Luận văn Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ

LUẬN VĂN: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ Lời mở đầu  Lý do chọn lựa đề tài Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu quả hơn. Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch được nhà nước coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước đã và đang được Chính Phủ quan tâm thích đáng. Sự thành công đó là do Nhà nước đã có những đầu tư đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng được nhu cầu lưu trú và ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất lượng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trường kinh doanh khách sạn. Để có một uy tín trên thị trường thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả như: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm bảo nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… nhưng tất cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi trường làm việc thuận tiện để mọi người có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động cao nhất. Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ” để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới.  Phạm vi nghiên cứu Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau:  Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn.  Công tác tuyển dụng nhân lực.  Công tác đào tạo và phát triển.  Công tác trả công lao động.  Phương pháp nghiên cứu Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phương pháp:  Phương pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn).  Phương pháp thống kê.  Phương pháp phân tích.  Cấu trúc của khoá luận Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chương 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chương 1 Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn 1.1.Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi con người ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực. Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính. Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan điểm, lòng tin, nhân cách...Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân. Nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. (6, 1991) 1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con người. Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản xuất kinh doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con người. (5, 1999) 1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau như: Người quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các thủ tục tiếp nhận, đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nướng cho các bữa ăn. Nguồn lực đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996) 1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn 1.2.1. Phác họa công việc Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc được chia ra thành những công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ. Khi được chuyên môn hoá năng suất lao động sẽ được nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong những vấn đề chính của việc phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn với công việc. Có 5 yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là: 1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc. 2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên. 3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc. 4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của người khác. 5. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm. Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lượng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với người quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay, phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc vào con người đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc được thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng như những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc. Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thường xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Một phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo được gọi là hoàn hảo khi bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng như thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của người thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và giờ giấc... Tóm lại, trước khi đưa ra mục tiêu phải đạt được của khách sạn phải tiêu chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998) 1.2.2. Lựa chọn nhân viên Có ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải được xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị trường lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa phương để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn. Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên như: qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các trường học... Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là các sinh viên các trường Trung học chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học... nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay từ những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp, chuyên viên vi tính, các quản đốc được tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo. Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán nhu cầu về nhân lực thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải “hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ. Khách sạn thường dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay. 1.2.3. Đào tạo và phát triển Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết được cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì được cho họ. Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn. Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc huấn luyện. Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vươn lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc. Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn thảo chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề bạt cho những người hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chương trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu được những kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy được sắp xếp theo chương trình vừa khảo sát về khả năng là một phương pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới. Một phương pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dưới sự giám sát của nhân viên huấn luyện được khách sạn chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn được huấn luyện chương trình nâng cao. Những khách sạn tốt thường lập chương trình này để áp dụng cho một số lượng nhân viên. Biết lập chương trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen thưởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chảy. (11, 1998) 1.2.4. Đánh giá thực hiện Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biết được hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lượng xe được xếp vào bãi đỗ xe...Tuy nhiên, với những số lượng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng. Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm được. Vì vậy về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lượng, nhưng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá. Nói chung công việc gì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989). Để đánh giá nhân viên, trước đây thường dựa vào phong thái và ứng xử của họ. Người quản đốc dựa trên những đặc tính sở trường như: tính chính xác, tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có một vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở trường. Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương pháp đánh giá qua hành vi phải được thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trường trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách tổng quát của khách sạn. Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp tương đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “hành vi và thái độ” mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ như là những “cai đội” chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt hay xấu. Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương pháp này chỉ để bổ sung cho phương pháp trên mà thôi. Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này. Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn đã đạt được, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn. 1.2.5. Khen thưởng Vai trò của nhân viên được thể hiện qua sự thực hiện công việc được giao, qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức lương, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung lương cho mỗi loại công việc trong thị trường lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lương. Chính sách lương này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị trường lao động ở địa phương. Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao động phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lược tuyển dụng nhân viên và vào các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn.  Trả công lao động: Sự trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động. Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. * Cơ cấu thu nhập: - Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. - Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương cơ bản. ở Việt Nam, trong các khu vực nhà nước có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm... - Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, tiền thưởng là một khoản thu nhập không thường xuyên và thường có độ giao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mặt tinh thần. Chính vì vậy, khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn hoặc trung bình mọi thành viên có cống hiến khác nhau. Các loại tiền thưởng: tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng chế... - Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc lợi tự nguyện nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc và lôi cuốn người tài về cho công ty. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp... Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, ăn trưa, nghỉ lễ... * Các hình thức trả lương: Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. Dưới đây là phương pháp trả lương theo thời gian: Trả lương cho người lao động vừa theo hệ số mức lương được xếp tại nghị định số 26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận. Công thức được tính như sau: iii VVV 21  Trong đó: iV : là tổng lương của nhân viên thứ i. iV1 : là phần lương cứng của nhân viên thứ i. iii tnV 1 in là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i it là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i. iV2 là phần lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của nhân viên thứ i, không phụ thuộc vào hệ số lương được xếp theo nghị định số 26/CP và được tính theo công thức: iim j jj i hn hn V V   1 2 2 ( ji ) Trong đó: 2V : quỹ tiền lương thực tế gắn với mức độ hoàn thành công việc. in : số ngày công thực tế trong kỳ của người thứ j ih : hệ số tiền lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. m : là tổng số cán bộ nhân viên. Hệ số ih do doanh nghiệp áp dụng theo công thức sau: k DD DD h iii    21 21 Trong đó: iD1 : là số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận. iD2 : là số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. 