Luận văn Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công Ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội

1 Luận văn Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công Ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội 2 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Một doanh nghiệp hay một tổ chức , để có được đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hung hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp phải giải quyết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các doanh nghiệp . Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị nói chung và đào tạo – phát triển nhân sự nói riêng cộng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về nhân sự và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế của công tác đào tạo và phát triển nhân sự còn tồn tại trong công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty Spindex Hà Nội, qua quá trình tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty em đã quyết định chon đề tài : “ Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công Ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội: Kết cấu đề tài gồm 2 phần: Phần I: “ Những vấn đề chung về công ty TNHH Spindex Hà Nội, phần này tập trung nghiên cứu tình hình tổng quan và công tác quản lý lao động của công ty ” Phần II: “ Chuyên đề chuyên sâu, phần này đi sâu khảo sát nghiên cứu thực tế công tác đào tạo tại công ty. Đồng thời phân tích đánh giá để phát hiện những ưu nhược điểm, tìm ra nguyên nhân từ đó đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ”. 3 PHẦN I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG I : KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP SPINDEX HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: - Tên công ty: Công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội - Tên giao dịch quốc tế: Spindex Hà Nội Co.,Ltd - Trụ sở: Lô 7, Khu công nghiệp Nội Bài, Xã Quang Tiến, Sóc Sơn, Hà Nội. - Điện thoại: (04)35821633 _ (04)35824248 - Fax: 84.4.5820801 - Webside: www.spindex.com.sg Công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài . Vốn điều lệ của công ty là 26.500.000 USD do sự góp vốn của Trung quốc là 90% và 10% vốn của MitSui Nhật Bản. Công ty chuyên sản xuất nhà thép tiền chế, khung chuẩn, tấm mái và tấm tường cung cấp cho các khu công nghiệp, sân vận động, sân bay…Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội như sau: được thành lập năm 1977 tại Suzhou, Trung Quốc. Tập đoàn Spindex chuyên về thiết kế chế tạo và cung cấp nhà thép tiền chế .Đó chính là công ty mẹ của Spindex Hà Nội sau này. Năm 1993, Tập đoàn Spindex bắt đầu đặt chân đến Việt Nam - Là một văn phòng đại diện bán hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Sau 4 tháng, cùng với sự phát triển Tập đoàn Spindex đã mở ra rất nhiều văn phòng đại diện bán hàng ở nhiều nước, thì tại Việt Nam xuất hiện thêm văn phòng đại diên bán hàng ở Hà Nội. Giai đoạn từ năm 1993 đến 1997 doanh số bán hàng tại Việt Nam là 10.000 tấn nhà thép / năm. Con số này thấp như vậy là do phải nhập nhà thép từ Malaysia về qua các đơn đặt hàng của các văn phòng đại diện. Trong quá trình làm việc tại Việt Nam tập đoàn Spindex đã thấy được tiềm năng mua, 4 nguồn nhân lực thông minh cần cù khéo léo và nhân công lại rẻ ở thị thường này. Vì vậy đến năm 1997 công ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội ra đời. Năm 1997 đến 1999 công ty xây dựng nhà xưởng nên doanh số bán hàng là 600 tấn nhà thép / tháng. Công ty TNHH Spindex Hà Nội là một pháp nhân theo luật pháp Việt Nam theo giấy phép đầu tư số 1937/GPĐC4-KCN-HN cấp ngày 10 tháng 10 năm 1999. Năm 1999, công ty bắt đầu chính thức đi vào sản xuất tại Việt Nam tăng dần lên đạt công suất 4.000 tấn nhà thép / tháng. Đi vào sản xuất năm 1999 với công suất hàng tháng từ con số ban đầu 600 tấn nhà thép / tháng lên tới con số hiện nay 4.000 tấn nhà thép / tháng đạt doanh số 600 tấn nhà thép/ năm tại khu vực Đông Nam á. 5 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị 3. Các lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh: Công ty TNHH Công nghiệp Spindex Hà Nội chuyên về thiết kế, chế tạo và cung cấp nhà thép tiền chế. Đây là ngành sản xuất công nghiệp nặng . Nhà thép tiền chế là sản xuất sẵn kết cấu nhà trước. Ngành nhà thép tiền chế là ngành lớn nhất và ra đời sớm nhất trong số 3 ngành của tập đoàn. Spindex là công ty chuyên về ngành nhà thép. Toàn bộ dây chuyền sản xuất của Công ty TNHH Công nghiệp Spindex Hà Nội đều được nhập khẩu từ Suzhou, Trung Quốc . Vì vậy công nhân cần Phòng Marke- ting Phòng kỹ thuật Tổng Giám Đốc P. Dịch vụ chăm sóc khách hàng Phòng tài chính kế toán P. Dịch vụ chăm sóc khách hàng Phòng hành chính-nhân sự Phòng công nghệ thông tin Phòng quản lý chất lượng Phòng mua sắm vật tư Phòng quản lý sản xuất 6 phải đào tạo chuyên môn kỹ thuật thì mới có thể sử dụng và vận hành máy móc thiết bị một cách thành thạo nhất. 4 . Đặc điểm về quy trình công nghệ. Toàn bộ dây chuyền sản xuất của Công ty TNHH Công nghiệp Spindex Hà Nội đều được nhập khẩu từ Suzhou, Trung Quốc . Vì vậy công nhân cần phải đào tạo chuyên môn kỹ thuật thì mới có thể sử dụng và vận hành máy móc thiết bị một cách thành thạo nhất. Dây chuyền công nghệ sản xuất theo dây chuyền bán tự động hoá nên đòi hỏi người lao động cần phải thành thạo để kịp được với tiến độ của máy. Do đó người lao động khi mới tuyển vào rất cần được đào tạo lại để quen được tiến độ và cung cách làm việc của công ty. Có những dây chuyền hiện đại sẽ đòi hỏi khắt khe về trình độ của người lao động mới có thể sử dụng nó. Nên để đáp ứng được những yêu cầu trên thì cần thiết phải đào tạo 5 . Một số kết quả đạt được của đơn vị trong nhữnh năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới 5.1.Một số kết quả đạt được trong thời gian qua Trong giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2009 Công ty sản xuất cung cấp cho thị trường một khối lượng lớn các sản phẩm về nhà thép tiền chế, được thể hiện qua con số về doanh thu như sau: 7 Bảng 1 : kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Chỉ tiêu Năm Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng doanh thu Tr.đ 11.000 13.000 16.500 20.000 22.000 1. Doanh thu thuần 11.000 13.000 16.500 20.000 22.000 2. Giá vốn hàng bán 7.500 8.000 9.500 10.560 11.500 3. Lợi nhuận gộp 3.500 5.000 7.000 9.440 10.500 4. Chi phí quản lý doanh nghiệp 785 820 850 900 1.549 5. Lợi nhuận thuần từ hoạt đọng kinh doanh 2.715 4.180 6.150 8.540 8.951 6. Thu nhập hoạt động tài chính 452 500 556 600 650 7. Chi phí hoạt động tài chính 212 260 300 346 400 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động tài chính 240 240 256 254 250 9. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.955 4.420 6.406 8.794 9.201 10. