Luận văn Thực trạng và các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc

LUẬN VĂN: Thực trạng và các giải pháp Marketing nh ằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc Lời mở đầu Với số lượng dân số đông (khoảng gần 80 triệu người) cộng với mức tăng trưởng về kinh tế cao trong mấy năm gần đây làm cho đời sống của người dân không ngừng được cải thiện, nhu cầu về mua sắm hàng tiêu dùng (TD) tăng rất mạnh. Đây là một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn đối với các nhà đầu tư sản xuất hàng TD trong nước và ngoài nước . Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S) ,tham gia thị trường Việt Nam từ năm 1982 đến nay(năm 2001) trải qua 19 năm tăng trưởng và phát triển các sản phẫm giầy dép của công ty đã chiếm được cảm tình của đông đảo người tiêu dùng trong cả nước . Để có được kết quả trên là do công ty đã không ngừng đổi mới về mẫu mã ,nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tới người tiêu dùng. Ngoài ra các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền... cũng được Công ty rất coi trọng và góp phần không nhỏ vào sự tăng trưởng và phát triển liên tục cuả Công ty. Chính vì vậy, trên cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh tại CNMB – công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S). Em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề thực tập là: “Thực trạng và các giải pháp Marketing nh ằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc”. Mục đích ngiên cứu của em khi lựa chọn đề tài này là: - Đem lý thuyết ứng dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ luận cứ khoa học về sử dụng xúc tiến hỗn hợp. - Phân tích thực trạng hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc, từ đó đánh giá những vấn đề còn tồn tại và giải pháp khắc phục. Toàn bộ đề tài này sẽ được trình bầy thành 3 chương: Chương I: Những cơ sở lý luận về việc tổ chức & quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp: Trình báy về cơ sở lý luận có xúc tiến hỗn hợp,trong đó giới thiệu tổng quan về vị trí, vai trò của xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing, đồng thời cũng giới thiệu công việc cơ bản và một người làm Marketing phải tiến hành khi tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp của một doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S. Trong chương trình này, em đã ứng dụng những kiến thức đã được học vào phân tích tình hình thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty từ gốc độ của Marketing, đánh gía những ưu, nhược điểm của chi nhánh trong lĩnh vực Marketing từ đó tìm ra những vấn để còn tồn tại để tìm ra giải pháp để khắc phục chúng. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty trên thị trường Miền Bắc. Chương I Những cơ sở lý luận về việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. I.Vai trò của việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 1. Khái quát về hệ thống xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp là một tham số cuă Marketing- Mix. Có nhiều quan niệm khác nhau về xúc tiến. Theo các nhà lý luận của các nước tư bản thì xúc tiến hỗn hợp là hình thái quan hệ xác định giữa người bán và người mua, là một lĩnh vực hoạt động định hướng vào việc chào hàng một cách năng động và có hiệu quả nhất. Các nhà kinh tế ở các nước Đông Âu cho rằng: xúc tiến hỗn hợp là một công cụ, một chính sách hoạt động kinh doanh nhằm làm năng động và gây ảnh hưởng định hướng giữa người bán và người mua, là một hình thức hoạt động tuyên truyền nhằm mục tiêu đạt được sự chú ý và chỉ ra những lợi ích của tập khách hàng tiềm năng về hàng hoá và dịch vụ. Theo giáo trình “lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh” của khoa Marketing trường ĐHKTQD, xúc tiến hỗn hợp là các biện pháp nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng để thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua, lôi kéo người mua về phía mình và các biện pháp hỗ trợ cho bán hàng. Theo giáo trình “ quản trị hệ thống kênh phân phối ” của khoa Marketing trường ĐHKTQD, xúc tiến hỗn hợp là một chương trình hợp tác và được kiểm sóat về các phương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế để giới thiệu về một Công ty và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoã mãn khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán và do đó mang lại lợi nhuận dài hơn. Theo giáo trình “Marketing dịch vụ” xúc tiến hỗn hợp là hoạt động thông tin Marketing đến khách hàng tiềm năng. Đối với doanh nghiệp hoạt động dịch vụ, thông tin Marketing là trao truyền, đưa đến chuỷên giao những thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về phương thức phục vụ, về những lợi ích mà khách hàng sẽ thu được khi mua sản phẩm của doanh nghiệp, cũng như những tin tức cấn thiết từ phía khách hàng. Qua đó doanh nghiệp tìm ra cách thoã mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Xuất phát từ các quan niệm về xúc tiến hỗn hợp ở trên ta thấy rằng: xúc tiến hỗn hợp là các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực Marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ kinh doanh. Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các hoạt động chính như: quảng cáo, Marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng và tuyên truyền, bán hàng trực tiếp. 2. Vai trò của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Theo quan điểm trước đây, xúc tiến hỗn hợp có một số vai trò quan trọng như: kích thích hiệu quả của lực lượng bán hàng, kích thích các khách hàng bằng giảm giá sản phẩm hoặc giữ nguyên giá mà tăng chất lượng sản phẩm. ở Việt Nam, từ những năm 1990 trở lại đây, xúc tiến hỗn hợp là những hoạt động quan trọng không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ giúp các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ kinh doanh với các bạn hàng trong nước cũng như bạn hàng ở nước ngoài. Thônt qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp có điều kiện để hiểu biết lẫn nhau, đặt quan hệ buôn bán với nhau. Hơn nữa thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp cũng như khách hàng có thêm thông tin về thị trường, có điều kiện nhanh chóng phát triển kinh doanh và hội nhập vào kinh tế khu vực. Nhờ có hoạt động xúc tiến hỗn hợp, các doanh nghiệp có thông tin tốt về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đoa doanh nghiệp có hướng đổi mới kinh doanh., đầu tư công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trừờng và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp (XTHH) các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng những thông tin cần thiết của doanh nghiệp, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ đó mà không ngừng tăng lên. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp sẽ có điều kiện để nhìn nhận về ưu nhược điểm của hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Từ đó doanh nghiệp có cơ sở để ra quyết định kịp thời, phù hợp. Xúc tiến làm cho bán hàng trở nên dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng vào kênh phân phối một cách hợp lý, kích thích hiệu quả của lực lượng bán hàng. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu giúp cho cung và cầu gặp nhau, đặc biệt nhờ nghệ thuật của xúc tiến hỗn hợp, hoạt động này kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh. Thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp, nhà kinh doanh không chỉ bán được nhiều hàng hoá mà còn góp phần thay đổi cơ cấu tiêu dùng, hướng dẫn thị hiếu của khách hàng. Giúp cho doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy các doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra thì một vấn đề không thể thiếu được là phải tổ chức tốt hoạt động xúc tiến hỗn hợp. II. Những nội dung cơ bản cuả việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh ở doanh nghiệp, người phụ trách Marketing cần phải xác định những thi trường mục tiêu, đưa ra chiến lược Marketing tổng thể, chiến lược xác định sản phẩm cần đưa vào kinh doanh, cácư hình thức dịch vụ cần đó để thúc đẩy bán hàng, thiết lập những hệ thống phân phối, cách xác định giá..... Hơn nữa các hoạt động đó cần phải được xúc tiến tới những ngừơi có liên quan tới việc mua sắm trong thị trường mục tiêu. lĩnh vực xúc tiến này là lĩnh vực quan trọng trong hoạt động Marketing. Trong hoạt động kinh doanh ngày nay các doanh nghiệp sẽ không đạt được hiệu quả cao nếu chỉ nghĩ rằng: “có hàng hoá chất lượng cao, giá rẻ là đủ để bán hàng”. Những giá trị của hàng hoá, dịch vụ , thậm chí cả những lơị ích đạt được khi tiêu dùng sản phẩm cũng phải được thông tin tới khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, cũng như những người có ảnh hưởng tới việc mua sắm. Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần phải tổ chức thực hiện và quản lý tốt các họat động xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các bộ phận sau 1- Quảng cáo. Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của kinh tế thị trường. Quảng cáo một hoạt động không thể thiếu được của một doanh nghiệp, là công cụ quan trọng để khai thác thị trường. Quảng cáo sẽ góp phần để bán hàng nhanh hơn, nhiều hơn và do đó sẽ tăng hiệu quả của kinh doanh. Quảng cáo đã có lịch sử lâu đời như lịch sử loài người. Do đó có rất nhiều định nghĩa về quảng cáo và được hoàn thiện theo thời gian. Theo hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) đã đưa ra định nghĩa về quảng cáo như sau: quảng cáo là bất cứ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hoá, dịch vụ hay tư tưởng hành động mà người ta phải trả tiền để nhận biết người quảng cáo . Theo Philipkotler định nghĩa về quảng cáo như sau: quảng cáo là mọi hình thức trình bầy gián tiếp và khuyếch trương ý tưởng, hàng hoá trong dịch vụ được người bảo trợ nhất định trả tiền. Như vậy, hoạt động quảng cáo là một hoạt động không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó thì hoạt động quảng cáo cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải mất một khoản chi phí rất lớn cho hoạt động này. Điều này làm ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Vì thế khi xây dựng chương trình quảng cáo những người quản lý Marketing bao giờ cũng phải bắt đầu từ việc phát hiện thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó, khi xây dựng một chương trình quảng cáo họ có thể tiếp tục thông qua năm quy định quan trọng, được gọi là năm M. 1.1- Xác định mục tiêu quảng cáo. Các mục tiêu quảng cáo cần phải đạt được các mục đích là: thông tị tới khách hàng về những chính sách, sản phẩm mới của Công ty, tạo dựng hình ảnh của Công ty với khách hàng mục tiêu. Sau đó là thuyết phục khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công ty.Cuối cùng là nhắc nhở để duy trì hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí khách hàng. 1.2- Quyết định ngân sách quảng cáo . Sau khi xác định xong các mục tiêu quảng cáo Công ty có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng sản phẩm của mình. Khi xác định ngân sách quảng cáo cần phải căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ, bởi vì nó đòi hỏi người quảng cáo xác định những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi sau đó ước tính chi phí của những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đó. ở đây ta sử dụng 4 phương pháp chủ yếu để xây dựng ngấn sách quảng cáo là: - Phương pháp căn cứ vào khả năng. - Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm doanh số bán. - Phương pháp cân bằng cạnh tranh. - Phương 3- Quyết pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. 1.3.Quyết định thông điệp quảng cáo. Yêu cầu người lam Marketing khi xây dựng và quyết định thông điệp quảng cáo đối với mỗi chủng loại sản phẩm như với mỗi loại hình phương tiện quảng cáo thì việc thiết kế thông điệp quảng cáo phải khác nhau đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao, gây được sự chú ý đối với khách hàng. 1.4- Quyết định về phương tiện quảng caó. Nhiệm vụ tiếp theo của người quảng cáo là lựa chon phương tiện quảng cáo để truyền tải thông điệp quảng cáo. Quá trình này tuỳ thuộc vào phạm vi, tần suất, cường độ quảng cáo, loại hình quảng cáo .... 1.5- Đánh giá hiệu qủa quảng cá. Hiệu qủa truyền thông của quảng cáo tức là việc đo lường tiềm năng của nó tác động đến mức độ biết đến, hiểu biết và ưa thích của khách hàng. Nhưng hiện nay việc đánh giá hiệu quả của quảng cáo vẫn chưa đo lường được vì nó là thường mang tính khái quát cao. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu qủa quảng cáo trước và sau khi quảng cáo cũng có tác dụng rất lớn, nó giúp các nhà hoạt động Marketing thực hiện tốt chương trình quảng cáo và thu hút được sự chú ý của khách hàng. Tóm lại, việc tổ chức và quản lý hoạt động quảng cáo được thu gọn trong 5 quyết định quan trọng sau. H.1.1: Những quyết định trong việc tổ chức và quản lý hoạt động quảng cáo. 2. Marketing trực tiếp. Marketing trực tiếp thường được xem là thứ yếu so với những công cụ chủ yếu của quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Tuy vậy, nó vẫn có thể đóng góp to lớn cho thành qủa Marketing và đang đóng một số vai trò to lớn. Trong hoạt động kinh doanh để đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình hầu hết các Công ty đều dưạ chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp. Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, kích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng, và bán hàng trực tiếp để hoàn tất việc bán hàng. Marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả ba yếu tố này lại để đi đến chỗ bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Xác định mục tiêu Mục tiêu truyền thông Mục tiêu Quyết định ngân sách Căn cứ vào khả năng % doanh số bán cân bằng cạnh tranh Quyết định phương tiện Phạm vi, tần suất, tác động. Các kiểu phương tiện chính Các phương tiện cụ thể Phân phối thời gian cho các phương tiện Đánh giá quảng cáo tác dụng truyền thông tác dụng đến mức tiêu thụ Quyết địnnh thông điệp Hình thành thông điệp đánh giá và lựa chọn thông điệp Marketing trực tiếp xuất hiện đầu tiên dưới hình thức gửi thư trực tiếp và catalog đặt hàng qua điênj thoại, trong những năm gần đây do công nghệ khoa học điện tử phát triển như vũ bảo đã có thêm nhiều hình thức khác, như Marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp trên truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện tử .... các công cụ Marketing rất đa dạng này đều có một điểm chung là chúng đều được sử dụng đẻ có được những đơn đặt hàng trực tiếp của các khách hàng mục tiêu hay các khách hàng triển vọng. Hiện nay trên thế giới Marketing trực tiếp đang được các doanh nghiệp chú trọng và phát triển. Lý do chủ yếu là chi phí để tiếp cận với khách hàng là rẻ hơn rất nhiều khi sử dụng lực lượng bán hàng , khả năng kiểm soát nhu cầu và phản ứng nhanh nhạy hơn với nhu cầu thay đổi của khách hàng khi phải thông qua lực lượng trung gian. Việc sử dụng Marketing trực tiếp cũng đem lại cho khách hàng một số lợi ích như: tiết kiệm thời gian cho khách hàng, nó giới thiệu cho khách hàng rất nhiều mặt hàng để lựa chọn và lối sống mới, nó tiết kiệm chi phí cho khách hàng khi phải đi đến cửa hàng để mua hàng. Nhưng việc áp dụng công cụ Marketing trực tiếp vào nước ta hiện nay là không được coi trọng và không được phổ biến rộng. Vì do cơ sở hạ tầng của ta chư phát triển nên việc áp dụng Marketing trực tiếp vào các doanh nghiệp của ta chưa cao. Bên cạnh đó, việc đi mua hàng trực tiếp tại các cửa hàng của người tiêu dùng đã ăn mòn trong đầu óc của người dân do quen với lối sống tiêu dùng trước đây. Để thay đổi được điều này, trong thời gian tới yêu cầu các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng áp dụng, đưa công cụ Marketing trực tiếp vào hoạt động kinh doanh nhằm giảm thiểu chi phí, tăng khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và đưa ra những quảng cáo hấp dẫn thuyết phục khách hàng các lợi ích có được khi sử dụng Marketing trực tiếp vào mua hàng. 3. Kích thích tiêu thụ. Kích thích tiêu thụ bao gồm rất nhiều những công cụ khuyến khích rất khác nhau, thường là ngắn hạn, nhằm kích thích người tiêu dùng hay nghành thương mại mua những sản phẩm, dịch vụ cụ thể nhanh hơn, nhiều hơn. Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích người tiêu dùng như: đưa mẫu chào hàng, phiếu thưởng, bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt , giảm giá đặc biệt , quà tặng, giải thưởng, phần thưởng cao hơn khách hàng thường xuyên, dùng thử miễm phí, bảo hành, trình diễn , thi, khuyến mãi mậu dịch như: bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễm phí, trợ giá cho hàng hoá, trợ cấp cho việc hợp tác quảng cáo, quảng cáo và trưng bầy hàng, biếu tiền những người bán lẻ, thi bán hàng giữa các đại lý và kích thích lực lượng bán hàng như: tiền thưởng , hội nghị bán hàng. Các công cụ kích thích tiêu thụ được hầu hết các tổ chức sử dụng, từ các nhà sản xuất, người phân phối, người bán lẻ, các hiệp hội thương mại đến các tổ chức phi lợi nhuận. Công cụ kích thích tiêu thụ thường hay được các doanh nghiệp hàng tiêu dùng ưa thích và lựa chọn. Như chúng ta đã biết, kích thích tiêu thụ nhằm điều chỉnh biến động ngắn hạn của cung và cầu. Do vậy việc tổ chức và quản lý các hoạt động kích thích tiêu thụ đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch, chương trình thực hiện chi tiết tỉ mỉ thì hoạt động kích thích tiêu thụ mới đem lại hiệu quả cao. Khi lập kế hoạch các hoạt động kích thích tiêu thụ doanh nghiệp cần phải xác định mục tiêu kích thích tiêu thụ, lựa chọn công cụ, xây dựng chương trình, thử nghiệm trước chương trình, thực hiện và kiểm tra nó, đánh giá kết quả. 3.1 Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ. Những mục tiêu kích thích tiêu thụ được rút ra từ những mục tiêu khuyến mãi rộng lớn hơn. Những mục tiêu này lại được rút ra từ những mục tiêu Marketing cơ bản đề ra cho sản phẩm đó. Những mục tiêu cụ thể của kích thích tiêu thụ thay đổi tuỳ theo kiểu thị trường mục tiêu. Đối với những người tiêu dùng các mục tiêu bao gồm việc khuyến khích mua nhiều đơn vị sản phẩm hơn, tạo nên một số người dùng thử trong số những người chưa sử dụng, và lôi kéo người tiêu dùng từ bỏ những nhãn hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Đối với người bán lẻ thì kích thích họ kinh doanh những mặt hàng mới và dự trữ hàng với mức độ cao hơn, khuyến khích mua hàng trái thời vụ, khuyến khích dự trữ các mặt hàng có liên quan, cân bằng lại các biện pháp khuyến mại của các đối thủ cạnh tranh, tạo nên lòng trung thành với nhãn hiệu trong những người bán lẻ và xâm nhập vào những cửa hàng bán lẻ mới. Đối với lực lượng bán hàng thì mục tiêu là khuyến khích hỗ trợ sản phẩm hay mô hình mới, khuyến khích tìm kiếm nhiều khách hàng triển vọng hơn và kích thích tiêu thụ hàng hoá traí thời vụ. 3.2.Lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ. Sau khi ta đã xây dựng được mục tiêu kích thích tiêu thụ thì ta phải lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ để hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Để làm được điều này, người lập kế hoạch khuyến mãi cần tính đến kiểu thị trường, các mục tiêu kích thích tiêu thụ, tình hình cạnh tranh và hiệu quả chi phí của từng công cụ. Những công cụ kích thích tiêu thụ chính được sử dụng như sau: + Xúc tiến mậu dịch. + Các công cụ kích thích người tiêu dùng. + Đẩy mạnh kinh doanh. 3.3.Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ. Người làm Marketing phải thông qua những quyết định nhằm xác định và xây dựng toàn bộ chương trình khuyến mãi. Tuỳ thuộc vào mục tiêu, công cụ kích thích tiêu thụ đối với mỗi chủng loại sản phẩm khác nhau mà người làm Marketing phải quyết định xây dựng chương trình kích thích khác nhau. Các quyết định xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ cơ bản là: + Quyết định về thời gian đào tạo của chương trình khuyến mại. + Quyết định về phần thưởng cho khách hàng. + Quyết định về việc lựa chọn phương tiện phân phát phần thưởng. + Quyết định về tổng ngân sách kích thích tiêu thụ. 3.4 Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ. Việc tiến hành thử nghiệm trước khi áp dụng chương trình kích thích tiêu thụ là cần thiết để xác định xem công cụ có phù hợp không, mức độ khuyến khích có tối ưu không và phương pháp giới thiệu có hiệu quả không. Nó cho phép chúng ta hạn chế mức tối đa những vướng mắc, thiếu sót có thể xẩy ra trong quá trình thực hiện. Chính vì vậy việc thử nghiệm các hoạt động Marketing nói chung, chương trình kích thích tiêu thụ nói riêng là rất cần thiết và các nhà hoạt động Marketing cần phải coi trọng. 3.5.Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ. Trong quá trình thực hiện chương trình do vô tình hay cố ý mà nhân viên thực hiện có những thái độ, hành vi sai trái làm ảnh hưởng đến chương trình kích thích tiêu thụ của Công ty. Vì vậy, công tác kiểm tra, giám sát là cần thiết nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những biểu hiện và hành vi trên để làm cho chương trình đem lại hiệu quả cao. 3.6.Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ. Việc đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ là một yêu cầu hết sức quan trọng. Nó cho biết sau chương trình Công ty đã tiêu thụ được bao nhiêu sản phẩm, số lượng khách hàng tăng lên là bao nhiêu, khả năng sinh lời tăng bao nhiêu....Nhưng hiện nay việc đánh giá kết quả chỉ được tiến hành một cách hời hợt vì nhiều người cho rằng việc tăng doanh số bán, tăng khả năng sinh lời phụ thuộc rất nhiều các yếu tố chứ không chỉ phụ thuộc vào kích thích tiêu thụ. 4. Quan hệ với công chúng. Quan hệ với công chúng là một công cụ truyền thống/ khuyến mãi quan trọng khác nữa. Tuy ít được sử dụng hơn, nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến và sự ưa thích trên thị trường. Xác định lại vị trí của sản phẩm và bảo vệ chúng. Những công cụ quan hệ với công chúng chủ yếu là các ấn phẩm, sự kiện, tin tức, bài nói chuyện, hoạt động công ích, các tư liệu viết, tư liệu nghe nhìn, phương tiện nhận dạng(tg) và dịch vụ thông tin qua điện thoại. Việc lập kế hoạch quan hệ với công chúng bao gồm việc xác định mục tiêu quan hệ với công chúng, lựa chọn thông điệp và phương tiện thích hợp, và đánh giá kết quả quan hệ với công chúng. 4.1 Xác định mục tiêu Marketing quan hệ với công chúng. Mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau: + Tạo sự biết đến. + Tạo dựng tín nhiệm bằng cách truyền thông điệp trong các bài báo. + Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý. + Giảm bớt chi phí khuyến mãi. 4.2 Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ công chúng. Công việc này đòi hỏi người làm Marketing phải có tính sáng tạo trong việc xây dựng những câu chuyện, bài viết lý thú cũng như sử dụng những sự kiện khác nhau để thu hút sự chú ý đến sản phẩm và dịch vụ của mình. 4.3 Đánh giá kết quả của Marketing quan hệ với công chúng. Cũng như ba công cụ xúc tiến hỗn hợp ở trên thì Marketing quan hệ là khó có thể đô lượng được. Nhưng nếu nó được sử dụng trước các công cụ khác bắt đầu tác động, thì có thể dễ đánh giá phần đóng góp của nó hơn. 5.Bán hàng trực tiếp. Ngày nay, hâù hết các Công ty sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều Công ty đã dành cho họ vai trò then chốt trong Marketing – mix. Nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban lãnh đạo phải tổ chức và quản lý chặt chẽ nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp. 5.1 Việc tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi phaỉ thông qua những quyết định về mục tiêu, chiến lược, cơ cấu, quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin, bán hàng và làm dịch vụ, thu thập thông tin và phân phối. Chiến lược của lực lượng bán hàng liên quan đến việc quyết định xem các kiểu và cách kết hợp những phương pháp bán hàng nào hiệu quả nhất (bán hàng riêng từng người, bán hàng tập thể....). Cơ cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này và xác định quy mô và hình dáng địa bàn hợp lý. Quy mô của lực lượng bán hàng đòi hỏi phải ước tính tổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng đòi hỏi phải xác định mức thù lao và các bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền công tác phí và phúc lợi phụ. 5.2 Việc quản lý lực lượng bán hàng gồm việc chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ. Cần phải chiêu mộ và tuyển chọn kỹ lưỡng các đại diện bán hàng để giảm bớt những chi phí vốn rất tốn kém do thuê người không đúng yêu cầu. Chương trình huấn luyện bán hàng giới thiệu với các nhân viên bán hàng mới lịch sử của Công ty, cac sản phẩm và chính sách của Công ty, những đặc điểm của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn về những việc như phát triển khách hàng, xây dựng các khách hàng triển vọng, định mức viếng thăm, và cách sử dụng có hiệu quả quỹ thời gian của mình. Nhân viên bán hàng cần được khuyến khích bằng những hình thức khen thưởng kinh tế và công nhận thành tích, bởi