Luận văn Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ: Một số kiến nghị hoàn thiện

LUẬN VĂN: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ- Một số kiến nghị hoàn thiện Lời nói đầu Trong nhưng năm gần đây, ngành du lịch nước ta đã có những chuyển biến tích cực. Du lịch là ngành xuất khẩu tại chỗ hiệu quả nhất, đóng góp đáng kể vào tổng thu nhập kinh tế quốc dân. Bên cạnh đó, ngành du lịch phát triển kéo theo các ngành kinh tế khác cũng phát triển theo: giao thông, ngân hàng, bưu điện; mở rộng giao lưu quan hệ kinh tế, chính trị và văn hoá với các nước trong khu vực và trên thế giới. Đây là điều kiện để Việt Nam hội nhập , xây dựng nền kinh tế xã hội phát triển và quảng bá, giới thiệu về hình ảnh Việt Nam- Đất nước- Con người. Cùng với sự đi lên của ngành du lịch không thể thiếu lĩnh vực kinh doanh khách sạn vì kinh doanh khách sạn cung cấp yếu tố đầu vào, là điều kiện cần để du lịch tồn tại và phát triển. Nhiều năm nay khách sạn Dân Chủ , trực thuộc Tổng công ty du lịch Hà Nội, nằm ở số 29 phố Tràng Tiền, khẳng định được vị thế, uy tín của mình trong hoạt động kinh doanh khách sạn . Khách sạn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ tương xứng với thứ hạng(3 sao) và đóng góp vào quá trình phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng và ngành du lịch Việt Nam nói chung. Trong thời gian thực tập tại khách sạn, em thấy công tác quản lý nhân lực rất có ý nghĩa đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn và em quyết định chọn đề tài “Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ- Một số kiến nghị hoàn thiện” để nghiên cứu, tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này. Chương I Cơ sở lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm về khách sạn Cùng với sự đi lên của kinh tế, xã hội, thông tin, bưu điện cũng như giao thông vận tải đã thúc đẩy du lịch phát triển mạnh mẽ. Du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu của người dân ở bất kì quốc gia nào trên thế giới. Chính điều đó đã cho ra đời các cơ sở chuyên thực hiện những việc liên quan tới du lịch. ở đâu có tài nguyên du lịch tất yếu sẽ diễn ra hoạt động kinh doanh du lịch. Khách sạn là một trong những nhân tố không thể thiếu được trong kinh doanh du lịch và trong quá trình “khai thác” tài nguyên du lịch của một địa phương, một vùng hay một quốc gia. Ngay từ ngày sơ khai, ngành khách sạn đã luôn gắn với hình ảnh sự mến khách và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách du lịch khi họ rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đó là “ nhu cầu ở, nhu cầu ăn uống”. Tuy nhiên, ở thời kì này những chủ nhà chưa nghĩ tới việc tìm kiếm “lợi nhuận” mà chỉ đơn thuần là “sự giúp đỡ” và “lòng mến khách” đối với những người hành hương. Cũng vì lẽ đó mà sự mến khách- Hospitality- được định nghĩa là: “Sự đón tiếp và đối xử thân tình với người xa lạ”. Với hầu hết mọi người thì ngành khách sạn có nghĩa là tiếp đãi khách hàng với sự tôn trọng và tình cảm nồng ấm. Theo cuốn “Thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn” của tập thể tác giả khoa Du lịch và Khách sạn trường đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch”. Có thể nói khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú mà ai cũng có thể tiêu dùng, sử dụng dịch vụ của nó nếu có khả năng. Nhưng để được coi là khách sạn thì cơ sở lưu trú nhất định phải có phòng ngủ, phòng tắm, phòng vệ sinh và trong phòng ngủ phải có các trang thiết bị tối thiểu là giường ngủ, bàn, ghế, dịch vụ điện thoại, ti vi… và các dịch vụ khác phục vụ nhu cầu đa dạng của khách trong quá trình lưu trú tại khách sạn. 1.1.2. Hoạt động kinh doanh khách sạn và đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu tại điểm du lịch và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh. Nhu cầu đi du lịch chỉ là nhu cầu thứ yếu nên để thoả mãn các nhu cầu đòi hỏi của khách du lịch bắt buộc kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là cho thuê buồng ngủ mà nó bao gồm cả cho thuê các dịch vụ bổ sung như bể bơi, sàn nhảy, tennis… Các dịch vụ bổ sung càng phong phú bao nhiêu kèm theo là chất lượng dịch vụ cung cấp tốt sẽ thu hút nhiều khách đến với khách sạn hơn. Kinh doanh khách sạn là hình thức kinh doanh trong nền công nghiệp mang tính cạnh tranh lớn. Nó đòi hỏi các hoạt động dịch vụ tại khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu tiêu dùng của khách ở mức độ hoàn hảo nhất mà doanh nghiệp có thể đáp ứng. Các doanh nghiệp đều cố gắng tạo ấn tượng tốt bằng các dịch vụ bắt buộc và không bắt buộc, đặc biệt là các dịch vụ không bắt buộc (bổ sung), chính các dịch vụ này mới tạo nên uy tín và tin tưởng của khachs đối với khách sạn vì trong cùng các khách sạn cùng hạn như nhau, người ta không còn để ý tới giá cả mà chu ý tới vấn đề chất lượng dịch vụ tại khách sạn đó như thế nào, có đem lại những mong muốn của họ hay không. 1.1.2.2 Các đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn  Thứ nhất , hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch . Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành ở những nơi có tài nguyên du lịch bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch . Nếu không có sự khác nhau về tài nguyên du lịch giữa các vùng thì chắc chắn hoạt động du lịch sẽ kém phát triển . Nơi nào càng có nhiều tài nguyên du lịch nơi đó càng hấp dẫn đối với du khách . Lượng khách đến các điểm du lịch sẽ làm nhu cầu về khách sạn lớn và rõ ràng như vậy tài nguyên du lịch có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khách sạn . Mặt khác , việc tiếp nhận qui mô của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến qui mô, thứ hạng của khách sạn. Sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch quyết định tính hấp dẫn của khách sạn . Mỗi loại tài nguyên du lịch sẽ chỉ phù hợp với một số khách hàng nhất định. Chính vì vậy khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kĩ tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mà chúng ta định hướng tới.  Thứ hai: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu cao và đầu tư cơ bản cao Chi phí để xây dựng một khách sạn rất cao vì không chỉ đầu tư vào các trang thiết bị trong buồng ngủ mà còn kinh doanh các dịch vụ khách sạn đảm bảo tính tổng hợp đồng bộ để thoả mãn nhu cầu của khách. Chi phí chuẩn bị đưa khách sạn vào hoạt động như tuyển chọn nhân viên, thuê kỹ sư thiết kế…Khi đã đưa khách sạn vào hoạt động các nhà quản lý phải tính toán tất cả các khoản với mục đích nâng cao chất lượng phục vụ như nối mạng Internet, máy chiếu, thuê tuyển nhân viên mới…Ngoài ra, để tạo ra nét dị biệt trong sản phẩm của mình khách sạn cũng cần phải có sự đầu tư cho nó, chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng, chi phí đất đai giải phóng mặt bằng…Khi tạo ra lợi nhuận nhà quản lý phải phân bố một cách hợp lý luôn có khoản dùng cho việc nâng cấp để tạo điều kiện thuận lợi khách sạn lên ở mức cao hơn chứ không phải chỉ bằng lòng với thứ hạng cũ.  Thứ ba: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao Do nhu cầu của con người rát phong phú, đa dạng và có tính cao cấp hay nói cách khác sản phẩm khách sạn không có tính khuôn mẫu. Cho nên không thể dùng máy móc để thay thế con người được mà phải sử dụng chính con người để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và mức độ phục vụ phải cao. Ngành kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực dịch vụ do vậy chủ yếu sử dụng lực lượng lao động sống là con người . Hơn nữa, yêu cầu của khách ngày càng cao hơn về số lượng và chất lượng dịch vụ cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao chất lượng các sản phẩm của mình, đặc biệt là việc nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên vì sự thoả mãn bằng sự cảm nhận – sự mong chờ của du khách. Công thức sau đây thể hiện mối quan hệ đó: S = P – E Trong đó E là một đại lưọng tương đối ổn định.Vậy muốn tăng S thì phải đẩy P lên. Mà P là sự cảm nhận . Đó là sự cảm nhận bằng cơ quan giác quan của khách ngay khi bước chân đến khách sạn. Muốn tăng P các nhà kinh doanh khách sạn cần tập trung vào 2 yếu tố : Con người và cơ sở vật chất kỹ thuật .Cho nên con người là một trong những nhân tố để nâng cao chất lựơng sản phẩm mà cụ thể là thái độ phục vụ của nhân viên khách sạn trong qúa trình phục vụ khách kể từ khi khách đến khách sạn cho đến khi khách rời khỏi khách sạn . Để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch thì cần có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn. Mặt khác thời gian kinh doanh phụ thuộc vaò thời gian tiêu dùng của khách do đó lao động phải làm việc 24/24 giờ một ngày đêm tạo thành những ca kíp làm việc và do thiên hướng nâng cao tính đa dạng của sản phẩm nên có xu hướng số lao động trong hệ thống khách sạn ngày càng tăng. Với đặc điểm này hoạt động kinh doanh khách sạn phải coi công tác tổ chức , quản lý và sử dụng nhân lực là một trong những khâu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm , sự hấp dẫn của khách sạn .  Thứ tư : Hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ Hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ vì nó gắn liền với tài nguyên du lịch, quy luật tâm sinh lý của con người tạo nên những chu lỳ. Gây khó khăn cho việc hoạch toán chi phí và quản lý nguồn nhân lực., nếu không thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cung cấp và thua lỗ. Do vậy ,các nhà quản lý phải các biện pháp hợp lý, còn mục tiêu cuối cùng là làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và tạo ra nhiều doanh thu cho khách sạn . Qua các đặc điểm trên cho thấy khách sạn muốn tạo ra chất lượng dịch vụ tốt nhất không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan mà còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố khách sạn. Nhiệm vụ của những người đứng đầu doanh nghiệp khách sạn là với các yếu tố như : vốn, nhân lực… sử dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất, đây là nhiệm vụ không dễ dàng . 1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 1.2.1 Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực _Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó. _Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người , tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết, phối hợp hoạt động của con người, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của con người. Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. _ Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi của họ. _ Mục tiêu của quản lý nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động. Thực chất quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn chỉ là một phần trong công tác quản lý nhân lực trong hệ thống tổ chức các doanh nghiệp nói chung, mặc dù mang một số nét riêng đặc thù. Để thực hiện được các chức năng quản lý, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp. 1.2.2.Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là hiệu qủa kinh doanh, tối thiểu là hoà vốn, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng. Do vậy, để đạt được mục tiêu trên, doanh nghiệp khách sạn cần phải tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp lao động vào vị trí làm việc phù hợp với năng lực của họ. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các nội dung của công tác nhân lực sau: 1.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên đối với một doanh nghiệp cụ thể, nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực đối với một doanh nghiệp trong tương lai. Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp từ đó hình thành nhu cầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau. Công tác này bao gồm:  Xác định nhu cầu lao động ( tăng hoặc giảm ) trong từng thời kỳ kinh doanh. Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lượng, chế độ đãi ngộ , mức độ trách nhiệm.  Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến. Chú ý xác định nguồn cung ứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết.  Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy ra . Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt, bởi vậy nhu cầu sử dụng lao động cũng co giãn theo. Nên công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tạo cho khách cảm giác luôn được phục vụ tốt ở mọi lúc, mọi thời điểm là như nhau thậm chí ngày một tốt hơn. 1.2.2.2. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên thích hợp với công việc tuyển dụng. Nhưng phải dựa vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận và đặc điểm từng công việc. Hơn nữa phải nhạy bén trong tình hình thực tế của thị trường lao động, xem xét kỹ lưỡng luật lao động và các văn bản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng . Mục đích của công tác này là nhằm tạo ra cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận khác nhau. Họ phải đủ khả năng để đảm bảo những vị trí thiếu khuyết của doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tiến hành theo đúng nghĩa của nó, tức là người được tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Người được tuyển chọn phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc. - Người được tuyển chọn phải là người có sức khoẻ để có thể làm tròn được nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho. Việc tuyển chọn này rất phức tạp, đòi hỏi tốn kém về thời gian, tiền bạc và sức lực, nhưng nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội. Không những thế, việc tổ chức tuyển lao động còn đòi hỏi phải được tiến hành theo một trình tự nhất định. Quy trình tuyển dụng như sau: Sơ đồ 1: Tiến trình tuyển chọn nhân viên  Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công việc như phác thảo thông báo , mẫu phỏng vấn…Tiếp theo tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thức thông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong khách sạn…Trong thông báo cần thông báo yêu cầu của công việc, chức danh, số lượng…  Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển : Thông qua việc thu nhận và xem xét hồ sơ của các ứng cử viên, doanh nghiệp có thể loại bớt những hồ sơ không đạt yêu cầu so với thông báo đề ra. Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề Kiểm tra sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Thử việc Kí hợp đồng lao động ứng cử viên bị loại  Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Thông qua phỏng vấn , hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên. Tạo điều kiện cho việc tìm hiểu kĩ hơn về thí sinh, lựa chọn được nhân viên thích hợp với chức danh cần tuyển. Thông qua phỏng vấn có thể sàng lọc và lựa chọn được những người giỏi nhất . Đối với các chức danh như nhân viên lễ tân, buồng , bàn …thì cần phải có kiểm tra tay nghề để khẳng định về mặt chuyên môn . Mục đích của phỏng vấn và kiểm tra tay nghề là đưa ra kết luận đối với người tham gia dự tuyển về các mặt: trình độ học vấn, ngoại ngữ, nghiệp vụ, khả năng giao tiếp ứng xử…  Kiểm tra sức khoẻ: Nhằm khẳng định khả năng làm việc ổn định và lâu dài của nhân viên mới. Ngoài ra, còn phải đảm bảo nhân viên của khách sạn không mắc các bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da, đủ chiều cao…do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn luôn tiếp xúc với khách.  Ra quyết định tuyển dụng: Những người trúng tuyển sẽ được thông báo rõ ràng. Sau đó người nhân viên mới trải qua thời gian thực tập theo quá trình và thực hiện các thủ tục có liên quan. Mục đích của tuyển dụng nhằm lựa chọn được đội ngũ lao động đạt yêu cầu đề ra vì trong kinh doanh khách sạn chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu và khách hàng luôn là đối tượng quan trọng nhất. Việc tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp khách sạn hiện nay rất được coi trọng bởi vì trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn chất lượng phục vụ được đặt lên hàng đầu và khách hàng là thượng đế. Cho nên các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức thi tuyển dưới hai dạng là trắc nghiệm và phỏng vấn để có thể trực tiếp đánh giá một cách tương đối chính xác chất lượng của lao động được tuyển chọn. +Dạng thứ nhất là trắc nghiệm cá nhân và có 4 loại: _ Trắc nghiệm trí thông minh. _ Trắc nghiệm về kĩ năng, kĩ xảo sẽ đo lường được khả năng trong khi thực hiện một công việc nhất định. _ Trắc nghiệm về sự quan tâm sẽ đo lường được sự chú ý cá nhân, sự thích thú đối với công việc và thái độ làm việc. _ Trắc nghiệm về cá nhân sẽ làm bộc lộ tính khí của con người và động cơ của họ. + Dạng thứ hai là phỏng vấn cũng có 2 loại là phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá: _ Phỏng vấn ban đầu là để loại trừ những ứng cử viên không đủ trình độ và chú ý đến những người có trình độ để có thể tuyển vào làm việc. Để thực hiện loại phỏng vấn này là dùng cách sàng lọc. Theo cách này, nhà quản lí đưa ra hệ thống các câu hỏi để ứng cử viên trả lời rồi căn cứ vào đó để xem ứng cử viên có đạt được những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không. _ Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề về khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng về việc tuyển chọn. _ Tuy nhiên dù là tuyển chọn dưới hình thức nào thì việc tuyển chọn lao động tại doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi đảm bảo được nguyên tắc sau đây:  Phải thông báo rộng rãi, tạo cơ hội để tất cả mọi người vào vị trí còn trống, không kể nguồn gốc, miễn là họ có đủ trình độ để làm việc, có thể là nhân viên cũ trong nội bộ của khách sạn, co thể la ứng cử viên từ bên ngoài.  Có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thôngs nhất đảm bảo tính khách quan khi đánh giá.  Có luật lệ, qui tắc , qui định giám sát tiêu chuẩn thi tuyển rõ ràng và nghiêm túc thực hiện từ 2 phía người thi và người tuyển. 1.2.2.3 Bố trí và sử dụng nhân viên: Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với công việc được giao. Song hiệu quả sử dụng lao động lại phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên đó có hợp lí không. Nừu không bố trí hợp lí thì sẽ không phát huy đúng năng lực của họ, từ đó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn. Sử dụng nhân viên hợp lí có nghĩa là các nhà quản lí phải biết cách sắp xếp , điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp. * Xác định định mức lao động áp dụng định mức lao động để bố trí và sử dụng lao động trong doanh nghiệp là cần thiết. Định mức lao động trong khách sạn là số lượng lao động cần thiết để giải quyết một công việc nào đó , hay để hoàn thành nghiệp vụ công tác nào đó, hoặc để phục vụ một số lượng khách trong những điều kiện nhất định. Nó cũng là căn cứ để trả lương cho người lao động. Có thể phân chia theo:  Đặc điểm nghề nghiệp: Có định mức phục vụ buồng, phục vụ bàn, định mức chế biến món ăn…  Theo trình độ chuyên môn: Có định mức lao động cho nhân viên theo bậc 1, bậc 2… đối với từng loại khác nhau. Khi xác định mức lao động cần phải chú ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến định mức lao động như: điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, yếu tố tâm sinh lý của người lao động. Không thể bắt nhân viên làm việc quá nhiều trong một ca làm việc vì sẽ gây tâm lý mệt mỏi ảnh hưởng tới chất lượng cung cấp cho khách. * Sắp xếp và sử dụng nhân lực Đây là việc sắp xếp đội ngũ lao động phù hợp với từng loại công việc vừa tạo kích thích vừa mang lại hiệu quả công việc cao. Sắp xếp và sử dụng nhân lực bao gồm:  Phân công lao động: Là hình thức giao việc cho cá nhân hay một bộ phận nào đó trong khách sạn. Cần có sự kết hợp giữa phân công lao động và hợp tác lao động, đến vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ sảo của nhân viên để họ thực hiện các thao tác nghiệp vụ thành thục tránh sai sót xảy ra trong quá trình phục vụ khách .  Xác định qui chế làm việc: Qui định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lí đối với người lao động và các qui định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Xác định qui chế làm việc cho người lao động đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh, luật pháp hiện hành, tâm sinh lí của nhân viên…  Tổ chức chỗ làm việc: Là phần diện tích và không gian đủ để cho một hoặc một nhóm người lao động làm việc. Chỗ làm việc coi là hợp lí khi nó đảm bảo có đủ diện tích sắp xếp, bố trí trang thiết bị…Đồng thời đảm bảo phần không gian để người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động. 1.2.2.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong từng thời kì nhất định. Yêu cầu của việc đánh giá cần phải khách quan, công bằng và chính xác. Có các phương pháp đánh giá sau: + Phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm: Phương pháp này căn cứ vào tiêu thức đã lựa chọn như: kĩ năng nghề nghiệp , tính chính xác, sáng kiến…theo thang điểm qui định, do cấp trên trực tiếp của nhân viên thực hiện. Phương pháp này mang tính chủ quan nên người ta thường để cho nhân viên tự đánh giá sau đó thông qua ý kiến của tập thể, nơi làm việc, sau đó cấp trên tổng hợp lại và đưa ra nhận xét chung. + Phương pháp đánh giá dựa vào phiếu góp ý của khách hàng : Phương pháp này có nhược điểm là : do khách rất đa dạng về lứa tuổi , trình độ, quốc tịch…nên cảm nhận của họ rất khác nhau về chất lượng, khó trong việc đưa ra ý kiến đúng để đánh giá người nhân viên đó làm việc như thế nào. Song dù áp dụng phương pháp nào đi nữa thì cũng phải đạt được mục đích là động viên nhân viên làm việc tốt hơn trên cơ sở khuyến khích tích cực, xác định được mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao và ngăn chặn ngay từ đầu những hành vi tiêu cực của nhân viên. 1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực: Trong môi trường kinh doanh khách sạn, do sự thay đổi của các yếu tố đặc biệt là sự phát triển không ngừng của tri thức khoa học và sự biến động nhu cầu của khách đòi hỏi đội ngũ cán bộ và nhân viên của khách sạn phải thường xuyên nâng cao trình độ , nghiệp vụ, ngoại ngữ, nắm bắt các thông tin mới..Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn rất đa dạng, bao gồm: giao tiếp, ứng xử, ngoại ngữ. Hình thức đào tạo phong phú tạo điều kiện cho mọi người đều có thể tham gia như: gửi đi đào tạo ở các trường đại học , trung cấp và dạy nghề, gửi đi đào tạo ở nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm ; đào tạo tại chỗ. Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Ban lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, đánh giá hiệu quả kinh tế của từng chương trình này. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu về công việc của họ, thái độ hợp tác giữa người lao động và người quản lý. Đồng thời nó cũng phát triển những kỹ năng hiểu biết trong quản lý, từ đó đảm bảo một sự hợp tác từ các bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Vấn đề này thực sự có hiệu quả khi có sự quan tâm chu đáo của ban lãnh đạo khách sạn. 1.2.2.6 Tiền lương và đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên của khách sạn Sức lao động là một nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào cho khách sạn và là nhân tố quyết định tới kết quả và hiệu quả kinh doanh của khách sạn . Người lao động cung cấp sức lao động nhằm thu được một lợi ích kinh tế để đảm bảo cho cuộc sống của họ tồn tại và phát triển. Vì vậy, đối với người lao động, lợi ích kinh tế là rất quan trọng, nó kích thích họ hăng say lao động nâng cao chất lượng phục vụ. Ngoài ra, các khoản như trợ cấp xã hội, phúc lợi và bảo hiểm cũng rất cần thiết đối với người lao động và ngày càng trở nên quan trọng hơn, lương và đãi ngộ bao gồm 2 phần: + Tài chính: Chế độ tiền lương và phương pháp trả lương mà các khách sạn có thể áp dụng theo những cách sau: _ Tiền lương theo thời gian: được tính và trả cho người lao động căn cứ vào mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của người lao động mà không chú ý tới kết quả tạo ra trong thời gian làm việc.  ưu điểm của phương pháp này là: tính toán đơn giản, không gây ra sự căng thẳng về nhịp độ nên chất lượng công việc được đảm bảo.  Nhược điểm của phương pháp này là: mang tính chất bình quân, không khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và chất lượng công việc. _ Tiền lương theo sản phẩm: Trong kinh doanh khách sạn, sản phẩm tạo ra là dịch vụ nên nó không mang hình thái vật chất mà nó mang hình thái giá trị. Do đó hình thức tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả theo kết quả lao động được đo bằng giá trị sản phẩm tạo ra mà không chú ý tới thời gian sử dụng để tạo ra kết quả đó. Tuy nhiên, việc đo lường sản phẩm dịch vụ về số lượng và chất lượng rất khó, nó khác nhau tuỳ thuộc vào đối tượng lao động và đối tượng khách. Nên việc áp dụng sẽ gặp nhiều phiền phức, do đó nó ít được áp dụng. _ Tiền lương khoán: áp dụng để trả lương cho những khâu công việc đòi hỏi hoàn thành khẩn trương trong thời gian nhất định và không thể tính định mức chính xác được. Có thể giao khoán theo công việc, theo sản phẩm hay khoán gọn theo nhiệm vụ yêu cầu.  