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 824,4 1.237,6 1.794 2.462 2.576 11. Lợi nhuận sau thuế 2.127,6 3.182,4 4.612 6.331 6.624 Nguồn : Phòng kinh tài chính kế toán năm 2009 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là lợi nhuận chủ yếu của mỗi doanh nghiệp, nó có ý nghĩa quan trọng với toàn bô quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tài chính. Qua bảng phân tích trên ta thấy lợi nhuận của công ty không ngừng được tăng lên qua các năm. Năm 2006 lợi nhuận tăng 49,6% so với năm 2005 8 tuy nhiên đến năm 2007 lợi nhuận có tăng nhưng giảm so với năm 2006 là 44,9%. Đến năm 2008 tốc độ tăng vẫn giảm, tốc độ tăng chỉ còn 37,3% và đến năm 2009 tốc độ tăng chỉ còn 4,6%. Điều này do vào năm 2009 công ty đã đầu tư một lượng tiền lớn vào trang thiết bị máy móc làm cho chi phí tăng lên dẫn đến lợi nhuận có tăng nhưng tốc độ chậm. Sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín chất lượng trên thị trường.Và sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 do tổ chức BVQI chứng nhận 5.2. Phương hướng: Spindex Hà Nội trở thành nhà cung cấp giải pháp hệ thống nhà thép thấp tầng hàng đầu thế giới. Đưa Spindex trở thành thương hiệu nổi tiếng nhất trong nghành công nghiệp nhà thép tiền chế. Tạo sự tăng trưởng bền vững và phát triển lực lượng lao động tích cực và trung thành Nhiệm vụ: -Trở thành nhà cung cấp nhà thép tiền chế thấp tầng được ưa chuộng và tin cậy nhất trên thế giới. Với cam kết đem lại những sản phẩm tuyệt vời, công Spindex Hà Nội tiếp tục đặt ra những tiêu chuẩn cho nghành công nghiệp nhà thép tiền chế thông qua sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. - Spindex Hà Nội sẽ đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các công trình xây dựng. - Spindex Hà Nội sẽ điều chỉnh hệ thống và phương pháp nội bộ nhằm thích nghi và đáp ứng các yêu cầu của thị trường quốc tế. - Spindex Hà Nội sẽ tiếp tục đi đầu trong quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm và dịch vụ. - luôn duy trì môi trường văn hoá doanh nghiệp với tinh thần hợp tác và công bằng để các cán bộ nhân viên của Spindex Hà Nội có thể tiếp tục phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 9 II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SPINDEX HÀ NỘI 1.Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QTLĐ 1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty spindex về vai trò của công tác QTNL. _ Quản trị nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa công ty và đội ngũ công nhân viên.Nó đóng vai trò nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng việc,đúng thời điểm để đạt được mục tiêu của công ty đề ra. Quản trị nhân lực luôn là một nhân tố quan trọng đóng vai trò không nhỏ trong sự thành bại và phát triển của công ty 1.2. Tên gọi của bộ phận này trong công ty là : Phòng hành chính nhân sự 1.3. Quy mô phòng nhân sự: có 11 nhân viên Bảng 9: cơ cấu cán bộ quản lý. Chức danh Số lượng Lãnh đạo Công ty 3 Phòng Dịch vụ bán hàng 37 Phòng kỹ thuật 18 Phòng Dịch vụ chăm sóc khách hàng 29 Phòng tài chính kế toán 13 Phòng hành chính-nhân sự 11 Phòng Marke-ting 16 Phòng quản lý chất lượng 9 Phòng công nghệ thông tin 19 Phòng quản lý sản xuất 33 Tổng số 188 Nhận xét : Qua bảng cơ cấu cán bộ quản lý ta có thể nhận thấy số nhân viên trong phòng hành chính nhân sự chiếm 6,1 % so với tổng số cán bộ quản lý 10 của công ty ,như thế là phù hợp so với mặt bằng chung . So với toàn công ty chiếm 1,35% như vậy là tương đối phù hợp 1.4. Thông tin năng lực của phòng nhân sự Bảng 2 : Thông tin năng lực của phòng nhân sự Stt Họ và tên Năm sinh Giới tính Trình độ Chuyên môn Thâm niên 1 Trần văn An 1976 Nam Cao học QTNS 7 năm 2 Nguyễn thị Mai 1980 Nữ Đại học QTNS 5 năm 3 Phạm Quang Thái 1982 Nam Đại học QTNS 5 năm 4 Đặng Văn Hùng 1981 Nam Đại học QTNS 3 năm 5 Nguyễn thị Ngọc Mai 1983 Nữ Đại Học Tiếng trung 4 năm 6 Nguyễn thị Dung 1985 Nữ Cao Đẳng Tiếng Anh 5 năm 7 Nguyễn Hoài Anh 1987 Nữ Trung Cấp Hành chánh văn thư 3 Năm 8 Phùng Thúy Hường 1986 Nữ Trung cấp Lễ tân 3 năm 9 Trần Quang Huy 1978 Nam Trung cấp Lái xe 5 năm 10 Lê văn Tám 1982 Nam Trung cấp Lái xe 2 năm 11 Hoàng Tuấn Anh 1979 Nam Trung cấp Lái xe 3 năm Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự 11 1.5.Nhiệm vụ chính của phòng nhân sự _ Giám đốc phòng nhân sự ( Trần Văn An) :Có nhiệm vụ :+ Quản lý hồ sơ của CBCNV từ cấp trưởng phòng trở xuống, quản lý và theo dõi diễn biến nhân sự của toàn công ty. + Xét tuyển lao động, tiếp nhận lao động, làm thủ tục ký hợp đồng lao động ngắn hạn, dài hạn, thử việc, lao động thời vụ, đề nghị sa thải, chấm dứt hợp đồng lao động đối với cán bộ CNV không thực hiện đúng theo hợp đồng lao động, khi công ty không có nhu cầu sử dụng hoặc đối tượng lao động vi phạm các quy chế, quy định của công ty. + Thực hiện giải quyết các chế độ có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, các chính sách về lao động, tiền lương, tiền thưởng theo quy định của công ty và các văn bản quy định khác của nhà nước + Giám đốc phòng nhân sự phải chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc công ty về mọi hoạt động công tác của phòng mình + Tham mưu cho BGĐ công ty xây dựng bộ máy tổ chức hoạt động của công ty _ Phó GĐ phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm + Thực hiện các nhiệm vụ theo sự phân công thường xuyên và ủy quyền của GĐ phòng nhân sự + Cung cấp các thông tin, giải pháp xử lý chuyên môn nghiệp vụ, đề xuất ý kiến với cấp trưởng theo đúng chức năng nhiệm vụ của phòng Tham gia quản lý điều hành lao động trong phòng _ Nhân viên quản lý nhân sự: có nhiệm vụ + Đăng ký thẻ bảo hiểm và sổ bảo hiểm cho nhân viên mới, làm báo cáo tháng nghỉ ốm và trợ cấp thai sản + Theo dõi thời hạn của hợp đồng lao động và chuẩn bị hợp đồng mới trước 5 ngày + Làm thủ tục vida, hộ chiếu, giấy phép lao động cho người lao động nước ngoài + Làm báo cáo làm them theo tuần và gửi báo cáo ra muộn nhất vào thứ 4 hàng tuần 12 + Tính lương dựa vào bảng chấm công , gửi bảng thông báo lương cho từng cá nhân vào ngày 7 hàng tháng + Làm báo cáo và phân tích thuế thu nhập cá nhân _ Nhân viên hành chánh văn thư: + nhận điện thoại, fax, đóng dấu, in lưu giấy tờ, soạn thảo văn bản… + Làm báo cáo sử dụng văn phòng phẩm + Làm báo cáo sử dụng điện nước theo tháng _ Nhân viên lễ tân: Đặt và sắp xếp phòng khách sạn cho ban giám đốc và khách _ Lái xe: Lái xe đúng lịch trình theo lệnh điều xe theo sự điều hành của phòng Hành chính-Nhân sự. 1.6. Đánh giá chung về tổ chức công tác quản trị nhân lực của công ty 2. Quản lý thông tin nguồn nhân lực của công ty: 2.1. Cách thức cập nhật thông tin nhân sự: Do nhân viên phòng Hành chính đảm nhiệm. Có hai cách là lưu hồ sơ (phần cứng) và lưu phần mềm trên máy tính. Hiện nay công ty đang hỗ trợ phần mềm XETA 3.0 vào công tác quản trị nhân lực. 13 2.2. Thông tin chung về nguồn nhân lực Bảng 3 : Cơ cấu về lao động của công ty TNHH Spindex Hà Nội STT Trình độ chuyên môn được đào tạo Tổng số (Người Tỷ lệ % nữ Thâm niên nghề (%) Tuổi (%) < 2 năm 2-5 năm 5-10 năm >10 năm <30 tuổi 30-50 tuổi >50 tuổi 1 Trên đại học 7 28.57 0 0 42.86 54.14 14.28 57.14 35 2 Cao đẳng , đại học 359 22.09 13.25 28.92 35.74 22.09 37.75 36.14 26.1 3 Trung cấp , sơ cấp 85 23.75 11.76 32.94 31.76 23.52 47.06 31.76 21.18 4 Công nhân kỹ thuật 191 4.19 19.89 16.23 34.03 27.23 36.41 40.6 22.98 5 Chưa qua đào tạo 171 5.24 34.62 25.17 23.43 16.78 46.7 38.67 14.61 Chung cho toàn công ty 813 12.18 22.14 24.97 30.87 22.02 41.2 34.07 24.47 Nguồn : Phòng Hành chính- nhân sự Nhận xét : Qua bảng số liệu ta thấy + Tỷ lệ lao động nam chiếm số đông hơn nhiều so với nữ. Tỷ lệ lao động nam chiếm tới 88,92% và tỷ lệ lao động nữ chiếm 12,18%. Bởi ngành sản xuất của công ty là ngành công nghiệp nặng nên lao động nam chiếm số đông. + Lao động có thâm niên nghề từ 5 đến 10 năm tại công ty là 30,7% cho thấy lực lượng lao động của công ty là nguồn nhân lực trẻ. Nguồn lao động trẻ này rất năng động, sáng tạo sẽ là một thế mạnh của công ty. + Tuổi lao động trung bình của công ty là 30,11 tuổi. Số lao động ở trên tuổi 50 là 24,47% và lao động dưới 30 tuổi chiếm 41,2%. Vì vậy, khi lao động hết tuổi làm việc sẽ có đội ngũ lao động kế cận thay thế. 14 + Ở công ty TNHH Công nghiệp Spindex Hà Nội có số lao động chưa qua đào tạo là 35,17%. Vì vậy, công ty cần có chương trình đào tạo cho đội ngũ lao động này. 3. Thù lao, phúc lợi cho người lao động 3.1. Tiền lương, tiền thưởng _ Với mỗi giờ làm ngoài giờ cũng được tính lương làm thêm ngoài giờ, vừa để động viên người lao động, vừa để đảm bảo tái sản xuất sức lao động cho mỗi người lao động. _ Việc trả lương cho người lao động nhằm khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao, vừa