vì họ có những quýêt định mạnh dạn và khắc phục nhiều trở ngại. ý tưởng chủ yếu là việc động viên thoả đáng lực lượng bán hàng sẽ dẫn đến chỗ có những nỗ lực lớn hơn, thành tích cao hơn, phần thưởng lớn hơn, mức độ hài lòng cao hơn và tác dụng động viên mạnh hơn. Bước quản lý cuối cùng đòi hỏi phải định kỳ đánh giá thành tích của từng nhân viên bán hàng để giúp người đó làm việc tốt hơn nữa. Mục đích của lực lượng bán hàng là bán hàng và việc bán hàng là một nghệ thuật. Việc bán hàng là một quá trình bảy bước: thăm dò tìm kiếm và sàng lọc, tiếp cận sơ bộ, tiếp cận, giới thiệu và trình diễn, khắc phục những ý kiến phản đối, kết thúc thương vụ, theo dõi tiếp và duy trì. Một khía cạnh khác của việc bán hàng là việc thương lượng, nghệ thuật để đi đến được những điều kiện giao dịch thoả mãn được cả hai bên. Khía cạnh thứ ba là Marketing quan hệ, nghệ thuật tạo ra mối quan hệ làm việc gắn bó hơn và sự độc lập giữa những người thuộc hai tổ chức. Chương II Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của công ty biti’s I. Khái quát thị trường giầy - dép ở Việt Nam. 1. Thị trường và xu hướng vận động của nó. Dưới tác động của cơ chế thị trường, các sản phẩm giầy – dép trên thị trường Việt Nam xuất hiện từ nhiều nguồn khác nhau như : từ các cơ sở sản xuất tư nhân, các tổ hợp sản xuất trong nước, hàng nhập lậu trốn thuế hướng biên giới từ Trung Quốc vào với giá rẻ, mẫu mã đa dạng, phong phú làm cho sản xuất trong nước gặp nhiều khó khăn, chịu sự cạnh tranh gay gắt về giá cả và mẫu mã sản phẩm. Đối với sản phẩm giầy – dép trên thị trường nội địa hiện nay đang được bày bán trôi nổi trên thị trường tự do, nên không thể đánh giá và lượng hoá sát thực. Theo như khảo sát thực tế, hàng năm sản lượng giầy trong nước tiêu thụ được khoảng từ 7 đến 8 triệu đôi các loại, sản lượng dép tiêu thụ trong nước khoảng 30 triệu đôi. Số lượng này vẫn còn ít ỏi so với nhu cầu thị trường trong nước do đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, nên nhu cầu văn hoá xã hội, thể thao và tiêu dùng thông thường ngày càng gia tăng. Về mạng lưới phân phối trong nước ta hiện nay đang do các cơ sở tư nhân đảm nhiệm, chỉ một số ít doanh nghiệp như : Biti’s, Bita’s, Vina giầy, Giầy vải Thượng Đình, Ligamex…là tổ chức tốt mạng lưới phân phối trong nước do có tiềm lực kinh tế mạnh cũng như kinh nghiệm quản lý tốt, còn lại các doanh nghiệp khác đang rất yếu ở khâu này. Các hoạt động như : Quảng Cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp…cũng đang được các công ty này chú trọng và đầu tư. Trong những năm tới nghành Da – Giầy cần có sự quan tâm thoả đáng tới hoạt động Marketing ngay trên thị trường nội địa và phải coi đây là thị trường tiềm năng để phát triển đúng hướng, đáp ứng nhu cầu phát sinh của hàng trăm triệu dân vào năm 2010. Hiện nay nghành Giầy – Da có vị trí xứng đáng trong công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, thu hút số lượng lớn lực lượng lao động và thu nhiều ngoại tệ cho ngân sách nhà nước. Song các doanh nghiệp trong nước đang phải đương đầu với những thách thức to lớn là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, và các mặt hàng nhập lậu từ Trung Quốc. Xét về lợi thế so sánh thì các doanh nghiệp Việt Nam đang yếu hơn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài về các điều kiện như: vốn, kinh nghiệm quản lý sản xuất, kỹ thuật công nghệ và nhất là điều kiện thị trường. Do vậy trong thời gian tới, để đảm bảo khai thác được tiềm năng của thị trường, vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong nước phục vụ nhu cầu nội địa thì các doanh nghiệp cần quan tâm đầu tư hơn nữa để sản phẩm của ngành tăng lên cả về chất lượng và số lượng, đa dạng về mẫu mã chủng loại nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Chính phủ Việt Nam cần có biện pháp kích cầu tiêu dùng nói chung và sản phẩm giầy- dép nói riêng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng thông qua hệ thống giới thiệu và bán sản phẩm ở các tỉnh thành , nông thôn, vùng cao và miền núi…. Thị trường xuất khẩu thì hiện nay giầy dép Việt Nam được xuất khẩu tới hơn 40 nước trên thế giới. Trong đó thị trường chủ yếu là các nước EU, Mĩ, Nhật Bản chiếm khoảng 90% giá trị hàng giầy- dép Việt Nam xuất khẩu. Đây là thị trường có nhu cầu lớn nhưng đòi hỏi cao về chất lượng, về mẫu mã. Lên để xâm nhập vào các thị trường này đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành cần phải phát huy khả năng để đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Cụ thể thị trường EU năm 2005 đạt 50% và đến năm 2010 sẽ chiếm 40%. Khối lượng xuất khẩu toàn ngành với thị trường Mĩ sau khi có quy chế tối huệ quốc xuất khẩu từ Việt Nam sẽ tăng nhanh chóng và dự kiến chiếm 44% tổng khối lượng giầy dép xuất khẩu. 2. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành. Ngành công nghiệp Giầy – Da Việt Nam là ngành gắn liền với nhu cầu không thể thiếu được của tiêu dùng xã hội, là bộ phận của nhu cầu may mặc thời trang, là ngành có vị trí quan trọng đối với nền kinh tế, thu hút nhiều lao động cung cấp nhiều sản phẩm cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Toàn ngành có 178 doanh nghiệp, trong đó quốc doanh trung ương có 29, quốc doanh địa phương có 44, doanh nghiệp ngoài quốc doanh 51(trong đó có 28 công ty trách nhiệm hữu hạn, 2 công ty cổ phần và 21 doanh nghiệp tư nhân), hàng ngàn hộ sản xuất lớn nhỏ, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là 39 và 15 công ty liên doanh. Sau đây là bảng quy hoạch vùng phát triển giầy dép ở Việt Nam Thành phần kinh tế Các vung phát triển giầy dép Tổng số Vùng I Vùng II Vùng III Quốc doanh Trung ương 17 8 4 29 Địa phương 18 24 2 44 Tổng 35 32 6 73 Ngoài quốc doanh Công ty TNHH 11 17 0 28 Công ty cổ phần 0 2 0 2 Công ty tư nhân 5 16 0 21 Tổng 16 35 0 51 Đầu tư nước ngoài Liên doanh 3 11 1 15 100% vốn nước ngoài 1 37 1 39 Tổng 4 48 2 54 Tổng số 55 115 8 178 Nguồn: Hiệp hội giầy – da Việt Nam Vùng I: Đồng bằng Sông Hồng và các tỉnh lân cận Vùng II: Đồng bằng Sông Cửu Long và Đông Nam Bộ Vùng III: Vùng miền trung từ Thừa Thiên Huế đến Khánh Hoà Tổng năng lực sản xuất của toàn ngành trên phạm vi toàn quốc là 362,7 triệu đôi giầy dép và gần 30 triệu túi cặp các loại trong đó : -Quốc doanh trung ương và địa phương: 123,65 triệu đôi. -Ngoài quốc doanh: 70,55 triệu đôi (chưa kể hộ cá thể). -Liên doanh và 100% vốn nước ngoài: 166,25 triệu đôi. II. Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Bitis. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Bi Ti ‘S. Công ty Bi Ti ‘S được thành lập khởi đầu từ năm 1982 với 02 tổ hợp tác Bình Tiên và Vạn Thành. Tổ hợp tác Bình Tiên trụ sở tại 113 Mai Xuân Thưởng, Quận 06,TP Hồ Chí Minh, chủ tổ hợp là ông Vương Khảo Thành, nhân sự của tổ hợp khi thành lập khoảng 15 người. Tổ hợp tác xã Vạn Thành trụ sở đặt tại 341 bến Phú Lâm,Q6,TP Hồ Chí Minh, chủ tổ hợp là bà Lai Khiêm, nhân sự của tổ hợp khi mới thành lập khoảng 10 người. Sản phẩm chủ yếu của tổ hợp trong thời gian này chủ yếu làm từ nguyên liệu là cao su như mousse tấm , các loại đế hào, dép cao su….phục vụ chủ yếu cho thị trường nội địa. Nhằm mở rộng quy mô, tiền vốn , cơ sở vật chất và lao động cho hoạt đông sản xuất kinh doanh đến năm 1986 hai tổ hợp tác Bình Tiên và Vạn Thành chính thức sát nhập trở thành hợp tác xã cao su Bình Tiên, ngoài hai cơ sở tại 113 Mai Xuân Thưởng và 334 bến Phú Lâm , Q6,TP Hồ Chí Minh trụ sở chính của Hợp tác xã đặt tại 200 Phạm Văn Chí quận 06 , chủ nhiệm hợp tác xã là ông Vương Khải Thành, phó chủ nhiệm là bà Lai Khiêm, số xã viên ban đầu khi hình thành là 36 người. Năm 1988, trụ sở chính của HTX được chuyển về 129 Lý Chiêu Hoàng, P10 ,Q6, TPHCM ( cũng là trụ sở chính của công ty hiện nay với diện tích mặt bằng 16.000 m2 ), lúc này sản phẩm của hợp tác xã ngoài việc tham gia vào thị trương nội địa còn được xuất khẩu sang thị trường khu vực I (thị trường Đông Âu và Liên Xô cũ) dưới hình thức uỷ thác thông qua các doanh nghiệp nhà nước. Trong giai đoạn này, thị trường khu vực I có nhiều khó khăn do sự biến động chính trị, ban chủ nhiệm HTX đã nhận định nếu không đầu tư đổi mới công nghệ , đổi mới sản phẩm và chuyển hướng thị trường xuất khẩu thì chắc chắn hoạt động của hợp tác xã sẽ bị đình trệ và phá sản. Vì vậy cuối năm 1989 ban chủ nhiệm HTX là ông bà Vương Khải Thành đã sang Đài Loan để học tập công nghệ mới dép xốp EVA tại Đài Loan, ban chủ nhiệm HTX đã huy động vốn tự có, vốn của nhân thân từ nước ngoài và vốn vay để nhập một dây truyền công nghệ sản xuất dép xốp EVA từ Đài Loan. Cuối năm 1990 những sản phẩm dép xốp EVA cao cấp tham gia thị trường nội địa đã được sự hưởng ứng, chấp nhận của người tiêu dùng và trong một thời gian ngắn đã chiếm lĩnh được thị trường, thay thế các sản phẩm nhập ngoại cùng loại do Thái Lan sản xuất. Với quy mô và uy tín trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong năm 1989 Bitis đã được bộ kinh tế đối ngoại (nay là bộ Thương Mại) cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp, và là đơn vị kinh tế tư nhân đầu tiên được hưởng đặc quyền này. Hoạt động SXKD của Bi Ti ‘S trong giai đoạn hiện nay liên tục được mở rộng, tháng 10 năm 1989 HTX chính thức khai trương của hành đầu tiên tại 185 Đồng Khởi, Q1, TP HCM mở đầu cho việc hình thành hệ thống kinh doanh nội địa của công ty trên phạm vi toàn quốc. Trên thị trường quốc tế, sản phẩm của HTX được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới ở Châu á, Châu Âu , số nhân sự đến năm 1991 gần 1.000 người. Tháng 12/1992 HTX cao su Bình Tiên được nâng cấp chuyển đổi thành Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (công ty TNHH) gọi tắt là Bi Ti ‘S. Từ một HTX vào đầu năm 1986 đến nay Bitis bao gồm hệ thống 04 công ty với trên 4.600 cán bộ nhâm viên . Trong đó: Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S) - TPMCM. - Trụ sở: 129 bis Lý Chiêu Hoàng phường 10, Q6 TPHCM. - Vốn luân chuyển hoạt động của công ty hàng năm trên 200 tỷ đồng VN. - Hiện nay số cán bộ công nhân viên hơn 2000 người. - Sản phẩm chủ yếu là: dép xốp, hào, sandal người lớn, sandal trẻ em, sandaPU… - Năng lực sản xuất hàng hoá là 10 triệu đô. Công ty Bình Tiên Đồng Nai (DONA_Bi’s). - Trụ sở: 1/1 Quốc lộ 15 phường tam hiệp thành phố Biên Hoà. - Thành lập cuối năm 1995, chính thức đi vào hoạt động đầu năm 1996 tại TP Biên Hoà, Đồng Nai trên diện tích 80.000 m2.Giai đoạn 1 đã đầu tư xây dựng trên 40.000 m2 chi phí mất 14 triệu USD với nhà xưởng, trang thiết bị hoàn toàn hiện đại. - Sản phẩm: dép xốp, hài, sandal người lớn và trẻ em, sandalPU, giầy thể thao, dép nhựa, đế BB_BN… - Vốn điều lệ khi thành lập 21 tỷ. Hiện nay đã điều chỉnh tăng lên 46 tỷ. - Năng lực sản xuất hiện nay trên 3 triệu đôi/năm. - Nhân sự hiện nay: trên 1000 cán bộ công nhân viên. Đặc biệt DONA _Bi Ti ‘S có một dây chuyến sản xuất giày thể thao với công nghệ hiện đại chuyển giao từ công ty KUKJE là một công ty giầy thể thao hàng đầu của Hàn Quốc chuyên gia vể những sản phẩm giầy thể thao cho các hãng nổi tiếng trên thế giới như: Nike; REEBOCK. Sau khi hoàn tất đầu tư giai đoạn 2( 2002_ 2004) trên 80 nghìn m2 DONA_Bi Ti ‘S sẽ có năng lực sản xuất là 12 triệu đôi/năm và số lao động sẽ tăng lên khoảng 6000 ngưòi. Công ty liên doanh SUNKUAN_TP Hồ Chí Minh. Trụ sở: 129B Lý Chiêu Hoàng P10_Q6_TP Hồ Chí Minh. - liên doanh giữa Bình Tiên và công ty SUNKUAN của Đài Loan, thành lập năm1990. - vốn điều lệ là 30triệuUSD trong đó công ty Bình Tiên tham gia 49%. - Sản phẩm: dép xốp, hài. - Trị trường:100% sản xuất đi nhiều nước . - Năng lực sản xuất hiện nay: 3 triệu đôi/năm. - Nhân sự hiện nay: 500CBCNV. Công ty Bi Ti ‘S USA. - L à chi nhánh Bi Ti ‘S đầu tiên ở hải ngoại được thành lập năm 1995. - Trụ sở: 1323 Broar way Suite 436-47 NewYouk-NY10001USA. - Hoạt động: khảo sát, tiếp thị Hoa Kỳ, nắm bắt thị yếu người tiêu dùng về sản phẩm giầy-dép qua các kỳ tham dự hội trợ triển lãm tại SanFranSico (calimia)_lasvegas(Nexada), đã từng bước nhập sản phẩm Bi Ti ‘S vào thị trường Mỹ để thăm do thị trường. Chờ khi có quy chế tối huệ quốc của Hoa Kỳ sẽ đưa sản phẩm Bi Ti ‘S nhanh chóng vào thị trường Mỹ, là đầu mối giới thiệu khách hàng, các doanh nghiệp Mỹ, muốn mua hàng hợp tác với Bi Ti ‘S Ngay từ cuối năm 1995, Bi Ti ‘S đâ bắt đầu phát động chủ trương cải tiến, từ đầu năm1997,đến nay,đặc biệt là trong năm1998 công tác tái lập và cải tiến đã đi sâu vào lĩnh vưc hoạt động của công ty. Ban lãnh đạo công ty thực sự xem đây là công tác để củng cố, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh, đủ sức đứng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của thi trường để đưa công ty bươc vào kỷ nguyên mới thế kỷ 21. Hiện nay Bi Ti ‘S trở thành một trong những công ty tư nhân hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực giầy dép, cả về qui mô, lĩnh vực hoạt động và uy tín trên thị trường. Thành quả có được là nhờ vào sự nỗ lực liên tục, bền bỉ của CBCNV công ty. Phần thưởng kích lệ hơn nữa là vừa qua sản phẩm Bi Ti ‘S của công ty được vinh dự đón nhận danh hiệu “Nhãn hiệu uy tín nhất của năm1997-Giải thưởng quốc tế lần thứ 22” do tổ chức TRADE LEADERS’S CLUB và cơ quan biên tập office (Tây Ban Nha) trao tặng vào ngày 30/6/1997 tại ITalia. Danh hiệu cao quý này là bằng chứng xác thực nhất về uy tín sản phẩm Bi Ti ‘S trên thương trường thế giới. Nhìn lại trạng đường trong suốt 19 năm qua của công ty Bi Ti ‘S là một quá trình phát triển liên tục và đổi mới không ngừng. 