng một vai trò quan trọng, tác động mạnh đến sự phát triển xã hội nhưng xét đến cùng mọi thành tựu đó cũng đều do con người sáng tạo mà thành. Bởi lẽ, thông qua hoạt động thực tiễn của con người, thông qua sự tác động của nó đến quá trình sản xuất và thông qua trình độ hiểu biết khoa học của người lao động thì các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới được đưa vào thực (1) “Bản thảo triết học kinh tế” năm 1844 của Mác tiễn. Bởi vì lợi ích kinh tế luôn là động lực phát triển quan hệ sản xuất nên lực lượng sản xuất theo đó cũng phải có những thay đổi tích cực về mặt nhận thức để thúc đẩy xã hội phát triển. Nói về quan hệ giữa trình độ lao động với sự phát triển xã hội ta phải kể đến quy luật về quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. 1.1. Nội dung Quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất: 1.1.1. Lực lượng sản xuất: Lực lượng sản xuất biểu hiện mối quan hệ giữa người với giới tự nhiên. Trình độ của lực lượng sản xuất thể hiện trình độ chinh phục tự nhiên của loài người. Đó là kết quả hoạt động thực tiễn của con người trong quá trình tác động vào giới tự nhiên để tạo ra của cải vật chất, bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của chính mình. Lực lượng sản xuất bao gồm tư liệu sản xuất và người lao động. Trong đó, tư liệu sản xuất bao gồm đối tượng lao động và tư liệu lao động. Nếu như đối tượng lao động là một phần của giới tự nhiên được con người chuyển hoá và sáng tạo nhằm không ngừng mở rộng khả năng sản xuất thì tư liệu lao động trong đó công cụ lao động được coi là "Hệ thống xương cốt và bắp thịt của sản xuất"(2) là thước đo trình độ chinh phục tự nhiên của loài người. Tuy nhiên, tư liệu lao động chỉ trở thành lực lượng tích cực cải biến đối tượng lao động khi chúng kết hợp với lao động sống. Chính con người với trí tuệ và năng lực của mình đã chế tạo ra tư liệu lao động và sử dụng nó để thực hiện sản xuất. V. I. LêNin từng viết: “Lực lượng sản xuất hàng đầu của toàn thể nhân loại là công nhân, là người lao động”(2). Trong các yếu tố của lực lượng sản xuất có sự tác động biện chứng. Sự hoạt động của tư liệu lao động phụ thuộc vào trí tuệ, sự hiểu biết và kinh nghiệm của con người. Ngược lại, con người cùng với tri thức khoa học không ngừng sáng tạo ra các tư liệu lao động mới nhằm hoàn thiện kỹ thuật và phương pháp sản xuất. Như vậy, sự phát triển của lực lượng sản xuất là sự phát triển của tư liệu lao động thích ứng với bản thân con người, với sự phát triển văn hoá, khoa học, kỹ thuật của mình. (2) Trích V.I Lênin toàn tập, trang 38 Năng suất lao động xã hội là thước đo trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Đồng thời, xét đến cùng nó là nhân tố quan trọng nhất cho mọi sự thắng lợi của một trật tự xã hội mới. Ngày nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật hiện đại đã tạo ra bước nhảy vọt lớn trong lực lượng sản xuất. Khoa học thực sự trở thành một lực lượng sản xuất trực tiếp, đóng vai trò quan trọng. Thực chất của cuộc cách mạng này là mở ra một kỷ nguyên mới của sản xuất tự động hoá với việc phát triển và ứng dụng điều khiển học tự động và vô tuyến điện tử. Khoa học trở thành điểm xuất phát cho những biến đổi to lớn trong kỹ thuật sản xuất, tạo ra những ngành sản xuất mới, kết hợp với khoa học thành một thể thống nhất, đưa đến những phương pháp công nghệ tiên tiến đem lại hiệu quả cao. Việc phát hiện, khai thác và chế tạo các nguồn năng lượng mới như năng lượng nguyên tử, năng lượng mặt trời, hay như sự thay thế dần người lao động trong sản xuất bằng tự động hóa và người máy (rôbốt) đã tạo ra sự biến đổi lớn trong chức năng của người sản xuất. Dần dần con người không còn phải thao tác trực tiếp trong hệ thống kỹ thuật mà chủ yếu là sáng tạo và điều khiển quá trình đó một cách chủ động: tri thức khoa học trở thành một tất yếu trong hoạt động của người sản xuất thay cho thói quen và kinh nghiệm thông thường. Tri thức khoa học được vật chất hoá, được kết tinh vào mọi nhân tố của lực lượng sản xuất từ đối tượng lao động, tư liệu lao động đến kỹ thuật, phương pháp công nghệ và nó được gọi là "Khoa học hoá trong sản xuất". Do khoa học trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp mà cấu thành lực lượng sản xuất cũng thay đổi. Lực lượng lao động không chỉ bao gồm lao động chân tay, mà còn bao gồm cả kỹ thuật viên, kỹ sư và những cán bộ khoa học. Để đạt mục tiêu kinh tế nhất và sự tiến bộ xã hội thì việc nâng cao dần trình độ của người lao động là nhu cầu cấp thiết hiện nay. 1.1.2. Quan hệ sản xuất: Quan hệ sản xuất là mối quan hệ giữa người với người trong sản xuất. Cũng như lực lượng sản xuất, quan hệ sản xuất thuộc lĩnh vực đời sống vật chất của xã hội. Tính vật chất của quan hệ sản xuất được thể hiện ở chỗ chúng tồn tại khách quan, độc lập với ý thức của con người. Quan hệ sản xuất bao gồm những mặt cơ bản sau: - Quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất. - Quan hệ tổ chức quản lý. - Quan hệ phân phối sản phẩm lao động. Ba mặt trên có quan hệ hữu cơ với nhau, trong đó quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất có ý nghĩa quyết định đối với tất cả những quan hệ khác. Bởi lẽ bản chất của bất kỳ quan hệ sản xuất nào cũng đều phụ thuộc vào vấn đề những tư liệu sản xuất chủ yếu trong xã hội được giải quyết và phân bố như thế nào. Các hệ thống quan hệ sản xuất ở mỗi giai đoạn lịch sử đều tồn tại trong một phương thức sản xuất nhất định. Hệ thống quan hệ sản xuất thống trị trong mỗi hình thái kinh tế- xã hội quyết định tính chất và bộ mặt hình thái kinh tế- xã hội ấy. Vì vậy, khi nghiên cứu, xem xét tính chất của một hình thái xã hội nào thì không chỉ nhìn ở trình độ phát triển của lực lượng sản xuất mà còn phải xét đến tính chất của quan hệ sản xuất. 1.1.3. Quy luật về sự phù hợp của quan hệ sản xuất với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất: Lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất là hai mặt của phương thức sản xuất tồn tại không tách rời nhau mà tác động biện chứng lẫn nhau hình thành quy luật xã hội. Quy luật này vạch rõ tính chất phụ thuộc khách quan của quan hệ sản xuất vào sự phát triển của lực lượng sản xuất. Đến lượt nó quan hệ sản xuất tác động trở lại đối với lực lượng sản xuất. * Tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất: Tính chất của lực lượng sản xuất do tính chất của tư liệu sản xuất và của lao động quyết định. Tính chất cá nhân thể hiện ở sự kết hợp giữa sử dụng công cụ thủ công với hoạt động riêng lẻ của con người, trong khi tính chất xã hội lại là sự hợp tác của nhiều người cùng với các thiết bị máy móc để hoàn thành một sản phẩm. Trình độ của lực lượng sản xuất là trình độ phát triển của công cụ lao động, của kỹ năng lao động, công nghệ sản xuất, trình độ phân công lao động xã hội. Ngày nay, trình độ của lực lượng sản xuất được thể hiện rõ ràng nhất qua trình độ phát triển của phân công lao động. * Quan hệ sản xuất hình thành, biến đổi, phát triển được quyết định bởi lực lượng sản xuất: Trong quá trình sản xuất, con người không ngừng sáng tạo và cải thiện công cụ lao động cũng như điều kiện sản xuất để giảm thiểu chi phí sản xuất và tối đa hóa lợi nhuận. Cùng với sự biến đổi này thì kinh nghiệm sản xuất, kỹ năng sản xuất và kiến thức khoa học của con người cũng tiến bộ theo. Lực lượng sản xuất trở thành yếu tố hoạt động nhất, cách mạng nhất trong khi đó thì quan hệ sản xuất lại tương đối ổn định, có khuynh hướng bảo thủ hơn. Lực lượng sản xuất là nội dung của phương thức sản xuất còn quan hệ sản xuất là hình thức xã hội của nó. Trong mối quan hệ giữa nội dung và hình thức thì nội dung quyết định hình thức; hình thức phụ thuộc vào nội dung; nội dung thay đổi trước sau đó hình thức mới biến đổi theo. Tất nhiên trong quan hệ với nội dung, hình thức không phải là mặt thụ động mà nó cũng có tác động trở lại đối với sự phát triển của nội dung. Cùng với sự phát triển của lực lượng sản xuất, quan hệ sản xuất cũng hình thành và biến đổi sao cho phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. Tuy vậy, tất yếu mâu thuẫn giữa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất sẽ nảy sinh. Bởi lẽ khi lực lượng sản xuất phát triển lên một trình độ mới, quan hệ sản xuất không còn phù hợp với nó nữa sẽ trở thành chướng ngại đối với sự phát triển và vì vậy quan hệ sản xuất cũ bị phá vỡ, quan hệ sản xuất mới sẽ nảy sinh để mở đường cho lực lượng sản xuất phát triển. * Sự tác động trở lại của quan hệ sản xuất đối với lực lượng sản xuất: Sự hình thành, biến đổi và phát triển của quan hệ sản xuất phụ thuộc vào tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. Quan hệ sản xuất là hình thức xã hội, nó có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của lực lượng sản xuất. Sở dĩ quan hệ sản xuất có thể tác động mạnh mẽ trở lại đối với lực lượng sản xuất vì nó quy định mục đích của sản xuất, hệ thống tổ chức quản lý sản xuất và quản lý xã hội, quy định phương thức phân phối và phần của cải ít hay nhiều mà người lao động được hưởng. Do đó nó tác động trực tiếp vào đúng nhu cầu kinh tế của người lao động- lực lượng sản xuất chủ yếu của xã hội; nó tạo ra những điều kiện hoặc kích thích hoặc hạn chế việc cải tiến công cụ lao động, học tập nâng cao trình độ chuyên môn, hợp tác và phân công lao động. Tuy nhiên, không nên hiểu quan hệ sản xuất chỉ là vai trò của những hình thức sở hữu. Mỗi kiểu quan hệ sản xuất là một hệ thống, một chỉnh thể hữu cơ gồm cả 3 mặt: quan hệ sở hữu, quan hệ quản lý và quan hệ phân phối. Chỉ trong chỉnh thể đó quan hệ quan hệ sản xuất mới trở thành động lực thúc đẩy con người hành động nhằm phát triển sản xuất. Quy luật về sự phù hợp của quan hệ sản xuất với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất là quy luật chung nhất của sự phát triển xã hội. Sự tác động của quy luật này đã đưa xã hội loài người trải qua các phương thức sản xuất: Công xã nguyên thủy, Chiếm hữu nô lệ, Phong kiến, Tư bản chủ nghĩa và Xã hội Chủ nghĩa. 1.2. Nội dung về mối quan hệ giữa con người và xã hội: Trong lịch sử tư tưởng triết học có rất nhiều quan điểm khác nhau về con người. Quan điểm duy tâm giải thích con người từ sự sáng tạo của thần thánh hoặc ý niệm trừu tượng siêu nhiên, quan điểm duy vật siêu hình lại có khuynh hướng tìm hiểu con người từ góc độ tộc loại sinh học với những ham muốn bản năng. Tuy nhiên những quan niệm trên đều là những cách nhìn phiến diện về con người, không phản ánh được con người như nó đang thể hiện. Chỉ có quan điểm duy vật lịch sử cho rằng con người là một thực thể thống nhất của sinh học và xã hội là đưa ra tầm nhìn khái quát nhất về con người. 