21 DD  : là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong khách sạn. k: là hệ số mức lương được hoàn thành được chia làm 3 mức: hoàn thành tốt: hệ số 1,2; hoàn thành: hệ số 1; chưa hoàn thành: hệ số 0,7. 1.3.Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chuyên ngành ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong khách sạn. 1.3.1.Lao động trong khách sạn bao gồm lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất nhưng lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn Đội ngũ lao động sản xuất vật chất là đội ngũ lao động tác động lên đối tượng lao động là vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất. Việc đánh giá chất lượng đội ngũ lao động này thông qua sản phẩm cuối cùng. Đội ngũ lao động sản xuất phi vật chất, đội ngũ lao động này tác động lên đối tượng lao động dưới dạng phi vật chất hay nói cách khác nó chỉ tác động lên chứ không làm biến đổi vật chất từ dạng này sang dạng khác. Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất chính vì vậy mà nguồn nhân lực trong khách sạn phải luôn đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Do đặc tính vô hình của sản phẩm, sản phẩm khách sạn phụ thuộc rất nhiều về cảm nhận và tâm lý của khách hàng, chất lượng dịch vụ của khách sạn được đánh giá như sau: S = P - E Trong đó: P là: sự cảm nhận của khách. E là: sự mong chờ của khách. S là: chất lượng dịch vụ. Chính công thức trên đòi hỏi sản phẩm của khách sạn luôn phải đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nên nhân viên phục vụ trong khách sạn luôn trong tình trạng phục vụ khách tốt nhất có thể. Quả thật trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn rất khó mà đánh giá chính xác được chất lượng sản phẩm dịch vụ mà khách sạn tạo ra do đó việc đánh giá đúng việc thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn là cực kỳ khó khăn. Chất lượng sản phẩm trong khách sạn không thể đo lường được bằng máy móc mà thông qua sự cảm nhận của khách hàng, chính vì vậy việc quản trị nhân lực gặp phải sự khó khăn. Các hoạt động trong khi phục vụ khách không được có một sai sót nhỏ nào, nhân viên phục vụ luôn phải trong tình trạng sẵn sàng phục vụ khách với lòng nhiệt tình và trình độ chuyên môn cao. 1.3.2.Việc tổ chức lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ khí hóa, hiện đại hoá. Bởi sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp dụng cơ giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất lượng phục vụ của khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên môn đối với từng nghiệp vụ. Phong cách giao tiếp, thái độ của người phục vụ, sự liên lạc giữa con người với nhau có quan hệ tốt đẹp hay không là do sự chân thành. Phong cách phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu tâm lý thoải mái cho khách đến nghỉ tại khách sạn. Ông Kim Johng Chi - chuyên gia du lịch khách sạn của Hàn Quốc đã nhận xét và góp ý cụ thể cho nghiệp vụ kinh doanh khách sạn nhà hàng của Việt Nam như sau: 1. Thái độ và phong cách phục vụ cần thể hiện thái độ và phong cách của người phục vụ trong khách sạn du lịch, đặc biệt là những bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách phải luôn luôn niềm nở, lễ độ chủ động chào hỏi khách, phục vụ chu đáo đúng thời gian. Tự giác và nhiệt tâm với công việc được giao. 2. Kỹ thuật phục vụ: thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của từng nghiệp vụ. Chẳng hạn phục vụ bàn phải thành thạo thao tác chuyên môn trong quá trình phục vụ, thường xuyên theo dõi quan sát, đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của khách. Bộ phận bếp, bar, chế biến, pha chế những món ăn đồ uống có chất lượng tốt, hợp khẩu vị cho từng đối tượng khách. Những nụ cười, những cử chỉ thân thiện của nhân viên khi tiếp xúc với khách không thể được thay thế bằng máy móc hiện đại, đây cũng có thể được coi là một điểm khác biệt của lĩnh vực kinh doanh khách sạn so với kinh doanh các ngành khác, nó là một lợi thế mà chỉ có con người mới thực hiện được. Việc lựa chọn nhân viên có nhiệt tình, hăng say với công việc, tạo điều kiện cho họ phát triển là một việc quan trọng của các nhà đứng đầu khách sạn. Không phải tất cả nhu cầu của khách đều giống nhau chính vì vậy cần phải có đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách trong khách sạn. 1.3.3. Tính chuyên môn hoá lao động trong khách sạn cao Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn được hiểu theo hai cách: - Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và mỗi bộ phận dường như một lĩnh vực riêng biệt. Độ chuyên sâu này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử dụng tiết kiệm lao động nhưng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị thiếu số lượng lao động phục vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo được tính chuyên sâu của các bộ phận. Theo cách hiểu này thì sự chuyên môn hoá sẽ làm cho các bộ phận của khách sạn sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất phù hợp với trình độ của nhân viên. - Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong quá trình phục vụ. Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi người phụ trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ được chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau. Khuynh hướng chuyên môn hoá theo công đoạn phục vụ là một người chuyên phục vụ một công đoạn nào đó. Điều này làm cho khả năng mắc lỗi của nhân viên giảm xuống nhưng sự nhàm chán trong công việc lại tăng lên. Sự phân chia công việc sẽ làm cho chất lượng phục vụ của khách sạn tăng lên bởi các thao tác trong công việc được nhân viên thực hiện một cách hoàn hảo hơn. 1.3.4. Hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn cao Số lao động luân chuyển trong một năm là rất cao do xuất phát từ nhiều lý do: người lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ tuổi trung bình trong khách sạn đòi hỏi là những người có độ tuổi thấp để phù hợp với nhu cầu làm việc trong khách sạn, công việc trong khách sạn không liên tục mà phụ thuộc vào tính thời vụ... Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn được tính như sau:   LDTB LDCD HSTCLD Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm. LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm. LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm. Tổng số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn trong năm là rất cao ngoài nguyên nhân nhân viên không coi công việc của mình trong khách sạn là công việc chính nên họ có xu hướng tìm cho mình một công việc lâu dài mang tính chất bền vững hơn mà sự chuyển đổi lao động trong khách sạn còn do đội ngũ lao động không đạt tiêu chuẩn bị thải hồi, công việc không thích hợp, mức lương chưa thoả đáng. Điều này tạo ra một khoản chi phí rất lớn cho việc tuyển chọn nhân viên, chi phí đào tạo... 1.3.5. Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày, 30 ngày trong tháng và 365 ngày trong một năm, hoạt động trong khách sạn không có thời gian nghỉ mà làm việc quanh năm. Chính vì vậy, nhân viên làm việc trong khách sạn kể cả ngày Lễ, ngày Tết, ngày nghỉ...Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào nhu cầu của khách do đó nhân viên trong khách sạn luôn sẵn sàng tư thế làm việc trong mọi thời điểm, điều này làm cho khách sạn luôn có một số lượng lớn lao động, kể cả trong trường hợp họ chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày. Và khách sạn thường xuyên phải đối phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và có thể khách sạn sẽ không có đủ số lượng lao động cần thiết để phục vụ khách vào thời điểm đông khách này. Thời điểm đông khách nhất này chỉ có thể dự đoán được trong một khoảng thời gian nào đó chứ không thể biết chính xác ngày, giờ nào sẽ có bao nhiêu khách. Đội ngũ lao động trong khách sạn luôn phải tiếp xúc trực tiếp với khách họ phải quên đi cái tôi của mình để đóng một vai khác không phải là chính họ. Người lao động luôn có những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng và phải tiếp xúc với các đối tượng khách khác nhau. Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ đều phải có thái độ phục vụ như nhau lúc nào cũng phải chu đáo, nhiệt tình nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách. Có thể nói môi trường làm việc của khách sạn là rất phức tạp, môi trường này dễ nảy sinh những cám dỗ về mặt vật chất, dễ nảy sinh tiêu cực từ đó dẫn đến tình trạng làm giảm chất lượng sản phẩm của khách sạn. Thời gian làm việc của đội ngũ lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách cũng ảnh hưởng đến việc phân chia ca làm việc cho nhân viên và chế độ tiền làm việc ngoài giờ quy định. Thông thường trong khách sạn người ta chia ca giờ làm việc thành ba ca: Ca 1: từ 6h00 đến 14h00 Ca 2: từ 14h00 đến 22h00 Ca 3: từ 22h00 đến 6h00 hôm sau. Việc bố trí người làm việc theo ca đòi hỏi đội ngũ quản trị phải nắm bắt được đặc điểm của từng lao động trong khách sạn, tình trạng gia đình và tình trạng sức khỏe để phân công hợp lý. 1.3.6. Đặc điểm cơ cấu độ tuổi trong khách sạn Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn nhiều so với các ngành khác. Do tính chất công việc là phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ. Do đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động có năng lực. Nhưng một trong khó khăn mà khách sạn đang phải đối mặt đó là kinh nghiệm của đội ngũ lao động. Điều này xuất phát từ mâu thuẫn, đội ngũ lao động trong khách sạn phải có độ tuổi trung bình thấp trong khi đó họ lại có rất ít kinh nghiệm, nhưng đội ngũ lao động có độ tuổi trung bình cao có nhiều kinh nghiệm thì lại không phù hợp với yêu cầu của khách sạn. Công việc trong khách sạn tương đối vất vả và thường xuyên phải chịu sức ép về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có sức khẻo tốt. 1.3.7. Đòi hỏi sức ép tâm lý cao Nhân viên trong khách sạn thường phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản phẩm dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía nhân viên khách sạn. Tâm lý khi phục vụ khách là rất quan trọng bởi vì khi tiếp xúc với khách hàng đòi hỏi nhân viên phục vụ luôn luôn phải tươi cười niềm nở, lịch sự với khách kể cả khi tâm trạng của mình đang có gì bực bội. Chính vì vậy, trong một thời gian dài làm việc nhân viên cần phải có một thái độ tích cực trong công việc mà điều này không phải là dễ dàng, một sớm một chiều là có thể thực hiện được mà đòi hỏi phải có thời gian để nhân viên làm quen với môi trường. Chất lượng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không được có sự sai sót trong quy trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn phải thực hiện tốt công việc mà mình được giao. Chính thế công việc của nhân viên phải được thực hiện một cách nhuần nhuyễn, các thao tác phải thuần thục. Nhân viên trong khách sạn chịu áp lực từ cả hai phía khách hàng và người quản lý họ. Công việc luôn phải chịu sự giám sát từ cấp trên nên việc thực hiện công việc của nhân viên