2.Năng lực sản xuất kinh doanh. Khởi lập từ năm 1982 bắt đầu từ 2 cơ s ở sản xuất nhỏ đến nay công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên đã trưởng thành và phát triển có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Để có được kết quả trên là do ban lãnh đạo công ty đã xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn và không ngừng đổi mới, đưa tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đáp ứng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước. 2.1 Tình hình trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật. Hệ thống 4 công ty Bi Ti ‘S được trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Đài Loan và Hàn Quốc, cơ sở vật chất nhà xưởng được trang bị đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Trong đó: Công ty Bi Ti ‘S Hồ Chí Minh và Bi Ti ‘S Đồng Nai với năng lực sản xuất 13 triệu đôi/năm đang từng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước; công ty liên doanh SUN KUAN với Đài Loan và công ty Bi Ti ‘S USA ở Mỹ với năng lực sản xuất trên 3 triệu đôi/năm xuất khẩu 100% cũng đang từng bước xâm nhập và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở châu á, châu âu và châu Mỹ. Nhưng bên cạnh đó, do hệ thống cơ sở trang thiết bị được lắp giáp từ những năm đầu của thập kỷ 90 cho đến nay khi mà hệ thống kênh phân phối của công ty không ngừng được mở rộng thì lượng hàng không đủ đáp ứng nhu cầu(Lúc nhiều nhất công ty mới chỉ đáp ứng được 80% số hàng còn thường chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu hàng cho các đại lý ). Thêm vào đó các mẫu khuôn đúc của Bi Ti ‘S là làm bằng sắt nên chi phí đúc khuôn là rất cao thường từ 1000 đến 1500 USD/khuôn. Do đó, thời gian hoàn vốn đối với mỗi chủng loại cần phải mất nhiều thời gian trong khi các mặt hàng giầy dép là mặt hàng thời trang nên nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng là rất nhanh theo mùa. Điều này đã khiến cho lượng hàng tồn của Bi Ti ‘S là rất lớn(ứơc tính lượng hàng lỗi mốt, châm luân chuyển trong toàn hệ thống khoảng 3 triệu đôi). Chính vì vậy để giảm thiểu lượng tồn kho và đáp ứng kịp thời nhu cầu về các mặt hàng cho khách hàng yêu cầu ban lãnh đạo công ty cần phải có những cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phải mở rộng hệ thống cơ sở sản xuất của công ty. 2.2. Tình hình tài chính. Với số vốn khá khiêm tốn ban đầu, sau 19 năm phát triển tình hình tài chính của công ty không ngừng lớn mạnh mang lại nhiều lợi thế cho công ty. Với tỷ lệ vốn tự có chiếm hơn 80% là một lợi thế tạo điều kiện chủ động trong hoạt động kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty tập trung đầu tư vốn cho việc tái sản xuất và mở rộng hệ thống mạng lươí phân phối của mình. Đây là sự tập trung toàn lực của công ty cho ngành kinh doanh chủ yếu là giầy dép. Đơn vị Chỉ tiêu Bi Ti ‘S – Tp HCM DONA Bi Ti ‘S SUN KUAN Vốn pháp định 250 tỉ VNĐ 38 tỉ VNĐ 3 triệu USD Vốn lưu động 200 tỉ VNĐ 38 tỉ VNĐ 2.1 triệu USD Tỉ lệ lãi sau thuế / vốn luôn chuyển 20% 20% 20% Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Bi Ti ‘S. 2.3.Tình hình nhân lực. Xuất phát từ yêu cầu khách quan của hợp đồng sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững, năng động, có tính thần trách nhiệm cao, chung thực, phải tự giác trong công việc CNMB nói riêng và công ty Bi Ti ‘S nói chung đã rất chú trọng trong khâu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, và coi đó là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh của toàn công ty và CNMBắc. Với số lượng công nhân chưa đầy 30 người lúc ban đầu cho tới nay công ty Bi Ti ‘S có số cán bộ công nhân viên là 5000 người trong đó công nhân sản suất chiếm 80%. Trong đó có trên 10% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, công nhân sản xuất đều có trình độ tay nghể cao. Hiện nay tại công nhân miền Bắc và trong công ty có một đội ngũ lao động giỏi được công ty tuyển dụng và đầo tạo khá cơ bản. Họ là những cán bộ công nhân viên có năng lực, nhiệt tình và chuyên môn khá đang được bồi dưỡng thêm để chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo mới đó là đường lối phát triển lâu dài của công ty. Ngoài ra công ty Bi Ti ‘S cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên và gia đình. Cụ thể Bi Ti ‘S là công ty tư nhân đầu tiên ở Việt Nam tham ra đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên của công ty. 2.4.Tình hình hoạt động Marketing. Công ty Bi Ti ‘S là công ty dẫn đầu về sản phẩm dép xốp. Công ty có một thị phần khá lớn, theo kết quả nghiên cứu vào khoảng 5%. Đây là một vị trí sứng đáng mà công ty có được nhờ vào nỗ lực cố gắng không ngừng và chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất. Để dữ vị chí số một, ổn định tốc độ tăng trưởng của mình công ty luôn tìm ra biện pháp hữu hiệu tăng tổng cầu thị thường. Công ty cũng luôn có giải pháp bảo vệ thị phần của mình bằng hành động tự vệ tấn công. Công ty luôn cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa với khẩu hiệu: “Phủ đầy, và phủ sa”. Mục tiêu đặt ra trong năm 2001 công ty sẽ phát triển thị trường nội địa nhằm tăng 10% về sản lượng và tăng từ 20 – 25% doanh thu hàng năm, chiếm lãnh 8% thị phần nội địa. Củng cố và phát triển thị trường suất khẩu với những đối sách chiến lược kinh doanh thích hợp với tình hình kinh tế chính trị trong khu vực và thế giới. 2.4.1 Chính sách sản phẩm: Sản phẩm giầy dép có những tính chất đặc thù riêng tuân theo thị hiếu của người tiêu dùng. Tính thời trang và chất lượng cao của sản phẩm được công ty chú trọng và có chính sản phẩm phù hợp. Công ty luôn theo dõi tính thời trang, thăm dò thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực kịp thời có những thông tin chính sác nhất cung cấp cho phòng ngiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty cải tiến mẫu mã và cho ra đời những sản phẩm mới nhất, phù hợp với ngươì tiêu dùng. Bi Ti ‘S còn thiết lập một đường dây nóng từ các chi nhánh trực thuộc, các nhân viên trong công ty, đại lý và người tiêu dùng để nhận biết đựợc thông tin kịp thơì, chính sác. Công ty luôn tung ra chủng loại mẫu mã sản phẩm mới nhất, khai thác tối đa mẫu mã đó trong thời gian ngắn nhất phù hợp vơí chu kì sống ngắn của sản phẩm giầy dép thời trang. Các sản phẩm giầy dép mang nhẫn hiệu Bi Ti ‘S đã được đông đảo người tiêu dùng trong và ngoài nước đánh giá, công nhận sản phẩm có” Uy tín và chất lượng”. 2.4.2 Chính sách giá. Giầy dép là một loại sản phẩm mang tính thời trang trên thị trường hiện này. Căn cứ vào uy tín chất lượng và mẫu mã của sản phẩm mà người tiêu dùng có thể trả với mức giá khác nhau. Công ty Bi Ti ‘S lựa chọn chiến lược giá siêu giá “Chất lượng cáo giá cao” với mục tiêu “ Hớt phần ngon” trên thị trường công ty tung ra mẫu mã giày dép mới đắt tiền, sau đó mới dần dần đưa ra những mẫu mã đơn giản hơn, giá thấp hơn để thu hút những đối tượng nhạy cảm với giá mới. Công ty thực hiện chính sách một giá trên toàn quốc, trên mỗi chủng loại sản phẩm đều có tem treo ghi rõ kích cỡ, mầu sắc, chủng loại và giá cả của sản phẩm giầy dép. Giầy-dép mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S luôn được công ty đẩy mạnh về chất lượng, uy tín, và được người tiêu dùng công nhận. Đây là một căn cứ quan trọng có mối quan hệ hữu cơ để công ty định giá sản phẩm của mình theo nhận thực của khách quan, phù hợp với ý tưởng định vị sản phẩm của công ty. 2.4.3 Chính sách phân phối: Kênh phân phối được công ty Bi Ti ‘S đặt vai trò trung tâm trong bốn yếu tố Marketing – Mix. Theo phương hướng đó, công ty Bi Ti ‘S nói chung và CNMB nói riêng luôn nỗ lực phát huy, xây dựng cho mình một chiến lược kênh mạnh nhất, hiệu quả nhất với mục tiêu” Phủ đầy, phủ đầy và phủ xa” thị trường. Với mục tiêu này Bi Ti ‘S đang cố gắng khai thác và mở rộng hệ thống các đại lý , của hàng đại lý, các tổng kinh tiêu… trên tất cả các khu vực mà công ty cho là có tiềm năng. Hệ thống các đại lý trong cùng một khu vực đang có su hướng tănglên tạo điều kiện khuếch trương hình ảnh và tiêu thụ sản phẩm của công ty với người tiêu dùng trong khu vực. Cũng thông qua hệ thống đại lý này công ty sem sét đại lý nào có tiềm năng và triển vọng trong kinh doanh sản phẩm Bi Ti ‘S thì công ty sẽ nuôi dưỡng tạo điều kiện để nâng cấp và phát triển lâu dài, còn đại lý nào hoạt động kinh doanh yếu kém công ty sẽ thanh lý loại bỏ. Điều này buộc các đại lý phải cố gắng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm cho Bi Ti ‘S trên khu vực của mình. Trên toàn quốc hiện này Bi Ti ‘S có 12 chi nhánh, hơn 2600 đại lý. Xuất khẩu qua 37 nước trên thế giới ở khắp châu á, châu âu , châu úc, châu phi, châu mỹ, và quan hệ mua bán với hàng trăm công ty khác. Sơ đồ 2.3: Hệ thống kênh phân phối của công ty Bi Ti ‘S. 2.4.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Công ty Bi Ti ‘S rất quan tâm và chú trọng tới các hợp đồng quảng cáo và tiếp thị trên thị trường trong và ngoài nước. Nhiều hợp đồng đã đem lại hiệu quả làm cho công chúng biết tới sản phẩm của Bi Ti ‘S cũng nhờ vị thế nổi bật của Công ty. Hoạt động quảng cáo được mở rộng trên các phương tiện ti vi, đài, báo, pano,ap phích với mục tiêu quảng bá tới công chúng biết đến sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S, phục vụ cho việc giới thiệu sản phẩm mới và góp phần gia tăng thị phần theo kế họach của Công ty. Công ty còn chú trọng tới việc hỗ trợ cho các chi nhánh trực thuộc, các đại lý về nội dung và ngân sách quảng cáo . Các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện được Công ty thực hiện tỉ mĩ và có bài bản nên cuốn hút được người xem. Để đẩy mạnh việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, chương trình kích thích tiêu thụ được Công ty chú trọng linh hoạt như giảm giá nhân dịp những ngày 30-4và 1-5, ngày 2-9 ngày khai giảng năm học, ngày lễ nô en và tết dương lịch. Công ty nâng mức chiết khấu và thưởng thích đáng cho các đơn vị đại lý hoàn thành vượt mức doanh thu. Ngoài ra Công ty TTKDNĐ & BM Chi nhánh Phòng xuất Chi nhánh Cửa hàng trực thuộc Khách hợp đồng Cửa hàng trực đại lý Khách sỉ Người tiêu dùng còn thực hiện chương trình bán hàng có tặng quà cho khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty… Triển lãm thương mại và hội thảo là một công cụ đặc biệt để Công ty quan tâm và sử dụng trong nhiều năm qua, Công ty Bi Ti ‘S tham gia vào nhiều kỳ hội chợ lớn được tổ chức tại Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng…Thông qua hội trợ để Công ty bán hàng và tiếp cận nhiều hơn với khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty chưa tiếp cận được. Ngoài ra Công ty còn đề ra một số chương trình lớn, quan hệ với nhân dân và chính quyền sở tại nhằm tuyên truyền và vận động sự ủng hộ của chính quyền và nhân dân ở địa phương thông qua các hoạt động như: tài trợ cho những học sinh, sinh viên nghèo học giỏi, ủng hộ đồng bào lũ lụt, đóng góp từ thiện, tài trợ cho các sự kiện thể thao…Qua đó nhằm đề cao hình ảnh sản phẩm của Công ty và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng. 3.Các yếu tố môi trường Marketing của Công ty. Đây là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động bên trong, bên ngoài Công ty mà nó có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo hoạt động Marketing của Công ty –tập hợp những lực lượng luôn biến động và không khống chế được mà Công ty phải chấp nhận và tìm cách khai thác khi xây dựng các cơ sở Marketing. Thuộc về môi trường Marketing có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 3.1.Môi trường vĩ mô: là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn có ảnh hưởng đến môi trường vi mô. Nó tạo ra hành lang cho các doanh nghiệp trong kinh doanh. Doanh nghiệp không có khả năng thay đổi các yếu tố của môi trường vĩ mô mà nhiệm vụ của họ là tiếp cận, nhận thức và khai thác những yếu tố có lợi của nó cho hoạt động kinh doanh của mình. Sau đây chúng ta sẽ xem xét những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô Marketing tới hoạt động của Công ty hàng tiêu dùng Bình Tiên(Bi Ti ‘S). 