1.2.1. Con người là một thực thể sinh học: Nói đến yếu tố sinh học ở đây là ta muốn nói đến các yếu tố hữu sinh, hữu cơ, cái làm cho con người hình thành và hoạt động như một cá thể sống. Nói cách khác đó chính là cơ thể con người với bản chất tâm sinh lý, ý thức khác biệt hẳn so với giới động vật. 1.2.2. Con người là một thực thể xã hội: Yếu tố xã hội là tất cả những mối quan hệ, những quy định xã hội tạo nên cá nhân con người. Sự hình thành bản chất xã hội của con người chính là thông qua lao động sản xuất. Các Mác từng nói: “Bản thân con người bắt đầu bằng sự phân biệt với súc vật ngay khi con người bắt đầu sản xuất ra những tư liệu sinh hoạt của mình”(3).Bởi vì: - Lao động là nguồn gốc của nền văn minh vật chất và tinh thần. - Lao động là nguồn gốc trực tiếp của sự hình thành ý thức. - Trong lao động con người quan hệ với nhau trong lĩnh vực sản xuất, phân công và phân phối sản phẩm. Nói như vậy để thấy rằng, xã hội không phải là thực thể tồn tại độc lập bên ngoài cái bản tính sinh học của con người mà xã hội là phương thức (hình thức) cho con người thỏa mãn những nhu cầu sinh học. 1.2.3. Quan hệ biện chứng giữa yếu tố sinh học và yếu tố xã hội: Angghen là người đầu tiên đã chỉ ra mối quan hệ giữa yếu tố sinh học và yếu tố xã hội trong con người. Ông viết: “Bàn tay không chỉ là khí quan dùng để lao động mà còn là sản phẩm của lao động”(4) và “Trước hết là lao động; sau lao động và đồng thời với lao động là ngôn ngữ; đó là hai sức kích thích chủ yếu đã ảnh hưởng đến bộ óc của con vượn, làm cho bộ óc đó dần dần biến chuyển thành bộ óc con người”(4). Đến khi C.Mác vạch ra luận điểm: “Bản chất con người không phải là một cái trừu tượng cố hữu của cá nhân riêng biệt. Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội”(5) thì Lênin cũng thừa nhận yếu tố xã hội là cái thường xuyên tác động và có ảnh hưởng lớn đến bản chất và sự phát triển của con người. Lênin không tán thành quan điểm cho rằng mọi người đều giống nhau về mặt sinh học, có chăng chỉ là bình đẳng xã hội. Bởi lẽ: “Thực hiện một sự bình đẳng về sức lực và tài năng của con người thì đó là một điều ngu xuẩn. Nói tới bình đẳng thì đó là sự bình đẳng xã hội chứ quyết không phải là sự bình đẳng về thể lực và trí lực cá nhân”(6). (3) C. Mác và Ph. Angghen: Toàn tập, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1995, tập 3, trang 29 (4) C. Mác và Ph. Ănggen: Toàn tập, NXB chính trị quốc gia Hà Nội, tập20, trang 646 (5) C.Mác và Ph.Ănggen: Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội, 1994, trang 11 (6) V.I. Lênin: Toàn tập, NXB Tiến Bộ Mátxcơva 1986, tập 24, trang 440 Con người là một hệ thống hoàn chỉnh trong đó mối tương tác qua lại giữa yếu tố sinh học và yếu tố xã hội được thể hiện rõ. Con người phải lao động để duy trì sự tồn tại và thoả mãn các nhu cầu sinh học (nhu cầu tự nhiên) của mình, đồng thời không ngừng hoàn thiện mình trước sự phát triển của xã hội nhằm đáp ứng nhu cầu sinh học ngày càng tăng. Chính vì vậy, bản chất của con người cũng không phải là cái đã sinh ra một lần là xong mà nó là quá trình con người tự hoàn thiện mình để thích nghi và cải thiện xã hội. Một sự ngưng trệ trong nhận thức, cũng như quan điểm bảo thủ cứng nhắc của con người trước sự thay đổi chóng mặt của giới tự nhiên sẽ chỉ làm cho con người bị đào thải và loại bỏ khỏi xã hội đó. Việc nhận thức đúng đắn chiến lược giáo dục, đào tạo con người trong thời đại mới có ý nghĩa tích cực cho cuộc sống của con người và cho sự tiến bộ xã hội. 2. Quan điểm, đường lối, chính sách của Đảng và Chủ tịch Hồ Chí Minh về vấn đề giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tuy có sự khác nhau về mặt địa lý, trình độ phát triển nhưng các nước trên thế giới ngày nay đang bị cuốn hút vào cuộc cách mạng Khoa học và Công nghệ hiện đại. Tri thức khoa học xâm nhập vào mọi mặt của đời sống xã hội và trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp. Hàm lượng chất xám trong sản phẩm lao động ngày càng cao, khoa học trở thành nguồn tăng trưởng kinh tế, nền sản xuất vật chất và đời sống xã hội đang trong quá trình quốc tế hoá sâu sắc. Tình hình đó vừa tạo ra thời cơ để rút ngắn quá trình phát triển, vừa đặt ra những thách thức gay gắt đối với những quốc gia đang còn lạc hậu về kinh tế. Với đặc điểm nước ta là một nước nông nghiệp lạc hậu tiến lên Chủ nghĩa Xã hội bỏ qua chế độ Tư bản Chủ nghĩa, nên ngay từ đầu chúng ta đã gặp rất nhiều khó khăn. Như V.I.Lênin viết: “Cần phải có một thời kỳ quá độ khá lâu dài từ CNTB lên CNXH vì cải tổ sản xuất là việc khó khăn, vì cần phải có thời gian mới thực hiện được những thay đổi căn bản trong mọi lĩnh vực của cuộc sống, và vì phải trải qua một cuộc sống đấu tranh quyết liệt, lâu dài mới có thể thắng được sức mạnh to lớn của thói quen quản lý theo kiểu Tiểu tư sản và Tư sản. Bởi vậy, Mác có nói đến cả một thời kỳ Chuyên chính Vô sản, thời kì Quá độ từ CNTB lên CNXH”(7) (7) V.I. Lênin: Toàn tập, tập 38, trang 464 Hàng loạt những thách thức đang đặt ra đối với chúng ta là làm sao vừa phát triển đất nước đi đúng con đường Chủ nghĩa Xã hội, vừa đưa đất nước đạt được mục tiêu Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá một cách nhanh nhất. Đồng thời phải biết phát huy những lợi thế đất nước, tận dụng mọi tiềm lực để đạt trình độ công nghệ tiên tiến, tranh thủ ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn và phổ biến hơn những thành tựu mới về Khoa học Công nghệ. Nhu cầu cấp thiết đó đã đặt ra cho Đảng ta ngay từ những năm đầu phát triển đất nước là: “Cần chuyển đổi căn bản, toàn diện các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ và quản lý kinh tế, xã hội từ sử dụng lao động thủ công là chính sang sử dụng một cách phổ biến sức lao động cùng với công nghệ, phương tiện và phương pháp tiên tiến, hiện đại, dựa trên sự phát triển của công nghệ và tiến bộ khoa học công nghệ, tạo ra năng suất lao động xã hội cao”(8) và để đạt được mục tiêu đó thì “Cùng với Khoa học và Công nghệ, Giáo dục và Đào tạo là quốc sách hàng đầu nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài”(8). Thực tiễn sản xuất ở nước ta trong những năm vừa qua còn nhiều yếu kém là do chưa làm chủ được bí quyết công nghệ, trình độ công nhân còn chưa cao và vì vậy tuy có thiết bị hiện đại, có dây chuyền tiên tiến nhập về, nhưng sản phẩm làm ra vẫn không đạt yêu cầu chất lượng như mong muốn, công suất thiết bị máy móc sử dụng ở mức còn quá thấp, chưa tận dụng được mọi tính năng. Để làm ra những sản phẩm được thị trường chấp nhận, có sức cạnh tranh ngày một cao, thì việc trang bị dây chuyền thiết bị tốt thôi chưa đủ mà còn phải có những kỹ sư, công nhân có tay nghề cao, nắm được bí quyết công nghệ. Đồng thời phải có một bộ máy quản lý năng động đủ sức nắm bắt nhu cầu biến động của thị trường, có khả năng nhanh chóng tổ chức lại dây chuyền sản xuất linh hoạt, phù hợp với yêu cầu khách hàng để chế tạo ra những sản phẩm mới. Điều này đặc biệt quan trọng trong giai đoạn hiện nay, khi mà công nghệ đã thực sự trở thành nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và thế giới. Trong điều kiện cách mạng công nghệ hiện nay, sự đẩy nhanh về số lượng của nguồn lao động đơn giản hoặc tay nghề thấp sẽ ngày càng mất dần ý nghĩa của nó và lợi thế sẽ thuộc về những quốc gia nào có nguồn Nhân lực trí tuệ cao, có kỹ năng vững (8) Nghị quyết TW lần thứ 4, khoá VII vàng, có khả năng sáng tạo theo kịp sự phát triển của Khoa học Công nghệ hiện đại. Vì vậy, trong các kỳ Đại hội, Đảng và Nhà nước ta luôn coi Giáo dục, Đào tạo và Phát triển nguồn Nhân lực là khâu then chốt, là điều kiện cần để đưa nước ta thoát khỏi đói nghèo và vững mạnh trên con đường Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá đất nước. Một trong những ưu thế của Việt Nam là nguồn Nhân lực dồi dào, tỷ lệ lao động nhóm trẻ cao (tỷ lệ lao động từ 18-34 tuổi chiếm khoảng 25% lực lượng lao động). Tuy là nước có mức thu nhập Quốc dân bình quân đầu người thấp (400 USD) nhưng trình độ học vấn và dân trí của Việt Nam lại khá cao. Hiện nay, tỷ lệ dân số biết chữ chiếm khoảng 94%, tỷ lệ lao động biết chữ khoảng 97%, số năm đi học trung bình là 7,3; lao động Việt Nam có truyền thống cần cù, sáng tạo và đang từng bước được giải phóng; giá công lao động lại khá thấp. Tuy nhiên, nguồn Nhân lực Việt Nam nhìn chung sức khỏe còn hạn chế, đa số lao động không có trình độ chuyên môn kỹ thuật dẫn đến năng suất lao động thấp. Đến năm 2002 mới có 25% lao động qua đào tạo, trong đó 15,5% được đào tạo nghề, thiếu nghiêm trọng lao động trình độ cao. Để đánh giá ưu thế cạnh tranh của nguồn Nhân lực, các tổ chức quốc tế dựa vào các chỉ số đánh giá chất lượng hệ thống giáo dục (vì Giáo dục- Đào tạo là chìa khóa để nâng cao chất lượng lao động). Đó là các chỉ số đánh giá mức độ sẵn có lao động sản xuất, lao động hành chính, cán bộ quản lý, lao động thành thạo công nghệ có chất lượng cao và mức độ thành thạo tiếng Anh. Nếu điểm 10 là điểm cao nhất thì chỉ số tổng hợp của Việt Nam là 3,79 cụ thể mức độ sẵn có lao động sản xuất là 3,25 điểm; đối với lao động hành chính là 3,50 điểm; đối với lao động quản lý là 2,75 điểm; sự thành thạo tiếng Anh là 2,62 điểm và lao động thành thạo công nghệ cao là 2,50 điểm. Trong khi chỉ số tổng hợp ở Hàn Quốc là 6,91; Trung Quốc 5,73; Malayxia là 5,59.(9) So với quốc tế, mặc dù Việt Nam có giá công lao động thấp, tuy nhiên lợi thế này đang mất dần do năng suất lao động không cao, quản lý còn yếu kém. So với các nước, năng suất lao động của Việt Nam khoảng 743USD một lao động/năm, thấp hơn cả Bangladesh (1.711USD 1 lao động/ năm), Trung Quốc (2.885 USD 1 lao động/ năm), chỉ bằng 3,7% Thái Lan, 0,91% Mỹ; 0,8% Nhật Bản. Đội ngũ cán bộ quản lý thiếu kinh nghiệm, non kém về trình độ. Chính vì nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn Nhân lực trong thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế thị trường, Đảng và Nhà nước ta luôn coi “Vốn con người” là yếu tố quyết định nhất của sự phát triển. Trong báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII tại Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã xác định rõ mục tiêu của chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội 10 năm 2001-2010 là “Đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân, tạo nền tảng để đến năm 2010 nước ta cơ bản trở thành một nước Công nghiệp theo hướng hiện đại”. Để thực hiện thắng lợi mục tiêu này, chúng ta sẽ tiến theo con đường Công nghiệp hoá rút ngắn, trên cơ sở kết hợp linh hoạt và hợp lý những bước đi tuần tự với những bước đi nhảy vọt, đặc biệt chú trọng những ngành mũi nhọn như Công nghệ Thông tin, Công nghệ Sinh học, Công nghệ Vật liệu mới. Tuy nhiên, nếu không có nguồn Nhân lực tương xứng thì nước ta sẽ tự biến mình thành bãi thải công nghệ của các nước phát triển và ngay cả những thiết bị công nghệ tối tân nhất cũng không thể phát huy hết tác dụng. Do vậy, để đảm bảo cho đất nước ta phát triển nhanh và bền vững theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa, các Văn kiện của Đại hội lần thứ IX đã khẳng định: “Phát triển Giáo dục và Đào tạo được coi là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người- yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững, phát triển Khoa học công nghệ cùng với phát triển Giáo dục đào tạo là quốc sách hàng đầu, là nền tảng và động lực thúc đẩy mạnh Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất nước”. Đặc biệt, việc “Tạo bước chuyển mạnh về phát triển nguồn Nhân lực, trọng tâm là Giáo dục và đào tạo, Khoa học và công nghệ” đã được xác định là một trong ba khâu đột phá then chốt để làm chuyển động toàn bộ tình hình nền Kinh tế- Xã hội Việt Nam. và là một bứt phá quan trọng để đi vào thực hiện chiến lược 2001-2010. 3. Quan điểm về giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 3.