luôn căng thẳng. Mặt khác thời gian làm việc trong khách sạn là liên tục do đó gây khó khăn cho người lao động trong việc sinh hoạt cá nhân, thời gian dành cho gia đình rất thất thường bởi thời gian tiêu dùng trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng. Điều này thực sự gây áp lực lớn cho người lao động đặc biệt là nữ giới bởi ngoài công việc họ còn phải lo lắng cho gia đình, con cái...Thời gian làm việc liên tục làm cho nhân viên mệt mỏi cả về mặt thể xác lẫn tinh thần, họ ít có thời gian để thư giãn và chăm lo cho gia đình. 1.3.8. Hoạt động của khách sạn chịu ảnh hưởng lớn bởi tính thời vụ Hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng bị chịu ảnh hưởng lớn của tính thời vụ, đặc biệt đối với những khách sạn gần biển hoặc những khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên thiên nhiên mà một năm khách chỉ đến đó vào những thời gian nhất định...Do đặc điểm này nên việc quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn rất khó khăn, việc xác định chính xác số lượng nguồn nhân lực trong khách sạn dường như là không thể bởi khi khách sạn đang trong thời vụ cao thì đòi hỏi phải có một lượng nhân viên lớn để phục vụ khách nhưng vào thời điểm ngoài mùa vụ thì chỉ cần số lượng ít nhân viên. Chính vì vậy, việc tìm kiếm nguồn nhân lực và cách sử dụng họ vào các thời điểm khác nhau là một vấn đề lớn cho nhà quản trị doanh nghiệp. Thông thường thì các khách sạn có một số lượng nhân viên cố định làm việc trong tất cả các thời điểm trong năm và ngoài ra còn có một số lượng nhân viên hợp đồng làm vào những thời gian cao điểm thường thì số nhân viên này là sinh viên của các trường đại học, cao đẳng, trung cấp hoặc các cư dân địa phương có thể đáp ứng được công việc của khách sạn. 1.4. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn 1.4.1. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh khách sạn Hiệu quả là một phạm trù kinh tế xã hội đặc trưng nói lên trình độ, mức kết quả đạt được so với chi phí bỏ ra cho công việc đó. Hiệu quả kinh tế là sự tương quan giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiệu quả kinh tế là chỉ tiêu đo mức độ của kết quả đơn thuần về mặt kinh tế so với những chi phí đơn thuần về mặt kinh tế bỏ ra. Nó là chỉ tiêu tổng hợp dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị hoặc của cả nền kinh tế, đồng thời làm căn cứ để lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh khách sạn thể hiện mức độ sử dụng các yếu tố sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra và thực hiện một khối lượng dịch vụ và hàng hoá chất lượng cao để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch với chi phí thấp nhất và bảo vệ môi trường. 1.4.2. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn là chỉ tiêu đo mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ lao động so với chi phí trả cho người lao động sử dụng trong khách sạn. Để đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn người ta sử dụng cách sau: Đánh giá dựa vào năng suất lao động, là kết quả lao động tạo ra trên tổng số lao động trong mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn và một chỉ tiêu cụ thể khác. Hay nói cách khác là dùng các chỉ tiêu, số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh doanh và sử dụng đội ngũ lao động để đánh giá. 1.4.2.1. Mức doanh thu bình quân trên một lao động Doanh thu là tổng giá trị được thực hiện do việc bán hàng hoá, sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách. Hoạt động của các khách sạn thường chia làm ba loại hình chủ yếu: phòng ngủ, ăn uống, các dịch vụ khác. Ta có công thức: T D W  (USD/ Người) Trong đó: D: tổng doanh thu. T: tổng số nhân viên. W: doanh thu trên một nhân viên. Chỉ tiêu này cho biết được trung bình mỗi nhân viên là ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Nó là con số đánh giá một cách tổng quát nhất hiệu quả làm việc của nhân viên. Con số này không cho biết chi tiết hiệu quả làm việc của nhân viên, vì trong thời điểm tính toán không đổi trong khi doanh thu có thể thay đổi phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: thay đổi vật chất kỹ thuật, tăng giảm số lượng giường, buồng, bàn, cơ cấu dịch vụ, thời vụ hay do một yếu tố khách quan nào đó. 1.4.2.2. Mức lợi nhuận bình quân trên một lao động Ta có công thức: T LN LNbq  (USD/ Người) Trong đó: LNbq: mức lợi nhuận bình quân trong một kỳ. T: tổng số nhân viên trong kỳ. LN: tổng lợi nhuận trong kỳ. Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong việc tạo ra tích luỹ để tái sản xuất mở rộng cho doanh nghiệp và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu này cho biết mỗi nhân viên trung bình tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một kỳ tính toán. 1.4.2.3. Số lưu trú bình quân trên một lao động Ta có công thức: T TK K 11  (ngày khách/ người) Trong đó: K i : số ngày khách lưu trú bình quân trên một nhân viên (ngày khách/ người) T: tổng số nhân viên trong kỳ. TK 1 : số ngày khách. Nói lên mức độ đảm trách công việc của một người lao động. Nó phản ánh mức độ cố gắng hay quá tải của một người lao động trong kỳ. Con số này cũng cho thấy trong khoảng thời gian tính toán thì mỗi người lao động phục vụ được bao nhiêu ngày khách. 1.4.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động tính theo thời gian làm việc Ta có công thức: TK TT K K K  Trong đó: K: hệ số sử dụng thời gian làm việc. TTK : thời gian làm việc thực tế. TKK : thời gian làm việc theo thiết kế. Chỉ tiêu này cho biết thời gian làm việc hữu ích của người lao động hay nói cách khác là thời gian phục vụ khách so với thời gian thiết kế. Chỉ tiêu này cho biết mức độ làm việc của mỗi người lao động trong công việc mà họ đảm trách hay mức độ sử dụng lao động của khách sạn. Chương 2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ 2.1.Khái quát tình hình kinh doanh của khách sạn Sông Nhuệ 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Sông Nhuệ Khách sạn Sông Nhuệ bắt đầu hoạt động từ năm 1970 dưới sự quản lý của Tỉnh uỷ, Uỷ ban nhân dân thị xã Hà Đông - Tỉnh Hà Sơn Bình. Khi đó khách sạn Sông Nhuệ chỉ là nhà nghỉ có tên gọi là H21, phục vụ những khách đi nghỉ ngơi, thư giãn ở trong tỉnh và những cán bộ đi công tác đến tỉnh Hà Sơn Bình. Nhà nghỉ còn phục vụ cả những khách đi du lịch, thăm quan các danh lam thắng cảnh trong Tỉnh. Khi đất nước đổi mới, nhu cầu của người dân được nâng cao trong đó đi du lịch là một nhu cầu ngày càng được chú ý trong đời sống thường ngày, do vậy ngành du lịch có cơ hội phát triển. Cùng với việc phát triển ngành du lịch thì cơ sở hạ tầng để phục vụ cho du lịch cũng phải được hoàn thiện. Chính sự đòi hỏi này dẫn đến việc tất yếu là nhà nghỉ H21 phải nâng cao cơ sở vật chất để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người du khách. Được sự quan tâm giúp đỡ của Tỉnh uỷ, Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân cùng Sở du lịch Hà Tây và các ban ngành đoàn thể nhà nghỉ H21 đã ngừng hoạt động để sửa chữa và nâng cấp cải tạo với cơ sở vật chất kỹ thuật hoàn thiện hơn, hiện đại hơn. Sau một thời gian ngừng hoạt động để nâng cấp đến ngày 30/12/1999 khách sạn Sông Nhuệ được bàn giao và chuẩn bị đi vào hoạt động. Khách sạn Sông Nhuệ là khách sạn thuộc quyền sở hữu của Nhà nước do Nhà nước cấp vốn và điều hành quản trị hoạt động của khách sạn. Ngày 10/02/2000, khách sạn Sông Nhuệ khai trương để phục vụ khách hàng với một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động mới về cả hình thức lẫn nội dung nhằm đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất. Khách sạn Sông Nhuệ là một khách sạn lớn nhất của tỉnh Hà Tây trong thời điểm hiện nay, ở một địa điểm rất lý tưởng (số 150 đường Trần Phú – Thị xã Hà Đông) nằm ngay trung tâm của Tỉnh, trên trục đường quốc lộ số 6 là điểm tiếp giáp giữa Thủ đô Hà Nội và tỉnh Hà Tây, khoảng cách giữa khách sạn và các điểm du lịch nổi tiếng khá gần. Tuy buổi đầu bước vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn còn nhiều mới mẻ, khách sạn đã gặp rất nhiều khó khăn nhưng với sự nỗ lực của ban giám đốc khách sạn cùng toàn thể cán bộ công nhân viên nên khách sạn đã có những bước tiến đáng kể từ khi đi vào hoạt động. Một thành tích đáng tự hào mà khách sạn Sông Nhuệ nhận được đó là được Tổng cục du lịch công nhận là khách sạn 2 sao vào ngày 11/06/2001. Đây là một vinh dự to lớn của khách sạn Sông Nhuệ nhưng nó cũng là trách nhiệm nặng nề để ban giám đốc và cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng để đưa khách sạn Sông Nhuệ ngày càng có uy tín hơn. 2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sông Nhuệ Cơ sở vật chất là một điều kiện rất quan trọng đối với một khách sạn, tuy chưa được đánh giá là hiện đại nhưng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sông Nhuệ đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của cơ bản của khách. Dưới đây là khái quát cơ sở vật chật kỹ thuật của khách sạn: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ việc lưu trú của khách sạn Sông Nhuệ: Như trên đã nói, khách sạn Sông Nhuệ được xây dựng trên một địa điểm lý tưởng thuận lợi cho việc đón tiếp khách du lịch, khách sạn Sông Nhuệ xây dựng trên diện tích là 7.550 m2 theo kiến trúc kiểu Pháp (5 tầng), với 62 phòng được sắp xếp từ tầng 2 cho đến tầng 5 của khách sạn. Với số lượng phòng như vậy phần nào đã đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi của khách. 62 phòng này được chia làm hai loại trong đó có 33 phòng loại A chiếm 53% và 29 phòng loại B chiếm 47%, với 160 giường. Số lượng phòng loại A của khách sạn luôn đạt công suất cao. Đối tượng khách lưu trú các phòng loại A chủ yếu là khách hàngách quốc tế và khách có khả năng thanh toán cao. Đối tượng phòng loại B chủ yếu chỉ được khai thác phòng loại 2 giường và 3 giường còn phòng loại 4,5,6 giường rất ít khách có nhu cầu, vì thế nó làm giảm công suất sử dụng phòng trung bình của khách sạn. Việc chia phòng này nhằm đáp ứng cho nhu cầu khác nhau của các đối tượng khách khác nhau, mức độ tiện nghi là cơ sở để phân chia các loại phòng. Phòng loại A thì có đầy đủ trang thiết bị hơn như máy điều hoà, điện thoại, tủ lạnh, vô tuyến có nối mạng với vệ tinh, dưới sàn nhà có trải thảm, phòng vệ sinh, phòng tắm được lắp đầy đủ bình nóng lạnh, vòi hoa sen... Còn phòng loại B cũng có những trang thiết bị như trên, nhưng không có máy điều hoà, dưới sàn của phòng không được trải thảm, trang thiết bị không được hiện đại như ở phòng loại B. Với mỗi loại phòng tuy khác nhau về trang thiết bị nhưng tất cả các phòng đều đáp ứng được nhu cầu của khách, luôn tạo cho khách sự thoải mái khi khách nghỉ tại khách sạn. Đối với khách sạn Sông Nhuệ việc xác định mức giá được căn cứ vào chi phí cố định, chi phí biến đổi, vào vị thế của khách sạn trên thị trường, vào mức giá của đối thủ cạnh tranh, vào nhu cầu của thị trường và căn cứ vào thị trường mục tiêu của khách sạn. Khách sạn Sông Nhuệ đã đưa ra nhiều mức giá khác nhau cho các loại phòng như sau: Giá các loại phòng ở khách sạn Sông Nhuệ năm 2002:  Phòng loại A: Tầng Số giường/ Phòng Số lượng phòng đơn giá Người Việt Nam Người nước ngoài 2 2 12 200.000 18$ 3 2 240.000 20$ 3 2 12 180.000 16$ 3 2 220.000 18$ 4 2 5 170.000 15$  Phòng loại B: Tầng Số giường/ Phòng Số lượng phòng Đơn giá Người Việt Nam Người nước ngoài 3 2 8 110.000 11$ 4 3 160.000 14$ 5 1 160.000 14$ 4 3 13 120.000 12$ 4 3 140.000 13$ 6 1 150.000 13$ (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Bảng giá trên giành cho những khách hàng cá nhân cùng với các quy định sau: + Tất cả các phòng đều chịu 10%VAT, không bao gồm phí dịch vụ và bữa sáng. + Trả phòng lúc 12h trưa. + Giá phòng sẽ được giảm 10% cho các khách đặt phòng từ 4 ngày trở lên (tính từ tối thứ 5). Giá phòng của khách sạn được áp dụng linh hoạt đối với các đối tượng khách khác nhau, đối với từng thời điểm khác nhau trong năm. Chẳng hạn giá sẽ hạ nếu khách đến khách sạn vào những thời gian ngoài mùa vụ. Khách sạn sẽ có mức giá ưu đãi hơn với đoàn khách, với khách lưu trú nhiều ngày tại khách sạn. Cụ thể như sau: + Đối với đoàn khách từ 10-20 khách giảm 10% giá niêm yết. + Đối với đoàn khách từ 20-40 khách giảm 20% giá niêm yết. + Đối với đoàn khách từ 40 khách trở lên giảm 25% giá niêm yết. + Đối với khách thuê dài hạn giảm 20% giá niêm yết, với mức giá như vậy khách sạn Sông Nhuệ luôn coi trọng việc đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình. Chất lượng dịch vụ buồng ngủ luôn được đảm bảo sạch sẽ thuận tiện cho khách. Trong mỗi phòng thì các trang thiết bị, tiện nghi được lắp đặt hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho khách sử dụng, các đồ dụng trong phòng có màu vàng nhạt tạo cho khách có cảm giác ấm cúng. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực lễ tân: Đây là bộ phận của khách sạn, là nơi gây ấn tượng tốt đẹp cho khách ngay từ phút đầu tiên vì vậy nó đòi hỏi phải có các trang thiết bị tốt nhất, kiến trúc hài hoà phù hợp với độ thẩm mỹ cao và bộ phận lễ tân phải được chọn lựa kỹ càng nhất. Khu vực lễ tân có diện tích là 130m2 đặt dưới tầng 1 của khách sạn. Quầy lễ tân được thiết kế ngay bên cửa chính của khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho khách vào đăng ký và giao nhận chìa khoá phòng. Các trang thiết bị trong quầy lễ tân bao gồm: Ngăn đựng chìa khoá của tất cả các phòng trong khách sạn. Máy vi tính nhằm giúp cho nhân viên lễ tân thực hiện nhanh chóng và chính xác các thông tin của khách. Các văn bản giấy tờ có liên quan đến việc đặt phòng cho khách, các hoá đơn sổ sách… các dịch vụ có thể cung cấp cho khách khi khách nghỉ tại khách sạn. Máy fax để nhận gửi các thông tin đặt phòng. Máy photocopy phục vụ việc sao chép văn bản giấy tờ. Máy điện thoại bao có thể liên lạc được với các bộ phận trong khách sạn, các cuộc điện thoại trong tỉnh, liên tỉnh và quốc tế. ở khu vực lễ tân có 4 bộ ghế salông sang trọng để khách có thể ngồi chờ khi làm thủ tục. Một chiếc ti vi bắt sóng vệ tinh có thể xem được khoảng 50 kênh khác nhau trong nước và quốc tế. Hệ thống đèn trang trí phù hợp với không gian tạo khung cảnh ấm cúng cho khách. Một quầy bar phục vụ các loại đồ uống với đầy đủ các loại. Như vậy, khu vực lễ tân của khách sạn Sông Nhuệ có thể đáp ứng được các nhu cầu về đặt phòng và việc thông tin liên lạc giữa khách và nhân viên lễ tân, tạo cảm giác nhanh chóng, chính xác, thuận tiện cho khách. Cơ sở vật chất kỹ thuật khu vực ăn uống của khách sạn Sông Nhuệ: Do tính đặc thù của khách sạn Sông Nhuệ là có khả năng tổ chức các bữa tiệc lớn nhỏ với 3 phòng tiệc:  Phòng 1: diện tích là 140 m2 với 30 chỗ ngồi có khả năng phục vụ 30 khách.  Phòng 2: diện tích là 210 m2 với 60 chỗ ngồi.  Phòng 3: diện tích là 525 m2 với 240 khách, khu vực này bao gồm cả quầy bar và ca nhạc. Khu nhà bếp của khách sạn Sông Nhuệ được thiết kế rộng rãi, thoáng mát, đảm bảo vệ sinh với diện tích 170m2, đây là nơi chế biến các món ăn phục vụ khách. Khu nhà bếp với đầy đủ các dụng cụ để chế biến thức ăn như: xoong, nồi, chảo, bếp than, bếp ga, hệ thống nước, lò vi sóng, xe đẩy thức ăn… và các dụng cụ dùng để bảo quản thực phẩm như tủ lạnh, tủ đá, một kho dự trữ thực phẩm. Khu nhà bếp được nối liền với khu nhà hàng nên thuận lợi cho việc vận chuyển thức ăn phục vụ khách một cách tốt nhất. Với diện tích số chỗ ngồi như trên và chất lượng dịch vụ được đảm bảo nên khách sạn Sông Nhuệ thường nhận phục vụ những cuộc họp với quy mô nhỏ và vừa của các cơ quan ban ngành, các tổ chức đoàn thể, các tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật… Đối với dịch vụ nhà hàng ăn uống thì đây là dịch vụ đem lại nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn Sông Nhuệ. Nhà hàng khách sạn đảm bảo phục vụ 800 –900 khác ăn một bữa, có ngày lên tới 1.500 khách. Khách sạn Sông Nhuệ đưa ra chính sách sản phẩm dịch vụ ăn uống như sau:  Thực đơn phong phú bao gồm ăn Âu á.  Khách tự chọn món ăn tuỳ thích theo thực đơn.  Khách có thể ăn tại nhà hàng của khách sạn hoặc yêu cầu được phục vụ ăn tại phòng của mình. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của khách sạn Sông Nhuệ luôn được nâng cao tay nghề, chất lượng sản phẩm ăn uống được tăng lên. Khách sạn đã chú ý cải tiến phương thức phục vụ và chế biến món ăn để thích hợp với các đối tượng khách khác nhau. Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận dịch vụ bổ sung: Khách sạn Sông Nhuệ là một khách sạn nhỏ nên dịch vụ bổ sung của khách sạn chưa được phong phú nhưng nó cũng đáp ứng được một phần nhu cầu của khách. Ngoài các dịch vụ chính như lưu trú và ăn uống khách sạn còn phục vụ một số dịch vụ bổ sung như sau: đặt vé máy bay, bán hàng lưu niệm, nhận giặt là, dịch vụ vui chơi giải trí… Cùng với khu vực dành cho các sản phẩm chính khách sạn dành cho dịch vụ bổ sung một diện tích khá lớn là 1975m2 bao gồm: - Hội trường lớn với diện tích 875m2 dùng để phục vụ các cuộc họp, hội thảo có khả năng phục vụ tối đa 500 khách, hội trường này có hệ thống âm thanh ánh sáng tương đối hiện đại. Một hội trường nhỏ với diện tích là 550m2 có 80 ghế cũng để phục vụ tiệc cưới, họp lớp, hội nghị, hội thảo… Khu vực bán hàng các đồ lưu niệm, các đặc sản nằm ở bên ngoài khách sạn gồm 9 gian hàng có diện tích 360m2 với 5 gian dùng để bán các mặt hàng của các làng nghề nổi tiếng như lụa Vạn Phúc, khảm trai chuyên mỹ, tượng gỗ Thanh Thuỳ, mây tre đan Phú Vinh, sừng Hoà Bình. Một gian để trưng bày và bán các vò rượu cần nổi tiếng và các đồ lưu niệm khác. Một gian cắt tóc gội đầu, hai gian dùng để tổ chức gian hàng ẩm thực. Một gian dùng để làm văn phòng du lịch để giới thiệu về các điểm du lịch ở Hà Tây và các tỉnh khác đồng thời tổ chức các chuyến đi du lịch theo yêu cầu của khách trong và ngoài khách sạn. - Khu vực dùng để giặt là được trang bị máy giặt, bàn là, hệ thống điện nước đầy đủ…chuyên nhận giặt là cho khách và phục vụ chính các đồ dùng trong khách sạn. - Bãi đỗ xe của khách sạn Sông Nhuệ rất lớn có thể chứa được số lượng xe lớn đến hội nghị, hội thảo tại khách sạn. - Để điều hành và quản lý tốt thì khu vực văn phòng của các phòng ban trong khách sạn được bố trí tại những khu vực hợp lý và thuận lợi, được trang bị các thiết bị làm việc đầy đủ tạo điều kiện cho việc quản lý một cách có hiệu quả nhất. Với cơ sở vật chất kỹ thuật như trên tuy chưa có thể nói là hiện đại nhưng nó cũng tương đối hoàn chỉnh để phục vụ nhu cầu của khách. Hiện nay, với nhu cầu ngày càng tăng lên của khách thì khách sạn cũng đang dự định thay đổi và nâng cấp một số trang thiết bị trong khách sạn nhằm hoàn thiện hơn nữa sản phẩm trong khách sạn. Đối với các dịch vụ bổ sung, khách sạn Sông Nhuệ đã tiến hành quảng cáo, khuyếch trương không chỉ thu hút khách nghỉ tại khách sạn mà còn hướng tới thị trường bên ngoài. Qua đây có thể thấy rằng khách sạn Sông Nhuệ đang đi đúng nội dung của chính sách sản phẩm. Đó là xác định rõ chủng loại cơ cấu dịch vụ hàng hoá cung cấp cho khách, nâng cao tính đa dạng của sản phẩm, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách. Trên cơ sở phân rõ chủng loại sản phẩm, khách sạn có những biện pháp, phương hướng đi sâu vào từng loại sản phẩm. Hiện nay công suất sử dụng phòng trung bình của khách sạn đạt khoảng 55 – 65% một năm. Các dịch vụ bổ sung đóng vai trò quan trọng trong việc đa dạng hoá hệ thống sản phẩm. Tuy nhiên, các dịch vụ bổ sung trong khách sạn chưa được khai thác triệt để. Với một khách sạn có lợi thế và vị trí như khách sạn Sông Nhuệ mà chưa có bể bơi, sân tennis thì là một vấn đề cần giải quyết. Bởi vậy khách sạn Sông Nhuệ nên đầu tư hơn nữa vào các loại hình dịch vụ bổ sung để có một chính sách sản phẩm ngày càng phù hợp nhằm khai thác loại hình dịch vụ này cho tương ứng với tiềm năng của khách sạn. 2.1.3. Số lượng và đặc điểm của nguồn khách chủ yếu của khách sạn Sông Nhuệ Tuy mới đi vào hoạt động được 3 năm nhưng khách sạn Sông Nhuệ đã thu hút được một lượng khách ngày càng đông. Với số lượng khách của năm sau cao hơn năm trước kể từ khi đi vào hoạt động, khách sạn Sông Nhuệ đã chứng tỏ được khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngày càng cao. Số lượng khách đến khách sạn Sông Nhuệ được biểu hiện như sau: Đồ thị 1: Số lượng khách tại khách sạn Sông Nhuệ (2000 – 2002) 80261 112715 136000 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 2000 2001 2002 N¨m S è kh ¸c h Năm đầu tiên đi vào hoạt động khách sạn Sông Nhuệ chỉ đón được 80..261 lượt khách nhưng sang năm 2001 khách sạn đã đón được 11.2715 lượt khách tăng 40,4% so với năm 2000. Sang đến năm 2002 số lượt khách đến khách sạn là 136000 tăng “Khách hàng là thượng đế” là câu châm ngôn của tất cả mọi lĩnh vực kinh doanh. Chính vì vậy, việc nghiên cứu đặc điểm và nguồn gốc của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng để dẫn tới thành công. Tìm hiểu khách hàng để từ đó có thể rút ra những nhu cầu đặc trưng của họ nhằm có chiến lược thích hợp để thu hút khách. Khách hàng của khách sạn Sông Nhuệ có thể được phân chia như sau: - Phân loại theo phạm vi lãnh thổ. - Phân theo thị trường khách. - Phân theo mục đích chuyến đi. Phân loại theo phạm vi lãnh thổ: Bảng số 1: Cơ cấu theo phạm vi lãnh thổ của khách sạn Sông Nhuệ Đối tượng khách Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượt khách Tỷ trọng (%) Số lượt khách Tỷ trọng (%) Số lượt khách Tỷ trọng (%) Khách quốc tế 563 0,7 1.639 1,4 5.400 3,98 Khách nội địa 79.689 99,3 111.076 98,6 130.600 96,02 Tổng 80.261 100 112.715 100 136.000 100 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Theo bảng số liệu trên ta thấy nguồn khách chính của khách sạn là khách nội địa, sau 3 năm kinh doanh thì khách nội địa chiếm hơn 90% tỷ trọng khách của khách sạn. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi khách sạn Sông Nhuệ mới đi vào hoạt động và nó lại nằm gần trung tâm Thủ đô Hà Nội nên khách nước ngoài khi đi tham quan du lịch thường về khách sạn ở Hà Nội để nghỉ. Khách quốc tế đến với khách sạn rất ít chỉ chiếm dưới mức 5% tổng lượng khách. Tuy nhiên theo bảng trên ta nhận thấy rằng khách sạn cũng đã có những chính sách thu hút khách nước ngoài cụ thể là năm 2000 chỉ đón được 563 lượt khách quốc tế, sang đến năm 2001 khách sạn đã đón được 1639 lượt khách quốc tế và đến năm 2002 số lượt khách quốc tế đến với khách sạn là 5.400 lượt. Phân chia khách theo thị trường: Bảng số 2: Cơ cấu khách theo thị trường Đối tượng khách Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượt khách Tỷ trọng (%) Số lượt khách Tỷ trọng (%) Số lượt khách Tỷ trọng (%) 1. Trung Quốc 168 0,21 386 0,34 557 0,41 2. Nga 97 0,12 278 0,24 316 0,23 3. Đài loan 95 0,11 245 0,22 315 0,23 4. Pháp 64 0,09 231 0,21 356 0,26 5. Mỹ 32 0,04 128 0,11 137 0,1 6. Hàn quốc 56 0,07 194 0,15 302 0,22 7. Nhật 51 0,06 177 0,13 247 0,18 8. Nội địa 79.698 99,3 111.076 98,6 133.770 98,37 Tổng 80.261 100 112.715 100 136.000 100 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Theo bảng này thì khách quốc tế đến với khách sạn Sông Nhuệ chủ yếu là khách Trung Quốc, Nga và Đài Loan, hiện nay khách Trung Quốc sang du lịch ở nước ta rất nhiều nên tạo điều kiện cho các khách sạn đón tiếp khách. Khách sạn muốn thu hút được nguồn khách này thì phải chủ động tìm hiểu về đất nước, phong tục tập quán và con người của họ để phục vụ một cách tốt nhất. Năm 2000 khách sạn Sông Nhuệ đón được 168 lượt khách Trung Quốc đạt 0,21%, năm 2001 đón được 386 lượt đạt 0,34% tăng 218 lượt so với năm 2000, năm 2002 đón được 557 lượt khách chiếm 0,41%. Còn lại các khách nước ngoài khác chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu khách du lịch đến khách sạn chỉ chiếm khoảng 0,1% đến 0,2%. Phân chia khách theo cơ cấu của mục đích chuyến đi: Bảng số 3: Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi của khách sạn Sông Nhuệ. Đối tượng khách Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượt khách Tỷ trọng (%) Số lượt khách Tỷ trọng (%) Số lượt khách Tỷ trọng (%) Khách tham quan du lịch 8.267 10,3 12.624 11,2 14.731 10,8 Khách thương gia công vụ 52.330 65,2 82.959 73,6 102.951 75,7 Khách đi với mục đích 19.664 24,5 17.132 15,2 18.318 13,5 khác Tổng 80.261 100 112.715 100 136.000 100 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Dựa vào bảng trên ta thấy khách đến khách sạn Sông Nhuệ chủ yếu là khách thương gia công vụ, chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi. Loại khách này tương đối khó tính nhưng khách sạn đã đáp ứng được nhu cầu của họ để từng bước thu hút loại khách này, năm 2000 loại khách này chiếm 65,2% tỷ trọng, năm 2001 chiếm 73,6%, năm 2002 chiếm 75,7%. Ngoài khách công vụ số lượng khách tham quan du lịch cũng tăng từ 8.267 lượt năm 2000 lên đến 12.624 lượt khách năm 2001, năm 2002 là 14.731 nhiều hơn năm 2001 là 2.107 lượt khách. Như vậy với việc phân chia nguồn khách của khách sạn Sông Nhuệ ra làm nhiều loại khác nhau nhằm thuận tiện cho việc nghiên cứu thị trường khách, đối với khách sạn Sông Nhuệ thì thị trường mục tiêu chính của khách sạn là thị trường khách nội địa bởi nó chiếm một tỷ trọng lớn trong lượng khách đến khách sạn. Ngoài khách nội địa khách sạn cũng cần chú trọng đến việc thu hút nguồn khách quốc tế vì hiện nay khách du lịch quốc tế đến Việt Nam rất nhiều và đây cũng là nguồn khách thu được doanh thu lớn. 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất tại khách sạn Sông Nhuệ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn, nó cho biết khách sạn đang trong tình trạng làm ăn phát đạt hay đang trong tình trạng thua lỗ. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là đặc biệt quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp nhất là đối với các doanh nghiệp mới hoạt động như khách sạn Sông Nhuệ. Khách sạn Sông Nhuệ do Nhà Nước cấp vốn cùng với hình thức đi vay tín dụng để hoạt động kinh doanh nên từ khi mới khai trương lĩnh vực tài chính của khách sạn khá eo hẹp. Kể từ sau khi hoạt động động được 1 năm thì nguồn vốn của khách sạn là: 14.675.000 Việt Nam đồng bao gồm:  Nguồn vốn cố định: 9.175.000.000 đồng.  Vốn ngân sách cấp: 8.243.000.000 đồng.  Vốn tự bổ sung: 932.000.000 đồng.  Nguồn vốn lưu động:1.500.000.000 đồng.  Nguồn vốn tín dụng: 4.000.000.000 đồng. Để hoạt động có hiệu quả thì trước hết khách sạn phải bảo toàn được số vốn mà Nhà nước đã giao cho, sau đó các nhà quản trị phải có các biện pháp để mở rộng quy mô của khách sạn. Việc tìm cách sử dụng có hiệu quả nguồn vốn là mối quan tâm hàng đầu, khách sạn đã nỗ lực trong việc nâng cao sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. Dưới đây là một số kết quả kinh doanh của khách sạn Sông Nhuệ. Bảng số 4:Kết quả kinh doanh của khách sạn Sông Nhuệ (2000 –2002) ( Đơn vị tính: 1000 Việt Nam đồng) STT Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh (%) 2001/20 00 2002/20 01 1. Tổng doanh thu 3.499.637 5.457.500 6.676.663 156 122,3 Doanh thu lưu trú 807.751 1.462.700. 1.724.761 181,08 118 Doanh thu ăn uống 2.600.000 3.862.600 4.674.447 148,6 121 Doanh thu dịch vụ bổ sung 91.886 132.200 277.455 143,9 210.2 2. Tổng chi phí 2.851.760 4.484.884 5.521.865 157,26 123,12 3. Nộp ngân sách 313.359 496.986 567.137 158,6 114,12 4. Lợi nhuận 334.519 475.630 587.661 142,2 123,55 5. Lương bình quân tháng 470 530 580 112,7 109,4 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ ) Bảng trên cho thấy qua 3 năm hoạt động khách sạn Sông Nhuệ đã có những mức tăng trưởng đáng khích lệ tổng doanh thu năm 2001 tăng so với năm 2000 là 56%, doanh thu năm 2002 tăng so với năm 2001 là 22,3%, đây là một mức tăng trưởng khá lớn đối với khách sạn mới đi vào hoạt động. Trong mức tăng trưởng này thì phải kể đến phần đóng góp không nhỏ của bộ phận nhà hàng doanh thu của bộ phận nhà hàng tăng nhanh sau hai năm hoạt động doanh thu chỉ từ 2.600.000.000 đồng năm 2000 lên đến 4.674.447.000 đồng năm 2002. Do hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên lợi nhuận của khách sạn tăng lên đáng kể năm 2000 lợi nhuận đạt được là 334.519.000 đồng; năm 2001 tăng 112,7% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 123,55% so với năm 2001 đạt 587.661.000 đồng. Mức lương của cán bộ công nhân viên trong khách sạn cũng được cải thiện đáng kể: lương bình quân năm 2000 là 470.000 đồng tăng lên 530.000 đồng năm 2001 tức là tăng 23,4%, năm 2002 tăng so với năm 2001 là 9,4%. Do đặc điểm của khách sạn Sông Nhuệ là việc kinh doanh ăn uống có doanh thu cao hơn là dịch vụ lưu trú cho nên khách sạn đã tập trung để thu hút lượng khách đến tiêu dùng sản phẩm này của khách sạn. Tỷ trọng doanh thu của khách sạn Sông Nhuệ được biểu hiện bởi sơ đồ dưới đây: Đồ thị 2: Tỷ trọng doanh thu tại khách sạn Sông Nhuệ 2.70% 2.50% 5.70% 23% 26.80% 26.50% 74.30% 70.70% 67.80% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 2000 2001 2002 N¨m Tû tr än g bæ sung l­ u tró ¨n uèng Đồ thị trên cho ta thấy, dịch vụ ăn uống chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu của khách sạn Sông Nhuệ. Năm 2000 chiếm 74,3%; năm 2001 chiếm 70,7%; năm 2002 chiếm 67,8% tổng doanh thu của toàn bộ khách sạn. Trong khi đó, dịch vụ lưu trú của khách sạn chỉ chiếm một tỷ trọng khiêm tốn trong tổng doanh thu năm 2000 là 23%; năm 2001 là 26,8%; năm 2002 là 26,5% doanh thu. Do Sông Nhuệ là một khách sạn 2 sao do đó dịch vụ bổ sung của khách sạn còn thiếu nên doanh thu chỉ chiếm một phần rất nhỏ năm 2000 là 2,7%; năm 2001 là 2,5%; năm 2002 là 5,7% tổng doanh thu của khách sạn. Như vậy sau 3 năm hoạt động khách sạn Sông Nhuệ đã hoạt động kinh doanh có hiệu quả, số tiền ngân sách nộp cho Nhà nước càng ngày càng tăng. Đạt được như vậy là do sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên và sự chỉ đạo của ban giám đốc khách sạn. mức tăng trưởng như vậy cần được nâng lên trong năm 2003 đặc biệt là năm nay Việt Nam có sự kiện lớn vào cuối năm đó là tổ chức SEAGAMES 2003. 2.1.5. Đặc điểm về lao động của khách sạn Sông Nhuệ 2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi Tổng số lao động trong khách sạn Sông Nhuệ là 110 người với đủ các trình độ từ phổ thông cho đến đại học được phân bổ ở các bộ phận khác nhau như sau: Bảng số 5: Đặc điểm đội ngũ lao động tại khách sạn Sông Nhuệ ST T Các bộ phận Số lượng Độ tuổi Giới tính 18- 29 30- 44 45- 60 nam Nữ 1 Ban giám đốc 3 0 3 0 2 1 2 Phòng tài vụ 8 5 3 0 4 4 3 Phòng tổ chức 3 0 3 0 2 1 4 kinh doanh thị trường 3 2 1 0 3 0 5 Trung tâm lữ hành 4 3 1 0 2 2 6 Tổ nhà hàng 36 31 5 0 15 21 7 Tổ lễ tân 8 7 1 0 3 5 8 Tổ buồng 15 13 1 0 2 13 9 Tổ bảo vệ 15 10 2 0 15 0 10 Tổ bảo dưỡng 5 5 5 0 5 0 11 Tổ vệ sinh 5 3 2 0 2 3 12 Tổ giặt là 5 3 2 0 2 3 Tổng cộng 110 82 280 0 57 53 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Theo như bảng trên ta thấy đội ngũ lao động của khách sạn Sông Nhuệ tương đối trẻ, đội ngũ này thuận tiện cho việc hoạt động kinh doanh của khách sạn bởi đặc điểm của đội ngũ lao động trong khách sạn thì cần năng động và có sức khẻo. Trong khách sạn không có người nào trên độ tuổi 45, tổng số lao động là 110 người trong đó: độ tuổi 18-29 là 82 người chiếm 74,5%, độ tuổi 30-44 là 28 người chiếm 25,5%. Lao động ở khách sạn Sông Nhuệ theo hình thức hợp đồng chiếm 95% tổng số lao động của khách sạn. Lao động theo biên chế là những người nắm giữ vai trò chủ chốt trong khách sạn như Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng… Lao động theo hợp đồng bao gồm: hợp đồng ngắn hạn (3-6 tháng), hợp đồng dài hạn (1-3 năm) và hợp đồng không xác định thời hạn. Thông thường khi ký hợp đồng, công ty thường ký kết hợp đồng ngắn hạn trước, sau khi hết hạn hợp đồng ngắn hạn nếu thấy người lao động có đủ năng lực và đáp ứng được nhu cầu của công việc thì sẽ tiếp tục ký hợp đồng dài hạn. Hợp đồng không xác định thời hạn là hợp đồng đối với những nhân viên có thâm niên công tác tại khách sạn, có trình độ tay nghề cao. Trong khách sạn Sông Nhuệ thì tỷ lệ nam giới chiếm 51,8% , còn tỷ lệ nữ giới chiếm 48,2%, ở các bộ phận như bảo vệ, bảo dưỡng thì nam giới chiếm ưu thế còn các bộ phận như lễ tân, buồng thì nam giới chiếm ưu thế. 2.1.5.2. Chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Sông Nhuệ Đội ngũ lao động của khách sạn Sông Nhuệ có độ tuổi trung bình là 24 tuổi, chính vì vậy họ vẫn còn thiếu kinh nghiệm nhưng bù lại họ có sức khẻo, năng động nên thích hợp với công việc và hơn thế nữa họ còn có khả năng học hỏi nâng cao trình độ tay nghề, học vấn. Dưới đây là bảng thể hiện chất lượng đội ngũ của khách sạn Sông Nhuệ. Bảng số 6: Chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Sông Nhuệ. STT Các bộ phận Số lượng Trình độ học vấn Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông 1 Ban giám đốc 3 3 0 0 0 2 Phòng tài vụ 8 3 2 3 0 3 Phòng tổ chức 3 2 1 0 0 4 Kinh doanh thị trường 3 3 0 0 0 5 Trung tâm lữ hành 4 4 0 0 0 6 Tổ nhà hàng 36 2 1 24 9 7 Tổ lễ tân 8 1 0 7 0 8 Tổ buồng 15 1 0 12 2 9 Tổ bảo vệ 15 0 1 14 0 10 Tổ bảo dưỡng 5 1 0 3 1 11 Tổ vệ sinh 5 0 0 2 3 12 Tổ giặt là 5 0 0 4 1 Tổng cộng 110 20 5 69 16 (Nguồn: khách sạn Sông Nhuệ) Trong khách sạn thì sự chênh lệch về trình độ là một tất yếu bởi số lượng làm các công việc trực tiếp là lớn, khách sạn Sông Nhuệ cũng vậy, theo bảng trên ta thấy trình độ đại học trong khách sạn Sông Nhuệ chiếm18,2%, trình độ cao đẳng chiếm 4,5%, trình độ trung cấp chiếm nhiều nhất với 62,7% còn trình độ tốt nghiệp phổ thông chiếm 14,6%. Mỗi người có mỗi trình độ khác nhau được bố trí ở các vị trí khác nhau trong các bộ phận, do tính đặc thù nên có những bộ phận người làm việc chỉ cần tốt nghiệp trung cấp là có thể thực hiện được tốt công việc mà mình được giao. Về trình độ ngoại ngữ thì theo thống kê của khách sạn Sông Nhuệ đa số nhân viên đã qua khoá học tiếng Anh với chứng chỉ bằng A, trong đó có 30% giao dịch thông thạo, tập trung ở Ban giám đốc, bộ phận lễ tân, nhà hàng, phòng kinh doanh thị trường. Với trình độ như trên các lao động trong khách sạn được bố trí đúng nghiệp vụ và khả năng cũng như trình độ cuả mình để phát huy hết sức hoàn thành công việc mà mình được giao. 2.2.