3.1.1Môi trường văn hoá. Ngày nay những giá trị, chuẩn mực văn hoá đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh. Những ảnh hưởng của môi trường văn hoá tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở chỗ những giá trị văn hoá của xã hội-những quy tắc không thành văn đã dẫn dắt con người ta hành động theo những chuẩn mực nào đó…Trong kinh doanh hàng giầy – dép nói chung và hoạt động kinh doanh của công ty Bi Ti ‘S nói riêng yếu tố môi trường văn hoá có tầm quan trọng lớn : nó ảnh hưởng trong sản phẩm, trong hình thức, mẫu mã, chất lượng của sản phẩm, và cả trong hình thức giao dịch mua bán, trong dịch vụ bán hàng…bởi vì trong đời sống sinh hoạt hàng ngày cũng như là một trong các phương tiện để xây dựng bản sắc riêng của mình. 3.1.2.Môi trường nhân khẩu học. Khoảng 80 triệu dân của thị trường nội địa với nhu cầu cao về hàng tiêu dùng nói chung cũng như đối với hàng giầy dép nói riêng đã, đang và sẽ là cơ hội và cũng là thách thức đối với công ty Bi Ti ‘S, cũng như đối với toàn ngành công nghiệp da giầy Việt Nam. Sức tiêu thụ mạnh và nhu cầu đa dạng, luôn thay đổi- đặc điểm của thị trường này đã đặt ra cho công ty một nhiệm vụ quan trọng là phải đi sâu, đi sát để tìm hiểu nhu cầu thị trường để đổi mới sản phẩm cũng như phát hiện ra những kẽ hở của thị trường và biến nó thành thị phần của mình. Có như vậy thì mới kinh doanh có hiệu quả. Những đặc tính khác cũng cần phải quan tâm xem xét đó là: tốc độ đo thị hoá đang ở mức cao, mức tăng tự nhiên dân số 1,7% năm, hiện tượng già hoá dân số, mức tăng cơ học khá cao cùng với quá trình giao lưu hội nhập với các nền kinh tế – văn hoá nước ngoài...Cũng có những ảnh hưởng nhất định đến nhu cầu của người tiêu dùng. Tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu với các nước Châu Âu, Châu Mĩ, Đông Nam á...Yếu tố môi trường nhân khẩu học ngoài phạm vi quốc gia lại càng trở lên phức tạp hơn và để tính hiệu quả lâu dài thì cần phải được ngiên cứu kỹ lưỡng. 3.1.3.Môi trường kinh tế. Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đang có tốc độ tăng trưởng khá ổn định. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam á ASEAN và việc ký kết hiệp định thương mại song phương giữa Mĩ và Việt Nam (tháng 7-2000) vừa qua đã tạo ra những thuận lợi lớn trong hoạt động thương mại nói chung và tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam nói riêng. Khu vực đầu tư nước ngoài cũng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế, nâng cao thu nhập xã hội, nâng cao đời sống nhân dân, tăng thêm của cải xã hội, tăng thêm dung lượng thị trường hàng hoá. Các yếu tố của môi trường kinh tế thường tác động trực tiếp hay gián tiếp đến bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào, kể cả công ty Bi Ti ‘S. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực và những ảnh hưởng mang tính toàn cầu của nó đã tác động đến nền kinh tế nói chung và công nghiệp giầy da nói riêng mà biểu hiện rõ nhất là việc tăng tỉ giá USD /VND đã làm tăng nguyên liệu. 3.1.4.Môi trường chính trị: Các yếu tố của môi trường này tác động đến hoạt động sản xuất của Công ty dưới biểu hiện của khuôn khổ luật pháp , các chính sách, các điều chỉnh và điều khiển có tính chất vĩ mô mà Công ty bắt buộc phải thực hiện, hay là các loại thuế, các hạn ngạch cho hàng hoá xuất nhập khẩu ... các quyết định Marketing chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố thuộc môi trường này. Công ty Bi Ti ‘S luôn quán triệt tinh thần làm ăn theo đúng chủ trương đường lối của nhà nước, theo đúng pháp luật Công ty đã chăm lo đời sống cho người lao động, áp dụng chế độ chính sách đối với người lao động ngay từ ngày đầu bộ luật lao động ra đời. Việc ký kết thoả ước lao động tập thể là một minh chứng cụ thể. Nghiêm túc làm nghĩa vụ đối với nhà nước và xã hội như: làm đầy đủ nghĩa vụ thuế, làm công tác từ thiện , xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc gia đình thươnng binh liệt sĩ ... Do ăn theo đúng pháp luật ổn định nên Công ty đã có uy tín được các vị lãnh đạo cao nhất của Đảng và nhà nước quan tâm đến thăm và động viên cho thành lập trung đội tự vệ, tin tưởng giao vũ khí. Hiểu rõ luật pháp, chính trị là một điều kiện cần thiết để ban lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết sách đúng đắn, có lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty mình. 3.1.5.Môi trường công nghệ : Ngày nay không ai còn có thể phủ nhận vai trò của khoa học kỹ thuật trong mọi lĩnh vực của đời sống . Vốn và kỹ thuật công nghệ đã trở thành yếu tố cạnh tranh và thúc đẩy cạnh tranh. Trong điều kiện khuyến khích đầu tư nước ngoài, nghành giầy dép trong nước phải đối mặt với thực tế là các đơn vị sản xuất hàng giầy dép trong nước có một phần hoặc toàn bộ vốn của nước ngoài có ưu thế hơn hẳn về vốn và công nghệ. Điều này đòi hỏi Công ty Bi Ti ‘S phải tìm cách đổi mới công nghệ sản xuất, đầu tư nâng cấp hệ thống kho tàng , nhà xưởng, đồng thời công tác đào tạo vàg phát triển nguồn nhân lực có trình độ , có kỹ thuật, có tay nghề cao luôn là một bức xúc. 3.1.6.Môi trường tự nhiên. Loại hình thời tiết khí hậu của Việt Nam có ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu tiêu dùng các loại giầy dép. Về mùa mưa trên thị trường miền Bắc thường tiều thụ mạnh loại dep đế cao gót còn về mùa đông thì lượng giầy thể thao của Bi Ti ‘S cũng như các loại giầy khác trên thị trường tiêu thụ mạnh . Công ty Bi Ti ‘S là một trong những Công ty sản xuất và cung cấp những loại giầy dép có chất lượng cao. Các sản phẩm giầy dep của Công ty đa dạng và phong phú nhưng giá cả thường là rất cao do nguyên vật liệu để sản xuất chủ yếu vẫn phải nhập ngoại. 3.2.Môi trường vi mô . Môi trường vi mô Marketing là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới bản thân Công ty và có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thông qua các quyết định Marketing của Công ty. Các quyết định có nhiệm vụ là đảm bảo sản xuất và cung ứng những mặt hàng hấp dẫn với thị trường mục tiêu để có thể bán được hàng hoá và thu lợi nhuận thuộc về môi trường vi mô gồm có: 3.2.1.Khách hàng . Theo nguyên tắc hành vi có thể phân chia các khách hàng của Công ty thành hai nhóm chính như sau:  Hành vi mua công nghiệp, gồm có: - Các khách hàng “kỹ nghệ” là các doanh nghiệp , cơ quan, xí nghiệp, các tổ chức từ thiện... mua giầy dép, đặt sản xuất giầy dép ... - Các khách hàng bán lại hay những người buôn bán trung gian mua giầy dép của Công ty để bán lại kiếm lời . Thuôc nhóm này bao gồm các cửa hàng đại lý, các đại lý, các siêu thị , các tổng kinh tiêu (tổng kinh tiêu chỉ tên đại lý cho Bi Ti ‘S ở Trung Quốc) ... - Các khách hàng “công quyền ” (các cơ quan nhà Nước ) mua giầy – dép để thực hiện các mục đích của mình. - Các khách hàng trên thị trường xuất khẩu (tuy nhiên trong khuôn khổ của đề tài như đã giới thiệu, chuyên đề sẽ không tập trung nghiên cứu loại khách hàng này.) * Hành vi mua tiêu dùng: bao gồm những người mua hàng hiện có và sẽ có mua các sản phẩm của Công ty để phục vụ cho nhu cầu của cá nhân và gia đình họ. Sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung cấp cho thi trường này là các loại giầy – dép hợp thời trang, giá cao, các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, đổi hàng cho ngưòi tiêu dùng rất được Công ty coi trọng. Khách hàng tiêu dùng chủ yếu của Công ty là tầng lớp trẻ em, thanh thiếu niên, học sinh, sinh viên, những người có thu nhập cao sống tập trung ở các thành phố, thị xã có biết về những ưu điểm do tiêu dùng sản phẩm của Công ty mang lại. Quá trình ra quyết định mua và các ảnh hưởng mua không phức tạp như đối với khách hàng công nghiệp, song chúng rất đa dạng do số lương khách hàng dân dụng là rất nhiều. 3.2.2.Đối thủ cạnh tranh: Trên thị trường giầy - dép , đối thủ cạnh tranh chủ yếu với hàng giầy - dép của Bi Ti ‘S là các Công ty : Bita’s; Ligamex; Vina giầy ... chúng có ưu thế hơn là giá rẻ, mẫu mã phong phú đa dạng và đang được bán kết hợp với hàng của Bi Ti ‘S trong các đại lý của Công ty. Ngoài ra Công ty còn phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm giầy - dép giả nhái mẫu mã, kiểu dáng của Công ty được bầy bán ở mọi nơi với giá chỉ bằng 1/5 giá của Công ty .Điều này đặt Công ty trước một thực tế là phải không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức kỹ thuật cũng như kiến thức kinh doanh, không ngừng nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường cho ra đời các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Tìm ra và thực hiện có hiệu quả các đối sách cạnh tranh thích hợp. 3.2.3 Những người cung ứng: Hiện nay Công ty có quan hệ bạn hàng với hàng trăm Công ty trong nước và nước ngoài. Công ty nhập khẩu nguyên liệu sản xuất giầy - dép chủ yếu là của Hàn Quốc, Đài Loan và Trung Quốc. Trong những năm qua quan hệ làm ăn của Công ty với các nước trên cơ sở tự nguyện hợp tác, đôi bên cùng có lợi , dựa trên các hợp đồng mua bán ký kết với nhau. Với phương trâm kinh doanh đúng đắn giữ chữ tín làm đầu nên Công ty đã được các bạn hàng nể trọng cung cấp hàng đạt chất lượng cao, giá tối ưu và chuyển giao đúng kỳ hạn. 3.2.4.Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. Công ty Bi Ti ‘S là một Công ty tư nhân (Công ty TNHH) nên mọi hoạt động kinh doanh của Công ty phải nhằm đem lại lợi nhuận cho Công ty. Tuy nhiên công việc đó thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. Trước hết các quy định Marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chính, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo Công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới hoạt động và các quy định của bộ phận Marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong Công ty như : Tài chính – kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nâng cấp và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân lực. Các bộ phận này phải được phối hợp chặt chẽ trong Công ty để hoàn thành kế hoạch đề ra trong sự vận hành của toàn Công ty. 3.2.5.Các trung gian Marketing. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình trong nước và ngoài nước, Công ty đang nỗ lực xây dựng một hệ thống các đại lý, cửa hàng đại lý, các tổng kinh tiêu dùng....với các mức quy định như sau: +Đối với các cửa hàng đại lý được hưởng chiết khấu :16%. +Đối với các đại lý được hưởng chiết khấu :15%. +Đối với các khách mua sỉ được hưởng chiết khấu:11%. Các hãng dịch vụ Marketing như Công ty tư vấn, tổ chức nghiên cứu Marketing, các Công ty quảng cáo, đài phát thanh, vô tuyến...cũng đang được Công ty cân nhắc lựa chọn sử dụng nhằm khuyếch trương hình ảnh sản phẩm của Công ty. 3.2.6.Công chúng trực tiếp: Đó là các nhóm, các tổ chức có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các mục tiêu của Công ty. Vì vậy Công ty cần phải xem xét và đưa ra các quyết định Marketing phù hợp, hấp dẫn thu hút được sự chú ý, mối quan tâm của xã hội đối với sản phẩm của Công ty kinh doanh. Qua đó, nâng cao được uy tín hình ảnh và địa vị tồn tại của nó trong con mắt đông đảo người tiêu dùng. 4. Phân tích SWOT các mặt mạnh các mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty: Kinh doanh trong cơ chế thị trường đòi hỏi phải có sự nhạy bén thị trường luôn có những cơ hội kinh doanh mới . Doanh nghiệp không chỉ trông dựa vào các sản phẩm vá thị trường hiện có của mình mãi được. Để tăng hiệu quả kinh doanh Công ty cần tìm kiếm những cơ may phù hợp với mục tiêu, nguồn lực, khả năng và “sở trường” của mình. Ma Trận SWOT của Công ty General Electric là một trong những cách phổ biến được Công ty áp dụng trong quá trình hoạch định chính sách chiến lược của mình. SWOT là viết tắt của 4 chữ cái đầu các từ: - S: Strenghs(mặt mạnh). - W: Weak nesses(mặt yếu). - O: Oppon tanities(cơ hội). - T: Threats(nguy cơ, rủi ro, đe doạ). Ta sẽ áp dụng mô hình này vào phân tích thực tiễn Công ty Bi Ti ‘S tóm tắt từ các yếu tố năng lực kinh doanh và môi trường marketing nêu trên. Biều 2.1 Ma Trận SWOT