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: 3.1.1. Khái niệm về nguồn Nhân lực: (9) Nguồn dự án hỗ trợ kỹ thuật kế hoạch tổng thể phát triển giáo dục bậc trung học - Nguồn Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người. Nó bao gồm thể lực, trí lực, khả năng của các giác quan và khí quan. - Nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm nguồn lực con người của mọi thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng thường xuyên. Trong điều kiện hiện nay, nguồn Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm cả những người ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. - Quản trị nguồn Nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên Nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 3.1.2. Tầm quan trọng của nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp: Một quá trình sản xuất luôn cần có bốn yếu tố đó là yếu tố con người, yếu tố máy móc thiết bị, yếu tố nguyên nhiên vật liệu và yếu tố vốn (hay là 4M: Man, Machine, Material and Money). Trong bốn nhân tố trên thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quyết định. Bởi lẽ con người tham gia vào mọi quá trình sản xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật. Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết được với nhau để cùng tạo nên sản phẩm. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các yếu tố khác tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất. Thế kỉ 21 được coi là một thế kỉ bùng nổ về khoa học kỹ thuật và các phát minh công nghệ. Xu hướng thay thế dần sức lao động của con người bằng các thiết bị máy móc, dây chuyền hiện đại ngày càng phổ biến. Tuy nhiên, con người vẫn luôn giữ vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của tổ chức. Bởi lẽ xét đến cùng dù máy móc, thiết bị có hiện đại đến đâu thì cũng cần phải có sự sáng tạo, vận hành của con người. Máy móc, thiết bị hiện đại chẳng qua cũng chỉ là sản phẩm của con người và vì vậy, nó là công cụ phục vụ cho con người. Tóm lại, nguồn Nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của mọi tổ chức và doanh nghiệp 3.2. Giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: 3.2.1. Khái niệm giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Ngày nay có nhiều quan niệm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực, tuy nhiên tất cả đều thống nhất rằng đó là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của người lao động đối với công việc của họ, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình. - Giáo dục nguồn Nhân lực là quá trình cung cấp cho người lao động những kỹ năng cần thiết giúp họ hoàn thiện những mặt yếu kém trong công việc. Nói cách khác, giáo dục là quá trình tích lũy tri thức, vốn sống để chuẩn bị con người cho tương lai. - Đào tạo nguồn Nhân lực là tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. - Phát triển nguồn Nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Lĩnh vực phát triển nguồn Nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo nhân viên cao hơn so với các lĩnh vực khác. Mục đích của giáo dục đào tạo là cần những sự tiến bộ nhanh chóng trong công việc của người lao động trong khi đó mục đích của phát triển nguồn Nhân lực lại tạo ra một nguồn lao động đủ khả năng cho công việc, tổ chức trong tương lai. Sự khác biệt này sẽ được thể hiện dưới dạng bảng sau: Giáo dục, đào tạo Phát triển Tập trung Công việc hiện tại. Công việc hiện tại và tương lai. Phạm vi Cá nhân người lao động. Tổ chức theo nhóm. Thời gian Ngắn, ngay lập tức. Trong khoảng thời gian dài Mục đích Bổ sung các kỹ năng còn yếu kém. Chuẩn bị cho nhu cầu công việc trong tương lai. 3.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là một hoạt động thiết yếu nếu như tổ chức muốn đạt được lợi thế so sánh so với những đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường liên tục thay đổi, phức tạp như hiện nay, khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, những tiến bộ kỹ thật đang diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế luôn biến động, công tác quản lý kinh doanh và cơ cấu tổ chức luôn thay đổi và phát triển thì các tổ chức, doanh nghiệp đều có cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực, sản phẩm và vốn. Do vậy, lợi thế so sánh của tổ chức chính là thông qua chất lượng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn lực lao động. Chất lượng của lực lượng lao động có thể được nâng cao thông qua các chính sách giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trực tiếp gắn với nhiệm vụ, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Như vậy, đào tạo giáo dục và phát triển nguồn Nhân lực được xem như là một quá trình liên tục và là một nỗ lực hợp tác giữa nhân viên với tổ chức khi hoạt động của tổ chức đó không ngừng biến đổi thích ứng với cơ chế thị trường. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong kinh doanh là một tổ chức có đội ngũ công nhân lành nghề, trình độ cao, có năng lực, sẵn sàng phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Có thể nói chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là cơ sở quyết định chiến lược và mục tiêu kinh doanh của mọi tổ chức. Đào tạo và phát triển Làm việc = Sử dụng tài năng + Động lực + Đào tạo + Thiết bị và Nguồn lực Nhu cầu đào tạo và phát triển = Tiêu chuẩn làm việc mong muốn - Làm việc thực tế (Hiện tại hoặc trong tương lai). Hiệu quả đào tạo = Động cơ của nhân viên x Khả năng.(10) 3.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: (10) Sánh quản lý nguồn Nhân lực ở Australia của các tác giả Schuler, Dowling, Smart và Huber Mọi sự vật, hiện tượng trong quá trình phát sinh, tồn tại và phát triển đều gắn với một môi trường cụ thể và chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường đó. Con người là một cơ thể sống và vì vậy luôn có sự trao đổi chất và chịu sự chi phối từ môi trường tự nhiên và môi trường xã hội. Trong khi đó doanh nghiệp được coi là tế bào kinh tế của xã hội thì chịu sự chi phối của các tác nhân cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp như: những tiến bộ khoa học kỹ thuật, bối cảnh kinh tế, thị trường sức lao động, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh; mục tiêu sứ mạng, văn hóa và nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. Những tác nhân này, vì vậy, cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. 3.3.1. Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là những nhân tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung đồng thời chi phối cách thức và nội dung của hoạt động quản trị Nhân lực nói riêng. Một vài nhân tố đặc trưng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: - Bối cảnh kinh tế: Thực trạng nền kinh tế thường biến động. Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết. - Thị trường sức lao động: Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp. Bởi lẽ, cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn Nhân lực ngày càng được nâng cao. Người lao động không muốn bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp. - Tiến bộ Khoa học- Công nghệ: Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một mô trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm v…v…Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với việc thay đổi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên. - Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường. 3.3.2. Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực. Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng: - Sứ mạng/ Mục tiêu của doanh nghiệp: Tùy theo chiến lược phát triển kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp. Việc chuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp đó. - Bầu không khí văn hóa: chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị. Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường. Ngoài ra, còn có các yếu tố khác như đặc điểm công nghệ sản xuất, kinh phí dành cho đào tạo, các chính sách, chiến lược của công ty v…v… Việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhân tố trên sẽ giúp nhà Quản trị Nhân lực hoạch định chính xác các kế hoạch đào tạo để không những thích hợp với nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên mà còn đáp ứng được yêu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. 3.4. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Để có thể thực hiện được các khóa đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với quy mô hoạt động cũng như loại hình tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều tự hoạch định cho mình một chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên riêng biệt. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều tuân theo một chu trình đào tạo và phát triển chung. Sau đây là sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực mang tính chất tổng quát: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựC Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển NNL Xác định các mục tiêu cụ Lựa chọn phương pháp ĐT- PT Lựa chọn giáo viên và các Dự tín chi phí cho đào tạo và Thực iện c c chương rình Đánh giá chương trình đ o tạo 3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Đây là bước đi đầu tiên và cũng là bước đi quyết định trong tiến trình hoạch định các khóa đào tạo và phát triển nhân viên. Trong giai đoạn này, nhiệm vụ của nhà Quản lý Nhân sự là phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo từ hai phía doanh nghiệp và nhân viên để trả lời hai câu hỏi chính là “Công ty muốn thực hiện gì qua nỗ lực đào tạo và phát triển nhân viên?” và “Nhân viên mong đợi gì từ các khóa huấn luyện, đào tạo đó?”. Giai đoạn này bao gồm việc xem xét các biến số sau: * Biến số của doanh nghiệp: Việc phân tích bối cảnh, thực trạng hoạt động của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định lựa chọn phương pháp, cách thức đào tạo thích hợp với mục tiêu kinh doanh. Việc phân tích này bao gồm: - Phân tích quy mô hoạt động của doanh nghiệp: bao gồm nhà xưởng, máy móc- thiết bị, tình hình tài chính, chiến lược sản phẩm và thị trường phân phối. - Phân tích cách thức tổ chức của doanh nghiệp: bao gồm cơ cấu nhân viên, chức vụ, quyền hạn và trình độ tương ứng của từng cấp điều hành trong doanh nghiệp. - Phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai của doanh nghiệp: bao gồm việc thay đổi môi trường sản phẩm gắn với việc triển khai những loại sản phẩm mới, thay đổi máy móc công nghệ, mở rộng kinh doanh, đào tạo đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp. * Biến số con người: Bước phân tích này nhằm kiểm tra các vấn đề xoay quanh thực trạng nguồn Nhân lực. Nó bao gồm việc xem xét khối lượng và chất lượng nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng các yêu cầu thực hiện công việc ở hiện tại và tương lai. Trong đó việc đánh giá chất lượng nguồn Nhân lực chủ yếu liên quan tới mức độ hoàn thành công việc hay năng suất của nhân viên. Qua quá trình đó ta có thể xác định cụ thể ai cần đào tạo và họ cần có những kỹ năng, tri thức gì. Quá trình phân tích con người cũng nhằm tìm ra khoảng trống giữa mức độ thực hiện công việc mong muốn và mức độ hoàn thành công việc thực tế của nhân viên. * Biến số công việc hay nhiệm vụ: Phân tích công việc hoặc nhiệm vụ để xem công việc đó đáp ứng những nhu cầu gì của nhân viên hay nhân viên cần có những kỹ năng gì để hoàn thành tốt công việc. Loại phân tích này thường được áp dụng trong việc đào tạo nhân viên mới hoặc khi phát triển một loại hình công việc mới. Thông qua thông tin ở bản mô tả chi tiết công việc và kiến thức thực tế của nhân viên, nhà Quản trị Nhân sự sẽ xác định được kiến thức còn thiếu của nhân viên để từ đó đưa ra các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp. 3.4.2. Xác định mục tiêu cụ thể để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Mục tiêu chính của một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên là sử dụng tối đa nguồn Nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho họ thực hiện các chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn đồng thời giúp họ am hiểu hơn về công việc hiện tại. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn Nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn Nhân lực phải luôn gắn liền với quá trình phát triển và chiến lược của doanh nghiệp. Đó là: - Nâng cao thành tích của doanh nghiệp, thông qua những chỉ tiêu như sự tăng nhanh về lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được. - Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh; đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách có hiệu quả nhất. - Hoàn thiện sự hiệp tác và các mối quan hệ giữa cá nhân và phòng ban với nhau đồng thời tạo sự tự tin trong việc tham gia xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. 3.4.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển: Mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu, nhược điểm cho nên để có được những kết quả đào tạo tốt nhất nhà Quản trị Nhân lực cần phải phân tích các yếu tố như: ngân sách dành cho đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, yêu cầu công việc và đối tượng nhân viên để từ đó lựa chọn được chương trình đào tạo tối ưu nhất. Dưới đây là bảng nêu ưu điểm và nhược điểm của quá trình đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: Đào tạo Bên trong doanh nghiệp Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp Ưu điểm - Trang thiết bị, máy móc có sẵn. - Không cần đội ngũ nhân viên bổ xung. - Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa học tại nơi làm việc. - Dễ dàng kiểm xoát việc học tập. - Không phát sinh chi phí ngoài công việc. Ưu điểm - Tránh được áp lực công việc và gia đình. - Thời gian linh động. - Dễ tìm hiểu những khó khăn của người lao động. - Không khí, môi trường học thoải mái, nhẹ nhàng. - Có thể kiểm tra lý thuyết và ý tưởng trong môi trường ít rủi ro (trao đổi kiến thức và kinh nghiệm). Nhược điểm. - Rủi ro cao đối với máy móc, thiết bị... tăng phế liệu do thiếu kinh nghiệm làm việc. - Thiếu thời gian do áp lực sản xuất, kinh doanh. - Ap lực tâm lý đè nặng lên người lao động khi phải bộc lộ mình trước những nhân viên có kinh nghiệm. Nhược điểm: - Chí phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên cao. - Môi trường không sát thực tế do vậy khó ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc hiện tại. - Thời gian sản xuất, kinh doanh bị thu hẹp . - Thiếu nguồn Nhân lực trong kinh doanh. 3.4.4. Lựa chọn giáo viên và phương tiện để đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Việc xác định giáo viên nhận nhiêm vụ giảng dạy cũng là một khâu quan trọng trong tiến trình đào tạo, phát triển nhân viên. Giáo viên có thể là lãnh đạo cấp cao hoặc những người có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp và cũng có thể là những giáo viên bên ngoài doanh nghiệp. Những giáo viên chịu trách nhiệm giảng dạy trong doanh nghiệp có ưu thế nắm bắt sát trình độ thực tế của nhân viên, các thiết bị máy móc có trong doanh nghiệp. Do vây, các khóa học tổ chức bên trong doanh nghiệp thường cung cấp những kiến thức thực tế cho nhân viên. Trong khi đó, đối với các khoá học bên ngoài do giáo viên bên ngoài doanh nghiệp giảng dạy thì tập trung cung cấp những kiến thức cập nhật, cơ bản và phổ biến cho nhân viên. Bên cạnh việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, các phương tiện đào tạo như máy móc, thiết bị hiện đại hay trang thiết bị phục vụ cho học tập khác cũng cần phải được quan tâm chú ý. Bởi lẽ, những khoá đào tạo và phát triển không những chỉ cung cấp kiến thức mang tính lý thuyết mà còn giúp nhân viên có cơ hội được thực hành. 3.4.5. Xác định chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp thường được lấy từ ba nguồn chủ yếu sau: * Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất và kỹ thuật như: máy móc thiết bị, khấu hao tài sản cố định, nhiên nguyên vật liệu..., chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nhân viên bao gồm thù lao, chi phí đi lại, bồi dưỡng v...v... * Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó lượng hoá (Bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên). Trong chi phí cơ hội loại dễ nhận biết nhất là tiền lương phải trả cho học viên trong thời gian họ đi huấn luyện, đào tạo và không tham gia làm việc trong doanh nghiệp. * Chi phí bên ngoài: là những chi phí phát sinh khi doanh nghiệp tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên bên ngoài doanh nghiệp. Chi phí này bao gồm chi phí đi lại, ăn ở của nhân viên, học bổng (nếu có), tiền chi trả cho các tổ chức thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển mà nhân viên trong doanh nghiệp đang tham gia. Như vậy tổng chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là: K = A1 + A2 + A3 Trong đó: K : Tổng chi phí dành cho đào tạo. A1: Chi phí bên trong. A2: Chi phí cơ hội. A3: Chí phí bên ngoài. 3.4.6. Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Sau khi đã phân tích và lựa chọn được cách thức đào tạo thích hợp cho nhân viên trong doanh nghiệp, nhà Quản trị Nhân sự tiến hành tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên. Cách thức tổ chức này bao gồm: cung cấp thời gian biểu, phổ biến những kiến thức tổng quát về yêu cầu và ích lợi của các khoá học, đưa ra các kích thích về vật chất (Như tiền hay phần thưởng), kích thích về tinh thần (như việc thăng tiến trong tương lai) nhằm động viên, khuyến khích nhân viên hăng say học tập. Bên cạnh đó, cũng cần đưa ra các nội quy thích hợp để có thể kiểm soát chặt chẽ quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. 3.4.7. Đánh giá giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Sau khi tiến hành đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực thì khâu đánh giá kết quả là cần thiết. Vì qua đó ta có thể biết chương trình thành công hay không so với chỉ tiêu đã đề ra. Mặt khác đánh giá còn cung cấp thông tin phản hồi cho quá trình đào tạo, từ đó giúp nhà Quản trị Nhân sự xây dựng, tổ chức những khoá học phù hợp hơn với nhân viên, với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đánh giá cần phải được thực hiện thường xuyên, ngay cả trong quá trình đào tạo để có thể điều chỉnh kịp thời những yếu kém hay sai xót sao cho quá trình giáo dục, đào tạo đạt kết quả tốt nhất. Dưới đây là một số cách thức đánh giá hiệu quả của các khoá đào tạo, phát triển nhân viên: * Phân tích thực nghiệm: Chọn ra hai nhóm nhân viên để tiến hành thực nghiệm. Ghi lại trình độ học vấn, nhận thức hay kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi tham gia vào khoá huấn luyện. Chọn một nhóm bất kì tham gia vào khoá học, nhóm kia vẫn tiếp tục làm việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số và chất lượng của nhóm được đào tạo và không được đào tạo. Phân tích, so sánh kết quả của hai nhóm từ đó xác định hiệu quả, ích lợi của chương trình đào tạo, phát triển. * Đánh giá những thay đổi của học viên: Đây là phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức như: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu. - Phản ứng: là phương pháp đánh giá thái độ của học viên đối với chương trình đào tạo. Thông qua bảng đánh giá hiệu quả đào tạo được phát vào cuối khoá học, nhà Quản trị Nhân sự có thể xác định được: nhân viên có thích chương trình đào tạo đó không?; Và nội dung của chương trình đó có phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại hay không?. - Học thuộc: sau khi tham gia vào các khoá đào tạo và phát triển, nhân viên cần được kiểm tra kiến thức mà họ thu được từ khoá học. Cách kiểm tra có thể thông qua bài kiểm tra viết vào giữa và cuối kỳ, các chuyên đề nghiên cứu hoặc thông qua thao tác trực tiếp trên máy móc, thiết bị. Việc đánh giá này giúp nhà Quản trị xác định được kết quả học tập của học viên một cách nhanh nhất. - Hành vi: là phương pháp đánh giá về mặt nhận thức của nhân viên sau khi tham gia đào tạo. Cách đánh giá này được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định có thể là một tháng, một quý hay một năm và do các cấp lãnh đạo trực tiếp theo dõi, ghi nhận. - Mục tiêu: là phương pháp đánh giá chất lượng của nhân viên sau khi đào tạo có phù hợp với mục tiêu ban đầu mà khoá học đề ra hay không. Việc đánh giá này dựa trên kết quả công việc thực tế của nhân viên (Khối lượng, chất lượng sản phẩm làm ra hay cách thức tiến hành công việc). * Phương pháp lượng hoá: là việc đánh giá hiệu quả của việc đầu tư kinh phí cho các khoá đào tạo và phát triển nhân viên. Thông qua phương pháp so sánh, phân tích và tính toán, nhà Quản trị Nhân sự phối hợp cùng các cấp Quản trị khác định lượng ra tổng lợi ích do khoá học mang lại so với tổng chi phí đã bỏ ra. Cách thức đánh giá là thông qua tổng lợi nhuận (hay doanh thu) mà doanh nghiệp đạt được. Bởi nguồn Nhân lực là lực lượng sản xuất chính nên thông qua kết quả hoạt động kinh doanh ta có thể xác định được lợi ích mà các khóa học đã mang lại cho nhân viên. Tóm lại, để một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên đạt hiệu quả ta cần phải xem xét và đánh giá tính khả thi của ba chỉ tiêu chính sau: - Chỉ tiêu về tài chính: Các khoản chi cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên phải dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó phải luôn đảm bảo rằng lợi ích thu được từ các khóa học không những bù đắp cho chi phí đào tạo mà còn làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp. - Chỉ tiêu về thời gian: Các khóa học cần được bố trí, xắp xếp hợp lý cả về mặt thời lượng và thời gian sao cho nhân viên vừa hoàn tốt công việc vừa nâng cao được trình độ, năng lực của mình. - Chỉ tiêu về mặt nhân lực: Sắp xếp, bố trí hợp lý số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo, tránh tình trạng khiếm khuyết trong công việc, đảm bảo duy trì tốt các hoạt động kinh doanh. Lưu ý: Khâu đánh giá chất lượng các khóa học cũng là khâu quan trọng không kém khâu đào tạo và phát triển nhân viên, do đó cần một sự đánh giá khách quan, trung thực của cấp Quản trị Nhân sự. Chương haii Thực trạng về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt nam Đầu tiên, để có thể hiểu hơn về nội dung hoạt động cũng như vai trò của ngành Bảo hiểm Nhân thọ tôi xin nêu ra một số khái niệm căn bản về loại hình kinh doanh này. 1. Một số khái niệm về bảo hiểm nhân thọ: Cuộc sống luôn tiềm ẩn những điều rủi ro, khó dự đoán gây ra những tổn thất, mất mát ngiêm trọng cho con người và tài chính. Có những rủi ro, những căn bệnh hiểm nghèo bất chợt ập đến với một người là trụ cột trong gia đình, thì đó không còn là rủi ro của riêng người ấy mà là thảm họa của cả một gia đình. Ông Winston Churchill cố Thủ tướng Anh đã từng nói về Bảo hiểm Nhân thọ bằng những câu, từ hàm chưa xúc cảm mãnh liệt: “Nếu có thể, tôi viết chữ “Bảo hiểm” ở từng khu phố và trước mặt mỗi người. Càng ngày tôi càng tin rằng, với một giá khiêm tốn, Bảo hiểm có thể giải phóng những gia đình ra khỏi những thảm họa không lường trước được”. Vậy Bảo hiểm Nhân thọ là gì? 1.1. Khái niệm về Bảo hiểm Nhân thọ: Bảo hiểm Nhân thọ là một bản Hợp đồng được kí kết giữa người mua Bảo hiểm và nhà cung cấp bảo hiểm, qua đó, để đổi lấy phí bảo hiểm của người tham gia, nhà Bảo hiểm cam kết sẽ trả cho một hoặc nhiều người một khoản tiền ấn định (số tiền Bảo hiểm) trong trường hợp Người được Bảo hiểm chết hoặc còn sống đến một thời điểm chỉ rõ trong Hợp đồng. Trong khi các loại Bảo hiểm khác có mục đích đơn giản là bồi thường cho các hậu quả xấu của một sự cố (rủi ro, tổn thất...), Bảo hiểm Nhân thọ lại có mục đích khác như tích luỹ tài chính. Bởi lẽ, Bảo hiểm Nhân thọ là một sản phẩm duy nhất có thể chi trả lại toàn bộ số tiền tham gia Bảo hiểm kể cả khi xảy ra rủi ro hay không có rủi ro. Nói cách khác, “Bảo hiểm Nhân thọ thực chất là chương trình Bảo hiểm mang tính tiết kiệm. Khi có rủi ro là Bảo hiểm, khi không có rủi ro là tiết kiệm”. 