ưu điểm: Khuyến khích người lao động phát huy sáng kiến, linh hoạt chủ động trong công việc, giảm thời gian để hoàn thành công việc.  Nhược điểm: Nếu công tác kiểm tra, nghiên cứu sản phẩm và bảo hộ lao động không tốt sẽ giảm hiệu quả kinh tế. Các khoản phúc lợi xã hội: Bao gồm các kế hoạch mà khách sạn áp dụng như: Bảo hiểm xã hội (nhân thọ, y tế), các loại trợ cấp xã hội, các loại phục lợi (hưu, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm vào ngày nghỉ, lễ, tết, trợ cấp về giáo dục, trả lương trong trường hợp ốm đau, vắng mặt. 1.2.2.7 Khen thưởng và kỷ luật Khen thưởng và kỷ luật là hai vấn đề luôn đi cùng nhau mọi lĩnh vực. Khen thưởng có nhiều hình thức như: tiền, chuyến đi chơi, đi học… với mục đích tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn vì họ càng làm việc tốt và thực hiện đầy đủ các quy định đề ra, điều đó có nghĩa là mức thưởng cũng sẽ tăng lên, có cơ hội thăng tiến và được mọi người coi như là một tấm gương để noi theo. Ngoài ra, còn có hình thức thưởng từ lợi nhuận quy định tại điều 64 của Bộ luật lao động như sau: - Đối với doanh nghiệp tổ chức kinh doanh dịch vụ thuộc thành phần kinh tế quốc doanh, mức tiền thưởng tối đa không quá sáu tháng tiền lương theo hợp đồng lao động. - Đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp trong khu chế xuất, khu công nghiệp, mức thưởng do hai bên thoả thuận nhưng không thấp hơn một tháng tiền lương theo hợp đồng lao động. - Đối với doanh nghiệp tư nhân, tiền thưởng do hai bên thoả thuận nhưng mức trích ít nhất là 10% lợi nhuận. Ngoài chính sách tiền lương, tiền thưởng khuyến khích người lao động hăng say làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ, doanh nghiệp còn có thể khuyến khích người lao động bằng các hình thức sau: - Tạo điều kiện cho người lao động vui chơi giải trí vào những dịp lễ, Tết. - Quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên trong doang nghiệp bằng cách hỏi thăm, động viên họ khi ốm đau, bệnh tật, hoặc san xẻ với họ khi họ có chuyện buồn. - Trích lập các quỹ phúc lợi xã hội thưởng cho cán bộ công nhân viên trong những ngày lễ lớn. - Tham gia bảo hiểm xã hội cho toàn thể cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Bên cạnh các chế độ, chính sách khuyến khích người lao động, thì người quản lý và sử dụng lao động cũng cần đề ra các hình thức kỷ luật trong khuôn khổ pháp luật cho phép để xử lý các vi phạm về lao động trong doanh nghiệp để có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân sự cho doanh nghiệp. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể thực hiện được các chế độ thưởng – phạt một cách phân minh, tạo ra sự công bằng, bình đẳng cho mọi người lao động trong toàn doanh nghiệp. Qua đó, người lãnh đạo doanh nghiệp có thể đánh giá được thực chất nguồn lao động một cách chính xác và hiệu quả. 1.3 ý nghĩa của việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đối với doanh nghiệp khách sạn . 1.3.1 Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn . Tầm quan trọng của quản lý nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Đặc biệt trong kinh doanh khách sạn , yếu tố con người là không thể thiếu bởi vì: - Đặc trưng của sản phẩm trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó mang tính vô hình. Những người tạo ra sản phẩm dịch vụ không thể đánh giá được chất lượng mà việc đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận khách quan của người tiêu dùng . Khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn , điều mong muốn cuối cùng của khách là sự thoả mãn về tâm lý. Máy móc có thể làm thay con người trong một số công việc nhưng việc đem lại sự thoả mãn tối đa nhu cầu, thoả mãn về tâm lý nhất thiết phải có sự tham gia của yếu tố con người. - Một nét đặc thù trong kinh doanh khách sạn là doanh nghiệp khách sạn phải tạo ra được những sản phẩm đơn chiếc ứng với từng khách hàng, có nghĩa là đối với mỗi khách hàng khác nhau phải có sự phục vụ khác nhau tuỳ theo sở thích tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu rất đa dạng và cao cấp của khách hàng. Mặt khác trong phục vụ không được phép làm thử , làm lại nên cần phải có sự đa dạng và phong phú trong cách phục vụ để sản phẩm có chất lượng tốt nhất , mang lại ấn tượng sâu sắc nhất trong tâm trí khách hàng. Đó là điều vô cùng cần thiết trong kinh doanh khách sạn, đòi hỏi phải có yếu tố con người . 1.3.2 Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp khách sạn . Công tác quản lý trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tác động trực tiếp tới người lao động, làm cho họ hiểu được rằng công việc của họ có ảnh hưởng lớn tới uy tín của khách sạn. Chính họ là người tạo cho khách cảm giác tin cậy khi tiêu dùng sản phẩm dich vụ của khách sạn. Muốn đạt được mục tiêu này, bản thân nhà quản lý phải luôn nắm bắt kịp thời những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng nhằm cung cấp những dịch vụ mới tốt hơn và tạo được nét khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh của khách sạn thành công phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng vấn đề cộm là chất lượng đội ngũ lao động và hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của bản thân khách sạn. Nhà quản lý quyết định việc đầu tư như thế nào cho phù hợp với thứ hạng của khách sạn, và phải đáp ứng được mục tiêu của khách sạn vì nó liên quan đến khẳ năng thanh toán của khách khi tiêu dùng sản phẩm. Tuy nhiên, để kéo khách du lịch trở thành đồng minh của khách sạn từ đó dễ thông cảm những sơ suất của nhân viên phục vụ hay không còn phụ thuộc rất lớn vào chính sự nhân thức và trình độ của mỗi nhân viên phục vụ trực tiếp trong khách sạn trong giao tiếp hàng ngày với khách. Chính vì thế công tác quản trị nhân lực càng cần phải được đầu tư liên tục dưới các hình thức tuyển chọn, đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Tổ chức quản lý và sử dụng nguồn lao động hợp lý sẽ phát huy hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho người lao động rèn luyện mình và qóp phần phát triển toàn diện nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn những nhu cầu của khách du lịch. Do đặc điểm sản phẩm của khách sạn là thời gian tiêu dùng và thời gian sản xuất trùng nhau nên chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hoàn hảo hay không thì không những phụ thuộc vào trình độ nhân viên mà còn phụ thuộc vào thái độ của họ đối với công việc. Vì vậy, bên cạnh đào tạo nhân viên quản lý còn phải giám sát quy trình thực hiên công việc của họ như thế nào để giữ chân khách hàng. Nhà quản lý cần phải đưa ra các biện pháp, cách thức kinh doanh để thực hiện được mục tiêu của khách sạn đề ra. Tóm lại: Đối với bất kì doanh nghiệp sản xuất cũng như khách sạn muốn thành công phải có chiến lược kinh doanh hợp lý. Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn yêu cầu về nguồn nhân lực trực tiếp cao đòi hỏi dịch vụ hoàn hảo không cho phép có sản phẩm thay thế nên muốn đạt được mục tiêu này khách sạn phải làm tốt công tác quản lý nhân lực, từ đó tạo động lực cho người lao động để tăng năng suất lao động ở mức cao nhất. Chương II Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn dân chủ 2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Dân Chủ 2.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ được người Pháp thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỉ XX với mục đích để phục vụ sỹ quan và viên chức Pháp. Mục đích ban đầu của khách sạn là để phục vụ thuần tuý, không phải cho mục đích kinh doanh. Vì vậy, khách sạn được thiết kế theo kiểu nhà khách, từ kết cấu cho tới diện tích. Sau khi giải phóng thủ đô tháng 10/1954 khách sạn được tu sửa và giao cho bộ nội thương quản lý. Năm 1960 khi Công ty du lịch Hà nội thành lập, khách sạn Dân Chủ và một số khách sạn khác như Sofitel Metropole được giao cho Công ty du lịch Hà nội quản lý. Trong những năm kháng chiến chống Mỹ, khách sạn có nhiệm vụ phục vụ chuyên gia nước ngoài và khách của Đảng và chính phủ, giai đoạn này khách sạn hoạt động như dạng nhà khách và được nhà nước bao cấp về kinh phí hoạt động. Năm 1989 là năm đánh dấu một bước chuyển mới của khách sạn Dân Chủ. Sở du lịch Hà nội ra quyết định số 91/QĐ - TCCB ngày 27/3/1989 về việc thành lập khách sạn Dân Chủ có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo cơ chế hoạch toán độc lập trực thuộc Công ty du lịch Hà nội. Điều đó mở ra sự tự chủ trong họt động kinh doanh của khách sạn, phát huy tinh thần sáng tạo, gắn chặt giữa nhiệm vụ với quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người lao động trong khách sạn. Kể từ khi hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh độc lập đến nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng được sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và công tác quản lý của công ty, cùng với nỗ lực phát huy tự chủ của mình, khách sạn luôn đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra đội ngũ lao động năng động, nhiệt tình, có trình độ cao, nâng cao chất lượng phục vụ cho khách. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn hoàn thành kế hoạch được giao, kinh doanh có hiệu quả đảm bảo sự tồn tại và phát triển của khách sạn cũng như nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động. Tọa lạc tại 29 Tràng Tiền- một vị trí nằm ngay trung tâm thành phố, gắn với các công trình và di tích nổi tiếng của thành phố như : Nhà hát Lớn thành phố, hồ Hoàn Kiếm, phố cổ Hà nội, phủ toàn quyền Đông Dương… Khách sạn Dân Chủ là một trong những khách sạn đã tạo ra danh tiếng và uy tín ở Hà nội… Tuy có vị trí thuận lợi, nhưng cũng là nơi tập trung nhiều khách sạn lớn có thứ hạng cao như Sofitel Metropole, Hilton Opera, Melia, Hanoi Tower… trong hi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn còn khá lạc hậu, do đó phải chịu sức ép cạnh tranh không nhỏ từ phía các khách sạn trên. Mặt khác, do khách sạn nằm ngay trong khu vực phố cổ Hà nội nên diện tích khá chật hẹp, vì vậy việc đón tiếp các đoàn khách lớn gặp nhiều khó khăn, nhất là các địa điểm cho đỗ xe. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân Chủ. 2.1.2.1. Mô hình tổ chức quản lý của khách sạn. (trang sau) 2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban.  Ban giám đốc khách sạn: là tập thể lãnh đạo, trực tiếp điều hành khách sạn, trong đó giám đốc là người có thẩm quyền cao nhất, là người chịu trách nhiệm trước công ty du lịch Hà nội về kết quả kinh doanh của khách sạn và trước pháp luật. Ban này có trách nhiệm quản lý, chỉ đạo và đôn đốc các bộ phận trong khách sạn: +Giám đốc là người chỉ đạo, quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, thay mặt khách sạn tiến hành các giao dịch, giải quyết các công việc với cơ quan hữu quan như uỷ ban nhân dân thành phố, sở tài chính…Bên cạnh đó Giám đốc còn trực tiếp lãnh đạo phòng kế tóan, phòng hành chính tổng hợp, nhà hàng Âu ,á, bộ phận kinh doanh và cung ứng vật tư. +Phó giám đốc 1: là người giúp đỡ giám đốc và trực tiếp quản lý bộ phận sales –marketing, bộ phận lễ tân, tổ buồng, văn phòng du lịch và bộ phận tạp vụ. +Phó giám đốc 2: là người trực tiếp phụ trách bộ phận bảo vệ , tổ dịch vụ, bộ phận kinh doanh hàng hoá và cung ứng vật tư.  Phòng hành chính tổng hợp : có chức năng tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác tổ chức, đào tạo, tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện phân phối tiền lương , tiền thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, thi đua, khen thưởng, kỷ kuật và công tác hành chính.  Phòng kế toán: tham mưu cho giám đốc xây dựng kế hoạch hàng năm về vốn, kế hoạch tổ chức tài chính, hoạch toán trong toàn bộ khách sạn theo sự phân cấp quản lý của khách sạn đồng thời xây dựng kế hoạch và các đề án sản xuất kinh doanh có hiệu quả.  