thể hiện tài năng vừa thể hiện sự đánh giá về sự đóng góp của cá nhân đối với công ty _ Tiền lương là thu nhập chủ yếu để chi trả các chi phí trong cuộc sống hàng ngày giúp người lao động yên tâm làm việc _Thực hiện đúng theo quy định trả lương, trả thưởng để tránh những mâu thuẫn có thể xảy ra 3.1.2. Công tác định mức lao động tại công ty Tại công ty đã thành lập Hội đồng định mức lao động để giúp triển khai và hoàn thiện mức lao động trong công ty. Xét duyệt mức lao động cũng như phối hợp với các bộ phận khác tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành các mức lao động. Bên cạnh đó, các cán bộ định mức tại công ty sẽ tham gia trực tiếp xây dựng kế hoạch, kiểm tra và tổng hợp tình hình để báo cáo với phòng Hành chính-Nhân sự. * Công tác định mức lao động được tiến hành như sau: So sánh điều kiện tổ chức kỹ thuật giữa thực tế với thiết kế trong mức: trạng thái của máy móc, thiết bị, dụng cụ và trang bị tổ chức, chế độ làm việc của máy móc, thiết bị, tổ chức phục vụ nơi làm việc; bố trí và phân công lao động, chất lượng sản phẩm… So sánh quá trình lao động thực tế của người lao động tại công ty với thiết kế đưa ra. Dùng các phương pháp định mức như khảo sát, đo thời gian để xác định độ dài hợp lý của thời gian từng nguyên công. 15 Thống kê tình hình thực hiện mức theo thời gian. Kết luận về chất lượng mức hiện hành và đưa ra những kiến nghị cần thiết để điều chỉnh cho phù hợp hơn. * Từ các công tác về định mức đã giúp rất nhiều cho công tác quản trị nhân lực: Giúp phòng Hành chính-Nhân sự nghiên cứu quá trình sản xuất, các quá trình lao động, trình độ tổ chức lao động tại các bộ phận trong doanh nghiệp. Phát hiện các tổn thất thời gian làm việc trong từng bộ phận, toàn doanh nghiệp, cũng như khả năng tiềm tang nâng cao năng suất lao động và đề ra các biện pháp khai thác các tiềm năng đó. Tổng kết các phương pháp lao động, kinh nghiệm sản xuất tiên tiến để phổ biến và áp dụng rộng rãi trong tập thể công ty. Phòng Hành chính cũng tập trung nghiên cứu, vận dụng các phương pháp định mức lao động để áp dụng phù hợp và có hiệu quả trong điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Tổ chức triển khai xây dựng các mức lao động: mức thời gian, mức phục vụ, mức biên chế… 3.1.3. Thang bảng lương trong công ty Stt Ngạch lương Bậc lương 1 2 3 4 5 1 Tổng giám đốc 4,32 4,06 4,98 5,26 7,52 LCB (Hs x Lmin) 2808 2990 3237 3419 3718 Lương hiệu quả (Lcb x K1 x K2) 11232 11906 12948 13676 14872 Tổng thu nhập 14040 14950 16185 17095 18590 2 Giám Đốc Nhà Máy 3,66 3,94 4,32 4,60 4,98 Lương cơ bản 2379 2561 2808 2990 3237 Lương hiệu quả 8564,4 9219,6 10108,8 10764 11653,5 Tổng thu nhập 10943,4 117806 12916,6 13754 14800,2 3 Kế toán trưởng, trưởng phòng nghiệp vụ 2,05 2,74 2,98 3,23 3,48 16 Lương cơ bản 1625 1781 1937 1449,5 2262 Lương hiệu quả 3900,06 4274,4 4648,8 3478,8 5428,8 Tổng thu nhập 5525 6055,4 6585,8 4928,3 7690,8 4 Phó phòng 2,26 2,50 2,74 2,98 3,22 Lương cơ bản 1469 1625 1781 1937 2093 Lương hiệu quả 2938 3250 2938 3874 4186 Tổng thu nhập 4407 4875 5343 5811 6279 5 Chuyên viên kĩ thuật, nghiệp vụ 1,78 2.02 2,26 2,50 2,74 Lương cơ bản 1157 1313 1469 1625 1651 Lương hiệu quả 1481 1680,6 1880,32 2080 Tổng thu nhập 2505,88 2696 2886 3076,8 3494,4 6 Lái xe , công nhân lành nghề 1,70 1,79 1,92 2,04 2,30 Lương cơ bản 1150 1163,5 1248 1326 1495 Lương hiệu quả 884 930,8 998,4 1060,8 1196 Tổng thu nhập 1,70 2094,30 2246,4 2386,8 2691 7 Nhân viên an ninh 1,08 1,23 1,44 1,70 2,01 Lương cơ bản 698,5 799,5 1625 1105 1313 Lương hiệu quả 576 639,6 930,8 269,1 998,4 Tổng thu nhập 809 1025 1198 1495 2886 8 Nhân viên phục vụ , lao động phổ thông 1,00 1,00 1.18 12,7 1,36 Lương cơ bản 650 708,5 767 825,5 884 Lương hiệu quả 520 576 613,6 660,3 707 Tổng thu nhập 1170 1257,5 4407 1486 1508 17 3.1.4.Các hình thức và chế độ thưởng Các hình thức thưởng Đối tượng hưởng Mức hưởng 1. Thưởng cuối năm Áp dụng cho các cán bộ cấp giám đốc, trưởng phòng ban, phó phòng ban Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty, giám đốc công ty quyết định trích một phần từ lợi nhuận công ty làm quỹ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên kể trên. Số tiền sẽ được trả vào ngày đầu tháng 4 hàng năm 2. Thưởng áp dụng cho các vị trí đặc biệt Áp dụng cho 1 số cán bộ làm ở 1 số vị trí đặc biệt do giám đốc công ty quyết định Tùy theo mức độ quan trọng của từng vị trí ,thời gian làm việc ,theo thỏa thuận với NLĐ GĐ công ty sẽ quyết định thưởng theo tỷ lệ % lợi nhuận của công ty tương ứng với mệnh giá giá trị vốn đóng góp trong công ty. 3. Thưởng thi đua Áp dụng cho tất cả các CBNV trong công ty có sáng kiến khả thi Thưởng 5 triệu VNĐ sau khi phương án được chấp nhận và thưởng 1 % số tiền thu được của mặt hàng đó trong thời gian 6 tháng 18 4. Thưởng các ngày lễ, tết 4.1. Thưởng ngày quốc tế phụ nữ 8-3 Áp dụng cho các nhân viên nữ trong công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 100.000 VNĐ 4.2. Thưởng 30-4 và ngày quốc tế lao động Áp dụng cho các nhân viên chính thức của công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 300.000 VNĐ 4.3.Thưởng ngày Quốc khánh 2-9 Áp dụng cho tất cả các nhân viên chính thức của công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và khôg quá 600.000 VNĐ 4.4. Thưởng ngày phụ nữ Việt Nam 20-10 Áp dụng cho các nhân viên nữ trong công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 100.000 VNĐ 4.5. Thưởng tết dương lịch Áp dụng cho các nhân viên chính thức của công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 500.000 VNĐ 4.5.Thưởng tết âm lịch Áp dụng cho các nhân viên chính thức của công ty Thưởng 1 tháng lương Lưu ý: Tùy theo tình hình thực tế số tiền trên có thể quy ra bằng hiện vật hoặc bằng quà tặng 19 3.1.5. Các chế độ phụ cấp lương đang áp dụng Các chế độ phụ cấp Đối tượng hưởng 1. Phụ cấp trách nhiệm đặc biệt NLĐ làm công việc đòi hỏi trách nhiệm độ rủi ro lớn, lien quan trực tiếp đến quản lý tài sản, tiền hàng và một số trường hợp khác theo quyết định của tổng giám đốc 2. Phụ cấp khó khăn Áp dụng cho tất cả NLĐ làm việc tại công ty khi bản than hoặc gia đình gặp khó khăn, đặc biệt được CBCQ các cấp đề xuất và lãnh đạo công ty phê duyệt 3. Phụ cấp xa nhà Áp dụng đối với CBNV được phái làm việc xa trụ sở công ty thời hạn từ 1 tháng trở lên 4. Phụ cấp thuê nhà Áp dụng đối với CBNV được phái làm việc xa trụ sở công ty dài hạn và thường xuyên 5. Phụ cấp xăng xe Áp dụng đối với CBNV thường xuyên phải đi lại, di chuyển xa công ty 6. Phụ cấp điện thoại Áp dụng đối với CBNV thường xuyên phải làm việc xa công ty hoặc tính chất công việc bắt buộc 7. Phụ cấp ăn trưa Áp dụng chung cho tất cả CBNV công ty 8. Phụ cấp công tác Áp dụng chung cho tất cả CBNV 3.1.6. Cách xách định đơn giá trả lương sản phẩm * Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm : 20 Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm được xác định bằng các thông số a, b, c công việc dưới đây : a : Tiền lương theo đơn vị sản phẩm ở các nguyên công, công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ( cá nhân hay tổ đội ) bao gồm các tham số + Hệ số và mức lương theo cấp bậc công việc + Định mức lao động ( định mức sản lượng, định mức thời gian) + Hệ số và mức phụ cấp lương các loại theo qui định của Nhà nước( nếu có) bao gồm : phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm đêm, phụ cấp thu hút, phụ cấp đắt đỏ và phụ cấp lưu động. b : Tiền lương trả theo thời gian cho công nhân chính và phụ trợ ở những khâu còn lại trong dây chuyền công nghệ sản phẩm nhưng không có điều kiện trả lương theo sản phẩm, được phân bổ cho đơn vị sản phẩm bao gồm các tham số : + Hệ số và mức lương theo cấp bậc công việc được xác định ở mỗi khâu công việc. + Định mức thời gian ở mỗi khâu công