1.2. Vai trò của Bảo hiểm Nhân thọ: - An toàn về tài chính khi điều không may xảy ra. - Hoạch định kế hoạch giáo dục cho thế hệ trẻ. - Quỹ tiết kiệm cho những kế hoạch trong tương lai. - Hỗ trợ người có tuổi: viện phí và chi phí lo hậu sự. - Quỹ tiết kiệm cho hưu trí. 2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của công ty BHNT Prudential: 2.1. Biểu tượng của tập đoàn Prudential: Biểu tượng cũng như tên gọi của tập đoàn Prudential ra đời vào năm 1848 bắt nguồn từ hình ảnh của nữ thần thận trọng (Prudence). Cùng với các vị thần trong thần thoại Hy Lạp như Công Lý (Justice), Kiên Nhẫn (Fortitude), Đức Độ (Temperance), Nữ thần thận trọng (Prudence) tượng trưng cho phẩm cách khôn ngoan và thận trọng trong mọi công việc. Trên biểu tượng của tập đoàn, bên trái là hình một con rắn quấn quanh mũi tên, bên phải là bàn tay đang cầm chiếc gương soi. Ba vật này là những vật không rời của Nữ thần (Biểu tượng bằng khuôn mặt người), mang những ý nghĩa sau: - Con rắn: tượng trưng cho sự tài trí, linh hoạt trong hoạt động, quản lý và phát triển kinh doanh. - Mũi tên: tượng trưng cho sự tự tin vào khả năng chuyên môn. - Tấm gương: tượng trưng cho năng lực tự xem xét mình. 2.2. Sơ lược về công ty BHNT Prudential: 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển: Được thành lập vào năm 1848 tại Luân Đôn, Prudential là tập đoàn Bảo hiểm Nhân thọ lớn nhất Vương quốc Anh và cũng là một trong những tập đoàn Bảo hiểm Nhân thọ lớn và lâu đời nhất trên thế giới. Quản lý trên 250 tỷ đô la Mỹ và có trên 20 ngàn nhân viên, Prudential phát triển vững mạnh đáp ứng nhu cầu của hơn 11 triệu khách hàng trên toàn thế giới. Hiện nay, Prudential cung cấp các dịch vụ Bảo hiểm Nhân thọ, hưu trí, quỹ tương hỗ, ngân hàng, quản lý đầu tư và Bảo hiểm Phi nhân thọ. Ơ bất cứ một lĩnh vực nào, Prudential cũng đều tỏ rõ nguồn sức mạnh đoàn kết, tiềm lực kinh tế vững vàng của mình. Chính vì lẽ đó, tập đoàn Prudential đã được các công ty chuyên đánh giá như Standard & Poor's và Moody's xếp hạng AAA- thứ hạng cao nhất về khả năng tài chính. Tại Châu A, với hơn 80 năm kinh nghiệm, Prudential hiện đang hoạt động thành công tại 12 nước bao gồm: Malaysia, Singapore, Hồng Kông, Indonesia, Thái Lan, Philippines, Ân Độ, Trung Quốc, Đài Loan, Việt Nam, Nhật Bản và Hàn Quốc. Với hơn 3000 nhân viên, hơn 50 ngàn đại lý và quản lý xấp xỉ 20 tỷ Mỹ kim, Prudential Châu A hứa hẹn sẽ phát triển và mở rộng ảnh hưởng mạnh mẽ tới các nước còn lại trong khu vực. Tập đoàn Prudential khai trương văn phòng đại diện đầu tiên tại Việt Nam từ năm 1995 và được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép hoạt động vào tháng 10 năm 1999. Sau hơn 4 năm hoạt động công ty BHNT Prudential Việt Nam có 4 văn phòng đại diện tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh cùng với hơn 20 trung tâm phục vụ khách hàng trên cả nước gồm: Hà Nội, Hải Phòng, Cần Thơ, Đà Nẵng, Bà Rịa Vũng Tàu, Nghệ An, Đồng Nai, Dak Lak, Quảng Ninh, Long Xuyên, Nha Trang và thành phố Hồ Chí Minh. Đến nay, công ty BHNT Prudential đã trở thành nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực Bảo hiểm. Nếu như năm 2000, doanh thu phí Bảo hiểm của Prudential đạt trên 260 tỷ đồng, thì sang năm 2001, mức doanh thu này đã tăng gấp hơn 3 lần với trên 800 tỷ đồng Việt Nam, chiếm 29,5% thị phần thị trường Bảo hiểm. Năm 2002, mức doanh thu phí tiếp tục tăng khoảng 50% so với năm trước, đạt hơn 1.613 tỷ đồng, chiếm gần 35% thị phần của ngành BHNT và chiếm gần 1% GDP của Việt Nam. Với chiến lược cụ thể cùng mục tiêu rõ ràng, lời hứa của ông Huỳnh Thanh Phong- Tổng Giám đốc công ty BHNT Prudential Việt Nam với Bộ trưởng Tài chính là: “Sẽ tăng gấp đôi tỷ lệ doanh thu phí BHNT/GDP từ mức 1% trong năm 2002 lên 6,5% vào năm 2005” sẽ không chỉ là những con số mà chắc chắn nó sẽ trở thành hiện thực. 2.2.2. Tình hình hoạt động, phát triển của công ty BHNT Prudential Việt Nam: Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 Tổng số nhân viên 77 439 974 1448 Tổng số đại lý 281 5687 17201 36418 Tổng số trung tâm phục vụ khách hàng 2 5 11 20 Tổng số phí bảo hiểm đã thu trong năm (Tỷ đồng) 0.3 257 830 1635 Giải quyết quyền lợi bảo hiểm Số Hợp đồng đã được đền bù Bảo hiểm trong năm NA 21 162 445 Tổng số tiền đền bù trong năm (Tỷ đồng) NA 2.8 11 20.8 Miễn nộp phí bảo hiểm Số hợp đồng được miễn nộp phí NA 7 56 178 Số phí Bảo hiểm được miễn hàng năm(Triệuđồng) NA 15.8 102.8 347.1 Chú thích: NA- là chưa phát sinh. 2.2.3. Các hoạt động đầu tư khác của công ty BHNT Prudential Việt Nam: Ngoài các hoạt động về kinh doanh Bbảo hiểm, Prudential còn chú trọng vào công tác đầu tư tại Việt Nam. Với phương châm sử dụng vốn "Thận trọng - An toàn - Hiệu quả - ổn định" Prudential khởi đầu việc đầu tư của mình là vào trái phiếu ngoại tệ sau đó là trái phiếu chính phủ, cổ phiếu niêm yết của các công ty, cổ phần. Năm 2002 vừa qua, Prudential Việt Nam còn mở rộng thị trường đầu tư của mình vào bất động sản. Tuy các danh mục đầu tư của công ty Prudential còn chưa nhiều nhưng lại rất an toàn và có hiệu quả tốt. Nhận xét về vai trò của Prudential đối với thị trường BHNT nói riêng và thị trường đầu tư nói chung, bà Lê Thị Băng Tâm- Thứ trưởng Bộ Tài chính đã phát biểu: "Từ khi vào Việt Nam, Prudential đã góp phần chuyển giao công nghệ quản lý và kinh nghiệm kinh doanh vào lĩnh vực Bảo hiểm Nhân thọ. Trong 3 năm hoạt động tại Việt Nam, Prudential đã tạo ra một nguồn vốn khá lớn để đầu tư trở lại Việt Nam... Những việc làm của Prudential đã đóng góp rất tích cực vào sự phát triển kinh tế của Việt Nam". Dưới đây là các hình thức đầu tư của công ty Prudential Việt Nam: (Đơn vị tính: Tỷ đồng VNĐ) 2.3. Những cột mốc thời gian đánh dấu sự phát triển của công BHNT Prudential Việt Nam: - Năm 1995: Khai trương văn phòng đại diện lần thứ nhất tại Hà Nội. Tổ chức các cuộc hội thảo về Bảo hiểm Nhân thọ và đào tạo về Bảo hiểm ở nước ngoài cho các quan chức nhà nước. - Năm 1996: Bắt đầu chương trình “Học bổng Prudential” trong vòng 10 năm cho các sinh viên của trường Đại học Tài chính Kế toán Hà Nội và trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. + Được Học viện Quản trị Bảo hiểm Nhân thọ Hoa Kì ủy quyền thành lập trung tâm khảo thí LOMA đầu tiên tại Việt Nam. 195 0 0 0 0 348 95 164 5 0 667 582 315 24 18 0 100 200 300 400 500 600 700 N¨m 2000 N¨m 2001 N¨m 2002 Tµ i s¶n ®Çu t ­ Tr¸ i phiÕu ngo¹ i tÖ Tr¸ i phiÕu dµi h¹ n Tr¸ i phiÕu ng¾n vµ trung h¹ n Cæ phiÕu B©t ®éng s¶n - Năm 1997: Khai trương văn phòng đại diện thứ 2 tại thành phố Hồ Chí Minh. Kết hợp với chính phủ Anh tài trợ “Học bổng Prudential Chevening” hàng năm cho cán bộ Việt Nam du học tại các trường Đại học hàng đầu của Anh. - Năm1998: Khai trương quỹ đầu tư Prudential Việt Nam với số vốn ban đầu là 10 triệu đô la Mỹ. - Năm 1999: Thành lập Trung tâm Thông tin Giáo dục Anh tại Hà Nội nhằm cung cấp thông tin về giáo dục cho sinh viên Việt Nam. - Ngày 19/ 11/ 1999: Khai trương công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prudential tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. - Ngày 16/ 12/ 1999: Nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm nhân thọ đầu tiên. - Ngày 28/ 03/ 2000: Nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm thứ 10.000 - Ngày 21/ 12/ 2000: Nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm thứ 100.000 - Ngày 21/ 05/ 2001: Nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm thứ 200.000 - Ngày 7/ 06/ 2001: Tăng vốn đầu tư từ 15 triệu lên 40 triệu đô la Mỹ. - Ngày 3/ 10/ 2001: Nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm thứ 300.000 - Ngày 19/ 11/ 2001: Thành lập Trung tâm Thông tin Giáo dục Anh tại thành phố Hồ Chí Minh. - Ngày 25/ 01/ 2002: Nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm thứ 400.000 - Ngày 19/ 04/ 2002: Công ty BHNT Prudential đã khai trương hoạt động Tư vấn Bảo hiểm qua ngân hàng (Bancassurance) theo thoả thuận hợp tác với Ngân hàng Thương mại Cổ phần A Châu ACB nhằm đa dạng hoá kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm. - Ngày 29/ 10/ 2002: Công ty Prudential toàn cầu quyết định tăng thêm vốn đầu tư tại Việt Nam lên 61 triệu đô la Mỹ. - Ngày 14/ 12/ 2002: Công ty BHNT Prudential Việt Nam vinh dự nhận giải "Dịch vụ được người tiêu dùng ưa chuộng nhất"- là giải thưởng dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp với Vụ quản lý dự án (Bộ kế hoạch và đầu tư) tổ chức. - Ngày 16/ 12/ 2002: Prudential nhận hồ sơ yêu cầu Bảo hiểm thứ 1.000.000. 2.4. Các sản phẩm chính của công ty BHNT Prudential Việt Nam: 2.4.1. Các sản phẩm chính có bảo tức: bao gồm Phú Trường An, Phú tích luỹ An Khang, Phú tích luỹ Giáo Dục, Phú tích luỹ Định Kỳ. Các sản phẩm này có một số tính chất sau: - Hợp đồng Bảo hiểm sẽ có giá trị giải ước sau khi đã đóng phí (Giá trị giải ước là giá trị mà Chủ hợp đồng sẽ nhận lại trong trường hợp tự ý huỷ bỏ Hợp đồng Bảo hiểm. Giá trị giải ước được hình thành sau khi khách hàng đóng đủ 2 năm phí). - Được áp dụng phương thức sử dụng giá trị giải ước để đóng phí tự động. - Được chuyển đổi Hợp đồng sang dạng Hợp đồng duy trì với số tiền Bảo hiểm giảm. - Được tạm ứng giá trị giải ước. - Được nhận số tiền Bảo hiểm cùng bảo tức vào cuối thời gian hợp đồng. 2.4.2. Sản phẩm chính không có bảo tức: gồm Phú Hoà Nhân An. Sản phẩm này không có giá trị giải ước nhưng Người chủ Hợp đồng sẽ nhận lại toàn bộ số phí Bảo hiểm đã đóng (không có lãi) khi kết thúc Hợp đồng. 2.4.3. Các sản phẩm bổ xung kèm theo và bổ trợ: - Sản phẩm kèm theo: Bảo hiểm Nhân thọ có kì hạn. - Sản phẩm bổ trợ: Bảo hiểm Từ bỏ Thu phí, Bảo hiểm chết do tai nạn, Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn, Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo và từ bỏ thu phí bệnh hiểm nghèo. Các sản phẩm này không tham gia chia lãi với hoạt động của công ty (không có bảo tức) tức là cũng không có giá trị giải ước. 2.4.4. Các sản phẩm trọn gói: Phú- Tương Lai, Phú- An Nghiệp, Phú- Thành Đạt, Phú- Bảo Gia, Phú- Trường Khang, Phú- Hoàn Mỹ. Các sản phẩm này là sự kết hợp của một sản phẩm Bảo hiểm chính cùng một số sản phẩm bổ trợ với mục tiêu nhằm cung cấp dịch vụ Bảo hiểm cho một đối tượng thị trường cụ thể. * Phú- Tương Lai: - Sản phẩm Bảo hiểm chính: Phú- Tích luỹ Giáo Dục. - Sản phẩm Bảo hiểm bổ trợ: Bảo hiểm Từ bỏ thu phí. * Phú- Bảo Gia: - Sản phẩm Bảo hiểm chính: Phú- Tích luỹ An Khang. - Sản phẩm Bảo hiểm bổ trợ: Bảo hiểm Nhân thọ có kỳ hạn và Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn. * Phú- Thành Đạt: - Sản phẩm Bảo hiểm chính: Phú- Tích luỹ Định kỳ. - Sản phẩm Bảo hiểm bổ trợ: Bảo hiểm Nhân thọ có kì hạn, Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn. * Phú- Trường Khang: - Sản phẩm Bảo hiểm chính: Phú- Tích luỹ An khang. - Sản phẩm Bảo hiểm bổ trợ: Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn. * Phú- An Nghiệp: - Sản phẩm Bảo hiểm chính: Phú- Hoà nhân an. - Sản phẩm Bảo hiểm bổ trợ: Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn. Trong suốt quá trình hoạt động các sản phẩm của công ty BHNT Prudential luôn được cải tiến để phù hợp hơn với thị hiếu và yêu cầu của đối tượng khách hàng. Với phương trâm “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” công ty BHNT Prudential nhận thức được rằng “Chỉ khi nào lắng nghe chúng tôi mới thực sự thấu hiểu được nhu cầu của các khách hàng địa phương, từ đó chúng tôi mới có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo đáp ứng các nhu cầu của họ. Mục tiêu cuối cùng của chúng tôi là nâng cao đời sống con người trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Việt Nam”. 