Bộ phận lễ tân: Chức năng: Bộ phận lễ tân được coi là “bộ mặt” của khách sạn, các nhân viên của bộ phận này tạo ra sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách sạn với khách hàng. Bộ phận lễ tân là cầu nối giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn, có vai trò trong việc định hướng tiêu dùng của khách khi khách đang lưu trú, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cho khách hàng, thay mặt khách sạn đáp ứng các nhu cầu của khách. Ngoài ra, bộ phận lễ tân còn đóng vai trò quan trọng trong việc là trung tâm phối hợp mọi hoạt động của các bộ phận khác nhau trong khách sạn và giúp các bộ phận hoạt động có hiệu quả. Mặt khác, bộ phận lễ tân còn tham mưu cho ban giám đốc cung cấp các kiến nghị của khách hàng của ban giám đốc, cung cấp các kế hoạch, chiến lược hoạt động king doanh cho phù hợp hơn. Nhiệm vụ: hoạt động của bộ phận lễ tân được chia ra làm 4 loại: - Đăng ký đặt phòng . - Nhân phòng, đặt phòng. - Thông tin liên lạc. - Dịch vụ thu ngân Hoạt động đăng ký đặt phòng liên quan đến việc quản lý những yêu cầu đặt phòng trước qua điện thoại, Internet, Telex. Fax… Hoạt động làm thủ tục nhận phòng và trả phòng liên quan đến việc chào đón, đăng ký khách đến, quản lý phòng hiện có, bố trí phòng trao chìa khoá và làm thủ tục trả phòng cho khách khi họ rời khách sạn. Hoạt động thông tin liên lạc bao gồm việc quản lý cả thông tin thư từ đến và đi của khách. Nhân viên ở bàn đón tiếp có trách nhiệm ở nhận thông tin và các yêu cầu từ phía khách. Trao cho khách các thông tin về hoạt động, dịch vụ trong và ngoài khách sạn. Hoạt động thu ngân của khách sạn bao gồm việc xác định tình trạng nợ, đưa hoá đơn khi trả phòng và quản lý các khoản thanh toán của khách khi có yêu cầu. Nhân viên bộ phận đón tiếp cũng cần thống kê các hoạt động đặt phòng và sử dụng phòng, duy trì mối liên hệ với bộ phận quản lý phòng và cân đối việc đặt phòng hàng ngày. Đồng thời tư vấn cho bộ phận sales – marketing và ban giám đốc các quyết định liên quan đến kinh doanh.  Bộ phận buồng: Là bộ phận tạo ra doanh thu chủ yếu của khách sạn bởi lẽ dịch vụ lưu trú là dịch vụ có tỷ lệ tiêu dùng lớn nhất trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng. Tổ buồng có nhiệm vụ chụi trách nhiệm trước ban giám đốc về con người, về toàn bộ công việc mà ban giám đốc giao cho. Tổ có trách nhiệm phục vụ khách đến nghỉ tại khách sạn, có kế hoạch phân công lao động trong tổ, điều hành hợp lý hoạt động giữa các nhóm. Theo dõi, giám sát và tham mưu cho ban giám đốc cùng các bộ phận khác trong khách sạn về việc thực hiện chất lượng sản phẩm, kiểm soát chi phí phòng đáp ứng nhu cầu phục vụ phòng của khách, tạo điều kiện sẵn sàng đón tiếp khách. Theo dõi các nhu cầu của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ lưu trú, từ đó tham mưu cho các bộ phận khác để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. Đảm bảo cho khách luôn cảm thấy thoải mái trong sinh hoạt, an toàn về tài sản khi đông cũng như khi vắng khách. Hằng ngày dọn dẹp phòng các khu vực công cộng trong khách sạn, chăm sóc cây cảnh. Thông báo cho bộ phận lễ tân, sales – marketing về tình trạng phòng hàng ngày ( số phòng sẵn sàng đón khách, số phòng khách đã đi nhưng chưa làm vệ sinh xong ), kiểm tra bảo quản các trang thiết bị nội thất các khu vực công cộng thuộc sự phân công quản lý. Đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách như giặt, là và các dịch vụ khác Thông báo cho bộ phận thu ngân ( làm hoá đơn ) về những tiêu dùng của khách đối với dịch vụ giặt là, minibar ở trong phòng. Tiếp liệu và bảo quản hàng hoá vật tư từ bộ phận kinh doanh tổng hợp đối với những hàng hóa, vật tư phục vụ cho công việc hàng ngày(xi đánh giày, kem đánh răng,các loại hoá chất phục vụ làm vệ sinh)  Bộ phận Salse-Marketing Chức năng: Nghiên cứu và phân loại đối tượng khách của khách sạn(khách du lịch,khách công vụ) Nghiên cứu và xác định đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược marketing và chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách sạn. Theo dõi chất lượng buồng, chất lượng dịch vụ khách sạn. Đàm phán, kí kết hợp đồng với khách của khách sạn(các công ty lữ hành, đại lý du lịch…). Nhiệm vụ: Duy trì việc bán sản phẩm của khách sạn. Xây lược chiến lược marketing tổng thể cho toàn khách sạn theo kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm… Nghiên cứu, xây dựng các chính sách giá cả phù hợp cho từng đối tượng khách quốc tế, khách nội địa, khách đi theo đoàn… Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực mới. Làm đề xuất chiết khấu, hoa hồng cho khách, người dẫn khách, trình ban giám đốc và bộ phận kế toán xét duyệt, nghiên cứu thị hiếu khách hàng để đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Nghiên cứu và tìm ra các biện pháp quảng cáo cho phù hợp như lập trang web, in các tập gấp quảng cáo…  Nhà hàng Âu-á: Chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc về cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách cũng như các tiệc đặt. Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.  Nhà hàng cơm Việt Nam: Cung cấp các dịch vụ cơm Việt Nam theo yêu cầu, phục vụ giữa các ca cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn và khách vãng lai. Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.  Văn phòng du lịch: Là một trong các hoạt động bổ sung cho hoạt động lưu trữ và tận dụng cụ thể địa điểm của khách sạn. Có chức năng xây dựng chương trình và tổ chức tour du lịch cho khách lưu trú tại khách, khách vãng lai (đặc biệt là khách quốc tế). Với dịch vụ này, văn phòng du lịch vừa đóng vai trò tổ chức vừa tổ chức hướng dẫn viên. Trong những trường hợp khách đông, văn phòng du lịch, thuê thêm nhân viên hướng dẫn và phương tiện đơn vị khác. Làm nhiệm vụ đón khách ở sân bay, đặt vé, mua vé. Cung cấp các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá tuyến điểm thăm quan. Từ đó nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng để đưa ra các chương trình du lịch phù hợp. Đồng thời chịu trước ban giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận mình.  Bộ phận kinh doanh tổng hợp: Cung cấp hàng hoá, vật tư phục vụ nhu cầu của khách sạn, kinh doanh các mặt hàng của khách lưu trú tại khách sạn và lượng khách vãng lai. Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của tổ trước ban giám đốc.  Bộ phận bảo vệ: Có chức năng nhiệm vụ: trực ban 24/24 giờ để bảo vệ an toàn trong nội bộ và các khu vực lân cận của khách sạn. Kiểm tra, kiểm soát tư trang của nhân viên ra vào khách sạn, tránh tình trạng làm thất thoát tài sản của khách sạn. Lập kế hoạch trình ban giám đốc về phương án tổ chức bảo vệ, đảm bảo khả năng an toàn cao nhất cho khách cũng như nội bộ cán bộ công nhân viên của khách sạn.  Tổ tu dưỡng, bảo dưỡng: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc khách sạn về quản lý kĩ thuật, vận hành, duy tu , bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị cho toàn bộ khách sạn. Tóm lại, việc qui định trách nhiệm, quyền hạn cụ thể của từng bộ phận khách sạn tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận trong quá trình phục vụ sẽ hạn chế được sai sót trong việc tạo ra sản phẩm, sản phẩm có chất lượng cao và hấp dẫn khách hàng. Song với mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân Chủ hiện nay chưa đảm bảo tốt các mối quan hệ giữa các bộ phận nên chưa giảm thiểu tối đa lao động dư thừa mà vẫn duy trì mọi hoạt động, đảm bảo cung cấp tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách, là mục tiêu khách sạn luôn hướng tới. Để thu hút được khách thì mọi yếu điểm, hạn chế cần được khắc phục nhằm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách của khách sạn . 2.1.3 Giới thiệu các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn Dân Chủ 2.1.3.1 Kinh doanh dịch vụ lưu trú Hiện nay, số phòng ngủ của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 56 phòng. Các phòng được chia thành 5 loại : Signature Suite, Deluxe, Superior, Standard. Cơ cấu, số lượng và giá công bố các loại phòng hiện nay như sau: Bảng 1: Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Dân Chủ Hạng phòng Số lượng phòng Giá phòng Signature Suite 1 90 Suite 4 75 Deluxe 12 65 Superior 21 55 Standard 17 40 Tổng số 56 Các phòng có diện tích từ 20m2 đến 35m2, được bố trí khép kín, có đầy đủ trang thiết bị tiện nghi hiện đại. Các trang thiết bị được thể hiện chi tiết theo bảng dưới đây: Bảng 2: Chi tiết trang thiết bị phòng ở của khách sạn Dân Chủ. Các loại thiết bị Đơn vị Nhãn hiệu Số lượng S ig na tu re su it e S ui te D el ux e S up er io r S ta nd ar d Máy điều hoà hai chiều Chiếc National 2 1 1 1 1 Điện thoại Chiếc Simens 2 2 2 2 2 Mini bar Quầy National 1 1 1 1 1 Tivi Chiếc JVC 2 1 1 1 1 Két sắt điện tử Chiếc JAPAN 1 1 1 Bàn ghế làm việc uống nước Bộ Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Giường đôi(2 đơn) Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 Máy sấy tóc Chiếc Zeha 1 1 1 1 1 Lavabo Chiếc Japan 1 1 1 1 1 Vòi tắm hoa sen Japan 1 1 1 1 1 Tủ đứng Chiếc Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Bàn phấn Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Tranh nghệ thuật Chiếc 2 1 1 1 1 Bồn tắm Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 ( Nguồn : K/S Dân Chủ ) Mỗi phòng đều có phòng vệ sinh diện tích từ 3-5 m2. Các phòng đều có các trang thiết bị: điều hoà hai chiều, điện thoại, két sắt điện tử , tủ đứng, tranh nghệ thuật, buồn tắm, bàn làm việc, bàn phấn, giường đôi hoặc giường đơn. Ngoài ra, trong mỗi phòng còn trang vị các đồ đặt phòng như: họp đựng kim chỉ, dao cạo râu, xà phòng tắm, gạt tàn, dép đi trong nhà, khăn tắm, thảm chân...Phòng sang trọng hơn được trang bị hiện đại hơn và đầy đủ hơn. Các phòng ngủ của khách sạn được trang bị tiện nghi hài hoà, hiện đại và trang nhã, nội thất kiểu Pháp, độc đáo trong kiến trúc. 2.1.3.2. Kinh doanh dịch vụ ăn uống. + Gồm hai nhà hàng:  Nhà hàng Âu á: gồm hai phòng tiệc, mỗi phòng có sức chứa từ 50 ( phòng tiệc B – tầng 1 ) đến 120 người ( phòng tiệc A – Tầng 2 ), trang bị điều hoà hai chiều và các trang thiết bị tiên tiến.  Nhà hàng Điện Lực : cò khả năng đón và phục vụ cho 140 khách tiệc bàn và 190 khách tiệc đứng. + Có khả năng tổ chức tiệc đứng, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo. + Đội ngũ nhân viên phục vụ bàn, quầy bar có độ tuổi trung bình từ 28 – 35 tuổi. Hầu hết họ là những người có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ. Đội ngũ đầu bếp của khách sạn đều đã qua các lớp sơ cấp và trung cấp, có ba người được Tổng cục du lịch phong tặng danh hiệu chuyên gia nấu ăn bậc 1. + Ngoài ra với trình độ chuyên môn cao, nhà hàng là một trong những địa chỉ đáng tin cậy trên địa bàn Miền Bắc về phục vụ các tiệc lưu động. 2.1.3.3. Kinh doanh các dịch vụ bổ sung Trong khách sạn Dân Chủ gồm có các bộ phận thuộc lĩnh vực dịch vụ bổ sung: tổ giặt là, tổ dịch vụ, tổ massage. Các phòng massage và tắm hơi của khách sạn được đặt ngay tại tầng một của dãy nhà 5 tầng, phía sau bao gồm 22 phòng massage ( gồm có 26 giường ) và tắm hơi, ngoài ra còn có một quầy bar nhỏ trong khu massages nhằm phục vụ khách sử dụng dịch vụ massage. Dịch vụ giặt là, bán đồ lưu niệm cũng được khách sạn quan tâm đến nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 2.1.4 Đặc điểm cơ cấu nguồn khách của khách sạn Dân Chủ 2.1.4.1 Cơ cấu nguồn khách theo động cơ đi du lịch Bảng 3: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch Stt Loại khách 2001 2002 2003 slk Tl(%) slk Tl(%) slk Tl(%) 1 Khách tham quan 1798 19.65 2168 23.20 2175 22.10 2 Khách công vụ và thương mại 6204 67.81 6072 64.99 6297 64 3 Khách đi du lịch với mục đích khác 1147 12.54 1103 11.81 1368 13.90 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 Nhận xét: Nhìn vào bảng trên ta thấy lượng khách sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn tăng dần qua các năm. Năm 2001, khách sạn đón được 9149 lượt khách, tăng 2,1 so với năm 2000, tương ứng với 194 lượt khách. Năm 2003, khách sạn đón được 9840 lượt khách tăng 5,3% tương ứng với 497 lượt khách. Nguyên nhân là do khách sạn đón được nhiều khách tham quan và khách công vụ. Do chính sách phát triển hợp lý của ngành du lịch lượng khách du lịch vào Việt Nam ngày càng đông và khách sạn Dân Chủ là địa chỉ tin cậy để khách lựa chọn. Cùng với chính sách hội nhập kinh tế ngày càng nhiều chính khách đến Việt Nam làm ăn, ký kết hợp đồng. Nằm ở vị trí thuận lợi ( ngay ở giữa trung tâm thủ đô ) rất nhiều khách công vụ đã dừng chân, sử dụng dịch vụ tại khách sạn. Đây là đối tượng khách sạn quan tâm vì họ có khả năng thanh toán cao, thời gian lưu trú dài và khả năng quay lại là rất lớn. Dựa vào bảng trên, ta thấy khách công vụ và thương gia chiếm tỷ lệ rất lớn: Năm 2001 là 6204 lượt khách chiếm 67,81% Năm 2002 là 6072 lượt khách chiếm 64,99% Năm 2003 là 6297 lượt khách chiếm 64% Còn khách đi du lịch với mục đích khác chiếm tỷ lệ không đáng kể: 12,54% , 11,81%, 13,9% qua các năm 2001, 2002, 2003. Như vậy, đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn là khách thương gia và công vụ do mức chi tiêu của loại khách này là lớn và ổn định. Để thu hút ngày một nhiều khách, khách sạn phải đưa ra các chính sách ưu đãi, bổ sung thêm các dịch vụ mới và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Ngoài ra, để có thể phục vụ được nhiều khách với nhiều quốc tịch khác nhau, khách sạn nên bố trí hợp lý lực lượng lao động ở bộ phận trực tiếp, huấn luyện kỹ năng giải quyết thủ tục đăng ký phòng và kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ nước ngoài để khách cảm thấy thoải mái và tiện lợi khi lưu trú tại khách sạn. 2.1.4.2. Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ Bảng 4: Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ Đơn vị: Lượt khách STT Loại khách Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SLK TL% So với năm 2000 SLK TL% So với năm 2000 SLK TL% So với năm 2000 1 Khách quốc tế 7325 80.0 6 108 7941 85.00 108.41 7733 78.5 9 97.38 2 Khách nội địa 1824 19.9 4 83.44 1402 15.00 76.86 2107 21.4 1 150.2 8 3 Tổng cộng 9149 100 102 9343 100 102.12 9840 100 105.3 2 SLK: Số lượt khách. Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Dân Chủ Nhận xét: Dựa vào bảng ta thấy khách quốc tế luôn chiếm tỷ lệ cao trong lượng khách của khách sạn: Năm 2001 có 7325 lượt khách quốc tế, chiếm 80,06% Năm 2002 có 7941 lượt khách quốc tế, chiếm 85% tức là tăng 8,41% so với 2001 Năm 2003 có 7733 lượt khách quốc tế, chiếm 78,59% tỷ lệ với lượt khách quốc tế năm 2002 là 97,38%. Có được lượng khách quốc tế chiếm tỷ lệ cao như vậy là do khách sạn Dân Chủ đã có uy tín từ nhiều năm, nằm ở vị trí thuận lợi, cộng với chất lượng dịch vụ tốt và giá cả hợp lý so với các khách sạn khác cùng thứ hạng. Tuy nhiên, lượng khách quốc tế trong một vài năm gần đây có một số biến động: Năm 2002 tăng 616 lượt khách so với năm 2001, năm 2003 giảm 208 lượt khách so với năm 2002 ( do bị ảnh hưởng bởi dịch SARS năm 2003 ). Mặc dù có sự biến động nhưng với việc đổi mới chính sách phát triển công tác marketing tốt và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, nhìn chung thị trường khách quốc tế của khách sạn vẫn giữ ở mức ổn định tương đối và đem lại nguồn thu lớn cho khách sạn. Trong khi đó, khách nội địa đến với khách sạn chiếm tỷ lệ khá nhỏ: 1824 lượt ( 19,94% ) năm 2001; 1402 ( 15% ) năm 2002 và 2107 ( 21,41% ) năm 2003. Mặc dù tập trung khai thác thị trường khách quốc tế nhưng khách sạn không nên bỏ qua thị trường khách nội địa. Bởi vì, đây là thị trường không thể thiếu của bất kỳ khách sạn nào và trong trường hợp thị trường khách quốc tế có nhiều biến động thì thị trường khách nội địa là thị trường bổ sung tích cực và hữu hiệu cho khách sạn. 2.1.4.3. Cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch Bảng 5: Cơ cấu khách theo quốc tịch Đơn vị: Lượt khách Quốc tịch Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SLK Tl% SLK Tl% SLK Tl% Pháp 1584 17.31 1750 18.73 1960 19.91 Nhật 1528 16.70 1742 18.64 1443 14.66 Anh 734 8.02 802 8.58 904 9.19 Đức 389 4.25 347 3.70 320 3.25 Mỹ 704 7.69 1068 11.43 520 5.28 Italia 462 5.05 468 5.00 508 5.16 Việt kiều 584 6.38 561 6.26 572 5.81 Các nước khác 1340 14.65 1183 12.66 1506 15.30 Việt Nam 1824 16.94 1402 15.00 2107 17.44 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 SLK: Số lượt khách ( Nguồn : Khách sạn Dân chủ) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy: khách Pháp chiếm tỷ lệ lớn trong cả 3 năm: năm 2001 là 1584 lượt ( tương ứng 17.31% ) năm 2002 là 1750 lượt ( tương ứng 18.73% ) năm 2003 là 1960 lượt ( tương ứng 19.91% ). Sau khách Pháp là khách Nhật: Chiếm 16.7% tương ứng với 1528 lượt khách năm 2001 Chiếm 18.64% tương ứng với 1742 lượt khách năm 2002 Chiếm 14.66% tương ứng với 1443 lượt khách năm 2003 Có được kết quả trên phải kể đến việc thành lập phòng Sales – Marketing ( năm 2000 ) làm tròn nhiệm vụ nghiên cứu, tiếp cận khai thác thị trường; tháng 4 năm 2001 khách sạn Dân Chủ thành lập văn phòng du lịch ở mặt tiền của khách sạn với các hoạt động khá mạnh, làm tăng cường khả năng thu hút khách. Hơn nữa, khách sạn đã chuẩn bị tốt các điều kiện sẵn sàng đón tiếp khách tới họp hội nghị thượng đỉnh các quốc gia nói tiếng Pháp diễn ra tại Hà Nội năm 2001. Ngoài khách Pháp, Nhật các đối tượng khách khác như Anh, Đức, Đan Mạch tới khách sạn Dân Chủ ngày càng nhiều. Họ phần lớn là các chuyên gia, thương gia, … Sang Việt Nam công tác và làm việc. Thời gian lưu trú bình quân của đối tượng này dài, khả năng thanh toán cao. Họ thích tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mức giá họ phải trả, thích những phòng có đầy đủ tiện nghi, có trang thiết bị hiện đại, phù hợp với công việc của họ. Do phải sống xa nhà nên họ thích được sống trong bầu không khí thân mật, cởi mở như ở nhà… Vì vậy, khách sạn phải tìm hiểu kỹ từng đối tượng khách hàng để có sự phục vụ chu đáo, phù hợp với mong muốn của khách. 2.1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm của khách sạn Dân Chủ. 2.1.5.1. Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu theo nghiệp vụ của khách sạn . Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu doanh thu theo từng nghiệp vụ của khách sạn Dân Chủ. Đơn vị : 1000 VNĐ Nghiệp vụ Các năm thực hiện 2001 2002 2003 K/ doanh buồng ngủ 2.500.000 2.773.016 3.327.619 K/ doanh văn phòng 854.562 1.121.567 1.345.880 K/ doanh nhà hàng 879.000 994.744 1.193.692 K/ doanh điện thoại 358.000 375.983 451.179 K/ doanh massage 1.012.090 1.397.875 1.677.450 K/ doanh vận chuyển 22.465 46.806 56.167 K/ doanh giặt là 87.307 107.904 129.484 K/ doanh khác 312.908 297.548 357.075 K/ doanh mỹ nghệ 28.567 5.709 6.850 Tổng cộng 6.054.890 7.121.152 8.545.382 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Qua bảng trên ta thấy, doanh thu buồng ngủ chiếm tỉ lệ lớn trong tổng doanh khách sạn , đạt 3.327.619 nghìn đồng năm 2003. Đồng thời chỉ tiêu doanh thu của bộ phận này cũng tăng rõ rệt trong các năm. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 10,92%, và năm 2003 so với năm 2002 tăng 11,9%. Năm 2003 là năm thăng hoa nhất của dịch vụ kinh doanh buồng ngủ do ảnh hưởng của nhiều yếu tố có lợi: Việt Nam được coi là “điểm đến thân thiện an toàn” trong khi đó ở nhiều nơi trên thế giới chiến tranh xung đột xảy ra triền miên. Đó là cơ hội thu hút khách tới Việt Nam du lịch và tham gia các hội nghị, hội thảo; từ đó lượng khách đến với khách sạn Dân Chủ cũng tăng theo. Bên cạnh đó, khách sạn cũng có nhiều biện pháp thu hút khách như: sử dụng các biện pháp quảng caó qua các công ty du lịch, qua mạng Internet, đặc biệt qua sự truyền miệng của khách về chất lượng, sản phẩm của khách sạn, dịch vụ kinh doanh buồng ngủ đã có sự phát triển khá cao. Mặc dù các yếu tố bên ngoài đã tạo ra những bất lợi không nhỏ tới việc kinh doanh của khách sạn ( khủng hoảng kinh tế trong khu vực Đông Nam á năm 1997, cạnh tranh trong cơ chế thị trường ngày càng quyết liệt...) nhưng khách sạn Dân Chủ vẫn ở trong số những khách sạn đứng vững. Làm được như vật là do khách sạn có sự thay đổi kịp thời trong kinh doanh về phương hướng, chiến lược tổng thể cũng như các cải tiến về cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân sự. Năm 1999, cho thuê nhà hàng ăn Villa số 4 Phạm Sư Mạnh sớm hơn dự kiến. Nhờ vậy kinh doanh văn phòng tăng lên ở mức cao. Năm 2003 tăng 224.313.000 đồng tương ứng với 19,9% so với năm 2002, đóng góp đáng kể vào việc tăng doang thu của khách sạn. Hoạt động kinh doanh vận chuyển có bước tiến lớn. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 7,46%, năm 2003 tăng 50,12% so với năm 2001, với đội ngũ lao động trẻ năng nổ, nhiệt tình có năng lực, đội ngũ lái xe lành nghề, nhã nhặn, biết tiếng anh giao tiếp... đã gây dựng uy tín với khách hàng và mở ra triển vọng mới cho khách sạn. Về kinh doanh mỹ nghệ của khách sạn có sự giảm sút đáng kể,cụ thể chỉ bằng 19,98% so với năm 2001. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do: thứ nhất, vị trí gian hàng mỹ nghệ của khách sạn ở vào góc khuất nên khách khó nhận biết, hơn nữa các hàng trưng bày còn đơn sơ chưa thu hút được sự chú ý của khách. Phố Tràng Tiền lại là nơi hội tụ của các phòng trưng bày, triển lãm và trong những năm gần đây hoạt động thuộc lĩnh vực này ở phố ngày càng đa dạng phong phú. Vì vậy khách sạn khó có thể cạnh tranh với các cơ sở khác về mặt kinh doanh này. Trước tình hình đó khách sạn đã có nhiều biện pháp như quảng cáo giới thiệu, bổ sung các mặt hàng phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách đặc biệt là việc nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. Trong vài năm gần đây, nhìn chung khách sạn đã đi vào thế ổn định nên việc kinh doanh khá thuận lợi, doanh thu tăng ở hầu hết các dịch vụ cho thấy nhu cầu của khách ngày càng tăng, nhất là các dịch vụ bổ sung: dịch vụ Sauna Massage có sự đầu tư, thay đổi kịp thời ( tuyển thêm nhân viên kỹ thuật, bồi dưỡng tay nghề, sửa chữa lại thiết bị đặc biệt thay hệ thống xông khô, sử dụng điện sang sử dụng bằng than đem lại hiệu quả kinh tế cao ). Nhờ vậy năm 2002 tăng 279.575.000 đồng và doanh thu năm 2002 so với năm 2001 tăng 38,11%, trong thời gian 2 năm từ 2001 đến 2003 đã lên mức 65,7%. Năm 2003 có sự chuyển đúng hướng về nhân lực và làm gia tăng các dịch vụ khác, do đó doanh thu các dịch vụ khác cũng tăng 19,98% của năm 2002 so với năm 2001. Việc triển khai thêm các dịch vụ như massage, cắt tóc đã mang lại nguồn thu tăng lợi nhuận, và đóng góp nhiều hơn vào ngân sách Nhà nước. 2.1.5.2. Kết quả kinh doanh 3 năm của khách sạn. Bảng 7: Kết quả kinh doanh 3 năm của khách sạn Dân Chủ Đơn vị: 1000 đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Doanh thu 6.406.872 7.071.000 8.667.248 Lợi nhuận 606.030 789.192 997.500 Nộp ngân sách Nhà nước 592.800 646.823 882.430 Công suất bình quân 39,11% 62,78% 79% Lợi nhuận bình quân 9,38% 12,17% 12,21% ( nguồn: khách sạn Dân Chủ ) Dựa vào bảng ta thấy: công suất sử dụng phòng tăng mạnh từ 39,11% năm 2001 tăng lên 79% năm 2003, kết hợp với việc cho thuê nhà hàng ăn và Villa số 4- Phạm Sư Mạnh và đầu tư đúng vào các dịch vụ, nhất là dịch vụ đặc thù ( Massage ). Ngoài ra, khách sạn còn chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cho nhân viên các bộ phận nên khách sạn đã thực hiện vượt mức kế hoạch về mọi mặt. Tổng doanh thu năm 2003 đạt 8.667.248 nghìn đồng bằng 114,7% so với kế hoạch, lợi nhuận đạt 997.500 nghìn đồng bằng 111,5% so với kế hoạch và nộp ngân sách Nhà nước 882.430 nghìn đồng đạt 105% so với kế hoạch. Năm 2003, do có sự kiện Seagames cùng với phát triển thêm dịch vụ bổ sung nên khách sạn đã có công suất sử dụng phòng rất cao. Để thu hút khách ngà một nhiều hơn, khách sạn cần quan tâm đến mức giá sản phẩm vừa hấp dẫn đối với khách vừa đảm bảo doanh thu và tăng cường công tác nâng cao quá trình phục vụ khách hoàn hảo hơn. 2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Khách sạn Dân chủ. 2.2.1. Tình hình đội ngũ nhân lực của khách sạn 2.2.1.1. Về số lượng và cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bảng 8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Các bộ Phận sn v Giới tính Nhóm tuổi Na m Tl% Nữ Tl% <2 4 % 25- 40 % 41- 55 % >56 % Phòng kế toán - tài chính 5 5 100 2 40 3 60 Phòng hành chính - tổng hợp 13 6 46,1 5 7 53,8 5 6 46,15 7 53,85 Ban bảo vệ 14 13 92,3 1 7,69 5 35,71 9 64,28 Tổ buồng 29 3 10,3 4 26 89,6 5 20 68,97 9 31,03 2 6,89 Nhà hàng âu-á 15 7 40 9 60 8 53,33 7 46,67 Ban kĩ thuật và thiết bị 7 6 85,7 1 1 14,2 9 2 28,57 5 71,43 Tổ massage 10 2 20 8 80 7 70 3 30 Văn phòng du lịch 7 4 57,1 4 3 42,8 6 4 57,1 4 3 42,86 Tổ kinh doanh hàng hoá 13 9 69,2 3 4 30,7 7 2 15,38 Nhà hàng cơm việt nam 7 3 42,8 6 4 57,1 4 1 14,2 9 4 57,14 7 100 Tổ lễ tân 17 2 11,7 6 15 88,2 3 2 11,7 6 15 88,23 2 11,76 Tổng cộng 13 7 55 40,1 5 82 59,8 5 7 5,11 77 56,20 52 37,96 2 1,46 Nguồn: Khách sạn Dân chủ Qua bảng trên ta thấy so lao động nữ chiếm tỉ lệ lớn 59,85, lao động nam chiếm 40,15% ở các bộ phận đòi hỏi khéo léo và tỉ mỉ như phòng kế toán tài chính, tổ buồng , dịch vụ massage và lễ tân số lao động nữ tương ứng là 100%; 89,65%; 80%; 88,23%. Đối với những công việc đòi hỏi sức khoẻ, chịu áp lực lớn thường do nam giới đảm nhiệm như ở bộ phận bảo vệ chiếm 92,3%, ban kỹ thuật và thiết bị chiếm 85,71%. Cho thấy sự sắp xếp cơ cấu lao động theo giới tính khá hợp lý. Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, lao động trực tiếp là lao động trẻ vì họ luôn luôn phải tiếp xúc với khách. Nhưng vào độ tuổi của khách sạn thấy: số lao động ở tuổi 24 có 7 người chiếm 5,11%, từ 25-40 tuổi gồm 77 người chiếm tỷ lệ 56,20%, từ 41-55 tuổi chiếm 37,96%, còn lại có 2 người có độ tuổi cao nhất trong tổ buồng chiếm 1,46% trong tổng số lao động của khách sạn. Khách sạn đã chủ động bố trí lao động theo độ tuổi phù hợp với từng nghiệp vụ chuyên môn. Số nhân viên có độ tuổi trung bình từ 25-40 tuổi tập trung ở các bộ phận lễ tân ( 88,23% trong tổng số lao động của bộ phận ), bàn ( 53,33% ), dịch vụ massage ( 70% ). Còn độ tuổi cao hơn từ 41-55 tập trung ở các bộ phận như ban bảo vệ và ban kỹ thuật. Đây là sự sắp xếp hợp lý trong cơ cấu phân công lao động của khách sạn vì những người trẻ bao giờ họ cũng nhanh nhạy và dễ nắm bắt được những yêu cầu tỉ mỉ, chính xác. Vì vậy cơ cấu sắp xếp như trên của khách sạn là khá hợp lý, phát huy được tính năng động và kinh nghiệm nghề nghiệp của từng nhân viên. Nhìn chung độ tuổi trung bình của khách sạn là cao ( 35 tuổi ), với độ tuổi như vậy họ thườn có kinh nghiệm trong công việc nhưng họ lại kém năng động và mức độ gây thiện cảm với khách là kém hơn so với những người trẻ tuổi. Do vậy, vấn đề đặt ra cho khách sạn là phải tích cực trẻ hoá đội ngũ lao động, cần sắp xếp xen kẽ giữa những lao động lâu năm với những nhân viên mới để tạo cơ hội học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn đặc biệt là đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. 2.2.1.2. Về trình độ của đội ngũ nhân lực của khách sạn. 2.2.1.2.1. Trình độ học vấn Bảng 9 : Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Số lượng người Tỉ lệ % Số lượng người Tỉ lệ % Trình độ đại học và trên đại học về du lịch – khách sạn 32 22,3 40 29,2 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ về du lịch – khách sạn 80 55,5 76 55,5 Trình độ đại học chuyên ngành khác 23 15,9 5 3,65 Trình độ đại học ngoại ngữ 9 6,2 16 11,68 Lao động chưa qua đào tạo 0 0 0 0 Tổng cộng 144 100 137 100 (Nguồn : Bảng số liệu về tình hình lao động của khách sạn Dân Chủ) Qua số liệu ở bảng trên, ta thấy trình độ chuyên môn, nghiệp vụ khá cao. Năm 2000, có 80 người đạt 55,51% và chiếm tỷ lệ 55,5% vào năm 2001 với 76 người do trong khách sạn có thuyên chuyển lao động ra các ngành khác. Trình độ đại học và trên đại học sau một năm tăng lên 8 người vào năm 2001( 40 người ) chiếm tỷ lệ 29,2% chủ yếu tập trung ở phòng hành chính, văn phòng du lịch và lễ tân, số người có trình độ đại học ngoại ngữ tăng lên từ 9 người năm 2000 sang năm 2001 tăng len tới 16 người tương ứng 11,68% trên tổng số lao động, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong việc giao tiếp với các dân tộc khác nhau. Có được kết quả như vậy do khách sạn không ngừng chú ý nâng cao trình độ học vấn cho cán bộ công nhân viên bằng việc khuyến khích họ đi học mà vẫn được chế độ ưu đãi. Mặt khác, trong quá trình tuyển chọn lao động cùng với yêu cầu của công việc ngày càng cao khách sạn thực hiện tuyển chọn khắt khe hơn và yêu cầu tối thiểu đặt ra cho người xin việc phải có trình độ đại học, lao động có trình độ thấp thì cố gắng học hỏi vươn lên để đạt trình độ cao hơn, người có một bằng cấp cũng phấn đấu học tập để có bằng khác nữa. Cứ như vậy trình độ học vấn trong khách sạn ngày một nâng cao, điều này tác động trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của khách sạn. Số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học chuyên ngành khác giảm xuống từ 23 người năm 2000 xuống còn 5 người ( chiếm 3,65% ) vào năm 2001. Điều này rất tốt cho việc phục vụ khách, nhân viên có sự hiểu biết đầy đủ hơn trong lĩnh vực mình hoạt động, tự biết mình cần phải làm gì và làm như thế nào để tạo được ấn tượng tốt cho khách. Tuy nhiên khách sạn mới nhận vào một số nhân viên mới chưa có kinh nghiệm trong việc xử lý các tình huống xảy ra đối với khách vì thế cũng có ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. 2.2.1.2.2. Trình độ ngoại ngữ Bảng 10: Trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên tại khách sạn Dân Chủ Tổ Số Cn v Trình độ ngoại ngữ tiếng Anh Ngoại ngữ khác Trình độ A (người ) Tl % Trình độ B (người ) Tl % Trình độ C (người ) Tl % Trìn h độ đại học Tl % Tiến g Pháp Tiến g Nhật Lễ tân 17 9 52, 9 6 48, 1 1 Buồng 29 25 86, 2 4 13, 8 Văn phòng du lịch 7 4 57, 1 3 42, 9 2 Nhà hàng Việt nam 7 5 71, 4 1 14, 2 1 14, 2 Nhà hàng Âu - á 15 10 66, 7 2 13, 3 3 20 1 1 Dịch vụ masage 10 4 40 5 50 1 10 Bảo vệ 14 11 78, 6 3 21, 4 Phòng hành chính 13 6 46, 1 4 30, 7 3 23, 1 1 2 Phòng tài chính – kế toán 5 4 80 1 20 kĩ thuật và thiết bị 7 7 100 Kinh doanh hàng hoá 13 12 92, 3 1 7,6 9 Tổng 13 7 63 45, 9 35 25, 5 21 15, 3 16 11, 6 5 3 ( Nguồn: Bảng số liệu về tình hình lao động của khách sạn Dân Chủ ) Nhìn vào bảng trên ta thấy 100% cán bộ công nhân viên đều nói được tiếng anh mà tập trung nhiều nhất ở bộ phận lễ tân với 52,9% ở trình độ C và 48,1% trong tổng số lao động của tổ có trình độ đại học về ngoại ngữ. Văn phòng du lịch có 4 người ở trình độ C chiếm 57,1%, phòng hành chính tổng hợp cũng không kém với 6 người ở mức B chiếm 46,1%; 30,7% ở mức C và 3 người sau đại học chiếm 23,1%. Ngoài ra có 8 nhân viên ở các bộ phận này có khả năng nói được ngoại ngữ thứ hai chiếm 5,84% trong tổng số lao động rất hữu ích cho việc tiếp xúc với khách nhất là khách Nhật – thị trường tiềm năng lớn của khách sạn Dân Chủ. Còn đối với các bộ phận gián tiếp yêu cầu về ngoại ngữ không cao nhưng đều có thể giao tiếp được ở mức trung bình. Trong đó đáng chú ý nhất phải nâng cao hơn nữa về ngoại ngữ cho bộ phận dịch vụ massage. Thực tế, ở bộ phận mới chỉ đạt trình độ ngoại ngữ ở mức A và B là chủ yếu. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách nên trình độ ngoại ngữ phải rất tốt để có thể nắm bắt được nhu cầu của khách là cần gì và muốn gì, từ đó đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách. Có thể tóm lại về trình độ ngoại ngữ ở khách sạn như sau: 63 người ở trình độ A chiếm 45,9% 35 người ở trình độ B chiếm 25,5% 21 người ở trình độ C chiếm 15,3% 16 người sau đại học chiếm 11,6% 8 người biết ngoại ngữ khác chiếm 5,84%. Khách sạn đạt kết quả trên không phải là dễ, tuy nhiên số lượng người biết thêm ngoại ngữ khác chưa nhiều. Khách Trung Quốc, Đức, ý,Nhật đến khách sạn ngày một đông nhưng trong tổ lễ tân và văn phòng du lịch không có ai biết tiếng Trung và tiếng Nhật. Đây là một thực tế mà khách sạn lên quan tâm. Khách sạn cần phải có các biện pháp tác động tích cực hơn nữa để nhân viên bổ sung thêm khả năng ngoại ngữ để phục vụ khách thuận tiện hơn. 2.2.1.2.3. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Toàn bộ công nhân viên trong khách sạn đã được đào tạo qua các lớp du lịch. Số nhân viên có trình độ đại học, trên đại học và trình độ chuyên môn nghiệp vụ về du lịch, khách sạn chiếm tỉ lệ cao trong tổng số nhân viên ( tương ứng là 22,3% và55,5%) . Nhân viên trong khách sạn có nhiều năm kinh nghiệm, làm việc cho khách sạn và các nhân viên khác thuyên chuyển từ các khách sạn lớn về làm cho khách sạn Dân Chủ nên có nghiệp vụ và tay nghề khá cao. Điều này được thể hiện qua chất lượng dịch vụ của khách sạn trong thời gian vừa qua và kết quả kinh doanh đạt được qua chỉ tiêu doanh thu của khách sạn năm 2003 đạt trên 8,5 tỉ đồng, tăng so với năm 2002 là 19,6%. ở các bộ phận buồng, bàn, bar, bếp, nhân viên đã được đào tạo qua các lớp nghiệp vụ. Riêng ở bộ phận bếp có 3 người được Tổng cục du lịch công nhận phong tặng danh hiệu “chuyên gia nấu ăn bậc 1” . Xét về trình độ học vấn của nhân viên ở đây là chưa cao song họ đều là những người có kinh nghiệm đúc kết từ nhiều năm phục vụ khách quốc tế và các đoàn khách quan trọng. Hơn nữa trong quá trình làm việc họ luôn học hỏi thêm những người được đào tạo qua trường lớp và tham gia các lớp nghiẹep vụ ngắn hạn nên đảm bảo được trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt. 2.2.1.2.4. Về khả năng giao tiếp ứng xử. Nhìn chung, các nhân viên trong khách sạn Dân Chủ đều có khả năng giao tiếp ứng xử tốt, đặc biệt là nhân viên ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách: lễ tân, bàn...Đây là yêu cầu bắt buộc phải đảm bảo đối với nhân viên làm việc trong khách sạn . Tuy nhiên do lao động trong khách sạn phải chịu nhiều sức ép: sức ép về thời gian, sức ép từ phía khách hàng , để duy trì được khả năng giao tiếp ững xử như khách sạn yêu cầu không phải là điều dễ dàng . Nhân viên khách sạn đã nỗ lực rất nhiều, luôn tự nhắc nhở phải biết cách cân bằng về tâm lý và nâng cao kỹ năng giao tiếp, phát hiện các nhu cầu cá nhân dù là nhỏ nhất để có cách phục vụ phù hợp, bán được nhiều sản phẩm dịch vụ cho khách , tạo cảm giác thân thiện và để lại ấn tượng sâu sắc trong tâm trí khách hàng. Khách sạn rất quan tâm đến khả năng giao tiếp, ứng xử của nhân viên, luôn khuyến khích các nhân viên của mình giữ thái độ niềm nở, tươi cười đúng mực. Khách sạn tổ chức trao giải cho nhân viên có nụ cười đẹp nhất tháng. Việc bình bầu dựa trên các bức ảnh chụp nhân viên một cách tình cờ trong khi làm việc. Giá trị vật chất của giải thưởng tuy không lớn nhưng có tác dụng khuyến khích tinh thần các nhân viên làm việc tốt hơn, động viên họ nâng cao khả năng giao tiếp ứng xử với khách hàng. Thực tế, rất nhiều khách sau khi nghỉ tại khách sạn đã có ấn tượng tốt với các nhân viên của khách sạn , họ đã gửi thư khen ngợi phong cách phục vụ và hứa hẹn sẽ quay trở lại. Có thể nói kĩ năng giao tiếp chỉ là một trong số các yêu cầu đối với nhân viên khách sạn nhưng có ảnh hưởng quan trọng. Nâng cao khả năng giao tiếp , ứng xử của nhân viên tức là nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn . Chính vì thế trong quá trình tuyển chọn, ban quản lý khách sạn Dân Chủ rất quan tâm đến yêu cầu này và thường xuyên kiểm tra, đào tạo đối với các nhân viên, có biện pháp khen thưởng kịp thời cung với biện pháp kỉ luật đối với những hành vi thiếu tôn trọng khách . 2.2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực: 2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Hàng năm, vào cuộc họp tổng kết cuối năm, bộ phận quản lý nhân lực đưa ra kế hoạch về nhu cầu nhân viên được tiến hành từ dưới lên trên tức là bắt đầu từ các bộ phận làm bản tường trình về tình hình nhân lực của bộ phận hoăc có yêu cầu gì thì nộp báo cáo cho bộ phận nhân lực, thông qua báo cáo đó , ban lãnh đạo xác định số lượng nhân viên hiện có, năng suất lao động trung bình cao hay thấp vì nếu năng suất quá cao, nhân viên phải làm việc quá 8 tiếng thì cần bổ sung thêm người hoặc năng suất như hiện tại là phù hợp thì không cần thay đổi. Ban quản lý nhận định những sự kiện diễn ra trong năm và đưa ra các kế hoạch về nhân lực hợp lý. Tất nhiên là dựa vào cơ cấu dịch vụ để đưa ra kế hoạch tuyển dụng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đảm bảo khách sạn có được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Hàng năm, việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực luôn được ban Giám đốc chú ý quan tâm vì sự vững mạnh của khách sạn tuỳ thuộc vào hình thức tổ chức quản lý trong khách sạn , đó là nét đặc thù trong lĩnh vực du lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng. Công tác hoạch định nguồn nhân lực bao gồm:  Phác hoạ công việc: Khách sạn Dân Chủ đã phác hoạ một bảng công việc chi tiết đầy đủ cho mỗi bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy, các bộ phận đều hiểu rõ công việc mình làm, đồng thời phối hợp với các bộ phận khác trong quá trình phục vụ khách tạo nên một thể thống nhất và một quá trình đồng loạt, phối hợp nhịp nhàng trong qui trình phục vụ.  