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ Quản trị nhân lực là một trong những hoạt động được các cán bộ lãnh đạo của khách sạn Sông Nhuệ đặc biệt quan tâm bởi nó có liên quan chặt chẽ đến việc phát triển khách sạn lên một tầng cao hơn trong điều kiện kinh doanh hiện nay. Dưới đây là một vài nét phác họa về thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. 2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Sông Nhuệ Khách sạn Sông Nhuệ có mô hình cơ cấu trực tuyến, việc quản lý trong khách sạn được thực hiện theo một đường thẳng, không có sự chồng chéo trong quản lý. Bộ máy tổ chức của khách sạn Sông Nhuệ bao gồm: Ban gám đốc, 3 phòng chức năng và 7 tổ chuyên môn. Ban giám đốc: 3 người trong đó có 1 giám đốc, 1 giám đốc kinh doanh, 1 giám đốc nhân sự. 3 phòng chức năng: phòng kinh doanh và thị trường, phòng tài vụ, phòng tổ chức hành chính và một trung tâm lữ hành. 7 tổ chuyên môn: tổ nhà hàng, tổ lễ tân, tổ buồng, tổ giặt là, tổ bảo dưỡng, tổ bảo vệ, tổ vệ sinh. 2.2.2. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của mỗi bộ phận trong khách sạn Sông Nhuệ Giám đốc: là người có quyền hành lớn nhất trong khách sạn Sông Nhuệ mọi vấn đề quan trọng trong khách sạn đều phải được thông qua giám đốc. Mọi quyết định có liên quan đến các vấn đề cốt yếu đều được hoạt động dưới sự điều khiển của giám đốc. Giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm về các vấn để quản lý của mình trước cấp trên, các nghành có liên quan và trước pháp luật. Phó giám đốc kinh doanh: chịu trách nhiệm về mảng hoạt động kinh doanh của khách sạn, có quyền điều hành các công việc, các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn. Phó giám đốc điều hành là người phụ trách lĩnh vực kinh doanh đưa ra chiến lược hoạt động kinh doanh của khách sạn, phụ trách phòng tài vụ, phòng kinh doanh và trung tâm lữ hành. Phó giám đốc nhân sự là người chịu trách nhiệm về nguồn lực trong khách sạn, kiểm soát thực trạng về vấn đề công việc của các bộ phận trong khách sạn. Tổ chức các hoạt động tuyển chọn và sắp xếp các vị trí trong khách sạn, thực hiện các hoạt động có liên quan đến vấn đề quản lý con người trong khách sạn. Phòng kinh doanh và thị trường: đây là nơi nghiên cứu tình hình hoạt động của khách sạn, có các chính sách, chiến lược hợp lý đối với mỗi tình hình kinh doanh để trình lên ban giám đốc xét duyệt. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ nghiên cứu các nhu cầu của khách để tìm cách đáp ứng tốt nhất mà khách sạn có thể đáp ứng Phòng tài vụ: là bộ phận chịu trách nhiệm về việc thống kê ghi chép chứng từ sổ sách hoạt động kinh doanh của khách sạn, trong công tác quản lý về vật tư và quản lý thông tin kế toán, công tác quản lý hành chính, thực hiện việc nghiên cứu nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả nhất, kiểm tra giám sát tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương: phòng này có nhiệm vụ đảm bảo chế độ tiền lương cho công nhân viên trong khách sạn, thực hiện chế độ khen thưởng đúng chỉ tiêu, chính xác trung thực. Phân chia và phân bổ lợi nhuận của khách sạn đúng theo quy định của khách sạn. Trung tâm lữ hành: là nơi bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách vào khách sạn và các khách vãng lai, trung tâm xúc tiến giới thiệu các sản phẩm du lịch chủ yếu là các điểm tham quan ở trong tỉnh Hà Tây. Trung tâm lữ hành của khách sạn Sông Nhuệ cũng thực hiện tổ chức cho thuê xe, bán vé máy bay, đặt vé tàu… cho khách có nhu cầu. Tổ nhà hàng: bộ phận này có nhiệm vụ phục vụ khách về khâu ăn uống khi khách ở khách sạn, nhận tổ chức thực hiện các tiệc cưới, hội nghị, liên hoan… theo nhu cầu của khách. Đây là bộ phận hoạt động có hiệu quả trong khách sạn Sông Nhuệ do đặc điểm của khách sạn và do sản phẩm và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên ở đây. Tổ buồng: có nhiệm vụ theo dõi tình hình buồng phòng, các trang thiết bị của từng phòng. Hàng ngày bộ phận này có nhiệm vụ làm công tác vệ sinh phòng. Tổ lễ tân: là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách luôn luôn giữ trạng thái vui vẻ khi tiếp xúc với họ. Bộ phận này có nhiệm vụ nắm bắt vững vàng tình trạng các phòng trống trong khách sạn, làm thủ tục nhập phòng và trả phòng cho khách một cách nhanh chóng thuận tiện và chính xác nhất. Giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cho khách tiêu dùng, tiếp nhận các yêu cầu từ phía khách, cố gắng đáp ứng được các nhu cầu của họ nếu có thể. Tổ bảo vệ: bộ phận này làm việc tất cả các giờ trong ngày, thực hiện việc bảo vệ an ninh, an toàn cho khách ở khách sạn. Tổ bảo vệ còn có nhiệm vụ là trông giữ đảm bảo xe cộ cho khách hàng và nhân viên trong khi vào khách sạn. Tổ bảo dưỡng: thực hiện việc duy trì, bảo dưỡng các trang thiết bị trong khách sạn, định kỳ thay thế hoặc sửa chữa theo yêu cầu của các bộ phận khác trong khách sạn. Tổ giặt là: có nhiệm vụ giặt giũ các đồ dùng bằng vải trong khách sạn và nhận giặt là quần áo của khách khi họ có yêu cầu. 2.2.3. Công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ Hiện nay, vấn đề đầu vào của đội ngũ lao động là vô cùng quan trọng đối với một khách sạn, nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của khách sạn, do đó các phương pháp tuyển dụng nguồn lao động cần phải được đảm bảo yêu cầu chất lượng cho hoạt động kinh doanh. Do khách sạn Sông Nhuệ mới được thành lập chính vì vậy công tác tuyển dụng chủ yếu là dưa vào nguồn tuyển mộ qua họ hàng, bạn bè, các nhân viên làm việc trong các nhà hàng trong Tỉnh đã có kinh nghiệm làm việc. Các nhân viên được tuyển mộ có ưu điểm đó là biết được trước về tình trạng của khách sạn và biết được công việc mà mình sẽ thực hiện nên tạo điều kiện cho họ khi mới bước vào làm việc, tránh bỡ ngỡ với công việc. Việc tuyển mộ theo phương pháp này có một lợi thế là không tốn kém trong việc tuyển nhân viên, các nhân viên mới vào đã hiểu đôi chút về công việc mà mình sẽ làm và hoạt động của khách sạn nơi mình làm việc. Nhưng phương pháp tuyển mộ này cũng gặp không ít khó khăn đó là việc tuyển chọn nhân viên dựa qua mối quan hệ sẽ không xác định được chính xác khả năng mà người lao động sẽ được nhận và không sắp xếp đúng vị trí mà nhân viên đáng lẽ không phù hợp. Tuyển mộ theo hình thức này dễ dẫn đến hiện tượng chủ quan thiên vị, lạm dụng chức quyền. Đối với mỗi bộ phận thì có các phương pháp tuyển chọn khác nhau: Với bộ phận lễ tân thì phương pháp tuyển chọn tương đối chính xác vì việc chọn nhân viên lễ tân đòi hỏi phải đủ tiêu chuẩn bởi đây là bộ mặt của khách sạn thay mặt khách sạn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Lao động ở bộ phận lễ tân được tuyển chọn thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp của trưởng phòng tổ chức sau khi xét hồ sơ. Đây là một phương pháp hiện đại và khá hiệu quả, được nhiều công ty và doanh nghiệp áp dụng. Nhưng kết quả đôi khi phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người phỏng vấn. Đối với bộ phận chủ chốt lãnh đạo khách sạn thì những vị trí này thường được cấp trên chỉ định xuống bởi khách sạn Sông Nhuệ chịu sự lãnh đạo của Sở du lịch Hà Tây. Nhưng đối với vị trí này thì người được chỉ định sẽ mất nhiều thời gian để tìm hiểu về nơi mình công tác. Đối với các bộ phận khác thì khách sạn chỉ tuyển chọn thông qua hồ sơ của phòng tổ chức. Hình thức này không tốn kém nhưng có ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. 2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động là một việc cần thiết đối với mọi khách sạn. Việc đào tạo nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên trong khách sạn để phục vụ khách một cách tốt hơn các sản phẩm của khách sạn. Đây là một chiến lược lâu dài của khách sạn, ngay từ khi ra đời khách sạn Sông Nhuệ đã chú trọng đến việc này, việc đào tạo này góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Đưa các nhân viên đi học các khoá chuyên sâu về nghiệp vụ của mình tuy tốn kém trước mắt nhưng về lâu dài là rất có lợi, đây là nguồn đầu tư lâu dài của khách sạn. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động là một hình thức khuyến khích nhân viên, kích thích nhân viên nỗ lực cho công việc và đó là cơ hội cho mọi người có thể được đề bạt lên những chức vụ cao hơn. Về hình thức thì đối với các phòng ban khác nhau thì khách sạn tổ chức những loại hình khác nhau: về nghiệp vụ chuyên môn đối với những cán bộ quản lý thì khách sạn cho những người này theo học các lớp như học tại chức buổi tối, học các khoá nghiệp vụ ngắn ngày do Sở du lịch Hà Tây tổ chức hoặc Tỉnh tổ chức để huấn luyện nâng cao kiến thức. Về ngoại ngữ khách sạn Sông Nhuệ thường xuyên mời giáo viên về giảng dạy cho toàn bộ nhân viên trong khách sạn, mọi người đều phải đi học. Về nghiệp vụ cho các bộ phận lao động trực tiếp thì khách sạn mời các chuyên gia, những người có tay nghề cao hoặc có các khoá học do các thầy cô giáo của các trường dạy nghề về để giảng cho nhân viên những kỹ thuật cơ bản hay bổ sung những kiến thức mới cho nhân viên. Để thúc đẩy mọi người theo học thì sau mỗi khoá học thì việc bình chọn những người xuất sắc nâng lương cho họ, đề bạt lên những vị trí cao hơn. 2.2.5. Trả công lao động 2.2.5.1. Tiền lương Quỹ lương là tổng mức tiền lương mà khách sạn phải trả cho nhân viên do họ đã hoàn thành công việc trong một thời kỳ nhất định. Quỹ lương được xem như một khoản mục trong tổng chi phí của khách sạn, nó phụ thuộc vào khối lượng và hiệu quả công việc sản xuất kinh doanh. Quỹ lương hàng năm của khách sạn Sông Nhuệ được xác định trên cơ sở % lợi nhuận đặt ra (hoặc tính theo % doanh thu). Việc tiến hành phân phối lương sau khi xác định quỹ lương chia làm 2 bước: - Trích một phần dự trữ lương cho các tháng công việc kinh doanh khó khăn. - Còn lại chia cho cán bộ công nhân viên. Hình thức trả lương duy nhất mà khách sạn áp dụng là trả lương theo thời gian. Lương trả cho cán bộ công nhân viên của khách sạn Sông Nhuệ áp dụng cho lao động dựa trên thâm niên công tác cho từng đối tượng là biên chế hay hợp đồng. Lương được chia thành hai phần: lương cứng và lương mềm. Theo công thức: iii VVV 21  Trong đó: iV : là tổng lương của nhân viên thứ i. iV1 : là phần lương cứng của nhân viên thứ i. iV2 : là phần lương mềm của nhân viên thứ i.  Phần lương cứng phụ thuộc vào: trình độ bậc nghề, hệ số trách nhiêm ngày công lao động. Cách tính lương dựa vào hệ số giờ công do nhóm nhân viên hành chính nhân sự theo dõi qua các bảng chấm công của các bộ phận. Phần lương cứng được tính như sau: iii tnV 1 Trong đó: in là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i it là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i. Tiền công ngày được tính như sau: 26 min i i hV t   Trong đó: minV : là mức lương tối thiểu theo qui định của nhà nước. ih : là hệ số lương của nhân viên thứ i theo quy định của nhà nước.  