3. Khái quát đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý và thực trạng nguồn lao động trong công ty BHNT Prudential Việt Nam: 3.1. Cơ cấu tổ chức: 3.1.1. Sơ đồ tổ chức trong công ty BHNT Prudential: Công ty BHNT Prudential Việt Nam là một công ty Trách nhiệm Hữu hạn, 100% vốn đầu tư từ nước ngoài. Cách thức tổ chức bộ máy quản lý bao gồm: * Tổng Giám đốc: 1 người * Phó Tổng Giám đốc 9 người gồm: - 1 Phó TGĐ điều hành Kinh doanh Bảo hiểm. - 1 Phó TGĐ điều hành Quản lý Đầu tư. - 1 Phó TGĐ Phát triển Kinh doanh. - 1 Phó TGĐ Tài chính. - 1 Phó TGĐ Giao dịch Bảo hiểm. - 1 Phó TGĐ Kế toán. - 1 Phó TGĐ Quan hệ Đối ngoại. - 2 Phó TGĐ Đầu tư. * Giám đốc công ty gồm 10 người: - 1 GĐ Quản trị. - 1 GĐ Công nghệ thông tin- Quản lý cơ sở dữ liệu. - 1 GĐ Công nghệ thông tin- Phát triển phần mềm ứng dụng. - 1 GĐ Công nghệ thông tin- Viễn thông. - 2 GĐ Phát triển Kinh doanh khu vực- HCM. - 1 GĐ Phát triển Kinh doanh khu vực- HN, kiêm Giám đốc huấn luyện Đại lý toàn quốc. - 1 GĐ Nhân sự. - 1 GĐ Phát triển chiến lược Kinh doanh. - 1 GĐ Pháp chế Đại lý và Phát triển Kinh doanh các tỉnh. * Phó giám đốc 8 người và Trưởng phòng 1 người gồm: - 1 PGĐ Hỗ trợ và Quản lý Đại lý. - 1 PGĐ Tính phí Bảo hiểm. - 1 PGĐ Quản lý Bất động sản. - 1 PGĐ Công nghệ thông tin- Cơ sở hạ tầng. - 1 PGĐ Đào tạo- Phát triển và Phúc lợi. - 1 PGĐ Phát triển Chiến lược. - 1 PGĐ Kế toán. - 1 PGĐ Cung ứng vật tư. - 1 Trưởng phòng điều hành Tuyển dụng và Hành chính Nhân sự. 3.1.2. Cơ cấu và chức năng hoạt động của các phòng: * Phòng Phát triển Kinh doanh: (AD) - Huấn luyện Đại lý. - Pháp chế Đại lý. * Phòng Đầu tư: (FMO) - Chuẩn bị và thực hiện các chiến lược, đầu tư tại Prudential Việt Nam. - Thiết lập các hạng mục đầu tư. - Đảm bảo tất cả các hoạt động đầu tư được thực hiện đúng theo quy định nội bộ cũng như của Chính phủ. * Phòng Kế toán: (ACC) - Kế toán doanh thu. - Kế toán thu chi. - Báo cáo tài chính. * Phòng Quản trị: (CA) - Kiểm toán nội bộ. - Mua hàng. - Hành chính. * Phòng Tính phí Bảo hiểm và Quản lý chiến lược: (ACS) - Phát triển sản phẩm. - Thống kê và quản lý tài chính. - Tái Bảo hiểm. - Tư vấn Luật/ Y khoa. - Tính hoa hồng cho Đại lý. - Thiết lập Điều khoản Bảo hiểm. - Nghiên cứu tính phí. - Hỗ trợ Marketing. - Hỗ trợ Giao dịch bảo hiểm. * Phòng Operation: (OP) - Bộ phận Dịch vụ Khách hàng (CS) + Thu phí Bảo hiểm tại quầy. + Giải đáp thắc mắc qua điện thoại. - Bộ phận Tiếp nhận Hồ sơ và Phát hành Hợp đồng (NB) + Nhập dữ liệu vào máy. + Phát hành Hợp đồng. - Bộ phận Thẩm định (UW) + Thẩm định nhanh. + Thẩm định kỹ. + Nhập dữ liệu và quản lý hành chính. + Quản lý trung tâm thẩm định y khoa. - Bộ phận Quản lý Hợp đồng: (PS) + Thu phí. + Hoàn phí. + Điều chỉnh Hợp đồng. + Quản lý Hợp đồng. - Bộ phận Chăm sóc Khách hàng: Giải quyết khiếu nại, thẻ ưu đãi, thư báo, điều tra ý kiến khách hàng. - Bộ phận Giải quyết Quyền lợi Bảo hiểm: Đánh giá và chi trả quyền lợi Bảo hiểm. * Phòng Hỗ trợ Đại lý và Quản lý Đại lý: (ASA) - Quản lý dữ liệu và dự án. - Quản lý Đại lý (AA). - Quản lý chi nhánh (BO). - Quản lý hàng hoá. - Tổ chức các sự kiện cho Đại lý. * Phòng Công nghệ thông tin: (IT) - Phát triển phần mềm ứng dụng. - Quản lý mạng và cơ sở hạ tầng. - Trung tâm dữ liệu giao dịch Bảo hiểm. - Viễn thông. * Phòng Quan hệ Đối ngoại: (ER) - Đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty đúng theo quy định của Chính phủ. - Quan hệ với Chính phủ. - Quản lý văn phòng chi nhánh. * Phòng Phát triển Chiến lược Kinh doanh: (CD) - Phát triển Kinh doanh, phát triển kênh phân phối. - Quảng cáo. - Tài trợ và thông tin nội bộ. - Quan hệ báo chí. * Phòng Quản lý Tài sản: (PM) - Quản lý khu vực văn phòng làm việc. - Quản lý tài sản về mặt vật chất. - Nâng cấp văn phòng. - Bảo dưỡng văn phòng. * Phòng Nhân sự: (HR) - Quản lý nhân sự. - Phúc lợi xã hội. - Tổ chức các chương trình giao lưu. - Tuyển dụng. - Giáo dục và Đào tạo. 3.1.3. Mô hình và những ưu điểm của cơ cấu phòng QTNS miền Bắc: - Ông Vũ Đình Hùng: Trưởng phòng Điều hành Nhân sự phụ trách khâu tuyển dụng và các hoạt động của nhân viên trong cả nước. - Chị Cao Thị Vân Anh: Phó phòng Nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý mọi nhu cầu Đào tạo- Phát triển của nhân viên; tổ chức các kỳ thi về Bảo hiểm và quản lý nhân viên đăng ký dự tuyển. - Chị Nguyễn Diệu Hà: trợ lý nhân sự có nhiệm vụ hỗ trợ cho ông Vũ Đình Hùng trong khâu tuyển dụng và quản lý hồ sơ nhân viên. - Chị Nguyễn Hoài Phương: trợ lý Nhân sự có nhiệm vụ hỗ trợ cho chị Cao Thị Vân Anh trong khâu quản lý nhân viên đăng ký dự thi các khoá đào tạo, cung cấp sách vở, trang thiết bị phòng học, thông báo nội dung và chương trình khuyến học của công ty. - Chị Nguyễn Thị Lan Hoa: trợ lý Nhân sự có nhiệm vụ quản lý, cung cấp các Phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên toàn miền Bắc. - Anh Nguyễn Hoàng Hải: trợ lý Nhân sự có nhiệm vụ tổ chức các cuộc họp, hoạt động Xã hội/ Phúc lợi cho nhân viên và Đại lý. * Những ưu điểm của cơ cấu Quản trị Nhân lực ở công ty BHNT Prudential Việt Nam: M« h×nh phßng qu¶n trÞ nh©n sù miÒn B¾c NguyÔn Hoµi Ph­¬ng Phô tr¸ch vÒ ®µo t¹o Cao ThÞ V©n Anh Phã phßng nh©n sù NguyÔn Lan Hoa Phô tr¸ch vÒ phóc lî i Lª DiÖu Hµ Phô tr¸ ch tuyÓn dông Hoµng H¶i Phô tr¸ch vÒ quyÒn lî i cho nh©n viªn Vò §×nh Hï ng Tr­ëng phßng nh©n sù - Cơ cấu được tổ chức theo 2 ngành chủ đạo. Ngành dọc: báo cáo chuyên môn; Ngành ngang: báo cáo về hành chính. Điều này giúp thuận tiện cho những nhà Quản trị cấp cao của tổ chức đồng thời giúp công việc giữa các nhân viên có sự phối hợp chặt chẽ hơn. - Phân tách cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của từng người trong phòng Quản trị Nhân lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý đồng thời tránh sự chồng chéo trong công việc giữa các nhân viên. - Phân định rõ ràng trách nhiệm và công sức của từng người trong phòng Quản trị Nhân lực đối với việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược của công ty, từ đó có sự công nhận và đánh giá chính xác. 3.2. Thực trạng nguồn lao động: 3.2.1. Số lượng nhân viên qua các năm: 77 439 974 1448 1800 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 1999 2000 2001 2002 2003 Sè nh©n viªn 3.2.2. Số lượng nhân viên các phòng ban: 695 156 139 138 93 80 38 28 25 24 18 10 0 100 200 300 400 500 600 700 OP AD CA ASA ER IT ACC HR CD ACS PM FMO Nh©n viªn 3.2.3. Trình độ chuyên môn của nhân viên: Cơ cấu lao động Chỉ tiêu Số lượng nhân viên So với tổng số (%) Tổng số lao động 1800 Nam 785 43,6 Nữ 1015 56,4 Cơ cấu lao động qua đào tạo Đại học và trên đại học 1255 69,7 Cao đẳng 345 19,2 Trung học chuyên nghiệp 200 11,1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 694 38,6 Từ 30 đến 45 tuổi 986 54,8 Trên 45 tuổi 120 6,6 Cơ cấu lao động trực (gián) tiếp Nhân viên hành chính 1800 100 Đại lý 39.418 4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Quan điểm và phương châm: Tiến trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội, thuận lợi cũng như những khó khăn, thách thức. Việc mở cửa Thị trường Chứng khoán đầu tiên tại Việt Nam vào trung tuần tháng 6 năm 2000 cùng với Hiệp định Thương mại song phương Việt- Mỹ là bước khởi đầu tốt đẹp tạo cho Việt Nam một thế đứng vững chắc trên khu vực và trên thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh đó là sự canh tranh gay gắt, khốc liệt đối với các nhà kinh doanh buộc họ phải có những chiến lược và hướng đi đúng đắn, phù hợp với cơ chế thời đại. Vấn đề được đặt ra ở đây là nhờ xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá mà mọi đối thủ cạnh tranh đều có thể dễ dàng tiếp cận được với các nguồn thông tin như Công nghệ, Tài chính, Khách hàng và Thị trường. Nói như vậy để thấy rằng, lợi thế cạnh tranh đối với một tổ chức nằm ở chính con người của tổ chức đó. Một tổ chức phát triển, thành công, có chỗ đứng vững chắc trong kinh doanh là một tổ chức biết quản lý điều hành nguồn Nhân lực thích hợp. Phát huy hiệu quả yếu tố con người, tổ chức đó đã nắm trong tay mình sự thành đạt trong kinh doanh. Nhận thức rõ được điều này công ty BHNT Prudential Việt Nam luôn xem nhân viên là tài sản quan trọng nhất và vì vậy công ty luôn chú trọng vào khâu đào tạo và phát triển nhân viên, đại lý của mình. Ông Mark Tucker, Tổng Giám đốc công ty BHNT Prudential Châu A từng đề cập về tầm quan trọng của nguồn Nhân lực khi nói: “Trước khi chúng ta tăng cường phát triển hoạt động kinh doanh thì phải tăng cường đầu tư vào con người”. Với các khoá học từ thấp đến cao được thiết kế phù hợp cho mọi đối tượng, mục tiêu tiên quyết của công ty không chỉ là để nhân viên làm việc tốt trong công việc hiện tại mà còn giúp cá nhân từng người trưởng thành và chuẩn bị cho họ vào những vị trí cao hơn trong tương lai. Chính nhờ hệ thống quản lý phù hợp, năng động đáp ứng nhanh chóng mọi sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức hay trong tiến bộ kỹ thuật, nên đến nay công ty BHNT Prudential Việt Nam đã thiết lập được một mạng lưới nhân viên tư vấn Bảo hiểm và đại lý có trình độ, kiến thức về Bảo hiểm cao, có kinh nghiệm giao dịch với khách hàng tốt. Thành quả ghi nhận sự tiến bộ và những nỗ lực phấn đấu không ngừng nghỉ của nhân viên chính là niềm tin dùng, sự yêu quý của hơn một triệu khách hàng Việt Nam đối với các mặt hàng của công ty BHNT Prudential. Với thành tích này, Prudential Việt Nam đã có tốc độ tăng trưởng được xem là nhanh nhất trong tập đoàn Prudential Châu A. 4.1. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: Nhu cầu đào tạo được Giám đốc các phòng hoặc nhân viên đề xuất bằng việc gửi trực tiếp Phiếu yêu cầu đào tạo đến phòng Quản trị Nhân sự. Trong khâu này, trách nhiệm của Giám đốc các phòng là giúp nhân viên nhận thức rõ chức năng công việc của mình đồng thời nắm được mặt mạnh, yếu của từng cá nhân. Đối với nhân viên thì họ cần phải có trách nhiệm tìm hiểu các chương trình đào tạo và chiến lược kinh doanh trong công ty trước khi đưa ra yêu cầu đào tạo, phát triển. Sau khi nhận được Phiếu yêu cầu đào tạo, Giám đốc Nhân sự phối hợp với Giám đốc của từng bộ phận phân tích, cân nhắc dựa trên các tiêu chí và mục tiêu của công ty và của cá nhân. Các tiêu chí này bao gồm: * Đối với công ty nhu cầu Đào tạo và Phát triển là cần thiết nếu nó: - Phù hợp với chiến lược, mục tiêu. - Phù hợp với kế hoạch phát triển tiềm năng cá nhân. - Nhằm bù đắp các vị trí còn trống hay yếu kém. - Nhằm chuẩn bị những kỹ năng và kinh nghiệm mới cho nhân viên do có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trong tương lai. - Hoàn thiện khả năng cho nhân viên. * Đối với cá nhân, nhu cầu Đào tạo- Phát triển là cần thiết nếu nó: - Trang bị những kiến thức mới cho quá trình làm việc. - Giúp nhân viên có khả năng thăng tiến trong công ty. - Nâng cao tầm hiểu biết về xã hội và kiến thức chuyên ngành. - Nâng cao tính chuyên nghiệp trong công việc. Khi thấy yêu cầu đào tạo, phát triển là cần thiết, Giám đốc Nhân sự sẽ xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với trình độ, nhu cầu của nhân viên sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Cuối cùng, sau khi tiến hành tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên, Giám đốc Nhân sự sẽ phát Phiếu đánh giá tình hình khóa học hoặc tổ chức các kỳ thi giữa hoặc cuối kỳ. Biểu đồ mô tả quá trình đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty BHNT Prudential: Nắm được Xây dựng Lập kế Thực hiện Đánh giá nhu cầu chương hoạch việc đào kết quả đào tạo trình đào tạo tạo Thông tin phản hồi 4.2. Các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty BHNT Prudential Việt Nam: Công ty BHNT Prudential Việt Nam luôn tin con người là trọng tâm trong mọi thành quả kinh doanh. Vì vậy, ngay từ những ngày đầu thành lập với mục tiêu “Đồng lòng chung sức xây dựng Prudential thành công ty Bảo hiểm Nhân thọ uy tín và lớn mạnh nhất Việt Nam”, Ban giám đốc công ty đã đặt công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên lên vị trí hàng đầu. Tại Việt Nam, Bảo hiểm Nhân thọ là một ngành còn khá mới. Do đó, để có được đội ngũ nhân viên giỏi nghề, thạo việc, thì việc đầu tư vào những bài học đầu tiên của ngành Bảo hiểm là không thể thiếu. Có thể nói: “Prudential chính là môi trường học tập”. Bởi lẽ, các kiến thức chuyên ngành về Bảo hiểm được thiết kế đa dạng thành những khóa học bồi dưỡng, huấn luyện từ cơ bản dành cho nhân viên mới gia nhập công ty đến những khóa học củng cố, phát triển nhân viên có thâm niên công tác, cấp quản lý. Dưới đây là các chương trình Đào tạo- Phát triển chính trong công ty BHNT Prudential Việt Nam: 4.2.1. Chương trình đào tạo Anh ngữ: Hàng năm, công ty BHNT Prudential Việt Nam phối hợp với các Trung tâm Giáo dục Ngôn ngữ hàng đầu tại Việt Nam như British Council, Language Link, Appolo hay IDP để tổ chức các khoá học tiếng Anh cho nhân viên ở tất cả các phòng ban. Tùy vào trình độ chuyên môn, khả năng nhận thức mà các khóa đào tạo này được thiết kế phù hợp, năng động nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên. 4.2.2. Chương trình đào tạo LOMA: LOMA là một chương trình học về Bảo hiểm Nhân thọ Quốc tế do Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Hoa Kì tổ chức (Life Office Management Association). Thông qua việc học và thi LOMA, trình độ nghiệp vụ cũng như chuyên môn về Bảo hiểm của nhân viên từng bước được củng cố và hoàn thiện. LOMA bao gồm 10 môn (tín chỉ). Thí sinh tham dự thi qua 10 môn sẽ được cấp bằng công nhận là Thành viên của Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Quốc tế (Fellow Life Management Institude- FLMI). Công ty BHNT Prudential tự hào là công ty Bảo hiểm Nhân thọ đầu tiên đưa chương trình thi LOMA vào Việt Nam và cũng là công ty đầu tiên được LOMA uỷ nhiệm tổ chức các kỳ thi lấy chứng chỉ này tại Việt Nam. Ngày 11/ 5/ 2001, Hội đồng thi LOMA gồm các thành viên là những người trong Ban giám đốc và Quản lý của công ty BHNT Prudential chính thức được thành lập nhằm đảm bảo chất lượng các kỳ thi và tuân thủ nghiêm ngặt mọi tiêu chuẩn do LOMA yêu cầu. Năm 1996, công ty Prudential lần đầu tiên mở kỳ thi LOMA tại Việt Nam với duy nhất một thí sinh tham dự. Tuy nhiên, 3 năm sau đó, số lượng thí sinh đăng ký dự thi LOMA đã không ngừng tăng lên. Năm 2000, có 95 lượt thí sinh dự thi, đến năm 2001 lên tới 338 lượt thí sinh, năm 2002 là 270 thí sinh, và trong đợt thi tháng 5 năm 2003 vừa qua có tới 301 thí sinh đăng ký dự tuyển. Nếu như trong năm 2000, chỉ có 4 nhân viên đầu tiên tại Việt Nam được cấp bằng Bảo hiểm Nhân thọ Quốc tế thì đến nay tổng số nhân viên của công ty BHNT Prudential trở thành Thành viên Hiệp hội Bảo hiểm Quốc tế đã tăng lên 15 người. Do mô hình hoạt động của công ty BHNT Prudential dựa trên các nguyên tắc và nội dung kinh doanh của Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Quốc tế nên tất cả nhân viên tại các phòng ban, bộ phận trong công ty BHNT Prudential đều phải học và thi 2 môn cơ bản là: “Cơ cấu hoạt động của một công ty BHNT” và “Sản phẩm của công ty BHNT”. Đến nay hơn 90% nhân viên trong công ty có kiến thức cơ bản về Bảo hiểm Nhân thọ. Vừa qua, Công ty Prudential Việt Nam vinh dự nhận danh hiệu “Xuất sắc trong giáo dục và đào tạo nhân viên” do LOMA trao tặng. 4.2.3. Chương trình đào tạo PRU- University: PRU- University là một trường Đại học trên mạng đào tạo theo hình thức trực tuyến, nhằm phục vụ nhu cầu học tập của mọi thành viên trong tập đoàn Prudential. Trường do PCA (tập đoàn Prudential Châu A) khởi xướng và phát động. Đến nay, trường Đại học PRU- University đã xây dựng được hơn 130 khoá học khác nhau ở mọi lĩnh vực như Xã hội, Văn hóa, Pháp luật, Kinh tế... Ngày 17/ 9/ 2002, trường Đại học Prudential (PRU- University) chính thức ra đời tại Việt Nam, khởi đầu cho một môi trường học tập mới tại công ty BHNT Prudential. Nói cách khác, “Từ hôm nay, với PRU- University, các thành viên của đại gia đình Prudential sẽ được cung cấp thêm một phương tiện hết sức hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu xây dựng Prudential thành một tổ chức học tập không ngừng” (Trích bài phát biểu của ông Huỳnh Thanh Phong, Tổng giám đốc công ty BHNT Prudential Việt Nam tại buổi lễ khai giảng PRU- University). Tại Việt Nam, PRU- University hiện đang cung cấp 3 loại hình đào tạo: * Loại hình trực tuyến (intranet): bao gồm các khoá học như Tự quản lý và phát triển bản thân, Làm việc theo nhóm, Kỹ năng lãnh đạo, Tìm hiểu chiến lược, Công nghệ Thông tin, Giao dịch Bảo hiểm v...v. * Loại hình học trên CD- Rom: gồm các khoá học như Hỗ trợ Hành chính, Kỹ năng Giao tiếp, Kỹ năng Tư vấn, Phục vụ Khách hàng, Phát triển nguồn Nhân lực, Tài chính và Kế toán v...v. * Loại hình học trên lớp: gồm có các khoá học Định hướng (Dành cho nhân viên mới); Chương trình Quản lý Pru- Managerment I, II, III; Phục vụ Khách hàng và Xây dựng Quan hệ tích cực trong công việc. PRU- University được coi là trung tâm tổng hợp những kinh nghiệm học tập của những nhân viên Bảo hiểm hàng đầu tại Châu A. Nhưng do hình thức đào tạo là trực tuyến nên nhân viên trong công ty chủ yếu là tự học. Các khoá học bao gồm từ trình độ căn bản cho người mới nhập học đến trình độ chuyên sâu vào các lĩnh vực mang tính đặc thù của ngành cho các cấp Quản trị khác nhau. Dưới đây là một vài khoá học cơ bản tại PRU- University: * Khoá học về Định hướng: (PCA) dành cho những nhân viên mới vào làm việc tại công ty BHNT Prudential. * Khoá học về Bảo hiểm: gồm các khoá học khác nhau về sản phẩm của ngành Bảo hiểm Nhân thọ, Thẩm định, Quản trị Chi trả, Phát hành Hợp đồng, Đóng phí và Thu phí… * Khoá học về Quỹ đầu tư: gồm các khoá học về Lịch sử phát triển của Quỹ đầu tư, Khái niệm Quản lý Quỹ đầu tư Tương hỗ, Quản lý chiến lược đầu tư và Quản lý chuyên môn, Giảm thiểu rủi ro, Chi phí Giao dịch và Thuế. * Khoá học về Quản trị: gồm có các khoá học từ cơ bản, trung cấp, nâng cao đến cao cấp dành cho các cấp Quản trị tương lai. * Khoá học về Giao dịch Bảo hiểm qua Ngân hàng. * Khoá học về Tính phí. * Khoá học về Thương mại điện tử. * Khoá học về Phục vụ khách hàng: bao gồm các khoá học về Đào tạo và Huấn luyện cho nhân viên tại các Phòng phục vụ khách hàng. * Khoá học về Kĩ thuật: gồm các khoá học từ cơ bản đến nâng cao về Quản trị mạng nhằm đào tạo và huấn luyện nhân viên tập trung vào các kĩnh vực công nghệ tiên tiến nhất. - Bên cạnh đó, PRU- University còn có các khóa học khác như Tài chính, Nhân sự, Tiếp thị… Với phương châm “Khơi nguồn tiềm năng, khởi tạo giá trị” chương trình học tại trường Đại học PRU- University đang không ngừng được cải thiện góp phần củng cố và hoàn thiện kiến thức về ngành Bảo hiểm Nhân thọ cho nhân viên. 4.2.4. Các chương trình đào tạo khác: Song song với chương trình đào tạo LOMA, Prudential còn có nhiều chương trình đào tạo đặc biệt khác để hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực của mình, tuỳ theo từng lĩnh vực chuyên môn hay cấp độ như: Chương trình CFA dành cho chuyên viên Đầu tư, hay chương trình MBA và LIMRA dành cho đội ngũ Quản lý cấp cao. Trong đó, công ty BHNT Prudential Việt Nam đang tiến hành đào tạo một đội ngũ nhân viên Tính phí Bảo hiểm chuyên nghiệp- một ngành học đặc trưng của ngành Bảo hiểm Nhân thọ. Ngành học này tương đối khó, phức tạp đòi hỏi học viên phải có năng khiếu về toán học, kinh tế và với thời gian đầu tư trung bình khoảng 8 năm. Hiện nay, những người có bằng cấp này tại Việt Nam còn rất hiếm. Ông Huỳnh Thanh Phong, Tổng Giám đốc công ty BHNT Prudential là 1 trong 2 người Việt Nam hiếm hoi trên toàn thế giới đã hoàn tất ngành học này và trở thành Thành viên của Hiệp hội Tính phí Bảo hiểm Hoa Kỳ và Hiệp hội Tính phí Bảo hiểm Canada. Đứng trong hàng ngũ của đại gia đình BHNT Prudential Việt Nam thì câu hỏi “Liệu mình có đủ sức để học không?” là vấn đề mà mọi nhân viên thường nghĩ đến, chứ không ai lo rằng “Không biết có cơ hội nào để học tập và phát triển hay không?” Chính điều này đã giúp cho công ty BHNT Prudential Việt Nam có những bước tiến đầy ấn tượng trong suốt quá trình 3 năm hoạt động kinh doanh tại Việt Nam của mình. 4.3. Các phương pháp đào tạo: * Phương pháp đào tạo tại chỗ. Ap dụng với những nhân viên thay đổi vị trí làm việc trong nội bộ công ty hoặc nhân viên thời vụ, nhân viên mới. * Phương pháp đào tạo bên ngoài công ty. Cử nhân viên đi đào tạo tại các trung tâm của PCA (Trung tâm Bảo hiểm của tập đoàn Prudential Châu A) hay các trung tâm huấn luyện trong nước. * Đào tạo nội bộ hay nói cách khác là đào tạo trong khi làm việc thực tế. * Đào tạo nước ngoài/ Thoả ước đào tạo. * Tự học thông qua các phòng học tại công ty. * Học qua mạng. 4.4. Các chính sách khuyến khích nhân viên tham dự các khóa đào tạo và phát triển: 4.4.1. Khuyến khích bằng vật chất: Để khuyến khích nhân viên trong công ty không ngừng học tập và trao dồi kiến thức, công ty BHNT Prudential đã tài trợ toàn bộ chi phí tài liệu; lệ phí đăng ký dự thi cũng như chi phí ăn, ở, đi lại cho nhân viên ở tất cả các hình thức đào tạo. * Đối với chương trình đào tạo tiếng Anh: Mỗi năm nhân viên trong công ty được tài trợ 1.500.000 đồng. * Đối với chương trình LOMA: nhân viên được tài trợ 100% lệ phí dự thi (Trung bình là 65 USD/ môn) ở lần thi thứ nhất, 50% cho lần thi thứ hai cũng như mọi tư liệu thông tin, sách vở, đề thi LOMA từ Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Hoa Kì. * Đối với các chương trình đào tạo khác: cá nhân được hưởng 100% lương khi tham gia các khoá đào tạo trong giờ hành chính. 4.4.2. Khuyến khích tinh thần: - Tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, có công việc ổn định trong tương lai. - Công nhận thành tích học tập của nhân viên trước toàn thể công ty. - Tạo mọi cơ hội thuận tiện cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo, phát triển. 