Định mức lao động: Căn cứ vào số lượng phòng, qui mô dịch vụ, tổng số nhân viên và bảng phác họa công việc trong khách sạn để đánh giá định mức lao động có hợp lý hay không. Hiện nay với tổng số phòng là 56, tổng số lao động là 137 , định mức lao động của khách sạn là 2,44 người /1 phòng. Có thể nói khách sạn có sự dư thừa về nhân lực, số lượng nhân viên phục vụ trên 1 phòng là cao so với các khách sạn cung thứ hạng khác. Với mức lao động như vậy, khi lượng công việc ít thì số lượng nhân viên đông làm cho việc quản lý , phân bố lao động gặp khó khăn, nhất là thời gian không phải mùa vụ. Việc tinh giảm lao động là rất khó bởi vì mọi người ai cũng muốn đi làm, muốn có thu nhập mà khách sạn Dân Chủ là khách sạn Quốc doanh nên việc giảm biên chế rất khó. Như vậy, xác định định mức lao động là việc làm cần thiết đối với vấn đề quản lý nhân lực. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của bản phác hoạ công việc. Định mức lao động và bản phác họa công việc có mối quan hệ chặt chẽ, một mặt định mức lao động dựa trên những công việc phác họa, mặt khác định mức lao động hợp lý là công cụ để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực hiệu quả, đạt mục tiêu của khách sạn đề ra. 2.2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực. Qui định về tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ khá chặt chẽ, nó căn cứ vào các mặt sau: _ Yêu cầu của công việc tại các bộ phận. _ Tiêu chuẩn chức danh cần tuyển chọn. _ Một số yêu cầu khác như: sức khoẻ tốt, không mắc các bệnh lây nhiễm, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ đối với nhân viên noi chung phải từ bằng B tiếng Anh trở lên, còn đối với lao động phục vụ trực tiếp phải có trình độ tiếng Anh từ C trở lên, và một số đòi hỏi về chuyên môn nghiệp vụ: nếu là nhân viên lễ tân phải có ngoại hình khá, có khả năng giao tiếp tốt. Về ngoại hình khách đánh giá tốt chỉ đạt 50%. Để khắc phục tình trạng trên, hàng năm khách sạn Dan Chủ nên tuyển thêm lao động theo yêu cầu của từng bộ phận. Tuỳ từng công việc , chức danh để lựa chọn đối tượng cần tuyển là lao động trong khách sạn hay từ bên ngoài. Những người ngoài khách sạn đến xin việc phải nộp hồ sơ để khách sạn lập hội đồng xem xét , đánh giá. Sau khi nghiên cứu hồ sơ sẽ lựa chọn người có khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và tổ chức phỏng vấn trực tiếp để đánh giá chính xác người đó có thực sự có khả năng hay không. Người trúng tuyển sẽ phải qua thời gian thử việc để kiểm tra năng lực và hiệu quả làm việc. Sau thời gian thử việc, người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc sẽ được ký hợp đồng rồi chính thức phân về các bộ phận làm việc. Người này được xếp vào bảng lương của khách sạn và hưởng các chế độ đãi ngộ như các nhân viên khác. Hiện nay, hầu hết các bộ phận trong khách sạn đều có tình trang thừa nhân lực song lại thiếu những người có đủ trình độ, năng lực tốt để lãnh đạo các phòng ban trong khách sạn . Nhu cầu tuyển người giỏi là cần thiết nhưng có sự cản trở do số lượng nhân viên hiện tại đang dư thừa, hơn nữa khách sạn lại khó có thể cho các lao động trong biên chế có trình độ thấp nghỉ việc. Vì vậy trong những năm qua việc tuyển chọn nhân lực của khách sạn không nhiều mà chỉ ở những bộ phận thực sự cần thiết mới tuyển thêm. ở bộ phận bàn, bar, buồng chỉ tuyển 2-3 người một năm. Số cần tuyển là do một số nhân viên nghỉ hoặc thuyên chuyển sang bộ phận khác. Nhìn chung, việc tuyển dụng lao động trong khách sạn Dân Chủ không có nhiều bước tiến triển so với những năm trước.Để đáp ứng nhu cầu phát triển của khách sạn trong những năm tiếp theo cần có sự cải tiến hoàn thiện công tác này để góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. 2.2.2.3 Phân công bố trí lao động. Do trong quá trình tuyển dụng lao động có sự tuyển chọn theo từng bộ phận nghiệp vụ nên việc bố trí nhân lực tại khách sạn Dân Chủ vào các vị trí là hoàn toàn hợp lý theo kế hoạch. Phân công lao động trong khách sạn Dân Chủ dựa trên năng lực, kiến thức của người lao động để phân công đúng khả năng( đúng người, đúng việc). Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quả lao động để đánh giá khả năng, năng lực, từ đó sắp xếp công việc mới cho phù hợp. Việc thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn là cần thiết, nó là động lực thúc đẩy nhân viên cố gắng vương lên. Tuy nhiên, việc này dễ bị tác động bởi các yếu tố chủ quan do người quản lý có cảm tình tiêng hay có thành kiến với ai đó sẽ dẫn đến sự bất bình thường, hạn chế khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân, làm giảm hiệu quả kinh doanh của khách sạn . Khách sạn Dân Chủ có 11 tổ chuyên môn , sự kết hợp giữa các tổ nhìn chung khá tốt, tạo thành một dây chuyền làm việc liên tục từ khâu đón tiếp đến khâu tiễn khách . Chính sự phân công rõ ràng trong công việc đã tạo nên chất lượng dịch vụ cao, để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách. Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn, thời gian phục vụ phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng( 24/24) nên khách sạn phân công lao động làm việc theo ca kip, cụ thể khách sạn chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Ca 1: Từ 6h – 14h Ca 2: Từ 14h – 22h Ca 3: Từ 22h – 6h sáng ngày hôm sau. Biểu thời gian theo ca áp dụng với các bộ phận: buồng , bảo vệ, bảo dưỡng... vì đây là nhưng bộ phận duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Tuy yêu cầu của công việc là liên tục nhưng không có giờ cao điểm nên khi giao ca có thể thay toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn . Còn đối với bộ phận lễ tân và nhà hàng bao giờ cường độ lao động cũng lớn hơn vì lượng khách vào và ra khỏi khách sạn chủ yếu là tập trung vào thời điểm từ 6h – 14h. Vì vậy việc phân công theo ca luân phiên ca trực là hợp lý. Riêng bộ phận nhà hàng ( bao gồm bàn, bar, bếp) lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm 2 ca: Ca 1: Từ 6h –14h Ca 2: Từ 14h – 22h. Trong trường hợp khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của 2 ca được gộp lại để có thể đáp ứng được khối lượng công việc. Trong trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng với thời gian liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động đến để giúp đỡ nhau cung hoàn thành nhiệm vụ. Đối với bộ phận lao động gián tiếp như : hành chính tổng hợp, kế toán...các nhân viên làm việc 5 ngày trong tuần , nghỉ thứ 7, Chủ nhật và làm theo giờ hành chính từ 8h – 16h trong ngày (8 giờ trong ngày) , nhưng thực tế chỉ có 7,5h/1 ngày vì 8 tiếng làm việc đã bao gồm nửa giờ cho bữa ăn trưa. Qui định về giờ giấc làm việc trong khách sạn khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể là tổ trưởng hay nhân viên. Việc theo dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ ghi chép đầy đủ giờ đến và giờ về không để xảy ra tình trạng đi muộn về sớm. Nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Chính vì vậy, nhân viên ở đây rất tích cực trong công việc, tuân thủ không chỉ về giờ giấc mà cả về trang phục cũng như các thông tin về báo cáo tài chính, phương thức kinh doanh tạo nên đội ngũ lao động đồng đều, có qui củ, gây dựng phong cách làm việc của khách sạn Dân Chủ. 2.2.2.4 Đào tạo , bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực. Để ngày càng nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn của nhân viên, hàng năm khách sạn tổ chức lớp bồi dưỡng cho cán bộ. Những cán bộ làm nhiều năm mà chưa có bằng đại học thì được cử đi học đại học. Tổ chức cử các cán bộ lãnh đạo chủ chốt học các lớp ngắn hạn về luật kinh tế để mở rộng cho quá trình quản lý. Khách sạn Dân chủ dành mọi ưu đãi cho công tác đào tạo, một phần lợi nhuận được đưa vào ngân sách đào tạo. Để nâng cao hơn nữa chất lượng lao động, khách sạn không chỉ tiến hành đào tạo trong nước mà con cử cán bộ công nhân viên ưu tú ra nước ngoài học tập. Bên cạnh đào tạo về nghiệp vụ khách sạn còn tiến hành đào tạo về ngoại ngữ, kĩ năng giao tiếp và tạo mọi điều kiện cho những nhân viên đang còn đi học ở một số trường. Chính sách của khách sạn là đào tạo phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc. Hiện nay khách sạn duy trì các loại hình đào tạo cho tất cả nhân viên như: _ Đào tạo nghiệp vụ tại chỗ: Tức là được nhân viên khác, giám sát viên hay trưởng bộ phận huấn luyện trực tiếp. _ Lớp học chung: Thuê chuyên gia về giảng dạy ngay tại khách sạn. _Đào tạo ngoài: Cử đi học ở nước ngoài các trường dạy nghề về du lịch, cao đẳng hoặc đại học phù hợp với trình độ nhận thức của nhân viên. Sáu tháng khách sạn kiểm tra trình độ một lần. Do nhanh chóng nắm bắt kịp thời, khách sạn đã có các chương trình đào tạo hợp lý, chính vì thế nhân viên không chỉ được nâng cao chuyên môn mà con tạo ra được các kĩ sảo trong công việc. Được đào tạo tốt điều tất yếu sẽ cung cấp dịch vụ tốt trong quá trình phục vụ khách , khách hàng sẽ cảm thấy thoả mãn. 2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nguồn lao động trong khách sạn là việc xác định trình độ lành nghề mức độ hoàn thành công việc của người lao động để bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc đánh giá chính xác nguồn lao động sẽ đem lại cho người lao động giá trị tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động hao phí, đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác khả năng của người lao động. Khách sạn Dân Chủ áp dụng các phương pháp chuyên gia và phương pháp cho điểm. Để cho công việc đánh giá được khách quan, khách sạn hướng dẫn tổ trưởng mỗi bộ phận qua quan sát và giám sát đưa ra những nhận xét của mình, giữa người làm việc với nhau trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau, sau đó tổng hợp lại đưa cho ban quản lý xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng. Trước khi đánh giá mức độ công việc mà nhân viên làm, khách sạn Dân Chủ đã đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá . *Đối với cán bộ quản lý: _ Triển khai kịp thời, có hiệu quả các chương trình đã phân công. _Thực hiện tốt các nội qui, qui chế của khách sạn. _Đoàn kết nội bộ, phát huy sức mạnh tập thể đối với mọi người, mọi lĩnh vực. *Đối với nhân viên quản lý: _Hiểu pháp luật, chế độ nhà nước, ngành liên quan. _Sáng tạo, đúng nguyên tắc, yêu cầu sản xuất kinh doanh. _Có tinh thần trách nhiệm trong công tác, tích cực tham gia phong trào của đơn vị, hỗ trợ các bộ phận khác khi cần thiết. _Thực hiện đoàn kết nội bộ, nắm vững , chấp hành nội qui. *Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp: _Thái độ làm việc tốt, chấp hành qui định. _Phục vụ nhanh gọn, đúng qui trình kĩ thuật, nghiệp vụ. _Không ngừng nâng cao trình độ. Do áp dụng nhiều các phương pháp khác nhau nhằm đánh giá đúng năng lực của nhân viên nên khách sạn Dân Chủ đã tạo được nhiều động lực cho nhân viên vì họ hoàn thành nhiệm vụ được giao đồng nghĩa với lương thưởng tăng theo, có cơ hội thăng tiến thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình. Tổng số điểm đạt được kết hợp bậc lương với trình độ lành nghề của người lao động để tiến hành lương thưởng cho họ. Ngoài ra, để đánh giá nguồn lao động, khách sạn tiến hành bình bầu phân loại A- B – C nhằm xác định mức tiền thưởng cho mỗi cán bộ công nhân viên. + Loại A: Gồm những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có hiệu suất và chất lượng công tác tốt, gương mẫu chấp hành nghiêm kỷ luật lao động và các qui định của cơ quan và các chế độ, chính sách của nhà nước. + Loại B: Gồm những người hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện tốt kỷ luật lao động và mọi chế độ, chính sách của nhà nước, vi phạm qui định của cơ quan không qua 2 lần trong 1 tháng. + Loại C: Gồm những người hoàn thành tương đối tốt nhiệm vụ được giao, thực hiện chính sách của nhà nước, vi phạm qui định của cơ quan không quá 3 lần trong một tháng. Công tác này hỗ trợ tích cực trong công việc đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đây cũng là biện pháp kích thích nỗ lực thường xuyên của người lao động. 2.2.2.6 Tiền lương và công tác đãi ngộ, khuyến khích cán bộ công nhân viên.  