việc. + Hệ số và mức phụ cấp lương các loại như điểm a ( nếu có ) c : Tiền lương của viên chức chuyên môn, nghiệp vụ thừa hành phục vụ và tiền lương chức vụ và phụ cấp chức vụ của lao động quản lý được phân bổ cho đơn vị sản phẩm bao gồm các tham số : + Hệ số và mức lương bình quân của viên chức chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ, tiền lương chức vụ. + Định mức lao động của viên chức chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ. + Hệ số và mức phụ cấp các loại như điểm a, kể cả phụ cấp chức vụ ( nếu có ) 3.1.7. Xây dựng quy chế trả lương * Xác định quỹ lương theo tiền lương bình quân và số lao động bình quân: 21 Phương pháp này dựa vào lương bình quân cấp bậc hay chức vụ thực tế và tiến hành phân tích các yêú tố ảnh hưởng đến tiền lương bình quân và dựa vào số lao động bình quân để tính quỹ tiền lương. Công thức tính : Qtl = L x Mtl x 12 Trong đó : Qtl : Quỹ tiền lương năm kế hoạch L : Số lao động bình quân của doanh nghiệp Mtl : Mức lương bình quân tháng theo đầu người 12 : Số tháng đầu năm *Phương án phân phối quỹ lương cho các đơn vị, bộ phận, cho từng người lao động: - Công ty trả lương cho người lao động trên cơ sở doanh thu thực hiện trong tháng. Trường hợp trong tháng không có doanh thu, Công ty sẽ tạm ứng lương cho người lao động căn cứ vào doanh số kế hoạch. - Phương thức trả lương: Hàng tháng người lao động được hưởng 100% mức lương vòng 1 và tạm ứng 80% mức lương vòng 2. Phần tiền lương còn lại được quyết toán vào cuối quý căn cứ vào kết quả sản xuất - kinh doanh của Công ty . - Quyết toán quỹ lương vòng 2 vào cuối quý như sau :: + Hoàn thành 100% trở lên chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch quý thì được quyết toán 100% quỹ lương vòng 2. + Đạt từ 90% đến dưới 100% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán quỹ lương vòng 2 bằng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt được nhân với quỹ lương kế hoạch. + Đạt dưới 90% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán bằng 85% quỹ lương kế hoạch. - Cuối năm kế hoạch, quỹ lương vòng 2 sẽ được quyết toán lại như quyết toán quỹ lương cuối quý. - Chứng từ và quy trình tính trả lương : 22 + Bảng chấm công là cơ sở để tính lương cho khối quản lý và lao động gián tiếp. Phiếu giao việc là cơ sở để tính lương cho khối lao động trực tiếp của từng dự án + Bảng công bố doanh thu thực hiện của toàn Công ty và của từng đơn vị sản xuất trực tiếp trong tháng do Phòng Kế hoạch – Kinh doanh thống kê và thông báo + Hội đồng thi đua khen thưởng họp vào ngày cuối tháng để đánh giá, xếp loại cán bộ nhân viên và quyết định hệ số tỷ lệ lương sản xuất cho CBCNV trong Công ty (theo quy trình đánh giá, xếp loại CBCNV). + Phòng Tài chính - Kế toán căn cứ các chứng từ lương đã được phê duyệt để tính và trả lương cho CBCNV trong Công ty. 3.2. Phúc lợi cho người lao động. 3.2.1.Quan điểm của công ty về vấn đề phúc lợi cho người lao động Phúc lợi xã hội sẽ có tác động thu hút nhân tài và là biện pháp giữ lao động gắn bó với công ty , hơn nữa còn giúp tạo động lực cho người lao động 3.2.2.Quỹ phúc lợi và nguồn hình thành quỹ phúc lợi Nguồn hình thành quỹ phúc lợi sẽ được trích từ quỹ lương dự phòng hoặc từ lợi nhuận của Công ty. 3.2.3. Các trương trình phúc lợi Hiện nay công ty đang áp dụng 2 chương trình phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc bao gồm bảo hiểm xã hội Phúc lợi tự nguyện như các trương trình thể thao văn hóa, dã ngoại… 3.2.4. Thực tế triển khai các trương trình phúc lợi đã có ảnh hưởng lớn đến người lao động. Giúp họ gắn bó với công ty , các loại hình này giúp quảng bá và phát triển thương hiệu của công ty 23 PHẦN II : CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP SPINDEX HÀ NỘI I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 1.1. KHÁI NIỆM: Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chức được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi… của mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể thự hiệ một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, giáo dục là quá trình hoạt động nhằm phát triển cà rèn luyện năng lực (tri thức, kỹ năng) và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, tư cách…) cho người lao động để họ có được năng lực hoàn thiện hơn. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định h]ớng tương lai của tổ chức. Phát triển làquá trình cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện các công việc một cách có hiệu quả hơn. Trong một doanh nghiệp hoạt động 24 phát triển bao gồm bồi dưỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng cán bộ quản lý. Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển. 1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ : Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp còn có vai trò sau: - Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn. - Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ. 25 - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên mô cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. 2. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trỡnh độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầ đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có… Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…) Bước 2 : Xác định mục tiêu đào tạo 26 Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viờn Thời gian đào tạo. Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Bước 4 : Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 5 : Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bước 6 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn những giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Bước 7 : Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo *Đánh giá chương trình: Chương trình được đào tạo có thể được đánh theo một trong các tiêu thức như: - Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không - Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo là gì? 27 - Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo *Kết quả đào tạo: Bao gồm: -Kết quả nhận thức -Sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo - Khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo - Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực ……… Để đo lường được các kết quả trên, có thể sử dụng phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 2.2. Một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự: + Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. + Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề. + Phương pháp đào tạo tại bàn giấy Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ 28 sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học. + Phương pháp luân phiên công tác Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu trên, phương pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. Qua đây ta thấy được mối quan hệ khăng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự với quản trị nhân sự. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao. II – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SPINDEX HÀ NỘI 1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo và phát triển Đặc điểm sản phẩm sản xuất của công ty có chung một đặc điểm là sản phẩm mang tính chất công việc chứa đựng nhiều yếu tố kỹ thuật hơn thủ công, lao động chủ yếu là công nhân kỹ thuật đứng trên dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm. Mà công nghệ tiên tiến có nhiều thiết bị nhập mới, tính chất công việc tương đối phức tạp ,đòi hỏi phải có kiến thức ở một mức nhất định mới 29 thực hiện được. Do vậy, mà yếu tố công nghệ, đặc điểm sản phẩm và lao động đặc thù có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo. Với sản phẩm công nghiệp thì yêu cầu đào tạo đối với công việc, chuyên môn khác, với đào tạo của các lĩnh vực khác và từng bộ phận sản xuất khác nhau cũng phải có tổ chức đào tạo khác nhau nên việc thực hiện chương trình đào tạo phải được thực hiện cụ thể, chi tiết đối với từng nhóm đối tượng nhỏ lẻ một. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo và phát triển. Khi kế hoạch sản xuất kinh doanh thay đổi đòi hỏi trình độ của người lao động thay đổi thì nhu cầu đào tạo và phát triển sẽ xuất hiện. Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh, hệ thống sản xuất không ngừng lớn mạnh về lượng mà đồng thời biến động nhiều cả về chất, vì vậy yếu tố chất lượng của đội ngũ lao động đóng một vai trò quan trọng nhất đối với sự phù hợp lượng chất đó. Do đó, sự tác động qua lại giữa hiệu qua sản xuất và chất lượng đào tạo, phát triển là sự tác động biện chứng, cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay. Hầu hết các doanh nghiệp đều rất quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nên tác động rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển của công ty. 1.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực Bảng 4: Tổng số lao động của công ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội Nguồn : Phòng Hành chính nhân sự Tổng số lao động trong công ty là 813 người ( không tính lao động ngắn hạn, tạm thời ) trong đó lao động quản lý chiếm 25% ,Lao động nước ngoài chiếm 4,67%, Lao động nữ chiếm khoảng 12,17%, lao động quản lý là nữ giới chiếm Lao động Việt Nam Lao động Nước ngoài Tổng số lao động Nam Nữ 676 99 38 813 30 23%. Công nhân Nữ chiếm khoảng 3% tổng số công nhân trong công ty. Do doanh nghiệp sản xuất có tính chất kỹ thuật nhiều hơn thủ công, công việc nặng nhọc nên phụ nữ chiếm rất ít 1.2.1.Về chất lượng lao động *Đối với lao động gián tiếp: Trªn ®¹i häc Cao ®¼ng ®¹i häc Trung cÊp S¬ CÊp L§PT Biểu đồ1:Chất lượng lao động gián tiếp Về cơ cấu trình độ : - Lao động có trình độ trên đại học chiếm 1.75% - Lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm 54.63%. - Lao động có trình độ trung cấp là 211.77% - Lao động có trình độ sơ cấp chiếm 11.77%. - Lao động chưa qua đào tạo chiếm 23.05% Qua đó ta thấy được trình độ lao động quản lý chất lượng chưa cao, trình độ trên đai học và cao đẳng đại học chiếm 56.38% so với tổng lao động số lao động gián tiếp. Điều này là một hạn chế, làm công tác quản lý là hết sức khó khăn. Người lao động này không những phải có kiến thức chuyên môn mà còn phải có kinh nghiệm trong công tác quản lý, phải là một người có kiến thức tổng hợp chyên môn và hiệu quả của công tác này đối với hoạt động kinh doanh là sự quyết định thành công hay thất bại đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. 31 * Lao động trực tiếp Cao ®¼ng, ®¹i häc Trung cÊp, s¬ cÊp C«ng nh©n kü thô©t L§PT Biểu đồ 2: Chất lượng lao động trực tiếp Lao động đã qua đào tạo của công ty là 68.12% và lao động chưa qua đào tạo chiếm 31.88%. Qua biểu đồ ta thấy -Lao động có trình độ cao đẳng- đại học chiếm 47.58% -Lao động có trình độ trung cấp- sơ cấp chiếm 7.97% -Lao động là công nhân kỹ thuật chiếm 12.56% -Lao động chưa qua đào tạo chiếm 31.88% Như vậy, lực lượng lao động của công ty về trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của công ty trong điều kiện hiện nay. Lực lượng này cần phải được trang bị hơn nữa để phục vụ cho kế hoạch và chiến lược kinh doanh của công ty. 2. HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. Ý thức được điều này nên công ty từ lâu đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Khi mới thành lập, cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được tuyển chọn kỹ càng, chứ có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với công ty là làm sao có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân viên trong toàn công ty. Giải páp duy nhất mà công lựa chọn là đào tạo lại và bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao dộng của mình để đáp ứng lien tục về mặt chất lượng, thời gian, và 32 ít tốn kém nhất. Tại công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội hiện nay sử dụng một số biện pháp sau: Gửi người tham gia đào tạo vào các lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của Sở Thương Mại tổ chức để củng cố và cập nhật kiến thức cho cán bộ công ty. Phương pháp này thường được dùng với các cấp lãnh đạo ( chủ yếu là giám đốc) Gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại Học kinh tê quốc dân, Đại học Tài chính kế toán, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ. Cử đi học tại các trường Đại học chủ yếu là những người chuẩn bị được bố trí vào một vị trí quản lý nào đó như quản lý các phân xưởng. Còn tin học và ngoại ngữ thì thường là người trong công ty tự bỏ tiền ra đi học để nâng cao trình độ của mình. Bảng 5 : các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội Phương pháp Áp dụng cho Thực hiện tại CBQL CNSX Nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1, Dạy kèm KAD AD AD KAD 2, Gửi đi các trường AD AD AD 3, Dự hội nghị AD KAD KAD AD 4, Luân chuyển công tác AD AD AD Số liệu do phòng nhân lực của công ty cung cấp. Trong đó: - AD: là áp dụng - KAD: là không áp dụng Đối với công ty, do thực trạng thực tế nguồn nhân lực nên công tác đào tạo chủ yếu vẫn là đào tạo lại và đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Cụ thể như sau: 33 Bảng 6: số lượng lao động được đào tạo theo hình thức chủ yếu: STT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1 Đào tạo mới 50 47 49 30 25 2 Đào tạo lại 60 20 72 50 45 3 Đào tạo nâng lương 120 135 140 100 130 4 Tổng số 230 202 261 180 200 Đơn vị: người Nhận Xét : Qua bảng số liệu trên cho ta thấy số lượng lao động đào tạo trong công ty vẫn giữ được ở mức bình ổn, với tỷ lệ tăng lên không đáng kể, nhu cầu đào tạo lao động vào 2 năm đầu có sự chênh lệch nhau đáng kể cụ thể là năm 2006 giảm 28 người hay 13,4 %, đến năm 2006 tỷ lệ giảm đặc biệt đột ngột: từ 261 người xuống còn 180 người tương đương với 45%. Nhưng đến năm 200 tình hình đào tạo lại ở mức trung bình là 200 người. Nhìn chung là nhu cầu đào tạo của công ty tương đối ổn định qua các năm do nhu cầu chất lượng sản phẩm ngày càng cao, đáp ứng càng nhiều mọi loại nhu cầu của khách hàng càng tốt, cùng với việc giữ uy tín của công ty trên thị trường nên công ty cũng luôn chăm lo đến vấn đề đào tạo và nâng cao bậc lương cho cán bộ công nhân viên. Sau khi phân tích các phương pháp và hình thức đào tạo của công ty ta thấy với số lượng lao động đào tạo hàng năm tương đối nhiều nên việc tổ nguồn đào tạo này lại rất hạn hẹp cho nên phương pháp này không phải là phương pháp tối ưu. Hơn nữa với tình hình thời gian hạn hẹp thì việc tổ chức các lớp tại doanh nghiệp hay gửi người đi học tại các trường chính quy với số lượng lớn là không phù hợp. Do vậy công ty chọn phương pháp kèm cặp, dự hội nghị và gửi đi đào tạo tại các trường Đại học và Cao đẳng với số lượng hạn chế là chấp nhận được vì nó phù hợp cả về điều kiện tài chính và số lượng đào tạo. Còn hình thức đào tạo mới, đào tạo lại…thì luôn hướng theo yêu cầu của công việc và phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai. 34 3. QUY MÔ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SPINDEX Bảng 7 :theo dõi tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại công ty: Năm Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009 1. Số người được đào tạo Người 200 202 261 180 200 2. Số lượt người được đào tạo Lượt 150 150 175 140 200 3. Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 100 100 4. Tỷ lệ khá giỏi % 30 25 36 47 33 5. Chi phí cho đào tạo Tr.đ 80 90 100 115 102 6. Chi phí đào tạo/ người Tr.