của Công ty Bi Ti ‘S Loại địa điểm của yếu tố Thuận lợi Không thuận lợi Bên trong S: các mặt mạnh +Công ty đã có chứ tín trên thị trường. +Sản phẩm phong phú, đa dạng và có chất lượng cao. +Công ty có nguồn tài chính rồi rào không phải đi vay. +Dây chuyền sản xuất hiện đại. +Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có chuyên môn vững. +hệ thống kênh phân phối phát trển mạnh. W: Các mặt yếu +Năng lực marketing chưa cao, các hoạt động marketing chưa thường xuyên, rõ nét và đươc tổ chức một cách hệ thống. +Giá cả các sản phẩm mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S là rất cao so với các sản phẩm cùng loại. +Chưa có đội ngũ nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên thay đổi mẫu mã chậm so với nhu cầu tiêu thụ dẫn đến lượng tồn kho cao. +Các sản phẩm của Bi Ti ‘S mang nhiều sáng như GTT nên rất rễ bẩn. +Một số loại dép của Bi Ti ‘S có độ thông thoáng kém đi lâu có mùi hôi khó chịu. Bên ngoài O: Các cơ hội +Trong mấy năm gần đây tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta cao dấn đến thu nhập tăng dẫn đến tiêu dũng nhứng sản phẩm đắt tiền(trong đó có cả tiêu dùng sản phẩm giầy dép mang nhãn hiêu Bi Ti ‘S). +Các sản phẩm giầy - dép của Bi Ti ‘S là sản phẩm thời trang do đó rất được giới trẻ tin dùng trong khi đó tỷ lệ trẻ hoá dân số nước T: các mối đe doạ +Thị trương đang có nhiều biến động chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính khu vực Đông Nam á và các nguyên nhân khác. +Trong nghành hiện nay đang tiềm ẩn rất nhiều các Công ty đang muốn gia nhập vào nghành làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. +Nạn ăn cắp bản quyền, mẫu mã, kiểu dáng công nghiệp đang diên ra phổ biến ở nước ta cũng gây nhiều khó khăn trong sản xuất của Công ty. +Sự điều tiết vĩ mô của nhà nước trong ta là rất cao. +Sự mở rộng thị trường quốc tế việc chỉ đạo phối hợp giữa các nghành còn chưa hợp lý. III Thực trạng các hoạt động hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc. 1. Giới thiệu đôi nét về cơ cấu tổ chức và quản lý của chi nhánh Miền Bắc. Chi nhánh Bi Ti ‘S Miền Bắc là đơn vị trực thuộc trung tâm kinh doanh nội địa biên mậu chi nhánh chịu chách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh trên phạm vi thị trường bao gồm 28 tỉnh thành phố phía Bắc. Mặt khác thay mặt Công ty làm nhiệm vụ đối ngoại tại thủ đô Hà Nội. Hệ thống xúc tiến hỗn hợp kết hợp cùng với chiến lược kênh phân phối “Vết dầu loang” của chi nhánh Bi Ti ‘S Miền Bắc có nhiệm vụ đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Bi Ti ‘S tại thị trường thông qua hệ thống các chi nhánh nhỏ trực thuộc các cửa hàng và hệ thống đại lý. Hiện nay với khoảng 200 nhân sự, chi nhánh đã xây dựng một cơ cấu quản lý rất khoa học, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, khẳng định vai trò quan trọng không thể thiếu được trong guồng máy hoạt động của Công ty. Cơ cấu tổ chức của chi nhânh được thê hiên qua sơ đồ sau: Sơ đồ: 2.5: Cơ cấu tổ chức của CNMB. 2.thực trạng hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp . 2.1.Họat động quảng cáo. Tại chi nhánh Miền Bắc hiện nay, các hoạt động quảng cáo rất đa dạng, hầu như có đủ mọi hoạt động quảng cáo hiện đang được thực hiện tại chi nhánh như: truyền hình, truyền thanh, pano, báo chí, tài trợ, bảng hiệu đại lý, hội chợ .... Do vậy có thể nói là dàn trải, lan man, nhiều hạn chế. Dưới đây sẽ phân tích cụ thể những ưu nhược điểm của hoạt động quảng cáo của chi nhánh Miền Bắc trong thời gian qua. 2.1.1 Quảng cáo truyền hình, truyền thanh. a, Truyền hình: trong sự phát triển của nền kinh tế hiện nay, hầu hết mọi gia đình đều có ti vi nên quảng cáo trên truyền hình đang ngày càng có ưư thế. Nhiều hãng lớn nước ngoài hoặc liên doanh như: Cocacola, pepsi, nước khoáng lavie... hầu như chỉ tập trung cho quảng cáo trên truyền hình. Họ coi đây là một chiến lược thu hút được đông đảo người tiêu dùng quan tâm đên sản phẩm của họ. Hiện tại, chi nhánh Miền Bắc có thực hiện quảng cáo trên đài truyền hình TW (hạch toán về trung tâm .) và các đài truyền hình địa phương trong khu vực, tuy vậy còn nhiều địa phương vẫn chưa thực hiện quảng cáo truyền hình. - Về thời lượng quảng cáo hiện tại thời lượng quảng cáo còn quá ít (mười lần phát trên/tháng đối với đài truyền hình TW và 3 đến 5 lần phát/ tháng đối với đài truyền hình địa phương ). Trong thời gian tới, chi nhánh Miền Bắc cần tăng thềm thời lượng quảng cáo . - Về băng hình: trong năm 2000 cnhi nhánh Miền Bắc sử dụng chủ yếu ba băng: V6 (những bước chân ), V8 (thời trang Bi Ti ‘S ), và V14 (lịch sử qua những bước chân). Hai băng V6 và V8 đều là những băng đã dựng từ lâu, hình ảnh quảng cáo không còn phù hợp, hấp dẫn nguời tiêu dùng. Trong băng V8 là băng thời trang Bi Ti ‘S mà các mã giầy – dép hiện đã là những mã chậm lưu chuyển (CLC). Bằng V14 lịch sử qua những bước chân được hoàn thành và cho ra mắt khán giả vào tháng7-2000. Băng quảng cáo này đã thu hút và gây được ấn tượng mạnh tới người xem trong những lần quảng cáo đầu tiên, nâng cao được uy tín và hình ảnh sản phẩm của Công ty đặc biệt là đã giới thiệu tới người tiêu dùng về sản phẩm giầy thể thao của Công ty. Cho tới nay băng V14 vẫn được Công ty và chi nhánh Miền Bắc sử dụng để quảng cáo trên truyền hình. b, truyền thanh: quảng cáo truyền thanh chỉ có tác dụng ở vùng sâu, vùng xa, hầu hết các đối tượng không có ti vi thu nhập thấp, không phải là thị trường mục tiêu chính của Bi Ti ‘S. vì vậy, hiện nay loại hình quảng cáo này chi nhánh Miền Bắc sử dụng rất hạn chế hoặc hầu như không sử dụng. 2.1.2.Quảng cáo qua báo chí: Có thể nói , hiện tại quảng cáo trên báo chí của chi nhánh còn rất hạn chế, các quảng cáo trên báo còn mang tính tài trợ, hỗ trợ là chính, do vậy hiệu quả còn thấp. Báo quảng cáo chi nhánh Miền Bắc (CNMB) sử dụng chủ yếu là: báo diễn đàn doanh nghiệp, báo Sài Gòn tiếp thị, báo Hà Nội mới các báo khác, hoặc các báo địa phương mới chỉ quảng cáo trong các đợt khuyến mãi lớn hoặc trong các dịp tết (cũng chỉ mang tính tài trợ ). Trong thời gian tới, CNMB sẽ thực hiện quảng cáo trên các tạp chí như: tạp chí thời trang trẻ, tạp chí mốt, tạp chí đẹp, tạp chí thế giới phụ nữ ... để giới thiệu những sản phẩm mới mang tính thời trang của Công ty tới những đối tượng khách hàng mục tiêu nay. Qua đó nhằm tập trung hoạt động quảng cáo của mình để kích thích nhu cầu tiêu dùng cuả khách hàng mục tiêu. Đồng thời khuyến khích các bài viết trên các báo mang tính chất phô trương uy thế, nhãn hiệu của Công ty. 2.1.3.Quảng cáo qua các biển hiệu cửa hàng. Các biển hiệu cửa hàng là điều kiện cần thiết để thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với các đại lý, là một trong những cơ sở pháp lý để phân biệt đại lý với khách sĩ, tạo ra sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống đại lý, đồng thời tạo điều kiện cho các đại lý bán hàng, tăng doanh thu. Mặt khác biển hiệu cửa hàng cũng có tác dụng như một pano nhỏ quảng cáo cho nhãn hiệu Bi Ti ‘S, với chi phí không cao. Đối với các cửa hàng đại lý, đại lý của Bi Ti ‘S thì ngay từ khi mới khai trương và trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của mình sẽ được chi nhánh hỗ trợ công tác quảng cáo như sau: -Cung cấp biển hiệu đại lý trên nguyên tắc 100% đại lý đều được cung cấp bảng hiệu. Tuỳ theo vị trí kinh doanh, khả năng quảng bá nhãn hiệu và sản phẩm, CNMB sẽ xem xét việc cấp biển hiệu hộp đèn hoặc biển tôn (đại lý được trang bị biển hiệu hộp đèn là: đại lý phải bán hàng buổi tối tới ít nhất 21h , nằm trong khu vực đông dân cư, trục đường nhiều người qua lại, có cơ sở hạ tầng, mặt bằng thoáng đẹp, đảm bảo ). - Cung cấp các vật dụng quảng cáo tại đại lý như: đề can, cờ đuôi nheo, catalog ... -Hỗ trợ kinh phí và nội dung quảng cáo để giới thiệu cho khách hàng ở gần quanh đó biết tới đại lý mới trên địa bàn. Nhằm tìm kiếm, giới thiệu khách hàng, tiêu thụ sản phẩm cho đại lý. 2.1.4.Quảng cáo qua pano. a, Pano di động: trước đây tại CNMB cũng đã thực hiện hình thức quảng cáo qua pano di động đạt được hiệu quả tương đối cao , chi phí không cao (khoảng 9 triệu đồng/xe /5, xe chạy trong khắp thành phố và khu vực ngoại thành ). Nhưng hiện nay đã thanh lý hết. Hiện tại, chỉ còn tuyến xe buýt Hải Phòng - Đồ Sơn của chi nhánh Hải Phòng. Đặc biệt trong thời gian qua, CNMB đã thực hiện quảng cáo trực tiếp qua các xe chạy liên tỉnh , xe chở hàng của chi nhánh với chi phí rất thấp ( tặng quà là sản phẩm của Công ty cho các chủ xe) và cắt gián decal. Nhìn chung so với chi phí, hiệu quả của hình thức này rất hiệu quả. Trong thời gian tới CNMB sẽ tăng cường quảng cáo trên pano di động tại địa bàn Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh nhằm thu hút sự chú ý và tiêu dùng sản phẩm của Công ty. b, Pano cố định: quảng cáo qua pano cố định hiện nay vẫn có hiệu quả nhất định trong việc quảng bá nhãn hiệu Bi Ti ‘S, đặc biệt là các điểm nút giao thông, đông người qua lại. Hiện nay nằm trong chủ trương xây dựng một hệ thống pano dọc theo các trục đường quốc lộ chính, tại CNMB đã có một hệ thống 16 pano (cả tại Việt Nam và Trung Quốc). Để biết rõ thực trạng và tương lai hoạt động quảng cáo của các pano này xem phần phụ lục. Nhìn chung, quảng cáo là một trong năm công cụ chủ yếu mà CNMB sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúng mục tiêu. Các hoạt động quảng cáo đã đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như của chi nhánh. Song bên cạnh đó, chi phí cho hoạt động quảng cáo cũng khá tốn kém gây ảnh hưởng tới doanh thu,lợi nhuận của Công ty. Chính vì vậy, chúng ta cần phải xem xét và cân đối hiệu quả của quảng cáo với chi phí dành cho quảng cáo để cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh tồn tại và phát triển. Chỉ tính riêng chi phí dành cho hoạt động quảng cáo của CNMB ta cũng thấy hoạt động quảng cáo tốn kém như thế nào. Sau đây là chi phí cho hoạt động quảng cáo của CNMB năm 2000. Bảng chi phí quảng cáo năm 2000 của CNMB STT Loại hình Tổng chi phí (VNĐ) I II III Quảng cáo truyền hình Quảng cáo truyền thanh Quảng cáo trên báo, sách, tạp chí 238.837.154 0 38.890.980 IV V VI VII Quảng cáo qua vật phẩm, ấn phẩm Quảng cáo qua pano Quảng cáo qua bảng hiệu, hộp đèn Chi phi quảng cáo tiếp thị khác 59.609.521 24.984.000 202.419.505 14.742.972 Tổng chi phí quảng cáo Doanh thu năm 2000 Tỷ lệ chi phí quảng cáo / doanh thu(%) 579.484.123 88.754.362.758 0,65 2.2 Marketing trực tiếp. Ngày nay nhiều công ty sử dụng Marketing trực tiếp đã thấy rằng nó đang đóng một vai trò ngày càng lớn (có thể gọi là Marketing quan hệ trực tiếp). Cũng như các Công ty sản xuất hàng tiêu dùng khác, CNMB đã sử dụng các công cụ Marketing trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về một khách hàng có tên và đặc điểm chuyên môn đã được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên và ngày càng phong phú hơn. Điều quan trọng là thiết lập được mối quan hệ ưu tiên vời khách hàng. CNMB hay sử dụng những công cụ Marketing trực tiếp sau: 2.2.1Marketing bằng catalog: bộ phận Marketing xem xét, đánh giá những khách hàng nào có triển vọng rồi gửi catalog qua bưu điện đến khách hàng. Thực hiện chức năng này CNMB luôn có một nhân viên thu thập những thông tin về khách hàng thông qua các hội chợ, các cuộc triển lãm ... xem xét những khách hàng nào có triển vọng lưu vào hồ sơ. Các catalog của chi nhánh gửi cho khách hàng tạo được đặc điểm nổi bật sản phẩm của công ty,cung cấp thông tin tới khách hàng.Bên cạnh đó CNMB còn trang bị đường dây nóng đặc biệt để giải đáp các câu hỏi ,gửi quà biếu cho những khách hàng tốt nhất và dành một số % lợi nhuận cho những công việc từ thiện. 2.2.2Marketing bằng thư trực tiếp: Bộ phận Marketing của chi nhánh gửi qua bưu điện những thư chào hàng, tờ gấp, tờ quảng cáo và những hình thức chào hàng khác với hi vọng bán được sản phẩm, thu thập hay tuyển chọn được những danh sách khách hàng cho lực lượng bán hàng, thông báo nhứng tin tức lý thú. Để tổ chức gửi thư tới khách hàng đòi hỏi bộ phận Marketing phải xem xét chọn lọc được những khách hàng mục tiêu thì việc thực hiện mới đem lại hiệu quả. 2.2.3.Marketing qua điện thoại: Marketing qua điện thoại đã trở thành một công cụ chủ yếu của chi nhánh Miền Bắc. Chi nhánh đã sử dụng điên thoại để lên đơn hàng cho những khách hàng ở những vùng sâu, vùng xa như Sơn La, Lai Châu, do việc đi l ại l à rất khó khăn, chi phí để duy trì nhân viên tiếp thị là rất tốn kém. Do đó, để giảm bớt chi phí chi nhánh đã sử dụng Marketing qua điện thoại hàng tháng, thĩ các khách hàng ở vùng này vẫn có nhân viên đến chăm sóc, theo dõi những việc lên đơn hàng và tiếp xúc chủ yếu vẫn bằng điện thoại. 