Tiền lương: Là đơn vị kinh doang chủ yếu với dịch vụ nên việc đánh giá chất lượng dịch vụ tạo ra rất khó khăn do tính vô hình. Do vậy, khách sạn không thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm mà phải thực hiện phương pháp trả lương theo thời gian có thưởng. Hình thức này là tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên theo thời gian lao động thực tế: hàng tháng sẽ nhận được gồm tiền lương cơ bản và tiền thưởng. Tiền thưởng cho từng cá nhân trong khách sạn phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của mọi người. Doanh thu của cả khách sạn cũng như doanh thu của từng bộ phận là chỉ tiêu cuối cùng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung, đồng thời nó là cơ sở để trả lương cho người lao động theo đúng năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh, thành tích đóng góp của từng cá nhân người lao động. Tiền lương bình quân của khách sạn được thể hiện qua bảng sau: Bảng số 11: Tiền lương bình quân của người lao động trong khách sạn Dân Chủ qua các năm 2001-2002 Stt Tổng chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Năm 2001-2002 1 Số lao động Người 141 137 4 2 Doanh thu 1000VND 7.071.800 8.667.248 1.595.448 3 Lợi nhuận 1000VND 789.192 997.500 208.308 4 Quỹ lương 1000VND 2.034.436 2.520.000 485.564 5 Lương bình quân 1000VND 1.036 1.500 464 ( Nguồn : Khách sạn Dân Chủ) Qua bảng số liệu trên, mức lương bình quân của khách sạn tăng lên rát nhiều. Năm 2001 đạt 1.036.000 đồng/người, sang năm 2002 tăng lên 1.500.000 đồng/người tức là lương của mỗi người tăng thêm 464.000 đồng, tương ứng là 44,78%. Đây là con số không nhỏ, để đạt được điều này khách sạn phải cố gắng rất nhiều trong đầu tư đào tạo, nâng cấp cơ sở vật chất. Khách sạn Dân Chủ đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra (165%). Khách sạn Dân Chủ đang duy trì chế độ trả lương theo thời gian có thưởng nhưng có khác với các khách sạn khác; khách sạn Dân Chủ trả lương tháng chia làm hai lần: lần đầu nhận được 80% xuống 70% rồi 60% thậm chí có thể xuống 50%. Điều này gây ra nhiều tranh cãi nhưng mặt được ở đây là trả lương như vậy giúp cho người lao động ở bậc thấp cố gắng vươn lên trong công việc để nhận được phần thưởng thích đáng, còn đối với người thợ bậc cao cũng không vì thế mà làm biếng cần chăm chỉ hơn. Hình thức trả lương này phản ánh đúng mức độ công việc được giao cho từng nhân viên thông qua ngày công thực tế và bình bầu ở tổ, do đó nó mang tính khách quan tức là người lao động luôn luôn cảm thấy xứng đáng với sức lao động mà bản thân họ bỏ ra, khuyến khích họ làm việc với tinh thần hăng say, đúng năng lực. Qua cách phân phối tiền lương và thưởng như vậy đã thành động lực cho tất cả nhân viên cùng làm việc, nếu ai không rõ và thắc mắc về khoản thu nhập được giải thích rõ ràng. Do vậy, khách sạn càng phài hoàn thiện chính sách tiền lương hơn nữa để nó trực tiếp là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động tích cực tham gia vào quá trình phục vụ khách.  Thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội của khách sạn: Hàng năm, sau khi quyết toán khách sạn sẽ trích một phần vào các quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng nhằm thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội và phúc lợi xã hội theo qui định của nhà nước. Khách sạn dùng quỹ phúc lợi để mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho tất cả cán bộ nhân viên và để chăm lo đời sống cho họ. Khách sạn đảm bảo các khoản chi cho những người về hưu nhân dịp lễ, tết, chi cho các cháu là con cái của cán bộ nhân viên trong khách sạn nhân dịp Tết thiếu nhi, Tết trung thu, phát động các phong trào thi có thưởng, đảm bảo đời sống của người lao động khi họ không may gặp rủi ro như bị ốm hoăc lao động nữ sinh con... Ngoài ra mỗi bộ phận trong khách sạn đều lập cho mình một quĩ phúc lợi riêng để dư tiền ăn trưa, ăn tối cho can bộ nhân viên , động viên thăm hỏi nhân viên bệnh tật hay gia đình chuyện hiếu hỉ. Tuy khách sạn Dân Chủ là một doanh nghiệp nhà nước có qui mô trung bình, nguồn kinh phí dành cho phúc lợi còn hạn hẹp nên việc chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên còn hạn chế, nhưng khách sạn đã thực sự cố gắng để khắc phục khó khăn về tài chính bằng cách nỗ lực và quan tâm thường xuyên đến đời sống tinh thần của người lao động. Vì vậy đã tạo ra được động động lực mạnh mẽ cho người lao động, phát huy khả năng của họ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn . 2.2.2.7 Về công tác khen thưởng và kỷ luật. Với khách sạn là một môi trường làm việc hết sức phức tạp, người lao động luôn luôn phải chịu áp lực từ nhiều phía, vì vây tạo ra bầu không khí thân tình cởi mở là rất quan trọng. Khách sạn Dân Chủ đã làm được điều này thông qua việc quan tâm đến người lao động trong cuộc sống cũng như tâm tư ,tình cảm, nguyện vọng của họ trong công việc hàng ngày, thực hiện chế độ khen thưởng theo qui định của công ty. Các hình thức thưởng của khách sạn hiện nay bao gồm: _ Thường xuyên thưởng đột xuất cho người lao động phát hiện tài sản có giá trị lớn của khách bỏ quên, đánh rơi mà giao nộp để thông báo , trả lại cho khách. _ Thưởng nâng cao chất lượng phục vụ cho các tổ, cá nhân có thành tích xuất sắc trong việc phục vụ khách. _ Thưởng hoàn thành kế hoạch và doanh thu cho tập thể và cá nhân lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và đóng góp vào thành tích chung của khách sạn . Bên cạnh các chế độ khen thưởng, khách sạn con fcó qui định rất chặt chẽ về kỉ luật lao động như các hành vi vi phạm, hình thức xử lý vi phạm và trách nhiệm vật chất. Trong bảng nội qui, qui định rõ rang những hành vi nào được coi là vi phạm kỉ luật lao động và ứng với nó là hình thức xử lý. + Hình thức khiển trách: Được áp dụng khi người lao động vi phạm kỷ luật lao động nhưng không gây hậu quả nghiêm trọng. Không có hình thức xa thải mà chỉ cho nghỉ việc trong một khoảng thời gian theo qui định. Nếu người lao động làm hư hỏng thất thoát thiết bị tài sản của khách sạn phải bồi thường giá trị thiệt hại theo giá của thị trường. Khen thưởng và kỷ luật nếu thực hiện đúng công bằng thì tạo ra cho nhân viên sự gần gũi, còn không sẽ tạo ra thái độ tiêu cực. Thưởng đúng thì nhân viên khâm phục và noi theo, phạt đúng thì nể sợ. Do vậy, việc bình bầu và kỷ luật phải được tiến hành nghiêm túc, công khai không thiên vị trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong khách sạn, có như vậy khách sạn mới đảm bảo được tính công bằng, dân chủ cho từng người lao động, đúng lúc và kịp thời tác động đến chất lượng của quá trình phục vụ trực tiếp và chất lượng của đội ngũ nhân viên. 2.2.3. Nhận xét chung Với việc không ngừng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực những năm gần như khách sạn đã đạt được những thành công nhất định. Bên cạnh những thành công đó, trong công tác quản lý nhân lực của khách sạn vẫn còn một số tồn tại  Thành công: Với bề dày kinh nghiệm hơn 40 năm hoạt động trên thị trường du lịch Hà Nội và cả nước, mặc dù còn nhiều khó khăn trước mắt nhưng khách sạn đã cố gắng đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được đều đặn, có kết quả và phấn đấu đạt hiệu quả ngày càng tăng lên.  Trước tiên phải kể đến đó là vấn đề tuyển chọn lao động. Nguồn đầu vào tốt là cơ sở dễ dàng cho việc hoàn thiện công việc và giảm thiểu các chi phí cho đào tạo và đào tạo lại. Trong những năm gần đây, việc tuyển chọn trong khách sạn đã có nhiều đổi mới, việc xét tuyển căn cứ từ yêu cầu công việc, cường độ và mức độ phức tạp của công việc.  Công tác lao động tiền lương được thực hiện tốt, điều chỉnh tuỳ theo thời gian, phù hợp với giá cả và đúng sức lao động bỏ ra.  Ban lãnh đạo luôn quan tâm đến đời sống nhân viên, tổ chức các buổi tham quan, dã ngoại tập thể tạo tinh thần thoải mái, không khí vui vẻ để nhân viên làm việc tốt hơn. Tặng quà sinh nhật cho nhân viên, chia sẻ với họ niềm vui nỗi buồn khi có sự kiện nào đó trong gia đình họ đồng thời có sự giúp đỡ nhất định. Ban lãnh đạo không chỉ chú ý, tạo điều kiện về vật chất mà cả về tinh thần đem lại niềm tin yêu của nhân viên với lãnh đạo, từ đó tăng lòng yêu nghề, gắn bó giữa nhân viên với khách sạn.  Kết quả kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua là khá cao, thành công phải kể đến việc mở thêm các dịch vụ mới như cắt tóc thời trang, bán hàng tạp phẩm, điện lạnh, rửa xe ... Thời gian đầu kế hoạch gặp phải rất nhiều khó khăn do tâm lý nhân viên khách sạn muốn được làm công việc chính mà họ được đào tạo đó là phục vụ khách du lịch, họ không muốn là người của khách sạn song lại làm những công việc mang tính chất bên ngoài nhiều hơn. Nhưng người quản lý đã giảng giải và thuyết phục họ hiểu rõ vấn đề của công việc thực tế hoạt động của các dịch vụ này đã đem lại doanh thu cho khách sạn. Những dịch vụ này do khách sạn uỷ quyền cho một số nhân viên, họ phải hoạch toán kinh doanh độc lập, có được khách hành lớn là khách sạn Dân Chủ, và thu hút khách bên ngoài nữa. Làm được như vậy khách sạn vừa có một nhà cung cấp tin cậy về các mặt hàng cần thiết hàng ngày, đồng thời giải quyết lượng lao động dư thừa, tăng doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Bên cạnh đó dịch vụ bổ sung đem lại doanh thu đáng kể là dịch vụ massage cũng được quan tâm, chú trọng. Việc sửa chữa, nâng cấp về cơ sở vật chất kỹ thuật và đặc biệt là xây mới một phòng massage vào cuối năm 2002, việc tuyển nhân viên mới, lành nghề do nhu cầu về dịch vụ này của khách quốc tế là rất cao mà khách đến với khách sạn chủ yếu là khách nước ngoài, do vậy mà lợi nhuận của dịch vụ này chỉ đứng sau dịch vụ lưu trú, đây có thể coi như điểm mạnh của khách sạn.  Hơn nữa, khách sạn đã tiến hành phục vụ buffet buổi trưa phục vụ nhân viên công sở ở khu vự xung quanh và khách vãng lai rất hiệu quả. Nhân viên bàn, bếp làm việc hết khả năng của mình, tránh được tình trạng lãng phí nhân lực như trước đây do chi phí phục vụ buổi sáng, còn lại thì rất vắng khách.  Những mặt còn tồn tại Bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ vẫn còn những tồn tại cần được khắc phục.  Bởi vì việc tuyển chọn là rất quan trọng nên khách sạn cần đưa ra một quy trình chuẩn mực và tiêu chuẩn lựa chọn chính xác hơn, khắc phục tình trạng thiếu tính khách quan như hiện nay.  Tính chuyên môn hoá trong các bộ phận khách sạn có mặt lợi song cũng có những hạn chế, người lao động chú tâm tới công việc của cá nhân và bộ phận mình mà chưa nghĩ tới nhiều các tổ khác. Dẫn tới sự phối hợp giữa các bộ phận nhiều khi không ăn ý, ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ.  Việc bình bầu để xét thưởng chủ yếu dựa vào ý kiến của bộ phận và sự bình bầu của tổ nên chưa thực sự mang tính khách quan. Nhiều khi ở cùng bộ phận sẽ che dấu lỗi của bộ phận mình để nhận thưởng.  Trình độ học vấn của nhân viên khách sạn vẫn còn thấp hơn so với khách sạn khác, khách hàng mục tiêu của khách sạn mà người Nhật, Pháp ... trong khi lao động biết tiếng Nhật có quá ít ( một người ).  Độ tuổi trung bình của lao động tương đối cao. Bộ phận lễ tân cần được trẻ hoá đội ngũ để có sự năng động, sáng tạo hơn trong công việc.  Một vài bộ phận có số lượng lao động thừa so với yêu cầu thực tế làm cho việc tổ chức hoạt động phục vụ chưa tinh gọn và có hiệu quả. Vấn đề đặt ra hiện nay của khách sạn Dân Chủ cần phải trẻ hoá đội ngũ lao động để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và đem lại hiệu quả kinh tế. Nhìn chung, lực lượng lao động tại khách sạn Dân Chủ đã có tiến bộ so với trước nhưng chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của khách sạn trong tương lai. Do đó, trong thời gian tới khách sạn cần quan tâm hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực để có thể thay đổi cả về chất lượng và số lượng lao động trong giai đoạn phát triển mới. Chương 3: Phương hướng và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. 3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn dân chủ. Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng là một khâu rất quan trọng. Suy cho cùng nhân lực là yếu tố, nguồn lực cơ bản để tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cùng với các nguồn lực về vốn, công nghệ và tài nguyên, lao động là nguồn lực chưa được khai thác hết và có tiềm năng rất lớn, đặc biệt quan trọng trong suốt quá trình hoạt động và phát triển khách sạn. Trong bối cảnh kinh tế thị trường có sự cạnh tranh diễn ra toàn cầu, các khách sạn quốc doanh như khách sạn Dân Chủ luôn bị tác động mạnh bởi các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Để tìm ra các giải pháp hữu hiệu người quản lý cần biết ph