đ/Người 0,53 0,60 0,57 0,82 0,51 Nhận Xét :Qua bảng số liệu trên cho ta thấy số lượng người được đào tạo qua các năm lien tục tăng điều này cho thấy rằng công ty ngày càng chú ý đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Số lương đào tạo qua các năm tăng một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra kinh phí cho đào tạo ngày càng tăng kể cả về quỹ của cả công ty 4. NGUỒN KINH PHÍ CHO ĐÀO TẠO : Nguồn kinh phí dành cho đào tạo chủ yếu dựa vào ba nguồn chính: Nguồn 1: Do công ty cung cấp hình thức mở các lớp học cho các cơ quan trực thuộc công ty. Nguồn 2: Do công ty tự bỏ ra từ lợi nhuận của công ty để cung cấp cho những người mà công ty cử đi học hoặc công ty bỏ ra tổ chức các lớp học tại công ty, trợ giúp những người tự có ý thức bỏ tiền ra đi học. Số tiền này chủ 35 yếu là để trả tiền học phí cho những người được công ty cử đi học và những nghiệp vụ đào tạo đó thường là phục vụ ngay cho nhu cầu của công ty. Nguồn 3: Nguồn kinh phí do người lao động tự bỏ tiền ra đi học. Trường hợp này người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để đi học nhằm nâng cao trình độ riêng cho mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung chủ yếu nguồn này được sử dụng chính trong việc học ngoại ngữ và vi tính. Do quỹ đào tạo của công ty còn quá ít cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn bị hạn chế và gặp nhiều khó khăn, cần phải tăng thêm thì mới có thể đáp ứng nhu cầu của công ty. Bảng 8 : quỹ đào tạo - phát triển và tình hình sử dụng quỹ của công ty TNHH Spindex Hà Nội Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 2008 2009 1. Từ trên hỗ trợ 50 45 50 50 50 2. Từ lợi nhuận của công ty 30 30 50 45 40 3. Nguồn khác 10 15 17 20 24 4. Kinh phí sử dụng trích từ quỹ đào tạo và phát triển 80 90 100 115 102 5. Tình hình sử dụng quỹ 88% 100% 85% 100% 90% Qua bảng số liệu cho ta thấy tình hình sử dụng quỹ đào tạo và phát triển của công ty là khá cao. Mặc dù năm 2005 mới sử dụng 88% nguồn quỹ nhưng đó không phải là tình trạng thừa mà do năm trước đã sử dụng 100% nguồn quỹ nên năm sau tức là năn 2007 không dám sử dụng hết quỹ, và vào năm 2009 công ty chỉ sử dụng có 90% quỹ vì đã lấy số tiền bù cho một số vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý 5 . SỬ DỤNG LAO ĐỘNG SAU ĐÀO TẠO Hiệu quả đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng đào tạo mà nó còn thể hiện qu 36 việc tổ chức xắp xếp và bố trí lao động sau đào tạo sao cho việc sử dụng lao động là phù hợp nhất và có hiệu quả, phát huy được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được tích lũy vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều đó vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật đối với người làm công tác đào tạo. Trong những năm qua, việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo của công ty là rất phù hợp. Mặc dù không đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của công ty nhưng nó đã đáp ứng được gần hết các yêu cầu về bằng cấp và khả năng làm việc mà công ty đã đặt ra trước khi đào tạo. Sau khi người lao động đi học về, họ đã được bố trí vào các vị trí thích hợp. Bởi vậy không gây ra bất cứ phản ứng tiêu cực nào mà trái lại còn khuyến khích người lao động tự bỏ tiền túi để đi học nhăm nâng cao kiến thức cho mình. 6. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC SAU KHI ĐÀO TẠO NHÂN LỰC : Bảng 9 : Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo: Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 2006 2007 2008 2009 1, Năng suất lao động bình quân/ người 1000đ/ng 1200 1320 1400 1650 1800 2, Thu nhập bình quân/người 1000đ/ng 900 920 1000 1450 1500 3, Tỷ lệ năng suất lao động % +10 +6 +17,9 +9 4,Tỷ lệ tăng thu nhập % +2,2 +8,6 +45 +3,4 Nhìn vào bảng số liệu trên cho ta thấy ngay được năng suất của người lao động tăng lên một cách khá rõ rệt, đó là do một phần kết quả đào tạo và 37 phát triển. Ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp người lao động làm việc nhanh nhẹn, chính xác và tôn trọng giờ giấc làm việc hơn. Nhìn chung, kết quả công tác đào tạo của công ty trong những năm qua có nhiều tiến bộ cả về chất lượng và số lượng, đa dạng về phương pháp, công tác đào tạo có bài bản hơn và đặc biệt là chất lượng đào tạo được chú trọng và đào tạo gắn với thực tế công việc, do đó đã làm biến đổi bộ mặt kinh doanh của công ty 7. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SPINDEX. 7.1. Những ưu điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Spindex Hà Nội Trong quá trình thực tập và tìm hiểu tại Công ty em thấy rằng công tác đào tạo và phát triển có những ưu điểm sau. - Công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện tại của Công ty: - Công ty đã nhân thức được đào tạo và phát triển là một hoạt động đầu tư vô cùng đúng đắn. Bên cạnh đó công ty đã sử dụng một số phương pháp hợp lý để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. - Giá trị tổng sản lượng tăng cao, năng suất lao động của công ty tăng cao dẫn tới tiền lương tăng, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện. Đây cũng là kết quả một phần công tác đào tạo được thực hiện với số lượng và đã có chất lượng, nâng cao được năng suất lao động. - Lượng đào tạo của công ty tăng nhanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu chất lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao được chất lượng sản phẩm, do nâng cao được trình độ quản lý và tay nghề, kỹ năng của người công nhân. - Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích được tinh thần sản xuất kinh doanh của người lao động, nâng cao trình đôn bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động. Đồng thời góp phần tăng bậc và tăng lương. 38 - Công tác đào tạo tuy chưa xây dựng một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. 7.2. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Spindex Hà Nội: - Công tác đánh giá cán bộ còn chưa hệ thống, đánh giá cán bộ chủ yếu tự đánh giá mà chưa thăm dò đến người lao động trực tiếp. - Không có kế hoạch dài hạn về đào tạo. Điều này rất hạn chế tầm nhìn xa của công ty trong giai đoạn tới và khó đáp ứng được sự thay đổi bất thường. -Chương trình đào tạo không được hoàn chỉnh , các bước thực hiện chương trình chưa tiến hành đầy đủ, đôi khi còn rất hình thức. - Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chưa đầy đủ, ý thức trách nhiệm trong công việc của nhân viên còn chưa cao. III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. 1. định hướng về Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Bước sang thế kỷ XXI thế kỷ của công nghệ với kỹ thuật cao, mỗi doanh nghiệp đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi mỗi Công ty phải biết tận dụng và giám đương đầu với thương trường trong sản xuất kinh doanh, Công ty càng có điều kiện áp dụng những tiến bộ công nghệ, khoa học kỹ thuật cao vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được chi phí, tăng năng suất lao động và tạo được thế mạnh cạnh tranh với các Công ty khác trên thương trường. Vì thế, về dài hạn Công ty nên ưu tiên đào tạo và phát triển nhân viên trong các lĩnh vực công nghệ thông tin và quản trị nhân sự. Cụ thể: + Do yêu cầu của sự phát triển nên trong thời gian tới sẽ sử dụng những thành tựu về khoa học kỹ thuật của cuộc cách mạng công nghệ thông tin, nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin. Vì thế, công ty phải có hướng đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện về trí tuệ, bổ sung cho những kiến thức mới, hiện đại trong quản trị nhân sự. 39 + Phòng quản trị nhân sự cần nhận rõ sự gia tăng về các lĩnh vực trả công, các hình thức động viên, quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, công việc tuyển dụng v.v.. Để giúp cho các quản trị gia có được phương hướng hoạt động thật hiệu quả, phòng quản trị nhân sự cần giúp họ: nắm bắt