2.2.4.Một số cộng cụ Marketing trực tiếp khác như: Marketing trực tiếp qua truyền hình, tạp chí và báo, Marketing qua internet tới khách hàng thì chi nhánh Miền Bắc không sử dụng do trình độ kỹ thuật của ta chưa cho phép. Nhưng trong thời gian tới chi nhánh Miền Bắc sẽ ứng dụng và sử dụng Marketing qua internet trong việc bán hàng. 2.3.Kích thích tiêu thụ. Để kích thích tiêu thụ, tăng doanh số bán hàng,hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh các quý trong năm trung tâm giao cho, CNMB sử dụng cách các hoạt động kích thích tiêu thụ. Các biện pháp kích thích tiêu thụ chủ yếu thường được sử dụng là: bán hàng có quà tặng, các dịch vụ miễn phí, thưởng ... CNMB trong thời gian qua đã có chú ý đến các hoạt động này thể hiện qua những việc làm sau: 2.3.1 Chương trình khuyến mãi được chi nhánh tổ chức thường xuyên vào các dịp: 30-4 và 1-5, chào mừng quốc khánh và mùa tựu trường, ngày lễ nô en và tết dương lịch hàng năm. Đặc biệt trong năm 2000 CNMB có tổ chức thêm một đợt khuyến mãi vào ngày 10- 10 năm 2000 kỷ niệm 990 năm thăng long - Hà Nội. Sau đây ta xem báo cáo tổng kết khuyến mại năm 2000 của CNMB. Bảng 2.7 Báo cáo tổng kết khuyến mại năm 2000 của CNMB. STT Sản lượng Thành tiền(VNĐ) 1 Doanh thu 514.815 23.494.154728 2 Chi phí tặng phẩm 400.890 1.272.651.860 3 Tỷ lệ chi phí/doanh thu 77,87% 5,42% Với tỷ lệ chi phí tặng phẩm / doanh thu chiếm 5,42% khối lượng tiền mặt cho ta thấy hoạt động khuyến mãi của chi nhánh trên toàn miền Bắc diễn ra tương đối rầm rộ và đã thu hút được đông đảo khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công ty (chỉ tính riêng trong 4 đợt khuyến mãi năm 2000 CNMB đã tiêu thụ được 514. 815 đôi giầy – dép các loại tương ứng vời doanh thu 23.494.154.728 VNĐ). Tuy nhiên về công tác tổ chức thực hiện khuyến mãi năm 2000 còn tồn tại một số hạn chế sau: - Nhu cầu về hàng hoá trong thời kỳ khuyến mãi tăng lên rất cao nhưng hàng hoá không đủ cung ứng cho khách hàng, chỉ cung ứng được khoảng 70 đến 80% nhu cầu của khách hàng, riêng chi nhánh Nghệ An chỉ cung ứng được khoảng 60 đến 70%. - Về tặng phẩm trong đợt khuyến mãi có nhiều cải tiến hấp dẫn, đa dạng hơn và có giá trị cao hơn năm trước nên được khách hàng hoan nghênh đón nhận. Tuy vậy do không có sự thống nhất giữa trị giá quà tặng (đảm bảo không vượt quá 6% lô hàng) và tỷ lệ 1/1 nên nhiều đại lý bị thiếu tặng phẩm , bên cạnh đó quà tặng không đúng theo cơ cấu đã thông báo ban đầu gây ra sự phản ánh từ phía các đại lý. Một số tặng phẩm như: mũ tai mèo, mũ , bột giặt viso con ... khách hàng phàn nàn hoặc không nhận tặng phẩm vì nó quá xấu hoặc giá trị tặng phẩm quá nhỏ. - Về công tác quảng cáo trong kỳ khuyến mãi: + Để phục vụ cho chương trình khuyến mãi, văn phòng CNMB đã thiết kế mẫu bích chương để giới thiệu về chương trình khuyến mãi trong đó có nói rõ cơ cấu và chủng loại tặng phẩm rồi gửi đến từng đại lý (khu vực Hà Nội) để giới thiệu cho khách hàng. Tuy nhiên một số đại lý không gián bích chương vì không có hàng bán và không đủ quà tặng. + Các công tác quảng cáo trên truyền hình TW, truyền hình địa phương, báo Hà Nội mới, báo Hải Phòng, bandrol, áp phích đều được thực hiện nhanh chóng kịp tiến độ theo lịch quảng cáo của trung tâm. Song vẫn có một số thiếu sót trong công tác chuẩn bị như: băng quảng cáo truyền hình đúp âm không chuẩn, khó nghe, áp phích in không đúng cơ cấu quà tặng dẫn đến các chi nhánh phải viết tay, đóng dấu .... mất nhiều thời gian, ảnh hưởng không tốt đến việc bán hàng. Một số băng bandrol do sử dụng lại của đợt khuyến mại trước, nên đã bẩn và nhem sơn, không thật sự đảm bảo thẩm mỹ. - Công tác kiểm tra bán hàng: công việc hỗ trợ bán hàng trước và trong đợt khuyến mại như: treo bandrol, gián áp phích, thăm hỏi đại lý và lên đơn hàng thường xuyên được kiểm tra, đôn đốc. Do vậy mà các công việc đều được tíên hành kịp tiến độ. 2.3.2 Tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ. Trong các kỳ hội chợ lớn như: hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội hàng năm CNMB đều tham gia và thu được nhiều kết qủa đáng mừng trong công tác quảng cáo tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm củ Công ty tới người tiêu dùng. Thông qua các cuộc triển lãm, hội chợ để Công ty tiếp cận được với những khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty trước đây chưa tiếp cận được, nâng cao được uy tín chất lượng sản phẩm của Công ty tới người tiêu dùng. Ngoài ra, chi nhánh cũng tổ chức tham gia các hội chợ lớn ở các địa phương nhằm giải phóng bớt lượng hàng CLC, hàng chiết khấu ưu đãi đang tồn động và nâng cao hình ảnh sản phẩm của Công ty trong khu vực chi nhánh tham gia. Nhưng hoạt động này không đem lại hiệu quả cao. Do vậy trong thời gian tới chi nhánh chỉ chú trọng tham gia vào các hội chợ lớn như hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao còn các hội chợ tổ chức ở các địa phương, các tỉnh chi nhánh sẽ hỗ trợ cho các đại lý ở khu vực đó tham gia. 2.4.Quan hệ quần chúng và tuyên truyền. Có thể nói hoạt động này đã được CNMB chú trọng và áp dụng nhưng vẫn chưa được rõ nét. Ta đã biết rằng hoạt động này chỉ tốn một khoản chi phí vừa phải song nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến và tin cậy trên thị trường. Trong năm 2000 vừa qua CNMB đã tổ chức các hoạt động tài trợ như: tài trợ cho giải chạy do báo Hà Nội mới tổ chức, tài trợ cho các học sinh, sinh viên nghèo học giỏi bằng cách trao học bổng hoặc tặng quà... các chương trình đã gây được tiếng vang lớn và được các cơ quan thông tin đại chúng như ti vi, báo ....quan tâm. Hàng năm chi nhánh tổ chức duy trì hoạt động “hội nghị khách hàng ” qua đó để lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng từ đó chi nhánh có những cải tiến phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Trong thời gian tới , CNMB sẽ đầu tư thực hiện mua phim tài trợ cho đài truyền hình TW, hoặc tham gia tài trợ các chương trình thời trang của các đài truyền hình, đồng tài trợ cho các hoạt động giải trí ... nhằm nâng cao vị thế sản phẩm của Công ty trong công chúng khách hàng mục tiêu. 2.5Bán hàng trực tiếp: Xuất phát từ yêu cầu khách quan của hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn vững, năng động, có tinh thần trách nhiệm cao, trung thực, tự giác trong công việc ...CNMB nói riêng và công ty Bi Ti ‘S nói chung đã rất chú trọng trong khâu tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh, coi đó là yếu tố quyết định cho sự thành công trong kinh doanh của toàn Công ty và CNMB. Hiện nay, tại CNMB có một đội ngũ bán hàng trẻ, đẹp được đào tạo khá cơ bản, có năng lực., nhiệt tình và chuyên môn khá. * Đối với nhân viên bán hàng tại cửa hàng của chi nhánh thì họ phải hiểu được bảy bước bán hàng có kế hoạch. Ngoài ra tuỳ thuộc vào điều kiện địa điểm thời gian ,đối tượng khách hàng khác nhau mà họ vận dụng 7 bước này khác nhau: 1- Lập kế hoạch và chuẩn bị. 2- Tiếp cận khách hàng. 3- Trình bầy. 4- Vượt qua phản đối. 5- Kết thúc. 6- Trưng bầy. 7- Quản trị và theo dõi.  Đối với đại diện tiếp thị – bán hàng khu vực của chi nhánh, họ phải nắm chắc 7 bước chăm sóc đại lý Bi Ti ‘S là: 1- lập kế hoạch và chuẩn bị. 2- Tiếp cận và kiểm tra vật dụng quảng cáo. 3- Trưng bầy và kiểm tra hàng tồn kho. 4- Lên đơn hàng. 5- Thu hồi và xác nhận công nợ. 6- Giải quyết các tồn đọng. 7- Quản trị và theo dõi. Trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, chi nhánh thực hiện theo dõi, giám sát, kiểm tra công việc bằng thời gian và tiến độ thực hiện đối với từng nhân viên bán hàng. Hàng ngày trước khi ra thị trường tới chăm sóc các đại lý thì lực lượng bán hàng này đều phải được kiển tra chi tiết về các vật dụng kèm theo nếu như kiểm tra nhân viên nào chưa đầy đủ ban lãnh đạo chi nhánh yêu cầu nhân viên đó đem đầy đủ các vật dụng rồi mới ra thị trường. Trong ngày làm việc ban lãnh đạo chi nhánh sẽ theo dõi bằng chỉ tiêu thực hiện công việc và thời giaqn làm việc trong ngày. Bên cạnh đó công tác kiểm tra kiến thức về sản phẩm kiến thức về kinh doanh ... thường được chi nhánh tổ chức thực hiệm kiểm tra thường xuyên để đôn đốc kịp thời (vì trung bình mỗi tháng có từ 7 đến 10 mã giầy- dép mới yêu cầu các nhân viên phải nắm vững trước khi ra thị trường để giới thiệu với khách hàng). Thông qua đó ban lãnh đạo sẽ đánh giá và bổ sung những kiến thức về sản phẩm cho họ. Để động viên kịp thời những người có năng lực và trình độ, chi nhánh cũng như Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho họ và có những chính sách khen thưởng kịp thời nhằm khích lệ cổ vũ họ phấn đấu vươn lên. 3.Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống xúc tiến hỗn hợpcủa CNMB. Kể từ khi thành lập, CNMB luôn hoàn thành kế hoạch doanh thu, khẳng định thêm uy tín chất lượng sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S. Năm 1998, CNMB đã tiếp nhận quản lý thêm các chi nhánh Thanh Hoá, chi nhánh Nghệ An, chi nhánh Lào Cai. Đầu năm 2000 chi nhánh Thanh Hoá và chi nhánh Nghệ An sát nhập vào làm một và lấy tên là chi nhánh Nghệ An. Sau đây là bảng số liệu về tình hình kinh doanh của CNMB năm 1999-2000: Dựa trên bảng tình hình kinh doanh của chi nhánh, ta thấy doanh thu bán hàng của chi nhánh không ngừng tăng lên: -Văn phòng CNMB đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu 6,06% làm tăng 2.704.191.428 VNĐ tăng cao hơn năm 99 là 45,02%. -CN Nghệ An đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu 0,47% tương ứng tăng 48.653.840 VNĐ tăng cao hơn năm 99 40,36%. - CN Hải Phòng đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu 3,85% tương ứng với 538.303.899 VNĐ tăng cao hơn năm 99 là 49,20%. Riêng chi nhánh Lào Cai đã không hoàn thành vượt mức kế hoạch giao giảm 3,16 % tương ứng với giảm 536.786.409 VNĐ nhưng tăng cao hơn năm 99 là 31,20%. Nhưng nhìn chung tốc độ tăng trưởng của toàn CNMB năm 2000 so với năm 1999 là 142,98% tức vượt 42,98%. Có được con số này là do: + Sự nổ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên cũng như sự chỉ đạo kịp thời của ban giám đốc CNMB. + Hai là tích cực tìm kiếm các biện pháp mở rộng thi phần và phương pháp kinh doanh thích hợp với cơ chế thị trường: chi nhánh đã chú ý nhiều hơn đến các biện pháp Marketing như khảo sát nắm bắt thông tin về thị trường, phải tham gia các hội chợ triển lãm, quảng cáo trên một số báo và tạp chí... + Các hoạt động quảng cáo, tiếp thị hấp dẫn gây được sự chú ý của khách hàng làm tăng uy tín, chất lượng sản phẩm của Công ty. + Lực lượng bán hàng trẻ, đẹp, năng động, nhiệt tình, trung thực có kiến thức chuyên môn vững về sản phẩm về khách hàng kết hợp với các hoạt động Marketing – mix hấp dẫn đã cuốn hút lôi kéo được khách hàng làm đại lý, tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Với những gì đã đạt được,CNMB không tự bằng lòng và đang cố gắng thực hiện kế hoạch mở rộng thị trường, mở rộng hệ thống kênh phân phối, nâng cao hơn nữa các hoạt động truyền thông, tuyển chọn thêm đội ngũ bán hàng đáp ứng mục tiêu kinh doanh của những năm tiếp theo. Dựa trên số lượng tình hình tiêu thụ năm 2000, CNMB đã đề ra kế hoạch cho năm 2001. Bảng 2.9: Bảng kế hoạch kinh doanh năm 2001 của CNMB. Đơn vị Kế hoạch năm 2001 Thực hiên năm 2000 Tỷ lệ tăng trưởng Sẩ LưẻNG DT SL DT SL(% ) DT( %) VPCNM B 1.300.0 00 63.000.000.0 00 1.074.9 48 47.354.191.4 28 120,9 4 133,0 4 CNHP 400.000 19.500.000.0 00 296.339 14.538.303.8 99 134,9 8 134,1 3 CNNA 300.000 14.000.000.0 00 238.471 10.398.653.8 40 125,8 0 134,6 3 CNLC 760.500 28.000.000.0 00 442.094 16.463.213.5 91 172,0 2 170,0 8 Tổng cộng 2.760.5 00 124.500.000. 000 2.051.8 52 88.754.362.7 58 134,5 4 140,2 7 4.