Lương mềm: hay còn gọi là lương kinh doanh vì mức lương này phụ thuộc vào kết quả sản xuất của khách sạn, năng suất lao động mà nhân viên đã tích luỹ và căn cứ vào cách xếp loại lương theo hệ số A,B,C. Phần lương mềm được tính như sau: iim j jj i hn hn V V   1 2 2 ( ji ) Trong đó: iV2 : phần lương mềm của người thứ i. 2V : quỹ tiền lương thực tế gắn với mức độ hoàn thành công việc. in : số ngày công thực tế trong kỳ của người thứ j ih : hệ số tiền lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. m : là tổng số cán bộ nhân viên. Hệ số ih do doanh nghiệp áp dụng theo công thức sau: k DD DD h iii    21 21 Trong đó: iD1 : là số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận. iD2 : là số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. 21 DD  : là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong khách sạn. k: là hệ số lương A,B,C Những nhân viên được hưởng lương theo hệ số loại A (hệ số 1) là những người đảm bảo được ngày công lao động, không vi phạm kỷ luật. Những nhân viên hưởng lương theo hệ số loại B (hệ số 0,9) là những người đảm bảo ngày công quy định nhưng vi phạm một số kỷ luật như đi làm không đúng giờ, không chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của khách sạn…Những nhân viên hưởng lương theo hệ số loại C (hệ số 0,7) là những nhân viên không đảm bảo đủ số ngày công và vi phạm kỷ luật lao động. 2.2.5.2. Tiền thưởng Thưởng là một hình thức để góp phần thúc đẩy năng suất lao động của nhân viên toàn bộ khách sạn, qua việc thưởng bằng vật chất hay tinh thần các nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong công việc từ đó việc kinh doanh của khách sạn sẽ có hiệu quả hơn. Khách sạn Sông Nhuệ luôn chú ý, động viên công nhân viên của mình bằng các hình thức thưởng khác nhau. Việc xét duyệt chế độ khen thưởng dựa vào năng suất lao động, mức độ hoàn thành kế hoạch đề ra, tích kiệm chi phí nguyên vật liệu… để có những mức thưởng phù hợp đối với mỗi nhân viên. Vào ngày lễ, tết ban giám đốc đều quan tâm đến đời sống của nhân viên tuy chưa được nhiều nhưng đây là giá trị tinh thần đối với nhân viên. Việc khen thưởng của khách sạn làm cho các bộ phận thi đua nhau cùng phát triển, chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong khách sạn được nâng lên. ở khách sạn Sông Nhuệ có quy định về mức độ khen thưởng như sau:  Thưởng cho nhân viên có sáng kiến cải tiến lao động là: 25% lương cứng của nhân viên đó.  Thưởng do tiết kiệm nhiên liệu, nguyên liệu là: 10% giá trị tiết kiệm được.  Thưởng cho nhân viên làm việc tốt như trả lại tiền, đồ dùng mà khách bỏ quên là: 10% giá trị tài sản đó.  Ngoài ra, hàng năm khách sạn còn xây dựng các danh hiệu thi đua như lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua… 2.3.Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của khách sạn Sông Nhuệ Khách sạn Sông Nhuệ đã bước vào hoạt động kinh doanh được 3 năm trong đó tuy có những thành công đáng kể tuy nhiên cũng còn những mặt hạn chế nhất định đòi hỏi phải có những thay đổi. Dưới đây chỉ là khái quát về tình hình công tác quản trị nhân lực của khách sạn Sông Nhuệ: 2.3.1.Cơ cấu tổ chức, bộ máy của khách sạn Sông Nhuệ Là một khách sạn mới đi vào hoạt động lại chịu sự quản lý của Nhà nước nên khách sạn Sông Nhuệ khó tránh khỏi những nhược điểm trong cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn. Trong khách sạn có những bộ phận có quá nhiều nhân viên trong khi đó công việc thì nhiều khi không có, nhưng việc chi trả tiền lương vẫn được thực hiện gây lãng phí. Đây là hiện tượng khá phổ biến ở trong các doanh nghiệp Nhà nước, chính thế cán bộ quản lý trong khách sạn cần có những cách thức giải quyết tình trạng này. Việc phân bổ nguồn lực lao động chưa hợp lý như đối với phòng kinh doanh đây là một bộ phận quan trọng của khách sạn nhưng số nhân viên chỉ là 3 người trong khi đó công việc của phòng này là rất nhiều, đôi khi họ không thể hoàn thành hết công việc của họ hoăc làm hết nhưng công việc hoàn thành không đạt hiệu quả cao, nên chăng khách sạn cần bổ sung thêm nhân viên cho bộ phận này để họ có thể thực hiện tốt hơn công việc được giao. Nhưng có những bộ phận nhân viên lại thừa gây lãng phí trong hoạt động kinh doanh của khách sạn như bộ phận bếp nhiều khi công việc lại thừa rất nhiều nhân viên. Chính vì vậy, trong những năm tới đây khách sạn Sông Nhuệ muốn phát triển hoạt động kinh doanh hơn nữa thì việc hoàn thiện bộ máy tổ chức cần phải được thực hiện nhanh chóng. 2.3.2. Công tác tuyển dụng Với công tác tuyển dụng như đã nêu ở trên thì nguồn tuyển dụng chính của khách sạn là do qua các quan hệ gần gũi như họ hàng, bạn bè giới thiệu. Nguồn tuyển dụng này có ưu điểm đó là chi phí cho công tác tuyển dụng thấp, không mất thời gian nhiều cho công tác tuyển dụng. Nhưng phương pháp tuyển dụng này có rất nhiều hạn chế: thứ nhất do người được tuyển dụng là được giới thiệu qua những người thân nên trình độ, khả năng làm việc trong khách sạn chưa chắc đã cao bởi lực lượng lao động hiện này khá dồi dào và có trình độ nhưng không được chú ý đến. Thứ hai, khi những người này vào làm việc thì ít người làm đúng chuyên môn mà mình đã học bởi không qua thi cử, nên hiệu quả làm việc không được cao. Việc tuyển chọn chỉ thông qua hồ sơ là không đảm bảo cho công việc, chỉ có tuyển chọn bộ phận lễ tân là đủ tiêu chuẩn bởi các ứng cử viên được tuyển chọn thông qua sự kiểm tra sát hạch của ban giám khảo. Đầu vào của nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng bởi nó ảnh hưởng đến kết quả của hoạt động kinh doanh trong khách sạn nhiều năm nên khách sạn Sông Nhuệ cần phải cải tiến phương pháp tuyển chọn nhân viên của mình để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong khách sạn. 2.3.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực Đây là một công tác khó bởi kinh phí giành cho công tác này ở khách sạn Sông Nhuệ là không nhiều. Khi cử một nhân viên đi học hoặc mời các chuyên gia đến giảng dạy cho nhân viên thì chi phi cho việc này là không nhỏ đối với ngân sách của khách sạn. Việc đào tạo nhân viên là cần thiết nhưng cũng phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế của công việc. Trong thời gian gần đây khách sạn Sông Nhuệ cũng đã tổ chức nhiều buổi học cho các cán bộ công nhân viên học và cũng đã đem lại những kết quả khả quan được thông qua kết quả kinh doanh được tăng lên, sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn. Công tác đào tạo ở khách sạn Sông Nhuệ cần được phát huy hơn nữa, tránh các tình trạng học để vì mục đích lên chức hay lên lương hơn là học để nâng cao trình độ tay nghề. Hơn thế nữa khách sạn cần bố trí các lớp học phù hợp với thời gian để tạo điều kiện cho nhiều nhân viên được đi học. 2.3.4. Công tác trả công lao động Tiền lưong của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Sông Nhuệ được chia làm 2 phần: phần cứng và phần mềm, nên việc xác định hệ số tiền lương cho từng người là rất phưc tạp. Hệ số tiền lương chỉ phụ thuộc vào đánh giá công việc mà chưa chú trọng đến tính sáng tạo trong công việc nên chưa kích thích được người lao động làm việc hăng say hết mình. Vấn đề tiền thưởng của khách sạn Sông Nhuệ chưa cao nhưng nó được coi là nguồn động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Nhưng việc thưởng, phạt trong khách sạn cần phải được thực hiện một cách công bằng tránh sự tị nạnh giữa các nhân viên trong khách sạn. Bằng nhiều hình thức khen thưởng trong khách sạn Sông Nhuệ cũng được hoan nghênh như có bằng khen cho bộ phận làm tốt công việc được giao đây là một hình thức đánh vào tâm lý của người làm việc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. Chương 3 đề xuất một số Biện pháp góp phần tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ 3.1.Những phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn Sông Nhuệ trong những năm tới Hiện nay, với sự cạnh tranh quyết liệt của môi trường kinh doanh khách sạn, nhà hàng, chất lượng các sản phẩm dịch vụ ngày càng được nâng cao chính vì thế các khách sạn luôn tự đổi mới mình để thu hút các nguồn khách. Cùng với xu hướng đó khách sạn Sông Nhuệ đang có những chiến lược của riêng mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn trong những năm tới. 3.1.1. Đặc điểm tình hình Những năm tiếp theo, hoạt động của khách sạn Sông Nhuệ đặt trong tình hình đặc điểm như sau: 3.1.1.1. Thuận lợi Tình hình kinh tế của đất nước cũng như địa phương phát triển và gia tăng với tốc độ tăng trưởng cao, đời sống nhân dân được nâng lên nhiều mặt, tình hình chính trị xã hội ổn định, an ninh được đảm bảo đã và đang là một thuận lợi thu hút khách du lịch trên thế giới đến Việt Nam ngày một tăng. Hoạt động kinh doanh du lịch trên toàn quốc đang phát triển với tốc độ cao. Đặc biệt trong năm 2003, SEAGAMES 22 được tổ chức tại Hà nội sẽ là một thuận lợi lớn cho đơn vị hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch nói chung và của khách sạn nói riêng trong việc nhận và phục vụ khách lưu trú. Những chủ trương và chính sách phát triển kinh tế của Tỉnh đối với ngành du lịch và sự phát triển nhanh, mạnh của du lịch Hà Tây, sự lãnh đạo chỉ đạo của lãnh đạo ngành du lịch Hà Tây sẽ là những nhân tố rất quản trị tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của khách sạn phát triển. Sau ba năm hoạt động tình hình chung của khách sạn đã có những bước chuyển biến tốt. Uy tín phục vụ đã được nâng lên và nhận được nhiều sự ủng hộ của nhân dân địa phương cũng như của khách du lịch trong và ngoài nước. 3.1.1.2. Khó khăn Tuy nhiên, đứng trước tình hình phát triển triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường nói chung và trong lĩnh vực hoạt động du lịch hiện nay. Bên cạnh những thuận lợi, cũng đặt ra cho khách sạn những thách thức lớn. Trong điều kiện thực tế của khách sạn, có một số những thách thức lớn như sau: Tình trạng khó khăn về tài chính chưa được khắc phục nên ảnh hưởng nhiều đến việc đầu tư nâng cấp mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật để nâng cao khả năng kinh doanh phục vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch cũng như của nhân dân địa phương. Năng lực công tác quản lý và nghiệp vụ của cán bộ còn hạn chế, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của nhiệm vụ. Đội ngũ công nhân kỹ thuật nhất là trong khâu chế biến món ăn còn thiếu, chưa ổn định để đảm bảo cho dịch vụ này phát triển cao hơn. Do hiệu quả kinh doanh thấp nên thu nhập của người lao động còn chưa cao, chưa đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động. Điều này phần nào ảnh hưởng đến tư tưởng của cán bộ công nhân viên trong quá trình lao động. Những phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn Sông Nhuệ trong những năm tới. Đứng trước những thuận lợi và khó khăn như vậy, khách sạn Sông Nhuệ đã đề ra những phương hướng và mục tiêu để phát triển hoạt động kinh doanh trong năm 2003 như sau:  Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ có trong khách sạn, trang bị những trang thiết bị hiện đại hơn nhằm thu hút mọi nguồn khách có nhu cầu cao. Đặc biệt khách sạn Sông Nhuệ đang có dự án liên doanh để xây dựng một khu vui chơi giải trí thuộc loại hiện đại nhất Tỉnh Hà Tây nằm ngay gần khách sạn. Khi khu vui chơi này được xây dựng xong thì lượng khách đến khách sạn sẽ đông lên.  Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, các dịch vụ bổ sung để tạo công ăn việc làm mới cho nhân viên và tăng doanh thu của khách sạn Sông Nhuệ.  Khách sạn liên kết với các khách sạn khác ở khu vực Hà nội và các trung tâm, đại lý lữ hành để có nguồn khách ổn định hơn, bằng các chiến dịch quảng cáo để gây uy tín của mình trên thị trường.  Luôn thực hiện tốt các chính sách, nhiệm vụ của Nhà nước và của Sở Du lịch Hà Tây giao cho, đóng góp đầy đủ các nghĩa vụ thuế.  Đổi mới cơ chế quản lý cho phù hợp với điều kiện kinh doanh của thị trường thời mở cửa, dần dần tinh giảm bộ máy gọn nhẹ hoạt động với hiệu quả cao.  Tiếp tục cải tiến, củng cố, kiện toàn công tác tổ chức cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý, điều hành và phân công lao động, theo hướng tinh giảm biên chế, lựa chọn lao động có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, ngoại ngữ và sức khỏe để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ được giao.  Đoàn kết nội bộ, phát huy sức mạnh của đội ngũ nhân viên trong khách sạn, cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao của ban lãnh đạo.  Chăm lo cho đời sống của nhân viên trong khách sạn, các chế độ lương thưởng ngày càng được nâng lên. Chất lượng đội ngũ nhân viên được hoàn thiện hơn qua các khâu tuyển chọn và đào tạo. Cụ thể hoá các mục tiêu và phương hướng khách sạn Sông Nhuệ đưa ra các chỉ tiêu phải đạt được trong năm 2003 như sau: - Tổng lượt khách: 148.800 lượt khách. Trong đó: + Dịch vụ lưu trú: 32.400 lượt khách, công suất bình quân đạt 60%. + Dịch vụ ăn uống: 115.200 lượt khách, công suất đạt 75-80%. + Dịch vụ lữ hành: 1.200 lượt khách. - Tổng doanh thu: 7.116.000.000 đồng, tăng so với năm 2002 là 7%. - Trả nợ vốn vay đầu tư: 800.000.000 đồng, tăng 23% - Thu nhập người lao động bình quân: 620.000 đồng/tháng. - Thực hiện đầy đủ chế độ với người lao động: BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn và các chế độ phúc lợi xã hội khác. 3.2.kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần tăng cường công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ 3.2.1.Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn và đẩy mạnh liên kết giữa các bộ phận trong hệ thống Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong khách sạn Sông Nhuệ, các nhân viên trong từng bộ phận cần được chuyên môn hoá trong công việc hơn nữa. Một thực trạng thực tế hiện nay ở phòng kinh doanh của khách sạn đó là một nhân viên trong phòng còn kiêm nhiều nhiệm vụ cùng một lúc như: vừa làm nhân viên kiểm định ở bộ phận nhà hàng, vừa làm nhiệm vụ của phòng kinh doanh điều này dễ dẫn đến tình trạng làm việc quá sức, gây một sức ép tâm lý lớn đối với nhân viên. Trong khi đó, lại có nhiều nhân viên ở bộ phận nhà hàng, bộ phận bếp có những lúc lại quá nhàn rỗi. Như vậy, việc phân bổ nguồn nhân lực trong khách sạn Sông Nhuệ chưa thực sự được hoàn chỉnh, nên các nhà quản trị trong khách sạn cần phải phân phối nguồn nhân lực một cách hợp lý. Trước hết, các nhà quản trị cần lập ra một bản mô tả công việc trong đó phân tích rõ ràng công việc mà người nhân viên cần phải làm, phạm vi trách nhiệm của công việc ra sao. Từ bảng mô tả công việc mà phân công công việc cho những người thích hợp với đặc điểm của công việc, tránh tình trạng người am hiểu công việc này thì làm việc khác. Các phòng ban bộ phận cần liên kết chặt chẽ hơn, cần phải có một quy định chặt chẽ giữa các bộ phận trong khách sạn khi thực hiện các công việc hỗ trợ cho nhau. Ví dụ: khi bộ phận buồng báo cho tổ sữa chữa cần sửa một trang thiết bị trong phòng ngủ của khách thì tổ sửa chữa không thay nhưng có thay nhưng để sau một thời gian dài mới thay. Để tránh tình trạng giữa các bộ phận không gắn kết chặt chẽ với nhau thì ban giám đốc cần đưa ra những quy định chặt chẽ buộc các bộ phận phải tương hỗ với nhau. Nếu không thực hiện đúng quy định sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật như: cảnh cáo, khiển trách, kỷ luật, trừ tiền lương, tiền thưởng đối với các bộ phận, cá nhân vi phạm. Với cơ cấu của khách sạn Sông Nhuệ như đã trình bày ở chương 2 thì tương đối cồng kềnh, nhiều khâu trung gian. Ba bộ phận trong khách sạn là: tổ bảo vệ, tổ vệ sinh và tổ bảo dưỡng chỉ cần do một tổ trưởng phụ trách chứ không cần thiết phải mỗi tổ một người quản lý như hiện nay để tránh bớt cấp quản lý vì thực ra công việc của ba tổ này không cần thiết phải có nhiều người giám sát như vậy. Nếu được như vậy khách sạn sẽ giảm bớt số lượng nhân viên mà hoạt động vẫn có hiệu quả bởi tinh thần trách nhiệm của nhân viên sẽ cao hơn. Tinh giảm bộ máy quản lý trong khách sạn và các nhân viên trong khách sạn để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Đây là một vấn đề khó đối với một công ty Nhà nước, nhưng cần phải thực hiện dần trong thời gian tới. Bằng các hợp đồng ngắn hạn, dài hạn hoặc ký kết với các sinh viên trong các trường làm việc trong một khoảng thời gian mà khách sạn đông khách, tiếp nhận các sinh viên thực tập của các cơ sở gửi đến. Đối với những nhân viên bình thường thì khách sạn nên tiếp nhận họ theo các hợp đồng ngắn hạn để giảm bớt số lượng nhân viên, giảm được chi phí vào những lúc thời gian ít khách. Một ví dụ của việc giảm nhân viên đó là bộ phận nhà hàng của khách sạn vào những dịp có nhiều tiệc như tiệc cưới thì do đó trong những dịp này khách sạn nên thuê thêm số lượng nhân viên để phục vụ có hiệu quả nhưng ngoài thời điểm trên thì chỉ cần lượng nhân viên ít hơn. Để khách sạn Sông Nhuệ thực sự hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức cần phải được tiến hành nhanh chóng. 3.2.2. Đổi mới hình thức tuyển dụng nhân lực của khách sạn Sông Nhuệ Công tác tuyển dụng lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động sau này của các bộ phận trong khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy, công tác tuyển dụng có ý nghĩa đối với tổ chức quản trị nhân sự. Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Làm tốt tiến trình này nhà quản trị đã thành công một phần, trong quá trình tuyển dụng nhân viên ở khách sạn Sông Nhuệ chưa thật sự đạt được hiệu quả cao. Nguồn nhân viên tuyển chọn ở khách sạn Sông Nhuệ chủ yếu là người quen, người nhà của nhân viên đang làm trong khách sạn. Tuy nguồn tuyển chọn này có ưu điểm là chi phí để thực hiện công tác tuyển dụng lả thấp và những người này biết khá rõ về khách sạn thông qua nhân viên đang làm trong khách sạn. Nhưng tuyển chọn theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu khách sạn Sông Nhuệ giải thích cho mỗi nhân viên ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và họ cho thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được xét khách quan giồng như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển mộ khác, nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau. Khách sạn Sông Nhuệ cần đa dạng hoá nguồn tuyển mộ ngoài việc tuyển mộ thông qua người quen trong khách sạn như quảng cáo trên báo, đài, đến các trường Trung cấp dạy nghề, các trường Cao đẳng, các trường Đại học để tìm những học sinh, sinh viên có đủ điều kiện bởi đây là nơi có rất nhiều người có thể làm việc trong khách sạn Sông Nhuệ mà không cần phải trải qua thời gian làm quen với công việc. Công tác tuyển dụng lao động ở khách sạn cho đến nay vẫn còn nhiều tồn tại. Trước hết, khách sạn cần phải có một nguồn tuyển dụng đa dạng hơn tránh việc bỏ xót những người thực sự có năng lực. Phải có một quy chế tuyển chọn cụ thể và khách sạn nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chọn công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Ví dụ như: phỏng vấn sâu bởi những người thực sự có kinh nghiệm và trình độ trong việc tuyển chọn, làm các bài tập tình huống… Tuy bằng cách này, việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém, nhưng nếu khách sạn làm tốt sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, chất lượng phục vụ cũng được nâng cao. Hơn thế nữa, khách sạn Sông Nhuệ phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên khi tuyển chọn bởi nhu cầu của khách ngày càng được nâng cao do đó sản phẩm của khách sạn cũng phải được tốt hơn. Trước đây, khách sạn Sông Nhuệ chỉ xem xét hồ sơ của những người xin vào làm ở khách sạn để tuyển dụng như vậy việc tuyển chọn nhân viên sẽ không thực sự đảm bảo yêu cầu của công việc, người được nhận vào làm việc nhiều khi không đủ trình độ để làm việc hoặc làm những công việc không đúng chuyên môn của mình gây ra sự lãng phí. Do đó để đảm bảo chất lượng của nhân viên thì khâu tuyển chọn cần phải được tuân thủ theo một quy trình nhất định sau: ứng cử viên nộp hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Khách sạn Sông Nhuệ nên tuyển dụng nhân viên theo trình tự các bước như trên, điều này giúp cho khách sạn tuyển chọn đúng người theo yêu cầu. Với đặc điểm riêng có của từng bộ phận khách sạn nên áp dụng các bước tuyển chọn khác nhau như: việc tuyển chọn vào làm việc công tác văn phòng phải tiến hành ngay từ bước xem xét mẫu đơn xin việc thật kỹ vì nghiệp vụ này liên quan tới kỹ năng thể hiện trên giấy tờ của nhân viên đó, hay việc tuyển chọn lao động trực tiếp như bộ phận phòng, bàn, bar, giặt là nên chú ý tới bước khám sức khoẻ ngoài vấn đề tay nghề. 3.2.3. Nâng cao công tác đào tạo nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào có ban giám đốc chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trong kinh doanh. ở khách sạn Sông Nhuệ ban giám đốc đã có hướng chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân lực ở khách sạn của mình như mời các chuyên gia, những người giảng dạy ở các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp đến để bổ sung những kinh nghiệm và nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên nhưng việc này cần phải được thực hiện một cách tích cực và có hiệu quả hơn. Để việc đào tạo đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt thì khách sạn nên áp dụng tiến trình đào tạo như sau: Tham khảo và tìm hiểu lý lịch Phỏng vấn kỹ Quyết định tuyển chọn Tuyển dụng bổ nhiệm Khám sức khoẻ Xác định rõ nhu cầu đào tạo ấn định các mục tiêu cụ thể Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cụ thể nhằm tránh việc đào tạo một cách lãng phí không hiệu quả, sau đó lựa chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo thích hợp, tiến tới thực hiện đào tạo và phát triển và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo. Đào tạo nhân viên bằng nhiều các hình thức khác nhau như mời giáo viên đến trực tiếp đến dạy ở khách sạn, cử các nhân viên đi học những lớp ngắn hạn, liên kết với các trường để gửi nhân viên đến học…Việc đào tạo nhân viên cần được khách sạn Sông Nhuệ quan tâm đến cả vật chất như vẫn trả tiền lương khi nhân viên đi học lẫn tinh thần như bố trí thời gian hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên khi đi học. Để thực hiện chương trình đào tạo, nhà quản trị ở khách sạn Sông Nhuệ cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp. Có hai loại phương áp dụng với từng đối tượng: phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo và phát triển công nhân. Có những phương pháp áp dụng được cả hai đối tượng trên. Khách sạn Sông Nhuệ nên tận dụng những lao động có kinh nghiệm, có tay nghề cao để làm công tác huấn luyện tai chỗ ch