những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực nhân sự, mời các chuyên gia giỏi làm cố vấn cho công ty về các vấn đề xây dựng bảng lương tổng quát, xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên, tuyển chọn nhân viên mới, cải tổ lại cơ cấu tổ chức… + Cần có chương trình nâng cao trình độ nghiệp vụ và mở rộng nguồn cung ứng, tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Nhân viên sẽ được huấn luyện về phương pháp làm việc, cách tham gia quyết định và giải quyết một vấn đề.. Mặt khác do yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi công ty phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng từ đó tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Nhân viên của công ty cần được đào tạo, huấn luyện cách giao tiếp, gây uy tín, tính trung thực. + Trong cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi công ty phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp những công nghệ mới của thế giới với một tốc độ nhanh nhạy và có chương trình đổi mới hẳn hoi. + Công ty sẽ có kế hoạch cử một số cán bộ có năng lực, trình độ và trách nhiệm sang học tập và nghiên cứu tại Hàn Quốc và Anh, với số lượng người từ 2 đến 4 người. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự sẽ đặc biệt được công ty quan tâm và thực hiện cả hiện tại và trong tương lai, hy vọng công ty sẽ thành công với những đinh hướng trên và góp phần nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển tại công ty, nâng cao hiệu suất cũng như khả năng sinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. + yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2012 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ – nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngữ đáp ứng các 40 yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm với quốc tế, hoà nhập với khu vực. Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, công ty Spindex Hà Nội cần có kế hoạch đào tạo từ nay đến năm 2012 khoảng 630 người, trong đó có 150 cán bộ chuyên môn có trình độ đại học trở lên (từ năm 2000 – 2005: 50 người: giai đoạn 2006- 2010: 100 người) và 480 cán bộ nhân viên có trình độ trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề (giai đoạn 2000 – 2005 là 180 người; giai đoạn 2006 – 2010 là 300 người). 2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển của công ty * Giải pháp chung Xuất phát từ những vấn đề lý luận được đưa ra ở Phần I kết hợp với việc khảo sát và nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty, chúng ta thấy rõ công tác nhân sự giữ một vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của công ty, nên việc thực hiện của công tác đào tạo và phát triển tại công ty là điều tất yếu và việc nâng cao chất lượng của công tác này ngày càng trở nên bức thiết. Dưới đây, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác này. _ Tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển. _ Nghiêm túc chú ý lắng nghe các đề nghị, kiến nghị, sáng kiến của cấp dưới, của mọi người trong công ty Thường những ý kiến của cấp dưới, của CBCNV xuất phát từ tình hình thực tế sản xuất, các ý kiến có tính khách quan hơn, chính xác hơn nên các nhà quản trị gia nên lắng nghe, phân tích đúng sai, tránh áp đặt, quan liêu. Song cũng phải nhìn nhận trong khuôn khổ, có tổ chức về những ý kiến đó, tránh mất dân chủ, song cũng thể hiện các đóng góp ý kiến với một ý thức xây dựng. Có như vậy mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển nhân sự. _ Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân sự 41 * Giải pháp cụ thể Với những kết quả thu được trong quá trình thực tập tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty, cùng với việc nghiên cứu lý luận chung về công tác này. Em xin đề cập một số ý kiến nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển tại công ty. _ Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu hơn để thu hút nhân tài Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất đó là thu hút nhân tài thông qua các chính sách ưu đãi về thu thập và các khoản thu thập khác như thưởng, trợ cấp khó khăn (đãi ngộ về vật chất). Ngoài ra cần ưu đãi về tinh thần nâng cấp đội ngũ quản trị gia để thay thế cho các quản trị viên thiếu năng lực chuyên môn và những người về hưu. Trong vấn đề này công ty cần kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại. _ Kết hợp chặt chẽ giữa thuê ngoài và đề bạt nội bộ _ Đối với nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng, khả năng giao tiếp phải đạt trình độ nhất định phù hợp với yêu cầu công việc, giao tiếp phải lịch sự, niềm nở gây được thiện cảm với khách. _ Đối với nhân viên xuất nhập khẩu tay nghề phải được nâng cao đồng đều toàn công ty, giảm tới mức thấp nhất số người có trình độ trung học. _ Nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên nghiên cứu thị trường bằng cách mở các lớp nghiệp vụ marketing và những kiến thức thị trường cho họ, như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, tính hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong hoạt động nghiệp vụ trực tiếp và cũng nâng cao chất lượng và hiệu quả của công việc được giao thông qua các báo cáo định kỳ. _ Xây dựng một bộ máy tổ chức, một bộ máy quản trị hiệu lực, khuyến khích nâng đỡ những người làm việc thực sự. _ Tạo "cơ hội thăng tiến nghề nghiệp" cho tất cả mọi người. _ Có chế độ phân bổ thu nhập, đãi ngộ nhân sự thoả đáng. _ Xây dựng lại chương trình và giáo trình giảng dạy. _ Đào tạo lại đội ngũ giáo viên hiện có, bổ sung thêm đội ngũ giáoviên có trình độ chuyên môn đủ đáp ứng yêu cầu giảng dạy. _ Nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, đáp ứng yêu cầu giảng dạy. 42 _ Xây dựng nhiều loại hình đào tạo phù hợp với sự phát triển chung của xã hội _ Có chính sách cụ thể về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ nhằm mục đích động việc khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, thu nhiều kết quả để xây dựng và phát triển công ty. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm báo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo. _ Mở rộng các hình thức học tập thường xuyên đặt biệt là từ xa. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân của ty, có chế độ ưu tiên cho các chế độ chính sách, đối với đội ngũ cán bộ đủ khả năng đảm đương chuyên môn nghiệp vụ đang là chủ chốt của nghành, cần có kế hoạch cung cấp tài liệu, cập nhật thông tin, kiến thức, sử dụng các hình thức đào tạo ngắn ngày, hội thảo khoa học, … Để họ có điều kiện học tập, nâng cao lại vừa có đủ điều kiện đảm bảo công tác, có kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận, xây dựng đội ngũ khoa học công nghệ đống vai tò chủ chốt trong nghiên cứu khoa học công nghệ đóng vai trò chủ chốt trong nghiên cứu khoá học, đào tạo ở trình độ cao, có khả năng tư vấn cho sự nghiệp phát triển công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lược về đào tạo phải có bước đi cụ thể có hiệu quả. _ Xây dựng nguồn vốn cho công tác đào tạo và phát triển. Ngoài nguồn vốn chủ yếu thường xuyên là nguồn vốn đầu tư phát triển, nguồn vốn cho đào tạo cần được tính toán , lên kế hoạch bổ xung từ các nguồn khác nếu có thể được, cụ thể như: Vốn hỗ trợ từ Tổng công ty , vốn tài trợ của các đơn vị hoặc khách hàng , vốn đóng góp của người đi học , vốn công ty cho vay và người lao động sẽ hoàn trả lại khi hoàn khóa học bằng tiền lương sau đào tạo 43 KẾT LUẬN Chúng ta đã bước sang thế kỷ 21, một thế kỷ mà nhân tố con người ngày càng trở nên quan trọng, con người là nguồn gốc của mọi sự thịnh suy. Mọi doanh nghiệp công ty, đặc biệt là trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty, nó quyết định trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của mỗi công ty, thiếu rõ được vấn đề này, trong những năm qua Công ty TNHH Spindex Hà Nội đã có những chính sách, biện pháp cụ thể nhằm thu hút, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty vấn đề thu được những kết quả nhất định, tuy nhiên đó vẫn chỉ là các giải pháp ngắn hạn, do đó nếu công ty không có những chính sách tích cực hơn để tạo nguồn nhân lực có trình độ cao và liên tục trong thời gian tới thì công ty có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân viên có trình độ một cách trầm trọng và tạo ra sự xuống cấp của công ty một cách nhanh chóng. 