4.4.3. Khuyến khích bằng việc thưởng điểm Flexiben: Flexiben là chương trình Phúc lợi Tự chọn dành cho mọi đối tượng là nhân viên trong công ty BHNT Prudential Việt Nam. Chương trình này là cách thức tích lũy điểm Flexiben tùy theo mã số công việc, thâm niên công tác hay kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nhân viên có thể quy đổi điểm Flexiben ra tiền mặt (Một điểm Flexiben tương đương với 100 đồng) hoặc dùng điểm Flexiben để tham gia Bảo hiểm Nhân thọ, Bảo hiểm Sức khỏe, Tích luỹ cho Quỹ hưu trí, tham dự các khoá đào tạo, sử dụng các dịch vụ y tế, hay những nhu cầu thiết yếu hàng ngày khác như: thẻ điện thoại, taxi... Số điểm Flexiben của nhân viên có thể được tích lũy thêm nếu nhân viên: * Nhận được một bằng cấp của LOMA. Cụ thể nhân viên sẽ nhận được 7000 điểm Flexiben (tương đương 50 USD) khi thi đỗ 1 môn trong chương trình hoặc 42.000 điểm Flexiben (300 USD) nếu nhân viên học qua 10 môn và được công nhận là thành viên của Hiệp hội Bảo hiểm Thế giới. * Được cấp giấy chứng nhận sau khi hoàn thành bất kỳ một khoá học nào tại trường Đại học PRU- University. Tuỳ từng khóa học nhân viên sẽ nhận được quỹ điểm thưởng khác nhau. Ví dụ, nhân viên sẽ được thưởng 4000 điểm Flexiben nếu hoàn tất các khoá học trực tuyến Ashridge như: Lãnh đạo, Làm việc nhóm, Làm việc hiệu quả với Khách hàng, Lãnh đạo khi có sự Thay đổi, Nhà lãnh đạo mẫu mực; 2000 điểm Flexiben sau khi hoàn tất khoá học trên lớp như: Phục vụ Khách hàng, Xây dựng Quan hệ Tích cực trong công việc, chương trình Quản lý PRU- Managerment I, II, III. Như vậy, với nỗ lực cá nhân, mỗi nhân viên có thể đạt được tối đa là 40.000 điểm Flexiben (Tương đương 286 USD) trong 1 năm cho các khoá đào tạo do trường Đại học PRU- University tổ chức. 4.5. Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên: Phòng Quản trị Nhân sự trong công ty BHNT Prudential Việt Nam hiện có 2 cách đánh giá về hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên: 4.5.1. Phát bảng câu hỏi tự đánh giá sau mỗi khoá học: Bảng đánh giá này gồm các câu hỏi lựa chọn hoặc câu hỏi mở như: Nội dung chương trình huấn luyện có phù hợp với bạn không?, Tính hữu ích và thực tế của những kỹ năng kiến thức bạn tiếp thu được?, Tự đánh giá mức độ tiếp thu kiến thức và kỹ năng của bạn (50- 60%; 60- 70%; 70- 80%; 80- 90%; 90- 100%) hay Giáo viên giảng dạy ra sao, tài liệu được chuẩn bị như thế nào?... Đây cũng là cách thức nhận được sự phản hồi về chất lượng các khóa huấn luyện, giáo viên giảng dạy cũng như lượng kiến thức mà nhân viên thu được một cách nhanh nhất. 4.5.2. Tổ chức các kỳ thi tuyển: * Đối với chương trình LOMA: Hàng năm công ty BHNT Prudential Việt Nam tổ chức 2 kỳ thi lấy bằng LOMA vào trung tuần tháng 5 và tháng 11. Có 2 cách thức thi tuyển chính: - Thi trên mạng: dành cho Quản trị cấp cao và các nhân viên trong phòng Quản trị Nhân sự. Đề thi được gửi trực tiếp từ Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Hoa Kì bằng đường chuyền nội bộ của công ty và sau khi kết thúc kỳ thi tuyển, thí sinh sẽ biết ngay kết quả của mình. - Thi trên giấy: dành cho nhân viên trong hoặc ngoài công ty. Đề thi được gửi và niêm phong trước đó 5 ngày từ Hiệp hội Bảo hiểm Hoa Kì. Sau khi kết thúc kỳ thi tuyển, bài làm của thí sinh sẽ được niêm phong và gửi về trung tâm LOMA tại Mỹ. Nhân viên sẽ nhận được kết quả sau 2 tuần. * Đối với các chương trình đào tạo tại trường Đại học PRU- University: Vì là chương trình đào tạo trực tuyến trên mạng nên nhân viên trong công ty BHNT Prudential Việt Nam có thể đăng ký học và dự thi vào bất kỳ thời gian nào trong năm. Công ty BHNT Prudential, vì vậy, đã xây dựng một phòng tự học dành cho nhân viên tại tất cả các chi nhánh trên cả nước tạo điều kiện thuận tiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Tại mỗi phòng học, công ty đều trang bị các thiết bị hữu ích cho học tập như máy tính, ổ CDRom, đĩa mềm cài chương trình học... nhằm phục vụ nhu cầu học tập của nhân viên. 4.6. Mục đích của những chương trình đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty BHNT Prudential Việt Nam: - Cung cấp thông tin cơ bản như cơ cấu hoạt động, chức năng cũng như nhiệm vụ của một công ty Bảo hiểm Nhân thọ cho toàn thể nhân viên. - Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên nhằm trang bị một nền tảng kiến thức toàn diện. - Bồi dưỡng, củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng để tạo nên một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có kiến thức tốt, nhiệt tình với công việc. - Phát triển năng lực Quản lý giám sát, nâng cao sự tự giám sát nhằm phát huy tối đa mọi tiềm lực, phẩm chất của nhân viên. - Đầu tư kiến thức cho tương lai để sẵn sàng đối phó với mọi biến động của thị trường Lao động nói chung và thị trường Bảo hiểm nói riêng. 4.7. Chí phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên: Đơn vị: Triệu đồng. Tên khoá học/ chuyên đề Tổng số tiền chi dùng LOMA Phí đăng ký dự thi 1,800.00 Sách LOMA 80.00 Thuê phòng thi LOMA 40.00 Điểm thưởng LOMA 840.00 Tổng 2,760.00 Dịch vụ khách hàng 21.00 PRU- quản lý PRU- Quản trị I 11.20 PRU- Quản trị II 2.96 PRU- Quản trị III 7.05 Tổng 21.21 Các khoá học khác 1. Khuyến khích nhân viên 3.84 2. Đào tạo những nhân viên đi đào tạo 3.84 3. Nhận thức trước khi thay đổi 429.45 4. Quản trị dự án 192.00 5. Kỹ năng đàm phán 192.00 6. Định hướng 18.00 7. Xây dựng quan hệ trong công việc 24.48 8. Chương trình thưởng điểm Flex (PRU- University) 2,000.00 9. Trang thiết bị của PRU- University 448.00 Tổng 3,313.69 Tổng các khoá học 6,115.90 4.8. Những khó khăn, thuận lợi trong vấn đề tổ chức đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam: * Thuận lợi: - Công ty có nguồn tài chính vững vàng, ổn định đảm bảo cho sự phát triển toàn diện và liên tục các chương trình giáo dục đào tạo. - Các khoá học đa dạng, phong phú ở mọi cấp độ kiến thức khác nhau phù hợp với trình độ học vấn của nhân viên. - Có nguồn giảng viên giàu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, tận tình và đầy nhiệt huyết với công tác giảng dạy. - Nhân viên được tiếp cận nhanh chóng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật trong khu vực cũng như trên thế giới thông qua mạng nội bộ và các chương trình trực tuyến. - Trang thiết bị học tập như máy tính nối mạng, phòng học riêng, chuyên biệt cùng các tư liệu sách vở luôn được trang bị và cập nhật đầy đủ tại mọi chi nhánh văn phòng của công ty. - Nhân viên luôn được khuyến khích học hỏi, sáng tạo và không ngừng tự hoàn thiện kiến thức của mình. - Công ty luôn tạo mọi điều kiện để nhân viên có kiến thức chuyên nghiệp về Bảo hiểm thăng tiến và được công nhận xứng đáng tại những vị trí cao trong tương lai. - Tạo mọi điều kiện để nhân viên không ngừng học hỏi và luôn có tinh thần ham học thông qua các chương trình Phúc lợi và ưu đãi. * Khó khăn: - Các khoá học chuyên ngành không đến được với những nhân viên ở các tỉnh xa thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. - Nhiều thông tin đào tạo của phòng Nhân sự không được nhân viên chú ý do tính chất công việc hoặc do quá tập trung vào kinh doanh. - Trưởng phòng các phòng ban chưa xác định được chính xác nhu cầu học tập, đào tạo của nhân viên gây ra tình trạng lãng phí. - Các khoá học trong giờ hành chính chưa thu hút được nhiều nhân viên tham gia hoặc nhân viên vẫn chưa nhận thức được rõ tầm quan trọng của các khoá học. - Trình độ ngoại ngữ chuyên ngành Bảo hiểm của nhân viên còn thấp do vậy có sự hạn chế trong việc tiếp cận những phương tiện tự học như sách vở, Internet, các khoá thi về chuyên ngành Bảo hiểm Quốc tế. - Nhân viên chưa vận dụng được nhiều những kiến thức đã học vào trong công việc hiện tại của mình. 4.9. Nhận xét, đánh giá của bản thân về công tác đào tạo và phát triển nhân viên tại công ty BHNT Prudential Việt Nam: Năm 2002, thị trường Bảo hiểm Nhân thọ Việt Nam tiếp tục phát triển mạnh mẽ với số phí Bảo hiểm toàn thị trường đạt trên 4.600 tỷ đồng, tăng 65% so với doanh thu phí cả năm 2001. Trong các công ty BHNT hiện nay, dẫn đầu là Bảo Việt chiếm trên 46% thị phần BHNT sau gần 6 năm hoạt động. Tiếp theo phải kể đến công ty BHNT Prudential. Đây là công ty dẫn đầu trong các công ty Bảo hiểm Nhân thọ có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, sau hơn 3 năm hoạt động đã có trên 1 triệu khách hàng tham gia Bảo hiểm, chiếm gần 35% thị phần tổng doanh thu BHNT cả nước. Tính đến nay, công ty BHNT Prudential Việt Nam đã chi trả Bảo hiểm cho hơn 600 trường hợp với số tiền đền bù Bảo hiểm lên đến 35 tỷ đồng. Có được thành quả như ngày nay là nhờ công ty BHNT Prudential Việt Nam ngay từ những ngày đầu thành lập đã nhận thức rõ vai trò của con người là nền tảng để phát triển mọi hoạt động kinh doanh. Các khoá học chuyên ngành về Bảo hiểm Nhân thọ cũng như các khoá học bổ trợ khác như tiếng Anh, vi tính được cung cấp phong phú, thường xuyên nhằm tạo ra một môi trường học tập toàn diện và năng động. Việc thành lập hội đồng thi LOMA cũng như việc xây dựng trường Đại học ảo PRU tại Việt Nam càng chứng tỏ công ty BHNT Prudential coi trọng việc phát triển con người và luôn gắn những chiến lược kinh doanh của mình với các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên. Mặt khác, việc ham học hỏi của nhân viên trong công ty BHNT Prudential còn là kết quả thành công của Ban giám đốc điều hành công ty khi họ luôn năng động sáng tạo trong việc đưa ra các Phúc lợi, tiền lương, tiền thưởng cho nhân viên. Nói cách khác, Ban lãnh đạo của công ty Prudential luôn gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của công ty để đưa ra các chương trình khuyến khích nhân viên ham học tập. Việc thưởng điểm Flexiben khi đạt được bằng cấp về chuyên ngành Bảo hiểm không những kích thích nhân viên phấn đấu học hỏi để tự hoàn thiện mình và để thoả mãn những nhu cầu cá nhân ngày càng tăng mà còn giúp công ty tự nâng cao năng lực làm việc của nhân viên nhằm thu được hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn Nhân lực. Chính điều này đã giúp cho công ty BHNT Prudential có một nguồn lực nhân viên dồi dào mạnh về trí tuệ, năng động thích nghi tốt trong mọi hoàn cảnh. Bên cạnh những kết quả và thành công đã đạt được, công ty BHNT Prudential còn có một số những hạn chế trong khâu đào tạo và phát triển nhân viên. Cụ thể là: * Đối với các khoá học của Hiệp hội Bảo hiểm Hoa Kì (LOMA): - Giáo trình học cùng các tài liệu tham khảo đều được trình bày bằng tiếng Anh nên đòi hỏi nhân viên phải có một trình độ tiếng Anh chuyên ngành tốt cộng với kinh nghiệm, hiểu biết của bản thân về Bảo hiểm thì mới có thể tự học và tiếp thu được kiến thức. Điều này cũng đã hạn chế khả năng tiếp cận của nhân viên với thông tin công nghệ, khóa học trực tuyến trên mạng hoặc trong việc mở rộng thị trường khách hàng. - Ngoài 2 môn bắt buộc là: “Những nguyên tắc căn bản và đặc trưng của các sản phẩm Bảo hiểm” (FLMI 280); “Cơ cấu tổ chức và những hoạt động đặc trưng của một công ty Bảo hiểm” (FLMI 290), nhân viên chỉ học những môn còn lại khi có sự yêu cầu của cấp Quản lý trực tiếp. Và vì vậy, có tình trạng do mải mê với công việc kinh doanh hoặc người lãnh đạo trực tiếp chưa nắm bắt được nhu cầu đào tạo mà nhân chưa được tiếp cận với những kiến thức chuyên sâu về ngành Bảo hiểm. - Nhân viên chủ yếu tự học