Đánh giá chung về hoạt động xúc tiến hỗn hợp của CNMB: CNMB-Công ty Bi Ti ‘S rất quan tâm và chú trọng tới việc chiêu thị trên thị trường Miền Bắc về sản phẩm cũng như về Công ty. Nhiều giải pháp mới được đưa ra và đã đem lại hiệu quả, làm cho công chúng biết tới sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S cũng như vị thế nổi bật của Công ty. Trong thời gian qua, hoạt động quảng cáo của CNMB đã và đang ngày càng được cải tiến và hoàn thiện. Các hoạt động quảng cáo được mở rộng trên các phương tiện ti vi, đài, báo, pano... với mục tiêu quảng bá tới công chúng biết đến sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S, phục vụ cho việc giới thiệu sản phẩm mới và góp phần gia tăng thị phần theo kế hoạch của CNMB. Ngoài ra chi nhánh còn hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc các đại lý về nội dung và ngân sách quảng cáo, chi nhánh tích cực tìm kiếm khách hàng, giới thiệu, thuyết phục những khách hàng có triển vọng là đối tác lâu dài của Công ty. Đây là một giải pháp kinh điển song đem lại thành công nhất định, khẳng định hoạt động quảng cáo của chi nhánh là có hiệu quả. Tuy vậy, là một đơn vị trực thuộc, các hạng mục quảng cáo vẫn còn thụ động, manh mún, giàn trải , chưa có quy mô chiến lược dài hạn. Song để hoạt động quảng cáo có chiến lược, có kế hoạch thì ngày từ Công ty cũng như trung tâm cầc phải có chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng. Trước hết cần phải có sự nghiên cứu, xác định rõ thị trường mục tiêu, mà từ trước đến nay Công ty vẫn còn mơ hồ. Mặt khác cần phải có một ngân sách quảng cáo cho từng năm cũng như từng giai đoạn phát triển của Công ty. Đó cũng là tiền đề để hoạt động quảng cáo tác động đúng thị trường / khách hàng mục tiêu, đúng định vị sản phẩm, đồng thời tập trung, không dàn trải. Để đẩy mạnh việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, chương trình kích thích tiêu thụ được chi nhánh chú trọng linh hoạt như giảm giá nhân dịp những ngày lễ lớn của dân tộc, chiết khấu, tặng quà, thưởng thích đáng cho các đơn vị đại lý hoàn thành vượt kế hoạch doanh thu, khuyến mãi cho những sản phẩm mới của Công ty ..... bên cạnh đó các hoạt động khuyến mãi kích thích tiêu thụ vẫn còn nhiều hạn chế như: + Cơ cấu tặng phẩm còn nghèo nàn, chưa thực sự thu hút được khách hàng. Nhiều khách hàng từ chối không nhận tặng phẩm vì tặng phẩm quá xấu. + Tặng phẩm thiếu, không đủ cung ứng cho khách hàng đã dẫn đến tình trạng xuất nợ tặng phẩm cho khách hàng nay tặng bằng tặng phẩm khác như ở CNNA trong đợt khuyến mại 30-4 và 1-5-2000. + Nhiều tặng phẩm như bột giặt viso, bút màu, but bi,..... không có in catalog của Công ty. Triển lãm thương mại và hội thảo là một công cụ đặc biệt để CNMB và Công ty quan tâm sử dụng. Điều này giúp cho Công ty tiếp cận nhiều hơn với khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty chưa tiếp cận được. Thông qua đó, quảng bá được uy tín nhãn hiệu và sản phẩm của Công ty tới đông đảo người tiêu dùng ở thủ đô và các tỉnh lân cận. Trong năm 2000 CNMB đã tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội đoạt giải ba về gian hàng trưng bầy đẹp do người tiêu dùng bình chọn đứng sau Công ty gạch Đồng tâm và Công ty may và in Hoàng Tấn. Riêng đối với công tác tiếp thị và phục vụ khách hàng , gian hàng Bi Ti ‘S được người tiêu dùng đánh giá là gìan hàng có đội ngũ tiếp thị và phục vụ tốt nhất hội chợ (với số phiếu bầu là 362 phiếu, bỏ xa doanh nghiệp đứng thứ hai gần 100 phiếu ). Nhưng rất tiếc ban tổ chức hội chợ không trao giải thưởng nói trên cho Bi Ti ‘S với lý do là âm thanh của gian hàng quá lớn, ảnh hưởng đến các đơn vị khác mặc dù đã công bố đây là danh hiệu do người tiêu dùng bình chọn. + Doanh thu bán hàng: 275.635.500đ đạt 91,87% so với kế hoạch đặt ra. Và gần đây, CNMB có tổ chức tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2001 và đã đoạt giải ba về khâu tổ chức. Tham gia hội chợ lần này doanh thu đạt 282.735.800đ đạt 141,36%. Ngoài ra, CNMB theo phương châm hoạt động của Công ty cũng đã tích cực đề ra một số chương trình lớn, quan hệ với quần chúng và tuyên truyền nhằm đề cao hình ảnh của Công ty. Thông qua chương trình tài trợ giúp đỡ đối tượng chính sách của Nhà Nước, trao học bổng cho sinh viên, học sinh nghèo, tài trợ cho các sự kiện thể thaovà tham gia các chương trình xã hội khác. hình ảnh của Công ty đã gây được ấn tượng tốt với quần chúng nhân dân. Lực lượng bán hàng, ĐDTT& BHKV của CN trẻ, đẹp, năng động, nhiệt tình được đào tạo khá cơ bản đang là lực lượng nòng cốt cho hoạt động kinh doanh của CNMB nói riêng và Công ty Bi Ti ‘S nói chung. CHƯƠNG III: Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trên thị trường miền bắc I. Nâng cao chương trình hoạt động Marketing. Như đã phận tích xúc tiến hỗn hợp là một bộ phận của Marketing-mix một trong những hoạt động của Marketing vì thế, muốn có một chiến lược xúc tiến hỗn hợp có hiệu quả, trước hết phải có một hoạt động Marketing được nâng cao và không ngừng hoàn thiện. 1.Nâng cao năng lực Marketing cho CNMB. Marketing là một khoa học còn rất mới mẻ ở VN nên thực tế là mọi người còn chưa biết nhiều về nó. Tuy nhiên sự thành công nhờ Marketing của các Công ty trên khắp thế giới tự nó đã chứng minh cho việc nên và cần thiết phải áp dụng Marketing váo kinh doanh trong cơ chế thị trường thực trạng hoạt động của Marketing của CNMB cho thấy rằng năng lực Marketing của CN đã được chú trọng và tổ chức thực hiện tương đối tốt song việc tổ chức các hoạt động này còn lan man, dàn trải chưa có kế hoạch định hướng lâu dài... với mô hình tổ chức và hoạt động của CN hiện nay không cần thiết phải xây dựng hẳn một phòng phụ trách về vấn đề này ví như xây dựng quá cồng kềnh, tốn chi phí mà lại giảm hiệu quả làm việc. Một vấn đề rất cần thiết để nâng cao năng lưc Marketing của CN là việc nâng cao về lý luận Marketing cho các NVKD của Công ty. Đây là một bức xúc không nhỏ của một Công ty mà là của hầu hết các DNVN để lên từ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp. Trong thực tế hoat động, CNMB lập kế hoạch , phương hướng kinh doanh trình BGĐTTKD nội địa& biên mậu nếu đươc duyệt thì GĐCNMB tổ chức chỉ đạo thực hiện và các nhân viên phòng kế hoạch KD là người thực hiện và báo cáo lại kết quả. Trên thế giới quản trị chiến lược kinh doanh thường do bộ phận kinh doanh đảm nhận từ việc phân tích, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra trên cơ sở phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng có liên quan, trong đó vai trò của Marketing là hết sức quan trọng. Phòng kinh doanh và quản lý bán hàng hiện nay của CNMB có trên 150 người. Thực tế hoạt động của chi nhánh cho thấy công việc của mọi người ở đây rất là bận rộn và khẩn chương, mọi người phải làm việc một cách liên tục vàlàm việc hết thời gian qui định thì tiến độ công việc mới hoàn thành. Với khối lượng công việc như hiện nay, CNMB mới chỉ có một số ít người thực hiện các hợp đồng, các công việc liên quan tới hoạt động Marketing hiện nay là chưa được. CN nên xem xét thành lập một nhóm nhỏ người và hướng họ vào việc quản trị Marketing của CN. Họ sẽ là những người lập, quản lý hệ thống nghiên cứu và thông tin Marketing, điều khiển và kiểm tra Marketing-mix, cũng như các chiến lược Marketing bộ phận. Thực hiện được điều này sẽ giúp khắc phục được tính lẻ tẻ, không có hệ thống và tính “đối phó” của hoạt động Marketing hiện nay của Công ty, từ đó sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh của CN Bi Ti ‘S MB. 2.Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu. 2.1.Nghiên cứu thị trường: Những phương pháp hoạt động kinh doanh thành công hôm nay không “ ban” cho bất kỳ công ty nào tờ giấy phép đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong tương lai.DNHĐKD là một tác nhân trên thị trường nên phải nghiên cứu thị trứơng để phát triển kinh doanh thích ứng với thị trường. Nghiên cứu thị trường là xuất phát điểm để định ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp từ chiến lược đã xác định doanh nghiệp tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, chính sách thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào cũng phải nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là cần thiết,đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Vì thị trường không là bất biến mà thị trường luôn biến động, đầy bí ẩn và thay đổi không ngừng. Do đó nghiên cứu thị trường là việc làm thường xuyên không thể thiếu đựơc của bât kỳ doanh nghiệp khi kinh doanh trong cơ chế thị trường. Từ đó có thể nắm bắt tình hình cung ứng, những nhân tố của thị trường tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở đó doanh nghiệp tiến hanh phân loại, đánh gía và khai thác nó một cách hịêu quả. Khi tiến hành nghiên cứu thị trường các thông tin cần thu thập là: +Thông tin tổng quát về thị trường. -Nhu cầu tối đa của thị trường, tổng cầu hàng hoá, dịch vu,nhu cầu có khả năng thanh toán. -Tổng cung và khả năng cung ứng trên thi trường. -Tổng quan về giá cả và cạnh tranh trên thị trường, xu hướng biến động của chúng: Các chính sách, qui định của nhà nước liên quan tơi hoạt động kinh doanh giầy dép trên thị trường... +Thông tin về khách hàng. Đây là thông tin trung tâm, quan trọng nhất của công tác nghiên cứu thi trường của CNMB. Bên cạnh việc nghiên cứu thu thập thông tin về khách hàng, CNMB cần xem xét, nghiên cứu tâm lý, hanh vi của khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách văn minh và hiệu quả. Đồi với thị trường giầy dép thông tin về khách hàng cần thu thập là: -Qui mô, sự phân bố khách hàng(cả khách hàng dân dụng lẫn khách hàng công nghiệp, thương mại). -Đặc điểm hành vi tiêu dùng giầy dép của khách hàng. Thông qua đó CNMB thiết lập các điểm bán thuận tiện cho cả người tiêu dùng và Công ty. Đưa ra quyết định về thời điểm thuận lợi cho bán hàng. +Thông tin về cạnh tranh và đối thủ cạch tranh. Thị trường giầy dép đang diễn ra gay gắt, quyết liệt. Những chương khuyến mãi, giảm giá, tăng dịch vụ... diễn ra liên tục với cường độ cao. Đứng trước sự biến động thường xuyên của thị trường thì công tác nghiên cứu thu thập thông tin về cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh lại càng trở nên quan trọng. Các thông tin đó là: -Số lượng các đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh nào là chính( hiện nay trên thị trường phía Bắc Công ty Bi Ti ‘S có 3 đôí thủ cạnh tranh lớn đó là: Bita’S, Ligamex, và giầy vải Thượng Đình). -Họ nắm giữ những khu vực thị trường nào ?. -Phương thức hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, cơ cấu chiết khấu và định gía của các Công ty cạnh tranh ra sao. -Khả năng tài chính, điều kiện về nguồn hàng, trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, những điểm mạnh, điểm yếu trong sản phẩm và Công ty của đối thủ, thị phần đã đạt được của đối thủ cạnh tranh. -Chính sách phân phối, bán hàng, mặt hàng kinh doanh. Trên cơ sở các thông tin thu thập được,Công ty cần tiến hành đánh giá so sánh chi tiết theo từng loại đối thủ, từng khu vực thị trường, khách hàng từ đó đề ra các chính sách và chiến lược cạnh tranh cho phù hợp. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Bi Ti ‘S là BiTa’S bởi họ đang có chính sách nhằm vào thị phẩn của Bi Ti ‘S để khai thác vì họ có rất nhiều ưu thế: thứ nhất, sản phẩm của Bi Ti ‘S và BiTa’S là 2 sản phẩm có thể thay thế cho nhau được, cả 2 cùng nhằm vào thị trường mục tiêu là thanh thiếu niên. Thứ 2 năng lực tài chính của BiTa’S cũng không thua kém bao nhiêu so với Bi Ti ‘S. Thứ 3 giá cả của sản phẩm BiTa’S rẻ hơn rất nhiều so với các sản phẩm cùng loại của Bi Ti ‘S. Đăc biệt là trong 2 năm gần đây, nhiều đại lý của Bi Ti ‘S đang được BiTa’S chào mời khai thác làm đại lý cho BiTa’S với nhiều chính sách kinh doanh ưu đãi hơn đang làm cho chiến lược kinh doanh của Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc gặp rất nhiều khó khăn. Sau khi đã xác định những thông tin cần thu thập, chi nhánh cần phân bổ khối lượng công việc cho từng đơn vị đảm nhận. Những thông tin về khách hàng dân dụng và một số khách hàng thương mại nên giao cho bộ phận bán hàng tại chi nhánh đảm nhận. Tại đó họ thu thập những thông tin về khách hàng như: Mã số khách, yêu cầu của khách, thái độ của khách đối với mặt hàng của Công ty và của hãng khác. Còn những thông tin về khách hàng công nghiệp, thương mại qui mô lớn giao cho bộ phận Marketing của phòng kinh doanh đảm nhận. Để công tác nghiên cứu thị trường có hiệu qủa thì CNMB cần phải có một đội ngũ nhân viên Marketing được đào tạo và có kiến thức chuyên môn cao, công tác quản lý và phân bổ ngân sách phải hợp lý. Hiện nay trong các chi nhánh thì hoạt động nghiên cứu vẫn còn rất hạn chế(công tác nghiên cứu thị trường chủ yếu được tổ chức ở các hội chợ tại Hà Nội với qui mô nhỏ, lên việc đánh giá, dự báo cầu thị trường thường không chính xác). Vì vậy, trong thời gian tới CNMB cần thiết lập, tổ chức được một nhóm chuyên nghiên cứu thị trường, nghiên cứu về hình ảnh, vị trí sản phẩm của Công ty và hành vi người tiêu dùng sản phẩm của Bi Ti ‘S trên thị trường Hà Nội nói riêng và Miền Băc nói chung để từ đó có những định hướng kinh doanh phù hợp (tránh lư