44 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Lao Động – Xã Hội 2. PGS. PTS. ĐỖ HOÀNG TOÀN Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật - 1994. 3. Giáo trình tiền lương tiền công: :ĐH Lao động Xã hội 4. Các tài liệu liên quan do công ty TNHH Công nghiệp Spindex Hà Nội cung cấp 45 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 PHẦN I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG ........................................................ 3 I : KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP SPINDEX HÀ NỘI ....................................................................................... 3 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:................................. 3 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị ................ 5 3. Các lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh: .................................. 5 4 . Đặc điểm về quy trình công nghệ. ....................................................... 6 5 . Một số kết quả đạt được của đơn vị trong nhữnh năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới ........................................... 6 5.1.Một số kết quả đạt được trong thời gian qua ....................................... 6 5.2. Phương hướng: ....................................................................................... 8 II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SPINDEX HÀ NỘI .................................................................... 9 1.Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QTLĐ ................. 9 1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty spindex về vai trò của công tác QTNL. ............................................................................................................ 9 1.2. Tên gọi của bộ phận này trong công ty là : ......................................... 9 Phòng hành chính nhân sự ........................................................................... 9 1.3. Quy mô phòng nhân sự: có 11 nhân viên ............................................ 9 1.4. Thông tin năng lực của phòng nhân sự ............................................. 10 Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự ........................................................ 10 1.5.Nhiệm vụ chính của phòng nhân sự .................................................... 11 1.6. Đánh giá chung về tổ chức công tác quản trị nhân lực của công ty 12 2. Quản lý thông tin nguồn nhân lực của công ty:................................. 12 2.1. Cách thức cập nhật thông tin nhân sự: ............................................. 12 2.2. Thông tin chung về nguồn nhân lực ................................................... 13 3. Thù lao, phúc lợi cho người lao động ................................................. 14 46 3.1. Tiền lương, tiền thưởng ....................................................................... 14 3.1.2. Công tác định mức lao động tại công ty ...................................... 14 3.1.3. Thang bảng lương trong công ty.................................................. 15 3.1.4.Các hình thức và chế độ thưởng ................................................... 17 3.1.5. Các chế độ phụ cấp lương đang áp dụng .................................... 19 3.1.6. Cách xách định đơn giá trả lương sản phẩm ............................. 19 3.1.7. Xây dựng quy chế trả lương ......................................................... 20 3.2. Phúc lợi cho người lao động. ............................................................... 22 3.2.1.Quan điểm của công ty về vấn đề phúc lợi cho người lao động . 22 3.2.2.Quỹ phúc lợi và nguồn hình thành quỹ phúc lợi ........................ 22 3.2.3. Các trương trình phúc lợi ............................................................. 22 3.2.4. Thực tế triển khai các trương trình phúc lợi đã có ảnh hưởng lớn đến người lao động. Giúp họ gắn bó với công ty , các loại hình này giúp quảng bá và phát triển thương hiệu của công ty ......................... 22 PHẦN II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP SPINDEX HÀ NỘI ....................................................................................................... 23 I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. ................... 23 1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ........... 23 1.1. KHÁI NIỆM:........................................................................................ 23 1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ : .......... 24 2. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ............................................................................................................ 25 2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự ............................................ 25 2.2. Một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự: ....................... 27 II – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SPINDEX HÀ NỘI .................................................... 28 47 1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC .................................................................... 28 1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo và phát triển 28 1.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực ............................................................... 29 1.2.1.Về chất lượng lao động .................................................................. 30 2. HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN .................................... 31 3. QUY MÔ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SPINDEX ...... 34 4. NGUỒN KINH PHÍ CHO ĐÀO TẠO : ............................................. 34 5 . SỬ DỤNG LAO ĐỘNG SAU ĐÀO TẠO ......................................... 35 6. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC SAU KHI ĐÀO TẠO NHÂN LỰC : ........ 36 7. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SPINDEX. ........................................ 37 7.1. Những ưu điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Spindex Hà Nội .................................................................... 37 7.2. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Spindex Hà Nội: ......................................................................... 38 III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. .................................................................. 38 1. Định hướng về Đào tạo phát triển nguồn nhân lực. .......................... 38 2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển của công ty ...................................................................................... 40 KẾT LUẬN ................................................................................................. 43 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 44 MỤC LỤC .................................................................................................. 45 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN ................................................................. 49 48 49 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................